Modulo Vii Msc (1)

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIÓN A

DISTANCIA

FUNDACION MORELENSE DE INVESTIGACION Y CULTURA S.C.

1

UMED

Liderazgo


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MATERIA: Liderazgo UBICACIÓN: Segundo Semestre CARÁCTER: Obligatorio DURACIÓN: 20 Horas VALOR: 5 Créditos SERIACIÓN (ANTECEDENTE): Ninguno OBJETIVO GENERAL: Conocer y aplicar principios efectivos de

liderazgo DESGLOSE TEMÁTICO OBJETIVO ESPECÍFICO Estilos de Gestión Conocer los diferentes estilos de gestión que

se pueden aplicar en una organización Buenas Prácticas Gerenciales Aplicar las mejores prácticas gerenciales para

un liderazgo efectivo Comunicación Entender los diferentes tipos de comunicación,

emplear métodos para mejorarla y desarrollar habilidades de comunicación

Motivación, Concienciación, Involucramiento, Compromiso

Utilizar técnicas /herramientas para motivar, concientizar y comprometer al Empleado en los objetivos de la organización.

Satisfacción del Empleado Aplicar técnicas para determinar el grado de satisfacción del personal en el trabajo.

Planeación Estratégica Establecer Misión, Visión, Valores, Objetivos y Metas de la Organización.

METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA –APRENDIZAJE: Clase teórica y lecturas independientes PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS: Participación activa del Alumno, asistencia a clases, tareas encomendadas y un examen al final del módulo.


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CONTENIDO

1. Estilos de Gestión

2. Buenas Prácticas Gerenciales

3. Comunicación

4. Motivación, Concienciación, Involucramiento, Compromiso

5. Satisfacción del Empleado

6. Planeación Estratégica


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1. Estilos de Gestión

Evolución de la teoría Administrativa

Revolución tecnológicaAdministración por ValoresAdministración virtualAdministración del conocimiento

2000 Revolución tecnológicaAdministración por ValoresAdministración virtualAdministración del conocimiento

2000

Peters y Waterman: ExcelenciaCrosby: Cero defectos

1900 Peters y Waterman: ExcelenciaCrosby: Cero defectos

1900

Ouchi: Teoría Z1980 Ouchi: Teoría Z1980

Bennis, Beckhard. Desarrollo Organizacional

1970 Bennis, Beckhard. Desarrollo Organizacional

1970

Wiener: Sistémico1965 Wiener: Sistémico1965

Drucker: Administración porobjetivosDouglas McGregor: Teoría X-YMclelland: Seguridad e higieneMaslow: Pirámide de necesidades

1960 Drucker: Administración porobjetivosDouglas McGregor: Teoría X-YMclelland: Seguridad e higieneMaslow: Pirámide de necesidades

1960

Simmons: Estructuralismo195O Simmons: Estructuralismo195O

Dantzing: Investigación de operaciones Métodos matemáticos

1940 Dantzing: Investigación de operaciones Métodos matemáticos

1940

Elton Mayo, Mary Follet: Humano Relacionismo

1930 Elton Mayo, Mary Follet: Humano Relacionismo

1930

Fayol: Proceso administrativo1920 Fayol: Proceso administrativo1920

Frederick Taylor, Gilbret: Administración científica1900 Frederick Taylor, Gilbret: Administración científica1900

Neh

ohum

ano

Rel

acio

nism

os

EUA

JAPÓ

N

Sistemas Flexibles

Kaizen

Just in Time

TQM Ishikawa

Deming


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Organización• La Organización• Importancia de

la Organización• El Rol de la

Organización• Diseño de la

Estructura Organizacional

• Estructuras Organizacionalesformales

Planeación• Visión

Estratégica • FODA• Objetivos

Estratégicos• Estrategias

específicas• Ejecución de la

estrategia

Control• Función del

control• Diseño del

control• Niveles de

control• Control de

mercado• Control de

gestión• Control de

procesos• Control

normativo

Dirección• Permanenciadel negocio

• Dirigir personas • Administrar recursos

• Mantener el equilibrio

• Mejores prácticas

Organización• La Organización• Importancia de

la Organización• El Rol de la

Organización• Diseño de la

Estructura Organizacional

• Estructuras Organizacionalesformales

Planeación• Visión

Estratégica • FODA• Objetivos

Estratégicos• Estrategias

específicas• Ejecución de la

estrategia

Control• Función del

control• Diseño del

control• Niveles de

control• Control de

mercado• Control de

gestión• Control de

procesos• Control

normativo

Dirección• Permanenciadel negocio

• Dirigir personas • Administrar recursos

• Mantener el equilibrio

• Mejores prácticas

Proceso de Gestión


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1. Estilos de Gestión…

6 Estilos de Gestión• Coercitivo

• Orientativo

• Afiliativo

• Participativo

• Imitativo

• Capacitativo

Liderazgo• Concepto y Estilos de

Liderazgo

• Teorías sustancialistas

• Teorías comportamentales

• Teorías Situacionales

• Teorías Personalistas

• Teorías Prospectivas

• Gestor versus Líder

Mediatizadores

•Persona

•Tarea

•entorno

Desarrollo de Estilos

• 360° Feedback

• Coaching

• Mentoring

• Outdoor Training

• Workshop Training

• Inteligencia Emocional


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Corrientes Administrativas

Excelencia liderazgo transformador

DO

Liderazgo participativo

Crisis de saturación psicológica

Admónsistemas y

neohumanorelacionismo

Liderazgo democrático

Crec. por colaboración

Crec. Porcreatividad

Crisis de liderazgo

Crec. Por

Dirección

Liderazgo empírico

Crisis de autonomía

Admónempírica

Crec. por delegación

Liderazgo autocrático

Crisis de control

Admóncientífica

Crec. por coordinación

Liderazgo pater-nalista

Crisis de papeleo

Admónhumano

relacionista

Fase 5Fase 4Fase 3Fase 2Fase 1

Excelencia liderazgo transformador

DO

Liderazgo participativo

Crisis de saturación psicológica

Admónsistemas y

neohumanorelacionismo

Liderazgo democrático

Crec. por colaboración

Crec. Porcreatividad

Crisis de liderazgo

Crec. Por

Dirección

Liderazgo empírico

Crisis de autonomía

Admónempírica

Crec. por delegación

Liderazgo autocrático

Crisis de control

Admóncientífica

Crec. por coordinación

Liderazgo pater-nalista

Crisis de papeleo

Admónhumano

relacionista

Fase 5Fase 4Fase 3Fase 2Fase 1

Joven Edad de la Organización Madura

Pequ

eña

Tam

año

de la

Org

aniz

ació

nG

rand

e

Etapa de Evolución Etapa de la Revolución


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La Gestión Directiva

Visión

Misión

Gestión en el Tiempo

E s t r a t e g i a

Stake holders

Procesos

Recursos Organización

Lograr que la empresa perdure

Tomar decisiones Dirigir gente

Dirigir


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2. Buenas Prácticas Gerenciales…

+ Beneficios + Desarrollo integral + Calidad de Vida Equilibrio Vida Laboral y Personal + Seguridad + Orgullo de pertenencia + Reconocimiento

Stakeholders

Alta Dirección + Dividendos + Bajos costos + Inversiones a largo plazo+ Bajo capital de trabajo + Programas sociales

+ Calidad de productos y servicios + Valor agregado + Capacidad de respuesta + Productos y servicios customizados+ Precios competitivos

Inversión Autonomía de Gestión Lineamientos Contribución a la satisfacción

Oportunidad de negocio Oportunidad de crecimiento Lealtad $

Satisfactores Competencias Expertez

Enfoque al mercado

Práctica directiva

Ética y Transparencia

Entorno Sociedad Familia Proveedores Medio Ambiente

Liderazgo constructivo

Excelencia operativa Matener el Equilibrio

Generación de riqueza

Capital intelectual

Clientes

Accionistas Colaboradore

Gestión en el Tiempo


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3. Comunicación 3.1. Conceptos básicos de la comunicación

Proceso complejo en virtud del cual los integrantes de una sociedad transmiten y reciben información e interpretan su significado.

Objetivo

Hacer común algo. Lograr un entendimiento mutuo.

o Es una herramienta que tiene que ser valorada y utilizada con

inteligencia. o De no ser bien empleada causa confusión, provoca enojo,

escepticismo, cinismo, temor y resistencia. o Es fundamental aprender y poner en práctica las bases de la

comunicación para ser más efectivos en nuestra interacción humana.

o La comunicación es una herramienta esencial para lograr el

cambio.


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3.2. Barreras para un liderazgo Una mala comunicación:

▶ No permite proponer un sentido de orientación y rumbo que asegure

llegar a la situación futura deseada, a través de los cambios, estrategias y planes requeridos.

▶ Rompe el equilibrio entre el trabajo y las demás áreas de la vida, entre

las ambiciones personales y profesionales, en medio de permanentes crisis y presiones.

▶ No permite alcanzar la simplicidad dentro de la complejidad de las

organizaciones modernas.

▶ No permite comprender con auténtica compasión la debilidad humana imposibilitando su mejora, y propicia caer en posiciones acusadoras o de autojustificación.

▶ Exacerba los prejuicios y etiquetas sobre las personas, propiciando su

manipulación y desalentando el desarrollo de sus potencialidades. ▶ No permite el fortalecimiento de sí mismo y de los demás, en medio de

los problemas y contrariedades. ▶ No impulsar el cambio y la mejora y causa desgaste innecesario en las

personas. ▶ No estimula el trabajo en equipo ni valora la riqueza de la diversidad y

aportación de los involucrados. ▶ No abre espacios, dentro de la dinámica normal del trabajo, ni permite

retomar ideas y fuerzas que reenergicen a la organización y dificulta el impulso hacia el aprendizaje, la mejora continua y la innovación.


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3.2. Barreras para un liderazgo… Ejercicio: Por equipo analice cuales son las barreras que afectan el sano ejercicio del Liderazgo en su Organización Por equipo haga propuestas para eliminar esas barreras


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3.3. Proceso de comunicación

▶ El significante, es el mensaje que se convierte en objeto, idea o tema

dentro de la mente de las personas que se comunican.

▶ El significado, es el contenido intelectual que cada persona le da al mensaje recibido.

▶ El objetivo ideal de la comunicación es que el emisor logre motivar (o

despertar el interés) del receptor, para que éste quiera, en verdad, convertirse en receptor.

▶ Sólo así se podrá lograr el que ambas partes coincidan tanto en el

significante como en el significado.

EmisorEmisor

• Significado• Significante

• Intramental


• Intramental

ReceptorReceptor


• Intramental


• Intramental

• Extramental

Retroalimen-tación

Retroalimen-tación

Mensaje

Medio

MensajeMensaje

Medio

EntornoEntorno


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3.4. Fundamentos de la comunicación

▶ Fundamentos:

Entendimiento

Motivación

Concienciación

Diálogo

Movilización

Transformación

Entendimiento: Entender es el proceso de obtención de una idea dentro de la inteligencia; es decir, apropiarse de su esencia, darle un significado y ponerle un nombre

Experimentar

Entender

Juzgar

Actuar

Experimentar

Entender

Juzgar

Actuar


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3.4. Fundamentos de la comunicación…

Motivación Consiste en la creación de un sentido, de un camino, que incite al personal a desear y a querer aceptar los mensajes que se difundan. Consideramos indispensable este paso, ya que motivando el querer, el hacer se manifiesta como consecuencia lógica.

“Sólo se puede concientizar si se logra la motivación”

Concienciación Se trata de informar, de hacer ver sus ventajas y beneficios. De difundir, las vivencias que permitieron superar los errores, manejar el conflicto y alcanzar las metas parciales que finalmente culminarán con el objetivo deseado. De esta manera, se logrará despertar la conciencia con respecto a la razón de ser del cambio y que éste sólo se logra a través del compromiso y la aceptación de la responsabilidad individual hacia el objetivo. “El que abre los ojos de la conciencia entiende la claridad en el camino”

Diálogo Se trata de interactuar con el personal para estar seguros del alcance obtenido. Este momento servirá para establecer los puntos a reafirmar a través del fundamento de formación. Los procesos de retroalimentación son un insumo eficiente que coadyuvan de manera segura para alcanzar el éxito en nuestros objetivos.

“Sólo a través del diálogo se mejora el entendimiento”


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3.4. Fundamentos de la comunicación…

Movilización La propia dinámica del objetivo se convierte en un poderoso aliado para mover al capital humano Se alcanzará a observar una manifiesta aceleración y una creciente actividad que compensará la aparentemente lenta parte inicial, propia de un cambio de tipo incremental. “Un ser humano sólo se mueve cuando está motivado, es consciente y es

escuchado”

Transformación El nivel de apropiación del personal facilitará la obtención del objetivo deseado, porque ello está fundamentado en una transformación lograda desde el individuo. Se reforzará el nivel de compromiso, la adquisición de los nuevos hábitos de ser y hacer, lo cual nos llevará a una costumbre que se traducirá en una cultura organizacional de la empresa motivada por el objetivo a lograr.

“La empresa se transforma desde el individuo correctamente motivado, concientizado, escuchado y que, en consecuencia, evoluciona”

Transformaos por la renovación de vuestro entendimiento Rom. 12:2

Renovaos en el espíritu de vuestra mente Efe 4:23


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3.5. Tipos de comunicación

Cómo nos comunicamos

Verbal: Hablada.

Escrita: Impresa.

No verbal: Movimientos y actitudes del cuerpo (lenguaje corporal).

55 %

Lenguaje no verbal, corporal

7 %

Palabras que usamos

38 %

Cómo decimos las palabras (tono),

sonidos


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3.5. Tipos de comunicación…

Comunicación verbal:

La voz. • Volumen. • Tono. • Ritmo.

Lenguaje.

• Sencillo. • Técnico. • Anecdótico.

Estilo.

• Natural. • Entusiasta

Ejercicio: Comunicación Verbal

Comunicación escrita:

La simbología. • El conocimiento y manejo del conjunto de signos y símbolos

junto con sus reglas de formación y relación con los que se conforma el lenguaje.

La congruencia.

• Relación entre lo que se quiere decir y lo que se escribe.

El estilo. • La forma particular en que se expresa lo escrito.

Ejercicio: Comunicación Escrita



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Comunicación no verbal:

Expresiones corporales. • Gesticulación facial. • La vista. • Brazos y manos. • Desplazamientos.

Uso del espacio.

• Distancia que debe guardarse.

Imagen y actitud. • Como nos manifestamos. • Como nos perciben.


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Comunicación Visual

IzquierdaDerecha Arriba

ConstrucciónConstrucción

ConcentraciónConcentración Recordar SonidosRecordar Sonidos

Conciencia de Emociones

Conciencia de Emociones

Recordar ImágenesRecordar Imágenes

Crear SonidosCrear Sonidos

Crear ImágenesCrear Imágenes

ReflexiónReflexión

Abajo

Olfato - GustaciónOlfato - GustaciónOlfato - Gustación


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Comunicación Visual

A

1. Recuerda la película más reciente que viste en el cine.

Movimiento ocular

2. Cuánto es 150 x 3 / 2.

3. Piensa en la melodía de tu canción favorita.

4. Piensa en el olor de tu platillo favorito para comer.

5. ¿Cómo te sientes actualmente?

6. Piensa en lo que es más importante para tíen la actualidad.

Observaciones:

1. Recuerda la forma como te vestiste en la celebración de año nuevo.

Movimiento ocular

2. Imagínate posando para una foto con tu artista favorito(a).

3. Piensa en la voz de una persona que te agrada.

4. Piensa en el olor de tu loción o perfume favorito.

5. ¿Cómo te sentirías si te abrazara una persona importante en tu vida?

6. Recuerda uno de tus más importantes logros.

Observaciones:

B


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3.6. Barreras de la comunicación

Físicas • Factores ambientales (interferencia, aislamiento, saturación) • Medios no apropiados.

Fisiológicas: • Discapacidad corporal, auditiva, oral o visual.

Semánticas: • Carencia de significado. • Diferencia entre los significados sobre una misma idea. • Falta de claridad en ideas, conceptos y sentimientos;

ambigüedad.

Culturales: • Diferencia en hábitos y costumbres. • Lenguaje. • Idioma.

Psicológicas: • Necesidades y deseos diferentes que entran en conflicto. • Percepciones. • Actitudes. • Emociones mal conducidas. • Sentimiento de superioridad o inferioridad.

Administrativas: • Jerarquías. • Protocolos. • Políticas y normas. • Procedimientos.


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3.6. Barreras de la comunicación… Ejercicio:

▶ Por equipo identifique cuales son las barreras que afectan a la comunicación en su Organización

▶ Por equipo haga propuestas para poder eliminar esas barreras


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3.6. Barreras de la comunicación… Ejercicio Por equipos diseñe la estrategia de mejora por cada fundamento en los tres diferentes tipos de comunicación Fundamentos:

Entendimiento Motivación Concienciación Diálogo Movilización Transformación

Verbal

Escrita

No verbal


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3.7. La expresión

3.7.1. Claridad de la expresión

▶ La base de una relación interpersonal efectiva es la apertura, lo cual implica el expresar claramente lo que, sentimos, creemos y pensamos

▶ Expresar las ideas, pensamientos y emociones de una forma

constructiva.

▶ Ser abierto (no significa decir todo lo que pensamos y sentimos), significa expresarnos con la persona correcta, en el momento correcto y en la intensidad apropiada.

▶ Reconocer cuando estamos dando demasiada información o muy

poca.

▶ Asegurarnos que la otra persona comprende nuestro mensaje.


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3.8. Congruencia Relación entre lo que:

Se piensa

Se diceSe hace

Se siente

Congruencia

Se piensa

Se diceSe hace

Se siente

Congruencia


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3.9. Beneficios de la comunicación efectiva

▶ Cuando entendemos a los demás somos apreciados.

▶ Cuando nos expresamos con claridad la gente nos entiende.

▶ Cuando expresamos nuestras necesidades somos respetados.

▶ Al dar y recibir retroalimentación aprendemos de nosotros y de otros.

▶ Cuando influimos de manera positiva a otros somos valorados.

▶ Cuando colaboramos activamente en un equipo se nos recompensa.

▶ Al cambiar nuestra perspectiva crecemos como personas.

Ejercicio de Comunicación


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3.10. El Arte de hablar en reuniones

Guía de las relaciones humanas

▶ Háblele a la persona amablemente, no hay nada tan agradable como una frase alegre al saludar.

▶ Sonría a la gente, se necesita la acción de 25 músculos para fruncir

el ceño y solo 15 para sonreír.

▶ Llame a las personas por su nombre, la música más agradable para el oído de cualquiera es el sonido de su nombre.

▶ Sea agradable, amigable y cortés, si desea tener amigos.

▶ Sea cordial, hable y actúe como si todo lo que hiciera fuera un placer.

▶ Interésese verdaderamente en las personas, puede simpatizar con

ellas y todo si se lo propone.

▶ Sea generoso para hacer resaltar las buenas cualidades y cuidadoso al criticar.

▶ Tenga consideración hacia los sentimientos de los demás, se lo

agradecerán.

▶ Tome consideración a los demás, en toda controversia hay 3 opiniones o puntos de vista: el del otro, el suyo y el correcto.

▶ Esté dispuesto a prestar servicio, lo que más cuenta en la vida, es lo

que hacemos por los demás.

▶ Inténtelo, no cuesta nada y solo obtendrá beneficios

Ejercicio: La Habilidad de pintar con palabras


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3.11. Desarrollo de la habilidad para escuchar 3.11.1 Niveles de escucha

1. Ignorar al que nos habla (aquí no existe escucha). 2. Fingir que escuchamos. 3. Escuchar selectivamente. 4. Escuchar atentamente el contenido de las palabras. 5. Escuchar empáticamente.

3.11.2. Formas de comunicación que bloquean la escucha

▶ Interpretar.

▶ Evaluar.

▶ Sondear.

▶ Aconsejar. 3.11.3. Consejos para ser mejor escucha

▶ Concéntrate. ▶ Verifica la información recibida. ▶ Nunca interrumpas. ▶ Visualiza. ▶ Permanece abierto. ▶ No anticipes. ▶ Equilibra tu respuesta. ▶ Captura ideas. ▶ Separa el contenido y la intención. ▶ Dale importancia al orador. ▶ Busca empatizar.


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3.12. La escucha empática

Empatía se define como:

▶ La capacidad de reconocer y entender los sentimientos de las demás personas.

▶ El ser capaz de “leer” las emociones de otras personas.

▶ Nuestra capacidad para entender a otros impacta directamente en

que tan exitosos somos para relacionarnos.

▶ La personas que entienden a otros son empáticas y con capacidad para entender tanto pensamientos como emociones.

▶ La empatía nos conecta con el lenguaje de los sentimientos de las

personas más allá de la razón.

▶ Cuando no tomamos en cuenta los sentimientos es como solo estar interactuando con una parte de la persona.

▶ La “insensibilidad hacia los demás” es la razón que más se cita

para explicar el fracaso de ejecutivos y líderes

3.12.1. Condiciones de la escucha empática

Debemos utilizar la escucha empática cuando:

1. No estamos seguros de haber entendido el mensaje. 2. Sentimos que la otra persona no se siente atendida. 3. El tema lleva carga emocional fuerte. 4. Cuando la relación que tenemos con la otra persona es débil y existe un nivel bajo de confianza. 5. La información es compleja y no dominamos el tema.


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3.12.2. Cuatro respuestas de la escucha empática

1. Repetir al pie de la letra el contenido de la comunicación; sólo palabras, no sentimientos.

Ejemplo: “Déjame repetir lo que escuché de ti: ...”.

2. Parafrasear el contenido; resumir el significado en mis propias palabras.

Ejemplo: “Tu mensaje parece ser: ...”. “Si entendí bien, lo que tú me acabas de decir es:

3. Reflejar sentimientos; ver más profundamente y empezar a capturar sentimientos y expresarlos con nuestras propias palabras. Ver más allá de las palabras para encontrar el lenguaje corporal y el tono para indicar sentimientos. Ejemplo: “Según entiendo, tú sientes que: ...”. “Tu sentimiento

ahora es que: ...”.

4. Parafrasear el contenido y reflejar sentimientos; expresar tanto las palabras como los sentimientos con nuestras propias palabras.

Ejercicio: Auto inventario de escucha


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3.13. Asertividad

Definición de asertividad: es la capacidad de transmitir mensajes respetando las ideas, valores y puntos de vista personales; así como los de los demás.

▶ La asertividad se fundamenta, por un lado, en la determinación que la

propia persona tiene para defender sus intereses; y, por otro, en la consideración que manifiesta por que los demás expresen y con respuesta a sus necesidades.

▶ La asertividad tiene lugar cuando se logra el equilibrio entre la

determinación y la consideración.

▶ Este equilibrio se puede romper cuando mi determinación domina y se desconocen los derechos de la otra persona. En este caso aparece la agresión de mi parte hacia la otra persona. Mi conducta se polariza hacia el extremo de la agresividad.

▶ Cuando toda la atención la llevo hacia la consideración de lo que los

demás necesitan y me olvido de mí mismo, entonces el equilibrio se rompe y mi conducta se va hacia el extremo de la sumisión.

Área de la determinación Área de la consideración

AsertividadEquilibrio entre determinación y consideración

AGRESIVO

ASERTIVO

SUMISO


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3.14. La comunicación requiere destrezas

1. Escuchar. 2. Preguntar. 3. Contestar. 4. Traducir ideas (complejas). 5. Analizar la sustancia del mensaje. 6. Sintetizar. 7. Sembrar inquietudes 8. Ponerse a la altura del grupo. 9. Convivir. 10. Dar y recibir información eficaz. 11. Conciliar. 12. Callar.

Ejercicio: Destrezas implicadas 12. Callar.11. Conciliar.10. Dar y recibir información eficaz.9. Convivir.8. Ponerse a la altura del grupo.7. Sembrar inquietudes.6. Sintetizar.5. Analizar la sustancia del mensaje.4. Traducir ideas (complejas).3. Contestar.2. Preguntar.1. Escuchar.

Destrezas implicadasPerfil

12. Callar.11. Conciliar.10. Dar y recibir información eficaz.9. Convivir.8. Ponerse a la altura del grupo.7. Sembrar inquietudes.6. Sintetizar.5. Analizar la sustancia del mensaje.4. Traducir ideas (complejas).3. Contestar.2. Preguntar.1. Escuchar.

Destrezas implicadasPerfil

1 2 3 4 5


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4. Motivación, Concienciación, Involucramiento, Compromiso

4.1. Motivación:

▶ Motivación es el “motor interno” que impulsa al individuo a la acción.

▶ Es una condición esencial para obtener buenos resultados.

▶ Se ha convertido en una aptitud esencial para los niveles de

mando.

▶ Permite crear y mantener un ambiente positivo en el lugar de trabajo que lleve a un desempeño superior.

Inspirar: Provocar en alguien sentimientos, ideas, etc. Motivar: Impulsar la voluntad de actuar. Influenciar: Ejercer un poder sobre las personas para producir ciertos efectos deseados.

▶ Se suponía que la motivación debía provenir de fuera, pero ahora se considera que a cada uno nos motivan impulsos diferentes.

▶ En la organización se debe intentar influir en las personas

para adaptar sus motivaciones a las necesidades de la organización.

▶ La motivación es duradera. Debemos tratar de influir en la

motivación de los colaboradores confiando en que trabajarán con iniciativa y alentándolos a hacerse responsables de determinadas tareas.

▶ Individuos altamente motivados son esenciales para aportar a

las organizaciones nuevas iniciativas necesarias para incrementar el nivel de desempeño


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4.1. Motivación:

4.1.1. Teorías de Necesidades (Maslow)

Necesidad satisfecha deja de motivar Necesidad insatisfecha produce frustración, estrés y conflicto

Asume que las personas tienen necesidad de crecimiento y

superación

Necesidades de los colaboradores(Jerarquía de Maslow)

Fisiológicas

De Seguridad

Sociales

De Estima

De Realización

Trascendencia


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4.1. Motivación:

4.1.2. ¿Qué afecta la Motivación?

Muy insatisfecho Satisfecho Logros Reconocimiento Trabajo Responsabilidad Avance Políticas Sueldo Condiciones de trabajo

Nota: la longitud indica el tiempo que dura y el ancho indica la intensidad del efecto.


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4.1.3. Cómo enriquecer el trabajo

Da a la persona una unidad completa de trabajo

Dale más libertad en su trabajo

Introduce tareas más difíciles

Permite que participe en la planeación del área

Permite que desarrolle estándares

Facilita acceso a revistas e información técnica, deja que se convierta en experto.

Que participe en la definición de proyectos y prioridades.

Que participe en seleccionar metodologías y técnicas

Que trate directamente con otras áreas, proveedores clientes

4.1.4. Cómo incentivar a tus colaboradores

Reconoce sus logros para que no pierdan el empuje.

Hay que ser consistente, sobre todo en aplicar políticas. Para que quede claro qué se espera de ellos

Dales sugerencias para que mejoren.

Trata de acercarte a ellos. Déjalos que se te acerquen. Van a sentir que les importas

Diles claramente lo que esperas de ellos. ¿De qué otra manera lo van a saber?

No pongas estándares demasiado altos. Que no puedan cumplir.

No pongas estándares demasiado bajos. Hay que retar a la gente.

La retroalimentación positiva es la mejor manera de incentivar.

No cuesta mucho pero hay que hacerlo frecuentemente.


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4. Motivación, Concienciación, Involucramiento, Compromiso…

4.2. Concienciación:

▶ Concienciación:

o Acción y efecto de concienciar o concienciarse. o Hacer que alguien sea consciente de algo o Adquirir conciencia de algo

▶ Se trata de informar de lo que es el proyecto. De hacer ver sus ventajas y beneficios. De difundir, a lo largo del proyecto, las vivencias que permitieron superar los errores, manejar el conflicto y alcanzar las metas parciales que finalmente culminarán en el éxito deseado.

▶ Es lograr despertar la conciencia con respecto a la razón de ser del cambio y que éste sólo se logra a través del compromiso y la aceptación de la responsabilidad individual hacia el proyecto.

▶ Mediante la concienciación se logra:

o Un cambio de actitud o Un mayor conocimiento de las herramientas necesarias

mediante la capacitación

o Cambio de hábitos

o Eleva la motivación, la confianza y asegura los compromisos

Apoyar al personal en el involucramiento, concienciación, motivación e interiorización de la transformación derivada de la implantación de cualquier programa

“El que abre los ojos de la conciencia entiende la claridad en el

camino “


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4.3. Involucramiento

▶ Es un proceso participativo que usa la capacidad total de los

empleados y está diseñada para alentar un compromiso cada vez mayor para el éxito de la organización

▶ Al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los

afectan o incrementan su autonomía y control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirán mas motivados, más comprometidos con la organización, serán más productivos y estarán mas satisfechos con su trabajo

Ejemplos de programas:

Gerencia participativa: Un proceso donde los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de pode en la toma de decisiones. Participación representativa: Los trabajadores participan en la toma organizacional de decisiones por medios de pequeños grupos de empleados representativos. Consejo de trabajo: Grupo de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal Junta de representantes: Forma de participación representativa; los empleados asisten a las juntas de directores de la compañía y representan los intereses de los empleados de la firma. Círculo de calidad: Un grupo de trabajo formado por empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas.


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4. Motivación, Concienciación, Involucramiento, Compromiso…

4.4. Compromiso Compromiso en el trabajo: el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para la valoración propia. Compromiso organizacional: el grado en el cual el empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros


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“Un empleado contento es un empleado productivo.”

“La satisfacción del empleado se traduce en la satisfacción del cliente”

“La satisfacción del cliente se traduce en la satisfacción del accionista”

La satisfacción del empleado:

▶ Podría definirse como la actitud del empleado frente a su propio

trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

▶ Las actitudes son determinadas conjuntamente por las

características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".

▶ Generalmente las tres clases de características del empleado que

afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

1. Las necesidades

2. Los valores

3. Rasgos personales.

▶ Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son:

1. Las comparaciones sociales con otros empleados

2. Las características de empleos anteriores

3. Los grupos de referencia.


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5. Satisfacción del Empleado…

▶ Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:

1. Retribución

2. Condiciones de trabajo

3. Supervisión

4. Compañeros

5. Contenido del puesto

6. Seguridad en el empleo

7. Oportunidades de progreso.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:

▶ Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo

▶ Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción del empleado está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral.


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43


Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:

1. La satisfacción del empleado 2. La retención del empleado 3. La productividad del empleado. Resultado

Productividad del empleado

Retención del empleado

Satisfacción del empleado

Competencia laboral

Infraestructura tecnológica

Clima laboral

Resultado

Productividad del empleado

Retención del empleado

Satisfacción del empleado

Competencia laboral

Infraestructura tecnológica

Clima laboral


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6. Planeación Estratégica 6.1. Planear

Es la habilidad de visualizar un proceso futuro y sus resultados.

Habilidad para conceptualizar:

▶ Habilidad de ver sucesos futuros.

▶ Habilidad de concentrarse en actividades futuras.

▶ Habilidad de organizar a los elementos participantes para hacer

que aquello que se planeó suceda. 6.2. Planeación Corporativa

La Planeación corporativa es el proceso administrativo que transforma a los elementos filosóficos de la empresa en: elementos ideológicos (Misión, Valores y Visión), de enlace (Objetivos estratégicos) y operativos (plan de acción y responsables) para conducir al capital humano en un esfuerzo sinérgico y armonizado hacia la excelencia operativa.

6.3. Estrategia

Es el enfoque del liderazgo que permite orientar los esfuerzos de los elementos internos de la Organización (ideología, objetivos y recursos) para satisfacer las exigencias de los elementos externos (clientes, proveedores, competencia y sociedad).


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45

6.4. Enfoque Sistémico ¿Qué es un Sistema?

Un sistema es una combinación ordenada y coordinada de elementos reunidos para formar un solo conjunto, organizado de tal manera, que su interacción le permita expresar de forma armónica y oportuna la respuesta adecuada a las exigencias del entorno. El factor clave de un sistema está constituido por las relaciones entre sus diversos elementos. La efectividad en el resultado de las relaciones es una medida directa de la calidad de su interacción.

6.4.1. Principios básicos del enfoque de sistemas

▶ Interpendencia: Todos los elementos del sistema interactúan entre sí y el resultado de cada uno de los elementos depende al menos de la actividad de algún otro.

▶ Totalidad: el resultado total del sistema, depende de la interacción de, al menos, dos de sus elementos.

▶ Entropía: Los sistemas, por naturaleza, tienden al desorden, al caos y a la muerte. Por eso se requiere un esfuerzo permanente para adecuarse y mejorar.

▶ Auto – Regulación: son los esfuerzos del sistema para mantener su equilibrio dinámico a través de los ajustes cotidianos a sus procesos.

▶ Adaptabilidad: es la capacidad del sistema para adecuarse a los cambios en su entorno, son los esfuerzos por la mejora e innovación continua.

▶ Jerarquía: Todos los elementos y sub-elementos que conforman el sistema se rigen por los mismos principios.


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6.4.2. Elementos de sistemas

Orden: Disposición de las cosas.

Coordinación: Disponer cosas metódicamente. Concretar medios y esfuerzos para una acción común.

Organización: Disponer de algo ordenado con miras a una función determinada.

Interacción: Acción o influencia recíproca.

Armonía: Conveniente proporción y concordancia de una cosa con otra.

Oportunidad: Sucede en el tiempo, lugar o circunstancia conveniente.

Adecuación: Útil, provechoso, conforme.

Perfil Elementos del Sistema

Eval. 1 2 3 4 5

Orden Coordinación Organización Interacción Armonía Oportunidad Adecuación Promedio total grupal


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6.5. La empresa de alto desempeño

6.6. La Visualización

El arte de visualizar: Establece una clara manifestación de lo que la empresa quiere ser.

Ofrece coherencia basada en la realidad. Proporciona credibilidad. Plantea desafíos de alto nivel. Se enfoca en la satisfacción de los tenedores de intereses.

El rol del liderazgo con respecto a la visualización es clave:

Para generarla. Para darle luz pública. Para darle vida. Para convertirla en un elemento de inspiración

Establece estrategias para satisfacer a los tenedores de interés.

Recursos Organización

Procesos

Tenedores de interés

Mejorando los procesos de negocio.

Alineando a los recursos y a la Organización.


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48

6.7. Proceso de Planeación 6.8. Diagnóstico Estratégico de la organización

Operación Reportes

Plan

eaci

ón

11. Despliegue del Plan

9. Integración del Plan Estratégico a la Operación

8. Establecimiento del pronóstico de ventas/presupuesto

7. Establecimiento de Objetivos Estratégicos

Inicio del Proceso

9.1. Jerarquización / Interrelación de Objetivos Estratégicos

9.2. Establecimiento de Estrategias Específicas y Plan de Acción/Tareas

1. Análisis del Ciclo anterior

2. Lineamientos de la D.G.

3. La Nueva Visión Estratégica

4. Aspectos Relevantes/ Stakeholders

5. Análisis Factores Internos / Externos

6. Estructuración de Escenarios

12. Alinear despliegue con requeri-mientos delcambio

13. Comunicación y Difusión del Plan

10. Sistema de Seguimiento y Medición


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49

Toda empresa se mueve por factores clave particulares:

Factores internos.

Factores externos. Para un período de tiempo y alcance establecidos, identificar: Factores Internos Fuerzas Debilidades Organización

Recurso humano

Factores Internos Fuerzas Debilidades Tecnología


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50

Finanzas

Comercialización

Sistemas de información


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51

6.8. Diagnóstico Estratégico de la organización… Para un período de tiempo y alcance establecidos, identificar: Factores Externos Oportunidades Amenazas Social

Tecnológico

Económico

Político

Mercado

Medio ambiente


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52

6.8. Diagnóstico Estratégico de la organización… Identifique las fuerzas clave, las oportunidades clave, las debilidades críticas y las amenazas críticas.

Fuerzas Clave Debilidades Críticas

Oportunidades Clave Amenazas Críticas

6.9. Plan Estratégico


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Objetivos Estratégicos

Es el enfoque hacia aquellos resultados que fortalecen la posición de negocio de una organización y su vitalidad competitiva

Los objetivos estratégicos pueden enfocarse a los siguientes temas:

▶ Fortalecimiento de imagen. ▶ Mejorar estilo de vida. ▶ Perfeccionar estilo de trabajo. ▶ Establecer y difundir nuevos roles. ▶ Desarrollar nuevos conocimientos, habilidades y actitudes. ▶ Nuevas formas de incentivación y medición. ▶ Promover y difundir la nueva cultura. ▶ Potenciar lo que no se desea cambiar. ▶ Fortalecer lo que favorece el cambio. ▶ Integrar lo que se opone al cambio.


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Anexos


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Estilos de Gestión

Economía global: cómo afecta a los estilos de gestión en las

organizaciones

El terreno de juego en el que se desarrollan y compiten las empresas en la actualidad se ha visto modificado drásticamente en las últimas décadas, y su dinámica se mueve bajo un reglamento cambiante. Hace tiempo que lo sabemos. Sus características diferenciales las destacaremos una vez más: ahora el espacio es mundial, para el que quiera jugar en él, claro, no hay barreras o son menos, o en cualquier caso hay modos mucho más accesibles y viables para sortearlas; por tanto campo más amplio, internacional, diverso, multicultural y más complejo e imprevisible, sujeto a tendencias y a variables de más difícil control y por tanto predicción. En este espacio mundial hay que operar con mentalidad asimismo global, mundializada. Significa que, entre otras, al menos dos características muy específicas irán asociadas a esta dimensión o eje internacional: la disponibilidad para la movilidad (viajes, horarios, conferencias internacionales….), y competencias para establecer comunicaciones efectivas: idioma y aspectos culturales. Remarco cultura, porque a menudo pensamos que con el dominio o uso fluido de un idioma es suficiente para negociar; los que se han encontrado y se encuentran en el día a día inmersos en situaciones de negociación multicultural sabemos que los matices, la empatía, constituyen factores diferenciales a la hora de asegurar una negociación o un intercambio de información significativa, y el conocimiento cultural local aporta ese matiz algo más difícil de adquirir. De ahí que tantos grupos internacionales requieren a sus empleados y particularmente a sus equipos directivos, experiencias internacionales en otros destinos. También hay que mencionar el papel destacado de la revolución tecnológica que ha incidido y rediseñado los flujos de la información, comunicación así como del acceso al conocimiento. Las tecnologías y su desarrollo han contribuido y permitido un modelo relacional y de intercambio de información en tiempo real que ha desdibujado las fronteras. Ello es bueno pero también se han desarrollado ciertas patologías asociadas al exceso de información, o a la mala gestión y también a su gestión no ética. Todo ello ha contribuido de forma decisoria a consolidar lo que hoy llamamos la globalización de la economía. La interacción de estos y otros factores, hace posible un cambio de concepto de países y ciudades desde el punto de vista de organización territorial industrial, económica y social. Estos aspectos condicionan las formas en que se establecen relaciones, en que se opera, en que se gestiona, presentando un contexto en el que la competitividad es extrema: más jugadores en el campo –el campo es


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56

potencialmente de todos o de todo el que quiera y pueda jugar- y cada uno de ellos vive y opera en un entorno con unas condiciones que no siempre son equiparables entre ellas. Esas diferencias marcan las ventajas competitivas de unos respecto a otros. Encontrar las ventajas, subsanar los “gaps”, diseñar estrategias para encontrar el nicho de cada uno, se convierte en la piedra filosofal que dará la vida eterna al proyecto empresarial –hoy lo llamamos desarrollo sostenible-. Por si fuera poco, ello nos obliga a hacer más con menos: más productividad, más calidad, con menos recursos y más barato! Cambios constantes en estrategias de producción, comerciales, de distribución, de organización… son necesarios para ajustarnos a los requerimientos del entorno que parece moverse sin control y en base a variables que no siempre dependen de nosotros o de nuestro contexto más próximo, y sobre las que no nos es posible incidir ni controlar. Ello aporta emoción al tema: le llamamos incertidumbre y constituye un reto sobreponernos a ella, reto que será capaz de afrontar el más fuerte. Es cierto que hay más oportunidades pero también más amenazas para el que

no se adapte Trabajar en red, conseguir sinergias para abaratar costes, alianzas para desarrollar productos con “partners” complementarios, deslocalizar parte del producto, procesos en diferentes países…. éstas y otras realidades son comunes y necesarias para la supervivencia de muchos negocios. La inestabilidad de los mercados, las relaciones internacionales, las negociaciones locales, añaden complejidad a la capacidad predictiva y de incidir en el entorno. La situación de unos afectan y condicionan a la situación de otros: así nos ayudará en este contexto tirar de: análisis multifactorial, capacidad de controlar lo global y lo local, o lo que es lo mismo, focus movible. Algunos efectos secundarios de todo esto: mayor exigencia, mayor nivel de crispación y mayor necesidad de autocontrol y de lograr un equilibrio interior con el sistema. En definitiva, es cierto que hay más oportunidades pero también más amenazas para el que no se adapte, y más riesgos para el que lo haga. Quizá nos haga falta un cambio de “xip”, o si acaso, un re-ajuste! Un buen amigo, al preguntarle por su familia, me contesta: como tengo una familia numerosa, su situación se adapta a la campana de Gauss: unos pocos están muy mal, otros pocos están muy bien, y el resto, normal. ¿Cómo conseguir poner en riesgo a la famosa curva normal y escorarla hacia los casos buenos?….habrá que buscar nuevas fórmulas que también se mueven con otra ley universal: ensayo y error. Ello nos sugiere nuevamente


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57

competencias necesarias para gestionar tales situaciones: capacidad de rectificar, flexibilidad extrema, negociación multifactorial…. Para que algo funcione, hay que ponerle una cara, una identidad. Así, no solucionamos las cosas diciendo que “el modelo de gestión hay que ajustarlo, adaptarlo a las nuevas condiciones de mercado y del entorno”. Eso es lo mismo que decir que debemos intentar impregnar a los gestores de los negocios, de las empresas, de herramientas útiles para jugar en esta arena. Y, por tanto, inevitablemente vamos a parar al líder, porque él es algo más que un gestor, es el motor y el responsable de que pasen unas cosas u otras en las organizaciones.

Lo que demanda la sociedad global Parece que las empresas con éxito se caracterizan por su capacidad visionaria, su habilidad en co-gestionar el corto y el largo plazo. Sus líderes se esfuerzan en recrear organizaciones “ambidextras” capaces de manejar el caos inherente a situaciones cada vez más esquizofrénicas. Son competitivos y efectivos aquellos que responden a las necesidades del cliente, que se focalizan en su satisfacción y que le ofrecen más por menos. Conocer al cliente, estar cerca suyo, aunque produzcas lejos de él, es un requisito imprescindible. Lo señalábamos antes, el cliente cada vez demanda más calidad, más servicio, mejores precios y variedad para elegir. Es necesario estar a la última en tecnología, prestaciones (aunque luego en algunos casos remotos las infrautilicemos…). Ello exige estructuras flexibles capaces de adaptarse a las leyes del habitat micro y macro, y que posibiliten el ejercicio de un liderazgo promotor en el mercado. Así, el líder global se mueve en un “Yin/yang” del “management”. Aquel que interpreta dentro de la empresa, aquel que gestiona las personas y la información, y el resto de recursos, debe tener cualidades diferenciales, o no, veamos: Capacidad de gestionar la diversificación generada por la multiculturalidad, ser capaz de ser “coacher” y modelo, acceder y también facilitar información y entrenamientos sobre contenidos y habilidades críticas en tiempo real, factor fundamental para asegurar la capacidad de reacción efectiva y no extemporánea. Habilidad para planificar recursos y prever situaciones de vacío de competencias y de conocimiento estratégico en momentos vitales para la organización, y a su vez ser capaz de gestionar los excedentes en todos sus sentidos. Esa relación de yo-yo, adelgazar-engordar: ya sea en términos de estructuras, efectivos, conocimientos, etc. constituye una dimensión más dentro de lo que hemos denominado entorno ambidextro.


DISTANCIA


58

Los líderes se han de preparar para prevenir la pérdida de contenido en la economía local

La capacidad de gestión no traumática es también muy apreciada. En esta, nuestra economía-sociedad globalizada, la organización se mueve por valores, más que por jerarquía, ya que ésta debe flexibilizarse y re-diseñarse “adhoc” sin que ello signifique vivir constantes procesos de reingeniería organizativa, y si se viven han de ser lo más livianos posibles. El reconocimiento, los incentivos, son cada vez más cualitativos o si acaso, una buena proporción entre cuali y cuanti. Los modelos de gestión participativos aseguran el correcto uso de las capacidades de las personas, y por tanto refuerzan su motivación y su adhesión al proyecto. Y sobre todo, actitudes y mentalidades que descansen sobre una estructura de valores universales y corporativos que aporten coherencia, fiabilidad y credibilidad a su gestión, a lo que hace, a cómo lo hace y a cómo lo vive la organización. Quiero recuperar una antigua macro-competencia la “Helicopter ability”: esa capacidad visionaria, sobrevolar desde arriba el mapa…que acompañada de ductibilidad para gestionar la tensión entre el continuo-local-global (famosa la frase “think global act local”; famosa y acertada aunque no exenta de controversia. Para mí un extremo no existe sin el otro, hablamos de dos conceptos complementarios que no necesariamente se dan en estado puro sino que debemos regular el “focus” e intensidad según sea necesario. Todo ello confiere al líder global de gran efectividad. Muchos resumen a la actitud y comportamientos del líder global como un “global player” – conoce las reglas del juego y las aplica. Es capaz de crear un marco en el que la capacidad de reacción, rapidez en la implementación de cambio, sean posibles. El tiempo es oro. Ello constituye otra de las máximas que adquieren mayor vigencia en el contexto de la arena global. Hay que estar dispuestos y ser capaz de reinventar cada día el negocio, la empresa. Algunas oportunidades Como gestionar las relaciones laborales se plantea como uno de los retos que han de aportar soluciones al trabajo en red internacional, grupos multiculturales, resultados de fusiones y adquisiciones, procesos de centralización y descentralización… generar un modelo flexible de relaciones laborales aportará una robustez y capacidad de reacción, atributos que impactan en el capital competitivo de la empresa. Regula Darwin


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59

Efectivamente, el proceso de selección natural se encarga de regular el panorama. El líder que sobrevive, y por tanto la organización que permanece, son los que poseen las competencias que su entorno demanda, en el momento que las demanda. Si no están disponibles deben adquirirse, aprenderse y renunciar a los modelos que no aportan una utilidad. Otra ley universal: la de la oferta y la demanda. Un proceso de “homeostasis” hace que se produzca un traspaso de competencias con el fin de equilibrar el sistema. Lo que demanda la sociedad: lo que hay fuera versus lo que tenemos dentro de la organización. ¿Qué resulta realmente nuevo en esta arena? Quizá lo novedoso sea no tanto el qué, sino el cómo, cómo se viven las realidades cómo se mueven los recursos, cómo se decide y el cuánto dura todo esto! Los líderes se han de preparar para prevenir la pérdida de contenido en la economía local que compite y se desarrolla y proyecta en una economía global. Ellos deben identificar las oportunidades de futuro y rediseñar sus estructuras y proveer de nuevas soluciones al mercado, ellos son los motores que dan vida a la economía global y local.


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60

Mejores Prácticas de Enfoque al Mercado

Subprocesos

Compañías de mejor práctica

Comprenderlos mercadosy los clientes

Involucrar alos clientes en

el diseñode productos

y servicios

Comercializary vender

productosy servicios

Involucrar aclientes en la

entrega deproductosy servicios

Brindarservicioal cliente

Manejarinformación

sobre losclientes




y servicios






Manejarinformación

sobre losclientes




y servicios






Manejarinformación

sobre losclientes

Desarrollar a los clientes

Procesar pedidos

Medir el desempeño y la satisfacción de

los clientes

Capacitar a los empleados para

mejorar las expecta-tivas de los clientes con respecto a los productos y

servicios

Identificar las necesidades de entrega de los

clientes

Desarrollar estrategias de publicidad y promoción

Perfeccionar y hacer a la medida los productos y

servicios para después evaluar

su eficacia

Segmentar a los clientes

Establecer información de

servicio

Crear cooperación interfuncional en los “puntos de

contacto”

Hacer la entrega a la medida para

atraer y conservar a los

cliente medulares

Establecer precios

Diseñar, construir y evaluar prototipos

Comprender las necesidades y deseos de los

clientes

Desarrollar la capacidad de distribución

Desarrollar y desplegar la

fuerza de ventas

Crear perfiles de clientes

Establecer las excelencia en los

“puntos de contacto”

Ofrecer opciones amplias de

entrega para convertirse en el

“proveedor de elección”

Asegurar canales de distribución

Desarrollar conceptos y planes para

nuevos productos y

servicios

Comprender el entorno del mercado

Desarrollar a los clientes

Procesar pedidos

Medir el desempeño y la satisfacción de

los clientes

Capacitar a los empleados para

mejorar las expecta-tivas de los clientes con respecto a los productos y

servicios

Identificar las necesidades de entrega de los

clientes

Desarrollar estrategias de publicidad y promoción

Perfeccionar y hacer a la medida los productos y

servicios para después evaluar

su eficacia

Segmentar a los clientes

Establecer información de

servicio

Crear cooperación interfuncional en los “puntos de

contacto”

Hacer la entrega a la medida para

atraer y conservar a los

cliente medulares

Establecer precios

Diseñar, construir y evaluar prototipos

Comprender las necesidades y deseos de los

clientes

Desarrollar la capacidad de distribución

Desarrollar y desplegar la

fuerza de ventas

Crear perfiles de clientes

Establecer las excelencia en los

“puntos de contacto”

Ofrecer opciones amplias de

entrega para convertirse en el

“proveedor de elección”

Asegurar canales de distribución

Desarrollar conceptos y planes para

nuevos productos y

servicios

Comprender el entorno del mercado


DISTANCIA


61

• AmericanExpress

• Ritz-CarltonHotels

• Black & Decker

• Peapod• Orange

CountyTeachers

Federal CreditUnion

• IBM• USAA

• Coldwell BankerRelocationServices

• Federal Express• Hyatt Hotels• The Disney

Institute• East JeffersonGeneral Hospital

• The Walt DisneyCompany

• AllegianceHealthcare

• Holy Cross Hospital

• New Pig• Norrell

• SARCOM• Granite Rock

Company• CEMEX

• Campbell SoupCompany

• División Lexusde Toyota

Motors• Dell Computer

• SouthwestAirlines• Nike

• Cutler-Hammer• AllegianceHealthcare

• AmericanAirlines• Enron

• Black & Decker• Solectron

• VarianAssociates

• GE Plastics• Bose (JIT II)

• AMP• The Walt

DisneyCompany

• Federal Express• Corning


Motors• Dickens Data

Systems• Continental

Airlines• Appalachian

Wildwaters• Fingerhut

• United Airlines• American

Express

• AmericanExpress

• Ritz-CarltonHotels

• Black & Decker

• Peapod• Orange

CountyTeachers

Federal CreditUnion

• IBM• USAA

• Coldwell BankerRelocationServices

• Federal Express• Hyatt Hotels• The Disney

Institute• East JeffersonGeneral Hospital

• The Walt DisneyCompany

• AllegianceHealthcare

• Holy Cross Hospital

• New Pig• Norrell

• SARCOM• Granite Rock

Company• CEMEX

• Campbell SoupCompany


Motors• Dell Computer

• SouthwestAirlines• Nike

• Cutler-Hammer• AllegianceHealthcare

• AmericanAirlines• Enron

• Black & Decker• Solectron

• VarianAssociates

• GE Plastics• Bose (JIT II)

• AMP• The Walt

DisneyCompany

• Federal Express• Corning


Motors• Dickens Data

Systems• Continental

Airlines• Appalachian

Wildwaters• Fingerhut

• United Airlines• American

Express




y servicios






Manejarinformación

sobre losclientes


DISTANCIA


62

Nuevas Exigencias de Normatividad Internacional

La Normatividad Internacional es un hecho:

o Las relaciones empresariales se rigen por normas internacionales que buscan promover intercambios comerciales sustentados en la sana competencia y el comportamiento ético.

o La tendencia actual a nivel internacional, se enfoca al

aseguramiento del apego a códigos de conducta por parte de las empresas, como premisa para poder establecer y mantener relaciones comerciales.

o Caux Round Table (CRT) es un organismo internacional promotor

de la responsabilidad social empresarial, los valores éticos en las organizaciones y la transparencia internacional.

o Las grandes empresas han respondido a las nuevas condiciones

de la normatividad del comercio internacional, con el establecimiento de sus propios códigos de conducta.

o En muy corto tiempo, el hecho de contar con códigos de conducta

alineados a la normatividad internacional y cumplirlos celosamente, será un factor de diferenciación competitiva y una condición infranqueable para poder participar en el comercio internacional.


DISTANCIA


63

Principios contra la corrupción

Principios promovidos por Caux Round Table contra la corrupción empresarial:

1. Descubrir públicamente y hacer extensamente conocida su adición a principios de anticorrupción. 2. Establecer por escrito, una política claramente articulada contra el pago de sobornos y “mordidas” realizadas por los empleados de la empresa. 3. Aplicar la política con el debido cuidado y tomar la acción disciplinaria apropiada contra cualquier empleado que se descubra haciendo pagos que violen estos principios. 4. Adiestrar a los empleados para que pongan en práctica estos principios, y proporcionarles apoyo continuo, como las líneas de ayuda, para impulsarlos a actuar conforme a ellos. 5. Registrar todas las transacciones total y justamente de acuerdo a los procedimientos declarados y controles contables, y promover la auditoría interna para asegurar que no se efectúe ningún pago indebido. 6. Informar a través de una comunicación anual las acciones realizadas por la empresa en el rubro de soborno y corrupción, describiendo dichas experiencias para dar fuerza a estas políticas. 7. Tener el informe anual del principio 6 ratificado por auditor financiero independiente o por el auditor social independiente, o ambos. 8. Requerir a todos los participantes de la empresa que se comprometan a que no se haga ningún pago indebido en el presente ni en el futuro con relación a cualquier operación comercial o contrato del que la empresa sea parte. 9. Establecer un sistema de supervisión y auditoría para detectar cualquier pago indebido realizado a nombre de la empresa. 10. Hacer pública cualquier solicitud de pago indebido o reportarla privadamente a una organización dedicada a la supervisión, como Transparencia Internacional, o un auditor social. 11. Establecer un sistema que permita informar a cualquier participante de la empresa sobre cualquier pago indebido, sin miedo a ser castigados por su descubrimiento.


DISTANCIA


64

Certificación Internacional de Responsabilidad Social Empresarial No basta con que una empresa se apegue a valores éticos y cumpla con la R.S.E. sino que para mantenerse en un marco de competitividad global, es necesario demostrarlo mediante el reconocimiento de un tercero no involucrado con la empresa; para modificar está situación se manifiestan tres corrientes internacionales

Caux Round Table

Códigos de conducta

Responsabilidad en los negocios

Impacto social

Comportamiento en los negocios

Respeto a las reglas

Apoyo de tratados multilaterales

Respeto al medio ambiente

Evitar operaciones ilícitas

Principios de los tenedores de acciones

I S O

Normas internacionales

Normas ISO: ∗ 9000 Calidad∗ 14000 Medio ambiente∗ 18000 Higiene y

Seguridad en el trabajo∗ 19000 Administración

laboral∗ 20000 Responsabilidad

social empresarial

Tratados internacionales

Contratos internacionales de producción

Dirección corporativa

Derechos de los accionistas

Trato justo

Rol del tenedor de acciones

Transparencia internacional

Responsabilidad del consejo

OCDE


DISTANCIA


65

Metodología para la Administración por Valores La metodología de la Administración por Valores Éticos describe claramente el proceso y las actividades por desarrollar a largo plazo, de modo permanente, supervisadas por la dirección de la empresa y arbitradas por ombudsmen elegidos por el personal.

Fase 2: ComunicarFase 2: Comunicar

Fase 1: aclarar misión y valores


Fase 3: Alinear los valores con las prácticas diariasFase 3: Alinear los valores con las prácticas diarias

Mejoramiento continuo


Prácticas individualesPrácticas individuales Prácticas organizacionales

Prácticas organizacionales

Prácticas de equipoPrácticas de equipo

Fase 2: ComunicarFase 2: Comunicar



Fase 3: Alinear los valores con las prácticas diariasFase 3: Alinear los valores con las prácticas diarias



Prácticas individualesPrácticas individuales Prácticas organizacionales

Prácticas organizacionales

Prácticas de equipoPrácticas de equipo


DISTANCIA


66

Países miembros

Alemania Australia Bélgica Canadá Corea Dinamarca Eslovaquia España Estados Unidos Francia Ghana. Holanda Hong Kong India

Irlanda Italia Japón Líbano México Noruega Nueva Zelanda Polonia Reino Unido Republica Checa Singapur Suiza Tailandia

Algunos participantes de Caux Round Table De Bélgica:

Benny Kanter Asistente del Consejo General, Europa +MENA 3M Europe

De Canadá:

Max B.E. Clarkson Expresidente y CEO, Graphic Controls Corporation; Director, The Clarkson Centre for Business Ethics

Laurence D. Hebb Socio de Osler, Hoskin & Harcourt Presidente de Canadian Centre for Ethics and Corporate Policy

James A.F. Montgomery Asesor para el Presidente y CEO Pan Am World Services, Inc.

Jan Mühlfeit Director General Microsoft, Czech Republic and Slovakia

De Francia:

Henri de Clermont-Tonnerre Presidente, Diputado Gerente Director Sociète d'Armement et de Navigation Ch. Schiaffino

Jean Fayat Presidente Siemens Automotive SA


DISTANCIA


67

De Alemania:

Friedrich Baur Presidente, MST GmbH Former Member of Executive Board of Siemens AG

Thilo Graf Brockdorf Secretario General Japanese German Center, Berlin

Kurt-Friedrich Ladendorf Miembro del Consejo Deutsche Waggonbau AG

De Hong Kong:

Kohtaro Miyagi Director Administrativo y CEO Canon HongKong Co. Ltd. and Canon Singapore Pte. Ltd.

De Irlanda:

Richard Burke Presidente Canon Foundation Europe

De Italia:

Sergio Giuliani Presidente Ciba Geigy Italy Group

De Japón:

Yoshikazu Hanawa CEO Nissan Motor Co. Ltd.

Taizo Hashida Asesor & Expresidente The Fuji Bank Ltd.

Ryuzaburo Kaku Presidente Canon Inc.

Shigeichiro Kanamori Presidente Kintetsu Corporation

Tetsuro Kawakami Presidente de Sumitomo Electric Industries and Presidente de Kankeiren


DISTANCIA


68

De Japón:…

Takashi Kiuchi Asesor, Mitsubishi Electric Corporation Presidente, The Future 500 in the US

Norio Matsumura Presidente, Nissan Europe NV

Fujio Mitarai Director Administrativo Señor, Canon Inc.

Hisaya Nara Presidente Mitsubishi Research Institute Inc.

Noboru Okamura Expresidente Honda Motor Co. Ltd.

Kaneo Suzuki Presidente NEC Europe Ltd.

Hajime Tsuruoka Presidente y CEO Canon Europa N.V.

Toshihiko Yamashita Corp. Asesor & Expresidente, Matsushita Electric Industrial Co. Ltd.

De México:

Carlos Abascal Presidente, Afianzadora Insurgentes Expresidente de Coparmex

Francisco Garza Presidente del Consejo Universidad de Monterrey

Ari Kahan Presidente Kahan Automotriz

Luis Sada Presidente del Consejo y Presidente John Deere of Mexico and Latin America

Lorenzo Servitje Presidente Grupo Industrial Bimbo

Ricardo A. Ricárdez Solís Director General

PRODE Gustavo de la Torre

Expresidente del Comité de Ética, IMEF Presidente del Comité de Ética, IAFEI


DISTANCIA


69

De Holanda: Jeroen van der Veer Presidente, Royal Dutch Petroleum Company Vice-Chairman, Committee of Managing Directors, Royal Dutch/Shell Group of Companies

Gerrit A. Wagner Presidente, Supervisor del Consejo Royal Dutch Petroleum Co.

De Singapur:

S. Dhanabalan Presidente DBS Bank

De Tailandia:

Chavalit Thanachan Presidente Bank of Asia

Del Reino Unido:

Roderick A. Chamberlain Presidente, Institute of Business Ethics Chief Executive Europe, Habib Bank Limited

Sir Anthony Cleaver Presidente, AEA Technology Former Chairman of IBM (UK) and of the United Kingdom Atomic Energy Authority President of the Institute of Management

Sir Sigmund Sternberg Presidente, Martin Slowe Estates Life President, Sternberg Centre

De Estados Unidos:

Tony Andersen Presidencia, Consejo de Directores y ex CEO H.B. Fuller Company

Raymond W. Baker Senior Fellow Center for International Policy, Washington D.C.

Dennis Bonney Vicepresidente Chevron Corporation


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70

De Estados Unidos...:

Reginald K. Brack, Jr. Presidente Time Inc.

Owen B. Butler Presidente del Consejo The Procter & Gamble Co.

John Charlton Director Administrativo The Chase Manhattan Bank

Arnold W. Donald Vicepresidente Senior Monsanto Company

William E. Giffin Vicepresidente Office of Ethics and Business Practices Sears, Roebuck & Co.

Harry R. Halloran, Jr. Presidente y CEO American Refining Group

Whitney MacMillan Presidente Emérito Cargill, Inc.

Ernest S, Micek Presidente Cargill, Inc.

Judith M. Mullins Director, Acuerdos Emergentes, GM Public Policy Center General Motors Corporation

James J. Renier Presidente y CEO Honeywell Inc.

Edson W. Spencer Ex CEO, Honeywell Ex Presidencia, The Ford Foundation

Francis X. Stankard Vicepresidente American Express Bank

Dominic A. Tarantino Presidente Price Waterhouse World Firm, Ltd.


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71

Algunos socios en acción de Caux Round Table... Coux Round Table está desarrollando productos que pueden ayudar a implementar los Principios para los Negocios en colaboración con:

Administración por Valores, A.C. (AVAL) (México) Center for Ethical Business Cultures Institute for Business Ethics (UK) Miami University, Farmers School of Business Administration PricewaterhouseCoopers University of St. Thomas Graduate School of Business Thai Institute of Directors The Wharton School, Zicklin Center for Business Ethics Research University of Minnesota, Carlson School of Management

Coux Round Table también esta intercambiando visiones y compartiendo iniciativas con:

Asian Development Bank International Labour Organization Organisation for Economic Co-operation and Development United Nations World Bank Business Ethics Research Center Canadian Centre for Business Ethics and Policy Ethics Officer Association Ethics Resource Center Japan Corporate Auditors Association Japan Federation of Economic Organizations (Keidanren) Japan Society for Business Ethics Study Transparency International


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72

Capital Intelectual El Capital Intelectual es el conjunto de activos intangibles, que generan o generarán valor para la organización. Para conseguir este fin, hay que identificar el capital intelectual, desarrollar una política para conservarlo, documentarlo, fomentar su crecimiento, renovarlo, protegerlo y divulgarlo en los ámbitos de los:

Activos de infraestructura intelectual (filosofía de gestión, sistemas tecnológicos, colaboraciones empresariales, alianzas estratégicas, relaciones con clientes, proveedores, accionistas, competidores y sociedad en general).

Activos de propiedad intelectual (acervo de conocimientos, metodologías, patentes).

Activos centrados en los individuos (nivel educativo, calificaciones personales y profesionales, experiencia, pericia, competencias asociadas con el trabajo).

Capital Intelectual

Activos de Infraestructura

Activos de propiedad intelectual

Activos centrados en los individuos


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73

La Práctica Directiva

Reconoce el valor de las tradiciones. Maneja adecuadamente el conflicto. Establece el control basado en la confianza. La normatividad facilita la operación y el flujo del proceso. Promueve el respeto a las leyes y a la normatividad. Aporta los recursos necesarios para anticiparse o adaptarse a los cambios.

Establece la planeación estratégica y la planeación operativa. El ejercicio de la jerarquía es flexible y promueve la descentralización, la delegación, la planeación y la toma de decisiones y de riesgo responsable.

Promueve la calidad de vida propiciando el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Promueve la efectividad en la gestión en el tiempo. Establece un claro sistema de consecuencias; premia el resultado y sanciona las desviaciones.

Promueve la gestión en un sistema de calidad basado en una cultura de previsión.

Promueve el diálogo, la oposición constructiva y la discusión con responsabilidad.

Promueve el enfoque a la solución. Promueve el trabajo en equipo en un sistema de interacción ganar-ganar.


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Liderazgo constructivo

Orientación a lo esencial.

Crea conciencia : • Sobre los niveles del liderazgo. • Sobre el propósito de la empresa. • Sobre los dones y talentos de las personas. • Sobre la vulnerabilidad de las personas. • Sobre las fortalezas y debilidades de la

empresa. • Sobre las relaciones con base en la

confianza. Actúa con base en valores. Líderes Gurús

Orientación al logro.

Crea una visión de futuro. . Líderes Gurús • Enfoque de efectividad. • Enfoque estratégico. • Promueve el entusiasmo para el logro.

Promueve el cambio. . Líderes Gurús Otorga facultamiento. . Líderes Gurús Responde al imperativo calidad-servicio.

Orientación al aprendizaje continuo.

Promueve el aprendizaje continuo. . Líderes Gurús• Valora la creatividad. • Valora la calidad. • Valora el cumplimiento de la tarea.

Orientación al desarrollo de la persona.

Otorga reconocimiento. Líderes • Enfoque centrado en la persona. • Atrae, desarrolla y retiene personas

sobresalientes. • Valora el crecimiento de la persona. • Motiva a la autorrealización laboral y

personal.

Orientación a la integración.

Forma equipos. Líderes Gurús Promueve relaciones basadas en el apoyo mutuo. Da alta prioridad a las relaciones interpersonales

constructivas. Promueve la satisfacción a trabajar en equipos de

alto desempeño. Crea el ambiente de alto desempeño. Motiva a un alto nivel de compromiso. Promueve la comunicación abierta y la cooperación

y coordinación efectivas. Datos correspondientes a: Líderes Gurús


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Compartir una visión

Mejor práctica Líder que la menciona

Un liderazgo visionario es lo que necesitamos definitivamente ahora.

Patricia Aburdene

Con una visión clara, el consenso es inevitable. Ray Smith Lo que la organización necesita es un visionario creador,

aun a costa del “know – how” tecnológico, alguien que sepa cómo entusiasmar a la gente con el cambio.

James Burke

La visión es valiosa en extremo para estimular el espíritu, el sentimiento y el compromiso de nuestra gente... con visión los grupos se convierten en una comunidad. La visión es un instrumento poderoso para la comunicación y un catalizador para el logro. La visión es el cuadro general. Ayuda a ver el futuro de una manera mucho más clara de lo que es posible cuando uno se guía por números o proyecciones lineales. Es un motivador poderoso, reúne grupos diferentes que no se unirían sólo por objetivos cuantitativos.

John Pepper

Cuando se tiene una visión y unas estrategias claras, la unidad de propósitos es mucho más fácil. Sin esta clase de consenso, el solo otorgamiento de “empowerment” a los empleados se traduce en legiones de individuos que marchan en direcciones diferentes.

Raymond W. Smith

Un buen líder tiene que tener una visión clara de lo que quiere que se haga y concentrarse en esa visión.

Donna E. Shalala

El gran cambio del liderazgo consiste en que siempre solíamos saber adonde íbamos porque era adonde ya habíamos estado. Ahora la responsabilidad del liderazgo está en ser capaz de articular una visión de adonde podríamos ir que inspire a que mucha gente quiera ser parte de ella.

John Sculley


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El liderazgo exige la capacidad de abstraerse de la situación en que uno se encuentra y ver más allá, comprender hasta dónde podría ir para mejorar la situación.

Wendy S. Kopp

Un líder transformador es quien va a cambiar nuestra realidad; es alguien que tiene visión, una noción de adonde quiere ir. Cuando se comunica la visión a otros, los motiva.

Hedrick L. Smith

La visión dispara el “empowerment” en las personas. Define claramente el resultado final y el destino, dando a la gente claridad y dirección. Inspira a la gente para que busque sus mejores logros.

Patricia Aburdene

Los líderes tienen una visión. Saben adonde quieren llevar a su organización. Tienen una visión y una misión. Y tienen, además, un plan para lograr su visión. Los líderes deben tener la capacidad de congregar a su alrededor a otras personas, para que trabajen con ellos en el logro de su visión. Esto se refiere a un esfuerzo en equipo; a un grupo de gente que trabaja conjuntamente para alcanzar un objetivo común.

John C. Whitehead

La palabra visión implica los horizontes. Los objetivos pueden ser muy pragmáticos y, por tanto, menos elevados. La necesidad de la visión es intemporal, y debemos tener líderes de principios.

Bruce K. MacLaury

En el siglo XXI, no será suficiente asignar un trabajo específico a alguien. La gente debe comprender cómo encuadra en el proceso total y qué parte desempeña su visión personal.

Kenneth I Chenault


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La visión está a un nivel por encima de las metas y los objetivos. Es más comprehensiva, y más el fin hacia el cual deben orientarse las metas y los objetivos. Éstos tienden a ser más concretos. La visión es algo que uno quiere que la gente lleve en el corazón y en la mente. El liderazgo es la realización de una visión a través de otros. Se requiere de cinco elementos básicos: la conceptualización de la visión, su comunicación, la realización dándole “empowerment” a la gente, la creación de incentivos, y la comunicación del plan a seguir.

William T. Solomon

Un líder tiene que establecer una visión a partir de amplios análisis, y refinarla constantemente mediante la comunicación permanente con sus asociados.

Marshall Loeb

El líder descubre una visión, la presenta y deja que el grupo la refine. El líder reúne a mucha gente diferente y le ayuda a descubrir la visión común de su organización y cómo encaja con su propia visión de ser.

Edward H. O’Neil

Los líderes tienen características emocionales, físicas, intelectuales y espirituales únicas para transformar lo invisible en visible al inspirar a otros. Lo más importante de todo es que los grandes líderes “realizan lo que prometen”. Su visión es la manera como viven su vida. Los líderes verdaderos dirigen con el ejemplo y viven su visión.

Anthony J. Robbins

Se necesita un equipo de líderes que estén comprometidos con la misma visión, las mismas ideas, el mismo nivel de entusiasmo y de motivación, y que luego trasmitan la visión a través de toda la organización.

Lawrence “Larry” A. Weinbach

A las personas les gusta tener un sentido de propósito, sentir que hacen algo único y realmente ver el impacto que logra su trabajo.

William H. Gates


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La gente tiene que creer en la visión que la guía y tener clara comprensión de lo que debe hacer para convertirla en una realidad.

John Sculley

El líder debe comprender que las condiciones están cambiando, debe establecer la visión ordenadora general, y darles “empowermewnt” a todos los miembros de la empresa para que asuman roles de liderazgo al llevar a cabo su visión.

Raymond W. Smith


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Actuar con base en Valores


Necesitamos vivir según nuestros valores, para energizar todas las mentes y hacer que todas las personas se involucren con el fin de ganar en este ambiente globalmente competitivo. El líder define la cultura mediante los valores y busca maneras de garantizar que la gente viva los valores. El líder que posee los valores y cumple las metas, es el líder brillante. Los valores son claves para nuestro éxito en GE. Cuando me reúno con grupos en nuestro centro de entrenamiento, escribo estos valores en el tablero y hablo de lo que significan para nuestros líderes. Puede discutirse cuál es primero y cuál no, pero no sobre la importancia de nuestros valores.

Jack Welch

Los valores que personalmente considero debe tener un líder de éxito son la honestidad, la sensibilidad hacia las necesidades de los demás y un profundo compromiso con la justicia.

Donna Shalala

Para el desarrollo de nuestras compañías, de nuestro país y de una sociedad mundial, es muy importante que existan ciertos valores que podamos defender.

Kenneth Chenault

Los valores son una de las mayores fuerzas unificadoras... el tejido conectivo.

Claudine Schneider

Para ser líder efectivo uno tiene que tener los más elevados estándares éticos. Uno tiene que ser un modelo y debe crear una atmósfera de conducta ética en toda la organización.

Robert Crandall

Es absolutamente imperativo que exista un núcleo de líderes que entienda de verdad la cuestión de la integridad.

David Kearns


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2. Buenas Prácticas Gerenciales…

Actuar con base en Valores


Los buenos líderes en todos los niveles deben demostrar en verdad su ética y su integridad. Para que en una organización, un equipo pueda ser impulsado hacia la acción, debe existir armonía entre las palabras y los hechos: lo que veo es lo que obtengo.

Barbara Levy Kipper

Al abrazar la ética y la integridad, podemos llevar una vida mucho mejor. En la medida en que comprendamos y actuemos con base en el bien común, seremos más respetuosos y tolerantes uno con otros. Los valores éticos contribuyen al automejoramiento y al bienestar de los demás.

Christel DeHaan

Lo que más me gustó de nuestro credo fue: Generar confianza y respeto mutuos; oír a la gente que hace el trabajo, hacer responsables a los miembros de los equipos con la clara comprensión de que nunca podrán comprometer los estándares éticos.

H. Ross Perot

El ser un líder efectivo no es ya cuestión de poder y de riqueza. Realmente es cuestión de carácter y de defensa de valores humanos.

John L. Sims

En toda nuestra historia el valor más útil ha sido el de la Regla de Oro. Resume la ética y la integridad. El enunciado de la Regla de Oro es el punto fundamental del cual ha de partir el liderazgo para el futuro.

Kate Rand Lloyd

Es importante compartir los valores de la ética, la integridad, la honestidad, la justicia. Si estos valores están en conflicto, es imposible hacer que las cosas se den o que una organización tenga éxito.

Karen Walden


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2. Buenas Prácticas Gerenciales….

Actuar con base en Valores…


Las compañías o instituciones verdaderamente exitosas tienen valores éticos claros. Los valores éticos son el reflejo del liderazgo.

John Macomber

Nuestros líderes y nuestro pueblo deben comportarse éticamente. Tenemos la obligación de considerar no sólo nuestro propio bienestar sino el de los demás y el de la sociedad como u todo. No es tan sólo el estrecho panorama del respeto por la ley.

Sanford “Sandy” McDonnell

Desviarse de los estándares de integridad es perder la capacidad de liderar. La mayoría de la gente define la integridad como “vivir de acuerdo con sus propios valores y reglas”.

Anthony J. Robbins

Para el liderazgo resulta crítico tener una fundamentación de valores compartidos que sustente los grandes logros. Esta influencia sobre los valores es en donde el líder puede ejercer su mayor impacto sobre la organización. Los valores y las actitudes afectan en grado considerable nuestro comportamiento, el cual afecta los resultados.

William T. Solomon

Para el desarrollo de nuestras compañías, nuestro país y la sociedad a nivel mundial, es muy importante que defendamos ciertos valores.

Kenneth I. Chenault

Parece que los más importantes valores han sido parte de Procter & Gamble desde siempre. Por eso me encanta la compañía, por eso ingresé a ella y me quedé ahí.

John E. Pepper


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Actuar con base en Valores…


En nuestra corporación hacemos enorme hincapié en los valores. Hablamos de lo que es importante para nosotros según la manera como se comporta la gente. La totalidad del equipo senior de liderazgo ha descubierto los valores primordiales que apuntalan todo lo que hacemos.

Carolyn S. Burger

Creo que nuestros valores son tan viejos como la misma Sears. Los valores no han cambiado. Lo primero es que tratamos de ser una compañía de gran integridad. Es mi responsabilidad no pedir jamás a otros que hagan algo que no puedan explicar a sus hijos al ir a casa.

Edward A. Brennan

La razón por la que tuvimos tanto éxito en Johnson & Johnson fue nuestra reputación de confianza, que se remonta a cien años. Usted crea esa clase de imagen con un montón de pequeñas decisiones y acciones. Si usted confía en las personas, es porque cree que poseen características que le permiten confiar en ellas. Todas las relaciones humanas se construyen sobre la confianza, y cuanto más confianza exista, más productiva puede ser la relación.

James E. Burke

Los valores que compartimos en nuestra organización son más importantes para nosotros que la organización misma. Por ejemplo, estaríamos dispuestos a entregar la corporación antes que sacrificar nuestra integridad. Los empleados deben creer que sus líderes no hablan por ellos mismos, sino por una causa más elevada.

Raymond W. Smith

Es responsabilidad del CEO, del Presidente y de todos los ejecutivos del nivel senior, marcar la pauta para una cultura basada en los valores.

Kathleen Black

Una cultura sana cultiva líderes que guían con el ejemplo, no con la palabra.

Marjorie M. Blanchard


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Promover el cambio


Vivimos en un mundo de alto riesgo, en el que los líderes han de tener la voluntad de correrlos.

John Sculley

Las organizaciones están cambiando por necesidad. La globalización es simplemente un hecho de la vida.

Jack Welch

Siempre que el mundo cambia tan drásticamente, lo que caracteriza a un liderazgo apropiado también cambia.

John Naisbitt

El mundo está cambiando de maneras que hacen que el liderazgo sea global y a la vez local.

Robert D. Putnam

Los líderes necesitan ser cada vez más trasnacionales, multiculturales y multidisciplinarios. Necesitan comprender los puntos de vista globales; escuchar, sintetizar lo que escuchan y relacionarlo con el núcleo de sus decisiones.

Kathryn S. Fuller

Cada vez que se encuentra una pendiente de cambio más aguda, es cuando necesitamos un liderazgo más osado. Cuando se ponen a prueba las premisas, es cuando se necesita un liderazgo sabio.

Bernadine Healy

Se necesitan nuevos paradigmas. El lugar de trabajo, el entorno y la gente están cambiando. Uno debe dirigirse hacia una mayor observación, investigación, aprendizaje y adaptabilidad.

Thomas P. Gerrity


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Otorgar Facultamiento


El liderazgo tiene que ver con darle “empowerment” a un grupo de personas. Para hacerlo, usted ha tenido que acudir a todo su potencial. La gente que hace parte del equipo es igual a uno. Trate a las personas como algo único y especial. Trate a los otros como quisiese ser tratado. Esa es la Regla de Oro, y da resultado. Así la gente confía en el líder. Hay que ganarse esa confianza.

H. Ross Perot

Para dar “empowerment” se empieza por confiar en la competencia y en el juicio de la gente. La tarea es revelar lo mejor de la gente educándola y aconsejándola bien. El “empowerment” consiste en compartir la propiedad y en dejar que la gente cometa errores y que aprenda de ellos. Debe tenerse el deseo de confiar en la gente y de desatar el poder que existe en ella.

Patricia Aburdene

El “empowerment” se considera como algo que uno puede “hacer” a otra persona, pero no es así. Las personas adquieren “empowerment” gracias a un ambiente que les da la libertad de expresarse tan abiertamente como puedan. El liderazgo tiene que ver con ofrecer tal ambiente y hacer que otros, por derecho propio, se conviertan en líderes creativos. Hay que poner el pensamiento crítico y las destrezas para la toma de decisiones en las manos de una fuerza de trabajo totalmente educada.

John Sculley

El liderazgo ha estado integrando la visión, la confianza, el cuidado, el “empowermwent” y una mejor comunicación. La gente ya no acepta la autoridad militar porque íntimamente sabe que los limita. Y por eso no va a inspirarlos.

Patricia Aburdene


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Otorgar Facultamiento…


Es imperativo que los líderes encuentren maneras de estimular el potencial pleno de todos los miembros de sus organizaciones. No podemos darnos el lujo de tener mentes ociosas. El “empowerment empieza por creer sinceramente que cada uno cuenta. No tendremos tanta gente que tenga el título y la autoridad de la posición, sino más gente que tenga la autoridad de las ideas.

Jack Welch

Será necesario reemplazar nuestro modelo anticuado y jerárquico por el nuevo modelo del “empowerment” que consiste en confiar el pensamiento crítico y las destrezas para tomar decisiones en las manos de una fuerza laboral sumamente educada.

John Sculley

Ya no podrá haber más jerarquía rígida ni aislamiento de liderazgo. La persona que está más cerca de una situación dada es la que sabe mejor cómo manejarla. Cuanto más voces se escuchen, más fuerte será la organización.

Bábara Levy Kipper

Uno de los factores esenciales del liderazgo es practicar el “empowermenr” haciendo que todos estén comprometidos.

Reuben Mark

Toda persona tendrá acceso a una cantidad ilimitada de información y, por consiguiente, al poder. La gente tendrá conocimientos avanzados. El resultado: no necesitará gerentes a un nivel superior que les interprete y les dirija.

David T. Kearns

Tanta gente tiene acceso a una gran cantidad de información, que equilibra nuestro liderazgo. La gente educada no va a dejarse menospreciar. No podemos tratar a la gente como objetos.

Marjorie Blanchard.


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La gente educada no va a dejarse menospreciar. No quieren que se les quite su autoestima. La gente quiere vivir una buena experiencia en el trabajo. No podemos tratar a la gente como objetos. Es necesario abrir la atmósfera a un espíritu de “puede hacerse”. Y luego debe tenerse a la gente deseosa, adiestrada e inspirada.

Marjorie M. Blanchard

No sólo hay que dejar que la gente haga más y más, sino estimular su conciencia de que con la autonomía asumen mayor responsabilidad.

Christel DeHaan

Cada individuo puede marcar la diferencia y desempeñar un rol de liderazgo. El liderazgo basado en el “empowerment” quiere decir revelar las capacidades y la energía que tiene la gente y de hacerla trabajar conjuntamente. Se requiere que las personas vean el impacto positivo que pueden tener y su sentido de las oportunidades.

William H. Gates

Tenemos que darle empowerment a la gente e infundir en ella la creencia de que puede desempeñar un rol mucho mayor en la determinación de su destino.

Kenneth I. Chenault

La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la jerarquía rígida está agonizando, porque opera con base en un “poder de la posición” en vez de una “relación de poder” o “poder de la gente”.

Lynne Joy McFarland, Larry E. Senn, John R. Childress

Necesitamos de un liderazgo que no excluya, sino que incluya y estimule el desarrollo de otros líderes.

Peggy Dulany

Un verdadero líder gana poder delegándolo y compartiéndolo, desarrollando los mejores talentos de cada persona e inspirándolos a su vez, para que lleven a cabo lo mejor de su visión.

Marshall Loeb


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Una de las mejores maneras de darle “empowerment” a la gente es ayudarla a que desarrolle su autoestima; buscando su consejo y recomendaciones.

Sanford “Sandy” McDonnell

Tenemos que darle “empowerment” a la gente e infundir en ella la creencia de que puede desempeñar un rol mucho mayor en la determinación de su destino.

Kenneth I. Chenault

Teníamos reuniones con grupos de 200 empleados de diferentes niveles; escogidos aleatoriamente por un computador. Yo les decía: ¿Qué estamos haciendo mal? Escuchábamos, aprendíamos y hacíamos lo que procedía. Eso es darle “empowerment a la gente. Hay que decirles: “No vamos a hacer lo que ustedes propusieron por la siguiente razón”. O decirles: “Son buenas ideas. Vamos a ponerlas en práctica”.

Lee A. Iacocca

“Se habla de gerenciar por consenso. Lo que se quiere es la contribución de todos y escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para lograr consenso.

Lee A. Iacocca

Nuestros éxitos provienen de liberar a nuestros empleados para que se involucren en los procesos de toma de decisiones.

Peter H. Coors

Para desarrollar el “empowerment” se requiere tener los medios fiables de relacionar las opiniones, el conocimiento y las perspectivas de todos, con base en la suposición de que nadie, ni siquiera el directivo de más alto nivel, tiene el monopolio de la sabiduría o de las buenas ideas.

David P. Gardner

Repartimos la responsabilidad y las decisiones por toda la compañía, dándole “empowerment” a cada persona para que gerencia su propia área. También creamos un ambiente en el que las personas son estimuladas a expresar sus puntos de vista. Todos sienten que han hecho una contribución importante. Se desarrollan las ideas y se toman las decisiones con tal unanimidad y colaboración que se convierte en una creación colectiva.

James E. Burke


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Responder al imperativo calidad / servicio


La distinción entre bienes y servicios comienza a ser borrosa.

Robert Reich

O bien se le da un servicio superior al cliente, o no hay cliente

T.J. Rodgers

Si de verdad usted va a ser líder de algo, entonces es mejor lanzarse de lleno a alcanzar la calidad total y el servicio superior al cliente; a asegurar que el producto es excelente a los ojos del cliente. Hay que medir frecuentemente el servicio al cliente para verificar si estamos dándole satisfacción a sus exigencias.

Carolyn S. Burger

El liderazgo requerirá de una identificación mucho más amplia con las necesidades del cliente. Comprender mejor la perspectiva del cliente impulsa a la organización. Todo mundo debe estar cerca del cliente, y ver que se satisfagan sus expectativas.

Jerry R. Junkins

La calidad no es nada distinto que la atención al detalle. Existe una correlación entre el sentido que las personas tienen de sí mismas, cómo se visten, cómo actúan, y la calidad de su trabajo.

H. Ross Perot

Satisfacer los requerimientos del cliente, que es como definimos la calidad, es lo número uno. Esto traerá participación en el mercado y mejoramiento de las ganancias sobre la inversión. Nuestra tarea como altos ejecutivos es convencer a los accionistas de que tenemos una visión y una dirección y un proceso de calidad y servicio que producirán las ganancias del futuro. Nuestro trabajo consiste en hacer que se dé la calidad total.

Al ganar el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldridge, sí desempeñamos un rol de liderazgo. Establecimos un estándar de comparación para cada función de la empresa contra los mejores del mundo.

David T. Kearns


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Los elementos clave de la cultura basada en la calidad comienzan por el estar permanentemente al lado de nuestros clientes, por medio de grupos objeto, encuestas a clientes y un análisis cuidadoso de nuestra base de datos. Continuaremos ofreciendo productos únicos a precios razonables. Responderemos rápidamente a los cambios en tendencias, gustos e intereses. Debemos tener sistemas de alta tecnología para ofrecer eficiencia operativa mejorada e incrementar la productividad.

Lillian Vernon

La orientación hacia la calidad total se alcanza por medio de un grupo que define la visión para la cual todos están trabajando. No existe substituto alguno para el tiempo en la creación de una cultura de la calidad. Los equipos de calidad / servicio se plantean preguntas primordiales como las siguientes: ¿Dónde queremos estar dentro de cinco años? ¿Qué nos impide estar allá?

John E. Pepper

Nuestro negocio es el servicio y por eso hemos desarrollado una cultura muy fuerte alrededor de la calidad y el servicio al cliente. El ingrediente del liderazgo que predico todos los días es la necesidad de tener un enfoque hacia fuera centrado en nuestros clientes y en el mercado. Debemos prestar atención a lo que nuestros clientes necesitan exactamente. Es necesario anticipar las necesidades de los clientes y superar sus expectativas.

Lawrence “Larry” A. Weinbach

Nuestra filosofía consiste en: “Servicio a nuestros clientes a través del servicio a nuestros empleados”. Resulta claro que “O bien se presta un servicio superior al cliente o no hay clientes”.

T.J. Rodgers


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Nos estamos concentrando en nuestros propios empleados como clientes. Si usted trata a sus propios empleados como clientes. Otra ruta para alcanzar la calidad es comenzar con la premisa de que todo puede mejorarse; que no es una crítica, sino un enfoque muy constructivo. Esta forma de ver las cosas es muy importante para cultivar el liderazgo de nuestra propia gente, y para crear una cultura que fomente el servicio de calidad.

Robert E. Martini

Queremos diferenciarnos siendo los mejores –el Número Uno-, de modo que estamos comprometidos con el servicio total y el mejoramiento de la calidad. Un factor crucial es que usamos un lenguaje de calidad / servicio para comunicarnos con nuestra gente. Otro factor es el concepto subyacente del costo: “No puedes gastar ni un centavo más de los necesario”. Otro elemento de nuestra cultura de la calidad / servicio es “servicio según la demanda”. Ayudemos al cliente a satisfacer sus necesidades según sus términos. Si las personas no ven que usted está haciendo las cosas con calidad, nunca van a comprarla.

Carolyn S. Burger


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Promover el aprendizaje continuo…


Hoy ya no estamos en la era industrial. Vivimos en una economía intensa en información, mundial y dinámica. Los recursos no son ya los que extraemos del suelo. Hoy los recursos provienen de nuestras mentes. Son las ideas y la información.

John Sculley

El paradigma más importante del siglo XXI será el “conocimiento”. Quienes tengan el conocimiento serán los líderes de dicho siglo XXI.

Alan C. Walter

En un entorno rápidamente cambiante uno debe dirigirse hacia una mayor observación, investigación, aprendizaje y adaptabilidad. Se requieren nuevas destrezas para lograr más de la gente dentro de una estructura que no es tan autoritaria. Se requiere crear una organización que tenga la capacidad de aprender y de adaptarse.

Thomas P. Gerrity

Otorgar Reconocimiento


Un líder no puede quedarse mirando cómo la gente escala hasta la cima de la montaña, para luego dejarse caer él en helicóptero y reclamar para sí todo el crédito de haber escalado la montaña. Todo mundo quiere ser reconocido por lo que hace. Es muy importante conceder el crédito cuando debe darse.

H. Ross Perot


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Comunicación

Dirección INTRODUCCIÓN.

Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.

La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas más comunes de la comunicación son:

1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados

2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo:

1. Informal: Parte simplemente

2. Formal: Parte simplemente resúmenes

3. Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto

4. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo

5. Verbal: Se da a través de personas.

1. DIRECCIÓN


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1.1- Concepto:

▶ Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

▶ Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

▶ Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

▶ La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

▶ Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

▶ La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"


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Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

1.4.- IMPORTANCIA.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

1.5-. ELEMENTOS.

▶ El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

▶ Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

▶ La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

▶ Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

2.- TEORÍAS.

Según Douglas Magregor

▶ Teoría X

▶ Teoría Y

▶ Teoría Z


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2.1-. Supuesto de la Teoría X

1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño

3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.2-. Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.

b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.

d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización.

2.3-. Teoría Z

Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.

En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.


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3.- La Comunicación.

Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

3.1-. Tipos de Comunicación.

a. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa.

d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.


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e. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

f. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.

3.2-. Proceso de la Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:

¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.

¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)

¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

4.- Liderazgo.

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.

4.1.-. Acción en el grupo.

El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo.


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98

4.2-. Cualidades del Liderazgo.

La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son:

1. Honestidad

2. Veracidad

3. Imparcialidad

4. Valor

5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

4.3.- Estilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:


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En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.

CONCLUSIÓN.

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección ya que es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga en patrón de organización.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a través básico de la dirección lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teoría Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempeñan y la expuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social.


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100

Bibliografía :

▶ Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice hall 2002. ▶ Guizar Montufar, Desarrollo organizacional, McGrawHill, 2004 ▶ Celinda Fournier Marcos, Comunicación Verbal, thomson, 2004 ▶ Artur Andersen, Las Mejores Prácticas, Norma, 1998 ▶ Joseph Boyett. Jimmie Boyet, Hbalan los Gurús, Norma, 1998 ▶ Lourdes Munich, Administración y Estilos de Gestión, Trillas, 2005 ▶ Agustín Reyes Ponce Administración Moderna., Limusa,1994. ▶ http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

Referencia de los Gurús:

ReferenciasGurús de la Administración

Warren Bennis

Burt Nanus

Presidente fundador del University of Southern California´s Leadership Group; autor de Leaders y On Becoming a Leader.

James O´Toole

Coautor de Visionary Leadership y coautor de Leaders.

Autor de Vanguard Management y Leading Change: TheArgument for Values-Based Leadership.

Autor de Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva yEl Liderazgo Centrado en Principios.

Stephen R. Covey

Max De Pree Jefe del equipo directivo de Herman Miller Co. y autor de Leadership Jazz y Leadership Is an Art.

Robert K. Greenleaf Autor del ensayo de 1970 denominado The Servant Leader.

Edgar H. Schein Profesor emérito en Sloan School of Management del MIT; autor de Organization Culture and Leadership.

Peter F. Drucker Profesor de Ciencias Sociales y Administración en ClairmontGraduate School y autor de Concepts of the Corporation, El ejecutivo Eficaz, Gerencia para el Futuro, La Gerencia en Tiempos Difíciles, La Innovación y el Empresario Innovador, Las Nuevas Realidades.


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101

Referencia de los Gurús:…


Ken Blanchard

Christopher A. Bartlett

Autor de Administración por Valores, One Minute Manager, TheOne Minute Manager Builds High Performing Teams, MissionPossible.

Sumantra Ghoshal

Coautor de Managing across Borders.

Autor de Service America ! Doing Business in the NewEconomy.

Karl Albrecht

Peter Senge Autor de La Quinta Disciplina y Director del Center forOrganizational Learning del MIT.

John W. Gardner Fundador de Common Cause, consejero presidencial y autor de On Leadership.

John P. Kotter Autor de The Leadership Factor, Leading Change, A Force forChange. Profesor en Harvard Business School.

Jay A. Conger Presidente de University of Southern California´s LeadershipInstitute. Autor de The Charismatic Leader y coautor de Towarda Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings.

Coautor de Managing across Borders.


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102



Daryl R. Conner Fundador y presidente de Organizational DevelopmentResources y Autor de Managing at the Speed of Change.

Charles Handy

Autor de On organizational Learning, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, OvercomingOrganizational Defenses, Strategy Implementation: AnExperience in Learning, Integrating the Individual and theOrganization.

Chistopher Argyris

James M. Kouzes Presidente de Tom Peters Group / Learning Systems, y coautor de The Leadership Challenge, Credibility: How Leaders Gainand Lose It.

Autor de The Age of Paradox, The Age of Unreason y Beyondcertainty: the Changing Worlds of Organisations.

Barry Z. Posner Profesor de Comportamiento Organizacional y del Centro de Desarrollo Ejecutivo de Leavey School of Business andAministration, Santa Clara University. Coautor de TheLeadership Challenge, Credibility: How Leaders Gain and Lose It.


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103



Donald A. Shön Autor de Organizational Learning: A Theory of ActionPerspective.

Michael Beer Autor de Developing an Organization Capable of StrategyImplementation and Learning y Organization Change andDevelopment; coautor de The Critical Path to CorporateRenewal.

Frances Hesselbein Presidente de la Fundación Peter F. Drucker, cautora de The Leader of the Future.

Judith M. Bardwick Autora de Danger in the Comfort Zone, The Plateauing Trap, In Transition y The Psychology of Women.

Autor de Repacking Your Bags, The Power of Purpose, TheInventurers y Life Skills.

Richard J. Leider

Profesor en School of Business, University of Michigan. Autor de Human Resource Champions: The Next Agenda for AddingValue and Delivering Results.

Dave Ulrich

Gifford Pinchot Autor de Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave theCorporation to Become an Entrepreneur. Coautor de The Endof Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization .


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104



Robert H. Miles Autor de Leading Corporate Transformation.

Michael J. Marquardt Profesor en George Washington University, casa de Academyfor Applied Research in Organizational Learning. Autor de Building The Learning Organization.

Sally Helgensen

Profesora de administración en Harvard Business School. Autora de When Giants Learn to Dance, The Change Masters, Men and Women of the Corporation, World Class: ThrivingLocally in the Global Economy.

Rosabeth Moss Kanter

Autora de The Web of Inclusion: A New Architecture forBuilding Great Organizations y The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership .


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105

Referencia de los Líderes

Universidad de PennsylvaniaDean de Wharton SchoolThomas P. GerritySynergos InstitutePresidente y FundadorPeggy Dulany

Power Leadership InternationalPresidenteAlan C. WalterThe National Institutes of HealthDirectorBernadine Healy

World Wildlife, and The Conservation Foundation

PresidenteKathryn S. Fuller

Universidad de HarvardProfesor en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy.

Robert D. Putnam

Megatendencias 2000 y Megatrends for Women

CoautorJohn Naisbitt

Apple; Spectrum Information Technologies.

Chairman y CEOJohn Sculley


Coautora Patricia Aburdene

Microsoft CorporationChairman y CEO William H. Gates

Perot GroupCandidato a la Presidencia de los Estados Unidos y Chairman

H. Ross Perot

Secretary of Health and Human Services

TitularDonna ShalalaChairman

RolGenral ElectricJack Welch

OrganizaciónLíder citado

Universidad de PennsylvaniaDean de Wharton SchoolThomas P. GerritySynergos InstitutePresidente y FundadorPeggy Dulany

Power Leadership InternationalPresidenteAlan C. WalterThe National Institutes of HealthDirectorBernadine Healy

World Wildlife, and The Conservation Foundation

PresidenteKathryn S. Fuller

Universidad de HarvardProfesor en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy.

Robert D. Putnam


CoautorJohn Naisbitt

Apple; Spectrum Information Technologies.

Chairman y CEOJohn Sculley


Coautora Patricia Aburdene

Microsoft CorporationChairman y CEO William H. Gates

Perot GroupCandidato a la Presidencia de los Estados Unidos y Chairman

H. Ross Perot

Secretary of Health and Human Services

TitularDonna ShalalaChairman

RolGenral ElectricJack Welch

OrganizaciónLíder citado


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Referencia de los Líderes …

Chrysler CorporationChairman del Comité EjecutivoLee A. IacoccaAmerican AirlinesChairman y PresidenteRobert L. Crandall

Liderazgo para el Siglo XXlCoautoresLynne Joy McFarland, Larry E. Senn, John R. Childress

McDonnell Douglas CorporationChairman EmeritusSanford “Sandy”McDonnell

Fortune MagazineManaging EditorMarshall LoebResort Condominiums InternationalPresidente y CEOChristel DeHaanBlanchard Training and Development Inc.PresidenteMarjorie M. BlanchardXerox CorporationCEODavid T. Kearns

OrganizaciónRolLíder citado

American Express Consumer Crad Group

PresidenteKenneth I. ChenaultColgate-Palmolive CompanyPresidente y CEOReuben MarkLevy CompanyChairmanBábara Levy KipperAustin Industries, Inc.Chairman y CEOWilliam T. SolomonBell AtlanticChairman y CEO Raymond W. Smith

Secretary of Labor; Universidad de Harvard

Titular y Profesor en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy

Robert Reich

Chrysler CorporationChairman del Comité EjecutivoLee A. IacoccaAmerican AirlinesChairman y PresidenteRobert L. Crandall

Liderazgo para el Siglo XXlCoautoresLynne Joy McFarland, Larry E. Senn, John R. Childress

McDonnell Douglas CorporationChairman EmeritusSanford “Sandy”McDonnell

Fortune MagazineManaging EditorMarshall LoebResort Condominiums InternationalPresidente y CEOChristel DeHaanBlanchard Training and Development Inc.PresidenteMarjorie M. BlanchardXerox CorporationCEODavid T. Kearns


American Express Consumer Crad Group

PresidenteKenneth I. ChenaultColgate-Palmolive CompanyPresidente y CEOReuben MarkLevy CompanyChairmanBábara Levy KipperAustin Industries, Inc.Chairman y CEOWilliam T. SolomonBell AtlanticChairman y CEO Raymond W. Smith

Secretary of Labor; Universidad de Harvard

Titular y Profesor en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy

Robert Reich


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Arthur Andersen & Co.Chief ExecutiveLawrence “Larry” A. Weinbach

Robbins Research InternationalAutor y ChairmanAnthony J. Robbins

The Pew Center for the Health Professions

DirectorEdward H. O’NeilThe Brookings InstitutionPresidenteBruce K. MacLaury

United Nations AssociationJ. Paul Getty Trust

Chairman DirectorJohn C. WhiteheadHedrick Smith ProductionsAutor y PresidenteHedrick L. SmithTeach for AmericaFundador y PresidenteWendy S. Kopp

Harvard Business SchoolAutor y Profesor John P. KotterProcter & Gamble CompanyPresidenteJohn E. PepperBell AtlanticCEO Ray Smith

Johnson & Johnson; Business Enterprise Trust.

ChairmanJames E. Burke

University of California y de la William and Flora Hewlett Foundation

Presidente David P. GardnerCoors Brewing CompanyPresidentePeter H. Coors


Arthur Andersen & Co.Chief ExecutiveLawrence “Larry” A. Weinbach

Robbins Research InternationalAutor y ChairmanAnthony J. Robbins

The Pew Center for the Health Professions

DirectorEdward H. O’NeilThe Brookings InstitutionPresidenteBruce K. MacLaury

United Nations AssociationJ. Paul Getty Trust

Chairman DirectorJohn C. WhiteheadHedrick Smith ProductionsAutor y PresidenteHedrick L. SmithTeach for AmericaFundador y PresidenteWendy S. Kopp

Harvard Business SchoolAutor y Profesor John P. KotterProcter & Gamble CompanyPresidenteJohn E. PepperBell AtlanticCEO Ray Smith

Johnson & Johnson; Business Enterprise Trust.

ChairmanJames E. Burke

University of California y de la William and Flora Hewlett Foundation

Presidente David P. GardnerCoors Brewing CompanyPresidentePeter H. Coors



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Bergen Brunswing CorporationCEORobert E. MartiniProctar & Gamble CompanyPresidenteJohn E. PepperLillian Vernon CorporationCEOLillian VernonTexas InstrumentsCEOJerry R. JunkinsCypress SemiconductorCEOT.J. Rodgers

Harvard University; John F. Kennedy School of Goverment.

Profesor Robert ReichNewspaper Association of AmericaPresidente y CEO Kathleen BlackSears, Roebuck and Co.Chairman of the BoardEdward A. Brennan

Diamond State Telephone, A Bell Atlantic Company

Presidente y CEOCarolyn S. BurgerExport.Import Bank USAChairman y PresidenteJohn MacomberNew Woman MegazineEditora en JefeKaren WaldenWorking Woman MagazineEditoraKate Rand LloydDigital Equipment CompanyVicepresidenteJohn L. Sims

Renew AmericaMiembro del Congreso y Chairman

Claudine SchneiderOrganizaciónRolLíder citado

Bergen Brunswing CorporationCEORobert E. MartiniProctar & Gamble CompanyPresidenteJohn E. PepperLillian Vernon CorporationCEOLillian VernonTexas InstrumentsCEOJerry R. JunkinsCypress SemiconductorCEOT.J. Rodgers

Harvard University; John F. Kennedy School of Goverment.

Profesor Robert ReichNewspaper Association of AmericaPresidente y CEO Kathleen BlackSears, Roebuck and Co.Chairman of the BoardEdward A. Brennan

Diamond State Telephone, A Bell Atlantic Company

Presidente y CEOCarolyn S. BurgerExport.Import Bank USAChairman y PresidenteJohn MacomberNew Woman MegazineEditora en JefeKaren WaldenWorking Woman MagazineEditoraKate Rand LloydDigital Equipment CompanyVicepresidenteJohn L. Sims

Renew AmericaMiembro del Congreso y Chairman

Claudine SchneiderOrganizaciónRolLíder citado


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Modulo Vii Msc (1)

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