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MODULO I: GESTION y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS

HUMANOS

¡Bienvenidos al primer modulo del curso!

En este primer modulo daremos un marco teórico a la cuestión que nos compete: Los

Recursos Humanos. Esta primera apreciación, nos permitirá comprender mejor los

contenidos y técnicas que se presentaran a lo largo del curso.

Objetivo: Conocer el proceso de la gestión humana, concibiendo una administración

integral del recurso humano.

El siguiente modulo consta de seis clases, las mismas serán:

1) La organización empresarial

2) La gestión de recursos Humanos

3) Nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos

4) El valor agregado de la función de Recursos Humanos

5) Organización de la gestión de Recursos Humanos

6) Estrategias y Planificación de recursos Humanos

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Clase: La organización empresarial

Introducción

Para poder comprender de que se tratan los recursos humanos, debemos previamente

conocer el ámbito donde los mismos se desarrollan y del cual forman parte: las

organizaciones. La gestión de los recursos humanos es consustancial al elemento de

integración principal de la sociedad actual: la organización.

El conocimiento de la estructura y cultura de una organización será el primer paso para

encarar una gestión y planificación estratégica de recursos humanos.

Objetivo: Lograr que el alumno adquiera el concepto de organización pudiendo

reconocer diferentes tipos de estructuras, asociando como influye el tipo de sistema

organizacional en la organización de los recursos humanos.

Tema 1: Concepto de organización. Estructura organizacional

Primero entendamos ¿como surge una organización?

La organización surge como una necesidad de cooperación de los seres humanos en

pos de sus fines personales. Ante la imposibilidad de alcanzarlos individualmente, las

personas se ven obligadas a cooperar dentro del grupo social que conforman.

La organización por definición, es la estructuración técnica de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales

de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de

planes y objetivos.

La organización es un mecanismo que hace posible que los individuos trabajen

conjuntamente de forma eficaz, el concepto de organización referido a las empresas

consiste en definir la tarea que se va a realizar, dividir y distribuir el trabajo entre las

personas, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus

responsabilidades con la obtención de obtener los objetivos previstos de la forma más

eficaz.

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Básicamente una organización en el sentido que nos interesa, es la coordinación de las

actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de

obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y

humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Fases de la organización:

1º Identificación y clasificación de las actividades, es necesario que exista una división

del trabajo de tal forma que cada componente desarrolle una actividad precisa y en la

que mejor contribuya a lograr los objetivos.

2º Asignación de competencias y responsabilidades, una vez identificadas las

actividades a realizar hay que distribuirla entre los grupos humanos que forman la

estructura organizativa de la empresa.

3º Delegación de autoridad se ha de designar a cada puesto y persona su capacidad de

actuación y ha de responder de la ejecución de las tareas encomendadas.

4º Identificar las relaciones, trata de definir para cada persona de quien debe recibir

órdenes ante quien puede hacer sus propuestas y cual es el órgano al que debe rendir

cuentas.

Organización formal e informal

- La organización formal significa una estructura racional e intencional perfectamente

definida e identificada, y relativamente estable donde la empresa encaja con exactitud a

cada uno de los elementos que forman parte de ella.

La organización formal define el límite de las actividades de los individuos, fija la

responsabilidad y autoridad, y el área de actuación de las personas para evitar

interferencias con otros individuos de la misma organización.

Lógicamente está estructura no puede constituir un marco inflexible sino que debe tener

un cierto grado de flexibilidad proporcionando a los individuos un ambiente donde

desarrollarse plenamente aprovechando las capacidades individuales.

- La organización informal, es una red de relaciones personales y sociales que no están

establecidas por la relación formal y se reproduce instantáneamente cuando las

personas se asocian entre sí, debido a la amistad, proximidad en el trabajo, fines en el

trabajo, etc.

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La existencia de estos grupos informales, influyen en el funcionamiento de la

organización formal. Lo conveniente para la empresa es incorporar estas

organizaciones informales a la organización formal procurando armonizar los objetivos

de la empresa con los del individuo.

¿Y que es una estructura organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera

para conseguir sus objetivos con eficacia y eficiencia. Implica el establecimiento del

marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la

disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr

los objetivos.

Una organización constituye un sistema donde todas las actividades y recursos de la

empresa deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones y con el fin de

promover la especialización.

La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles jerárquicos

de responsabilidad dentro de la empresa.

Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos

para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura donde

habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la

agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de

los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan

formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan

enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización.

Los componentes básicos del sistema organizacional son:

1. Estructura organizacional: constituye el marco fundamental en el que habrá de

operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones,

jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos

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2. Especialización del trabajo: implica la necesidad de organizar, agrupar, dividir y

asignar funciones con el fin de que el trabajo de una persona se limite, hasta donde sea

posible, a la realización de una sola actividad. Así El trabajo se llevará a cabo más

fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.

Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será

su eficiencia y destreza.

3. Cadena de mando: Es la jerarquía organizacional, es la línea continua de autoridad

que se extiende desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo.

Gráficamente la cadena de Mando:

�

4. Tramo de control o tramo administrativo: Significa la subordinación que un jefe

puede ejercer eficaz y eficientemente. Implica la capacidad de escoger los objetivos

apropiados y el interés por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la

organización, con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos

disponibles. Es la supervisión, extensión de control de un superior sobre sus

subordinados��

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�

5. Departamentalización: es la división y agrupamiento de todas las funciones y

actividades, en unidades específicas con base en su similitud.

6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones: significa el grado de

delegación que existe en una organización para la toma de decisiones.

Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es

sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo,

una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto

no va a favorecer el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos incentivar el trabajo

en equipo necesitamos una estructura más horizontal. Ya que una estructura horizontal

genera un ambiente más propicio donde la persona se sentirá más libre de dar sus

opiniones en una reunión de trabajo con compañeros de jerarquía similar a la suya, o

con su jefe o el jefe de su jefe.

La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras

limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que

la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un

ambiente de trabajo libre e informal. A continuación veremos los diferentes diseños

organizacionales que se pueden presentar de acuerdo a la estructura que una

organización posea.

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Tema 2: Diseños organizacionales

Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente

claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por

determinados resultados, de esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la

imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de

comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la

empresa

Los diseños más comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la estructura

matricial, la departamentalización y la unidad estratégica de negocios.

a) La estructura simple u organización lineal

La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización,

amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca

formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo general tiene

sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está

centralizada la autoridad para la toma de decisiones. No existen conflictos de autoridad

ni fugas de responsabilidad.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el

gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en

su sencillez. Es una estructura poco costosa de mantener y es clara la asignación de

responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez

que la organización deja de ser pequeña. Este tipo de organización impide la

especialización. La estructura lineal suele aplicarse cuando la organización recién se

esta desarrollando, y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

Al ser una estructura clara y sencilla, se facilita la rapidez de respuesta, y a su vez se

crea una disciplina firme.

A continuación presentamos un organigrama de lo que seria una estructura simple o

lineal:

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b) La burocracia u organización funcional

La estandarización es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

En este tipo de organizaciones se da la división del trabajo y la especialización de

manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número

de funciones.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal, y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es que las personas que trabajan en estas organizaciones tienen un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados

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previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones. La autoridad se sustenta en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados. Ejemplo de estructura funcional

�

�

c) La estructura matricial o de matriz

Otra opción para el diseño organizacional es la estructura matricial o de matriz.

Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de

producto.

La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de

la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que

permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Se

abandona el concepto de unidad de mando. Su mayor desventaja es la dificultad de

coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus

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actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización

por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la

coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con

los objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad para

todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de

actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al

mismo tiempo que evita sus puntos débiles. Este tipo de organización requiere una

estructura administrativa sólida y mecanismo de apoyo.

La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de

mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes

funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una

cadena de doble mando.

Ejemplo de estructura matricial

d) La departamentalización

La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente

restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la

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departamentalización. La agrupación de actividades y personas en departamentos

permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.

No obstante, los patrones básicos para la agrupación en departamentos difieren de los

aplicables a la agrupación de actividades. De entrada es necesario subrayar la

inexistencia de un modelo único de departamentalización aplicable a todas las

organizaciones o situaciones. Algunos tipos de departamentalización son:

- Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es común

en muchas empresas, en las que (por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo)

la jornada laboral normal no sería suficiente. Por ejemplo: Hospitales, plantas eléctricas,

etc.

- Departamentalización por función empresarial o funcional: Expresa lo que la

hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y

deseable para los demás, las funciones empresariales básicas son la producción, venta

y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como

ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.

- Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que operan

en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las

actividades que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a,

por ejemplo, un administrador.

- Departamentalización por tipo de clientes: Cuando cada una de las actividades

de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de

departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.

Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta

manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes

claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de Préstamos

inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, etc.

- Departamentalización por procesos o equipos: Se aplica fundamentalmente a los

procesos de manufactura de un departamento o con un equipo determinado. La

instalación de un sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar

el paso por diversas delimitaciones funcionales.

- Departamentalización por productos: La agrupación de actividades con base en

productos o líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran

escala y multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptan

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esta modalidad de departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por

función empresarial.

En la mayoría de las empresas coexisten diferentes tipos de departamentalización.

e) Unidad estratégica de negocios

Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran

compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si

se tratara de una actividad empresarial independiente. Una unidad estratégica de

negocios debe cumplir por lo general criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer

una misión propia, diferente a las de otras unidades; 2) contar con grupos definibles de

competidores; 3) elaborar sus propios planes de integración 4) administrar sus recursos

en áreas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.

Opciones actualizadas de diseño

Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas

organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a

que sus empresas computan con mayor eficacia. Describiremos tres de estos diseños

estructurales: la estructura de equipo, la organización virtual y la organización sin

fronteras.

-La estructura de equipo

Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se

tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de

equipo es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de

decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren

que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.

-La organización virtual

Es también conocida como organización en red o modular. Estas organizaciones, son

pequeñas organizaciones nucleares que contrata externamente la mayor parte de sus

funciones comerciales. Es decir, terciarían sus funciones. En términos estructurales, la

organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna

departamentalización.

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-La organización sin fronteras

Es una organización sin barreras que busca eliminar la cadena de mando, tener tramos

ilimitados de control y reemplazar los departamentos con equipos facultados.

Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al mínimo

el estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide,

donde el grano de la cima no es diferente al grano del fondo. Los equipos

interfuncionales, las prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de

evaluaciones de desempeño de 360º (donde los compañeros y otras personas de arriba

y por abajo del empleado evalúan su desempeño). Los departamentos funcionales

crean barreras horizontales. La manera de reducir estas barreras es reemplazar los

departamentos funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades en

torno a procesos. Cuando está operando completamente, la organización sin fronteras

también rompe las barreras para sus constituyentes externos y las barreras creadas

geográficamente.

Ahora que conocen las distintas formas en que pueden estructurarse una organización,

intenten identificar: ¿en que modelos de empresas se han desempeñado o se están

desempeñando en el caso de que se encuentren trabajando? Inténtenlo! Y tengan en

cuenta que muchas veces los modelos se pueden combinar.

Tema 3: Influencia de la tecnología sobre las estructuras organizacionales

El término tecnología se refiere a la forma de cómo una organización transforma sus

insumos en productos. Cada organización tiene cuando menos una tecnología para

convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios. Por

ejemplo, Ford Motor Co., usa predominantemente el proceso de línea de ensamblaje

para fabricar sus productos.

Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura. El

tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos

decir que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las

primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las

actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes.

Aunque la relación entre tecnología y estructura no es muy fuerte, encontramos que las

tareas rutinarias están asociadas con estructuras más altas y más departamentalizadas.

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Sin embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización. Los

estudios muestran consistentemente que la rutina está asociada con la presencia de

manuales de operación, descripciones de puestos y otros documentos formalizados.

Finalmente se ha encontrado una relación interesante entre la tecnología y la

centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén asociadas con una

estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias, se basan muy

fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la delegación

de la toma de decisiones.

El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria,

herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden

citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo

libre y una mayor variedad de productos. Algunos otros beneficios son:

- Contribución a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante, al

reemplazar al ser humano por máquinas y equipos cuando las condiciones son

extremadamente exigidas, riesgosas o insalubres.

- Posibilidad de que el hombre haga trabajos más interesantes y desarrolle así los

mejores atributos de su personalidad.

- Potencial reducción de la jornada laboral, con ayuda de la automatización.

- Generación de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la tecnología en

el crecimiento económico.

- Acceso a mejores productos a más bajo precio.

Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los problemas

asociados a los adelantos tecnológicos, como los embotellamientos de tránsito, la

contaminación del aire y el agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de

privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación. Todo esto influye

en el humor del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a trabajar por culpa de

un embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y rendir menos en el puesto

de trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado la tecnología son:

- Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre común frente a los tecnólogos, los

instrumentos y los cerebros artificiales.

- Desocupación, al reemplazarse al hombre por la máquina.

- Recesión económica, derivada del desempleo.

- Dificultad de adaptación y obsolescencia humana.

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- Estratificación del personal en dos categorías: el altamente calificado y el que

desempeña tareas rutinarias.

- Anulación de la personalidad.

Tema 4: Cultura organizacional

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés

desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las

organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.

En esta clase, solo desarrollaremos el tema de la cultura organizacional, dejando el

concepto de “Clima Organizacional” para otra instancia del curso. Por el momento solo

diremos que cuando hablamos de clima organizacional, nos referimos al ambiente de

trabajo, al entorno laboral, y se relaciona con las percepciones que los integrantes de

una organización tienen.

Mientras la cultura organizacional se puede concebir como todo aquello que identifica a

una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de

ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,

lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de

acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica

organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y

valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura

corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno. Las

organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en

un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y

tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de

sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,

creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta.

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas

las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la

gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

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La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,

evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a

entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Tiene la particularidad de

manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización,

las cuales facilitan el comportamiento en la misma.

Las culturas organizacionales presentan las siguientes características:

� Constituyen un atributo de la identidad de la organización.

� Pueden o no estar formalizadas.

� Se instalan por imitación, interacción y aprendizaje.

� Son aceptadas y aplicadas por los integrantes de la organización mientras

pertenecen a ella.

� Se refuerzan y realimentan a través de los propios criterios que instituyen. No

obstante, son dinámicas y suelen experimentar cambios que con frecuencia

escapan al control de la organización y sus miembros.

� Se desarrollan en un marco de interacciones recíprocas con el contexto.

� Pueden tener perfil propio o tender a emular a otras culturas organizacionales

exitosas.

Creación de la Cultura Organizacional

La cultura no nace por si sola, sino que existe alguien que la ha creado. Las

costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben

principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que ha tenido con esas

empresas. Esto nos lleva a la última fuente de la cultura de la organización: sus

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fundadores.� La cultura original se deriva de la filosofía del fundador.� Esto influye

fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones

de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento

aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se

construyen las culturas organizacionales.

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la

cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la

organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño

pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la

imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la organización que

actúan para mantenerla, al darles a los empleados una serie de experiencias similares.

Por ejemplo, el proceso de selección, los criterios para la evaluación del desempeño, la

capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera, etc. Tres fuerzas

desempeñan una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura:

las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de

socialización.

La selección: El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar

aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Esto puede ser a

propósito o inadvertidamente.

La alta gerencia: Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos

establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización; por ejemplo, si

tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus

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subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; qué acciones redituarán en términos de

incrementos salariales, ascensos y otras recompensas.

La socialización: Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de

personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de

la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar familiarizados con la

cultura de la organización, lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están

establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a

adaptarse a su cultura. Este proceso se denomina socialización.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,

monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí.

b. Valores compartidos: en que creemos aquí.

c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.

d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.

e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Funciones de la cultura

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización.

� Tiene un papel de definición de fronteras, es decir que define los límites y crea

distinciones entre una organización y las demás.

� Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

� Facilita la generación de un compromiso personal con algo más amplio que los

intereses personales del individuo.

� Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social

que ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares adecuados de

lo que deben hacer y decir los empleados.

� Sirve de mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y

el comportamiento de los empleados.

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La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al

proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los

empleados.

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas

interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad

de coordinación y de integración.

Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las culturas fuertes y las débiles.

El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el

comportamiento del empleado y están relacionadas más directamente con una menor

rotación del personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con más intensidad y se comparten ampliamente los

valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores

centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura. En

consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el

comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la

intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento. Un resultado

específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de empleados. Una

cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que

representa la organización. Tal unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad

y el compromiso organizacionales. A su vez estas cualidades disminuyen la propensión

del empleado a abandonar la organización. Por contrapartida, una cultura débil tiene

exactamente las características opuestas.

Sostenimiento de la Cultura

Una vez creada la cultura, los fundadores o la alta gerencia deberá sostenerla para que

la misma perdure en el tiempo. Existen de diversos mecanismos que les permitirá

mantener la cultura, entre ellos podemos destacar:

-La realización de declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas,

credos, misión, y valores corporativos.

- El diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

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- El establecimiento de un sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de

promoción.

- Dar a conocer dentro de la empresa historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las

personas y acontecimientos más importantes.

- Las reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización

- El diseño y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos,

el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la

diferenciación.

- Sistemas y procedimientos organizacionales.

Factores que afectan la cultura organizacional

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a

continuación:

• La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el

control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad

centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los

recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser

estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

• El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida,

controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus

responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad,

como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

• La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las

empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes

de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar

estos retos.

• Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las

estrategias.

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• El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la

cultura de una organización dependerá de las características que posean sus

miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las

normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la

cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de

las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el

liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las

organizaciones���

La cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas

de todas partes del mundo desde sus inicios.

Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura

organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y

prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años

como el organismo motivador y encargado de que el personal que se trabaja dentro de

una empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar

sus ideas.

En la próxima clase veremos de qué se trata la gestión de Recursos Humanos.

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Fuentes y Bibliografía

⋅⋅⋅⋅ Mintzberg Henry, Diseno de organizaciones eficientes, El Ateneo, Buenos Aires,

1992.

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