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MINISTERIO DE SEGURIDAD PÚBLICA

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MSP-DM-AG-AP-01-568-2018

13 de junio de 2018

Máster Michael Soto Rojas MINISTRO

Asunto: Informe de control interno N° 01-032-2018 CI/SC, sobre los resultados de la auditoría realizada en la Dirección Regional Segunda - Alajuela de la Fuerza Pública.

Estimado señor:

Nos permitimos hacer de su conocimiento, los resultados obtenidos del estudio de auditoría realizado en la Dirección Regional Segunda de la Fuerza Pública, como parte de las actividades del Plan Anual de Trabajo de la Auditoría General del año 2017.

El objetivo del estudio consistió en fiscalizar parte de las operaciones de la

Dirección Regional Segunda de la Fuerza Pública en relación a sus objetivos institucionales.

Los resultados del presente informe fueron comunicados el día 08 de junio de 2018

en presencia de los funcionarios: Licda Emilce Cambronero Garita (de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional), Licda Alejandra Madriz Barquero (Jefa de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional), Sr. William Hidalgo Echavarría (Director General de Armamento), Lic. Javier Herrera Ovares (representante de la Dirección Administrativa Financiera), Licda. Jessica Mairena Castro (representante de la Dirección General de la Fuerza Pública) y Lic. Humberto Castro Arias (representante del Despacho del Ministro de Seguridad). No se presentó ningún funcionario de la Dirección Regional Segunda de la Fuerza Pública.

En el desarrollo de la exposición, los presentes aportaron observaciones al fondo de algunas recomendaciones, las cuales se detallan en el Anexo N° 03 del presente informe.

Es preciso informar que, las actividades desplegadas en el planeamiento y

desarrollo del estudio se realizaron de acuerdo con las Normas Internacionales de Auditoría, Normas de Control Interno para el Sector Público (N-2-2009-CO-DFOE) y las





Normas Generales de Auditoria para el Sector Publico (R-DC-064-2014), emitidas ambas por la Contraloría General de la República.

No omito recordarle que su Despacho, segun el articulo Nº 37 de la “Ley General de Control Interno”, dispone de un lapso de treinta días hábiles para ordenar el cumplimiento de las recomendaciones de este informe, o en su defecto proponer a esta Auditoría General opciones alternativas para solucionar las debilidades que se mencionan.

Dejándolo informado, suscribe,

Douglas Elioth Martínez AUDITOR INTERNO

Celf

Comisario Daniel Calderón Rodríguez. Director General de la Fuerza Pública





RESUMEN EJECUTIVO

En cuanto al uso del sistema informático llamado Datapol, se determinó inicialmente

que en promedio, los jefes y subjefes policiales cantonales acceden al sistema en promedio 24,20 veces por mes; no obstante, existen cinco casos que ingresan muchas menos veces al sistema en este período.

Las velocidades de conexión al internet en las delegaciones policiales auditadas se

mantienen por debajo del estándar adoptado por la Administración (Oficio 048-DTI-2016). Por otro lado, el proceso de entrega y recepción de armamento en la Delegación

Policial de Alajuela limita al armero de turno en cuanto a la realización de otro tipo de actividades propias de su cargo; simplemente porque no da abasto; lo cual se da al no existir una proporcionalidad entre la cantidad de recurso humano asignado a la armería con la realidad de la Delegación Policial, poniendo el riesgo la ejecución de la labor de mantenimiento preventivo del armamento.

Asimismo, se determinó que no existe una concordancia entre la cantidad de funcionarios administrativos encargados de combustibles y transportes, con la cantidad de vehículos asignados a la Delegación Policial Cantonal de Alajuela.

Dentro de la gestión de riesgos planteada por la Dirección Regional Segunda, no se

logró medir el mejoramiento de la reputación policial en la población civil ni se midió estadísticamente el incremento en el nivel de satisfacción en el ciudadano alajuelense una vez recibido el servicio policial.

Por otro lado, en las jefaturas policiales cantonales consultadas, no hay una claridad absoluta sobre lo que implica una actividad de control, lo cual es preocupante tratándose de las más altas jefaturas policiales de esos cuatro cantones, con un grado de responsabilidad importante sobre activos del Estado, el cumplimiento del marco jurídico y normativo y el logro de los objetivos ministeriales. Tampoco se tiene claro el concepto de Ambiente de Control, el Control Interno persé ni los objetivos de esta filosofía administrativa.





I. RESULTADOS OBTENIDOS

1.1 Sistema Datapol

1.1.1 Ingresos de los usuarios al sistema Datapol:

Con el fin de verificar el uso que las Jefaturas y Subjefaturas Policiales Cantonales de la Dirección Regional Segunda dan al sistema Datapol, esta Auditoría General analizó los ingresos de cada uno de estos funcionarios desde el mes de enero hasta octubre de 20171. Así pues, tras analizar veinte casos, se determinó inicialmente que, en promedio, los jefes y subjefes policiales cantonales ingresan a la plataforma Datapol 24,20 veces por mes; no obstante, existen otros casos que están muy por debajo de la media determinada en el párrafo anterior; siendo esos casos los siguientes:

Cuadro 01

Jefes y Subjefes Policiales Cantonales de Alajuela según ingreso al Sistema

Datapol. (01 de Enero al 24 de Octubre, 2017)

Alfa Alajuela

Bravo Grecia

Bravo S. Mateo

Alfa Naranjo

Bravo Orotina

Promedio Gral

Enero 14 3 1 0 11 14,60

Febrero 16 10 3 0 4 16,85

Marzo 0 20 4 0 12 20,80

Abril 22 17 26 0 4 22,75

Mayo 12 15 31 12 8 24,55

Junio 12 0 25 18 13 23,75

Julio 0 15 6 21 12 31,40

Agosto 0 13 11 32 10 35,65

Septiembre 2 31 40 27 8 33,25

Octubre 14 17 19 7 6 18,35

Con los datos mostrados en el cuadro anterior, se estima el Jefe Policial de

1 Proporcionados por la Sección de Operaciones de la Dirección Regional Segunda, vía e mail.





Alajuela, el Subjefe de Grecia, el Subjefe San Mateo, el Jefe de Naranjo y el Subjefe de Orotina han ingresado en promedio al sistema 9,20; 14,10; 16,60; 11,70 y 8,80 veces al mes respectivamente2. Tomando como referencia en el caso del Jefe Policial de Alajuela, ciertamente el funcionario gozó vacaciones en marzo y asistió a un curso en Julio, Agosto y Septiembre; lo cual, le impediría el ingresar a la plataforma; sin embargo, los ingresos registrados en los restantes meses siguen siendo menores a los promedios generales. En el gráfico 01 (ver Anexo 01) se muestra el contraste que existe entre los ingresos de estos funcionarios y el promedio general de todos los jefes y subjefes de la región, representados por la línea de color verde. Lo descrito en virtud de que el software tiene entre sus bondades el registro de las acciones policiales realizadas, generando bases de datos de personas aprehendidas, vehículos indagados, armas decomisadas, entre otros; que a su vez permiten crear en tiempo real fuentes de información operativas como consultas de personas físicas, consultas de vehículos, mapas de calor (georeferencia de las incidencias), entre otros. Considera esta Auditoría que el uso del Datapol es muy importante por parte de los directores y subdirectores regionales, jefes y subjefes policiales cantonales, pues su objetivo es precisamente el dotar de información real, fidedigna y oportuna a los responsables de la toma de decisiones, que coadyuven al logro de los objetivos institucionales. Dado lo anterior, está claro que el número de ingresos al sistema no garantiza su uso adecuado; sin embargo, al tratarse del Datapol como la plataforma que soporta toda la doctrina policial del Simep, el sistema toma una importancia considerable como herramienta para la toma de decisiones de los máximos representantes policiales en cada cantón alajuelense, por lo que es de esperar que, estos funcionarios accedan con mayor frecuencia al sistema y visualicen la información que brinda el mismo para posteriormente plantar las acciones policiales a desarrollar.

2 Funcionarios: Adrián Salazar Cascante, José Villalobos Muñoz, Rodolfo Vega Espinoza.





1.1.2 Velocidad de conexión a Internet

La velocidad de conexión a internet en las Delegaciones Policiales bajo estudio es la siguiente:

Cuadro 02

Delegaciones Policiales según velocidad de conexión

Al Internet. Dirección Regional Segunda

Fuerza Pública. Noviembre, 2017

Sede Policial PCs Con conexión Mbps

D27 – Alajuela 14 13 10,00

D28 - San Ramón 14 13 10,00

D29 – Grecia 12 11 4,00¹

D33 – Palmares 10 10 4,76¹

D36 - Valverde Vega 5 5 4,00¹

¹ Mediciones efectivas reales tomadas en el sitio.

Nótese; que, según lo descrito en el oficio 048-DTI-2016 fechado 21 de enero del 2016 y suscrito por Licda. Jacqueline Sequeira Torres en su calidad de Directora de Tecnologías de Información, se establece: “Con el fin de estandarizar los enlaces de internet y brindar calidad a los servicios ofrecidos, le informo que cuando la delegación requiere utilizar aplicaciones críticas como el sistema SAD, RMS-Sicop, Integra y R2Police, debe contar con la siguiente velocidad de internet: - Dependencias con menos de 10 conexiones, 6 MB - Dependencias con más de 10 y menos de 30 conexiones, 8 MB”.

Lo expuesto denota una incoherencia entre el criterio técnico y las capacidades reales de conexión de la administración, en cuanto a lo que a este tema de conectividad a redes WAN3 se refiere; dado que en los casos de Grecia,

3 WAN es la sigla de Wide Área Network (“Red de Área Amplia”)

Es un tipo de red de computadoras capaz de cubrir distancias desde unos 100 km hasta unos 1 000 km,

dando el servicio a un país o un continente. http://www.abanet.net/acronimos.html

http://www.abanet.net/acronimos.html





Palmares y Valverde Vega las velocidades registradas son inferiores al estándar usado por la Administración. Así pues, en este escenario se manifiesta un riesgo de tecnologías de la información que a su vez genera como efecto un riesgo operativo por cuanto las plataformas virtuales policiales de la Administración no pueden funcionar a un nivel óptimo, afectando le seguridad ciudadana brindada a la población civil. Al respecto, en oportunidad de la presentación de otros informes de auditoría relativos a otras direcciones regionales, funcionarios de la Dirección General de la Fuerza Pública han manifestado que esta condición se da por deficiencias en el proveedor del servicio de conexión a internet; no obstante, semestres después, el escenario sigue siendo el mismo. De hecho, esta Auditoría General consultó vía correo electrónico a la Ing. Jacqueline Sequeira Torres, si los criterios técnicos contenidos en el oficio 048-DTI-2016 del 21 de enero de 2016 se mantienen vigentes o si habían sido cambiados por otros parámetros, obteniéndose por respuesta que los mismos siguen siendo los vigentes.

1.1.3 Relación entre el uso del software Datapol y la cantidad de delitos,

contravenciones e infracciones a leyes. Según el oficio 485-2017-DO del 12 de Octubre de 2017 y firmado por el Comisionado Milton Alvarado Navarro, se extrae que el sistema Datapol (antes conocido como R2Police) empezó a ser usado en las Delegaciones Policiales de Alajuela en el I Trimestre del año 2014. Así pues, tras solicitar datos sobre las incidencias reportadas para los cantones citados desde el 01 de enero de 2013 hasta el 31 de diciembre de 2016, la Sección de Análisis y Estadísticas (en adelante SAE) nos suministró una serie de datos que hemos resumido en los gráficos 02, 03 y 04 (ver Anexo 02), y de los cuales se extrae que en cuanto a las aprehensiones por delito, se ha presentado un aumentado abrupto en Alajuela y leve en San Ramón y Valverde Vega; las aprehensiones por contravenciones han aumentado en Alajuela, San Ramón y Palmares; mientras que, las aprehensiones por infracciones a leyes presentan un comportamiento irregular en Alajuela. Así las cosas, si bien es cierto inferimos que la Fuerza Pública ha logrado aprehender a más sospechosos; es importante determinar cuál ha sido el aporte o valor agregado que ha venido a generar el uso del sistema Datapol a





la policía, si los delitos y contravenciones cometidas se vieron incrementados a partir del año 2014; especialmente en el cantón central de Alajuela. En virtud de lo expuesto, esta Auditoría General solicitó el criterio técnico al Comisionado Milton Alvarado Navarro –Director de Operaciones de la Dirección General de la Fuerza Pública- sobre la relación entre el uso del software Datapol y la cantidad de delitos, contravenciones e infracciones a leyes que se mencionaron párrafos atrás. El Comisionado Alvarado Navarro contestó lo siguiente: 4

“El sistema DataPol es un software diseñado con el objetivo de asistir la labor realizada por la Fuerza Pública en los aspectos administrativos y operacionales, permitiendo el registro y control del recurso policial asignado a diario en los diferentes cuadrantes, el registro de las actividades de ese recurso, traducida en incidentes atendidos y acciones operativas planificadas y desplegadas en campo, de forma que permita realizar un análisis acertado de la realidad de las diferentes áreas de jurisdicción, mediante la extracción de información estadística por medio de reportes y el cubo de información. En virtud de lo mencionado, podemos decir que DataPol es una herramienta de trabajo que sirve de auxiliar como fuente de información policial propia, su uso adecuado para efectos de planificación operativa, análisis del impacto del accionar policial, así como el ajuste de la estrategias utilizadas en la disminución de la incidencia delictiva no depende directamente del software, sino, más bien de las personas encargadas de tales funciones, realizando un trabajo de calidad en la ejecución de las acciones destinadas a disminuir los delitos y contravenciones, así como buscar la corresponsabilidad de otras instancias gubernamentales y la ciudadanía los

objetivos institucionales”.

Ciertamente, tras la implementación del sistema Datapol -como parte del Sistema Integral del Mejoramiento Estratégico Policial- pudo medirse el efecto de mejoramiento que se buscaba con dicho sistema por medio de alguna variable cuantitativa -relacionada con la criminalidad-; para contraponerlo con la inversión de recursos realizada hasta la fecha.

Por otro lado, en el tema operativo policial que se ha desarrollado en este primer ítem del informe, la Administración debe tener en cuenta las siguientes normas atinentes:

Normas de Control Interno para el Sector Público (N-2-2009-CO-DFOE):

4 Oficio 025-2017-DO del 17 de Enero de 2018.





“5.9 Tecnologías de información: El jerarca y los titulares subordinados, según sus competencias, deben propiciar el aprovechamiento de tecnologías de información que apoyen la gestión institucional mediante el manejo apropiado de la información y la implementación de soluciones ágiles y de amplio alcance.”

Normas técnicas para la gestión y el control de las tecnologías de información (N-2-2007-CO-DFOE) de la Contraloría General de la República:

“2.3 Infraestructura tecnológica: La organización debe tener una perspectiva clara de su dirección y condiciones en materia tecnológica, así como de la tendencia de las TI para que conforme a ello, optimice el uso de su infraestructura tecnológica, manteniendo el equilibrio que debe existir entre sus requerimientos y la dinámica y evolución de las TI”.

1.2 Control de Armamento

1.2.1 Armeros en Servicio en Delegación Policial de Alajuela En la Armería de la Delegación Policial Cantonal de Alajuela se administra la mayor cantidad de armas, cargadores y municiones de todas las delegaciones policiales de la Dirección Regional Segunda; tal y como se muestra en el cuadro 03.

Cuadro 03

Armamento asignado a Delegaciones Policiales Cantonales (Octubre, 2017)

Sede Armas* Cargadores* Municiones* Munición Química*

DR2 - Regional 85 102 3 468 133

D27 - Alajuela 254 346 10 134 130

D28 - San Ramón 99 151 5 256 0

D29 - Grecia 74 69 2 521 0

D33 - Palmares 53 76 2 762 0

D36 - Valverde Vega 45 49 2 187 0

Fuente: Oficio 505-17 DRA * No se detallan los tipos de armas, cargadores ni municiones por ser un dato calificado

como Secreto de Estado.

Asimismo, en dicha armería, también se administran por recargo, todo el armamento que está asignado a la Dirección Regional; siendo que, en total, en dicha instancia se custodian en total 339 armas, 346 cargadores, 263 municiones químicas y 13.602 proyectiles.





Según lo observado en las labores de auditoría en el campo, esta Auditoría General corroboró que en dicha armería se mantiene únicamente un armero en servicio por turno; lo cual fue confirmado por el Subintendente Adrián Salazar Cascante –Jefe Policial de Alajuela- tras una consulta realizada vía correo electrónico el 31 de octubre, 2017. En virtud de lo señalado, mientras se llevaba a cabo el procedimiento de auditoría de la verificación del inventario de armas, cuyo resultado fue satisfactorio, se evidenció que una gran cantidad de policías procedían a entregar o retirar armamento a toda hora, consumiendo una considerable cantidad de tiempo laboral del armero únicamente en ese proceso operativo. En relación con el tema, el Subintendente Adrián Salazar Cascante señaló que, en el proceso de entrega y recepción del armamento, se hacen muchas filas, situación que ha generado molestias en funcionarios dado que deben esperarse, después que terminan su turno, para poder entregar las armas por la gran cantidad de personal que hay que atender. Por otro lado, uno de los procesos que son críticos en una armería es el de brindar mantenimiento preventivo a las armas; dado que el armamento es un activo estatal muy valioso desde la perspectiva financiera así como estratégico en la labor policial. Según indicó el Subintendente Adrián Salazar Cascante, en promedio 140 policías retiran y entregan armamento en dicho lugar cada día. A partir de este dato, se infiere que por día se mueven al menos 140 armas cortas (pistolas o revolver) y 47 armas largas5 (fusiles, subametralladoras, carabinas, etc). Tomando en cuenta lo señalado, esta Auditoría General obtuvo el criterio técnico emitido por el señor William Hidalgo Echavarría como Director General de Armamento en el cual establece que, en caso de armas cortas tipo revolver o pistola, cualquier marca o modelo, el tiempo promedio que se puede durar en un mantenimiento preventivo, es entre 20 y 25 minutos máximo por arma, asimismo sucede para con las armas largas.

En cuanto a la frecuencia en la que se debe llevar a cabo el mantenimiento de las armas, en el citado criterio técnico se mencionó:

“A las armas cortas y largas se les debe dar el mantenimiento preventivo, cuántas veces sea necesario y esto va a depender de varios factores, como

5 El 33% de las armas cortas en servicio.





lo son: el uso diario que se les da, las prácticas de tiro, el almacenaje, el medio ambiente, entre otros. El decir cuántas veces por semana o al mes se les debe dar el mantenimiento preventivo, es muy relativo, porque va a depender de los factores antes indicados y como es de su conocimiento, nuestros oficiales ejecutan sus funciones, bajo inclemencias del tiempo que ameritan que esas armas cuando vuelven a la armería, se les dé el mantenimiento preventivo respectivo, ya sea porque lleguen, empolvadas, mojadas, engrasadas, otros.”

De lo anterior, se puede estimar el tiempo que demandaría brindar mantenimiento preventivo a las armas que salen en servicio; dado que por ejemplo, en la verificación del inventario de armas se encontraron algunas mojadas, producto de que los oficiales que las usaron en el turno anterior, tuvieron que brindar servicio policial en condiciones lluviosas. Así las cosas, esta actividad de mantenimiento demandaría 62 horas según se muestra en cuadro 04.

Cuadro 04

Tiempo consumido en mantenimiento preventivo de armas. Armería Alajuela.

(Noviembre, 2017)

Sede Armas Mantenimientos Horas

Policial Servicio preventivos¹ requeridas

D27 (Alajuela) + Dir. Regional 186 186 62,00

¹ Criterio técnico de la Dirección General de Armamento.

Evidentemente, en un día natural no alcanzarían las 24 horas de los dos armeros en servicio (cada uno labora un turno de 12 horas) para hacer el mantenimiento preventivo; obteniéndose un déficit de 38 horas. Lo anterior sin contar el tiempo que cada armero debe destinar a otros procesos operativos como: a) Entrega y recepción de armamento, proceso que también presenta

limitaciones como ya se dijo. b) Entrega y recepción de accesorios (casco, varas, esposas y chalecos).





c) Mantenimiento preventivo de las armas restantes que no salen a servicio.

d) Realización de inventarios físicos de armas, cargadores, proyectiles y

municiones químicas. e) Actualización de registros (labores de control interno, como redacción

de oficios por uso de municiones, actualización de tarjetas de conteo, redacción de informes de armamento, entre otros).

f) Otros. Para administrar parcialmente esta deficiencia, el Agente Oscar Largaespada Parra como Armero Regional de Alajuela emitió la Circular-DR2-156-ARM-2017 del 20 de septiembre de 2017, en la cual se autoriza a las oficiales de policía Ana Lidieth Tencio Salas y Kimberly Mora Cambronero a ingresar a la armería para apoyar las labores del armero de turno. Lo anterior a pesar de ser una medida de contención, no es lo idóneo dado que dicha autorización no es parte de las funciones de un armero regional. Es menester recordar que en el Manual para el manejo y control de las armerías estatales, publicado inicialmente en la Gaceta 156 del 16 de agosto del 2013, se establece en el artículo 5 lo siguiente:

“Artículo 5º—Únicamente podrán hacer ingreso a la Armería los armeros, el o la Jefe de la Armería, el superior inmediato de la jefatura de la Armería para efectos de supervisión y aquellas instancias de control como la Auditoria, la Dependencia Encargada del Armamento de cada Órgano o Ente Público, la Dirección General de Armamento”.

Como se puede observar, la carencia de recurso humano calificado y autorizado en labores de armería, pone en riesgo la correcta ejecución de los procesos operativos ordinarios de esta unidad policial, entre los que se destaca para efectos de este informe, el mantenimiento preventivo de las armas.

1.2.2 Eficiencia del procedimiento de mantenimiento preventivo de armas cortas y largas.

En concordancia con el ítem anterior, durante la prueba de verificación física del armamento asignado a las Delegaciones Policiales Cantonales de Alajuela





y San Ramón, se le solicitó al armero de cada sede policial, la ejecución del procedimiento de mantenimiento preventivo de armas, tal y como se detalla6: a) Delegación Policial Alajuela (Armero Elías Castillo Medina): pistola Taurus

PT92 9 mm y carabina Sig Sauer. b) Delegación Policial San Ramón (Armero Edwin Castillo Rozas): pistola

Beretta 9 mm y carabina Sig Sauer. Como ya se dejó constancia, según el criterio técnico de la Dirección General de Armamento, se consumen entre 20 y 25 minutos la labor de mantenimiento de armas cortas (tipo revolver o pistola) o largas -cualquier marca o modelo-.

En el caso del armero Elías Castillo Medina, el mantenimiento efectuado le consumió 4:33 y 10:01 minutos para el desarme, mantenimiento preventivo y armado de la pistola Taurus PT92 y de la carabina Sig Sauer, respectivamente. Esto implica una desviación de 15:27 y 9:59 minutos de lo señalado por la Dirección General de Armamento. Por su parte, el armero Edwin Castillo Rozas efectuó el procedimiento en 5:36 y 8:49 minutos para la atención de la pistola Beretta y de la carabina Sig Sauer, respectivamente. Esto implica 14:26 y 11:11 minutos menos del criterio señalado. En cuanto a la calidad de los cuatro procesos efectuados, el Director General de Armamento evaluó las acciones comentadas y aplicó lo estipulado en la Guía para el Mantenimiento de Armas de Fuego del Ministerio de Seguridad Pública, obteniéndose los siguientes resultados:

6 Es importante anotar que los procedimientos fueron ejecutados los días 25 de octubre y 3 de noviembre

respectivamente; siendo documentados, por medio de vídeo.





Cuadro 05 Pasos ejecutados en el mantenimiento preventivo de armas cortas.

Delegaciones Policiales de Alajuela y San Ramón (Oct – Nov 2017)

Paso Alajuela San Ramón

1 Separación del conjunto de la corredera y conjunto del marco

√ √

2 Separación del resorte de recuperación, varilla guía y cañón de la corredera.

√ √

3 Separación del conjunto de las cachas. X √

4 Separación del resorte del brazo del disparador.

X X

5 Separación del brazo del disparador. X X

6 Separación del conjunto de la palanca de desmontaje.

X X

7 Separación del conjunto del extractor. X X

Fuente: Oficio 1576-2017-DGA

En el caso del armero Elías Castillo Medina (Alajuela) se omitió cinco pasos de los siete, y en el caso del armero Edwin Castillo Rozas (San Ramón) se omitió cuatro. En el proceso de armas largas el escenario fue similar:

Cuadro 06 Pasos ejecutados en el mantenimiento preventivo de armas largas.

Delegaciones Policiales de Alajuela y San Ramón (Oct – Nov 2017)

Paso Alajuela San Ramón

1 Separación de la caja de los mecanismos superior e inferior.

√ √

2 Separación de la palanca de maniobra, conjunto del cerrojo y su desmontaje.

√ X

3 Separación del amortiguador y resorte. √ √

4 Separación del conjunto del martillo X X

5 Separación del conjunto de la válvula de gases y desmontaje de la guía del pistón.

√ X

Fuente: Oficio 1576-2017-DGA





Todo lo citado, a pesar de que ambos armeros fueron capacitados en este tipo de labores por el Arsenal Nacional de la Dirección General de Armamento.

1.2.3 Documentación de armas extraviadas y sustraídas

La documentación de las armas calificadas como decomisadas, sustraídas y/o extraviadas en la Delegación Policial Cantonal de Alajuela, no pudo ser chequeada por esta Auditoría General, en virtud de que el armero –Agente Elías Castillo Medina-, no pudo ubicarla. El señor Castillo Medina indicó que este tipo de documentación es muy antigua y que nunca ha estado disponible, inclusive desde su ingreso como armero en agosto del año 2013.

Según lo comentado, la Administración debe observar lo dispuesto en los

siguientes criterios:

a) Ley 8292 General de Control Interno:

Artículo 14. —Valoración del riesgo. En relación con la valoración del riesgo, serán deberes del jerarca y los titulares subordinados, entre otros, los siguientes: a) Identificar y analizar los riesgos relevantes asociados al logro de los objetivos y las metas institucionales, definidos tanto en los planes anuales operativos como en los planes de mediano y de largo plazos. b) Analizar el efecto posible de los riesgos identificados, su importancia y la probabilidad de que ocurran, y decidir las acciones que se tomarán para administrarlos. Artículo 15. —Actividades de control. Respecto de las actividades de control, serán deberes del jerarca y de los titulares subordinados, entre otros, los siguientes: b) Documentar, mantener actualizados y divulgar internamente tanto las políticas como los procedimientos que definan claramente, entre otros asuntos, los siguientes: ii. La protección y conservación de todos los activos institucionales. iv. La conciliación periódica de registros, para verificar su exactitud y determinar y enmendar errores u omisiones que puedan haberse





cometido.

b) Normas de Control Interno para el Sector Público (N-2-2009-CO-DFOE) de la Contraloría General de la República en los siguientes puntos:

2.5 Estructura organizativa: El jerarca y los titulares subordinados, según sus competencias y de conformidad con el ordenamiento jurídico y las regulaciones emitidas por los órganos competentes, deben procurar una estructura que defina la organización formal, sus relaciones jerárquicas, líneas de dependencia y coordinación, así como la relación con otros elementos que conforman la institución, y que apoye el logro de los objetivos. Dicha estructura debe ajustarse según lo requieran la dinámica institucional y del entorno y los riesgos relevantes.

4.3 Protección y conservación del patrimonio: El jerarca y los titulares subordinados, según sus competencias, deben establecer, evaluar y perfeccionar las actividades de control pertinentes a fin de asegurar razonablemente la protección, custodia, inventario, correcto uso y control de los activos pertenecientes a la institución, incluyendo los derechos de propiedad intelectual.

4.3.1 Regulaciones para la administración de activos: El jerarca y los titulares subordinados, según sus competencias, deben establecer, actualizar y comunicar las regulaciones pertinentes con respecto al uso, conservación y custodia de los activos pertenecientes a la institución. Deben considerarse al menos los siguientes asuntos:

a. La programación de las necesidades de determinados activos, tanto

para efectos de coordinación con las instancias usuarias, como para la previsión de sustituciones, reparaciones y otros eventos.

b. La asignación de responsables por el uso, control y mantenimiento de

los activos, incluyendo la definición de los deberes, las funciones y las líneas de autoridad y responsabilidad pertinentes.

c. El control, registro y custodia de la documentación asociada a la

adquisición, la inscripción, el uso, el control y el mantenimiento de los activos.

4.1 Actividades de control: El jerarca y los titulares subordinados, según sus competencias, deben diseñar, adoptar, evaluar y perfeccionar, como parte del SCI, las actividades de control pertinentes, las que comprenden las políticas, los procedimientos y los mecanismos que contribuyen a asegurar razonablemente la operación y el fortalecimiento del SCI y el logro de los objetivos institucionales. Dichas actividades deben ser dinámicas, a fin de introducirles las mejoras que procedan en virtud de los requisitos que deben cumplir para garantizar razonablemente su efectividad.





c) Manual para el Manejo y Control de Armerías Estatales:

Artículo 25. —Todas las armerías deben de tener un sistema de archivo que permita administrar de forma eficiente los documentos que se generen por el manejo de la Armería, el cual deberá de mantener un registró histórico de la documentación; todo en concordancia con los procedimientos o técnicas estándar para la administración de documentos y la Ley de Archivo. Estos documentos serán:

3. Copias de las denuncias presentadas ante la autoridad judicial

competente relativas a la sustracción, robo, hurto; así como copia del acta de decomiso, los informes correspondientes emitidos por el personal, etc.

1.3 Cantidad de funcionarios encargados de combustibles y transportes versus cantidad de vehículos asignados

No existe concordancia entre la cantidad de funcionarios administrativos encargados

de combustibles y transportes y la cantidad de vehículos asignados a la Delegación Policial Cantonal de Alajuela.

Lo anterior, por cuanto en esta sede policial, únicamente se ha asignado a la funcionaria Mayrem Rodríguez Vega para realizar tanto las actividades de combustibles como la gestión de transportes; cuando en otras sedes policiales –con mucho menos recurso móvil y con menor complejidad operacional que la de Alajuela- existen uno o dos funcionarios administrativos (uno encargado para la Gestión de Transportes y otro para la Administración de los Combustibles); tal y como se muestra en el siguiente cuadro:





Cuadro 07 Encargados de Transportes y Combustibles según

Recurso móvil asignado por Delegación Policial

Dirección Regional Segunda (Noviembre, 2017)

Sede Policial Funcionarios Carros Motocicletas

DR2 - Regional 2 14 23

D27 - Alajuela 1 29 24

D28 - San Ramón 1 14 9

D29 - Grecia 2 8 3

D30 - San Mateo 1 3 5

D31 - Atenas 1 6 3

D32 - Naranjo 1 6 6

D33 - Palmares 1 6 2

D34 - Poás 1 5 2

D35 - Orotina 1 6 0

D36 - Valverde Vega 2 6 1

14 103 78

Fuente: Oficio 450-2017-SUB-DR2 y DR-2 CIRCULAR 261-2017-UODR2

Según los datos descritos, la Licda. Rodríguez Vega debe coordinar todo lo relativo a 53 vehículos mientras que en promedio, el resto de las delegaciones policiales cantonales vela por la gestión de 10 vehículos; es decir, existe la siguiente razón:

En la Delegación Policial de Alajuela se gestionan 5,24 vehículos policiales por cada vehículo asignado a las otras Delegaciones Policiales Cantonales de esta Región.

Así pues, el asunto en cuestión, obliga a considerar algunos aspectos en el caso

específico de la Delegación Policial Cantonal de Alajuela; por ejemplo: Alajuela cuenta con ocho jefes distritales y la sede cantonal como tal, quienes se encargan de remitirle a la funcionaria Rodríguez Vega la documentación, información o solicitudes que debe gestionar, supervisar o planificar.

Según la servidora Rodríguez Vega, muchas veces existen atrasos u omisiones en el suministro de información y recibo de documentos, lo que provoca realizar el trabajo en





el último momento generando el riesgo de no contar con información oportuna, además del desgaste físico y emocional que ello representa.

Sobre el mismo tema, cabe señalar que diariamente se abastecen de combustible

alrededor de 20 motos y 15 carros; situación que se agravó con los cambios en la inclusión de las facturas en la plataforma de la Dirección de Transportes (pues ahora se incluye en el sistema una factura por cada Boucher, haciendo más lento el proceso de alimentación de información al sistema). Esto ha generado atrasos en la presentación de la liquidación de combustibles, según las confirmaciones escritas del Subintendente Adrián Salazar Cascante en su calidad de Jefe Policial de Alajuela.

Aunado a lo anterior, la cantidad promedio de accidentes de tránsito que se

presentan al mes con los vehículos policiales, es de seis veces, lo que implica una tramitología también superior a la que pudiere darse en el resto de las delegaciones policiales cantonales

A partir de lo descrito, llamó la atención a esta Auditoría General la existencia del

oficio 1064-2016-DRH-DCODC-J del 05 de octubre de 2016, firmado por la Licda. Lys Espinoza Quesada en su calidad de Directora de Recursos Humanos; en el cual, se reiteró que las funciones de la servidora Rodríguez Vega eran como Encargada de Combustible y también de Transportes, indicando que los cambios realizados en ese momento en la Delegación Policial fueron basados en la necesidad manifestada por la jefatura con respecto algunos puestos.

En resumen y en el caso particular de la Delegación Policial Cantonal de Alajuela,

preocupa a esta Auditoría General los inconvenientes descritos en los procesos administrativos relacionados con la gestión de combustibles, trámites de seguros y demás acciones relacionadas con la flotilla vehicular, dado que, esta información afecta directamente a la operatividad policial; al no estar las radiopatrullas nuevamente en servicio a la mayor brevedad, por ejemplo, en caso de una reparación por colisión.

1.4 Gestión de Riesgos

En la valoración de riesgos de la Dirección Regional Segunda para el año 2017,

esta Auditoría General analizó los alcances de las medidas de mitigación concretamente para el riesgo identificado como DR2-001-2017 y que enuncia “Posibilidad de que se incrementen las conductas inadecuadas durante el servicio policial.” Dentro de la gestión de dicho riesgo, existen tres propuestas por parte de la Administración:





Propuesta a): Mejorar la percepción de la población de la Región de Alajuela con el fin de incrementar la credibilidad y confiabilidad del accionar policial frente a la comunidad en los diferentes ámbitos o contextos.

Siendo la "Mejora de la percepción que tiene la población de la Región de Alajuela hacia la Policía", el objetivo de esta actividad; esta Auditoría General consultó al Comisionado Randall Picado Jiménez en su calidad de Director Regional, sobre cómo se había medido científicamente esa mejora de la reputación policial en la población de interés. En respuesta a lo anterior, el Comisionado Picado Jiménez en el Oficio 0267-UODR2-2017 del 13 de Octubre de 2017 manifestó que no se implementó ningún instrumento como entrevistas o cuestionarios que les permitiera medir científicamente la variación en la reputación policial, pero que se han llevado a cabo monitoreos informales en redes sociales en que se destaca y reconoce la labor policial. Añadió el señor Picado Jiménez que el planteamiento de este riesgo se tomó en cuenta por las constantes denuncias e inconformidades sobre el servicio policial que se recibían a lo interno de la Policía como en la Contraloría de Servicios. Sobre lo descrito, se consultó al Lic. Oscar Chinchilla González en su calidad de Jefe Unidad de Riesgos de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional, acerca de cuáles observaciones hizo esa oficina en torno a la metodología que debió implementar la Administración para medir científicamente en la población de interés esa mejora de la reputación policial. Mediante un mensaje vía correo electrónico, don Oscar manifestó que:

“…específicamente se valoró la correcta aplicación del instrumento electrónico y la estructuración adecuada del riesgo en sus componentes. No obstante, la veracidad y calidad de la información así como la gestión del riesgo recae en el Titular Subordinado, siendo este el que define qué medida de administración de riesgos va a implementar y como la llevará a cabo, así como los medios para esa ejecución; es decir, la metodología.”

Según lo narrado, se debe considerar para efectos de las medidas de mitigación, que se implementen los mecanismos idóneos para medir con certeza que se haya logrado el objetivo que perseguía inicialmente esta medida; es decir, la Administración debe garantizarse que las acciones emprendidas realmente tengan la eficacia que se requiere; de lo contrario, las gestiones llevadas a cabo no van a mitigar en lo más mínimo al riesgo.





A tenor de lo señalado, llama la atención que; por un lado, la Dirección General de la Fuerza Pública no haya implementado un instrumento que permitiese medir con toda la fiabilidad del caso, el incremento en la credibilidad y confianza que el ciudadano deposita en la Policía; sin embargo; es aún más preocupante que la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional únicamente se limite a verificar lo planteado en la matriz de riesgo. Según esto, la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional como ente técnico y rector del tema a nivel del Ministerio de Seguridad Pública no debe asumir un papel que se limite a revisar únicamente lo que la Administración escriba en la matriz de riesgos; sino que, por el contrario, y dentro de las posibilidades organizacionales, debe fiscalizar que las medidas de mitigación propuestas por la Administración se hayan cumplido; pero por sobre todo, que hayan sido realmente efectivas en la mitigación del riesgo. De lo contrario, un rol presuntamente pasivo por parte de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional únicamente convertirá la labor de gestión de riesgos en un trámite más que debe cumplir la Administración año con año; sin agregar valor a los objetivos institucionales. Soporte de lo argumentado es lo descrito en los artículos 20 y 21 del Reglamento de Organización del Ministerio de Seguridad Pública –Decreto 36366-SP- que señala:

Artículo 20.-La Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional está adscrita al Despacho del (de la) Ministro (a) y tendrá las siguientes funciones: 6) Capacitar y asesorar a los (las) titulares subordinados (as) y enlaces de unidad,

sobre la aplicación de la metodología para la autoevaluación del Sistema de Control Interno y el Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional (SEVRI).

Artículo 23.-La Unidad de Gestión de Riesgos tendrá las siguientes funciones: 1) Orientar a las unidades policiales y administrativas en la identificación, análisis,

evaluación, administración de los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos.

6) Capacitar, asesorar y evaluar los modelos de medición y administración de

riesgos institucionales. 9) Verificar la funcionalidad de los modelos utilizados en el proceso de medición de

riesgo, realizando pruebas entre resultados estimados y observados, así como el cumplimiento de los procedimientos para la medición de riesgos.





Propuesta: c) Mejorar la prestación del servicio policial con el fin de aumentar la satisfacción de la población costarricense.

Al consultar cómo se midió estadísticamente el incremento en el nivel de satisfacción en el ciudadano alajuelense una vez recibido el servicio policial, el Comisionado Picado Jiménez respondió que no se ha medido a la fecha estadísticamente, porque escapa de nuestras competencias y posibilidades reales llevar un estudio científico de tal envergadura. Lo anotado por el Comisionado Picado Jiménez es válido por cuanto según lo analizado en las tres actividades de mitigación en cuestión, la Dirección General de la Fuerza Pública puede ser alimentada en torno a este tipo de conocimientos por parte del Departamento de Capacitación y Desarrollo y también por la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional.

Lo anterior desvirtúa la Ley General de Control Interno (8292) en el Artículo 10 —

Responsabilidad por el sistema de control interno y el Artículo 14. — Valoración del riesgo.

Asimismo, la Administración debe considerar los siguientes puntos de las Normas de

Control Interno para el Sector Publico (N-2-2009-CO-DFOE), 3.1 Valoración del riesgo; 3.2 Sistema específico de valoración del riesgo institucional (SEVRI) y 4.1 Actividades de control.

1.5 Capacitación en el Manual de Puestos Policiales

Esta Auditoría General consultó a una serie de funcionarios policiales si habían sido capacitados en el tema del Manual de Puestos Policiales.

Las respuestas obtenidas se muestran en la siguiente tabla:

Funcionario consultado

Respuesta brindada por el funcionario Según Oficio DAO-SGP-03052-2017

Subintendente David Villalobos Muñoz, Subjefe, Delegación Policial de Grecia

No

Sí

Subintendente Álvaro Alvarado Rojas, Subjefe Policial de Palmares

No

No

Subintendente Jeff Kellerman Todd, Jefe Policial de San Ramón

No

No





Funcionario consultado

Respuesta brindada por el funcionario Según Oficio DAO-SGP-03052-2017

Comandante Jacqueline Soto Rivel, Subdirectora Regional Alajuela

La recibió cuando estaba operando en la Dirección Regional de San José. Considera que capacitación fue buena, sin embargo, es necesario la constante capacitación ya que la información evoluciona y las políticas institucionales.

N/A

Subintendente José Arnulfo Arias Loría, Jefe Policial de Valverde Vega

Sí.

Sí

En la columna derecha de la tabla, se agregó el criterio contenido en el Oficio DAO-SGP-03052-2017 suscrito por la Licda. Cecilia Fernández Castro –Jefa del Departamento de Análisis Ocupacional- y Lic. Maikel Méndez Calderón –Coordinador de la Sección de Gestión Policial- el 12 de octubre de 2017, en donde llama la atención que habiendo sido supuestamente capacitado el Subintendente David Villalobos Muñoz, Subjefe de la Delegación Policial de Grecia, éste no lo recordara.

No obstante lo anterior, el Subintendente José Arnulfo Arias Loría en su calidad de

Jefe Policial de Valverde Vega, sí manifestó que fue capacitado pero a finales del año 2013; lo cual, es verificado en los registros adjuntos al Oficio DAO-SGP-03052-2017.

A casi cinco años de la capacitación, la Administración debe plantearse el escenario

de volver a repasar los conceptos fundamentales en este tema con los jefes y subjefes policiales cantonales de Alajuela; para que sean éstos, quienes impulsen este tema del Manual de Puestos a lo interno de sus cantones, al margen de que los funcionarios policiales hayan sido o no, capacitados previamente.

Lo expuesto en este último ítem, va en contra del artículo 13. — Ambiente de control (incisos b, c y e) de la Ley 8292 General de Control Interno (8292).

1.6 Dominio de los conceptos básicos de Control Interno

Como parte de un procedimiento de verificación, esta Auditoría General diseñó y aplicó un pequeño instrumento (cuestionario) en algunas jefaturas policiales, para valorar el dominio teórico de los conceptos más básicos del control interno.





De acuerdo con lo anterior, se procedió a entrevistar a los siguientes funcionarios: Subintendente Osvaldo Rodríguez Molina (Subjefe Policial de San Ramón), Capitán Javier Aguirre Solís (Jefe Policial de Grecia), Subintendente Adrián Salazar Cascante (Jefe Policial de Alajuela), Comandante Jacqueline Soto Rivel (Subdirectora Regional) y Subintendente Jorge Acuña Castro (Subjefe Policial de Valverde Vega).

Primeramente, al consultar a los entrevistados sobre qué es el control interno, la

totalidad de ellos se refirió a este concepto con la definición que corresponde a las actividades de control; y no manifestaron que, el control interno como tal es una filosofía para la exitosa administración de las organizaciones.

Únicamente uno de los consultados citó correctamente los objetivos de control

interno; es decir, el 80% de los funcionarios no tienen claro para qué es el control interno. Es importante señalar que los objetivos del control interno están definidos desde hace

más de dos décadas en el marco COSO7 y por ende, son de conocimiento universal. Asimismo, la Ley General de Control Interno (8292) los define con total claridad en su

octavo artículo:

a) Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad, o acto ilegal.

b) Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico.

c) Exigir confidencialidad y oportunidad de la información.

d) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.

De igual forma al consultar sobre los componentes del control interno; dos entrevistados (equivalente al 40%) no los tenían claramente identificados.

Dichos componentes son: Ambiente de Control, Valoración de Riesgos, Actividades de Control, Sistemas de Información y Seguimiento al Sistema de Control Interno. Estos conceptos están definidos en el Informe COSO y en la Ley General de Control Interno (8292); tal y como sucedió con el punto anterior.

7 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission: Marco de referencia para la

implementación, gestión y control de un adecuado Sistema de Control Interno.





El Ambiente de Control, en términos generales podría entenderse como la correcta

actitud y disciplina de todos los integrantes de la organización de cara a la aplicación de los principios de la filosofía del control interno, de una forma voluntaria y consiente.

Según las Normas de Control Interno para el Sector Público de la Contraloría General de la República (N-2-2009-CO-DFOE), el Ambiente de Control se basa en estos cuatro pilares:

a. El compromiso por parte de la Alta Gerencia.

b. La existencia de una sólida ética institucional

c. Contar con un personal comprometido y con competencia profesional.

d. Una adecuada estructura organizativa.

Así las cosas, al consultar a los funcionarios en cuestión sobre qué es el Ambiente de

Control, únicamente dos personas lo tenían claro; es decir, el 60% no domina el concepto.

Finalmente, los atributos que debe tener una actividad de control son los siguientes:

a) Integrados a la gestión.

b) Deben responder a los riesgos.

c) Contribución al logro de los objetivos con un costo razonable

d) Viables.

e) Han de estar documentados

f) Deben ser divulgados.

Si bien es cierto, en las respuestas obtenidas los entrevistados mencionan uno o dos requisitos de las actividades de control, se evidencia que no se comprende a ciencia cierta cómo debe ser una actividad de control para ser exitosa y agregar valor a la Administración.

Según lo expuesto, queda evidenciada la posibilidad de que no hay una claridad absoluta sobre lo que implica una actividad de control, lo cual es preocupante tratándose





de los más altos jerarcas policiales de esos cuatro cantones, con un grado de responsabilidad importante sobre activos del Estado, el cumplimiento del marco jurídico y normativo y el logro de los objetivos ministeriales.

Si los jefes policiales cantonales no tienen certeza sobre lo que son las actividades de control y cómo deben ser diseñadas e implementadas, es probable que las ejecuten sin tener claro el horizonte que deben contemplar en su rol como líder policial.

II. CONCLUSIONES 2.1 Los réditos que se esperan del uso del sistema del Datapol por parte de la

Administración se están viendo reducidos por su subutilización y por las limitadas velocidades de conexión a internet.

2.2 No existe una proporcionalidad entre la cantidad de recurso humano asignado a la

armería de la Delegación Policial de Alajuela con su realidad operativa, afectándose el proceso de mantenimiento preventivo del armamento.

2.3 La gestión actual de los combustibles y transportes en la Delegación Policial

Cantonal de Alajuela está afectando indirectamente a la Operatividad Policial. 2.4 Las medidas de mitigación de riesgos planteadas por la Administración no están

siendo monitoreadas de forma científica en cuando a su efectividad una vez que son llevadas a cabo, situación que puede generar que los riesgos en cuestión no estén siendo minimizados.

2.5 Los objetivos principales del Manual de Puestos Policiales puede haberse debilitado

en los jefes y subjefes policiales cantonales de Alajuela con el paso del tiempo; escenario que debe ser sujeto de análisis por parte de la Administración.

2.6 La Administración no está evaluando la efectividad de las actividades de control

interno a nivel de las delegaciones policiales cantonales analizadas; situación que puede materializar el riesgo de incumplir con lo dispuesto en el artículo 8 de la Ley General de Control Interno al desconocerse razonablemente la teoría del control interno que sobre el particular rige.





III. RECOMENDACIONES

En virtud de los resultados del estudio, esta Auditoría General, solicita a su

Despacho, girar instrucciones a la instancia responsable del cumplimiento de las siguientes acciones:

3.1 Al Licenciado Luis Castillo Fernández, Viceministro de Unidades Regulares.

3.1.1 Ordenar al Comisario Daniel Calderón Rodríguez, Director General de la Fuerza Pública, lo siguiente:

3.1.1.1 Ordenar al Comisionado Milton Alvarado Navarro –Director de Operaciones de

la Dirección General de la Fuerza Pública-:

3.1.1.1.1 Establecer con datos cuantitativos el valor agregado que el uso del sistema Datapol le ha generado a la gestión policial de la Fuerza Pública.

Plazo para el cumplimiento de la recomendación: sesenta días hábiles

3.1.1.2 Ordenar a los Jefes Policiales Cantonales y Directores Regionales de todo el

país, ingresar de manera regular al sistema Datapol a efectos de aprovechar la información generada por dicho software, como apoyo a la correspondiente toma de decisiones como representantes máximos policiales en sus cantones y regiones. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: treinta días hábiles

3.1.1.3 Instruir a los Directores Regionales para que utilicen un instrumento de medición efectivo, con el fin de velar por el cumplimiento de las medidas de mitigación que las propias Direcciones Regionales han planteado en el Sistema de Valoración de Riesgos Institucional. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: treinta días hábiles

3.1.1.4 Implementar las recomendaciones que brindará la Dirección General de Armamento, en torno a la cantidad de armeros en servicio que requiere la Armería de la Delegación Policial de Alajuela.





Plazo para el cumplimiento de la recomendación: treinta días hábiles una vez que se cuente con el criterio técnico.

3.1.1.5 Considerar incluir en el plan de acción8 que actualmente trabajan en conjunto con la Licda. Jacqueline Sequeira Torres -en su calidad de Directora de Tecnologías de Información-; las observaciones contenidas en el inciso 1.1.2 del presente informe. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: diez días hábiles

3.1.1.6 Girar instrucciones al Director Regional Segundo, Comisionado Raúl Rivera

Bonilla, ordenar al Jefe Policial de Alajuela, las siguientes acciones:

3.1.1.6.1 Distribuir las tareas relacionadas con el control del combustible y de los

vehículos, entre el personal administrativo que se disponga en la Delegación Policial Cantonal de Alajuela, a efecto de que éstas sean ejecutadas en tiempo y forma sin afectar la operatividad policial. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: sesenta días hábiles

3.1.1.6.2 Acatar las instrucciones que brinde la Dirección General de Armamento en

relación con la documentación no encontrada de las armas calificadas como decomisadas, sustraídas y/o extraviadas. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: treinta días hábiles una vez conocida la recomendación de la Dirección General de Armamento.

3.1.1.6.3 Realizar acciones de mejora a nivel de las jefaturas policiales de la Dirección Regional de Alajuela, con el fin de que se realicen capacitaciones internas, en relación con la función y responsabilidades en temas como: Sevri, Manual de Puestos y Ley General de Control Interno, entre otros. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: sesenta días hábiles una vez conocida la recomendación de la Dirección General de Armamento.

8 Con razón de la Recomendación 3.3 del informe de Auditoría 01-037-2017-CI-SC Auditoria Operativa en la Dirección

Regional IV - Puntarenas





3.2 Al Licenciado Eduardo Antonio Solano Solano, Viceministro de Unidades Especiales.

3.2.1 Girar instrucciones al señor William Hidalgo Echavarría Director General de Armamento para las siguientes acciones:

3.2.1.1 Ordenar a los armeros regionales de la Dirección General de la Fuerza Pública constatar periódicamente la calidad de los mantenimientos preventivos que los armeros cantonales aplican al armamento del Estado. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: treinta días hábiles.

3.2.1.2 Realizar un diagnóstico técnico de la cantidad de armeros en servicio que requiere la armería de la Delegación Policial de Alajuela, con el propósito de remitirlo a la Dirección General de la Fuerza Pública, para que ésta implemente las acciones recomendadas. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: treinta días hábiles

3.2.1.3 Coordinar con el Jefe Policial de Alajuela, las acciones a tomar en torno a la

documentación no encontrada de las armas calificadas como decomisadas, sustraídas y/o extraviadas. Plazo para el cumplimiento de la recomendación: treinta días hábiles.





Anexo 01

Ingresos mensuales al sistema Datapol. Dirección Regional Segunda de la Fuerza Pública.





Anexo 02

Variaciones en las aprehensiones por delito, contravención e infracción a las leyes. Dirección Regional Segunda de la Fuerza Pública.

Fuente: Oficio 039-SAE-R2-2017 de la Sección y Análisis de Estadísticas del Departamento de

Inteligencia Policial.





Fuente: Oficio 039-SAE-R2-2017 de la Sección y Análisis de Estadísticas del Departamento de

Inteligencia Policial.

Fuente: Oficio 039-SAE-R2-2017 de la Sección y Análisis de Estadísticas del Departamento

de Inteligencia Policial.





Anexo 03

Valoración de las observaciones realizadas por la Administración al borrador del informe de Auditoría Operativa en la Dirección Regional Segunda – Alajuela

(Basado en Acta de Exposición de Informe-134-2018)

Observaciones de la Administración Análisis de la Auditoría Interna La Licda. Jessica Mairena Castro (representante de la Dirección General de la Fuerza Pública) sugiere que para futuros estudios, se retome la comparación entre los datos registrados en el sistema Datapol contra los de la Sección de Análisis y Estadísticas del Departamento de Inteligencia Policial. . Esto con relación al punto 1.1.3 Relación entre el uso del software Datapol y la cantidad de delitos, contravenciones e infracciones a leyes del informe expuesto.

Se aclaró en la exposición del borrador del informe, que dicho ejercicio no fue parte de los objetivos del estudio en cuestión; a pesar de que, en informes anteriores (Informes 01-032-2017-CI-SC –Auditoria Operativa en Región V – Guanacaste- y 01-037-2017-CI-SC –Auditoria Operativa en Región IV – Puntarenas) sí se había ejecutado. A raíz de la sugerencia, se valorará retomar este procedimiento de auditoría en futuros informes. Decisión tomada: Se acoge la observación en su totalidad.

La Licda Alejandra Madriz Barquero (Jefa de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional), señaló que los datos generados por la Contraloría de Servicios pueden son una forma de medir el presunto mejoramiento en la percepción que la población alajuelense tiene del accionar policial. Esto con relación al punto 1.4 Gestión de Riesgos del informe expuesto.

Se insiste en que las medidas de mitigación de riesgos propuestas por la propia Administración deben ser medidas por medio de intrumentos que permitan conocer fehacientemente el nivel de éxito conseguido, a efectos de realmente administrar los riesgos. En el caso expuesto en el informe, al ser un riesgo reputacional, basar el ejercicio en los datos de la Contraloría de Servicios no lograría determinar a ciencia cierta si hubo o no un mejoramiento en la reputación policial; por cuanto no todo ciudadado va a tomarse la molestia de acudir a la Contraloría de Servicios para expresar su opinión. Decisión tomada: No se acoge la observación.

La Licda Alejandra Madriz Barquero (Jefa de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional), propuso cambiar la redacción de la recomendación 3.1.1.1. “Diseñar un indicador (variable cuantitativa) que permita determinar fehacientemente, el valor que ha agregado el sistema Datapol al combate contra la criminalidad” por otra

La recomendación se mejoró quedando de la siguiente forma: 3.1.1.1. Ordenar al Comisionado Milton Alvarado Navarro –Director de Operaciones de la Dirección General de la Fuerza Pública-: 3.1.1.1.1 Establecer con datos cuantitativos el valor





opción que no solo se limite a definir un parámetro sino que, realmente la Administración pueda establecer el valor agregado que el sistema Datapol ha generado en favor de la gestión policial.

agregado que el uso del sistema Datapol le ha generado a la gestión policial de la Fuerza Pública. Decisión tomada: Se acoge la observación en su totalidad.

La Licda. Jessica Mairena Castro (representante de la Dirección General de la Fuerza Pública) manifiesta que mejorar la calidad de la conexión al internet no depende de la Fuerza Pública (pues existe una limitación en la prestación del servicio por parte del proveedor) y sugiere que sea el Ministro de Seguridad quien ordene a la Dirección de TI la valoración del tema. Lo anterior con relación a la recomendación 3.1.1.3. “Considerar a efectos del plan de acción9 que actualmente

trabajan en conjunto con la Licda. Jacqueline Sequeira Torres -en su calidad de Directora de Tecnologías de Información-; las observaciones contenidas en el inciso 1.1.2 del presente informe”

La condición expuesta en el ítem 1.1.2 del presente informe ha sido señalada anteriormente en los informes 01-032-2017-CI-SC –Auditoria Operativa en Región V – Guanacaste- y 01-037-2017-CI-SC –Auditoria Operativa en Región IV – Puntarenas en virtud de que es la misma Administración quien estableció un estándar de conexión (Oficio 048-DTI-2016 fechado 21 de enero del 2016, suscrito por Licda. Jacqueline Sequeira Torres) y no lo ha logrado cumplir. La recomendación principal para atender esta recomendación fue emitida en el informe 01-037-2017-CI-SC; de tal suerte que, en este caso únicamente se recomienda incorporar los datos de la provincia de Alajuela al plan de acción. Decisión tomada: No se acoge la observación.

Los funcionarios Licda Alejandra Madriz Barquero (Jefa de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional), Sr. William Hidalgo Echavarría (Director General de Armamento), Lic. Javier Herrera Ovares (representante de la Dirección Administrativa Financiera) y Licda. Jessica Mairena Castro (representante de la Dirección General de la Fuerza Pública), sugirieron cambiar el verbo “instar” por otro más contundente en la recomendación 3.1.1.4.3. “Instar a las jefaturas y subjefaturas policiales cantonales a utilizar y aprovechar los beneficios que otorga el sistema Datapol, como insumo para su planificación policial” para garantizar el éxito de la medida (que inicialmente estaba dirigida al Director Regional

Se valoró la argumentación recibida y se hizo un ajuste, quedando la recomendación de la siguiente forma: 3.1.1. Ordenar al Comisario Daniel Calderón

Rodríguez, Director General de la Fuerza Pública, lo siguiente:

3.1.1.2 Ordenar que los Jefes Policiales

Cantonales y Directores Regionales de todo el país ingresen constantemente al sistema Datapol a efectos de aprovechar la información generada por dicho software como apoyo a la correspondiente toma de decisiones como representantes máximos

9 Con razón de la Recomendación 3.3 del informe de Auditoría 01-037-2017-CI-SC Auditoria Operativa en la Dirección

Regional IV - Puntarenas





Segundo).

policiales en sus cantones y regiones. Decisión tomada: Se acoge la observación en su totalidad.

La Licda Alejandra Madriz Barquero (Jefa de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional), objeta las recomendaciones: 3.4 A la Licda. Alejandra Madriz Barquero,

Jefe de la Oficina de Mejoramiento y Control de la Gestión Institucional

3.4.1 Sugerir la implementación de la Administración del riesgo reputacional a la Dirección General de la Fuerza Pública, a efectos de que ésta desarrolle los mecanismos que le permitan medir fehacientemente la reputación policial entre los ciudadanos.

3.4.2 Capacitar a los jefes y subjefes policiales cantonales de la Dirección Regional Segunda de la Fuerza Pública, sobre los componentes del control interno desde la perspectiva de sus responsabilidades como representantes máximos policiales a nivel cantonal.

En el primer caso, la Licda Madriz Barquero sostiene que el verdadero problema es que la Administración no está midiendo científicamente la efectividad de las medidas de mitigación en general, y no solo en este caso específico. En el segundo caso, la funcionaria afirmó haber capacitado al personal referido con anterioridad.

Se valoró la argumentación recibida y se hizo un ajuste, quedando la recomendación de la siguiente forma: 3.1.1. Ordenar al Comisario Daniel Calderón

Rodríguez, Director General de la Fuerza Pública, lo siguiente:

3.1.1.3 Instruir a los Directores Regionales para

que utilice un instrumento de medición efectivo, con el fin de velar por el cumplimiento de las medidas de mitigación que las propias Direcciones Regionales han planteado en el Sistema de Valoración de Riesgos Institucional.

3.1.1.4 … 3.1.1.5 … 3.1.1.6 Girar instrucciones al Director Regional

Segundo, Comisionado Raúl Rivera Bonilla, ordenar al Jefe Policial de Alajuela, las siguientes acciones:

3.1.1.6.1 … 3.1.1.6.2 … 3.1.1.6.3 Realizar acciones de mejora a nivel de

Jefaturas de las Direcciones, con el fin de que se realicen capacitaciones internas, en temas como: Sevri, Manual de Puestos y Ley General de Control Interno.

Decisión tomada: Se acoge la observación en su totalidad.

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