MOTIVACIN Y SATISFACCINEl comportamientodelossereshumanosobedecegeneralmenteasusmotivaciones. Laspersonas estn interesadas en comportarse de determinada manera paraobtener unasatisfaccin, comoconsecuenciadeesecomportamiento.Todalaconductahumanaesmotivada. El bosquejo bsico de la conducta humana es el siguiente:Lanecesidad, deseo, tensin, incomodidad(discomfort),impulsooinquietudquesepresenta despus del estmuo, es lo que conocemos como motivacin.El proceso sucede en el interior de la persona (debido a un estmuloque puede haber sidoe!ternoo tambin interno) por lo que no podemos observarla, pero eso no signiica que noe!ista.Lamismapersonapuededesconocerloqueestmotivandosu comportamiento,noobstante todos os com"ortamientos obedecen a a#una motivacin " esa motivacin semaniiesta en una conductao comportamiento que s# es observabe" $ue buscaobtenercomo consecuencia e sentirse satisfecho.$e distinguen, bsicamente, dos cases de motivacin " tres ti"os de motivos%$ialgo impide que la satisfaccinse logre, entonces se presenta lo que conocemos comoFrustracin.&A MOTIVACIN' ()FINICIN La palabra motivaci%n se deriva delvocablo latino "movere", que signiica mover. &odemosdeinir la motivaci%n como:"el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento,hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".'tras deiniciones de Motivacin:Desslerlo considera como un relejo de "eldeseo que tiene una persona de satisfacerciertas necesidades".Frederick erzbergdice:"La motivacin me indica hacer algo porque resulta muyimportante para m hacerlo(.!elly airma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin,la calidad y la intensidad de la conducta"."ones la ha deinido como algo relacionado con: (La forma en que la conducta se inicia, seenergiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que estpresente en la organizacin mientras sucede todo esto(.#obbins publica la siguiente deinici%n de motivaci%n: "!oluntad de llevar a cabo grandesesfuerzosparaalcanzarlasmetasorganizacionales, condicionadaporlacapacidaddelesfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".) *roceso (e MotivacinLas motivaciones diierendeunindividuo aotro, evolucionan " pueden cambiar coneltranscurso de los a)os " de las pocas.La satisacci%n en el trabajo pasa evidentemente por la satisacci%n con el salario, pero esto noes todo: la motivaci%n de los trabajadores es de una dinmica compleja* las condiciones detrabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto " reconocimiento de losdirectivospor el trabajodecadauno, lacalidaddevidaenel trabajo,...etc., sontambinactores de satisacci%n importantes " por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de s#misma en su actividad.T)O+,AS () &AS N)C)SI(A()SEn cada eta"a de nuestra vida, " a medida que evolucionamos " vamos alcan+ando metas,as necesidades "ueden ir cambiando, pero siempre producirn en nosotros el impulso degenerar un comportamiento, un esuer+o, para satisacer esas necesidades.Esta es una premisa con la que la ma"or#a de los investigadores coinciden.La motivaci%n seconsidera un "roceso satisfactor de necesidades. ,nanecesidades unestado interno de tensinque hace que determinadasmaniestaciones pare+can atractivas. Lanecesidadcreaunatensinquehacequesepresentenestmuosdentrodelindividuo $ue incentivan su conducta. -ichosestmuos internosgeneran un comportamiento de b.squeda de metasespec#icas, que de lograrse producirn una satisacci%n de la necesidad " llevarn a lareducci%n de la tensi%n.El /omportamiento'rgani+acional haestudiadolamotivaci%nconlainalidaddedar unarespuesta a la pregunta:0&or qu trabaja la gente1 2, para responderla, una de las teor#asundamentales ha sido la $eora de las %ecesidades. -e acuerdo a la e!plicaci%n previa, un traba-ador motivado, serun trabajador enestado de tensin' &araaiviar esa tensindesarrolla unesfuer.oque se traducir encom"ortamientos. 3 ma/or motivacin0 ma/or tensin, " consecuentemente ma/or esfuer.o' $i ese esuer+o lleva a la satisfaccin de a necesidad, se reducir1 a tensin.$inembargonotodaslasmotivacionespartendenecesidadescongruentesconlasmetasorgani+acionales. &or lo tanto para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, asnecesidades de individuo debern ser com"atibes con as metas de a or#ani.acin.MO()&O ()& *+OC)SO () MOTIVACIN 23SICOTeora de Maso4' &a "ir1mide de as necesidades4ui+unadelasTeor#asmsconocidassobrela5otivaci%n, esladela"erarquade%ecesidades umanas de &braham 'aslo(.Esta Teor#a presenta una casificacin ordenada en una escaa de necesidades humanasdondea medida $ue se satisface un #ru"o de necesidades, el siguiente se vuelvedominante. Los "rimeros dos niveesde necesidades se consideran "rimarioso de ordeninerior, "lossiguientestresnivelesseconsiderannecesidadessecundariasodeordensuperior, "a que noadquieren importanciaparael individuohastaquepuedeaspirar asatisactores internos de naturale+a psicol%gica.6o obstante que "aslo# presenta este orden de "rioridad, considerado como el orden normalo l%gico* en dierentes etapas de nuestra vida " ante determinadas circunstancias,e orden"uede variar* es ms, sabemos casos de personas que anteponen anecesidades)isiolgicas,necesidadesdeautorrealizacin,peroestonosucedeenla ma"or#adelosindividuos " qui+ tampoco en todas las circunstancias.7erarqu#a de 6ecesidades 8umanas " algunos satisactores relacionados con el puesto.Teora de 5er.ber# de a Motivacin65i#ieneFrederick erzbergpropuso la Teora de a Motivacin65i#iene. &artiendo de la pregunta04u desea la gente de su puesto de trabajo1 reali+% sus investigaciones, llegando a clasiicarlos )actores intrnsecos de motivacin " los )actores e*trnsecos (hi#i7nicos)./uandolaspersonasinterrogadassesentanbienconsutraba-o, tend#anaatribuirestasituaci%naeosmismos, mencionandocaracter#sticasofactoresintrnsecoscomo:oso#ros0 e reconocimiento0 e traba-omismo0 a res"onsabiidad0 os ascensos / ecrecimiento o desarroo* los cuales estn directamente relacionados con la satisacci%n en elpuesto de trabajo.En cambio, cuando estaban insatisfechos, tend#an a citar factores e!trnsecos, tales como:las"oticas" la administraci%n de la compa)#a, lasu"ervisin, lasreacionesinter"ersonaes " las condiciones de traba-o.-eacuerdocon$erzberg, losadministradoresqueprocuraneiminarfactores$uecreaninsatisfaccinen el puesto puedenapaciguar las inquietudes de sus trabajadores perononecesariamente os motivan./omo conclusi%n$erzbergha indicado que caracter#sticas como laspolticas y laadministracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, lascondicionesdetrabajoylossueldos, puedenconceptuarsecomoFactoresde5i#iene./uandosonadecuados,a#entenoestar1insatisfecha* sinembargo,tam"ocoestar1satisfecha.$i deseamos motivar a la gente en su puesto de trabajo, $erzbergsugiere dar nasis a loslogros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. 9stassonlascaracter#sticasqueverdaderamentemotivan/satisfacenaa#ente, porquelasencuentran intrnsecamente #ratificantes, por ello $erzberg los llam% Factores Motivadores. La Teor#a de $erzberg, como todas, tambin tiene sus detractores que cr#tican la objetividad desus investigaciones, de sus resultados " de sus postulados, pero a pesar de las cr#ticas es unade las ms conocidas, " go+% de gran popularidad a mediados de los sesenta, " a ella se leatribu"en muchas de las decisiones que se toman en las empresas con una organi+aci%n de lospuestos en orma vertical.Teora de as necesidades de McCeandDavid 'c+lelland investig% a gerentes " ejecutivos de !ito en empresas del primer mundo "reali+%comparacionescon ejecutivos" gerentesdeempresas tercermundistas, :eali+% susestudios utili+ando tcnicas pro"ectivas, para ormular su $eora de %ecesidades. En su teor#ase enoc% undamentalmente atres necesidades bsicas:o#rooreai.acin0 "oder /afiiacin. Necesidadde o#roode reai.acin%elimpulsode sobresalir, de tener logrosenrelaci%n con un conjunto de normas, de luchar por tener !ito. Necesidad de "oder% la necesidad de hacer que otros se comporten de determinadamanera, dierente a como hubieran actuado de manera natural. Necesidaddeafiiacin: el deseodetener relacionesinterpersonalesamistosas"cercanas."c%lellandinvestig%ampliamentesobretodolanecesidaddeo#ro, sustentandoquelaspersonas que tienen !ito desarrollan una uer+a que los impulsa a sobresalir, de reali+ar bienlaspropiastareas"llegaraserel mejorentodoloquesehace, noporel intersenlasrecompensas, sino "or a satisfaccin de o#ro0 de reai.acin.&eg'n los resultados de sus investigaciones, a los ejecutivos eficientes les gustan lascondiciones laborales en las cuales puedan asumir gran responsabilidad, correr riesgoscalculados y fijarse metas de mediana dificultad. Los ejecutivos eficientes poseen unanecesidad de logro mucho mayor que los ineficientes, ya que estos 'ltimos muchasveces desarrollan ms fuerte su necesidad de afiliacin que la necesidad de logro( porello les interesa ms sociabilizar que realizar bien sus tareas.3hora bien, de acuerdo a lo anterior seg.n esta teor#a de "c%lelland, los altos reali+adores sesentir1n m1s motivados en puestos donde prevalecen las siguientes caracter#sticas laborales:res"onsabiidad0 o"ortunidad de recibir retroaimentacin sobre su desem"e8o / ries#osmoderados. Laevidenciamuestraquelosaltosreali+adorestienen!itoenactividadesempresariales, como cuando manejan sus propios negocios.,na gran necesidad de o#ro o reai.acin no #aranti.a ser un buen administrador dentrodeunagranempresa, porquelapersonaestarmsinteresadaenlucirseatravsdereali+aciones personales que en inluir en otros para que se desempe)en bien en sus puestos.-e ah# que un ejecutivo e!itoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro,si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. -e la misma manera que uneficienteadministrador #enerao gerente de una organi+aci%n,no suee tener una #ran necesidadde o#ro'Las necesidades de afiiacin / de "oder tienden a estar reacionadas estrechamente cone 7!ito administrativo. Losme-ores administradoresson aquellos con#randesnecesidades de "oder" ba-as necesidades de afiiacin. ;ncluso se puede airmar que serequiere una ata motivacin "or e "oder, como requisito para la eicacia gerencial."c%lellandtrat%dedesarrollarel impulsodereali+aci%nenlaspersonassugiriendocuatroetapas espec#icas:. ) individuo debe tratar de modificar su ima#en "ersona, imaginndose a s# mismocomo alguien que necesita el !ito " los desa#os.?. ) individuodebecontroarasfantasaspensando"hablndoseas# mismoentrminos "ositivos.Lasempresashane!perimentadoenlacapacitaci%ndelosempleadosparaquelogrenestimular su necesidad de reai.acin, ense)ando a los individuos a "ensar en t7rminos deo#ros, triunos " !itos* con el prop%sito de tener disponibles grandes reali+adores para lospuestos que lo demanden. $in embargo, tambin es necesario ormar ms " mejores l#deres,con una adecuada motivaci%n, estimulando " desarrollando en estos casos sus necesidadesde "oder / de afiiacin.T)O+,A () &AS )9*)CTATIVAS3ctualmentemuchoscient#icosenocansuatenci%nalosModeosde*rocesos, queseinteresan en e!"icar a forma en $ue a conducta se inicia0 diri#e0 sostiene / detiene. Elms conocido de estos modelos es el 'odelo de ,*pectativas. Este modelo tiene sienta susbases en las investigaciones reali+adas por Tolman " Le#in, pero se asocia con investigadorescontemporneos como !room, La#ler, $ac)man y *orter.LaTeora de as e!"ectativassostiene queos individuos son seres "ensantes /ra.onabes, tienencreencias" abriganesperan+as "e!"ectativasrespectoaeventosfuturosen sus vidas. &or lo que para anali+ar la motivacinse requiere conocer lo que laspersonas buscan de la organi+aci%n " c%mo creen poder obtenerlo.La Teor#a ormulada por -ctor -room establece que as "ersonas toman decisiones a "artirde o $ue es"eran como recom"ensa a esfuer.o reai.ado. En el mbito de trabajo signiicaquepreierendar unrendimientoquelesprodu+cael ma"or beneicioogananciaposible.&ondrn mucho empe)o si consideran que as# conseguirn determinadas recompensas comoun aumento de sueldo o un ascenso.La im"ortanciade lo deseado de"ende de cada individuo. -elvalor psicolgicoque seconcede al resultado (valencia) de"ende su fuer.a motivadora. &or supuesto que a veces lasconsecuenciasnosontansatisactoriascomosesupon#a* sinembargoese #radodee!"ectativa lo que decidir si e su-eto "ondr1 em"e8o por alcan+ar las recom"ensas.Este modelo ha sido probado " aceptado ampliamente porque parece coincidir con lase!perienciaspersonales"el sentidocom.n: cuantomsconiamosenrecibir determinadarecompensa o satisacci%n, ms nos esor+amos.MO()&O () *O+T)+ Y &A:&)+El enunciado te%rico de .orter y /a(ler se presenta en orma de modelo, donde e esfuer.o oa motivacin "ara e traba-oes un resutadode lo atractiva $ue sea a recom"ensa" laorma como la "ersona "ercibe la reacin e!istente entre esfuer.o / recom"ensa.La segunda parte de este modelo es la reacin entre e desem"e8o / as recom"ensas. Laspersonas esperanquequienes realicenlos mejores trabajos, seanquienes percibanlosmejoressalarios"obtenganma"ores"msrpidaspromociones. L%gicamente, estonosiempresucede: por esoe!istentantaspersonasdesmotivadasenel trabajo* peroestemodelo pretende convencer de lo necesario de tomar en cuenta o $ue e individuo es"era" su "erce"cin de o $ue es -usto para que quienes toman decisiones en las organi+aciones,no cometan errores que lleven a una insatisecci%n " que sta se releje en la motivaci%n paratrabajar " ser productivos.El modelode.orter y/a(ler, presentadosaternativasderecom"ensas. /uandountrabajadorllegaalmiteenel cual laor#ani.acin"uederes"onderconrecom"ensase!trnsecas a su desempe0o, el individuo deber encontrar fuentes internas de satisfaccinen el trabajo, estas son las recom"ensas intrnsecas que dependern del individuo, no de laempresa. /omo son recompensas psicol%gicas, s%lo son reales cuando la persona las aceptacomo tales.Latercerapartevital del modeloeslaqueseasociaconlae$uidad(esdecir conesentimiento de -usticia). Es preciso que las personas estn convencidas que lasrecompensas que recibenson -ustas. Es preciso tambin que las personas tengan laconian+a de que una persona que reali+a un desempe)o mu" pobre comparado al que ellosconsideran reali+ar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a compararsecon los dems es parte de la naturale+a humana " no la podemos evitar.&orconsiguienteae$uidadtienedosdimensiones: enprimerlugarelindividuoes"era#anar recom"ensas de acuerdo a a habiidad / e esfuer.o des"e#ado, " en segundolugar lapersonadeseaqueselerecompenseenreacinaotros$uedesem"e8anasmismas funciones con i#ua eficiencia.El modelo de*orter y La#lerha sido bien recibido por especialistas " te%ricos delcomportamientoorgani+acional, debidoaquealgunasdesusparteshansidosometidasae!perimentaci%n " comprobaci%n emp#rica, con buenos resultados.MO()&O () 5O(;)TTS Y A&TMANodgettsy&ltman, ensulibrode%omportamiento+rganizacionalpresentanunModeoInte#rador deMotivacin, dondelarelaci%nentremotivaci%n@ desempe)o@ satisacci%nsigue siendo el punto ocal.EsteModeo Inte#rativocombinatodo o$ue se conocesobre elimportante " complejofenmenodea motivacin:necesidades,impulsoderealizacin,)actoresdehigiene,e*pectativa, motivacin, desempe0o y satis)accin.Estemodelo representaalgunosdelos descubrimientosmsrecientes sobreel temadelamotivaci%n.Las recom"ensas son a base misma de este "roceso. La conducta es una funcin de susconsecuencias.Las"ersonas se sienten satisfechas o no0 motivadas o no, dependiendo de lasrecom"ensas que reciben por lo que hacen. :ecompensas que pueden ser tanto e!trnsecascomo intrnsecas.El desa#odel dirigente consiste ensaberquetipoderecompensa espera cada individuo"luego asociarla con eldesempe)o. /onviene rele!ionar que siuna organi+aci%n desea unauer+alaboral conmotivacioneselevadas, debeestar preparadaparapagar por el buendesempe)o. /osa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamentepor los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas* de ah# que en estos casos serequerir de buenos administradores, capaces para negociar " convencer, o bien resignarse aaceptar algo menos que el rendimiento posible.OT+AS T)O+,AS3 dierencia de la escala de necesidades de 5asloA, que son una progresi%n, la $eora ,#+de&lder)erquederivadelaanterior,nosu"oneuna-erar$uar#idaena$ueunanecesidad inferior deba $uedar "enamente satisfecha antes de "oder "asar a asi#uiente. -e ah# que una persona pueda trabajar para satisacer sus necesidades decrecimiento, aunque tenga insatisechas todav#a las de e!istencia "Bo de relaci%n, o bien puedetrabajar parasatisacer necesidadesdelostresgrupos(dee!istencia0 dereacinodecrecimiento) en que encuadra las necesidades de "aslo# simultneamente.Las interpretaciones de las teor#as de "aslo# " de $erzberg, sugieren que en las sociedadesmodernasmuchos trabajadores "a han satisecho sus necesidades de orden inerior " estnmotivadosprincipalmentepornecesidades"sico#icasdeordensu"erior. $inembargoesto suceder en pa#ses altamente desarrollados, pero en otros pa#ses a.n e!iste mucha genteque trabaja para satisacernecesidades "rimarias.,lderfersugiere tambin que laincapacidaddesatisacer lasnecesidadesdereacinodecrecimiento, provocanunrenovado inters en las necesidades de e!istencia'3inales de los a)os sesenta,)d4in&oc