MODULO3_INICIACION

7/26/2019 MODULO3_INICIACION

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Iniciacin del

proyecto ytrabajos previos

Jos Ramn RodrguezPere Marin Jov

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FUOC PID_00215843 Iniciacin del proyecto y trabajos previos

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FUOC PID_00215843 Iniciacin del proyecto y trabajos previos

ndice

Introduccin............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 7

1. Etapas previas a la iniciacin del proyecto................................ 9

1.1. Anlisis de viabilidad y caso de negocio (business case) .............. 10

1.2. Seleccin de proyectos ................................................................ 11

2. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto...................... 14

3. Identificar a los interesados........................................................... 19

4. Definicin inicial del alcance......................................................... 22

5. Establecer la organizacin para la gestin del proyecto......... 25

6. Resumen................................................................................................ 26


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FUOC PID_00215843 5 Iniciacin del proyecto y trabajos previos

Introduccin

En los mdulos anteriores hemos presentado el marco conceptual de la ges-

tin de proyectos TIC, es decir, la terminologa y definiciones que utilizaremos

aqu, las etapas del ciclo de vida de los proyectos, las reas de conocimiento o

procesos de gestin que debe manejar el jefe de proyecto y el cuerpo metodo-

lgico que utilizaremos principalmente como referencia, elProject management

body of knowledge(PMBOK). En este mdulo y los siguientes, iremos siguiendo

las diferentes etapas del ciclo de vida de gestin y cmo se aplican los procesos

de gestin en cada una de ellas.

Figura 1. Etapas del ciclo de vida de proyectos TIC

Desde el punto de vista de la gestin de proyectos, la etapa de iniciacintiene

como objetivo obtener un mandato claro y definido de comienzo (autoriza-

cin) del proyecto: saber qu hay que hacer, por qu hay que hacerlo, para

qu servir, quines son las personas o departamentos afectados, interesados

o que influirn en el proyecto, y cules son los lmites iniciales de presupuesto

y tiempo con los que contamos. Es deseable conocer tambin cmo se medir

el xito y cul es el valor o beneficio para el negocio que tiene el trabajo. Y

alguien, que normalmente forma parte de la direccin de la empresa y es ajeno

al proyecto en s mismo, tiene que tomar formalmente la decisin de tirarlo

adelante, tiene que dar su aprobacin. Es tambin el momento de establecer

a un alto nivel los rganos individuales y colectivos de gestin del proyecto.

Esto vale tanto para un proyecto nuevo, como para una fase importante o un

sub-proyecto dentro de un proyecto mayor o para un proyecto contenido en

una cartera o programa de proyectos.

Como hemos sealado en los captulos anteriores, la gestin del alcance (el

qu se har y el qu NO se har en el proyecto) y consecuentemente de los

cambios a lo largo del trabajo, es probablemente el aspecto ms crtico para el


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cumplimiento de los objetivos del proyecto. Por tanto, ya en esta etapa inicial,

debe realizarse una primera aproximacin de alcance, aprobada por la direc-

cin, que se revisar y detallar exhaustivamente en la etapa de planificacin.

Es importante recordar que la gestin de proyectos TIC es un proceso iterati-

vo, donde a lo largo del ciclo de ejecucin se monitorizan los progresos con

relacin a las definiciones iniciales y a los planes de trabajo, se analizan las

desviaciones si es el caso, se proponen medidas correctoras, se proyecta el im-

pacto de las desviaciones y las correcciones, se elabora un nuevo plan, etc.

Todo proyecto TIC fue un da un problema o una necesidad de la organizacin

que se convirti en una oportunidad de cambio y, a continuacin, en una

propuesta de proyecto, y que compiti con otras por la asignacin de recursos.

O, como dice Marchewka (2003) para los proyectos informticos, "un sistema

de informacin es un cambio organizativo planificado". Por tanto, aunque no

forme parte estrictamente de la gestin del proyecto, es importante conocer

(y tener acceso) a la documentacin, razonamientos o al conocimiento de las

situaciones que han llevado a la direccin de la empresa o de su departamento

de organizacin y sistemas a impulsar un proyecto TIC y el valor concreto y

medible para el negocio que se desea obtener. Tambin nos referiremos breve-

mente en este mdulo a estos trabajos previos de diagnstico, conceptualiza-

cin, elaboracin del caso de negocio (business case) y seleccin de un proyec-

to TIC por parte de la direccin.


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Objetivos

Al trmino del estudio de este mdulo, deberis ser capaces de conocer y apli-

car el conjunto de procesos necesarios para la iniciacin del proyecto, desde

el punto de vista de su gestin y, ms en concreto:

1. Cmo se concibe inicialmente un proyecto, identificando problemas y

oportunidades de la empresa y transformndolos en una idea o primer

concepto de lo que ser un proyecto.

2. Cmo se realiza un estudio de viabilidad o caso de negocio (business case),

para examinar si un proyecto es factible tcnica, econmica y organizati-

vamente y qu beneficios o valor aporta.

3. Cmo se prepara la documentacin necesaria para la aprobacin del pro-

yecto y qu es el acta de constitucin (project charter).

4. Cmo se identifican las partes (departamentos o personas) que tendrn

cualquier clase de influencia o impacto en el proyecto o que sern influen-

ciados como consecuencia de su realizacin, y cmo se define inicialmen-

te una estrategia para manejar sus expectativas y preocupaciones.

5. Cmo se identifican los interesados, su influencia y su inters en el pro-

yecto.

6. Cmo se establece la definicin inicial o documento inicial de alcance.

Documento inicial de alcance

Preliminary project scope statement, segn la expresin de la 3. edicin del PMBOK, queha desaparecido en la nueva 4. edicin.


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1. Etapas previas a la iniciacin del proyecto

Un proyecto surge o debe surgir cuando se identifica un problema o una opor-

tunidad en el negocio en cualquiera de las reas de la empresa (mejorar el ser-

vicio al cliente, reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto o los

plazos de entrega de los proveedores, mejorar el control financiero interno,

facilitar la identificacin de nuevos talentos en la empresa y desarrollar los

recursos humanos, automatizar los trmites de una administracin pblica,

etc.) o al propio departamento TIC.

Un proyecto debera mejorar o transformar procesos de negocio para

aumentar la ventaja competitiva de la empresa. No hay proyectos TIC,

sino proyectos de negocio, que se apoyan de una u otra manera en he-

rramientas TIC. Y al revs, hoy no se puede pensar en transformaciones

de procesos de negocio sin tener en cuenta las tecnologas de la infor-

macin y las comunicaciones.

Las razones ms frecuentes por las que las empresas abordan proyectos TIC se

resumen en la tabla 1.

Tabla 1

Principales razones para abordar proyectos TIC

Reducir costes.

Crear un nuevo producto o servicio.

Mejorar el servicio al cliente.

Mejorar las comunicaciones internas o externas.

Mejorar la toma de decisiones.

Disponer de mejor informacin y ms rpidamente.

Crear o fortalecer las relaciones con proveedores, clientes y socios.

Mejorar o transformar los procesos.

Adaptarse a requisitos legales.

Fuente: propia y Marchewka (2003)

Por tanto, en el anlisis y aprobacin de nuevos proyectos, los criterios para

la empresa no suelen ser de elegancia tcnica o de actualizacin tecnolgica,

sino de impacto en los resultados y retorno de la inversin. Asimismo, cada

Bibliografa

J. Marchewka(2003).In-formation Technology Pro-ject Management: ProvidingMeasurable OrganizationalValue. Hoboken: John Wi-ley.

J. R. Rodrguez; I. Lamar-ca Orozco(2005).Direc-cin estratgica de sistemasde informacin. Barcelona:UOC.

Marchewka

En este apartado se seguir es-pecialmente a Marchewka. Laprincipal aportacin terica delprofesor Marchewka es su m-todo de aproximacin para elclculo del valor para el nego-cio de los proyectos TIC.


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vez ms se emplean criterios propios de la gestin de proyectos, es decir, de la

viabilidad o xito del proyecto en s mismo. Los factores concretos y mtodos

de evaluacin y seleccin varan de una organizacin a otra.

En algunas ocasiones, las empresas estructuran globalmente esta fase dentro de

un ejercicio formal de planificacin estratgica de sus sistemas de informacin,

de carcter plurianual, en el que se identifica toda la cartera de proyectos que

se abordarn en un periodo.

Normalmente, en un primer momento, que podramos llamar de diagnstico

y conceptualizacin, se identifica y documenta el problema u oportunidad de

negocio que puede dar lugar a la realizacin de un proyecto. Esta iniciativa

puede ser de un rea funcional o de negocio o del propio departamento de

sistemas. El diagnstico y correcta identificacin del problema son clave. Para

esto, las empresas utilizan tcnicas de identificacin de problemas (por ejem-

plo, diagramas de causa y efecto, tcnicas estadsticas, encuestas de calidad),

generacin de ideas (por ejemplo, lluvia de ideas o brainstorming, reuniones de

grupo o focus groups) y priorizacin (por ejemplo, matrices de impacto, anlisis

de Pareto) y recurren a equipos de trabajo internos y consultores externos.

1.1. Anlisis de viabilidad y caso de negocio (business case)

Ved tambin

Puede verse sobre este puntoel captulo 1.4 de la 4. edicindel PMBOK y los materiales dela asignatura Direccin estrat-gica de sistemas de informacin,de Rodrguez y Lamarca, en es-pecial el mdulo 5, dedicado ala planificacin estratgica desistemas de informacin.

Consultora estratgica

Las empresas de consultoraestratgica tienen desarrolla-das metodologas propias ba-sadas en mtodos lgicos apa-rentemente poco sofisticados.

Este anlisis inicial puede servir para identificar cualitativamente alternativas

de accin, pero no es suficiente para que la direccin tome decisiones. Se re-

quiere un estudio (ms o menos detallado, segn las caractersticas del pro-yecto y las circunstancias de la empresa) de la viabilidad tcnica y econmica

y una primera estimacin de objetivos, resultados esperados y costes para la

organizacin. En los proyectos TIC, determinar el valor medible de un pro-

yecto para la organizacin(o valor para el negocio), el coste total de la pro-

piedady el beneficio total de la propiedadde una inversin TIC no es nada

sencillo y adems todava no est muy extendido. Las mayores dificultades

acostumbran a ser encontrar mtricas que permitan valorar el impacto y be-

neficios, por un lado, y recoger todoslos costes e ingresos reales presentes y

futuros de una inversin en TIC.

En todo caso, es importante completar los anlisis cualitativos con anlisis

cuantitativos y elaborar alternativas potenciales de inversin donde se valore

el coste de hacer y el coste de no hacer bajo diferentes escenarios. El anlisis de

alternativas debe basarse en modelos financieros, como el periodo de recupe-

racin de la inversin, el punto en el que el proyecto recuperar la inversin

realizada (punto de equilibrio), el clculo de la ratio de retorno de la inversin,

el valor actual neto del dinero a desembolsar o flujos de caja descontados, e

incluso otros ms sofisticados, como el impacto en el resultado operativo de

la empresa (EBIDTA).

Valor de un proyecto parala organizacin

En ingls, measurable organiza-tional value.

Coste total de lapropiedad

En ingls, total cost of owners-hip.

Beneficio total de lapropiedad

En ingls, total benefit of ow-nership.

Recuperacin de lainversin

En ingls, payback.

Punto de equilibrio

En ingls, breakeven.


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Todo esto no es tan exagerado. Muchos proyectos TIC representan una inver-

sin millonaria y compiten con otros proyectos de inversin estratgica de la

empresa en otra clase de activos a los que es costumbre desde hace tiempo

demandarles esta clase de anlisis. Y en las empresas cotizadas, muchos inver-

sores analizan con lupa las decisiones de inversin de la direccin en proyec-

tos TIC.

El anlisis de viabilidad debe incluir criterios econmicos y de negocio, pero

tambin organizativos, tcnicos y de gestin de proyecto. Un guin tentativo

de un anlisis simplificado de este tipo se presenta en la tabla 2.

Retorno de la inversin

En ingls, return on investment(ROI).

Flujos de caja descontados

En ingls, net present value(NPV).

Tabla 2

Guin de anlisis de viabilidad

Resumen ejecutivo. Identificacin de la oportunidad. Descripcin del problema. Cualificacin de la oportunidad. Evaluacin inicial del potencial de mercado

o mejora de las operaciones. Resultados que hay que obtener. Evaluacin inicial de la tecnologa disponible y benchmarkingde otras expe-

riencias, si las hay. Evaluacin de capacidades propias u otras que se deban adquirir. Base tec-

nolgica y recursos humanos. Evaluacin inicial de coste-beneficio. Identificacin de riesgos principales. Cualificacin inicial. Objetivos y contenidos del proyecto. Visin preliminar. Evaluacin inicial de tiempo y coste. Principales partidas.

Un modelo ms completo de caso de negocio (business case) debera incluir la

descripcin de las alternativas y los resultados de su anlisis bajo las mtricasfinancieras y otras utilizadas.

En ocasiones, en este ejercicio inicial se involucran consultores o, al menos,

la lista corta de proveedores de servicios informticos de la empresa, lo que

permite disponer de una visin externa complementaria y una primera valo-

racin tcnica y econmica de los posibles contratistas. Los proveedores rea-

lizan tambin una primera cualificacin de la oportunidad y de los riesgos.

1.2. Seleccin de proyectos

Segn hemos visto, cualquier proyecto TIC que se eleve a la direccin, bien

sea individualmente o como parte de un programa ms amplio, debe cumplir

varias condiciones:

a)Tiene que alinearse con las estrategias y objetivos de la organizacin.

b)Tiene que proporcionar un valor o beneficio de negocio que sea medible o

verificable al terminar el proyecto.

Bibliografa

D. L. Olson(2004).Introduc-tion to Information SystemsProject Management(2. ed.,

cap. 2). Nueva York: McGrawHill.

J. A. Gutirrez de Mesa; C.Pags Arevalo, C.(2008).Planificacin y gestin de pro-yectos informticos(2. ed.,cap. 5). Alcal de Henares:UAH.


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c)Tiene que soportarse en mtricas cuantitativas, particularmente financieras,

que permitan obtener el retorno de la inversin, calculando todos los costes

y beneficios de la inversin.

d)Debe demostrar la viabilidad tcnica, organizativa y de gestin del propio

proyecto.

Un resumen de estos criterios se muestra en la tabla 3.

Tabla 3

Criterios para seleccionar proyectos informticos

Criterios de negocio

Qu valor aade el proyecto a nuestros clientes? Mejorar el proyecto nuestra posicin frente la competencia, y por cunto

tiempo? Contribuye el proyecto a nuestras estrategias externas o internas? Cul es la contribucin del proyecto al resultado y cundo se producir? Recuperaremos la inversin incurrida? Cundo? Cmo percibirn el proyecto nuestros accionistas? Y el pblico en general? Cul es el riesgo de no ejecucin en contenido, tiempo y costes? Puede

asumirlo la empresa en su conjunto?

Criterios de gestin de proyectos

Estn bien definidos los objetivos y resultados? Tiene un patrocinador claro en el comit de direccin? Se han alcanzado

acuerdos con los departamentos involucrados? Est claro el alcance? Se han analizado los riesgos? Son asumibles? Cul es el plan de trabajo? Cundo tendremos los productos principales?

Dispondremos del equipo con la dedicacin y capacidades adecuadas?Hay un jefe de proyecto capaz de llevarlo a cabo y dedicado completamen-te al proyecto?

Existe la tecnologa? Est madura? Tenemos las capacidades o podemostenerlas a tiempo? Hay proveedores cualificados?

Fuente: Rodrguez, Garca Mnguez y Lamarca (2007)

Asimismo, no hay que ignorar los aspectos polticos, de oportunidad o perso-

nales que estn presentes en cualquier organizacin (puede verse el captulo

2 del manual de Olson y el libro de Pinto, entre otros).

Para comparar unos proyectos con otros, se usan mtodos como los siguientes:

El screening, o revisin de los beneficios de un proyecto contra una lista

de criterios elaborada por la empresa (por ejemplo, el esquema anterior de

criterios para valorar proyectos informticos se podra convertir fcilmente

en una lista de control o checklistpara una revisin tipo screening).

Los scoring, o mtodos en los que se adjudican pesos a una serie de criterios

y se valora la medida en la que cada proyecto presentado cumple los cri-

terios definidos. Los mtodos de scoringsirven para establecer prioridades

dentro de una cartera de propuestas.

Bibliografa

J. R. Meredith; S. J. Mantel(2010).Project Management: AManagerial Approach(7. ed.,cap. 2). John Wiley & SonsInc (Asia).


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Como hemos venido comentado, las fronteras entre unas y otras fases slo

existen muchas veces en la teora. Efectivamente, el resultado de estas fases

previas es, en muchas ocasiones, la aprobacin formal del proyecto por la di-

reccin y la redaccin de un mandato o acta de proyecto (project charter) que,

segn las metodologas (incluida la nuestra) pertenece propiamente a la ini-

ciacin del proyecto, segn veremos a continuacin.


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2. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto

El primer proceso, desarrollar el acta de constitucin del proyecto, tiene

como objetivo documentar la autorizacin formal de inicio del proyecto

y de cada una de las fases del mismo, a la vez que recoge y documenta

las necesidades de negocio y las expectativas de los interesados que lo

justifican. El acta de constitucin del proyecto,project charteren ingls,

podramos decir que es el mandato del proyecto, es el "encargo" que

se le hace al director o jefe del proyecto.

Tabla 4. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto: entradas, herramientas y tcnicas, y sa-lidas del proceso

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto

Entradas Herramien-tas y tcnicas

Salidas

Peticin de trabajo Caso de negocio Contrato Factores ambientales de la em-

presa Activos de procesos de la organi-

zacin

Juicio experto Acta de constitucin del pro-yecto

Fuente: PMBOK (2008)

Los proyectos son autorizados por un patrocinador (sponsor) externo a la di-

reccin del proyecto, por una oficina de proyectos, por el gerente o comit

ejecutivo de un portafolio o por otros tipos de organismos directivos. El pa-

trocinador debe tener la autoridad necesaria para poder disponer de los recur-

sos que el proyecto requerir. La autorizacin incluye el nombramiento del

director del proyecto, director que es recomendable que haya participado en

la confeccin del acta con objeto de conocer ya el proyecto y participar en las

primeras decisiones del mismo.

Para la elaboracin del acta de constitucin del proyecto, habr que disponer

de alguno de los siguientes elementos:

El enunciado del trabajo del proyecto (SOW): es una descripcin narrativa

de lo que se pide del proyecto, qu ha de incluir como mnimo, la necesi-

dad de negocio que lo justifica, una descripcin del alcance a alto nivel,

as como la posible vinculacin con los planes o desarrollos estratgicos

de la organizacin.

SOW

En ingls, statement of work.


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Caso de negocio: como hemos explicado en el apartado anterior, este in-

corpora la informacin necesaria que justifica el proyecto. Este puede ha-

ber nacido por mltiples motivos, entre otros: una demanda del mercado,

una solicitud de un cliente, una necesidad comercial, un adelanto tecno-

lgico, un requisito legal, una necesidad ecolgica o social.

Contrato: en el supuesto de que el cliente sea externo a la organizacin

ejecutante, suele haber un contrato que ya concreta a alto nivel el proyecto

y que por lo tanto es fundamental para confeccionar el acta.

Factores ambientales y activos de los procesos de la organizacin que guiarn

en la forma en que se enfoca el proyecto, desde la simple plantilla del acta y

la informacin histrica de como se ha tratado en otros casos similares, hasta

las polticas e infraestructuras disponibles para la resolucin del proyecto.

Caso de negocio

En ingls, business case.

Para la confeccin del acta habr que recurrir al juicio experto de los intervi-

nientes, o de otros expertos de la organizacin con conocimientos de las bue-

nas prcticas aplicables en este proceso. Tambin se puede recurrir a otros ex-

pertos, tales como consultores externos, la PMO y otros.

Cabe recordar que hablamos del "proceso" de desarrollar el acta de constitu-

cin, por el hecho de que cada organizacin, aparte del documento del acta

como tal, puede requerir otras tareas o actividades para iniciar un proyecto.

Actividades que pueden ir desde la codificacin del proyecto, el alta del mismo

en el sistema contable, en el sistema de informacin de gestin de proyectos,la preparacin de espacios fsico y/o virtuales que habrn de usar los recursos

del proyecto y un largo etctera que cada organizacin crea en funcin de su

cultura organizativa. A la vez, pueden incluir la recogida de una serie de infor-

maciones complementarias que proponemos como mnimas para el acta.

La tabla 5 muestra el contenido tpico mnimo del acta de constitucin oproject

charter:

PMO

Oficina del proyecto, en ingls,project management office.

Tabla 5

Contenido mnimo del acta de constitucin oproject charter

El propsito o la justificacin del proyecto: valor para el negocio.

Sus objetivos y los criterios de xito (factores crticos de xito).

Requisitos a alto nivel.

Descripcin del proyecto a alto nivel.

Riesgos a alto nivel.

Resumen del cronograma de hitos.

Resumen del presupuesto.

Requisitos de aprobacin del proyecto y quien lo aprueba y lo entrega.

Ved tambin

Para los aspectos de organiza-cin del proyecto, ved el m-dulo "El lado humano de lagestin del proyecto".


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Contenido mnimo del acta de constitucin oproject charter

El director nombrado, sus responsabilidades y nivel de autoridad.

Otros participantes o afectados por el proyecto y sus responsabilidades.

El patrocinador (o quien autoriza el proyecto) y su nivel de autoridad.

Preliminary project scope definition

La ltima edicin (4.) del PMBOK ha eliminado de la etapa o proceso de iniciacin ladefinicin inicial del alcance (preliminary project scope definition) que nosotros manten-dremos aqu y que nos parece bsico para los proyectos de IT. Si no se quiere separareste proceso, el acta de constitucin del proyecto debera incluir esta definicin inicialdel alcance.

Se puede decir que el acta de constitucin del proyecto es como un contrato

o un acuerdo entre el patrocinador o sponsordel proyecto (que acostumbra a

ser un directivo general, funcional o el director de sistemas), que representa a

la empresa y hace de cliente, y el director o jefe de proyecto que representa al

equipo de trabajo (formado por el personal de la empresa o empresas contra-

tistas y por personal del propio cliente) que hace de proveedor.

Cliente y proveedor

Es muy bueno mantener este compromiso explcito entre cliente y proveedor, aun enaquellos casos en los que el proyecto es interno a la propia organizacin y no participanen l contratistas externos. A la vez, es muy bueno que el personal de la propia empresaque participa como parte del equipo de trabajo se considere un proveedor ms y no uncliente.

En la figura 1, se muestra un ejemplo de modelo de acta de constitucin:


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Figura 1


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3. Identificar a los interesados

Como ya se ha comentado, los interesados en un proyecto son todas

las personas y organizaciones que se vern afectadas por el desarrollo

del mismo, sea directamente, porque participan en alguna medida en l

o indirectamente, porque de alguna forma les afectar en su funciona-

miento. Este proceso del grupo de iniciacin del proyecto busca identi-

ficarlos a todos y a la vez documentar una parte de la informacin que

estos podrn aportar al proyecto, en concreto sus intereses, expectati-

vas, participacin, importancia e influencia.

El objetivo es identificar con la mayor brevedad posible todos los intereses y

fuerzas que actan en torno al proyecto, de manera que el director tenga los

elementos suficientes y globales para poder enfocar mejor el proyecto y satis-

facer al mximo las necesidades de los interesados, centrndose en el sponsory

el cliente. Pero tambin identificar ya al inicio posibles conflictos de intereses,

que en ese momento se podrn gestionar y resolver con un menor impacto

sobre el proyecto.

Este proceso se debera repetir peridicamente para asegurar que los datos y

la estrategia adoptada se adecuan a los diferentes cambios que va sufriendo el

proyecto. En este sentido, podra ser suficiente hacer este anlisis al inicio de

cada fase del proyecto, a la vez que revisamos el acta de constitucin.

El proceso de identificar a interesados formar parte en general de las primeras

reuniones o entrevistas con los clientes, y puede utilizar informacin del acta

de constitucin del proyecto, de los documentos del proyecto en especial de

los posibles contratos, as como informacin sobre la organizacin: organi-

gramas, procesos de trabajo, intervinientes y otros, utilizando procedimientos

estandarizados, lecciones aprendidas o listas de interesados de la informacin

corporativa o de proyectos anteriores.

Es bueno tener en cuenta que en toda organizacin existe un organigrama,

relaciones y flujos de trabajo formales y otras de poder o de influencia que

son informales. Ambas son importantes para el proyecto y las debemos tener

en cuenta.

Para hacer esta identificacin se usan bsicamente dos tcnicas, el juicio exper-

to (cmo no), y el anlisis de interesados, que consiste en recopilar y analizar

de forma sistemtica las informaciones sobre los interesados de manera queobtengamos los datos deseados. Este proceso sigue los tres pasos siguientes:


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1) Identificacin y registro de todos los interesados, de algunos se obtendr

la informacin directamente a travs de documentos del proyecto, pero en la

mayora de los casos habr que hacer entrevistas recurrentes para ir recopilan-

do informacin a la vez que identificando nuevos interesados. En general, es-

tas entrevistas no sern monogrficas, sino que estarn relacionadas con otras

tareas iniciales del proyecto.

2) Identificar y clasificar el impacto o influencia potencial de cada intere-

sado, hay mltiples maneras de hacerlo, tales como matrices poder/inters,

poder/influencia, influencia/impacto o modelos de prominencia (identifican-

do grupos o clases de interesados).

3) Evaluar cmo podrn actuar los diferentes interesadosde manera que

podamos planificar una serie de estrategias para gestionarlos y mejorar el ren-

dimiento del proyecto.

La siguiente figura muestra uno de los documentos que se puede usar para el

anlisis, o lo que se llama mapa de implicados, en el que se representa, por

una parte su posicin e influencia en el proyecto, y el nivel de cooperacin,

lo que nos permite disear diferentes tipos de estrategias.

Figura 2

Mapa de implicados

El proceso produce dos salidas fundamentales:

El registro de interesados, su rol formal e informal y su posicionamiento

(positivo, negativo o neutro) ante el proyecto.

Una estrategia de gestin de los interesados. Esta persigue establecer unos

modelos de relacin que maximicen las influencias positivas y mitiguen

las negativas. Esto puede incluir criterios de comunicacin, consulta o

aceptacin especfica de ciertos productos; criterios de aislamiento o igno-

rancia; un reparto de las relaciones entre el equipo de trabajo, etc.


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Hay que decir que esta informacin sobre interesados puede incorporar infor-

macin "sensible", y en este sentido, ser uno de los pocos documentos del

proyecto que el director puede considerar de uso estrictamente interno.

En todo caso, como sealan Pinto y Millet (1999), probablemente unos de los

autores que mejor han tratado el lado humano de la implantacin de sistemas

de informacin, no se debe tener una visin negativa o prejuiciosa de "la po-

ltica" dentro de las organizaciones y los proyectos. Es un hecho, un hecho

legtimo, que el jefe de proyecto experto debe manejar de forma prudente y

profesional, no perdiendo nunca de vista los intereses del cliente y del pro-

yecto, tal y como estn expresados en el acta de constitucin del mismo. Lo

que es completamente negativo es que el jefe de proyecto o la organizacin

contratista haga poltica, o se acabe haciendo un lo y se lo haga a su cliente,

intentando quedar bien con todo el mundo.

Bibliografa

J. Pinto; I. Millet(1999). Suc-cessful information system im-plementation: the human side(2. ed.). Pennsylvania: PMI.


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4. Definicin inicial del alcance

Si el mandato o acta de constitucin del proyecto (project charter) se en-

focaba en el porqu de un trabajo y su relacin con la organizacin en

trminos de objetivos de negocio, recursos e interesados, en la defini-

cin inicial del alcance (o definicin del proyecto, como hemos llamado

en una versin anterior de esta metodologa (Rodrguez, Garca, Lamar-

ca)), necesitamos mostrar por primera vez y con claridad qu se hace (y

qu no se hace) y en qu productos se representa lo que se har, qu

resultados o entregablesse obtendrn.

An ms que otros procesos de la gestin de proyectos, la gestin del alcance

es un producto evolutivo, iterativo y permanente a lo largo del ciclo de vida,

y por tanto, en revisin continua, en funcin de los cambios, desviaciones y

correcciones que va marcando la vida del proyecto.

Importancia de la definicin inicial del alcance

Como hemos sealado, la 4. edicin del PMBOK ha suprimido este proceso de laetapa o grupo de procesos de iniciacin como proceso separado.

Sin embargo, la mayor parte de la literatura de gestin de proyecto TIC, las metodolo-gas de las consultoras de implantacin de proyectos TIC y nuestra propia experien-cia, nos han demostrado que en este sector la falta o insuficiente definicin inicialdel alcance es una de las mayores fuentes de fracaso de los proyectos y una continuafuente de discusin entre proveedores y clientes.

Cynthia Snyder (project leaderde la 4. edicin de PMBOK, y por tanto poco sospe-chosa de desviacionismo) y Frank Parth sealan:

"La definicin (inicial) de alcance es el eslabn de planificacin entre el cliente y eljefe de proyecto, de manera que el jefe de proyecto sabe que hay una comunicacinclara entre las necesidades, deseos y expectativas del cliente y el producto final queel jefe de proyecto est ayudando a crear."

Cynthia Snyder; Frank Parth (2007).Introduction to IT Project Management(pg. 96).

En un libro reciente de uno de los autores, basado en la versin anterior de esta

metodologa para la UOC, en la que se mantena la "definicin de proyecto"

como una fase separada, se deca:

Bibliografa

J. R. Rodrguez; J. GarcaMnguez; I. Lamarca Oroz-co(2007). Gestin de proyec-tos informticos: mtodos, he-rramientas y casos. Barcelona:UOC.


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"A lo largo de todo el ejercicio (de definicin), es muy importante tener en cuentala coincidencia (match) entre los objetivos ltimos del cliente, tal como se han for-mulado en el mandato, y los objetivos o resultados del proyecto. Es frecuente que, apartir del mandato, el proyecto cobre una misteriosa vida propia, en la que se planeany fabrican resultados que no tienen mucho que ver con lo que al cliente realmentele preocupaba.

(...) la etapa de definicin se ha convertido en el campo de batalla en el que se jue-gan los contratos y los xitos y fracasos materiales de los proyectos, con grandes con-secuencias econmicas y legales. La respuesta del sector ha sido establecer requeri-mientos muy detallados (la definicin cada vez se parece ms al diseo) y criterios dedecisin basados en el volumen de dedicacin y el precio unitario. Cuando se haceas, es inevitable descender desde el nivel de hito al nivel de las actividades y propo-ner o requerir planes detallados de trabajo que todo el mundo sabe honestamenteque no es posible establecer en este momento ni probablemente cumplir despus,sin severos cambios en el alcance o desviaciones en el tiempo y coste y dolorosasrenegociaciones."

J. R. Rodrguez; J. Garca Mnguez; I. Lamarca Orozco (2007). Gestin de proyectos in-formticos: mtodos, herramientas y casos(pg. 66-67). Barcelona: UOC.

La fuente (input) principal para la elaboracin de la definicin inicial de al-

cance es el mandato o acta de constitucin de proyecto, pero debe y puede

utilizarse cualquier otra informacin disponible, as como entrevistas con el

cliente, el sponsory otros interesados. En definitiva, se trata de alinear el pro-

yecto con sus necesidades y expectativas en lo concreto. La tabla 6 muestra un

guin de contenidos tpicos de una definicin inicial de alcance.

Tabla 6

Contenido tpico de la definicin inicial de alcance

Objetivos del proyecto.

Requisitos y caractersticas del producto o servicio (por ejemplo, en el casode servicios de telecomunicaciones).

Requisitos y entregables del proyecto.

Criterios de aceptacin del producto o servicio.

Fronteras del proyecto o relaciones con otros proyectos.

Descomposicin inicial del proyecto (EDT inicial).

Gestin de configuraciones, releases, etc.

Actualizacin de informacin contenida en el acta de constitucin del pro-yecto, cuando proceda.

Obsrvese que algunos aspectos ya estaban presentes en el acta de constitu-

cin. Es lgico. Cuando hacemos la definicin de alcance, podemos acotarlos,

detallarlos o corregirlos. Muchos nos los volveremos a encontrar en las fases

siguientes. Eso es la naturaleza iterativa y permanente de la gestin de proyec-

tos, a la que PMBOK y otras metodologas conceden tanta importancia.


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El aspecto ms importante es la definicin de objetivos, entregables y requisi-

tos, por un lado, y la de hitos y una primera descomposicin del trabajo.

Objetivosdel proyecto son aquellos criterios cuantificables que debe cum-

plir el proyecto para considerarse exitoso. Pueden ser objetivos de negocio

(eliminar tres puestos de trabajo, reducir los costes de facturacin en un

8%), objetivos de proyecto (puesta en produccin el da 3 de enero), ob-

jetivos de calidad del producto o servicio (cumplimiento del estndar XX

de calidad del software) u otros.

Entregablesson los resultados tangibles del proyecto. Normalmente son

entregables de produccin (un sitio web, una red local con sus switches,

routers, circuitos y servidores) y entregables relacionados con el contenido

de proyecto (documentacin del sistema, manuales de usuario). As como

resultados relacionados con la gestin, el propio plan de proyecto, los in-

formes de seguimiento, las peticiones de cambios, etc.

Requisitos(en este proceso y en esta acepcin) son las condiciones para

la aceptacin de un entregable o de un servicio (por ejemplo, sujecin

a ciertos estndares legales, tcnicos, de calidad, definidos por la propia

compaa o por un estndar externo).

Hitos(lo desarrollaremos ms ampliamente cuando expliquemos la pla-

nificacin) son aquellos estados intermedios por los que el proyecto debe

pasar para alcanzar los objetivos finales (por ejemplo, el diseo funcionalantes que el diseo tcnico y la construccin).

Tambin en esta fase se realiza una primera descomposicin de la estructu-

ra del trabajo o estructura de distribucin del trabajo, EDT (work breakdown

structure, WBS) a alto nivel. EDT son las partes ms pequeas en las que

rompemos un proyecto para hacerlo ms manejable, sea por componen-

tes, por fases del ciclo de vida de produccin, por geografas o cualquier

otro criterio. Muchas veces se hace coincidir con los hitos, lo que facilita

su seguimiento. El resultado o salida de una EDT es un entregable.

En definitiva, la definicin inicial del alcance es la pieza que une los procesos

de iniciacin (el quse har) con los procesos de planificacin (el cmose

har). Por tanto, es necesariamente ambigua y controvertida. Sin embargo,

es imprescindible para el jefe de proyecto, porque le permite establecer por

primera vez un dilogo en los trminos concretos del trabajo a realizar con

el cliente y los interesados, por un lado, y con el equipo de proyecto, por el

otro, por lo cual, le proporciona un contexto utilsimo para la planificacin,

el control y la comunicacin del trabajo en las etapas siguientes.


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5. Establecer la organizacin para la gestin delproyecto

En esta etapa, establecemos tambin los rganos colegiados e individuales para

la gestin del proyecto a un alto nivel.

Este proceso se desarrolla en el mdulo "El lado humano de la gestin de pro-

yectos" con ms detalle.

El producto de este proceso es el organigrama del proyecto que se puede pre-

sentar por separado o integrado en el acta de constitucin.

Frecuentemente, el acta de constitucin (project charter) del proyecto incluye

la definicin inicial o preliminar de proyecto, el mapa de interesados y los

rganos de direccin y participantes en el proyecto (figura 1, pg. 17).

Ved tambin

Para ms informacin, podisconsultar el mdulo "El ladohumano de la gestin de pro-yectos".


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6. Resumen

Desde el punto de vista de la gestin de proyectos, la etapa de iniciacintie-

ne como objetivo obtener un mandato claro y definido de autorizacin del

proyecto: saber qu hay que hacer, por qu hay que hacerlo, para qu servir,

quines son las personas o departamentos afectados, interesados o que influi-

rn en el proyecto, y cules son los lmites iniciales de presupuesto y tiempo

con los que contamos. Es deseable conocer tambin cmo se medir el xito y

cul es el valor o beneficio para el negocio que tiene el trabajo. Y alguien, que

normalmente forma parte de la direccin de la empresa y es ajeno al proyec-

to en s mismo, tiene que tomar formalmente la decisin de tirarlo adelante,

tiene que dar su aprobacin.

Un proyecto surge o debe surgir cuando se identifica un problema o una opor-

tunidad en el negocio, en cualquiera de las reas de la organizacin (mejorar

el servicio al cliente, reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto o

los plazos de entrega de los proveedores, mejorar el control financiero interno,

facilitar la identificacin de nuevos talentos en la empresa y desarrollar los

recursos humanos, automatizar los trmites de una administracin pblica,

etc.).

Un proyecto debera mejorar o transformar procesos de negocio para aumentarla ventaja competitiva de la empresa. No hay proyectos TIC, sino proyectos de

negocio, que se apoyan de una u otra manera en herramientas TIC. Y al revs,

hoy no se puede pensar en transformaciones de procesos de negocio sin tener

en cuenta las tecnologas de la informacin y las comunicaciones.

En las etapas previas a la iniciacin del proyecto, se analiza su viabilidad y

el retorno de la inversin. Para ello se prepara un caso de negocio ( business

case), en el que se comparan todos los ingresos con todos los costes y se ana-

lizan, con diferentes clases de medida, los beneficios que se obtendrn y el

tiempo de retorno de la inversin incurrida. Eso permite tambin comparar

unos proyectos (sean en TIC o en otras reas) con otros y tomar decisiones a

la direccin de la empresa.

Los procesos que comprende la etapa de iniciacin de la gestin de proyectos

son tres:

1)Desarrollar el acta de constitucin (o mandato, o project charter, en ingls)

del proyecto.

2)Identificar a los interesados.


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3)Desarrollar la definicin preliminar de alcance (o simplemente, definicin

del proyecto).

A stos se puede aadir, si se quiere formalizar por separado, la preparacin

del organigrama para la gestin del proyecto.

Frecuentemente, el acta de constitucin o mandato de proyecto (project charter)

ya incluye todos estos componentes.

El acta de constitucin representa la autorizacin formal del proyecto por par-

te del sponsoro patrocinador, normalmente un miembro de la direccin ajeno

al proyecto. Es un documento sencillo, en el que se establecen los problemas

y objetivos de negocio que se desean resolver, los objetivos y resultados del

trabajo a alto nivel y cmo se medir su xito y las condiciones de aprobacin

del resultado. Se muestran tambin las condiciones econmicas (presupuesto)

y temporales (calendario) y se nombra al director de proyecto y a los partici-

pantes de primer nivel.

La identificacin de interesados es el proceso de registrar a todos los compo-

nentes de la organizacin que tienen alguna clase de influencia en el proyec-

to, entender su grado de influencia y el nivel de cooperacin que necesitare-

mos de ellos, y establecer de forma preliminar las estrategias para manejar sus

expectativas. La identificacin de interesados nos permite tambin abordar el

proceso de toma de requisitos en las fases posteriores del trabajo.

La definicin preliminar del alcance (o definicin del proyecto a secas) puede

formar parte del acta de constitucin o bien presentarse como un proceso y

un documento por separado. En todo caso, es el lugar donde se establece el

contenido del proyecto (el qu hay que hacer), los entregables o resultados

parciales, los hitos (o estados intermedios por los que pasa el proyecto) y la

gestin de configuraciones (versiones, releases, etc.). Es una etapa intermedia,

el eslabn que une la aprobacin del proyecto con la planificacin detallada,

que abordaremos en el mdulo "Planificacin del proyecto".


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