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En sntesis

Cuando Andrea Jung asumi la con-duccin de Avon, en noviembre de 1999,la compaa atravesaba serias dificulta-des. El primer desafo que se plante fueencauzar la estrategia para lograr un au-mento sostenido en trminos de ventas yganancias, convencida de que as recupe-rara la confianza de los inversores. A esos efectos dise un plan multia-nual basado en tres ejes: renovar la ima-gen de marca, fortalecer el canal de ven-tas y mejorar los procesos internos. Trasajustarse rigurosamente a ese plan du-rante casi tres aos, Avon vio los frutos:el valor de sus acciones se duplic y el crecimiento de las ventas fue superior al10 por ciento anual. Al timn de una empresa que en elejercicio 2001 factur US$ 5.958 millo-nes, y con ms de 34.000 empleados a sucargo, Jung figura en la lista de los 25ejecutivos ms influyentes del mundoque elabora la revista Time. Y, segn elranking de Fortune, es una de las 20 mu-jeres de negocios ms poderosas de losEstados Unidos.

LIDERES

Mucho ms que cosmticaApenas designada presidenta ejecutiva de Avon,Andrea Jung encar una profunda transformacin de la compaa. En esta nota habla de los resultadosque logr. Y tambin de la funcin que debe asumirun lder para lograr el compromiso de su gente.

Tom Peters asegura que los lderes ms eficaces que conoce no le tienen miedo al cam-bio, ni a los problemas. "Por el contrario aade el clebre gur del management, semoriran de aburrimiento si su trabajo no les planteara un desafo tras otro." Esa des-cripcin se ajusta perfectamente al perfil de Andrea Jung, que asumi la conduccin de Avonen noviembre de 1999, cuando la compaa estaba en serias dificultades. "Nuestra cotizacinen el mercado burstil era baja recuerda Jung, debido a un rendimiento financiero incon-sistente, y porque los inversores tenan dudas sobre el rumbo estratgico de la compaa." Dehecho, en el segundo semestre de 1999, las acciones de Avon cayeron por debajo de los US$25, y el crecimiento de las ventas fue de slo el 1,5 por ciento en relacin con el mismo pe-rodo de 1998.

Dos aos ms tarde, sin embargo, el precio de las acciones trep a US$ 45, y durante el2002 fluctu entre US$ 45 y US$ 56. En el 2001, los mrgenes operativos fueron de 14,1 porciento, el valor ms alto en los ltimos 10 aos; las ventas subieron a US$ 5.958 millones(de US$ 5.289 millones en el ejercicio 1999), y el flujo de caja, que en 1999 haba sido deUS$ 324 millones, rond los US$ 755 millones.

Cmo se lograron semejantes resultados? Nada mejor que preguntarle a la mujer que es-t al frente de la compaa, quien convers con la periodista Viviana Alonso en su oficina deNueva York, sede de la compaa, a pocas cuadras del Central Park. "Cuando asum la presi-dencia ejecutiva dice, el primer desafo fue encauzar la estrategia de la compaa, llevaradelante un plan multianual para recuperar la confianza de los inversores en el modelo deAvon, y lograr un aumento sostenido en trminos de ventas y ganancias. A fines de 1998 ha-bamos puesto en prctica un conjunto de estrategias de crecimiento, pero no las respalda-mos con los recursos suficientes. Desde el 2000, en cambio, las ejecutamos de manera audazy persistente, mediante un plan basado en tres ejes: mejorar la imagen de marca de la com-paa, vigorizar la fuerza de ventas y aumentar los mrgenes."

El plan en accinLograr el primer objetivo exiga poner el foco en los productos, transmisores de la marca

por excelencia, as como en la publicidad y los catlogos de venta. En ese sentido, segn Jung,una medida fundamental fue aumentar el presupuesto destinado a Investigacin y Desarrollo(I&D), que entre 1997 y 2001 creci a una tasa anual compuesta del 11 por ciento. En el2001, la inversin en I&D fue de US$ 46 millones, y se prev que para el 2005 ascienda a msUS$ 100 millones. El esfuerzo ya ha dado frutos. Entre otros, nuevos y mejores productos enlas lneas de cuidado de la piel y de cosmticos. "Modernizamos los envases, los colores y lasfrmulas apunta Jung. Ahora se asemejan a los productos ms lujosos, pero su precio esms accesible." Tambin mejoraron los catlogos, con un papel de calidad superior y un diseoms elegante. No es un dato menor, por cuanto constituyen el principal vehculo de ventas dela empresa: se imprimen 600 millones de catlogos al ao, en 25 idiomas.

En septiembre de 2001, Avon puso en prctica otra audaz decisin: empez a comerciali-zar una nueva lnea de cosmticos (llamada beComing en los Estados Unidos) en 92 localesde la tienda por departamentos J.C. Penney. Diseada para quienes frecuentan ese tipo decomercios, la lnea no socava el mercado tradicional de la compaa, ni crea conflictos con elcanal de venta directa. Como apunta Jung, "se trata de una lnea de productos diferente, deprecio ms elevado, y muchas de nuestras representantes reconocen que la nueva marcaayud a mejorar la imagen de Avon".

Si bien reconoce que su experiencia en el mercado minorista de productos de lujo fue ma-ravillosa antes de sumarse a las filas de Avon, ocup cargos ejecutivos en I. Magnin y Nei-man Marcus, Jung (44 aos, divorciada, dos hijos) es consciente de que muy pocas perso-nas pueden acceder a ese mundo. Pero tambin cree que el buen gusto y la sensibilidad notienen que ver con el precio. "Si uno tiene habilidad para detectar lo que se pondr de moda,cules son los colores y estilos de cada temporada, y ofrece productos cuyos precios estn alalcance de las mujeres de todo el mundo, tendr una frmula ganadora", sostiene.

Para llevar a cabo la segunda parte del plan, el fortalecimiento del canal de ventas, Jung ysu equipo atacaron varios frentes al mismo tiempo. Por un lado, implantaron el programa"Sales Leadership": un sistema de comisiones "multinivel", gracias al cual las representantesreciben un porcentaje de las ventas generadas por todas las agentes que recluten, y de lasventas de la siguiente generacin de representantes. Adems, intensificaron las iniciativas decapacitacin de la fuerza de ventas y, en ciertos mercados, se implementaron operaciones"business-to-business" a travs de Internet, que permiten gestionar los pedidos online. En losEstados Unidos, ms del 20 por ciento de las 550.000 vendedoras se conectan a Internet pa-ra ingresar sus rdenes de compra. En el ao 2001, las filiales de Gran Bretaa, Brasil, Mxi-co, la Argentina y Hungra iniciaron planes piloto similares.

El tercer componente del plan, denominado "transformacin del negocio", tuvo como ob-jetivo central el aumento de los mrgenes. Reingeniera de los procesos internos mediante, elfoco se concentr en acortar los ciclos de produccin y lanzamiento de productos al merca-do, aceitar la cadena de abastecimiento y corregir deficiencias en la lnea de fabricacin.

Resultados a la vista"Nos hemos aferrado firmemente a este plan durante casi tres aos recuerda Jung, y

obtuvimos resultados positivos en todas las reas. Los ingresos por ventas crecieron alrededordel 10 por ciento anual, al igual que el volumen de unidades vendidas. El nmero de repre-sentantes activas es decir, mujeres que venden nuestros productos lleg a 3,7 millones entodo el mundo: un record histrico. Hemos cumplido con nuestros objetivos de rentabilidaddurante ms de 11 trimestres consecutivos."

En los Estados Unidos, Avon se vale de un ndice para medir la percepcin de la imagen desu marca entre los consumidores, versus las de su competencia. Entre 1995 y 2000, el avancefue lento: un punto por ao; pero en el 2001, sbitamente, la percepcin de Avon como unamarca moderna y de gran valor aument 21 puntos. "Como es obvio apunta Jung, la rein-vencin de una marca no se produce de un ao para otro; estamos empezando a ver los re-sultados de nuestros esfuerzos de los ltimos cinco aos."

El programa Sales Leadership se ha implementado en 24 pases. En promedio, las ganan-cias de las representantes que participan de la iniciativa duplican o triplican las de las ven-dedoras tradicionales. En los Estados Unidos, el 38 por ciento de la fuerza de ventas fue re-clutada por las "representantes lderes".

En cuanto a los mrgenes operativos, Jung comenta que la meta es mejorarlos en 250puntos bsicos para fines del 2004 (50 puntos bsicos en el 2002, y 100 los aos 2003 y2004). Explica, adems, que en los aos 2001 y 2002 lograron reducir en 10 das la rotacinde inventarios, y que una disminucin similar se prev para el 2003.

El verbo es "comunicar"Lo concreto es que Jung se ha propuesto transformar la compaa y, en este proceso, no ha

dejado piedra sin remover. "Desde nuestros productos hasta nuestra cultura empresarial ase-gura, todo fue revisado con el objetivo de fortalecer la imagen de Avon. Y creo que tendre-mos xito porque logramos comprometer a toda la organizacin. De hecho, la mayora de lasideas de cambio provino de nuestras filiales. Una vez que pudimos motivar a nuestra gente, ycuando todos entendieron la oportunidad que tenamos, brotaron las iniciativas." La idea de

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actualizar los catlogos, por ejemplo, surgi en el Reino Unido; el proyecto de previsin de lademanda fue una propuesta de Mxico; la iniciativa de mejora de la cadena de abastecimien-to provino de Europa. "Despus seala Jung, difundimos esas ideas como mejores prcticasen el resto de los pases. En definitiva, el proceso de transformacin combina iniciativas quenacen en la sede corporativa, con otras que emergen en los mercados locales."

Pero cmo se motiva a una organizacin que opera en 143 pases? "Hay que tener unavisin responde Jung y una excelente comunicacin." Un equipo que juega un papel esen-cial en la transmisin del mensaje es el Worldwide Management Group. Compuesto por 115ejecutivos senior, que representan a todos los mercados en los que opera Avon, el grupo serene al menos una vez al ao para discutir la visin y la estrategia de la compaa. Luego,sus miembros se encargan de comunicar las conclusiones a quienes dependen de ellos. "Parareforzar el mensaje, y asegurarnos de que la compaa est alineada con los objetivos traza-dos, tambin nos comunicamos mediante videoconferencias, tecnologa webcast e informesescritos", aade Jung.

Pero all no concluyen los vnculos. Tanto ella, como la directora de operaciones, SusanKropf, dedican ms de la mitad del ao a visitar filiales. "Si bien combinamos distintos me-dios admite, la eficacia de la comunicacin depende, en gran medida, de que seamos ca-paces de involucrar a los responsables de la operacin en cada pas. En consecuencia, hace-mos esfuerzos para que conozcan la estrategia de la empresa, se adueen de la comunica-cin e inicien un proceso de transmisin en cascada."

No son meras palabras. Cuando asumi la conduccin de Avon, Jung cre el CEO AdvisoryCouncil. Cada ao, ese consejo asesor se integra con 10 personas que no reportan directa-mente a la presidencia ejecutiva; de hecho, estn cuatro niveles ms abajo. Esas personasdesarrollan su actividad en distintos mercados y, durante el ao que dura su designacin,viajan cuatro o cinco veces a la sede central. "Son los ojos y odos de la organizacin expli-ca Jung; me cuentan lo que anda bien y lo que anda mal. Por lo tanto, detectamos estrate-gias que en Nueva York nos parecen buenas, pero que no funcionan en otros pases. Adems,al reunirse conmigo e intercambiar opiniones, esas personas participan en la formacin delmensaje. Su aporte es muy valioso para tomarles el pulso a los mercados locales."

La crisis como oportunidadEsos mercados, claro est, tienen un peso relativo enorme. Ms del 60 por ciento de las

ventas netas se origina fuera de los Estados Unidos. En Amrica latina, por ejemplo, fueronde US$ 1.900 millones en el 2001: el 32 por ciento de los ingresos totales de Avon.

A la luz de los vaivenes econmicos que sacuden a esa regin, la pregunta es de rigor:cul ha sido el impacto de las crisis latinoamericanas? "Est claro que nos han golpeado entrminos de nuestras ventas en dlares responde Jung, pero sta es una de las pocas com-paas que puede jactarse de haber producido ganancias en la regin entre 1991 y el 2001, apesar de las sucesivas crisis, primero en la Argentina, y despus en Mxico, Venezuela y Bra-sil." Lo concreto es que, durante ese perodo, Avon registr un crecimiento compuesto anualdel 10,3 por ciento en Amrica latina. "Hemos podido operar a pesar de una tremenda volatili-dad apunta Jung, lo cual demuestra que el modelo de Avon, aunque sufra tropiezos duran-te uno o dos aos, a largo plazo funciona. Como ofrecemos una oportunidad de generar ingre-

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Los nmeros del cambioEn millones de US$, salvo cifras de empleados

Ejercicios 1997 1998 1999 2000 2001

Ventas netas 5.079 5.213 5.289 5.682 5.958Ganancias operativas 538 628 698 799 849Ganancias netas 338 393 423 451 503

Empleados En los Estados Unidos 8.100 8.000 9.700 9.800 9.600En el resto del mundo 26.900 25.900 30.800 33.200 34.200

sos, en tiempos difciles aumenta la cantidad de mujeres que venden nuestros productos. Porotra parte, en cada pas fabricamos por nuestra cuenta los productos de belleza, y delegamosen proveedores locales algunas lneas de accesorios. Al ser propietarios de la cadena de abas-tecimiento y de nuestro canal, podemos ejercer un mejor control de los precios." Esas varia-bles se traducen, por cierto, en una gran capacidad para atravesar las tormentas, y salir deellas con uno o dos puntos ms de participacin de mercado, ya que muchos de sus competi-dores no tienen ms remedio que abandonar el juego. Avon, en cambio, lleva ms de 50 aosoperando en Amrica latina, y su management local es altamente experimentado. Tanto, quedurante la crisis de Rusia, en 1998, la compaa envi a ejecutivos argentinos, brasileos ymexicanos a ese pas, para que les dieran soporte a los gerentes locales.

Equipo y causa: la combinacin perfectaAl evaluar los tres aos transcurridos al frente de la compaa, Jung admite que "ser CEO

es 10 veces ms difcil que lo que haba imaginado. Pero aprend muchas cosas. Y la principales que no puedo hacer todo por m misma, que tengo que apoyarme en los equipos, tanto de

la oficina central como de los diferentes merca-dos. Y debo decir que cuento con el mejor equi-po que la compaa ha tenido en sus 116 aosde historia. Por eso hemos tenido xito, y poreso he crecido. Cada da aprendo algo de ellos".

Un equipo de primera. Pero, cmo hizo An-drea Jung para elegir a sus miembros? Culesson los atributos esenciales que busca en suscolaboradores? "Gente que sienta pasin por losresultados responde sin dudar, que sea res-ponsable de sus actos, que tenga una mentali-dad global y no una mera concepcin multina-cional de la compaa, y que colabore en el de-sarrollo de otras personas. El negocio de la ven-ta directa est directamente vinculado con lagente. Por esa razn, fomentamos el desarrollode la inteligencia emocional y de las habilidadespara relacionarse con otros."

Pasin. Compromiso. Gary Hamel dice que losganadores, en las prximas dcadas, sern aque-llos que creen una "causa", no un mero "nego-cio". Jung est de acuerdo: "La pasin y el com-promiso con una causa tienen ms peso que losproblemas derivados de las crisis cambiarias yeconmicas. Somos afortunados porque tenemosuna causa, y esa causa hace que sea muy fcillevantarse cada maana para venir al trabajo".

Cul es la "causa" de Avon? Convertirse en"la compaa para las mujeres". En la prctica,ello se traduce en iniciativas vinculadas a la lu-cha contra el cncer de mama (que lleva recau-dados ms de US$ 250 millones), y el firme pro-psito de que las mujeres tengan las mismasoportunidades que los hombres y puedan acce-der a los niveles gerenciales. De nuevo, no haycontradicciones entre lo que se dice y lo que sehace. La flamante presidenta de Avon Brasil, elprincipal mercado despus del estadounidense,es una mujer que trabaja en la compaa desdehace 20 aos (ver recuadro). "Pero, sobre todo,la causa primera y fundamental de la empresaes brindarles a las mujeres la oportunidad de

cambiar sus vidas, gracias a la generacin de un ingreso", precisa Jung.

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Vuelta al mundo en el 2001Ventas netas

Ganancias operativas de lasunidades de negocios

Ventas por categoras de productos

Regin delPacfico 13 %

Regin delPacfico 10 %

Regalos, decoracin,entretenimiento

16 %

Joyas, accesorios,indumentaria 21 %

Norteamrica38 %

Amrica latina39 %

Europa 17 %

Europa 16 %

Norteamrica 35 %

Amrica latina32 %

Cosmticos,fragancias,tocador 63 %

Visin y audaciaAndrea Jung se uni a Avon en enero de 1994, como presidenta del grupo responsable del

marketing en los Estados Unidos. En slo seis aos lleg al puesto nmero uno de la compa-a: una carrera realmente estelar. Curiosamente, al preguntarle cules han sido los atributospersonales que influyeron en semejante logro, Jung destaca la cultura corporativa: "Hay atri-butos de Avon que contribuyeron a mi ascenso, tanto o ms que las cualidades personales.En la cultura de la compaa est arraigada la creencia de que si uno obtiene resultados, to-do es posible. Les decimos a nuestras representantes que, si trabajan duro, sus sueos pue-den hacerse realidad. No importa de dnde provengan, siempre pueden llegar a la cima; bas-ta tener tica laboral y pasin por cambiar la vida de otras personas. Esa cultura, sin duda,me allan el camino. Claro que tuve que producir resultados, pero nunca me dijeron que de-ba estar 20 aos en la empresa para merecer un ascenso. En cambio, me dijeron que si po-da agregar valor y mostrar resultados, tendra las mismas oportunidades que cualquiera,hombre o mujer. Mucha gente percibi que mis puntos de vista eran diferentes, pero final-mente los aceptaron. No s qu hubiera sucedido en otro tipo de empresa".

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Gerente general de Avon Brasil desde agosto de 2002, EneidaBini (40 aos, casada, un hijo) es economista y tiene un post-grado en Administracin de Empresas. Ingres a la compaa en1981, como auxiliar de contabilidad. Con el correr de los aos sedesempe en diversas reas Finanzas, Tecnologa de la Infor-macin y Planeamiento Estratgico, hasta que fue nombrada vi-cepresidenta de Servicios al Cliente. En esa posicin manej dosCentros de Distribucin, donde tena bajo su responsabilidad lasactividades de almacenamiento, embalaje y expedicin de ms de2,5 millones de productos, as como la atencin de 50.000 pedidosdiarios solicitados por las 770.000 vendedoras autnomas que tra-bajan para la empresa en Brasil. Tambin tena a su cargo las ope-raciones del Centro de Atencin Telefnica y Telemarketing, querecibe unas 120.000 llamadas por mes de la fuerza de ventas y declientes. Paralelamente, lider el proyecto de Internet y la implan-tacin de nuevas tecnologas para soporte de las actividades delogstica.

Usted cree que el sistema de venta directa de Avon, puerta apuerta, sigue teniendo vigencia?

Sin duda, por dos razones. En primer lugar, la necesidad quetienen las mujeres de contar con una actividad independiente:Avon les brinda esa oportunidad a sus representantes. En segun-do lugar, la conveniencia para las consumidoras. Hoy en da,cuando la falta de tiempo es un problema habitual, les resultamucho ms cmodo que una representante las visite en sus ca-sas y les ofrezca un servicio personalizado. Tambin es funda-mental el tipo de relacin que se establece: un vnculo muy fuer-te, que se convierte en un interesante valor agregado.

Cul es la contribucin de Avon Brasil a la compaa? Actualmente, es la tercera subsidiaria en materia de resulta-

dos, considerando el valor en dlares. Pero es la segunda en volu-men de unidades vendidas, y la primera por el tamao de la fuer-za de ventas. De no ser por el proceso de devaluacin de nuestramoneda, sin duda seramos los segundos en el ranking mundial,

ya que eso es lo que indica elvolumen de unidades vendidas.Lamentablemente, se trata deun problema de ndole econ-mica, ms vinculado al tipo decambio que a la fuerza del mer-cado.

Cmo se adaptan los productosde Avon al pblico brasileo? Esnecesario efectuar ciertos ajus-tes?

El desarrollo de nuestrosproductos empieza con un tra-bajo de investigacin en losprincipales mercados donde opera la empresa. A partir de eseanlisis inicial, se implementan variaciones para adaptarlos a losrequerimientos de cada pas. Algunos productos han sido espe-cialmente desarrollados para el mercado brasileo, a fin de satis-facer necesidades en trminos de maquillaje, por ejemplo, o decuidado de la piel.

Cuando una fuerza de ventas compuesta por 770.000 personastrabaja de manera independiente y autnoma, cmo se efectael control de calidad? Cmo se logra que la marca siga teniendoel vigor que la caracteriza?

Si bien la marca es una combinacin de diversos elementos,tenemos conciencia de que la fuerza de ventas es uno de los fac-tores crticos para la construccin de nuestra marca. Por eso, ledamos mucha importancia a la capacitacin de nuestras repre-sentantes. Adems, tenemos gerentes de sector que, durante las19 campaas de venta anuales, se ocupan de informar a las re-presentantes sobre los nuevos productos, ofertas y promociones.Paralelamente, la compaa ha invertido mucho en comunica-cin, publicidad, distribucin de muestras y promocin de la mar-ca Avon.

La mujer orquesta

Eneida Bini, gerentegeneral de Avon Brasil.

Entrevista de Jos Salibi Neto

Jung admite que sus ideas eran audaces. Por ejemplo? "Mi visin era que podamos tenerproductos y una marca global. Y trabaj para convertirla en realidad, porque cuando ingresa la compaa slo el 11 por ciento de los productos podan considerarse globales; en el res-to, cada mercado tena sus propias lneas. Al principio hubo mucha resistencia confiesa.La gente crea que era imposible lanzar los mismos productos en todo el mundo, que cadapas tena sus preferencias, y que el gusto de las mujeres filipinas no era igual al de las mexi-canas o japonesas. Sin embargo, yo crea que podamos ser ms poderosos si entendamos lospuntos en comn, en lugar de poner el acento en las particularidades. Fui audaz al plantearesa visin. Pero, para demostrar que crea en ella, elabor un plan que la respaldaba, y asumla responsabilidad de comprometer a nuestra gente y motivarla." Logr lo que quera: actual-mente, el 70 por ciento de los productos de la lnea de belleza de Avon son globales.

"Siempre tuve ideas muy audaces concluye, pero en mis das de juventud no saba c-mo concretarlas ni cmo obtener el respaldo de la gente. Despus aprend que es necesariocombinar la intuicin con el anlisis de los hechos y los datos. Con el tiempo, encontr elpunto justo. En determinado momento hay que tomar una decisin, sin esperar a tener msevidencias. Hay que arriesgarse."

Gestin/Viviana Alonso

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