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MOMENTUM III
ITINERARIO TEÓRICO PRELIMINAR
En este momento, se sustenta un mapa teórico referencial que da
respuesta al esbozo medular de la presente investigación, es decir, se sitúa
al investigador, desde una perspectiva teórica en el entramado de códigos
emergente de la realidad compleja abordada, e incluso permite la revisión de
otras experiencias realizadas por otros investigadores que pudiesen
suministrar información hacia el logro del propósito central del presente
estudio y que poseen afinidad con las categorías tratadas.
3.1 Otras experiencias previas Para contribuir con otras investigación que aportan referentes teóricos se
tiene el estudio de Naranjo (2015), titulado “Habilidades gerenciales en los
líderes de las medianas empresas de Colombia”, publicado en la Revista
Pensamiento y Gestión de la Universidad del Norte. Tuvo como propósito
caracterizar las habilidades gerenciales con que cuentan los líderes de las
medianas empresas de Colombia; con aportes teóricos de Acosta (2009),
Covey (2009), Guzmán, P., López, D. & Ocampo, M. (2008), Yukl, G. (2008)
entre otros.
La metodología aplicada en este trabajo, fue de tipo exploratorio-
descriptivo, el enfoque utilizado fue el deductivo, La población objeto de este
trabajo, fueron las medianas empresa, igual se realizó un tamaño de la
muestra se definió con un nivel de confianza del 95 %, con un margen de
error del 0.03 y se realizaron 786 encuestas (100 % de lo previsto),
Sin embargo, para la realización de este trabajo, se diseñó un instrumento
de 18 preguntas, que fue aplicado a 786 líderes de las medianas empresas
ubicadas en las regiones Pacífica, Caribe y Andina, que permitió identificar
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las características de los líderes, sus formas de conducta y comportamientos,
entre otros. Se puede concluir, de manera general, que los líderes tienen
claro lo que este concepto significa, poseen un perfil de liderazgo relacional,
usan en mayor proporción la comunicación oral, se comportan como líderes
reactivos, muy ocupados y con alto nivel de estrés.
En concordancia con lo anterior, el presente estudio contribuye a la actual
investigacion en el sentido que nos fundamente teóricamente la categoría de
estudio habilidades gerenciales y las unidades de análisis motivación,
liderazgo, con respecto a la parte metodológica nos orienta en la realización
del análisis de los resultados.
De igual forma Calderón (2013), desarrollo una investigación intitulada
“Deserción y no deserción universitaria en los matriculados por primera vez
en la cohorte académica 2008 campus Octavio Méndez Pereira y Harmodio
Arias Madrid de la Universidad de Panamá. Factores comunicacionales y
socioeconómicos”, como requisito para optar el grado de Doctor en
Sociología de la Universidad Complutense de Madrid. La cual tuvo como
objetivo sobre el fenómeno de la deserción universitaria en las y los
enseñados matriculados por primera vez en la universidad. La cual estuvo
sustentada en Ibáñez (1995), De Reyna (2002), Kelinger y Lee (2002),
Ramos (2008) entre otros.
La presente investigación se caracterizó por ser mixta, mediante la cual
utilizo los enfoques de investigación descriptiva, de corte transaccional y de
campo, por otra lado como método de tradición fenomenológica el busco
explorar las vivencias, experiencia de los significados a partir de los actores
involucrados en el objeto de estudio (padres, enseñanzantes y enseñados),
con el propósito de dar respuesta al fenómeno de estudio.
Con respecto a lo anterior, los resultados encontrados en donde se
evidenciáque los principales hallazgos devienen de las incidencias-
coincidentales, contextualizadas desde las críticas situaciones
socioeconómicas padecidas por las y los enseñados universitarias y
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asumidas como causantes de la deserción o no deserción en la universidad,
por otro lado los factores económicos, el rendimiento académico por su
situación; además poca motivación recibida desde las y los enseñantes hacia
sus enseñadas/os y las relaciones negativas entre ambos.
En virtud de lo anterior expuesto, este estudio nos aporta doctrinalmente
en referencia a categoría investigada, en su unidad de análisis los factores
principales que inciden en la deserción estudiantil universitaria, sus
principales causas, de la misma manera nos guía sustancialmente en la
metodología o método para el procesamiento de los datos, igualmente para
dar respuesta al último propósito de la investigación.
Seguidamente la investigación de Castañeda (2013), intitulada “Factores
asociados a la deserción de estudiantes universitarios”, como requisito para
optar el grado de doctor en educación de la Universidad de San Martin de
Porres en Perú. Tuvo como objetivo específico determinar de qué manera los
factores asociados son determinantes en la deserción de estudiantes
universitarios de pregrado en la modalidad virtual de la universidad
TELESUP en el periodo 2010-2012. Sustentada doctrinalmente Álvarez
(2002), Fernández (2005),Merlino (2011),Tinto (1989) entre otros.
La metodología que se aborda en este estudio fue de corte positivaste,
mediante un diseño no experimental, mediante el enfoque cuantitativo, la
población estuvo constituida Alumnos de pre-grado en la Modalidad Virtual
de la Universidad Privada TELESUP ingresantes entre los años 2010 - 2012,
que hicieron abandono de sus estudios universitarios en esta universidad, la
cual tuvo como muestra 288 alumnos desertores, asimismo para la
recolección de los datos se utilizó la técnica de encuesta virtual.
De la misma manera para medir la validez y confiabilidad del instrumento,
arrojándonos un alfa de Cronbach de 0,82, categorizado como aceptable,
Para el procesamiento de los datos se elaboró una base de datos en el
Software Estadísticos SPSS V.20, posteriormente se calculó las medidas de
tendencia Central y de dispersión y se elaboró tablas estadísticas y gráficos,
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así como las de asociación entre las variables que definen los objetivos y las
hipótesis.
En consecuencia, los resultados arrojados que los factores asociados,
encontrados en la presente investigación son determinantes en la deserción
de los estudiantes de pregrado de la modalidad virtual de la universidad
Privada TELESUP, en forma prioritaria por falta de recursos económicos
(29.9%), seguido de lo inadecuado del material entregado para el desarrollo
de los estudios en esta modalidad (27.1%), y un deficiente servicio de tutoría
(23.3%).
Se concluye en esta investigación, e los factores enunciados como
determinantes de la deserción en el programa, esto es, carencia de afiliación
institucional e integración social, baja capacidad y compromiso académico,
débil identificación profesional y situación socioeconómica crítica, el factor de
más alta incidencia, en esta investigación, ha sido sin duda el relacionado
con la falta de recursos económicos.
En virtud del mencionado en estudio, los aportes que se sustraen de la
misma son la doctrina teórica en referencia a los factores de la deserción
estudiantil a nivel universitario tales como socioeconómicos, individuales,
institucionales y académicos, los cuales contribuyen a soportar
conceptualmente la categoría objeto de la presente investigación.
A su vez, se menciona el artículo de Goyo, Figueredo, Méndez y Chirinos
(2012), el cual se tituló “La gerencia de la educación universitaria, en la
perspectiva de la transcomplejidad”, publicado en Orbis Revista Científica
Ciencias Humanas, la cual tuvo como propósito descubrir la forma como los
docentes universitarios del estado Lara se aproximan a los conceptos de
gerencia transcompleja y la relación entre universidad y sociedad en el
mundo actual; con los sustentos teóricos de Andrade (2008), Meneses, J
(2007) Prada (2010), Román y otros (2009).
En la presente investigación su metodología, fue de corte cualitativa lo
cual permitió la interpretación y compresión profunda de las cualidades y los
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procesos de interretroacciones que consolidan a los fenómenos sociales y a
partir de su posición epistemológica, considerando la ontología del fenómeno
a investigar y los propósitos cognitivos planteados, el cual se decidió a
utilizar el método fenomenológico. Asimismo, como población objeto de
estudio se seleccionaron como informantes claves a docentes que laboran
en las distintas universidades con sedes académicas en el estado de Lara;
para la recolección de la información se utilizó la técnica de entrevista
abierta, semiestructurada y a profundidad.
Los resultados de la investigación, se evidencia en los hallazgos, que
para las universidades es conveniente analizar la importancia, el alcance y
las repercusiones de manejar un discurso epistemológico centrado en la
gerencia universitaria en la perspectiva de la transcomplejidad,
especialmente ante las características de revolución, que actualmente se
afronta en lo político y económico. Por esta razón, las instituciones de
Educación Superior deben centrarse en la búsqueda de mejores opciones de
desarrollo como una vía para la generación de nuevos saberes,
conocimientos y nuevas prácticas que le proporcione mayor participación y
competitividad en el mercado.
En virtud de lo anteriormente planteado en el estudio, esta investigación
aporta doctrinas teóricas de la complejidad en la gerencia universitaria,
igualmente nos orienta en el aspecto metodológico que es el mismo enfoque
fenomenológico de la actual investigación. Siendo que los resultados de la
investigación guía a dar respuesta al último propósito de la investigación,
develar un constructo teórico que aporte a la gerencia para la deserción
estudiantil desde la perspectiva de la complejidad en instituciones de
educación superior del sector privado.
Asimismo se relaciona la siguiente investigación realizada por Frías,
Sánchez y Ucros (2009), intitulada Habilidades gerenciales en directivos
Caso de estudio: Universidad de la Guajira, publicado en la Revista
Universidad de EAFIT, la cual tuvo como objetivo determinar las habilidades
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gerenciales en los directivos universitarios, este artículo estuvo sustentado
por los siguientes autores, Butteriss (2001), Dolan, S. et al. (2007), Duque, H.
(2002), Koontz, H. et al. (2004), Villegas, J. (2004) entre otros.
En ese orden de ideas, la investigación se cataloga como descriptiva, y
por tanto se buscó especificar propiedades, características y rasgos
importantes de las habilidades en los directivos universitarios. La muestra
que permitió la constatación empírica del problema se constituyó con 27
sujetos, seleccionados con base en los cargos directivos que ocupaban en la
Universidad de la Guajira.
En continuidad, a estrategia para recolectar la información, se basó en
sendas encuestas a partir de dos cuestionarios de preguntas cerradas; el
primero, avalado por la Universidad de Stamford, según Rojas (2002); el
segundo, acreditado por Meléndez (1998) y validado por jueces expertos; el
análisis de los resultados de la investigación, se realizaron mediante el
programa de Windows Excel, con el cual fue posible la identificación del nivel
de las habilidades gerenciales más importantes en los directivos
universitarios. El proceso se logró a través de la estadística descriptiva,
flexible, por su adaptación, a las necesidades de los investigadores.
En consecuencia, los resultados evidenciaron que los directivos
universitarios, poseen habilidades gerenciales asociadas con la autoestima,
la comunicación, la participación, el desempeño y el liderazgo. Por
consiguiente, tales destrezas son muy favorables, en relación con las
habilidades técnicas, conceptuales y humanas, demostrándose, de esta
forma, su validez en la toma de decisiones a nivel gerencial.
En virtud de lo planteado por la investigación, este artículo nos aporta un
sustento teórico fundamental, dado que estudio la misma categoría del
presente trabajo, que son explicar las habilidades gerenciales de los
coordinadores académicos de instituciones de educación privada, para
especificar la deserción estudiantil en la universidad objeto de investigación.
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Con relación a la segunda categoría de la complejidad Borjas y Monasterio
(2012), realizaron un artículo titulado “La gerencia venezolana. Una
perspectiva desde la complejidad”; publicado en la revistas Cuadernos de
Administración de la Universidad del Valle, el objetivo de esta investigación
es interpretar las representaciones sociales (RS) sobre la gerencia
venezolana en organizaciones de naturaleza compleja considerando su
comprensión y acción a través de las prácticas administrativas, modelos
organizacionales, emociones, expectativas y actitudes que conforman la
praxis gerencial; basada en los aportes teórico de Morín (2007), Romero
(2004), Obuchi, Abadi y Lira (2011) entre otros.
En este mismo sentido, la investigación se enmarcó dentro del paradigma
interpretativo, según la lógica inductiva, mediante un trabajo de campo.
Utilizando estrategias de investigación que se circunscribieron al enfoque
cualitativo, esta metodología se refiere, a la investigación que produce datos
descriptivos; las propias palabras de las personas, habladas o escritas y las
conductas observables. Actos y palabras a ser interpretados por el
investigador con la finalidad de co-construir y reconstruir la realidad.
De la misma manera, la muestra estuvo conformada por doce informantes
clave, que tenían como características ser gerentes venezolanos y expertos
en el tema de gerencia con publicaciones sobre el área. La técnica utilizada
en esta fue el instrumento mediante la entrevista a profundidad, para el
procesamiento de los datos se utilizó el proceso de categorización de los
datos, estructuración, en la cual emergieron los nodos conceptuales para
establecer la formación de redes de significados, dando inicio al proceso de
interpretación y se establecieron las relaciones previas entre categorías, con
la finalidad de entender el fenómeno estudiado.
Con respecto a los resultados, las interpretaciones dadas a los hallazgos
evidenciaron como núcleo central de la RS que la cultura de la gerencia
venezolana promueve la cultura del clan, donde prevalece el mantenimiento
interno y la afiliación, las representaciones sociales emergentes están
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ancladas en el micro universo de los sujetos que pertenecen a la gerencia
venezolana, así emergen los siguientes elementos como forma de
conocimiento de sentido común de la realidad y dan cuenta de las RS de la
gerencia venezolana, encontrándose en este estudio los siguientes
contenidos representacionales: la prevalencia de lo individual sobre lo
colectivo, la necesidad de afecto y reconocimiento de las personas, y el
poder imbricado a la autoridad.
En este mismo orden de ideas, estas representaciones evidencian una
gerencia tradicionalista fundamentada en una racionalidad instrumental o
técnica, donde lo individual es producto de un enfoque utilitarista del ser.
Asimismo, en las organizaciones venezolanas, la motivación de las personas
sigue estando centrada en la necesidad de afiliación, convirtiéndose las
emociones en un elemento determinante en el ámbito organizacional.
A manera de conclusión se puede vislumbrar que este estudio aporta
referentes conceptuales teóricos sustanciales, los cuales darán mayor
profundidad a este estudio, en referencia a las distintas definiciones de la
complejidad por los diferentes autores, que abordan este tema actual de la
complejidad como un elemento de comprensión de la gerencia en el siglo
XXI marcada por una resignificación de lo humano en las organizaciones.
Igualmente González (2010), elaboro un artículo titulado “la complejidad
organizacional de la Nueva gerencia”, publicado en la Revista Ciencia de la
Educación, Este artículo es una reflexión acerca de opiniones escritas por
algunos autores como: Páez, Genelot, Drucker, Lyotad, Mujica, Toffer, Kuhn,
Morin, Maznevski entre otros acerca de la complejidad y las organizaciones.
Por lo tanto, la autora busca conocer cómo gerencia el hombre bajo la
presión del cambio y de su pensamiento complejo, más las exigencias que
demanda la complejidad organizacional de la nueva gerencia, ante el
monstruo gigantesco de la globalización del mercado en todos los niveles de
la sociedad actual.
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Igualmente concluye, que la Complejidad organizacional de la nueva
gerencia, está enmarcada dentro de las características de un paradigma
innovador, que emerge para dar a conocer a una organización que dirige
bajo los parámetros de una gerencia proactiva, manejada por un gerente que
posea conciencia de la patología contemporánea del pensamiento.
Por ello, va más allá de la simple formalización, porque va desde la
máxima formalización de la rigidez de reglas y procedimientos sumamente
inflexibles hasta la misma formalización, que es sumamente flexible, donde
no hay reglas ni procedimientos establecidos. Por lo general, las
organizaciones suelen adoptar las formas del paradigma que emerge
atendiendo a las condiciones y necesidades de su entorno.
Dado lo planteado anteriormente, lo que aporta este estudio a la presente
investigación como se expone a través del proceso de la complejidad
organizacional en la nueva gerencia, es lograr de manera holística que el
capital humano sea considerado la base fundamental del éxito de la
organización para el desarrollo potencial del capital económico.
En efecto González J. (2009), desarrollo un artículo intitulado “La teoría de
la complejidad”, publicado en la Revista DYNA, de la Universidad Nacional
de Colombia; este articulo expresa que la complejidad es una forma de
analizar, de reflexionar sobre determinados aspectos de la naturaleza, la
sociedad y el pensamiento, los cuales presentan ciertas características que
los clasifican como sistemas de comportamiento complejo.
Este artículo, orienta sobre los sistemas de comportamiento complejo
necesitan para ser determinados de un programa que medirá el grado de
complejidad por la cantidad de información que contengan. En términos
matemáticos, por el número de bits o longitud del programa. Característica
esencial de estos sistemas es el hecho de que constituyen colectivos en los
que surgen propiedades al constituirse éstos que no presentaban sus
elementos aisladamente.
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En consecuencia, dado lo planteado anteriormente, este estudio nos
plantea las diferentes formas de estudiar la teoría de la complejidad para
llegar a un pensamiento, analizando diferentes vertientes del tema, por lo
cual la investigación no aporta fundamentalmente como ha avanzado en esta
era un tema de gran relevancia para investigaciones en las distintas
organizaciones y como funciona desde el nivel directivo en la toma de las
decisiones gerenciales.
Continuando con la investigación de Zapata y Caldera (2008), intitulado
“La complejidad de las organizaciones: aproximación a un modelo teórico”,
publicado en la Revista de Ciencias Sociales FACES – LUZ; el presente
trabajo se centró en el desarrollo de un modelo de complejidad de la
organización, tomando como referencia no sólo el concepto tradicional de
complejidad organizativa, referido fundamentalmente a la complejidad
relacional, con los aporte teóricos de Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001).
Robbins (2005), Peris et al (2001) entre otros.
En este sentido, dicho modelo pretende aportar elementos teóricos de
relevancia para el diseño organizativo, y que permiten, a su vez, comprender
mejor el funcionamiento de las organizaciones. El trabajo tiene un carácter
teórico, que consiste en delinear, ordenar, condensar y codificar toda la
información disponible en la literatura acerca de un sujeto o fenómeno dado,
en nuestro caso referido a la complejidad de la organización.
Los resultados de la investigación, proponen un modelo teórico sobre la
complejidad de la organización. Partiendo de la premisa que existe una
relación entre la percepción del entorno por parte del directivo y su
comportamiento dentro de la organización. Se espera que el modelo se
constituya en un instrumento teórico, dentro del marco de la teoría de la
organización, que aporte ideas al esfuerzo de seguir comprendiendo el
diseño de las organizaciones y su comportamiento frente a determinadas
situaciones contingentes, y, por tanto, a favor de la formulación de nuevas
soluciones a sus problemas.
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Con respecto a los planteamientos realizados en estudio, el cual
fundamenta teóricamente la categoría de estudio la complejidad asimismo
como las tipologías de la misma; Complejidad cognoscitiva, Complejidad
relacional, en la que existe una relación entre la naturaleza de los tipos
básicos de trabajo con la complejidad cognitiva y el estilo de liderazgo de los
directivos o gerentes de la organización.
3.2. Itinerario teórico
En los siguientes acápites se enunciarán una serie de concepciones
teóricas, a la vez doctrinales en referencia al significado de las categorías de
la gerencia, la deserción estudiantil, desde la perspectiva de la complejidad
en instituciones de educación superior del sector privado.
3.2.1 Ciertos matices del concepto de gerencia “El término (gerencia), es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Asimismo, para los trabajadores; gerencia, es sinónimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De allí que, en muchos
casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de establecer una definición
concreta de este término. Sisk y Sverdlik (2007).
En este sentido, “La gerencia, es un proceso que implica la coordinación
de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos,
tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de:
planificación, organización, dirección y control, se logren objetivos
previamente establecidos.
Igualmente. Koontz y Weinrich (2004), manifiestan que la gerencia, es el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos,
los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición
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básica, debe ampliarse cuando se desempeñan como administradores, los
individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeación,
organización, integración de persona, dirección y control” (p. 6)
Por otro lado, la gerencia, es un proceso que implica la coordinación de
todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos,
tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de:
planificación, organización, dirección y control, se logren objetivos
previamente establecidos. Sallenave (2002).
Desde la perspectiva de Martínez (2002), el management, la
administración, la gerencia, se refieren ante todo a un sistema de planeación
de actividades, recursos y resultados en las organizaciones. Por ende, el
autor, infiere el concepto de gestión, es un desarrollo del concepto de
management o administración de negocios, reviste evolución y se refiere a la
mayor complejidad de la administración de organizaciones sociales
modernas en integración con un entorno dinámico delimitado por la
racionalidad social” (p. 4).
3.2.2 Algunos conceptos de habilidad gerenciales Al intentar definir el término habilidad, encontramos coincidencia en la
respuesta de diferentes autores quienes desglosan el término como: La
capacidad, gracia y destreza para ejecutar algo. Sin embargo, el Diccionario
de la Lengua Española, la describe como enredo dispuesto con ingenio,
disimulo y maña. Pero para efecto de las habilidades gerenciales estas van
más allá de lo que el término pretende manifestar.
Por su parte Whetten, (2011), asegura que las habilidades gerenciales,
son el vínculo mediante el cual la estrategia, la práctica de la administración,
herramientas, técnicas, atributos de la personalidad y el estilo trabajan para
producir resultados eficaces dentro de las organizaciones. En otras palabras,
las habilidades directivas, son los bloques de construcción sobre los que
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descansa la administración efectiva, donde los directivos traducen su propio
estilo y lo llevan a la práctica.
Al respecto, cuando se establecen las habilidades gerenciales, los
dirigentes de las empresas logran un mejor desempeño y liderazgo que
coadyuvan en las demandas y ofertas del sistema, mejorando los canales de
comunicación formales e informales dentro y fuera de la misma.
Desde una perspectiva holística, para el buen funcionamiento de una
organización empresarial, el teórico Katz (2004), define las habilidades
gerenciales, como aquellas habilidades adquirirás y aprendidas para producir
resultados previstos con máxima certeza; todo gerente para ser eficiente en
su cargo debe desarrollar los tres tipos de habilidades gerenciales a saber:
Las técnicas, las sociales o humanas y las conceptuales, conocidas como
estratégicas o intelectuales.
En este contexto, Madrigal (2009), afirma las habilidades gerenciales, se
dan en diferentes clasificaciones, para que el directivo de cualquier
organización logre un mejor desempeño se requiere entender, desarrollar y
aplicar habilidades interpersonales sociales, así como de liderazgo. Las otras
habilidades que se presentan son complementarias, lo cual llevaría al
directivo a contar con el perfil ideal para su desempeño. Todas estas se
pueden desarrollar y cultivar.
Enebral (2007), propuso una definición sobre habilidades del pensamiento,
considerando el aprender a pensar, este enfoque se extiende a los tipos de
habilidades que requieren los directivos y líderes, para dirigir una empresa de
manera eficiente; de igual forma pasa con las habilidades fiscas, capacidad
de pensar, estas mejoran con el entrenamiento propio o asistido.
Por otra parte, las habilidades gerenciales, se definen como el conjunto de
características de una persona que están relacionadas directamente con una
buena ejecución en una determina tarea o puesto de trabajo. En este
sentido, la sociedad demanda con más fuerza la formación de profesionales,
capaces no solo de resolver con eficiencia los problemas de la práctica
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profesional, si no también y fundamentalmente de lograr un desempeño
profesional ético y responsable. Boyatzis (2006).
Al respeto, las habilidades, son capacidades que pueden expresarse en
conductas en cualquier momento porque han sido desarrolladas a través de
la práctica, lo cual requiere el uso de estrategias. Las estrategias, se usan
como resultados de un acto consciente, mientras las habilidades, son las
capacidades o actitudes puestas en el momento del acontecimiento de forma
consciente o inconsciente.
3.2.2.1 Ciertos Tipos de habilidades gerenciales Proactividad La proactividad, tiene que ver con la capacidad de anticiparse a los
cambios y de obtener beneficios a partir de ellos. Un gerente proactivo, tiene
la capacidad de anticiparse a los retos que presenta el entorno, toma la
iniciativa y se esfuerza por obtener una ventaja competitiva. Es consciente de
que debe asumir riesgos, pero lo hacen de forma creativa y audaz.
Urcola (2010), el directivo proactivo no espera a que sean las
circunstancias o los factores externos quienes resuelvan sus problemas o le
propicien un entorno favorable para el cambio, sino que él mismo toma la
iniciativa, actúa, recorre y hace su propio camino, opta en cada momento por
la mejor alternativa existente y asume la responsabilidad de los resultados.
Estrategia
Según Sterling (2000), el cual hace un comparativo entre Gerente
Operativo y Gerente estratégico, que explica claramente de qué se trata la
habilidad de la estrategia:
“El gerente operativo, está representado por el gerente tradicional… este
percibe su ámbito de acción dentro de las “paredes de la empresa”, es el
gerente “auto-desconfiado”, practica la costumbre como norma de acción, se
limita a controlar, no es innovador, por el contrario, le teme a la innovación,
se aferra a actuar guiado por la costumbre y basa todas sus acciones en la
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experiencia pasada, en general no corre ningún riesgo. Este tipo de gerente,
considera a la empresa como un mundo aislado, por lo tanto, no ve más allá
de su corto rango de actividad y responsabilidad, su iniciativa es limitada. El
gerente operativo carece definitivamente de pensamiento empresarial
estratégico, y se circunscribe a actual como en el pasado y a acatar
instrucciones de los órganos superiores.
El gerente estratégico no tiene límites, al igual que el pensamiento, de
hecho su gestión la basa en el pensamiento empresarial estratégico.
Constantemente está pensando, lleva a la empresa sobre sus hombros con
suma inteligencia, observa el entorno, conoce lo interno, promueve los
cambios, las transformaciones necesarias, siempre de manera oportuna y
planificada.
De esa forma, toma ventaja de las oportunidades y esquiva o reduce el
efecto de las amenazas; mediante el uso inteligente y razonado de las
fortalezas de la empresa, promueve siempre la corrección de las debilidades
de la organización, se proyecta al futuro, visualiza las necesidades de
adaptación, que aseguren el éxito y la supervivencia de la empresa. Su
visión amplia e inteligentemente, razonada le permite ser totalmente abierto a
la participación de sus colaboradores.
Igualmente, un gerente estratégico no tema a la competencia, no padece
de “competifobia”, tiene una gran autoestima y confianza, enfrenta las
adversidades, como verdaderos retos a su capacidad, inteligencia y
conocimiento, pero sobre todo a su capacidad de pensamiento empresarial. Trabajo en equipo Senge (2012), afirma que el trabajo en equipo, pretende alcanzar unas
metas comunes, se forma con la convicción de que las metas propuestas
pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades,
habilidades, información, en general, las competencias de las distintas
personas que lo integran.
En este sentido, los equipos de trabajo, pueden agruparse en distintos
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tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos,
la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en ellos y otras
características, se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que los
distinguen de otros tipos de grupos. Sus integrantes, son más participativos y
socializan sus experiencias con los demás miembros del equipo, con lo que
amplían su visón individual de la tarea o del problema.
Además, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta.
Se trata de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los
objetivos, pero también, de un compromiso de todos los participantes hacia
los resultados. Para que un equipo, logre funcionar como tal requiere estar
integrado por no más de cinco personas.
Para Covey (2014), el trabajo en equipo, es la capacidad de un grupo de
personas para trabajar conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar una
serie de objetivos comunes, en el equipo existe una confianza mutua entre
las personas en lo relacionado al trabajo y al estudio. Las decisiones se
toman en forma conjunta, el grupo se solidariza con las necesidades mutuas,
se distribuye la responsabilidad, comparten el poder.
La diferencia entre grupo y equipo, es muy obvia cuando se refieren a
casos extremos, pues no decimos un grupo de futbol ni un equipo de vecino;
sin embargo, la línea divisoria no es lo bastante precisa. Es importante,
reconocer que en un equipo de trabajo, existen mayores exigencias para sus
integrantes en cuanto a la manera en que se involucran afectivamente en el
desarrollo de sus actividades.
Finalmente, la gerencia de una organización debe tener la capacidad de
desarrollar, consolidar y conducir el trabajo en equipo alentando a sus
colaboradores a trabajar con eficiencia, compromiso y responsabilidad;
garantizando una cohesión libre de competencias, protagonismos o
rivalidades, que propicie el logro de los objetivos del grupo y de la
organización. Por ende, un buen gerente conoce, potencializa las ventajas
del trabajo en equipo, utiliza la sinergia, la dinámica que los grupos aportan,
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en función de la productividad, el clima organizacional y el logro de las metas
propuestas.
Motivación.
Benavides (2008), afirma que la motivación, son aquellos factores internos
y externos, que mueven a la persona para actuar de una determinada
manera. La búsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos de
las personas hacia direcciones específicas ha sido una constante, así como,
encontrar elementos que permitan canalizar el esfuerzo, la energía y la
conducta de los colaboradores, hacia el logro de los objetivos que buscan las
organizaciones y los propios empleados.
Por su parte Drucker (2011), plantea que la motivación, es un factor
importante para alcanzar los objetivos, tanto de una empresa como de un
equipo de trabajo. En este sentido, hay que considerar que las
organizaciones no pueden motivar a sus colaboradores, lo que si pueden
hacer es que en el lugar de trabajo haya un ambiente, donde pueda surgir la
automotivación para todo el personal y para los equipos de trabajo.
Bajo este escenario, la motivación, así como puede surgir de las
necesidades del ser humano como dice Chiavenato (2000), surge de una
tercera persona o se puede presentar una automotivación. Por otro lado,
también pueden surgir de la nada la desmotivación. Esos cambios
emocionales que se suelen tener por pequeñas complicaciones que se
presenten, eso nos afecta directamente en lo laboral, porque por otra parte
eso se puede contagiar.
Cabe destacar, que si uno de los integrantes de un equipo de trabajo esta
de mal humor o con una actitud negativa, en otras palabras esta
desmotivado, porque en el transcurso al trabajo o problemas en casa con su
pareja o problemas personales, eso definitivamente se refleja y puede afectar
al equipo de trabajo, donde puede darse que todo lo logrado se puede venir
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abajo, desde traer conflictos hasta el fracaso de los objetivos del equipo de
trabajo. Por eso, es bueno conseguir la satisfacción con todas, cada una de
las necesidades que el autor Chiavenato (2000) comparte, para poder tener y
obtener éxitos en la vida personal como en lo laboral.
La motivación en los equipos de trabajo, se debe llevar acabo como una
técnica por lo que la presencia de cualquier colaborador correctamente
motivado en un equipo de trabajo traerá buenos resultados, mejorando sus
funciones y desarrollando bien las tareas laborales. Eso es beneficioso tanto
para la organización como para el equipo de trabajo, porque tendrá mayor
probabilidad de obtener mejores resultados como en los propios
colaboradores experimentaran un aumento en su calidad de vida laboral.
Manejo de conflictos Esta habilidad le permite a la gerencia manejar, constructiva,
efectivamente los conflictos, verlos como fuentes de ideas y de soluciones,
para optimizar la calidad de las decisiones, la efectividad de la organización.
Los conflictos pueden ser constructivos, productivos, si se desarrollan sobre
la base del diálogo y el respeto por la diversidad de pensamiento, si se
estimula el debate, no se les da cabida a los comportamientos agresivos.
Chiavenato (2000).
Participación La gerencia participativa, es un estilo gerencial que promueve la
participación de los colaboradores a través de sus ideas, sugerencias, para
la solución de problemas y la toma de decisiones de la organización. Este
estilo de gerencia, correctamente aplicado, optimiza el clima laboral,
incrementa el espíritu de colaboración, es motivador, despierta el sentido de
pertenencia, por consiguiente, genera mayor eficacia y productividad. Urcola
(2010).
Para que este proceso funcione correctamente, la gerencia debe mantener
suficientemente informados a sus colaboradores de la situación de la
empresa, sus estrategias y sus objetivos; debe abonar el terreno con un
48
cambio cultural, donde demuestre confianza en ellos, el cual debe involucrar
la gente adecuada en el momento oportuno y en el contexto apropiado, de
acuerdo con el tipo de decisión o problema a solucionar.
En continuidad Valle (2011), la participación, es la interacción entre los
directivos y los colaboradores en la toma de decisiones Estas son fructíferos
si ahonda en los asuntos gerenciales, especialmente en aquellos que se
refieren a la productividad y a la calidad. Es razonable, como justo, que los
empleados de una organización tengan los medios para influir en las
decisiones de primer orden que afecten su vida laboral. El propósito esencial,
es mejorar la eficacia y la productividad de la empresa, por lo cual es
imperativo habilitar a los empleados de todo nivel para contribuir más
eficientemente
Comunicación asertiva
González (2011), propone una definición de asertividad muy apropiada
para el contexto gerencial: “La asertividad, es la habilidad de expresar ideas
o deseos con equilibrio entre ser amable y franco, en forma adecuada. Sin
pasividad ni agresividad. Porque la pasividad evita. Y la agresividad ofende”.
Así mismo Perreti (2000), define la asertividad como "Aquella habilidad
personal, que permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en
el momento oportuno, de la forma más adecuada, sin negar ni desconsiderar
los derechos de los demás".
Por lo tanto, manifiesta Roca (2003), que la comunicación asertiva, es una
forma de expresión honesta, directa y equilibrada, que tiene el propósito de
comunicar nuestros pensamientos e ideas o defender nuestros intereses o
derechos sin la intención de perjudicar a nadie, es decir, de acuerdo con el
principio que debe regir nuestros actos: el principio de no dañar a otro
(naeminen ladere)
Cada vez más, las empresas necesitan contar con gerentes con modelos
mentales equilibrados, capaces de comunicar sus necesidades e intereses
de forma adecuada, sin violar los derechos de sus colaboradores; capaces
49
de retroalimentarlos eficazmente, de manera objetiva, precisa, sin temores y
sin excesos de autoridad.
Inteligencia emocional Goleman (2005), define la inteligencia emocional como: “La capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás,
motivarnos, manejando adecuadamente las relaciones que sostenemos con
los demás y con nosotros mismos”.
Por su parte Cooper (2005) explica que: “Las investigaciones recientes
sugieren que un ejecutivo técnicamente eficiente con un alto coeficiente
emocional, es una persona que percibe más hábil, fácil y rápidamente que
los demás los conflictos en gestación que tienen que resolverse, lo asuntos
vulnerables de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar
atención, las distancias que se deber salvar o los vacíos que deben llenar,
las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y
misteriosas interacciones que prometen ser de oro… y rentables”.
Por consiguiente Weisinger: (2001:17), conceptúa la inteligencia
emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de
forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros,
utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento, a
pensar de manera que mejoren nuestros resultados. La inteligencia
emocional, se utiliza de forma intrapersonal (cómo desarrollarla y utilizarla en
relación a uno mismo) e interpersonal (cómo ser más efectivos en nuestras
relaciones con los demás).
3.2.3 Referentes conceptuales de deserción estudiantil Según, CEDE (2012), realiza un análisis desde la perspectiva institucional,
considerando como desertor “aquel estudiante, que ha abandonado la
institución educativa durante dos o más periodos consecutivos, sin haber
reingresado hasta el momento en que se lleva a cabo la observación del
sistema”.
50
Igualmente, el autor, además tiene en cuenta una serie de categorías que
están interrelacionadas e influyen en diferente grado en la deserción
estudiantil, presentando una serie de variables que consideren como
determinantes la deserción. Cabe agregar que “la deserción, es el resultado
de diferentes categorías de variables -individuales, académicas,
institucionales, socioeconómicas, apoyos académicos y/o financieros - cuya
influencia relativa varía de acuerdo al número de semestres cursados.
Sin embargo, Vásquez (2007), igualmente asocia deserción con
abandono, mencionando algunos aspectos que deben tenerse en cuenta
cuando este fenómeno se presenta en la educación superior a distancia,
entre ellos, el rol distinto que debe asumir el estudiante, el docente y la
institución en el proceso formativo.
Por su parte Sánchez, (2007), donde indican que “se puede entender por
abandono académico al retiro forzado o voluntario que el estudiante hace de
un programa académico o de la universidad. Esto lleva a definir deserción,
como el abandono académico pero voluntario, que el estudiante hace de un
programa o de la universidad y mortalidad académica como el retiro forzoso”.
De acuerdo al ICFES (2000: 63 - 65), indica que existen unos factores
intra-universitarios y otros extra-universitarios., se señala que hay un papel
protagónico de la situación económica como una de las principales causas
de la deserción, que hay una fuerte desconexión entre la formación
secundaria y la universidad, a causa de una baja orientación vocacional.
En relación a lo anterior, por el bajo rendimiento, existe cierta actitud
negativa de los jóvenes hacia la academia, a lo que se aúna las tasas de
desempleo, el hecho de no ver una relación entre la formación y el mundo
laboral, lo que contribuye al desinterés por el aprendizaje. La adaptación de
los estudiantes, es otro factor identificado, principalmente en el inicio del
proceso de formación, además la repitencia, el ausentismo y las condiciones
institucionales.
51
Factores de la deserción
Hoy hay un recurso generalizado a asumir la deserción, desde unas pocas
dimensiones, o si se quiere categorías de variables o factores, entre las que
se destacan: socioeconómicas, individuales, institucionales y académicas
(MEN, pág. 20).
Individuales De acuerdo (MEN, pág. 20), es un campo que en estudios de deserción,
es ampliamente explorado por la psicología, y tímidamente por otras
disciplinas. En principio, se asocia con rasgos generales del sujeto, su
personalidad, sus percepciones, habilidades, capacidades, sus actividades
cotidianas y su historia personal. Desagregados en sus respectivas variables,
implicarían las siguientes, sin considerar que allí se agotan, o incluso que
puedan delimitarse con precisión.
Debido a la complejidad de la definición individual de fracaso, el término
deserción, puede estar mejor utilizado cuando integra una comunidad de
intereses (Tinto, 1989). Esta última, comprende al individuo que ingresa a la
institución y los observadores externos, que tienen como propósito disminuir
la deserción estudiantil, como es el caso de los funcionarios de la institución.
Desde la perspectiva de éstos, la deserción del individuo, representa el
fracaso de la institución que no ayudó al estudiante a lograr lo que
originalmente se había propuesto al ingresar en la institución de educación
superior.”
Sin embargo, según (MEN, pág. 20), en promedio, ser un estudiante que
trabaja al tiempo que estudia y tener una mayor edad incrementa el riesgo de
deserción para cada semestre cursado, independientemente del carácter de
la institución. Mientras que ser mujer disminuye dicho riesgo. El tamaño del
riesgo de deserción asociado a estas características varía de acuerdo al
carácter de la IES. En particular, ser mujer disminuye más el riesgo de
deserción dentro de las instituciones tecnológicas y técnicas en comparación
52
con las universidades e instituciones universitarias; mientras que trabajar y
ser mayor lo aumenta más.
Socioeconómicos En este factor según el (MEN, pág. 20), Es un campo que tiende a
asociarse, hasta a confundirse con el ámbito individual e incluso institucional.
Involucra la influencia, relación, la trayectoria, el apoyo y los rasgos de su
grupo familiar: padres, hermanos e incluso otros miembros familiares (tíos,
primos, abuelos, cuñados).
En relación a lo anterior, en comparación con los hogares de ingreso bajo,
pertenecer a un hogar de ingreso medio o de ingreso alto tiene efectos
heterogéneos en el riesgo de deserción de acuerdo al carácter de la IES.
Mientras que, en las instituciones universitarias y universidades, el riesgo
siempre es menor cuando aumenta el ingreso del hogar, para las
instituciones tecnológicas el riesgo se incrementa conforme se incrementa el
ingreso. Para las IES Técnicas, si bien pertenecer a un hogar de ingreso
medio disminuye el riesgo de deserción, no hay un efecto significativo
cuando se trata de un hogar de ingreso alto.
El efecto de ingreso del hogar, se invierte cuando se interactúa la variable
con el tipo de institución. Para los estudiantes que están en IES oficiales,
aumentar el nivel de ingreso del hogar incrementa el riesgo de deserción en
las instituciones universitarias y universidades, mientras que lo disminuye en
las instituciones tecnológicas para los hogares de ingreso medio. En cuanto
al nivel educativo de la madre, para todos los casos un estudiante con una
madre más educada tiene un mayor riesgo de deserción, el cual es
particularmente importante en las IES de carácter técnico.
Institucional-académico
Manifiesta (MEN, pág. 20), que este factor compromete el marco de
acción de la institución educativa, en relación con el sujeto que a ella
pertenece como estudiante. Aquí entran a jugar multiplicidad de factores
53
determinantes en la vida académica del estudiante, condiciones físicas,
reglas de juego, pensum, docentes, ambiente social de la institución.
Tipos de deserción estudiantil Deserción por cohorte: Estudiantes que han sido marcados como
desertores pertenecientes a una cohorte, luego de una cantidad de periodos
determinada, según el Sistema para la Prevención de la Deserción en las
Instituciones de Educación Superior –SPADIES (2014)
Deserción por período: Cantidad de estudiantes que estando matriculados
en t, se convirtieron en desertores en t+2, de acuerdo al Sistema para la
Prevención de la Deserción en las Instituciones de Educación Superior –
SPADIES (2014)
Ausencia Intersemestral: Son todos aquellos estudiantes que no se
matriculan en un semestre o aquellos que se dejan de matricular por un
semestre, información del Sistema para la Prevención de la Deserción en las
Instituciones de Educación Superior –SPADIES (2014) 3.3 Axiomas de la complejidad De acuerdo a Páez, (2008), en la complejidad organizacional de la nueva
gerencia, se hace énfasis en la concepción de las corrientes del pensamiento
complejo concebida, desde el punto de vista del recurso humano como el
capital intelectual, estrategia de éxito, que se implementa, para el proceso de
competencias el cual se denomina ciclo de desarrollo. Los expertos en
desarrollo de capital intelectual han demostrado que las competencias
actitudinales, son parte innata de la persona, por tanto, son más difíciles y
complejas de aprender, de adquirir, aunque realizan la aclaratoria por ello,
en la mayoría de los casos se pueden desarrollar.
Al respecto, González (2010), la nueva gerencia, requiere hoy más de
hombres virtuosos que de gerentes ostentosos, hombres visionarios y
soñadores, llenos de ambiciones e ideas innovadoras, hombres libres, de
pensamientos múltiples y progresistas. Hombres emprendedores que acaten
los cambios, focalicen la calidad, atendiendo la velocidad con que se
54
presentan, la versatilidad de los recursos humanos para afrontarlos y la
flexibilidad de la organización, para atender a las demandas de su entorno
interno y externo. De allí, se torna en una amenaza la complejidad
organizacional de la nueva gerencia, atendiendo al complejo pensamiento
del hombre que se traduce en la racionalidad científica del gerente; por ser el
que toma decisiones.
Sin embargo, la autora que, en todo momento la acción organizacional de
la nueva gerencia, está impregnada por la complejidad del pensamiento
humano, se tratará en este estudio de hacer un breve recorrido por algunas
teorías y opiniones acerca del pensamiento complejo, la complejidad
organizacional de la nueva gerencia, a través de consultas: bibliográfica,
documentales, textos, revistas, artículos virtuales, y teorías.
En sentido Mitchell, (2009), el estudio de un sistema complejo implica
entonces introducir las nociones de totalidad, jerarquía, auto organización y
emergencia, analizando los fenómenos que se dan en él como derivados de
propiedades que surgen de la totalidad, no son manifiestas en las partes.
Igualmente, el autor infiere, una organización, es un sistema adaptivo
complejo de carácter social, conformado por seres humanos como
integrantes básicos, que cumplen diferentes funciones en una estructura
apropiada de división del trabajo, para cumplir con la misión y los objetivos
que tienen tanto el sistema como sus integrantes.
3.3.1 Ciertas tipologías de complejidad Complejidad cognitiva Según Zapata y Caldera (2008), citando a Perrow (1967, 1970), la
complejidad cognitiva se relaciona con los problemas analizables, no
analizables –con muchas o pocas excepciones– correspondientes a trabajos
con distintos grados de complejidad o dificultad para realizarse.
Continua el mismo autor, afirmando que la complejidad cognitiva, está
vinculada al grado de conocimientos, habilidades y experiencia requerida por
la organización a través de sus miembros de alta demanda cognitiva para
55
ejecutar tareas o trabajos, con elevados niveles de cualificación, o también
para enfrentar con éxito los problemas difíciles de solucionar, corresponde “a
la dificultad de evaluar o entender los aspectos esenciales y los resultados
del trabajo.
En este mismo orden de ideas, Peris et al (2001), que la complejidad
cognitiva, es producto fundamentalmente de la complejidad y dinamismo del
entorno, demás factores de contingencia, y de la visión del directivo, sobre la
organización y funcionamiento del negocio. Condiciones que generan grados
diferentes de incertidumbre en la realización del trabajo y de sus tareas
asociadas.
Complejidad Relacional Por su parte Zapata y Caldera (2008), citando a Perrow (1967, 1970), la
complejidad relacional, se identifica cuando hace planteamientos vinculados
con las organizaciones burocráticas y no burocráticas en relación con las
variables centralización y formalización.
De igual forma el mismo autor, señala que la complejidad relacional se
asocia: a) con el número de componentes en el sentido de diferenciación
vertical, horizontal, espacial presentes en cualquier organización; y b) con la
intensidad de las interacciones, la interdependencia de trabajos, la capacidad
de integración y coordinación, entre las partes constitutivas, procesos de
integración, los problemas que surgen de esa coordinación.
Peris, et al. (2001), se refiere “a la estructura de las relaciones o
interacciones”, observando que se puede llegar a la complejidad relacional
por dos razones. Una, porque hay muchas partes involucradas en el sistema
organizacional; otra, porque lo que hay que coordinar e integrar, es difícil y
complejo. De tal manera, este tipo de complejidad se puede acentuar
también si hay que coordinar e integrar a distintos especialistas muy
cualificados en diferentes áreas que convergen en la solución de un mismo
problema.
Complejidad Sistémica
56
Los sistemas complejos, generan nuevas formas de enfrentar problemas
en las organizaciones, proveyendo de herramientas que ayudan a explicar
los efectos producidos en las organizaciones por las numerosas influencias
que generan alteraciones en el sistema organizacional.
Del mismo modo García (2006), quien concibe a los sistemas complejos
como totalidades organizadas compuestas por elementos “no separables”. El
requisito de no separabilidad, conlleva una presunción antireduccionista, ya
que, si los elementos no son separables, entonces, no pueden ser
estudiados de manera aislada. Esta distinción entre separabilidad / no
separabilidad, permite a su vez distinguir entre dos tipos de sistemas; por un
lado, los sistemas descomponibles, por el otro los sistemas no
descomponibles. En los primeros, las partes del sistema pueden ser aisladas
y estudiadas de modo independiente; mientras que, en los segundos, los
componentes del sistema están determinados mutuamente.
Dolan (2003), establece que el paso de un sistema de un estatus al otro,
es posible gracias a que los atractores extraños poseen dos patrones de
conducta. El primero, es determinístico porque define el comportamiento del
sistema, fijando un límite a éste indicando la situación a la que el sistema
tenderá a ir en lugar de determinar una posición exacta. El segundo, es
caótico debido a que su comportamiento es indeterminable, no se puede
saber en qué parte dentro del límite se encontrará el sistema en cada
momento.
En este sentido el mismo autor, establece que el paso de un sistema de
un estatus al otro, es posible gracias a que los atractores extraños poseen
dos patrones de conducta. El primero, es determinístico porque define el
comportamiento del sistema, fijando un límite a éste indicando la situación a
la que el sistema tenderá a ir en lugar de determinar una posición exacta. El
segundo, es caótico debido a que su comportamiento es indeterminable, no
se puede saber en qué parte dentro del límite se encontrará el sistema en
cada momento.
57
3.3.2. Principios de la complejidad Sinergia Según Medrano (2011), el término sinergia proviene del griego "synergo",
significando etimológicamente "trabajando en conjunto". La connotación del
significado conlleva a plantear la importancia del trabajo en conjunto, como
equipo de los trabajadores, donde los resultados, serán mayor que si muchas
personas trabajen independientemente.
En continuidad con el autor, de ahí que el concepto ha revolucionado en
ámbito de la psicología organizacional y laboral, por los impactos que se
tienen en el tema del trabajo en equipo, la eficiencia, la productividad y la
comunicación asertiva. Llevándonos a replantear nuevamente sobre el papel
que cumple los líderes de fomentar la unidad y la visión de equipo, en la
consecución de las metas, y los temas de cooperación y la sincronización de
las fases de las distintas áreas dentro del trabajo.
Inteligencia Bulla (2009), afirma: La palabra inteligencia proviene del latín intus legere,
que significa leer dentro, pues por la inteligencia podemos leer en nuestro
interior lo que conocemos, que es en lo que consiste entender. Entender algo
es podérnoslo decir en nuestro interior como si lo estuviéramos leyendo. Según Ardila (2011), afirma que la inteligencia, es un conjunto de
habilidades cognitivas y conductuales, que permite la adaptación eficiente al
ambiente físico y social. Incluye la capacidad de resolver problemas, planear,
pensar de manera abstracta, comprender ideas complejas, aprender de la
experiencia. No se identifica con conocimientos específicos ni con
habilidades específicas, sino que se trata de habilidad cognitiva general, de
la cual forman parte las capacidades específicas.
Así mismo Gardner (2006), plantea que la inteligencia, es una capacidad
que puede ser desarrollada, aunque no ignora el componente genético,
considera que los seres nacen con diversas potencialidades y su desarrollo
dependerá de la estimulación, del entorno, de sus experiencias. Igualmente,
58
la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos
en una o más culturas.
Subsecuentemente Sternberg (2004), la inteligencia, se puede entender
como la capacidad mental encaminada hacia la adaptación, selección y
formación del mundo de un individuo. Atendiendo a esta definición, se
observa la adaptación, como un factor relevante dentro del comportamiento
inteligente, pues, se encuentran implicados todos los procesos subyacentes
en éste tales como los conocimientos, habilidades y comportamientos que
permiten el ajuste en un medio socio-cultural dado. Sin embargo, la
adaptación también se encuentra relacionada con la posibilidad de ser
transformada o reemplazada por otra diferente-
Cuadro 1. Matriz de análisis de las categorías Propósito General: Fundamentar la gerencia en la deserción estudiantil
desde la perspectiva de la complejidad en instituciones privadas de
educación superior
Propósitos específicos Categorías Subcategorias Unidades de análisis
Explicar las habilidades gerenciales en la deserción estudiantil en instituciones privadas de educación superior
Gerencia en la deserción estudiantil
Habilidades gerenciales
Proactividad Estrategia
Trabajo en equipo Manejo de conflictos
Participación Motivación
Comunicación asertiva
Inteligencia emocional
Categorizar los factores de la gerencia en la deserción estudiantil en instituciones de educación superior del sector privado.
Factores en la
deserción estudiantil
Individuales
Socioeconómicos Académicos
Institucionales
Clasificar las estrategias de la gerencia en los tipos deserción estudiantil en instituciones de educación superior del sector privado.
Tipos de deserción estudiantil
Por cohorte Por periodo Ausencia
intersemestral
Conocer las tipologías de tipologías de la Complejidad
59
la complejidad desde la gerencia de la deserción estudiantil en instituciones privadas de educación superior
Complejidad
complejidad cognoscitiva Complejidad
relacional Complejidad
sistémica
Relacionar los principios de la complejidad desde la gerencia de la deserción estudiantil en instituciones privadas de educación superior
Principios de la complejidad
Sinergia Inteligencia emocional
Develar un constructo teórico que aporte a la gerencia para la deserción estudiantil desde la perspectiva de la complejidad en instituciones de educación superior del sector privado.
Resultados de la investigación
Fuente: Gutiérrez (2016)