Mtodo Hay de Valuacin de PuestosMitos y Alcances de la Metodologa ms utilizada a nivel global

Mitos y Alcances del Mtodo Hay de Valuacin de PuestosSi usted cree que el proceso organizacional de valuacin de puestos es complejo y requiere de mucho tiempo y dinero, puede ser que requiera cuestionarse algunos paradigmas. Entonces, leer este documento le ser de utilidad *por Enrique Prez Smano

En la actualidad, valuar puestos es prcticamente una actividad rutinaria para mu-

chas empresas. Desde hace aos, la gran mayora de las compaas aplican alguna

metodologa para clasificar sus puestos, en virtud de que lo necesitan para tomar

una serie de decisiones indispensables para la gestin organizacional: determinar el

nivel salarial de los puestos, el ttulo que se debe asignar a los mismos, su jerarqua

en la organizacin, etctera.

Una de las ms grandes contribuciones de Hay Group a la comunidad empresarial

y en el caso de Mxico, desde hace ms de 40 aos- ha sido la creacin de una

metodologa de valuacin de puestos robusta, que permite responder con razona-

mientos organizacionales las dudas que se pueden desprender durante el proceso

de valuacin de puestos.

El famoso mtodo o sistema Hay se ha posicionado, sin ninguna duda, como el ms

apreciado y utilizado para estos efectos. Si se realiza un estudio global de bench-

marking, se encontrar que la cantidad de empresas usuarias de la metodologa de

Hay Group rebasa por mucho a cualquier otra a nivel mundial. De hecho, 8 de las 10

empresas ms grandes del mundo son usuarias de la metodologa y 2/3 partes de las

50 empresas ms grandes del mundo han seleccionado el mtodo para su uso.

La cantidad de razonamientos y de criterios numricos para cuestionar o validar una

determinada valuacin, le brindan al responsable del proceso de valuacin, suficien-

tes elementos para sentirse respaldado a la hora de soportar el nivel de un determi-

nado puesto o bien, de toda la estructura organizacional ante las demandas de las

reas para subir de nivel los puestos; aspecto muy socorrido en nuestro pas.

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No obstante, y desde hace mucho tiempo, los detractores de la metodologa han

argumentado una serie de razones para no utilizarla o bien, para tomar caminos al-

ternativos en su utilizacin. Dichos argumentos, hasta hace poco, resultaban hasta

cierto punto vlidos:

Mantener el sistema Hay resulta costoso:Al tomar en cuenta muchos elementos -combinaciones de los mismos- y al tener

una serie de controles numricos, es difcil asegurar la aplicacin adecuada de los

criterios de valuacin a lo largo del tiempo sin empezar a desviarse del estndar o de

los parmetros mundiales de Hay Group.

Lo anterior, hace necesario que las empresas deban capacitar continuamente a gen-

te interna para su uso. Este asunto se agrava, en virtud del grado de movilidad de la

gente de las reas de recursos humanos, lo que origina que dicha capacitacin se

convierta en un proceso continuo y, al final, en algn momento, hace necesario

volver a contratar a un consultor para re-conducir el proceso de valuacin y apegarse

a los estndares

El tiempo que se invierte en su implantacin es demasiado en relacin con la validez que tendrn los resultados de la valuacin: Dada la dinmica organizacional, las estructuras de organizacin se modifican cons-

tantemente, con ms frecuencia en empresas cuyo nivel de madurez es bajo (como

es el caso de una gran cantidad de empresas en Mxico). En este sentido, el tiempo

que invierte el rea de Compensaciones para mantener actualizadas descripciones y

valuaciones de puesto es significativo, convirtindose as, para empresas grandes, en

un trabajo de tiempo completo.

Esta situacin, en pocas como la actual, le resta viabilidad al proceso y termina ha-

ciendo obsoletos los resultados en poco tiempo.

Mitos y Alcances del Mtodo Hay de Valuacin de Puestos

La metodologa Hay de valuacin de puestos es compleja o muy complicada: Este argumento es utilizado por dos tipos de organizaciones, aquellas que delegan

la responsabilidad de la valuacin de puestos en empleados poco acostumbrados

a analizar el contenido del trabajo o con poco entendimiento del modelo organiza-

cional y de los procesos de su empresa, o bien, aquellas que efectivamente se en-

cuentran inmersos en una dinmica de cambio, derivada de la etapa de desarrollo

de la organizacin, que implica no tener el tiempo suficiente para profundizar en el

contenido del trabajo.

Adicionalmente, hay incluso quienes se quedaron con la impresin de que el proce-

so de implantacin es extremadamente consumidor de tiempo y que requiere del

involucramiento de muchos ejecutivos de la organizacin al requerirlos en la confor-

macin de los famosos comits de valuacin de puestos proceso que se dej de

practicar desde hace ya mucho tiempo.

El sistema Hay es muy rgido: Existen empresas cuya cultura y nivel de desarrollo es de tales caractersticas que con

frecuencia tratan de acomodar los puestos a las personas que los ocupan o a las

intenciones de pago a los ocupantes de los puestos.

En estos casos, en virtud de que la metodologa se basa en una serie de criterios

de lgica organizacional, aquellas empresas cuyas decisiones buscan privilegiar el

razonamiento individual por encima del razonamiento organizacional, cuestionan la

utilidad de la metodologa y, con frecuencia, la califican como rgida. De hecho, cues-

tionar la rigidez del mtodo resulta igual de absurdo que hacerlo con otros mtodos

cientficos de medicin, como por ejemplo, el sistema mtrico decimal.

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A partir de alguna o varias de las premisas mencionadas anteriormente, los responsa-

bles de la valuacin de puestos, y sus empresas, an siendo usuarios de la metodolo-

ga Hay de valuacin de puestos, han optado por caminos alternos. Bsicamente:

1.- Utilizar la metodologa pero de forma hbrida (As le llaman: tengo un Hay customizado). Este es el caso de empresas que han

decidido no aplicar los estndares de valuacin, ya sea porque como se menciona

en el punto anterior, no se puede acomodar a las personas o, porque les resulta muy

cuesta arriba retomar los estndares de valuacin por las implicaciones que tiene

derivado de la clasificacin actual de los puestos.

En otras palabras, las empresas han generado su propio criterio de valuacin.

2.- Contratar a un consultor independiente, con experiencia en la utilizacin de la metodologa, para que les vale los puestos:

Dado que Hay Group resulta excesivamente estricto o excesivamente caro, algunas

empresas optan por contratar a personas que se dicen expertos en la aplicacin de la

metodologa, bien porque trabajaron en la firma en el pasado o bien porque durante

aos fueron responsables de mantener la metodologa en alguna empresa usuaria

de la misma.

Si bien es cierto que existen en el mercado -despus de 40 aos de presencia- per-

sonas conocedoras de la metodologa y de sus criterios de aplicacin, existen riesgos

importantes cuando se toma esta decisin. Bajo la tendencia actual, en el que las em-

presas buscan asimilarse a prcticas globales, es poco probable que estos individuos

tengan alguna idea cercana de dichas prcticas en materia de valuacin de puestos.

En particular, en los ltimos 10 aos, el esfuerzo realizado por Hay Group para conjun-

tar las mejores prcticas mundiales en la materia han redundado en la construccin

de una serie de modelos y de enfoques de valuacin para adaptarlos a la realidad de

las empresas sin perder confiabilidad. Adicionalmente, y dicho sea de paso, quienes venden sus servicios como expertos en valuacin Hay, estn cometiendo un de-lito al lucrar con una metodologa de la cual no se tiene derechos de propiedad.

Mitos y Alcances del Mtodo Hay de Valuacin de Puestos

Sencillez y Practicidad: Nuevas alternativas para realizar la valuacin de puestos

Conscientes de los cuestionamientos de nuestros clientes expresados en prrafos

anteriores, en Hay Group hemos desarrollado una serie de alternativas que tienen

como propsito afrontar y resolver las dificultades para utilizar la metodologa y con-

tar con un enfoque robusto en materia de valuacin de puestos.

Existen en la actualidad varias alternativas al respecto, las cuales se aplican de acuer-

do a los propsitos que cada una de las empresas tiene, cumpliendo con los estn-

dares de Hay Group y sin necesidad de violar leyes de derechos de autor mediante la

contratacin de consultores independientes. Estas son:

Job Family modeling: (Modelo familiar de puntos)La cantidad de puestos que han sido valuados por Hay Group a nivel mundial a lo

largo de los aos, nos ha permitido construir parmetros de valuacin para muchas

familias de puestos: Ingeniera, Ventas, Recursos Humanos, Finanzas, Legal, Tecnolo-

ga de Informacin, Mercadotecnia, entre otras. Lo que hemos hecho es, a partir de

dicha base de datos, establecer las posibles valuaciones y los criterios para definir la

que corresponde a una empresa determinada. En todos los casos dichas valuaciones

se ajustan a los resultados en funcin del tamao de la organizacin.

De la misma forma, para sectores particulares, tales como: Oil and Gas, Salud, Banca,

Ingeniera, Consumo, etctera, han sido desarrolladas las posibles valuaciones para

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