Monografia Final Negociacion y Manejo de Conflicto

INDICE

1. Introducción .......................................................................................................................................... 2

2. Conflicto ................................................................................................................................................ 4

a. Concepto de conflicto ....................................................................................................................... 4

b. Fuente del conflicto .......................................................................................................................... 5

c. Fases del conflicto ............................................................................................................................. 6

d. Formas de lidiar con el conflicto ....................................................................................................... 7

I. Decisión privada de las partes: ..................................................................................................... 7

II. Decisión de un tercero de carácter privado:................................................................................. 7

II. Decisión de un tercero autorizado:............................................................................................... 8

III. Decisión mediante coerción: .................................................................................................... 8

e. Enfoques del conflicto ....................................................................................................................... 9

I. La teoría tradicional de los conflictos: .......................................................................................... 9

II. La teoría de las relaciones humanas sostiene: ............................................................................. 9

III. Enfoque del conflicto interactuarte: ......................................................................................... 9

3. Negociación ......................................................................................................................................... 11

a. Concepto de negociación ................................................................................................................ 11

b. Fases de negociación ...................................................................................................................... 11

c. Procesos de negociación ................................................................................................................. 12

d. Tipos y manejo de negociadores .................................................................................................... 12

e. La psicología del negociador ........................................................................................................... 14

I. Le gusta negociar ........................................................................................................................ 14

II. Entusiasta .................................................................................................................................... 14

III. Persuasivo ............................................................................................................................... 14

IV. Psicólogo ................................................................................................................................. 14

V. Sociable ....................................................................................................................................... 15

VI. Ágil........................................................................................................................................... 15

VII. Autoestima elevada ................................................................................................................ 15

VIII. Creativo ................................................................................................................................... 15

4. Negociación Situacional ...................................................................................................................... 15

4.1 Cuestiones de relación ................................................................................................................ 16

UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA “SAN PABLO” Gerencia Empresarial

1

4.2 Cuestiones de resultado ............................................................................................................. 16

a. Cuando negociar de forma competitiva ..................................................................................... 17

b. Cuando negociar de forma colaborativa..................................................................................... 19

c. Cuando negociar de forma acomodativo ................................................................................... 20

d. Cuando evitar la negociación ...................................................................................................... 21

e. Cuando negociar a través de compromiso ................................................................................. 22

5. Establecimiento y alternativas del acuerdo ........................................................................................ 23

6. Cierre Y Mantenimiento Del Acuerdo ................................................................................................. 24

7. Formas De Prevenir El Conflicto De Equipo ........................................................................................ 24

8. Técnicas Para La Detección De Conflictos Latentes ................................................................................ 30

Resumen ..................................................................................................................................................... 32

Conclusiones ............................................................................................................................................... 33

Bibliografía .................................................................................................................................................. 36

Anexos ......................................................................................................................................................... 37

Tabla N° 1 ................................................................................................................................................ 37

Tabla N°2 ................................................................................................................................................. 38

Tabla N° 3 ................................................................................................................................................ 39


2

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

1. Introducción

Como seres humanos, desde el principio de nuestra existencia, presentamos

necesidades y/o deseos que queremos satisfacer, los recursos existentes en

muchas ocasiones son limitados y la manera de conseguir nuestras metas deriva en

una situación de conflicto entre los intereses propios y los de la otra persona. Sin

embargo, cabe denotar que este proceso no solo se da a nivel individual, pues no

es de extrañarse que grupos u organizaciones presenten las mismas problemáticas

al momento de buscar alcanzar los resultados deseados. A través del presente

trabajo se pretende describir de manera sintetizada y clara los conceptos

relacionados con el surgimiento de conflictos (al querer satisfacer intereses propios

o ajenos) y la posterior negociación entre partes para alcanzar sus objetivos.

En primer lugar, se definirá lo que se entiende por conflicto, mostrando cómo a

pesar de la controversia literaria en el pasado, actualmente este es considerado

necesario para la organización, hablando de temas como mejora continua e

innovación. En este mismo tema veremos cuáles son las fuentes directas e

indirectas que lo causan, las fases por las que se atraviesa de acuerdo a la

intensidad del conflicto y finalmente se describen formas de lidiar con el conflicto a

través de la participación de los miembros involucrados y terceros que nos sirven de

guía en el momento de presenciar el conflicto.

Posteriormente, en orden secuencial, veremos lo que es la negociación,

definiéndola como una forma de alcanzar los objetivos de las partes por acuerdo

después de presentado el conflicto. Como temas de estudio para este tema se

verán las fases por las que atraviesa toda negociación que son tres: la enumeración

de los puntos en litigio, la exploración de posibilidades de negociación y el

desenlace (acuerdo final); este proceso puede ser asumido de distintas maneras


3

por las partes a través del uso del disimulo o la persuasión dependiendo del tipo de

negociación:

Por posiciones

Por intereses

Exigencias

Para efecto de lo cual también se mencionará y se hará una breve descripción de

los tipos de negociadores que existen.

Siguiendo con el esquema planteado, se pasará a ver las estrategias de

negociación que existen, las que dependen de la prioridad que le de la organización

al logro de sus objetivos vs. las relaciones con la otra parte. De acuerdo a la

interrelación de la intensidad de importancia de los factores mencionados se derivan

cinco tipos de estrategias: acomodativa, colaborativa, evitativa, competitiva y la

negociación a través de compromiso.

Finalmente, se llegará a la conclusión de la negociación a través del establecimiento

del acuerdo. En esto se describe la tarea del mediador para la redacción del texto

de acuerdo final, dando lugar al cierre de la negociación. De manera adicional se

sugieren formas de prevenir el conflicto de equipo a través de observación e

implantación de técnicas tanto para el momento de surgimiento del conflicto como

para identificar conflictos latentes que aún se encuentran implícitos.


4

2. Conflicto

a. Concepto de conflicto

Todos sabemos lo que es el conflicto, nos

enfrentamos al él todo el tiempo, ya sea en

nuestro trabajo, juegos y relaciones.

Definirlo por lo tanto debería ser bastante

difícil, pero como nos advierte un proverbio

zen: “la carrera recta es la que ofrece con

frecuencia las mayores curvas. 1

Un concepto general que se tiene sobre el

conflicto es: El conflicto define al conjunto de

dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no

pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se

produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de

las partes intervinientes intenta imponerse a la otra. Sin embargo de acuerdo con la

tradición científica, hemos intentado dar una respuesta más amplia a un pregunta

breve: ¿Qué es el conflicto?

Queremos, sin embargo recalcar dos asuntos importantes, primero que el conflicto

se produce de muchas formas y a todos los niveles del comportamiento humano.

Segundo, que en cualquier situación el conflicto puede producirse a todos los

niveles de manera simultánea; tenemos pues, un juego dentro de otro juego. Este

es un punto importante a recordar debido a la tendencia de las terceras partes a

tratar el conflicto a único nivel. Pueden producirse confusiones, resistencias y

1 Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag. 27-28

Figura 1Imágenes google

http://definicion.de/discusion/


5

fracasos si no tenemos en cuenta que los conflictos son hidras capaces de

multiplicar sus cabezas cada vez que las cortamos.2

b. Fuente del conflicto

El tema planteado nunca ha sido simple, pues se trata de un estado de cosas de

variada complejidad que se presenta siempre como una minusvalía para el

individuo. Para desentrañarlo, primero es conveniente poder captar cuál es la

esencia del mismoy, de ese modo, entender cómo puede surgir, cómo nos afecta,

cómo administrarlo mientras dura y analizar posibles remedios para su solución.

El hombre posee intereses y éstos, a su vez, pueden ser iguales, compatibles,

complementarios u opuestos a los intereses de otros seres humanos.

La diferencia de valores, los distintos objetivos y percepciones que poseamos

respecto de ellos y del mundo de los hechos y las cosas, constituirán las fuentes

generadoras de los conflictos, por lo que nos encontraremos con una amplia gama

de posibilidades de que se produzcan a lo largo de toda nuestra vida.

No es difícil comprenderlo: al encontrarnos motivados por un determinado interés, la

oposición de otro generará una contradicción representada por el riesgo de

ladesaparición o transformación de nuestro interés originario. Nadie desea hacer lo

que no quisiera, quiere o no le conviene y cuando estas conductas de oposición

entran en una variable competitiva, es normal que uno trate de imponer al otro su

interés. En este estado de cosas aparecerá el conflicto, de modo que lo podemos

describir y definir diciendo que existe cuando dos o más partes procuran la

obtención de objetivos que son, o parecen ser, contradictorios o excluyentes.3

En el desarrollo normal del conflicto, existen muchos factores que entrampan a las

personas y conducen al crecimiento en espiral del conflicto, entre ellos podemos

encontrar:

2Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag 32

3Libro: La negociación y la mediación en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag 38


6

a) Diferencias de valores, intereses, religiones.

b) Expectativas, visión, metas, jerarquía.

c) Mala comunicación, malas interpretaciones, malas percepciones.

d) Recursos compartidos, recursos personales, autoridad, recursos de

equipos.

c. Fases del conflicto

Conflicto Latente

Competición por la obtención de recursos

Aparecen los primeros desacuerdos

Conflicto Percibido

Manifestación de las diferencias de opinión o incompatibilidad de

metas

Percepción de amenaza

Conflicto Sentido

Sensación de tensión / angustia

El conflicto se vuelve “algo personal”

Conflicto Evidente

Conductas observables que tienen como objetivo frustrar los

intentos de otra persona por alcanzar sus metas.


7

d. Formas de lidiar con el conflicto4

Evitación Discusión Informal Negociación Mediación Decisión

Administrativa Arbitraje Decisión

Judicial Decisión

Legislativa Acción

indirecta Violencia

Cuadro 1Elaboración Propia

I. Decisión privada de las partes: Dentro de esta llave encontramos a

cuatro métodos de negociación:

Evitación: La gente a menudo se evita mutuamente, porque carece de

poder necesario para obligar a un cambio, porque no cree en la

posibilidad de un cambio para mejorar o porque el tema no es tan

importante.

Discusiones informales: Se da cuando las tensiones llegan a ser tan

graves que las partes no pueden permitir que continúe desarrollándose

la discrepancia.

Negociación: Es una relación de regateo entre las partes que

mantienen un conflicto aparente de intereses, los participantes se

incorporan voluntariamente a una relación provisional destinada a la

mutua educación en relación con las necesidades e intereses de los

dos, con el propósito de resolver una o más cuestiones intangibles.

Mediación: Es una extensión y elaboración del proceso negociador,

implica la intervención de un tercero aceptable, imparcial y neutro.

II. Decisión de un tercero de carácter privado: Dentro de esta llave se

encuentran dos métodos que son:

4 Libro: Administración y resolución de conflictos capítulo 1, págs. 30-37

Decisión Privada de las partes Decisión de un tercero privado

Decisión de un tercero autorizado

Decisión extralegal mediante la coerción


8

Resolución Administrativa: Intenta equilibrar las necesidades de todo

el sistema y los intereses del individuo.

Arbitraje: Designa un proceso voluntario en que las personas en

conflicto solicitan la ayuda de un tercero imparcial y neutral, que adopta

la decisión para aquellos, por referencia a los temas en disputa.

II. Decisión de un tercero autorizado:Dentro de esta llave se encuentran

dos métodos que son:

Enfoque Judicial: La intervención de una autoridad institucionalizada y

reconocida socialmente en la resolución de las disputas privadas. Los

litigantes suelen contratar abogados que actúan como litigantes

sustitutos.

Método legislativo: Generalmente se lo utiliza en disputas más amplias

que afectan a las poblaciones numerosas, aunque puede tener una

utilidad significativa en el caso de individuos.

III. Decisión mediante coerción: Dentro de esta llave se encuentran dos

métodos que son:

b) Acción no violenta: Compromete a una persona o grupo que compromete

o se abstiene de cometer actos que obligan al contrario al comportase del

modo deseado.

c) Coerción física: Supone que si los costes de mantenimiento de su

posición implican para la persona o la propiedad de antagonista son

bastantes elevados, se verá forzado a realizar concesiones.


9

e. Enfoques del conflicto5

Existen teorías que sustentan al conflicto y las presentamos cada una a

continuación:

I. La teoría tradicional de los conflictos:Suponía que los conflictos eran

malos, es decir, la teoría tradicional tiene la noción de que todos los

conflictos son dañinos y deben evitarse. Sin embargo al identificarlos de tal

manera, nos ofrece una forma simple de abordar el examen del

comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto que hay que evitar

los conflictos, basta dirigir nuestra atención a las causas de los conflictos

para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeño del

grupo y de la organización. Este enfoque tradicional dominó la literatura

sobre la administración a finales del siglo XIX y continuó hasta mediados de

la década de 1940.

II. La teoría de las relaciones humanas sostiene:que los conflictos son el

resultado natural e inevitable de cualquier grupo aceptándolos; la teoría

interaccionista sobre los conflictos, los alienta con el argumento de que un

grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático e

insensible a las necesidades de cambio e innovación, con la firme convicción

de que los conflictos no sólo son una fuerza positiva en un grupo, sino que

también son una necesidad absoluta para que éste se desempeñe con

eficacia, es decir esta teoría no postula que todos los conflictos sean

buenos. Más bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y

mejoran su desempeño.

III. Enfoque del conflicto interactuarte: Afirma que la organización necesita de

cierta cantidad de conflictos para desempeñarse con eficacia.

A continuación se mencionan algunos tipos de conflictos:

5http://manejodeconflictos-2.blogspot.com/2012/06/manejo-de-conflictos-y-negociacion.html

http://manejodeconflictos-2.blogspot.com/2012/06/manejo-de-conflictos-y-negociacion.html


10

Conflicto estratégico. Forma de conflicto que resulta, en general, al afectar

los intereses propios, de parte del individuo o de un grupo y que, a menudo,

se planea deliberadamente.

Conflicto funcional. Una forma de conflicto que existe como resultado de la

estructura organizacional y es independiente en forma relativa de los

individuos que ocupan los papeles dentro de la estructura organizacional.

Los conflictos funcionales son formas constructivas, basándose en una

estructura organizacional Sustentan las metas del grupo y mejoran su

desempeño. Sus características son: dependencia departamental recíproca,

papel de descontento, ambigüedades, barreras de la comunicación.

Conflictos disfuncionales: son conflictos que estorban el desempeño del

grupo, es decir, son formas destructivas de conflictos.

Conflictos de tareas: Se relacionan con el contenido y las metas del trabajo.

Conflictos de relaciones: Se generan en las relaciones interpersonales

Conflictos por los procesos: Se relacionan en la forma de hacer el trabajo.

Conflicto interpersonal. Una forma de conflicto entre dos o más individuos

que puede ser causado por muchos factores

Conflicto intrapersonal. Una forma de conflicto interno del individuo que se

relaciona con la secuencia motivacional necesidad-impulso-meta.

Conflicto de meta. Una forma de conflicto intrapersonal que resulta cuando

la meta que un individuo trata de alcanzar tiene características tanto positivas

como negativas cuando existen dos o más metas selectivas.

Disonancia. Un sentimiento de falta de armonía dentro de un individuo.

Frustración. Una forma de conflicto intrapersonal que resulta cuando un

impulso o motivo se obstruye antes de alcanzar la meta.


11

3. Negociación

a. Concepto de negociación

“La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no

dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una

interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin en sí mismo, sino un

procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses”6

b. Fases de negociación

Según Alan Douglas (1962) en una negociación existen tres fases

fundamentales:

1. La enumeración de los puntos en litigio: se sitúa en esta fase los

pronunciamientos de discursos preparados con antelación para exponer

las posiciones de cada una de las partes, en los que se hace memoria de

las concesiones que anteriormente pudieron haber tenido lugar y se

desarrollan las exigencias actuales.

2. La exploración de las posibilidades de negociación: se caracteriza por ser

la fase más larga y difícil; aquí se da a conocer la verdadera fuerza del

adversario, ya que tienen lugar las negociaciones en las comisiones y las

negociaciones plenarias que le suceden. Al principio es una etapa rígida y

áspera que luego se torna flexible, incluso hasta el punto de que

establecen relaciones interpersonales entre los negociadores.

3. El desenlace: es breve en comparación con las dos fases anteriores. Si

se vislumbran puntos críticos en los que no se puede llegar a un acuerdo

y hay que alcanzarlo, tiene lugar una seria de reuniones informales,

suspensiones y reuniones de delegación. Finalmente se concluye con el

acuerdo en un ambiente de crisis, cansancio y deseos de terminar.7

6Gómez-Pomar, J. (2005). Teoría y técnicas de Negociación, Barcelona, Ed. Ariel. 7Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama Editorial.


12

c. Procesos de negociación

Proceso de disimulo

Junto con la coerción, en la negociación intervienen la información y la

competencia. En la negociación reinan lo incierto y lo probable. Quien posee la

información tiene poder sobre el adversario; esto es: información técnica,

información acerca de los móviles del adversario, de su voluntad real de llegar o

no a un acuerdo, de su estrategia, de los puntos en los cuales podrá ceder y en

los que su intransigencia será irreducible.

Proceso de persuasión

Aquí cada uno tratara de demostrar que le asisten razones para pedir lo que

pide y, más aun, que va en beneficio del adversario ceder sus exigencias.

La comunicación mueve el mundo. Ahora más que nunca se hace necesario el

dominio de las técnicas de la comunicación interpersonal para afrontar las

exigencias de la persuasión, individual y de grupo, que se nos imponen. Las

palabras y los gestos constituyen la base de la comunicación en entre las

personas.8

d. Tipos y manejo de negociadores

La negociación por posiciones

Es lo más parecido al regateo, pues las partes comienzan ofreciendo soluciones

o haciendo ofertas. Las personas que proponen una negociación asumen: que le

recurso que se negocia es limitado, que el otro es un enemigo y que hay que ser

duro con el para derrotarlo y sacar provecho, que toda ganancia del otro es una

perdida, que el objetivo es ganar lo más posible, que toda concesión es signo de

debilidad, que existe una solución concreta ( la del uno y no la del otro) y que

hay que mantenerse todo el tiempo a la ofensiva para intimidar a la otro. Se

buscan soluciones en las que uno gane y el otro pierda.

8Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama Editorial.


13

Se puede reconocer que una parte está enfocado a su relación posicional con la

otra cuando se observa que: formula demandas iniciales altas, poco

transparentes y mantiene un comportamiento reservado y desconfiado; emplea

estrategias de engaño; hace concesiones cada vez mayores partiendo de

pequeños beneficios concedidos para gradualmente conseguir una

convergencia entre las posiciones de las partes; y, finalmente ignora las fechas

limita para poder presionar con el tiempo.

La negociación por intereses

En este estilo de negociación las partes se involucran en un esfuerzo de

cooperación para afrontar conjuntamente las necesidades de cada una y

satisfacer sus mutuos intereses. Los negociadores se dedican a la búsqueda de

un enfoque común que les permita resolver el problema de comparten.

Entre los beneficios de la negociación por intereses figuran las soluciones que

satisfacen necesidades y colman intereses específicos, además de que crea,

mantiene y desarrolla buenas relaciones de cooperación y promueve confianza.

Negociador exigente

Para manejar las situaciones con estos negociadores,

se debe: obtener la atención del negociador exigente;

identificar explícitamente el comportamiento del

negociador exigente e invitarlo a hacer algo más

constructivo para la solución creativa del conflicto;

ayudar al exigente a sentirse más seguro de a si mismo

(así bajara la guardia y dejaran de sumir posiciones

defensivas); insistir en principios justos para

fundamentar cualquier acuerdo razonable,

especialmente si el conciliador tiene ante si a

negociadores bravucones, intransigentes o demandantes, quienes propondrán

soluciones ilógicas que solo les beneficiaran a ellos; invitarlo a explicar cómo

Figure 2 Imágenes google


14

llego a sus posiciones extremas de manera que el exigente, por si mimo, se dé

cuenta de sus demandas exageradas y egocéntricas, haciendo un recorrido por

los raciocinios que lo llevaron a las mimas, de modo que todo lo que no sea

razonable justificable pierda fuerza.9

e. La psicología del negociador

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo

diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatán. Entreellas

se pueden señalar:

I. Le gusta negociar

La negociación no le asusta, todo lo contrario, la

contempla como un desafío, se siente cómodo.

Tampoco le asustan las negociaciones complicadas,

pueden incluso hasta motivarle más.

II. Entusiasta

Aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y

energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

III. Persuasivo

Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean

más apropiados, los que más le puedan interesar.

IV. Psicólogo

Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus

intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene

intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

9Aranda, R. M. (2005). La negociación y la mediación en conflictos sociales.Trama Editorial.


15

V. Sociable

Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para

entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear

una atmósfera de confianza; tiene una conversación interesante, animada,

variada, oportuna.

VI. Ágil

Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona

con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe

ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la

marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

VII. Autoestima elevada

Para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de

autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y

probablemente este miedo crea confusión y dificultad para definir lo que se

quiere.

VIII. Creativo

Encuentra la manera de superar los obstáculos, inventa soluciones

novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.10

4. Negociación Situacional

Dentro de la negociación situacional se encuentran cinco tipos básicos de

estrategias de negociación que dependen de la combinación de preferencias

respecto a dos cuestiones; la relación con el negociador contrario y el resultado

de la negociación en sí. Respecto a las dos preguntas estas se dirigirán a la

elección de una estrategia óptima.

10Dey. A, (1996) “El Arte de Negociar”, Ed. Grijalbo


16

Las posibilidades de un buen resultado son a menudo mejores si ambas partes

acuerdan aplicar las mismas reglas, ambas partes influirán sobre el proceso de

negociación que finalmente se lleve a cabo11.

Para ello es importante describir las dos preguntas cuestionadas anteriormente.

4.1 Cuestiones de relación

La importancia de la relación entre ambas partes se verá afectada por una serie

de factores como ser12:

a) Si hay relación o no

b) Si la relación generalmente es positiva o negativa

c) Si una futura relación deseable

d) La duración de la relación y su historia, si es que hay relación

e) El nivel y compromiso de la relación

f) El grado de interdependencia en la relación

g) La cantidad y el alcance de una comunicación abierta y libre entre las

partes.

4.2 Cuestiones de resultado

La prioridad de cada una de las cuestiones (relaciones y resultados) dirigirá la

estrategia que elijamos para una determinada negociación. Si las cuestiones de

relación tienen mucha influenciasobre el problema en discusión y decidimos

priorizarlas, elegiremos una estrategia diferente que si el resultado fuera la

cuestión más importante13.

11

Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 12


Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar “seleccionar una estrategia” –1ª ed. – España;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4


17

Cuadro 2imágenes google

Reflejando las relaciones y resultados en el grafico indicamos los niveles altos o

bajos de prioridad, nos da como resultado que el eje vertical representa el grado

de preocupación por la relación y el eje horizontal el grado de preocupación por el

resultado, observando los cuadrantes aparecen cinco estrategias claramente

diferenciadas.

a. Cuando negociar de forma competitiva14

Figura 3 imágenes google

14

Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5


18

Esta estrategia es más conocida como (ganar para perder), este se encuentra en

el cuadrante inferior derecho del diagrama representa una alta preocupación por el

resultado y poca preocupación por la relación. Este se usa si queremos ganar a

toda costa y no nos preocupa en absoluto el futuro de la relación15.

También se identifica con esta estrategia a las personas que utilizan la posición,

el poder, los títulos, para lograr lo que se proponen16.

En esta estrategia el resultado de la negociación es más importante que la

relación (recursos, ganancias, beneficios, se consideran finitos y limitados en

cantidad o tamaño).

Calificamos a esta estrategia de ganar para perder porque es probable que

mientras que los competidores puedan ganar en el resultado, pongan en peligro la

relación entre partes17.

Desventajas de usar la estrategia competitiva

Frecuentemente la usan negociadores inexpertos o no preparados que creen

que la competencia es la única estrategia viable, pero a la vez puede estar

desperdiciando otras oportunidades.

Otro riesgo es subestimar a la parte contraria en una situación competitiva de

ganar a toda costa18.

15


http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc 17

Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires;

Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 18



19

b. Cuando negociar de forma colaborativa

Figura 4.Imágenes google

La estrategia de (ganar-ganar), ubicada en la parte superior derecha del

diagrama esta estrategia define una alta prioridad tanto para la relación como para

el resultado. En esta estrategia, las partes intentan maximizar sus resultados al

tiempo que mantienen o mejoran la relación. Este resultado se alcanza cuando

ambas partes saben encontrar una relación que responda a las necesidades de

cada una de ellas.

Este acuerdo de ganar – ganar son mutuamente benéficos o satisfactorios, es ver

la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. “se basa en el paradigma

de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a

expensas o excluyendo el éxito de los otros19”.

Si resultados y relación son ambos importantes y si se trata de una organización

que quiere intercambio de intereses, es decir, hacer crecer el pastel a repartir

finalmente entre ambos20.

Obstáculos en la estrategia colaboradora21

Una de las partes no cree que la situación tenga el potencial de

colaboración

Una de las partes está motivada solo por alcanzar sus propios fines.

19


Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 21



20

Una de las partes quiere ser competitiva y se prepara para negociar en

base a sus expectativas.

c. Cuando negociar de forma acomodativo

Figura 3.Imágenesgoogle

Denominada también la estrategia de adaptación (perder para ganar), esta se

encuentra en el cuadrante izquierdo superior del diagrama, donde la importancia

de la relación es alta y la del resultado es baja. En esta situación, regalamos

nuestra preocupación por el resultado para preservar la relación; intencionalmente

perdemos en la dimensión de la relación.

La estrategia de adaptación también se usa para alentar una relación mas

interdependiente, para aumentar el apoyo y la ayuda del otro o incluso para enfriar

hostilidades si hay tensión en la relación.

La estrategia de adaptación generalmente no se considera una estrategia formal

de negociación no se considera una estrategia viable22, ya que las personas por lo

22



21

general están deseosas de agradar o apaciguar, buscando aceptación o la

popularidad.23

“Si prima la relación sobre los resultados y estoy dispuesto a invertir en una

primera derrota para recoger frutos en el futuro24”.

d. Cuando evitar la negociación

Figura 4. Imágenes google

Esta estrategia (perder- perder) aparece en el cuadrante izquierdo inferior del

diagrama. En esta estrategia, las prioridades tanto para la relación como para el

resultado son bajas. Ningún Aspecto de la negociación tiene la suficiente

importancia como para seguir adelante con el conflicto. Esta estrategia se pone en

práctica retirándose de la negociación activa o simplemente evitando toda

negociación.

La estrategia de la evitación se usa pocas veces, pero tiene mérito en algunas

situaciones, pero la persona que aplica esta estrategia básicamente considera que

la negociación es una pérdida de tiempo o que no vale la pena llevarla adelante,

23


Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5


22

probablemente porque piensa que puede satisfacer sus necesidades sin

negociación25.

“Es la filosofía del conflicto, de la guerra; es también la filosofía de las personas

altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que

todos los demás también deben serlo26”.

“Si creo que no vale la pena negociar27.”

e. Cuando negociar a través de compromiso

Denominada (partirse la diferencia), ubicada en el medio del cuadrante que le

llamaremos estrategia de compromiso o de satisfacción. O sea si las partes no

pueden llegar a una buena colaboración, pero tampoco quieren seguir adelante

con el resultado y abandonan su preocupación por la relación.

También se la usa cuando las partes están bajo la presión del tiempo y necesitan

alcanzar una resolución rápidamente.

“Si ambas partes pierden establecen un pacto rápido justo y equilibrado”.

Tres razones principales para elegir la estrategia de compromiso28

Una verdadera estrategia de colaboración no parece posible

La partes tienen poco tiempo o escasos recursos para conseguir una

colaboración

Ambas partes ganan algo o no pierden nada en ambas dimensiones

Cuando elegir una estrategia

Existen dos factores que se los deben considerar29:

¿Qué importancia tiene el resultado a conseguir con esta negociación?

25



Ponti, franc los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas – 1ª ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 28



http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc


23

¿Qué importancia tiene la relación pasada, presente y futura con el

oponente?

Para ello se debe tomar en cuenta:

Situación, se tratar de descubrir qué estrategia sería la mejor en esas

circunstancias.

Preferencias, analice las preferencia personales ante las diversas estrategias,

probablemente elija con la que se sienta más cómodo.

Experiencia, cuanta más experiencia tenga, más eficaz será usando esa

estrategia, la experiencia es uno de los factores clave en la formación de

preferencia.

Estilo, se debe pensar en la forma que su propio estilo interactúa con el estilo

de la parte contraria y considere las posibles consecuencias.

5. Establecimiento y alternativas del acuerdo

Varias veces antes de empezar a negociar, se ve la necesidad de tener que

alcanzar un acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posición determinada

sobre un tema tratado y la única alternativa posible es contar con su aceptación, ya

sea porque entendemos que cualquier solución negociada será preferible evitar

malos tratos.

En los negocios del mundo empresarial son escasas ocasiones en las que se llega

alcanzar un acuerdo conveniente por las dos partes, pero a veces reconocemos

que ciertas situaciones se dan aunque no frecuentemente. En estas circunstancias

el acuerdo se convierte en un objetivo de la negociación que nos predispone a

ceder y a contemplar los intereses de la otra parte.

Por otro lado se puede llegar aceptar perdidas con tal de llegar a un acuerdo, como

por ejemplo la estrategia colaborativa, siendo este un estilo de elección de

negociador.

Puesto que en el caso contrario se tiene una situación dominante este tendrá el

criterio de un negociador competitivo, siempre y cuando se encuentre en una

posición dominante.


24

No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta

de si se podrá hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la elección

final30.

6. Cierre Y Mantenimiento Del Acuerdo

En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de

tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posición

monopolística sobre el tema tratado y la única alternativa posible será contar con

su aceptación, o porque entendemos que cualquier solución negociada será

preferible para evitar males mayores.

En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que

alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestión obligatoria para las partes,

pero tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan. El que en estas

circunstancias el acuerdo en sí se convierta en un objetivo de la negociación nos

predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Puede que

incluso estemos dispuestos a aceptar pérdidas con tal de llegar a un acuerdo.

En la sesión de cierre se trata de:

Definir el texto del acuerdo final.

El acuerdo debiera resolver el conflicto inmediato traído a mediación.

Por esto, el acuerdo escrito debe mencionar todos los temas de interés

para las partes.

El acuerdo debe poder prevenir futuros conflictos sobre el mismo tema o

temas relacionados con el asunto sujeto a mediación.

7. Formas De Prevenir El Conflicto De Equipo

La mejor forma de gestionar un conflicto es la que trata de impedir su desarrollo

mediante una política de previsión.

30

Material elaborado por José Antonio Carrión (e-mail. formació[email protected])


25

Para la realización de este tipo de políticas, es preciso detectar lo antes posible,

cuando los conflictos se encuentran aún implícitos, es decir, el momento previo a

que las personas o los equipos manifiesten abiertamente la existencia real del

conflicto31.

Existen varios aspectos que el responsable debe tener en cuenta si quiere prevenir

la aparición de un conflicto en un equipo de trabajo determinado como ser:

Ajuste de metas del equipo trabajado: se debe generar expectativas

comunes a todos los miembros del equipo, existen dos tipos de expectativas

particulares o grupales, la metas deben ser consensuadas entre los

miembros, se debe extraer lo máximo posible de los recursos, deben ser

específicas, claras, cuantificables, de dificultad media, realistas y

alcanzables.

Identificación de comportamientos positivos y negativos: se deben identificar

estas dos clases de comportamientos, los positivos pueden ser:

Observar la capacidad de cooperación del equipo: es muy importante el nivel

de cohesión en el funcionamiento de un equipo de trabajo, lo que se llama

cohesión grupal, esta influye de la motivación de los miembros, la

31

Libro gestión de conflictos laborales Manuel Gonzales Cuenca pag.126

ambiente de confianza, satisfaccion generalizada,

alta motivación, espiritu de grupo, reconocimiento y

elogios asunción de responsabilidades

participación e iniciativa

desconfianza, celos y envidias, competitividad, cautela excesiva, miedo, ansiedad, estrés, exceso de diplomacia, falta de responsabilidad, insatisfacción, críticas


26

satisfacción, el clima del grupo y el rendimiento del equipo. Y depende de: la

sensación de pertenencia, la moral y disciplina, las relaciones afectivas, la

comunicación interna, perseguir objetivos comunes.

Conocer el estilo de comunicación de cada miembro del equipo: en un equipo

cada miembro tiene su propia personalidad, y para comprender los puntos de

vista es esencial que el responsable sepa que estilo de comunicación va a

emplear con cada persona y como puede afectar está a los demás.

Detección de indicios de conflictos por la comunicación no verbal: puede que

los gestos indicativos no sean verbalmente, la labor del responsable es

identificar las verdaderas intenciones, de cada gesto. Los componentes de la

comunicación no verbal son: Kinésica (movimientos corporales, orientación

del cuerpo, postura, gestos, expresión facial), Próxima (uso del espacio

personal, proximidad física entre personas, distancia de interacción, conducta

territorial). Paralingüística (cualidades de voz, risa, bostezo, ritmo y velocidad

de conversación).

Buscar otros indicios de conflicto latentes: se considera si: el equipo tarda

demasiado a la hora de tomar una decisión, evitar asumir responsabilidades

al tomar una decisión. Todo el mundo permanece callado, teme a las

consecuencias, nadie se decide por una opción.

No hay forma de evitar el conflicto en términos absolutos, es inherente en los seres

humanos. Sin embargo, hay algunas cosas que podemos hacer para minimizar sus

consecuencias negativas y evitar que escalen a conflictos inextricables. Revisemos

algunas de ellas:

Sea sensible a las relaciones entre sus empleados.

En una organización no sólo es importante que “se haga el trabajo”, sino

“cómo se hace el trabajo”.


27

Como líder en una organización, anime a sus miembros o empleados a traer

sus preocupaciones y discutirlas con usted.

Promueva la apertura de opiniones y la transparencia al describir lo que es

percibido negativamente.

Analice cualquier conflicto y determine sus causas, directas e indirectas.

Mientras mejor entienda un conflicto, más fácil será ayudar a resolverlo

Hay tres formas de “solucionar” el conflicto:

Lucha de poderes

Definición de derechos

Conciliación de intereses

Las personas que quieren realmente solucionar un conflicto, deben evitar las dos

primeras y esforzarse por encontrar alternativas creativas a través de la conciliación

de intereses.

Resolviendo el Conflicto en base a Intereses

El conflicto tiende a distraer nuestra atención de lo que son nuestros verdaderos

intereses, creando otros intereses (“demostrar que yo tengo la razón”, “cobrarme

todas las que me ha hecho”, “ponerlo en su sitio”, etc.). Esos “intereses instintivos”

pueden eclipsar el logro de los verdaderos intereses relevantes y hacer más difícil

encontrar una solución satisfactoria para ambas partes.

Entonces, antes de la sesión de negociación o mediación, es absolutamente

necesario que las partes se esfuercen por pensar fríamente lo que realmente

quieren y necesitan.

Existen varias clases de intereses como ser:

Sustantivos.

Emocionales

De Poder

De Aprobación

De Inclusión

De Justicia


28

De Identidad

Pseudo –sustantivos

Algunas recomendaciones:

No sigas tus instintos naturales en la negociación o mediación.

La primera reacción instintiva normalmente va a ser una reacción

equivocada.

“Pelear” o “Huir” son respuestas fisiológicas ante el peligro.

Estas respuestas instintivas se centran en lo que está mal en la situación de

conflicto.

Una reacción natural que puede salvarle la vida en situaciones de violencia,

probablemente sólo empeorará la relación con la persona con quien tiene el

conflicto, creando más situaciones de peligro.

Uno NO puede elegir los “hechos” en una situación de conflicto, pero uno si puede

elegir cómo formularlos: tratando de tener una percepción tan objetiva de los

hechos como sea posible, manteniendo nuestras suposiciones e interpretaciones

bajo la luz de criterios objetivos.

Algunas técnicas para llevar mejor el proceso:

1. BATNA

Best = MEJOR

Alternative = ALTERNATIVA

To a = A un

Negotiated = Acuerdo

Agreement = Negociado

2. Técnicas para construir la confianza: Explicar claramente la función del

mediador, permitir a las partes explicar la disputa y escuchar.

3. Reduce la comunicación defensiva: describe no juzgues, sé empático, no

indiferente, promueve la igualdad, no la superioridad mantente abierto, no

dogmático.


29

Existen dos fases del proceso de mediación: la diferenciación que permite a las

partes expresar y articular sus diferencias, y la Integración que permite a las partes

trabajan en integrar sus intereses divergentes en una solución común que satisfaga

a ambas.

Las sesiones de mediación se llevan en diferentes etapas como ser:

Reunión preliminar con cada parte: se debe escuchar la historia desde la

perspectiva de cada una de las partes, definir el tema o problema que hay

que resolver, explicar información clave acerca del proceso de mediación,

asegurar el compromiso de las partes de asistir a la sesión de mediación y de

respetar las reglas. Se debe realizar preguntas abiertas como ser: ¿por qué

cree que esto es así?

Sesión conjunta inicial,

Sesiones subsecuentes,

Sesiones de cierre.

Las sesiones se llevaran a cabo bajo diferentes aspectos Lista de Control respecto

al contexto de la sesión, respecto al lugar: Que sea un lugar privado, que no haya

teléfonos funcionando, que no se permita que personas ajenas al proceso ingresen

a la sala.

Respecto al momento: Respecto al momento: ¿Cuándo se realizará la sesión?, que

cuenten con suficiente tiempo, que no haya conflictos de

Horario, que no estén demasiado cansados que haya comodidad básica (asientos,

mesa de trabajo), que no haya demasiado ruido, que la temperatura sea adecuada,

que haya líquidos disponibles.

Algunas expresiones conciliadoras que se pueden utilizar son:Pedir disculpas,

reconocer responsabilidad, hacer concesiones, apertura para brindar información,

expresar sentimientos positivos.

La apertura y la transparencia son muy importantes al intentar solucionar un

conflicto. Cuando los miembros perciben que los líderes tienen agendas ocultas, o


30

que mantienen secretos o que tienen favoritismos por algunos miembros, pierden la

confianza en el rol del líder de la organización como mediador.

8. Técnicas Para La Detección De Conflictos Latentes

Se trata de detectar con prontitud los indicios para hacer más fácil la tarea de

prevenir y controlar el conflicto real. El responsable del equipo de trabajo también

puede utilizar técnicas más directas como la entrevista personal y el cuestionario.

El cuestionario para medir el nivel de desarrollo de equipo debe tener lo

siguiente:

Objetivo:

Conocer los sentimientos, experiencias y predisposiciones, predominantes en

el equipo de trabajo.

Procedimiento de aplicación:

El cuestionario debe realizarse al final de la jornada antes que el equipo se

separe. Todos los miembros deben llenar el cuestionario.

El cuestionario para evaluar el clima que predomina en el equipo de trabajo

debe tener lo siguiente:

Objetivo:

Detectar el clima que existe en el equipo de trabajo.

Procedimiento de aplicación:

Se puede aplicar en cualquier momento de la jornada, cada miembro del

equipo debe llenar su cuestionario.

El cuestionario para evaluar las relaciones interpersonales debe tener lo

siguiente:

Objetivo:

Medir el estatus y la posición psíquica de los miembros del grupo y las

relaciones existentes en ellos.


31

Procedimiento de aplicación: el cuestionario se realiza al final de la

jornada, antes de que el grupo se separe.

El entender la organización como una entidad compuesta no solo por individuos,

sino sobre todo por grupos y agentes organizacionales, (ej. Sindicatos, accionistas,

clientes, departamentos), supone abrir las fronteras de la organización dando

cabida al conflicto como algo consustancial a la dinámica misma de la organización.

El conflicto forma parte de la esencia misma de la organización y, por lo tanto, se

hace necesaria una mayor comprensión de cómo se produce y cómo se resuelve o

gestiona, con el fin de lograr su mejor funcionamiento32.

Para prevenir problemas, los mediadores deben impedir que se lleven a cabo

las siguientes conductas:

Personalización: No permita que las partes usen lenguaje insultante ni

derogatorio, si esto sucede, exprese su desaprobación de inmediato.

Abandono: no permita que ninguna de las partes se mantenga en una

actitud pasiva por largos períodos, cada persona necesita expresarse a

través del proceso de mediación, dirija preguntas específicas a los individuos

que parecen estar ausentes del proceso a fin de motivarlos a participar.

Chivo Expiatorio: No permita que individuos o subgrupos en el proceso

carguen toda la responsabilidad del conflicto a un solo individuo o grupo,

promueva participación individual, todos deben expresarse, trate de

desanimar lo más que sea posible la formación de subgrupos o coaliciones

que generan actitudes de “ellos contra nosotros” y luchas de poder.

32



32

Resumen

Para entender bien el tema se debe desarrollar dos principales conceptos y su

desarrollo el conflicto y la negociación.

El conflicto en breves palabras el conflicto es la confrontación o discusión en dos partes

o posiciones. Y es importante recalcar que se produce de diferentes formas y a

distintos niveles de comportamiento humano, y también que el conflicto puede

reproducirse o tener de trasfondo otro conflicto.

El conflicto se genera mediante la disparidad de intereses, objetivos, valores o

percepciones. El conflicto se lo puede divisar en 4 fases: el conflicto latente, el

percibido, el sentido y el conflicto evidente.

Al momento de lidiar con el conflicto se puede hacerlo de diversas maneras que

variaran por el aumento de cohesión que se advierta.

La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos dependen de

otra persona. En la negociación interviene tanto la cohesión, la información, la

competencia, las razones e intereses con los que se procede. De ahí nacen las

negociaciones por posiciones, por intereses o la simple exigencia.

Como en una negoción intervienen dos partes se puede resumir el resultado en cuatro

cuadrantes: que dependen y son resultado de la combinación de las cantidades de

importancia que se da a los resultados o a la relación con la contraparte. De ahí nace la

negociación competitiva, colaborativa, acomodativa y competitiva.

La finalidad de la negociación es llegar a un acuerdo y si muchas veces no se lo

encuentra fácilmente pues se necesita tener alternativas.

Para concluir con este proceso se necesita mantener el acuerdo al cual se llegó, y por

ultimo evitar un conflicto nuevo mediante previsiones.


33

Conclusiones

El conflicto se manifiesta en todas las relaciones humanas y en todas las sociedades.

Desde el comienzo de la historia se tiene pruebas de la existencia de disputas. A causa

de la presencia ubicua del conflicto y de los costes físicos, emocionales y montarios

que a menudo son consecuencias de las disputas, la gente siempre trato de encontrar

modos de resolver sus diferencias. Las soluciones que persiguen son las que les

permiten satisfacer sus intereses y minimizar sus costes.

En la mayoría de las disputas las personas comprometidas disponen de diferentes

medio para responder al conflicto y resolverlo. El conflicto puede originarse desde una

Diferencia de valores, intereses, religiones, hasta una mala comunicación, malas

interpretaciones o malas percepciones.

Las formas de enfrentar al conflicto dependen de las situaciones y de las personas,

además de sus intereses. Entre los métodos de manejo del conflicto están: Decisión

probada de las partes (la evitación, la discusión informal, la negociación, mediación), la

decisión de un tercero de carácter privado (la resolución administrativa y el arbitraje), la

decisión de un tercero autorizado legal público (decisión judicial, decisión legislativa) y

por ultimo esta la decisión extra legal mediante la coerción (acción directa no violenta y

la violencia). Además que el conflicto puede ser visto a partir de diferentes enfoques,

que pueden ser la teoría tradicional, la teoría de las relaciones humanas y el enfoque

de conflicto interactuarte.

Sin embargo para el trabajo nos enfocamos en el método de la negociación para

enfrentar un conflicto.

La negociación es una manera eficaz y eficiente de alcanzar nuestras metas en la

interacción con los demás, ayuda a evitar la generación de un posible conflicto de

intereses entre las partes integrantes. El desarrollo de cada una de sus fases hace

posible que se llegue a un acuerdo con mayor prontitud y satisfaciendo de manera

equitativa los intereses y demandas de las partes que interactúan en ella.


34

De acuerdo al tipo de organización y a los fines que esta desea lograr se establecerá el

tipo de negociación base para la interacción y el acuerdo tal como se pudo ver en

desarrollo del trabajo será: por posiciones suponiendo que los recursos son limitados y

que para obtenerlos hay que derrotar al enemigo; por intereses donde las partes se

involucrarán en un proceso de cooperación en busca de satisfacer los intereses

mutuos; o por exigencia en el caso de que una de las partes quiera alcanzar sus

objetivos a costa de la otra. Con esta misma visión de lograr los fines también se

definirán el tipo de negociador que conviene esté a cargo de acuerdo a características

individuales, psicológicas y de relación con los demás.

La negociación es un aspecto muy importante en una organización, ya que siempre

ocurren incidentes en los que las personas no están de acuerdo. En cualquier empresa

conformada por diferentes clases de personas debe existir un clima laboral en donde la

gente se pueda entender. A pesar de las diferencias es importante que los empleados

siempre encuentren a alguien que pueda ser el mediador para resolver los problemas

que se ocasionen.

Algo muy importante en la negociación es saber comunicar las ideas que uno tiene. El

proceso de comunicación puede llevar exitosamente a que se encuentren soluciones a

los problemas. Otro aspecto muy relevante es que se debe conservar la calma y tener

argumentos racionales para poder ganar la batalla. También vale resaltar que antes de

comenzar con cualquier negociación se debe tener en claro que es lo que se quiere

conseguir y estar convencidos de lo que se desea alcanzar.

Por todas estas razones, es importante que un gerente tome decisiones asertivas, con

las que se puedan alcanzar soluciones para cada problema existente, siempre tomando

en cuenta las diferentes posiciones que pueda tener cada persona, llegando a un

acuerdo donde ambas partes puedan salir beneficiadas.

Al escoger una estrategia la persona primero debe saber que es lo quiere conseguir o

que realmente busca o quiere en su negociación, es muy importante que la persona


35

Sea segura y sobre que tenga una experiencia con alguna de las estrategias, porque si

no ha experimentado puede que se lleve una decepción o un fracaso.

Estas estrategias facilitan al mundo de la negociación por su estructura y diferentes

tipos de negociar ayudando a las personas que puedan tomar decisiones correctas y

beneficiosas para ambas partes, en estas estrategias no te menciona cual es las

recomendables, pero si te ayuda a decidir cuándo te cuestionas que es lo que

realmente buscas y que es lo que se quiere. Por lo tanto mientras más seguro se sienta

al seleccionar la estrategia mayores oportunidades se pueden tener.

A través de las sesiones de mediación, las partes llegarán a un punto en que están de

acuerdo sobre los asuntos principales. Aquí el mediador tendrá la tentación de sentar a

las partes y firmar el acuerdo final en ese momento. ¡ESTO NO DEBE HACERSE!

El mediador debe chequear que cada una de las partes entienda bien y esté

efectivamente dispuesta a obligarse en esos términos.

Lo ideal es que cada parte pueda analizar el acuerdo por separado con el mediador.

Una vez que el texto del acuerdo ha sido aprobado por cada una de las partes,

entonces se puede iniciar la sesión de cierre. El texto del acuerdo es básicamente un

plan de acción.Un plan de acción es un conjunto de instrucciones específicas que

indica quién va a hacer qué, cuando, por cuanto tiempo, con el apoyo de quien y de

qué manera.

Un plan de acción debe ser verificable. Esto significa que debe poderse determinar si

los individuos que se comprometieron a cumplirlo han sido responsables en realizar las

tareas especificadas en el plan.

Un acuerdo es bueno cuando la descripción de cómo las partes interactuarán en el

futuro es: Balanceada, específica en cuanto a las conductas que deben seguir todas las

partes, escritas.


36

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http://www.gueb.org/


37

Anexos

Tabla N° 1

Cuestionario para evaluar el nivel de desarrollo del equipo de trabajo33

33



38

Tabla N°2


39

Tabla N° 3

Cuestionario para evaluar el clima que predomina en el equipo de trabajo34

34


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