MONOGRAFÍA BENCHMARKING COMPETITIVO

7/21/2019 MONOGRAFA BENCHMARKING COMPETITIVO

1/31

MONOGRAFIA BENCHMARKING


2/31


La siguientemonografa est

dedicada anuestros padres porapoyarnos ymotivarnos en todomomento.


3/31


NDICE

INTRODUCCIN

CAPITULO 1

1.1 PERSPECTIVA HISTRICA

1.2 DEFINICIN-

1.3 LO QUE ES Y NO ES EL BENCHMARKING

1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING

1.5 ENFOQUES DEL BENCHMARKING

CAPITULO 2

CONCLUCIONES

REFERENCIAS

BIBLIOGRAFIA

WEBGRAFIA


4/31


INTRODUCCION

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma

regin, sino que se presenta una competencias cada vez mayor con otras empresas de

otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado

presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que

las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de

estas herramientas o frmulas es el benchmarking.

En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el

benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin

del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la

mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicinque describa de forma clara lo que es benchmarking.

Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero

de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo de

mtodos para hacer benchmarking.


5/31


1.1 PERSPECTIVA HISTRICA

1.2 DEFINICIN

1.3 LO QUE ES Y NO ES EL BENCHMARKING



CAPTULO 1


6/31


1.1 PERSPECTIVA HISTORICA

La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation1. Xerox tuvo la

fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para

combatir la competencia. La experiencia de Xeroxmuestra la necesidad y la promesa

de benchmarking.

En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.

Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para

examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de

productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad ycaractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se

desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de

benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del

producto.

El benchmarking se formaliz con elanlisis de las copiadoras producidas por Fuji -

Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en

Japn.Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismoprecio que

a Xerox les costaba producirlas por lo que secambi el estilo de produccin el EUA

para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes

de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los

competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la

alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el

benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el

liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la

1proveedor ms grande del mundo de fotocopiadoras de tner (tinta seca) y sus accesorios. Su sede

principal est situada enStamford,Connecticut,aunque la mayor parte de la compaa est situada cerca

deRochester,Nueva York,donde fue fundada. Se identifica tanto con su producto que el trmino "xerox"

se usa muchas veces para referirse a fotocopiadoras aunque sean de otras marcas, y en ingls se utiliza

como verbo con el significado de "hacer fotocopias" .ROBIN YALE BERGSTROM
http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fotocopiadorahttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%B3nerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Stamfordhttp://es.wikipedia.org/wiki/Connecticuthttp://es.wikipedia.org/wiki/Rochesterhttp://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Yorkhttp://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_Yorkhttp://es.wikipedia.org/wiki/Rochesterhttp://es.wikipedia.org/wiki/Connecticuthttp://es.wikipedia.org/wiki/Stamfordhttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%B3nerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fotocopiadorahttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml


7/31


participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para

lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones

con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la

importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el

considerar otras actividades diferentes a la produccin como lasventas,serviciopost

venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de

benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a

mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa

final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la

comparacin con la competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir ycompartirinformacin,slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser

ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer

benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que

benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

1.2 DEFINICIN DEL BENCHMARKING

Dicen algunos autores, que el benchmarking es tan antiguo como la existencia de la

humanidad. El primero en hacer benchmarking habra sido el segundo que inicio un

fuego: observando al primero que lo encenda.2

Sun Tzu, incluso, estara preconizando el benchmarking desde tiempos remotos: Si

conoce al enemigo y a s mismo, no debera temer por el resultado de cientos debatallas. Si se conoce a s mismo pero no al enemigo, por cada victoria ganada,

surgir una derrota. Si no conoce al enemigo o a s mismo sucumbir en cada

batalla.3

El benchmarking es un concepto que se introdujo en el mundo empresarial en el siglo

pasado. Un hilandero americano estudio el funcionamiento de sus competidores en

2Bogan and English, 19943Sun tzu, estrategia militar, 500 A.c
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml


8/31


Inglaterra y lo adapt para emplearlo en EEUU con menor cantidad de personal.

Contemporneamente, Xerox, introdujo las prcticas del benchmarking masivamente

en la compaa al descubrir el menor costo de sus competidores japoneses en la

produccin de fotocopiadoras. 4

De acuerdo a Espendolini (2000) benchmarking: Es un proceso sistemtico y

continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas,

con el propsito de realizar mejoras.5

EL CONCEPTO DE BENCHMARKING SE PUEDE DEFINIR ENTONCES,

DE LAS SIGUIENTES MANERAS6:

a. Definicin formal: Se deriva de las primeras experiencias de aplicacin del

benchmarking en el rea de fabricacin y sostiene que es el proceso continuo de

medir productos, servicios y prcticas contra los competidores mas duros o aquellas

compaas reconocidas como lderes en la industria (David T. Kearns, director

General de Xerox Corporation).

b. Definicin de trabajo: Se deriva de la experiencia de aplicacin prctica del

benchmarking y mantiene que es la bsqueda de las mejores prcticas de la

industria que conducen a un desempeo excelente(Robert C. Camp).

c. Definicin propuesta por Bengt Kallf y Svante stblom en su libro

Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra

propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellascompaas y organizaciones que representan la excelencia.

Ahora, si analizamos los trminos propuestos en las definiciones, tendramos el

siguiente esquema propuesto por Felipe Alarcn Palacio en Informes para

Empresarios:

4

Federico Sabri Octavio Carranza, Logstica: mejores prcticas en Latinoamrica, pg. 2395Michael Espendolini, Benchmarking, pg. 506. Equipo Vrtice, Gestin de la calidad (ISO 9001/2008), pg.82


9/31


SINNIMOS IMPLICACIONESInvolucra una serie deacciones que definenaspectos,

problemas u oportunidades;

Proceso mide el desempeo: lleva aconclusiones basadas en unanlisis de la informacinrecopilada y estimulacambiosy mejoras organizacionales.Existencia de algn tipo demodelo o grafico de un

Sistemtico Estructurado, formal, analtico,proceso de Benchmarking,que

organizado, estimule un conjunto deacciones recomendadas en unorden particular.

El Benchmarking es algo quetiene lugar en un periodo detiempo extenso. Para que la

Continuo Continuado, a largo plazoinformacin del

benchmarkingsea significativa, debe serconsiderada en un contexto

que implique actividadorganizacional durante largotiempo.El benchmarking es un

proceso investigativo queEvaluar Entender, diagnosticar, medir, produce informacin que le

comparar ayuda a la gente a tomardecisiones.

Productos, Prcticas comerciales, operaciones,servicios , funciones

procesos detrabajo

El Benchmarking se puedeaplicar a cualquierorganizacin que produzca

Organizaciones Compaas, instituciones resultados similares o que sededique a prcticascomerciales similares.

Descubrir los nombres de las

empresas que son conocidasReconocidas Acreditadas, identificadas. como excelentes en el rea


10/31


examinada.

Las organizacionesseleccionadas para

Representantes investigacin y anlisis deben

de las mejores De clase mundial, las mejores en su ser las ms avanzadaspracticas clase,. posibles en lo que respecta seva a someter el proceso deBenchmarking.

Hacer una mejora organizacionalesEl propsito del

benchmarkingIgualar o superar las mejores practicas suele incluir alguna referencia

Realizar industriales a comparaciones y cambios.mejoras Desarrollar objetivos deorganizacionales productos/procesos

Establecer prioridades, objetivos,metas.

1.3 LO QUE ES Y LO QUE NO ES EL BENCHMARKING

Es:

Un proceso continuo;

Un proceso de investigacin, que proporciona informacin valiosa

Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas

Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con

disciplina

Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar

Prcticamente cualquier actividad de negocios.7

Un proceso de descubrimiento.

Un experiencia de aprendizaje.

Una estrategia de negocios ganadora

Una forma de hacer negocios.

Una estrategia que fomenta el trabajo en equipo.8

No es:

Un medio para reducir recursos

Un programa puntual.

7

Felipe Alarcn Palacio, Informes para Empresarios, pg. 2, 3 y 4.

8Equipo Vrtice, Gestin de la calidad (ISO 9001/2008), pg. 83


11/31


Un conjunto de recetas.

Copiar, imitar.

Rpido y fcil.

Un moda


La definicin de Benchmarking, entonces, tiene como punto de partida los

siguientes aspectos:9

Desarrollar las mejores ventajas competitivas

Estudiar las nuevas mejoras practicas implantadas de cualquier industria

om sector.

Comparar la competitividad entre organizaciones para lograr una mejora

en su organizacin y procesos.

Es un proceso de mejora continua si se queremos sacar provecho de el.


Enfoques posibles de estudio del benchmarking son10:

Los recursos

Las personas (habilidades y motivacin)

La tecnologa

La actividad La organizacin (estructura).

El plan funcional.

Los procesos clave.

9Luis Mus, Gestin Comercial y de Marketing, anexo 6

10Manual de Gestin para jefes de servicios clnicos, pg.472


12/31


CAPTULO 2


13/31


YOHANA


14/31


7. METODOLOGAS

7.1.- PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C.

CAMP (XEROX)Segn Robert C. Camp : Benchmarking es la bsqueda de las mejores

prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente11.

El proceso de Benchmarking de Robert C. Camp consiste de cinco fases.

El proceso se inicia con la fase deplaneacin y contina a travs del

anlisis, laintegracin,laaccin y por ltimo la madurez.

Fase De Planeacin

Elobjetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking.

Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de

planes - qu, quin y cmo.

1.- I denti fi car que se va a someter a benchmarking. En este paso la

clave es identificar el producto de lafuncin de negocios. Dichoproducto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un

servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de

unamisinpara la funcin de negocios que se va a someter a

benchmarking que es un nivel deevaluacin alto, una vez hecho esto

se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que

aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del

negocio y ver los sistemas deevaluacin de desempeo, ya que

lasvariables que estos miden pueden representar las variables

importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de

benchmarking.

2.-I dentif icar compaas comparables.En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se

quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto

11Benchmarking, Robert C. Camp / Primera Edicin; 1993. / Editorial Panorama
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


15/31


determinar en gran manera con que compaa no habremos de

comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de

estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas

para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos

auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las

asociaciones profesionales y otrasfuentes limitadas tan slo por el

ingenio del investigador.

3.- Determinar el mtodo para recopil acin de datos y recopilar los

datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el

investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La

informacin obtenida puede ser :

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de

fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking

(uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte

de expertos.

Informacin deldominiopblico. Proviene debibliotecas,

asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o deexpertos y estudios externos.

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene

por medio decuestionarios directos o por

correo,encuestas realizadas portelfono,etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por

lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las

mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de lasmismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas,

realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio

de informacin entre las empresas.

Fase De Anlisis

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la

recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/ponency/ponency.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/disenio-cuestionarios/disenio-cuestionarios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#queeshttp://www.monografias.com/trabajos/eltelefono/eltelefono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/eltelefono/eltelefono.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#queeshttp://www.monografias.com/trabajos15/disenio-cuestionarios/disenio-cuestionarios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/ponency/ponency.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC


16/31


comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las

de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual.En este paso se

determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios

de benchmarking y se determina la brecha existente entre las

mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el

benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias

importantes en las prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que

el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha

superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los

servicios de operacin que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.Ya que se definieron las

brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de losniveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el

desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso

se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma

grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la

brecha , en la actualidad y en el futuro.

Es til basar la grfica en una solaestadstica resumida que muestre

la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta

grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la

tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo.

Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra

traza la productividad futura proyectada.

Productividad H istr ica. Lo ms probable es que sea cierto que

ninguna empresa ha permanecido completamenteesttica si no que,de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso
http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/estat/estat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/estat/estat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml


17/31


del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de

productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto

representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se

traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la

medicin de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin

de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la

paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el

desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea

vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que

sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se

proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la

paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre

la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A

continuacin se muestra una grfica "Z".

Integracin

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para

fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin

cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que

los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener

aceptacin.Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar

a todos los niveles de laorganizacinpara obtener respaldo,

compromiso ypropiedad. Para lacomunicacinprimeramente se

debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un

mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los

hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de

aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin

en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


18/31


principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una

iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la

forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el

validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales.En este punto se tratan de establecer

metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y

convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los

mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de

desempeo existente.

Accin

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los

principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en

acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una

medicin peridica y la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin.En este punto se incluyen dos

consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareasen la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu,

cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea.

Poner en orden la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinacin de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos

delcomportamiento de implantar un cambio.
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml


19/31


9.- Impl ementar acciones especficas y supervi sar el progreso.Dicha

implementacin se puede realizar por medio de alternativas

tradicionales como son laadministracin el lnea o laadministracin

de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin

mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y

que tienen laresponsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo

la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el

responsable de la implementacin del programa. De igual manera es

importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso

que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks.Este paso tiene como objetivo elmantener los benchmarks actualizados en un mercado con

condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo

excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la

comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las

mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar

metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para

ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por mediode una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10

pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

MADUREZ

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de

la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la

superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en unafaceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o

sea que se institucionaliza.

7.2.- LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE

XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.12

12Benchmarking Michael j. Spendolini. / Primera Edicin 1994. / Grupo editorial norma
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


20/31


1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-

Definir quines son los clientes para la informacin del

benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de

los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

o Grupos funcionales de trabajo.

o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales.

o Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

o Especialistas internos.

o Especialistas externos.

o Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de

benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente

de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento dered de informacin propia.
http://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/Computacion/Redes/


21/31


Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir uninforme de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin delproyecto en su totalidad.

7.3.- DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).

DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking

muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del

nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica

tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en

base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un

mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente

con el mejor productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no

siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especificas son la mejor

opcin.

Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz

de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinadacantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de
http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml


22/31


poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es

ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms

eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores

procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno

de los productores.

Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada

uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el

productor original ya sea por producir ms productos con los mismos

insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos,

entonces los productos originales son ineficientes.

Elprocedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular

como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se

describe en ungrupo de n problemas deprogramacin lineal.

DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados

procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos

pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son :

Seguro social.

Educacin.

Bancos.

Manufacturas.

Evaluacin de administraciones.

Restaurantes de comida rpida.

Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:

Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como

los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los

productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia

absoluta.
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/proli/proli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/proli/proli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


23/31


Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas

dehiptesisestadsticas son muy difciles de realizar.

Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal

distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos

computacionalmente hablando.

7.4.- BENCHMARKING COMO SE REALIZA EN JOHN

DEERE.

Es un proceso simple el cual requieredisciplina y a la vez buena

autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en

forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podr saberlo sin

antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso

lo que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de

las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total

ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios.

Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el

instructor da una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo

haga, as de sencillo. Es muy importante primero entender bien el

proceso.

Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son

que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con

caractersticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes

mejor que sus competidores, responden ms rpido que sus

competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia,

compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas

son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana

premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones decomercio,

afiliarse a organismo de benchmarking2.

Parte I.- Planear:Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a

mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer

los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking,
http://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtml


24/31


que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra

divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son

permanentes.

Parte II.- Coleccin: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y

explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero,

honesto, abierto, y que todos los socios ganen.

Parte III.- Analizar: Despus de cosechar todos los datos de socios hay

que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la

empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es

necesario brindar atencin a lacultura de la empresa, a susvalores y a laestructura.

Parte IV.- Implementacin: Si se investig hay que implementar los

resultados tanto t como todos los socios, seleccionar las

recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo

objetivos reales.

FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DEBENCHMARKING.

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen

los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el

benchmarking.

Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una

escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tanclaros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:

1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?

2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las

expectativas) ?

3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan?

4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?

5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin?
http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO


25/31


6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la

organizacin?

7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin?

8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?

9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?

10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de

los competidores en el mercado?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE:

Nivel 1.-Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender

desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado

amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras,

procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing,

promociones.

Nivel 2.-Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1,

se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el

nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los

niveles promedio desalario,el nmero global de errores de facturacin.

Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o

descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir

informacin comparable a la de usted.

LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING

PRIMERA ETAPA:

DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER BENCHMATKING.

El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a

realizar es identificar a l cliente para la informacin de benchmarking.

Este paso es el ms importante porque:

El cli ente identi f ica las necesidades especficas de inf ormacin: El cliente

comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que

son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos de informacin es la

necesidad.
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


26/31


El cli ente establece el lmi te de tiempo para conclui r la investigacin de

benchmarking:el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de

terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los controles

provisionales deproyecto.El cliente en la mayora de los casos definir el nivel

de flexibilidad del proyecto.

Con f recuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad

del benchmarki ng: Una vez que se identifiquen los temas de la investigacin de

benchmarking y se fije el lmite de tiempo, el cliente suele ser responsable de

proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos comprenden las personas

que ejecutarn la labor de benchmarking, el personal de apoyo (jurdico,

asistencia administrativa) y la financiacin (gastos)

Elgerente que designa:En muchas organizaciones, el estimulo para embarcarse

en el benchamerking lo genera un gerente o un grupo de gerentes, que despus

de determinar una necesidad de informacin designan a un individuo o a un

equipo para que realice una investigacin de benchamrking. Este equipo de

trabajo puede ser funcional o nter funcional. En algunos casos el gerente que

asigna forma parte del equipo de benchmarking, en calidad de lder o como

miembro correcto.

El equipo de benchmarking como cli ente de smismo: El benchmarking suele

estar posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea

apropiado a cualquier tema y en cualquier rea de la organizacin. En la mayora

de los casos, los equipos de benchmarking deben recibir la aprobacin y el

apoyo del gerente o patrocinador. Esto es parte del proceso normal de

aprobacin que debe seguirse siempre que se requiera la asignacin de horas de

trabajo o decapitalpara la actividad del equipo. Ellos deciden como incorporarla informacin en sus procesos de toma de decisiones y que accin, si hay

alguna, realizarn como resultado de su actividad de benchmarking.

SEGUNDA ETAPA:

FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING:

Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar,

tambin porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente
http://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtml


27/31


primario (o usuario) de la informacin de benchmarking, convirtindose en

beneficiarios de este proceso

En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participacin de un equipo.

Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de

ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de

benchmarking.

Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quin deben

rendircuentas:

Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para

proceder.

Equipos inter funcionales, equipos interdepartamentales y equipos inter

organizacionales: los individuos actan como representantes de sus respectivos

departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigacin, el

equipo se disuelve.

Equipos ad hoc13: est compuesto por cualquier nmero de empleados, quienes

comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una

investigacin de benchmarking en un tema especfico se justifica. Est integrado

por gerentes o por personal no administrativo (empleados)-

Quin est involucrado en el proceso de benchmarking?

Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organizacin que

fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organizacin y

administracin de procesos de benchmarking, capacitacin y benchmarking

Especialistas externos de benchmarking. Son asesores

Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del

benchmarking.Habilidades y atributos de un practicante de benchmarking eficiente:

Habilidad: el factor "poder hacerlo"

Experiencia funcional: los practicantes de benchmarking exitosos deben ser

expertos en sus reas de especializacin funcional

Credibilidad

13..es una locucin latina que significa literalmente para esto. Generalmente se refiere a una

solucin especficamente elaborada para un problema o fin preciso y, por tanto, no generalizable niutilizable para otros propsitos. Se usa pues para referirse a algo que es adecuado slo para undeterminado fin o en una determinada situacin. Ad hoc-JAMES JOHNSON
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


28/31


Habilidades de comunicacin

TERCERA ETAPA:

IDENTIFICACIN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING.

Seleccionar muy bien y vincular al coordinador tcnico del proceso que debe ser un

profesional suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarkingy los

procesos de investigacin de mercado, pues debe liderar y acompaar con alta

disponibilidad al equipo institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de

ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica deBenchmarking

ms conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende alcanzar y

por ellos ha de considerarse lo siguientes aspectos:

Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los

conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, proponga unos

trminos de referencia para ello y que los acuerdos queden debidamente

formalizados con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.

Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad

para el desarrollo del mismo.

CUARTA ETAPA:

RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION DE BENCHMARKING

Esta cuarta etapa comprende la recopilacin y anlisis de la informacin del

benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cules son las necesidades y los clientes,

los factores crticos de xito y ya se seleccion y capacito a los miembros y socios delequipo de benchmarking.

Si las etapas de planificacin y preparacin del proceso no se hacen correctamente, este

proceso de recopilar y analizar la informacin puede ser improductivo.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.


29/31


QUINTA ETAPA:

ACTUAR

El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en accin. Esta etapa es considerada la

mas fcil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigacin, pero

ms que todo este proceso, el benchmarking es un estmulo y apoyo para el cambio.

Hay varias clases de acciones bsicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las

cuales son:

o servir de informe para entregar a los clientes del benchmarkingo servir de resumen de toda la informacin recopilada

o servir deregistropara las organizaciones que solicitaron el cambio

o servir de producto de comunicacin entre empleados y otros deptos. De

la organizacin.

o Servir de base de comunicacin con las partes externas

o Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la

organizacin.

El diagnstico de la quinta etapa:

Se produce un informe o resumen

Los clientes reciben un anlisis/informe de la investigacin

El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o

productos, oportunidades para aprender, formacin de redes funcionales.

El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar: mejora del proceso mismo de benchmarking

Mejora continua del proceso/producto del trabajo
http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml


30/31


CONCLUCIONES

CONCLUCIN PRIMERA: Benchmarking es un proceso continuo que

debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la

productividad de la empresa.

CONCLUCIN SEGUNDA: El benchmarking representa descubrir lasmejores prcticas donde quiera que existan.

CONCLUCIN TERCERA: Es importante evaluar que tan viable para la

organizacin es realizar una modificacion de cualquier indole, desde el

punto de vista financiero, en cuanto a estructura y la capacidad que tenga

para integrarse a los procesos de la organizacin, sea el benchmarking o

no.

REFERENCIAS

BIBLIOGRAFA:

Boxwell.Management Siglo XXI. Benchmarking. (1 ed.) Bogot: , (1996).

Robert C. Camp. Benchmarking, Editorial Panorama Editorial, S.A. /CHILE

1993.

Bogan and English, 1994.

Sun tzu, Estrategia Militar, 500 A.c

Federico Sabri Octavio Carranza, Logstica: mejores prcticas en Latinoamrica.

Michael Espendolini, Benchmarking.

Equipo Vrtice, Gestin de la calidad (ISO 9001/2008).

Felipe Alarcn Palacio, Informes para Empresarios.

Luis Mus, Gestin Comercial y de Marketing.

Manual de Gestin para jefes de servicios clnicos.


31/31


Benchmarking, Robert C. Camp / Primera Edicin; 1993. / Editorial Panorama

Benchmarking Michael j. Espendolini. / Primera Edicin 1994. / Grupo editorial

norma.

WEBGRAFA:

http://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=false
http://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=falsehttp://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=falsehttp://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=falsehttp://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=falsehttp://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=falsehttp://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=falsehttp://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=falsehttp://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=falsehttp://books.google.com.pe/books?id=r1YoZo-FFF8C&pg=PA77&dq=definicion+de+benchmarking&hl=es-419&sa=X&ei=whCBUpzeHK3gsAT024HQCg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=definicion%20de%20benchmarking&f=false

MONOGRAFÍA BENCHMARKING COMPETITIVO

Documents

Transcript of MONOGRAFÍA BENCHMARKING COMPETITIVO