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Municipalidad de Turrialba Risk Advisory Informe de auditoría interna “Especificaciones Técnicas del ASCI y Modelo SEVRI” Ref.: 27-02-2019

Estimada señora:

Hemos proporcionado nuestros servicios de gestión de riesgos relacionada directamente con evaluar los resultados de la Autoevaluación del Sistema de Control Interno (ASCI) y la valoración sobre el Sistema Específico de Valoración de Riesgos (SEVRI) de la Municipalidad de Turrialba.

Nuestros servicios se han realizado del 5 de febrero al 27 de febrero de 2019 de conformidad con los términos de nuestra carta de compromiso y las normas aplicables para el ejercicio profesional que amerita este tipo de evaluaciones.

El informe borrador fue discutido con su persona como Planificadora Institucional

La implementación de las medidas recomendadas quedará a cargo de lo indicado por la Municipalidad.

Este informe está destinado únicamente a la información y el uso de la Administración y Consejo Municipal de la Municipalidad y no deberá ser utilizado por terceros.

Agradecemos la colaboración brindada por el personal de la Municipalidad y quedamos a sus órdenes para ampliar o aclarar cualquiera de los puntos mencionados anteriormente.

Atentamente,

Mauricio Solano Redondo Socio

Deloitte & Touche, S.A. Centro Corporativo El Cafetal Edificio B, piso 2 Ap. Postal 3667-1000 La Ribera, Belén, Heredia Costa Rica Tel: (506) 2246 5000 Fax: (506) 2246 5100 www.deloitte.com/cr

27 de febrero de 2019

Señora Ana Lucrecia Esquivel, Planificadora Institucional Municipalidad de Turrialba Presente

Municipalidad de Turrialba | Tabla de contenido

01

Tabla de contenido

Tabla de contenido 1

Introducción 3

Metodología 4

Antecedentes 6

Entendimiento metodológico 8

Resultados 11

Recomendaciones 25

Anexo I 29

Anexo II 30

02

Informe de auditoría interna “Especificaciones Técnicas del ASCI y Modelo SEVRI”

Municipalidad de Turrialba | Informe de auditoría interna “Especificaciones Técnicas del ASCI y Modelo SEVRI”

Municipalidad de Turrialba | Introducción

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Introducción Origen

Este estudio se origina como respuesta a la necesidad de la Municipalidad de Turrialba para evaluar los resultados de la Autoevaluación del Sistema de Control Interno (ASCI) y la valoración sobre el Sistema Específico de Valoración de Riesgos (SEVRI) de la Municipalidad, para lo que Deloitte a través del área de Risk Advisory ha sido la empresa contratada para realizar la presente consultoría.

Objetivo

Analizar los resultados de la Autoevaluación del Sistema de Control Interno (ASCI) y valorar el Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional (SEVRI), establecido en la Ley General de Control Interno, Ley No. 8292, publicada en La Gaceta No. 169 del 04/09/2002 y las Directrices Generales para el Establecimiento y Funcionamiento del SEVRI, D-3-2005-CO-DFOE, publicado en la Gaceta N° 134 del 12 de julio del 2005.

Alcance

El presente estudio abarca lo realizado por la administración activa con corte al 31 de enero de 2019, para dar cumplimiento a la Ley General de Control Interno y a las Directrices Generales del SEVRI, emitidas por la Contraloría General de la República. Además, el estudio se realizó de acuerdo con lo estipulado en la Ley General de Control Interno, (Ley Nº 8292) y las Directrices Generales para el Sistema de Valoración del Riesgo (SEVRI), emitidas por la Contraloría General de la República, así como las Normas para el ejercicio de la Auditoría Interna del Sector Público.

Limitaciones

De conformidad con los objetivos planteados para el desarrollo del presente estudio, no se presentaron situaciones que impidieron cumplir a cabalidad con el trabajo de campo.

Municipalidad de Turrialba | Metodología

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Metodología Tanto para Análisis de resultados de ASCI como para la Evaluación del SEVRI se realizó la entrevista a 10 colaboradores con puestos clave dentro de la Municipalidad, con el objetivo de comprender, analizar e incluir las valoraciones sobre el sistema de control interno y la gestión de riesgos de la Municipalidad. Los resultados no se toman como una inferencia estadística para el resto de la Municipalidad, pero es una herramienta útil para comprender las percepciones de los miembros en los dos procesos evaluados. Los colaboradores entrevistados fueron:

Nombre Puesto

Karleny Salas Auditora Interna

Anhia Gabriel Pizarro Departamento Legal

Municipalidad de Turrialba | Metodología

05

Nombre Puesto

Diana Jimenez Coordinadora General de Desarrollo Urbano

Lisbeth Tencito Mora Tesorera

Rosaura Molina Gestora Administrativa

Ronald Bolaños Calvo Proveedor Municipal

Vanessa Valverde Vargas Planificadora Urbana

Alexander Rodriguez Vargas Jefe de servicios municipales

Jorge Vargas Torres Coordinador de Hacienda Municipal

Julio Cesar Mora Solano Director de Gestión vial

Análisis de resultados de ASCI

Para el análisis de los resultados de la ASCI, se realizó un entendimiento del sistema Eficium, utilizado por los colaboradores de la entidad para realizar la evaluación. A través de este, se genera la información que permite realizar el análisis estadístico de los resultados.

Evaluación del SEVRI

Se analizan los antecedentes institucionales sobre el SEVRI, donde se encuentra que la Municipalidad no tiene un SEVRI establecido ni una hoja de ruta de implementación sobre el mismo. El proceso se detuvo desde el año 2012. Por ello, se realiza un análisis de la entidad, considerando elementos estratégicos, funcionales, de dimensión y de riesgo, para plantear una posible recomendación de los elementos básicos que debería contar el SEVRI de la Municipalidad, así como la posible ruta de implementación.

Municipalidad de Turrialba | Antecedentes

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Antecedentes Marco normativo

A partir de la entrada en vigencia de la Ley General de Control Interno Nº 8292, del 31 de julio del 2002, la Contraloría General de la República y los órganos sujetos a su fiscalización, se establece en el artículo 17 de la Ley que la administración deberá realizar por lo menos una vez al año las autoevaluaciones que conduzcan al perfeccionamiento del sistema de control interno del cual es responsable, con el fin de identificar cualquier desvío que aleje a la organización del cumplimiento de sus objetivos.

Asimismo, en el artículo 18 de la misma Ley, se establece que todo ente u órgano deberá contar con un Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional por áreas, sectores, actividades o tarea que, de conformidad con sus particularidades, permita identificar el nivel de riesgo institucional y adoptar los métodos de uso continuo y sistemático, a fin de analizar y administrar el nivel de dicho riesgo.

Adicionalmente, el “Manual de Normas de Control Interno para el Sector Público”, emitido con resolución R-CO-9-2009 del 26 de enero de 2009, en su Capítulo III establece las normas necesarias para la valoración de riesgos, puesto que, dicha actividad constituye uno de los cinco componentes funcionales del sistema de control interno institucional.

“De acuerdo con la normativa establecida, el SEVRI se entenderá como el conjunto organizado de componentes de la Institución que interaccionan para la identificación, análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y comunicación de los riesgos institucionales relevantes y para su establecimiento necesariamente se requiere de previo, la definición de los siguientes componentes: un marco orientador, la consolidación de un ambiente de apoyo, proveer los suficientes recursos para su desarrollo, integrar al proceso a los sujetos interesados y establecer una herramienta para la gestión y documentación de la información que utilizará y generará el SEVRI”.

Experiencia en la Municipalidad de Turrialba

De acuerdo a los entendimientos realizados con los colabores de la entidad, la Municipalidad realizó durante un proyecto de consultoría en el año 2012 con la empresa UMC Soluciones, con la que se comenzaron a realizar las ASCI y consistía en un proceso tercerizado, donde el proveedor de la herramienta de evaluación se encargada de todo el proceso. Esta modalidad se llevó a cabo durante el periodo 2013, 2014 y 2015.

Sin embargo, el proceso se interrumpió durante 2016 y 2017 y finalmente se retomó en 2018, cuando la Municipalidad incorporó el sistema Eficium, el cual

Municipalidad de Turrialba | Antecedentes

07

es un Sistema de Información Web basado en la Ley General De Control Interno Nº. N°8292 y las Normas De Control Interno para el Sector Pùblico (N-2-2009-Co-Dfoe) emitidas por la Contralorìa General de La República. Esta evaluación fue realizada por 28 dependencias de la entidad. A enero 2019, aún no se habían comunicado los resultados.

En cuanto al SEVRI, en el año 2012, la Municipalidad de Turrialba aprobó la actualización del marco orientador que regula el funcionamiento del sistema específico de valoración del riesgo institucional en el documento “Marco Orientador de funcionamiento del SEVRI”. Este marco estableció 4 fases para la gestión del sistema: Establecimiento, Ejecución, Mantenimiento y Mejoramiento y Evaluación.

Sin embargo, de acuerdo al material revisado y las entrevistas entre los colaboradores, el. proceso no continuó desarrollándose para los años siguientes, de forma que, para el enero 2019, el SEVRI de la Municipalidad no existe.

Municipalidad de Turrialba | Entendimiento metodológico

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Entendimiento metodológico Tanto para la ASCI como para SEVRI, no se encuentran políticas, procedimientos, manuales o documentos actualizados que respalden el funcionamiento tanto de la herramienta de control interno como de riesgo de la Municipalidad.

Por ello, para la ASCI, se interpreta el posible funcionamiento metodológico de la herramienta Eficium para la interpretación de los datos, complementado con la guía que se obtuvo a través de los entendimientos con el área de Planificación Institucional y el área de Tecnología. De eso se encuentra:

a) La autoevaluación considera los 5 pilares del Control Interno establecidos por la Ley de Control Interno a los cuales se les define con los resultados el nivel de madurez. Para mayor detalle, se puede ver el Anexo I.

b) Para definir la madurez para cada pilar del control interno, cada pilar se evalúa con 4 preguntas y cada pregunta tiene 5 posibles opciones, donde cada opción se asocia al nivel de madurez. Para mayor detalle, se puede ver el anexo II. La estructura de ponderación para cada pregunta viene dada por:

Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5

Madurez Incipiente Novato Competente Diestro Experto

1. Ambiente de control: 4 preguntas

2. Valoración del riesgo

3. Actividades de control

4. Sistemas de información

5. Seguimiento

del SCI


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Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5

Pregunta 1 5 10 15 20 25

Pregunta 2 5 10 15 20 25

Pregunta 3 5 10 15 20 25

Pregunta 4 5 10 15 20 25

La sumatoria de cada una de las opciones escogidas determina la madurez del pilar de control interno de acuerdo a esta categorización:

Suma de las notas Madurez

0-20 Incipiente

25-40 Novato

45-60 Competente

65-80 Diestro

80-100 Experto

A la vez, el sistema trae en una de sus vistas que, de acuerdo al nivel de madurez, se establece una categoría que, con los entendimientos realizados con colaboradores de la entidad, se entiende como la categoría a través de la cual se establecerían o no acciones para mejorar el nivel de madurez. Estas categorías son:

Suma de las notas Atención

Incipiente Atención máxima

Novato Atención alta

Competente Atenció media

Diestro Atención media

Experto Leve

c) En la autoevaluación se propuso que 28 dependencias de la entidad realizaran la autoevaluación, con un representante por dependencia, que


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evaluó los 5 componentes del sistema de control interno. A continuación, se representan las dependencias que realizaron la evaluación:

Alcaldía Archivo Auditoria Catastro

Cementerio Concejo Contabilidad Control y Seguridad Vial

Desarrollo Urbano

Gestión administrativa

Gestión Ambiental

Gestión de Cobros

Gestion de Riesgo Gestión vial Hacienda

MunicipalOficina de Cultura

Oficina de la Mujer

Planificación Institucional

Planificación Urbana Proveeduría

Recursos Humanos Secretaria Servicios

InformáticosServicios Jurídicos

Servicios Municipales

Servicios Municipales 2 Tesorería Vicealcaldía

Municipalidad de Turrialba | Resultados

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Resultados Entrevistas realizadas sobre la ASCI y el SEVRI de la Municipalidad

Pregunta: ¿Que podría contar sobre la Autoevaluación de Control Interno?

El objetivo de esta pregunta es conocer la percepción de los colaboradores sobre el proceso de ASCI, considerando que se retomó durante el 2018.

Hay dos características que destacan en los resultados: la ASCI no se adapta a la realidad de la Municipalidad y es muy general. Esta podría ser una de las consecuencias de no desagregar la ASCI y aplicarla a gran cantidad de colaboradores de áreas distintas.

Por el nivel de madurez que tiene la entidad, una alternativa comúnmente utilizada es centralizar la ASCI en algunos procesos clave y a partir de ahí estandarizar parámetros de evaluación. Por ejemplo, se puede utilizar el esquema de “líneas de defensa”, donde existen tres líneas de defensa para organizar a los colaboradores en la Municipalidad, cada una con objetivos y roles diferentes

a. En la primera línea, se encuentran las áreas funcionales que toman riesgos, que le responden a la Alcaldía en sus operativa.

b. En la segunda, las áreas de control y monitoreo.

c. En la tercera, las áreas que auditan o fiscalizan.

Paralelamente, el Consejo Municipal debe ser el ente que dirige que la organización de estas líneas de defensa es efectiva y que cumplen objetivos para lo que se les evalúa de acuerdo a sus características.

Solo se hizo el año pasado por medio de

un sistema que contrató la

institución. Indica que no tiene

resultado del mismo.

Analiza los 5 compontes, el tema de riesgos no está

incluido en la herramienta, la siente bien para medir el control

interno, muy general

Cumple las expectativas a modo muy general, pero la

realidad de la Municipalidad es

otra.

Muy general, no tan real a la

municipalidad.

No se adapta a la realidad de la municipalidad.

Se ajusta a los parámetros

contralores y no a la realidad de la

entidad

Muy general y no tan acorde a lo que

existe, tenía muchas respuestas cerradas.

No se adaptaba del todo, no es la

realidad del día a día.

No permite sacarle más provecho a la

herramienta.

Si es útil; sin embargo, considera

que la frecuencia con la que se realiza es

poca.


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Pregunta: 2. ¿Le ha sido de utilidad a la Municipalidad?

El objetivo de esta pregunta es conocer la percepción sobre la ASCI realizada, principalmente para identificar algunos factores de posible éxito o fracaso.

En esta pregunta sí hay una percepción de que la ASCI puede ser útil para el mejoramiento de la entidad, pero se considera que bajo la metodología actual se genera poco valor, al punto de que no es efectiva.

A la vez, se percibe informalidad en el proceso, al no contar con un orden previamente establecido a nivel institucional, que permita comprender los objetivos de la ASCI, su periodicidad, la estructura en quienes, como y porque serán evaluados o evaluadores, de forma que se percibe como una actividad única de cumplimiento de la Ley.

En estas debilidades, es fundamental que el proceso de la ASCI se formalice a nivel institucional, lo cual implica que desde el Consejo Municipal y en ejecución de la Alcaldía, se aprueben las políticas, reglamentos y planes de implementación de la ASCI, con sus respectivos roles y responsabilidades, formas de seguimiento al proceso, antes y después de que este es llevado a cabo, para garantizar que están integrados a Gobierno Corporativo de la Municipalidad y a la mejora continua.

Pregunta 3: ¿Cuáles son los principales riesgos que identifica en las tareas?

El objetivo de esta pregunta es poder identificar tipos de riesgo en común que perciben los colaboradores, aunque se encuentren en diferentes áreas de trabajo.

Esta pregunta arroja resultados específicos, pues cada colaborador entrevistado la realizó de acuerdo a la percepción sobre sus funciones. Se identifican gran cantidad de riesgos operativos, dentro de los cuales se incluye los de recurso humano, tecnológicos y legales.

• ausencia de manuales, procedimientos y controles en los procesos, lo cual

Se hizo una convocatoria y se

explicó, se le dio un acceso a un

sistema, no todo aplica al área. Era muy general no

considera que no da mucho valor.

No logra medir la complejidad y

características de la municipalidad.

La hizo y comprendió, pero

enfatiza que la realidad de la

municipalidad es otra.

Podría servir para la Municipalidad

No se adapta con el que hacer de la municipalidad

La herramienta no lleva un

procedimiento no es tan útil para la

entidad, no detecta riesgos o

deficiencias.

No fue muy útil. No funciona

Hay mucha brecha entre la

herramienta y la realidad de la municipalidad.

Si se hicieran auto Evaluaciones más frecuentes sería más útil para la

municipalidad, que permitan mejorar en el mismo año.


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provoca que los procesos no estén estandarizados, lo cual promueve problemas de eficiencia, de control y transparencia en el ejercicio de las labores, así como de seguimiento a las tareas,

• de recurso humano al no existir planes en caso de que áreas con único colaborador queden sin este. A la vez, se manifiesta la necesidad de contar con mayor capacitación para tener mejora continua en las labores.

• riesgos legales y de cumplimiento, tanto de los términos establecidos en la Ley, como de operaciones internas que sufren atrasos e impiden a la Municipalidad ejecutar presupuestos o tomar acciones en un tiempo oportuno, quedando exposición a posibles incumplimientos.

Estas percepciones se encuentran en línea a que actualmente no existe el SEVRI. El primer paso en la ruta de implementación debería ser la identificación del mapa de procesos, para poder contar con aquellos centrales y de mayor riesgo, para documentar sus procedimientos, divulgarlos y que sean de aplicación para todas las áreas

Pregunta 4: ¿Con cuales áreas se relaciona más?

Esta pregunta no tiene un objetivo afín a la investigación, sino que es referencial, para comprender sobre quienes las áreas están identificando las principales fuentes de riesgo operativo, lo cual depende de con cuales áreas se relaciona más, y de acuerdo a lo concluido en la pregunta 3.

El área solo es 1 persona, no se

cumple el PAT, no tiene presupuesto

para servicios especiales, no tiene

sistemas para análisis de bases de datos, no ha recibido capacitación, no hay

sistema de identificación de

riesgos, el universo de control esta

desactualizado por parte del Consejo.

El principal riesgo es que es un área

unipersonal, no tiene suplencia, tiene que

estar siempre disponible.

No tienen mucha asesoría legal,

Solo hay un guarda, asalto, salud ocupacional.

Falta de controles, no hay manuales de

procedimiento.

Incumplir un reglamento, bodegas

y almacenes, el sistema que utilizan

esta obsoleto, ausencia de procesos

para delimitar funciones y

responsabilidades, falta de capacitación

Falta de recurso económico para

instaurar convenios.

Acueducto, fallas en los procesos limpieza

del agua, desperfecto de

camiones, alcantarillado, falta

personal administrativos en el

área, errores, retrasos,

contrataciones

Ejemplo en tesorería, manejo de efectivo, depósitos,

proveeduría que haga los procesos de

contratación administrativa,

cobro, el hecho de no notificar y cobrar.

En la parte de los giros del dinero que

hace gobierno central, si no lo

hacen no pueden ejecutar, y los

tiempos en los que se ejecutan


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Este sería uno de los primeros ejercicios a realizar en la Municipalidad para comenzar con proceso de identificación de riesgos y con ello la ruta de implementación del SEVRI.

Pregunta 5: ¿Su área genera algún reporte del estado de las funciones?

El objetivo de la pregunta es conocer si las áreas generan algún tipo de reporte o informe en el cual, con cierta periodicidad, que permita contar con información sobre la evolución de sus principales objetivos, lo cual puede incluir indicadores o comentarios sobre el cumplimiento de metas, así como posibles riesgos que aparecen antes, durante o eventualmente en la gestión.

Se encuentra que, para la mayoría de las áreas, el principal informe o reporte que cumple esta tarea es el Informe Anual de la Municipalidad.

•A nivel de estudios, el año pasado se enfocó en Rh y recursos de amparo y partidas específicas de los EEFF. Proveeduría y RH ven vacaciones suministros.

Auditoría Interna

•Proveeduría, alcaldía, obra pública, en general con todos.Legal

•Patentes, legal, proveeduríaDesarrollo Urbano

•Proveedor, contabilidad y gestión administrativaTesorería

•TI, archivo, oficina de mujer, unidad de transportes, guardas, etc.Gestión Administrativa

•Servicios municipales, Unidad Técnica Municipal, Proyectos, Gestión Ambiental, Finanzas, Tesorería, Contabilidad y Hacienda.

Proveeduría

•Hacienda, Catrastro, Patentes, LegalPlanificación Urbana

• Proveeduría, Contabilidad, Tesorería, Hacienda, Alcaldía.Servicios Municipales

•Contabilidad, Tesorería, Cobro, Proveeduría, Catastro y Patentes. Hacienda Municipal

•Proveeduría, Finanzas, Alcaldía y Planificación.Dirección vial


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Es importante que las áreas clave y dentro de estas las diferentes funciones, generen indicadores o bien, el estado de sus principales tareas con una mayor periodicidad, previamente establecida, y que esta rendición de cuentas pueda tener un mayor seguimiento para garantizar más control y monitoreo sobre el desempeño. Bajo este enfoque, el informe anual sería más bien una herramienta de rendición de cuentas institucional, pero no necesariamente la herramienta de comunicación y divulgación periódicas de las áreas.

Pregunta 6: ¿Cómo se evalúa que las áreas cumplan sus funciones?

El objetivo de esta pregunta es evaluar si existen mecanismos de evaluación institucionales sobre el desempeño o cumplimiento de los planes operativos o institucionales.

Esta pregunta presenta un componente a destacar: la mayoría de las dependencias idéntica él informa anual de labores como la forma de evaluación al cumplimiento de las funciones, pero no se identifican mecanismos, instancias o reportes periódicos que puedan darle una mayor constancia a estas evaluaciones.

Destaca que en la pregunta 5, se evaluó que tanto las áreas informan sobre sus labores y la 6 que tanto se les evalúa de este cumplimiento, pero en ambos casos, las respuestas coincidieron con el informe anual de labores.

Informe anual Informe anual No se realiza Informe anual

Informe anual Informe anual Informe anual Informe anual

Informe anual y en las reuniones de seguimiento se piden avances,

nada formal, solo comentado

Informe anual

Dos enfoques, utilizando criterio

como ley o reglamentación o mejores prácticas.

La Administración en constante

seguimiento, hay reuniones de seguimiento y control, por lo menos para el departamento

No la llevan a reuniones, no hay

comunicación, no se le pide resultados.

Se piden informe de labores

Informe anual de labores

Informe anual de labores, Baja supervisión. Informe anual y

otros

Reuniones de seguimiento bimensual

La alcaldía hace reuniones de seguimiento, se da seguimiento a minutas, se hablan diferentes aspectos, dependiendo del tema

se invita a las personas.


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El informe anual debe continuar como una de las herramientas de medición y rendición de cuentas con las que cuenta la Municipalidad, pero debe existir una medición, evaluación y seguimiento constante y con mayor periodicidad, para garantizar que los planes operativos planteados por la Municipalidad se están cumpliendo.

Esto tiene beneficios importantes, pues da un mayor control sobre el desempeño de la Municipalidad, permita identificar si hay metas u objetivos que presentan riesgos, ya sea de incumplimiento o de probabilidad de que algún evento negativo ocurra, permitiendo así a la Municipalidad tomar planes de acción preventivos o bien mitigadores, y generando de esta manera una gestión de procesos que entiende con la gestión del riesgo

Pregunta 7: ¿Que tanta importancia les da la Municipalidad a temas de control interno y de riesgo?

El objetivo de esta pregunta es dimensionar la percepción de los colaboradores sobre el nivel de importancia y relevancia que se le da a nivel institucional a los temas relacionados al control interno y la gestión del riesgo.

Se encuentra que hay una percepción que, aunque es menor, deja ver que actualmente se percibe un mayor interés institucional por los temas de control interno y gestión de riesgos, a pesar de que, en su mayoría, se reconoce que falta una promover una mayor cultura para impulsarlos.

Es clave que la Municipalidad puede consolidar a través de sus objetivos estratégicos la ruta de implementación hacia un mejor control interno y un enfoque de trabajo basado en gestión de riesgos, donde la ASCI y el SEVRI se promuevan como herramientas útiles para la el análisis, evaluación, seguimiento y mejora continua de la Municipalidad.

Pregunta 8: ¿Considera que estos podrían generar algún valor?

El objetivo de esta pregunta es, que a pesar de que ya se tiene presente que los colaboradores han experimentado poca utilidad en la ASCI y consideran que

Hubo un cambio con la administración y

consejo, y si se ha visto un interés mayor

Son conscientes de la importancia, pero falta

mecanismos para hacerlos valer.

No tienen culturaPor lo menos ahora está promoviendo control y riesgos.

Falta recursos y cultura

Han pasado 3 años en blanco, hasta este año

se abordan estos temas y por presión

de la Contraloría

No hay cultura de control y riesgos, los órganos de control

conceptualizan mal el control, para ver cómo

se sanciona

Alcaldía es consciente, pero Consejo no

Casi no se da Poca


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el SEVRI no ha sido promovido, es clave comprender si esta percepción es por el funcionamiento de estos componentes en la Municipalidad o por omisión de las ventajas que podría tener implementarlas.

Se encuentra que los colaboradores consideran que tanto la ASCI como el SEVRI podrían llegar a generar un valor importante a la Municipalidad, y que, además, son elementos de cumplimiento importantes para mejorar su gestión.

Esta pregunta abre una ventana importante pues deja ver que si bien es cierto tanto los procesos de ASCI como SEVRI han tenido problemas para una oportuna implementación y alcance efectivo en la Municipalidad, sí existe interés de parte de los colaboradores y estos consideran que le generará valor agregado a la institución. Por lo tanto, esto puede ser un facilitador en un elemento clave para que la implementación funcione como lo es la cultura de riesgo.

Pregunta 9: ¿Considera que los colaboradores tienen claro como promover control interno y gestión de sus riesgos?

El objetivo de esta pregunta es conocer si los colaboradores tienen claridad sobre como promover el control interno y la gestión de riesgo. Todos los entrevistados coinciden en que son temas poco tratados en la gestión, principalmente por la ausencia de una cultura y sensibilización en estos temas.

Esto coincide con la poca cercanía y aprobación hacia la ASCI, vista como una herramienta genérica y poco adaptada a la realidad de la organización y un SEVRI que, de momento, la Municipalidad no ha desarrollado.

Sí, pero hay reprocesos al

cambiar personas en puestos

Sí generaría valor Desconoce si mejoraría Mucho valor Genería valor

Mucho valor Sí, es importante Daría valor Son cosas importantes Sí

No hay cultura de riesgo y control

Falta mucha capacitación, cultura, crear un ambiente de

control.

No hay cultura, todo va al día a día No hay cultura

Poca cultura de los funcionarios Falta mucha cultura No hay cultura

Hay desconocimiento y confusión de los

temas, piensan que es controlar el

comportamiento.

La gente se cuida mucho la espalda, creyendo lo que se cree es conveniente en temas de control.

No comprenden el tema de control

interno y riesgos, no hay constancia en el

seguimiento para mejorar.


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Un reto fundamental para la Municipalidad, posterior a formalizar la ruta de mejora e implementación de la ASCI y el SEVRI, es genera una comunicación constante con los colaboradores, de forma que la hoja de ruta representa una oportunidad de mejora continua y aprendizaje.

Pregunta 10: ¿Cómo podría la Municipalidad promoverlo?

El objetivo de esta pregunta es conocer bajo que alternativas la Municipalidad podría promover de forma efectiva una eventual ruta de implementación y mejora del ASCI y el SEVRI. Los entrevistados coinciden en la necesidad de contar con una mayor capacitación, así como promover la importancia y beneficios de la ASCI y el SEVRI.

La capacitación es un eje clave para que tanto la ASCI como el SEVRI tengan resultados positivos en su desarrollo. En el caso de la ASCI, es fundamental que los colaboradores tengan claro la importancia legal del proceso, los beneficios de contar con un modelo de control interno que se ajuste a la Municipalidad. También es importante, capacitar en el cómo funciona la herramienta y en lo que se busca con las preguntas propuestas. Finalmente, debe de comunicarse los resultados y detallar a los colaboradores las fases siguientes, que son las que asegurarán que los resultados de la ASCI sirven para crear mejora continua.

En el caso del SEVRI, es posible que la mejor ruta sea que el proceso inicie por el mapeo de procesos institucionales, para lo cual, es fundamental que los colaboradores comprendan la metodología a utilizar, generalmente desarrollada bajo un enfoque de probabilidad e impacto para determinar el riesgo.

Una capacitación inicial y que exista procedimientos y actualizar más

rápido los reglamentos.

Existencia de manuales de

procedimientos e implementación, que haya alguien validando que se

cumpla la normativa interna.

Capacitación, manual de

procedimientos, mucho seguimiento

y que haya una persona encargada de eso, que no sea

la Alcaldía o Consejo.

Capacitación por grupos

Capacitaciones, enseñar el valor y la importancia de las herramientas

de control.

Que lo adopte y dé ruta de

implementación.

Plan piloto para implementar

procedimientos, identificación y

controles y capacitar a la

gente.

Promoviendo con sus propia cultura

y control

Capacitación y trabajos de

consultoría de implementación y

para la comisión de control interno.

Concientizar por departamentos, considera que se puede dar más,

que haya alguien que lo esté

midiendo y que se garantice que ser haga las funciones

adecuadas.


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Resultados de la Autoevaluación del sistema de control interno (ASCI)

1. Escaso vínculo con el Gobierno Corporativo: aunque la ASCI es un requisito a cumplir por la Ley, no existe un proceso institucional formal que lo establezca como un objetivo a cumplir dentro de la Municipalidad. No existen políticas, procedimientos o metodologías desarrolladas, previamente aprobadas por el ente director, que establezcan el que, el cómo y el cuándo del proceso de ASCI, que le permita a los colaboradores tener claridad de que representa un elemento institucional importante y que busca la mejora continua.

2. No están formalizados y establecidos los roles y responsabilidades de los participantes clave del proceso. Se encuentra que hay un trabajo conjunto entre el departamento de tecnología y el uso de la herramienta Eficium con la Planificación Institucional, pero el proceso no está centralizado, creando confusión entre los colaboradores. Tampoco se encuentra un papel determinante de la Comisión de Control Interno, que es el foro en el que deberían analizarse los temas de gestión de riesgos y control interno.

3. Discontinuidad en el proceso de ASCI: el proceso de ASCI no está integrado dentro de la cultura de la organización. Se dejó de realizar durante 2016 y 2017, mientras que de la evaluación realizada en 2018 aún no se han presentado los resultados, valorado los mismos ni establecido posibles planes de acción o puntos de mejora.

4. Informalidad de la metodología utilizada: El sistema Eficium no está incorporado de manera formal en la Municipalidad, a través de un manual de uso formalmente aprobado por la Municipalidad. Tampoco se encuentra claridad de los roles y responsabilidades para realizar la ASCI, ni tampoco se tienen claros los objetivos, periodicidad y otros elementos metodológicos clave. Lo único que se evidencia es una presentación ilustrativa con algunas vistas del sistema utilizado. Esto dificulta la transparencia de la metodología utilizada.

5. No existe justificación sobre las razones para que la ASCI sea realizada por 28 dependencias, muchas de las cuales son unipersonales. Se evidencia que los colaboradores no tienen la capacitación necesaria para participar en las evaluaciones.

6. Si bien el sistema permite generar resultados de la evaluación para cada pilar de acuerdo a la dependencia que realizó el análisis, no permite contar con los resultados para cada una de las preguntas que se evalúan por pilar, lo cual es importante para comprender los puntos más o menos evaluados en cada pilar. Ahora bien, al tener resultados con niveles similares para todos los componentes, este puede ser un factor que no afecta los resultados principales de la ASCI.

7. Se establecen niveles de atención dependiendo del nivel de madurez encontrado, pero no se establece cuáles serían los procesos internos para implementar planes de acción institucionales para aquellas que requieran atención.


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8. Bajo nivel de madurez: en los resultados se encuentra que el 38% de los evaluadores considera que la madurez del SCI tiene el nivel de Novato y un 33% considera que este es incipiente. Es decir, el 71% ubica la madurez del control interno de la Municipalidad en los niveles inferiores.

Pilar evaluado Incipiente Novato Competente Diestro Experto

1.Ambiente de control 25% 38% 28% 9% 0%

2. Valoración de riesgo 53% 41% 3% 3% 0%

3. Actividades de control 31% 44% 22% 0% 3%

4. Sistemas de información 28% 38% 22% 13% 0%

5. Seguimiento del SCI 25% 28% 41% 6% 0%

Promedio 33% 38% 23% 6% 1%

En los pilares evaluados, el que presenta el peor desempeño es el pilar de “Valoración de riesgo”, que al sumar los niveles de Novato e Incipiente alcanza el 94% del total de la evaluación,

9. Al evaluar cuales pilares están mejor respecto a otros, se considera como “el mejor”, aquel que sume más considerando los niveles de competente, diestro y experto, dando el siguiente resultado:

10. Pilar ambiente de control: Se evalúa de acuerdo a 4 preguntas:

• ¿Cómo maneja su departamento el compromiso superior?

• ¿Cómo se promueve el fortalecimiento de la ética?

• ¿Cómo percibe su departamento la idoneidad del personal?

25%

4%

17%

23%

31%1.Ambiente de control

2. Valoración de riesgo



5. Seguimiento del SCI


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• ¿Cómo visualiza su departamento la estructura orgánica de la institución?

En los resultados, se tiene que el 34% de los elementos evaluados en el pilar tiene un nivel de madurez de competente o mayor:


1.Ambiente de control 25% 38% 28% 9% 0%

Uno de los puntos de mejora para este apartado, está relacionado con la necesidad de formalizar el proceso de control interno y gestión de riesgo institucional, que permita comprender que son objetivos estratégicos que deben permear para toda la organización.

11. Valoración del riesgo: Se evalúa de acuerdo a 4 preguntas:

• ¿Existe un marco orientador para la valoración del riesgo?

• ¿Cuenta la institución con una herramienta para la administración de la información?

• ¿Cómo percibe su departamento el funcionamiento del SEVRI?

• ¿Cómo se maneja la documentación y comunicación?

En los resultados, se tiene que solo el 6% de los elementos evaluados en el pilar tiene un nivel de madurez de competente o mayor.


2. Valoración de riesgo 53% 41% 3% 3% 0%

El resultado de este apartado es una característica producto de lo analizado previamente, donde la Municipalidad no cuenta con un SEVRI en desarrollo, de forma que debería de trazarse la hoja de ruta para mejorar estos indicadores.

12. Actividades de control: Se evalúa de acuerdo a 4 preguntas:

• ¿Qué caracteriza a las actividades de control?

• ¿Cuál es el alcance de las actividades de control?

• Formalidad de las actividades de control

• ¿Cómo se aplican las actividades de control?


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En los resultados, se tiene que solo el 25% de los elementos evaluados en el pilar tiene un nivel de madurez de competente o mayor.


3. Actividades de control 31% 44% 22% 0% 3%

Es importante que a nivel de institucional se promueva el control como parte de la gestión formal de los procesos, donde el control representa una función que añade valor y previene de errores.

13. Sistemas de información: Se evalúa de acuerdo a 4 preguntas:

• ¿Cuál es el alcance de los sistemas de información?

• ¿Cómo se garantiza la calidad de la información?

• ¿Cómo se garantiza la calidad de la comunicación?

• ¿Cómo se ejecuta el control de los sistemas de información?

En los resultados, se tiene que solo el 35% de los elementos evaluados en el pilar tiene un nivel de madurez de competente o mayor, siendo este el pilar con mejor desempeño.


4. Sistemas de información 28% 38% 22% 13% 0%

Es clave que la Municipalidad avance a crear una estructura de sistemas de información relacionada al control interno y la gestión de riesgos, que sea lo suficientemente estándar y precisa, de forma que facilite a los colaboradores su uso y de esta manera se avance en la trazabilidad y comunicación de la información

14. Seguimiento del SCI: Se evalúa de acuerdo a 4 preguntas:

• ¿Cómo visualiza la participación en el seguimiento del SCI?

• Formalidad del seguimiento del SCI

• ¿Cómo visualiza el alcance del seguimiento del SCI?

• ¿Cómo contribuye el seguimiento a la mejora del SCI?

En los resultados, se tiene que solo el 47% de los elementos evaluados en el pilar tiene un nivel de madurez de competente o mayor, siendo este el pilar con mejor desempeño.


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5. Seguimiento del SCI 25% 28% 41% 6% 0%

Si bien es cierto, este pilar tiene el mejor desempeño, de acuerdo a las entrevistas realizadas, este funcionamiento del sistema de información se asocia más a la existencia del informe anual, que se percibe como herramienta de comunicación de labores y a la vez de evaluación de resultados.

Resultados del Sistema de Valoración Integral de Riesgo

1. Inexistencia del SEVRI: Posterior a la hoja de ruta que se inició en el 2012 con una consultoría externa y donde se dejó una ruta a seguir en los años siguientes, se encuentra que el SEVRI no tuvo más avances actualmente no hay una hoja de ruta para su implementación.

2. La Municipalidad no ha establecido roles y responsabilidades claras en cuanto a la gestión de riesgos, que debe incorporar responsabilidades para el Consejo Municipal, la Alcaldía, las áreas funcionales, las áreas de apoyo, la auditoría y el área que lidere el proceso de gestión de riesgos. En este sentido, también es clave que esta área le responda a algún órgano que informe directamente al Consejo Municipal, a lo que según el análisis este papel podría tenerlo la Comisión de Control Interno.

3. El proceso de gestión de riesgos no está centralizado. La Municipalidad no ha formalizado la definición del área encargada de liderar el SEVRI. Esta área debe de tener una característica de independencia respecto a la Alcaldía, es decir, no es recomendable que sea una de las áreas tomadoras de riesgo de la institución. De acuerdo al análisis, se encuentra en la Planificación Institucional una posible alternativa para ejercer esta función.

4. Se encuentra una percepción en los colaboradores de que la gestión del riesgo no ha sido un tema prioritario en la institución, de forma que existe poca cultura en el tema, aunque hay consciencia de que podría mejorar la gestión si se toma una ruta de implementación.

5. En la identificación del riesgo, el mapeo de los procesos institucionales no se ha realizado, de manera que los colaboradores desconocen cuales procesos tienen mayor o menor riesgo y tampoco tienen controles específicos para establecer y reducir la probabilidad o el impacto de los posibles riesgos.

6. En la medición del riesgo, tampoco se encuentra que exista algún nivel de monitoreo o control sobre ciertos procesos críticos, que permita crear estrategias preventivas a la materialización de los riesgos.

7. En el control y monitoreo, no se encuentra que exista una comunicación o reportería que permita darle revisión constante al estado de indicadores clave, lo cual viene a ser una consecuencia de que el proceso de gestión de riesgo no está centralizado.


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8. En las estrategias de mitigación, no se encuentra en las diferentes áreas funcionales estrategias preventivas o indicadores alerta que permitan implementar planes de acción para evitar la materialización de los riesgos.

9. La falta de institucionalización del SEVRI, da como resultado que tampoco exista un seguimiento y mejora continua a nivel institucional.

10. Se muestra una necesidad importante de capacitación y concientización sobre la importancia, funcionamiento y beneficios del SEVRI entre los colaboradores, que permita promover la implementación del SEVRI.

Municipalidad de Turrialba | Recomendaciones

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Recomendaciones Autoevaluación del Sistema de Control Interno.

1. Con respecto a los resultados obtenidos en la ASCI realizada en octubre 2018, es posible identificar algunas recomendaciones a implementar en el corto plazo, paralelo a que la Municipalidad pueda tomar otras que requieren mayor tiempo de implementación, que deberían estar enfocada en:

a. Proponer la ruta de implementación de SEVRI: lo cual permitirá mejorar el pilar de Evaluación de riesgo, el cual muestra el menor desempeño.

b. Proponer tareas críticas de las principales dependencias, las cuales puedan ser de constante seguimiento a través de reportería periódica, que permita mejorar las herramientas de control. Las áreas deberían informar al área que centralice el proceso y esta llegar a la Comisión de Control Interno.

c. Los informes de evolución de labores, deberían centralizarse a través de la herramienta de control gerencial, que permita darle trazabilidad a los informes de las áreas y el seguimiento de los planes de acción. Esto no solo mejorará la transparencia y rendición de cuentas, sino que permite estandarizar los avances en el Sistema de Información Gerencial Institucional.

2. Formalizar la metodología de ASCI que utilizará la Municipalidad para realizar la evaluación. Esto incluye los roles y responsabilidades de los participantes del proceso, donde es fundamental centralizar en un área el liderazgo de la iniciativa, respondiéndole en forma a la Comisión de Control Interno. Se recomienda que este papel lo asuma Planificación Institucional, modelo que es similar al tomado por otras entidades, para los casos donde no se cuenta con una unidad específica de control interno o gestión de riesgo.

3. Describir en la metodología de evaluación las preguntas, ponderaciones, niveles de aceptación o rechazo, seguimiento de los planes de acción y periodicidad de realización, seguimiento y monitoreo, tanto de la evaluación como de las tareas que salgan posterior a sus resultados. Esta metodología debe ser explicada a los colaboradores, especialmente a los que participarán del proceso de evaluación.

4. Reconsiderar los criterios de cuantos y quienes realizan la ASCI. Actualmente y en este nivel de madurez, no es recomendable que la ASCI sea realizada por 28 dependencias distintas, que perciben el control interno y la gestión de riesgo de formas muy distintas y, además, hay poca cultura en estos temas. Además, al ser una evaluación estándar, puede representar mucho para algunas áreas y poco para otras, creando un posible sesgo en las respuestas. Se recomienda para el primer ejercicio siguiente, mantener las preguntas actuales, pero que el ejercicio de ASCI sea realizado por la


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Comisión Interno más una o dos personas de áreas clave que actualmente no estén. Además, deberían sugerirse criterios base que permita delimitar o razonar bajo que criterios se escoge una opción y no otra, en cada pregunta.

5. Los cambios metodológicos deben ser parametrizados en el sistema utilizado, el cual permite con cierta facilidad parametrizar y generar las vistas necesarias de acuerdo a lo que la Municipalidad requiera. Inclusive, el sistema tiene una sección para darle seguimiento a los planes de acción, que actualmente no se encuentra en uso, pero puede facilitar y dar una mayor trazabilidad a la información.

6. Para futuras evaluaciones y en la medida que existan avances en la cultura de riesgo institucional, es viable y deseable, desarrollar evaluaciones más específicas a distintas dependencias institucionales.

7. Una vez con los resultados claros, La Municipalidad debe priorizar que pilares son de mayor relevancia y niveles objetivo a tener por cada pilar, en el entendido que debe priorizar entre pilares para concentrar esfuerzos. Esta jerarquía debe estar clara y conocida por los colaboradores, pues de ahí saldrán los puntos focales a tratar para mejorar.

Sistema de Valoración Integral de Riesgo

1. Formalizar la metodología y ruta de implementación que utilizará la Municipalidad para promover el SEVRI. Esto incluye los roles y responsabilidades de los participantes del proceso, donde es fundamental centralizar en un área el liderazgo de la iniciativa, respondiéndole en forma a la Comisión de Control Interno. Se recomienda que este papel lo asuma Planificación Institucional, modelo que es similar al tomado por otras entidades, para los casos donde no se cuenta con una unidad específica de control interno o gestión de riesgo.

2. Establecer los roles y responsabilidades bajo un enfoque de líneas de defensa, entre el Consejo Municipal, la Alcaldía, las áreas operativas, la Unidad que centraliza el proceso de control y la Auditoría Interna. A modo sugerencia se tiene:

a. El Concejo Municipal debe dotar con los recursos necesarios para el funcionamiento del SEVRI y dar seguimiento a la implementación de las medidas de administración que se hayan estimado necesarias

b. La Alcaldía debe velar por el cumplimiento cabal del marco orientador del SEVRI y supervisar que se ejecuten cada una de las actividades de manera eficaz y eficiente.

c. La Comisión de Control Interno debe regular, dirigir y liderar la implementación, seguimiento, evaluación y perfeccionamiento del SEVRI.

d. La Unidad de Planificación Institucional debe velar para que la información sobre riesgos generada por el SEVRI esté disponible de manera oportuna y sistemática al nivel institucional que corresponda.


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e. Las jefaturas de departamento y coordinaciones de área deben ser responsables de mantener un enfoque integrado de la valoración de riesgos en sus dependencias, en función de los objetivos operativos, tácticos y estratégicos, para facilitar respuestas eficaces e integradas a los riesgos.

f. Las jefaturas de departamento y coordinaciones de área deben ser responsables de la valoración de los riesgos relacionados con los objetivos a su cargo y de guiar su realización asegurando que sea coherente con los niveles de riesgo aceptables establecidos. Les corresponde a su vez, la divulgación entre sus colaboradores de la normativa, directrices, instrucciones y el presente Marco Orientador.

g. Los funcionarios de los demás niveles de la organización deben participar proactivamente en la aplicación de la normativa, directrices e instrucciones. A la vez, deben atender los requerimientos de participación en la valoración del riesgo e incorporarán en su trabajo la información disponible sobre los riesgos atinentes a los procesos y proyectos en los que participan.

3. Con la metodología del SEVRI, el primer paso es comenzar con el proceso de mapeo de los procesos de la organización, cuyo objetivo es identificar los riesgos de estos bajo evaluaciones de probabilidad e impacto, con lo que es posible establecer el riesgo. Posteriormente, con este primer escenario, las áreas podrán evaluar el establecimiento de controles para reducir este riesgo y basado en estos, darle constante revisión y detalle. Dependiendo del tiempo dedicado a estas labores, de acuerdo a la experiencia en otras instituciones, esto podría desarrollarse con un tiempo objetivo a cumplir en el año 2019.

4. En el mapeo de los riesgos, se recomienda segmentar esta tarea por tipos de riesgo y a la vez realizar las tareas de identificación con una metodología de grupos de trabajo, donde en este caso las dependencias, en coordinación con la unidad que centraliza el proceso, avanzan en la identificación de los riesgos de sus tareas operativas.

5. Es fundamental que, durante este proceso, la unidad que centraliza el proceso pueda dar seguimiento a las tareas de mapeo de los procesos críticos, estableciendo informes sobre el estado de las tareas a realizar y dando estos insumos a la Comisión de Control Interno, para de esta manera canalizarlo al Consejo Municipal como un punto de constante revisión. Esto permitirá darle continuidad y relevancia institucional.

6. El siguiente paso de implementación es realizar la medición del riesgo. En este caso y de acuerdo al nivel de madurez, el primer esfuerzo debe concentrarse en la aplicación efectiva de los controles establecidos y seguimiento a los planes de acción que salieron posterior a la identificación de los riesgos. De igual forma y paralelo a la promoción de una cultura de riesgo, es viable contar con un formulario de reporte de incidentes, que permita ir consolidando información sobre los eventos de riesgo que suceden.


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7. De forma paralela, es necesario el control y monitoreo constante de la unidad que centralice el proceso, así como crear los canales de comunicación para y entre las áreas, de forma que se tenga presente que el objetivo institucional de promover la gestión del riesgo está en proceso.

8. Es fundamental que la Municipalidad promueva espacios de concientización y capacitación, aprovechando la ruta de implementación del SEVRI, pues es una de las necesidades que más manifiestan los colaboradores.

Municipalidad de Turrialba | Anexo I

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Anexo I Descripción de los pilares evaluados en la Autoevaluación de Control Interno

Pilar evaluado Descripción

1. Ambiente de control

El ambiente de control es el conjunto de factores del ambiente organizacional que deben establecer y mantener el jerarca, los titulares subordinados y demás funcionarios, para permitir el desarrollo de una actitud positiva y de apoyo para el control interno.

2. Valoración del riesgo

La valoración del riesgo conlleva la identificación y el análisis de los riesgos que enfrenta la institución, tanto de fuentes internas como externas relevantes para la consecución de los objetivos; deben ser realizados por el jerarca y los titulares subordinados, con el fin de determinar cómo se deben administrar dichos riesgos. Es fundamental para el logro de los objetivos de la planificación estratégica, táctica y operativa de la entidad


La Ley General de Control Interno define las actividades de control como políticas y procedimientos que permiten obtener la seguridad de que se llevan a cabo las disposiciones emitidas por la Contraloría General de la República, por los jerarcas y titulares subordinados para la consecución de los objetivos del sistema de control interno.


Los sistemas de información son los elementos y condiciones necesarias para que de manera organizada, uniforme, consistente y oportuna se ejecuten las actividades de obtener, procesar, generar y comunicar la información de la gestión institucional y otra de interés para la consecución de los objetivos institucionales

5. Seguimiento del Sistema de Control Intetno

El seguimiento comprende las actividades que se realizan para valorar la calidad del funcionamiento del sistema de control interno, a lo largo del tiempo; asimismo, para asegurar que los hallazgos de la auditoría y los resultados de otras revisiones se atiendan con prontitud

Municipalidad de Turrialba | Anexo II

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Anexo II Preguntas realizadas para evaluar el pilar de Ambiente de Control

1. ¿Cómo maneja su departamento el compromiso superior?

0 Existe un limitado o nulo compromiso por parte de algunas autoridades institucionales (jerarca y titulares subordinados) con respecto al control interno institucional y las regulaciones sobre control interno son establecidas de manera aislada por los titulares subordinados, en relación con los asuntos que consideran sensibles

5 El compromiso con el control interno es demostrado en las actuaciones de algunos miembros de las autoridades institucionales (jerarca y titulares subordinados). Por ende se han realizado actividades para divulgar los alcances y la importancia del sistema de control interno, en las que han participado algunos funcionarios de la institución.

10 El jerarca y los titulares subordinados demuestran, en su gestión diaria, su compromiso con el control interno. Esto incluye acciones concretas de apoyo al funcionamiento y fortalecimiento de la actividad de auditoría interna. Además, los funcionarios de la institución tienen claridad sobre la importancia del control interno para la consecución de los objetivos institucionales.

15 El jerarca y los titulares subordinados ejercen liderazgo en el fortalecimiento constante del sistema de control interno. Además, los funcionarios asumen su responsabilidad por el cumplimiento del control interno en sus actividades cotidianas y contribuyen al fortalecimiento de este. Por último, las regulaciones institucionales para el funcionamiento y el fortalecimiento del sistema de control interno han sido divulgadas entre los funcionarios correspondientes.

20 Se realizan actividades para promover la generación e implementación de iniciativas innovadoras y proactivas en relación con el sistema de control interno institucional. Los funcionarios tienen una actitud proactiva respecto del mejoramiento constante del control interno, mediante aportes que agregan efectividad a dicho sistema y valor a la gestión institucional. Se cuenta con mecanismos que permiten la evaluación y el fortalecimiento constantes del sistema de control interno institucional


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2. ¿Cómo se promueve el fortalecimiento de la ética?

La ética en el desempeño institucional como parte del ambiente de control, debe fortalecerse mediante la implantación y fortalecimiento de medidas, intrumentos y demás elementos en materia ética, lo cual debe integrarse en los sistemas de gestión.

0 La ética es percibida por los funcionarios de la institución como un comportamiento correcto, de acuerdo con sus creencias y valores y es considerada como una responsabilidad de las autoridades institucionales.

5 El jerarca y los titulares subordinados han establecido algunas medidas formales, tales como: declaración de visión, misión, valores, código de ética u otros similares; para promover y fortalecer la ética institucional incorporando controles para asegurar comportamientos éticos, en la gestión institucional respecto a algunas actividades específicas.

10 Se están planificando y realizando actividades de divulgación para lograr un conocimiento generalizado de los factores formales de la ética vigentes en la organización, estableciendo y fortaleciendo los factores formales de la ética, a saber: declaración de visión, misión, valores, código de ética u otros similares; así también los referidos al clima organizacional, valores compartidos, creencias y otros factores que se dan de manera informal en la institución.

15 Todos los funcionarios de la institución conocen la visión, misión, valores, código de ética y demás elementos que oficialmente, por medio de las autoridades competentes, se han instaurado en la entidad. El jerarca y los titulares subordinados sistemáticamente fortalecen y divulgan todos los elementos relacionados con la ética institucional. La ética es una consideración funadamental en el funcionamiento de los sistemas de gestión de toda la institución.

20 Todos los funcionarios de la institución asumen con plena conciencia las responsabilidades éticas en todos sus ámbitos de acción. El jerarca y los titulares subordinados son líderes y ejemplo respecto e la ética institucional. Se han instaurado mecanismos que promueven el constante compromiso y fortalecimiento de la ética institucional, así como la anticipación de condiciones que le afefcten y la generación de iniciativas innovadoras.


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3. ¿Cómo percibe su departamento la idoneidad del personal?

El funcionamiento exitoso del sistema de control interno requiere que el personal de la institución reúna las competencias y los valores requeridos para el desempeño de los puestos y la operación de las actividades de control correspondientes a los diversos puestos.

0 Sólo una parte del personal posee los requisitos necesarios para el desempeño de las responsabilidades encomendadas. La administración de recursos humanos se circunscribe a labores de contratación y remuneración del personal.

5 Las políticas y procedimientos institucionales en materia de recursos humanos, propician la contratación de nuevos funcionarios con los conocimientos y habilidades para los cargos respectivos. La administración de recursos humanos contempla la planificación, reclutamiento, selección, motivación, promoción, evaluación del desempeño, capacitación y otras actividades relacionadas con la gestión de recursos humanos.

10 El personal de la institución cuenta con las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto asignado. El jerarca y los titulares subordinados han asumido sus responsabilidades respecto de la administración de recursos humanos, con el apoyo técnico y profesional de la unidad orgánica a cargo de dicha labor.

15 La institución cuenta con un equipo humano que dispone de la actualización y formación continuas, para el desempeño de su cargo, de acuerdo con las necesidades institucionales. Los procesos de administración de recursos humanos se evalúan y mejoran de manera continua.

20 La retención y motivación de los funcionarios de la institución muestran niveles que propicien la conservación del capital humano y el logro de objetivos institucionales. El jerarca y los titulares subordinados, en conjunto con la unidad de apoyo a la administración de recursos humanos, promueven continuamente el mejoramiento constante de las competencias de todos los funcionarios, de acuerdo con los puestos de trabajo asignados.


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4. ¿Cómo visualiza su departamento la estructura orgánica de la institución?

La estructura orgánica debe propiciar el logro de los objetivos institucionales, y en consecuencia, apoyar el sistema de control interno, mediante la definición de la organización formal, sus relaciones jerárquicas, líneas de dependencia y coordinación; asimismo, debe ajustarse según lo requieran la dinámica institucional, del entorno y de la Municipalidad

0 Existe conformidad con la estructura organizacional, pese a que en algunas ocasiones se advierte la necesidad de modificar algunas relaciones de coordinación, autoridad y responsabilidad en procura de una gestión institucional más eficiente. La estructura organizacional contempla medidas básicas de control que se expresan de manera limitada en la asignación de autoridad y responsabilidad y la separación de funciones incompatibles.

5 Algunos miembros de las autoridades institucionales (jerarca y titulares subordinados) realizan esfuerzos aislados para revisar la estructura orgánica en términos de las labores que realiza la institución. Algunos titulares subordinados han realizado ajustes a los procesos a su cargo, incluyendo la asignación de autoridad y responsabilidad, la delegación y rotación de labores, la separación de funciones incompatibles y los mecanismos de coordinación.

10 El jerarca y los titulares subordinados han instaurado procesos para procurar una estructura orgánica que sea adaptativa con base en las circunstancias, las necesidades y los objetivos de la institución, así como los riesgos que le plantea su entorno. El jerarca y los titulares subordinados han introducido ajustes en la estructura organizacional para armonizarla con los objetivos institucionales. Los funcionarios de la institución conocen oportunamente la información sobre ajustes en la estructura orgánica y participan en la implementación de los cambios definidos.

15 Se cuenta con mecanismos formales para la evaluación periódica de la estructura orgánica. El jerarca y los titulares subordinados realizan acciones concretas para implementar cambios en la estructura orgánica para que se convierta en una herramienta eficaz para la gestión.

20 Se evalúa constantemente la efectividad de la estructura como mecanismo para potenciar la gestión y responder efectivamente a los riesgos, y en consecuencia se realizan oportunamente los ajustes pertinentes. Se han instaurado mecanismos para promover la generación e implementación de iniciativas innovadoras y proactivas en relación con la estructura orgánica


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Preguntas realizadas para evaluar el pilar de Valoración de riesgo

1. ¿Existe un marco orientador para la valoración del riesgo?

0 El riesgo es entendido de diferentes maneras por el jerarca, los titulares subordinados y los demás funcionarios de la institución. La conciencia sobre la importancia de llevar a cabo una valoración del riesgo como medio para conducir las operaciones institucionales con eficacia, es apenas incipiente, y se pone de manifiesto sólo en algunas instancias. La institución contempla las disposiciones del marco jurídico y técnico en materia de valoración de riesgo, pero no ha etablecido sus propias regulaciones y políticas sobre el particular.

5 Se realizan actividades de difusión y capacitación sobre valoración de riesgo entre los funcionarios de diversos niveles. El jerarca y los titulares subordinados tienen la percepción de que la valoración del riesgo agrega valor a la organización. El jerarca y los titulares subordinados han emitido orientaciones básicas sobre las acciones que deberán efectuarse a corto plazo para llevar a cabo una valoración inicial de los riesgos institucionales.

10 El significado del concepto de riesgo es uniforme en toda la institución y ampliamente compartido. La institución ha establecido metas específicas sobre los riesgos relevantes. Se determinan los resultados esperados de la valoración del riesgo en tiempo y espacio, los recursos necesarios y sus responsables. La política, la estrategia y la normativa de valoración del riesgo, así como los parámetros de aceptabilidad de riesgos, han sido aprobados por el jerarca y divulgados a toda la institución.

15 El significado del concepto de riesgo se actualiza en función de los cambios en El entorno y de la normativa aplicable. Se cuenta con mecanismos instaurados para la divulgación oportuna de los cambios en el marco orientador y demás asuntos relacionados con el Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional. La política, la estrategia y la normativa institucionales de valoración de riesgos se actualizan y se ajustan periódicamente de acuerdo con las necesidades de la institución.

20 Se han instaurado procesos para la investigación constante sobre valoración del riesgo y las metodologías correspondientes, y se promueve la generación de iniciativas innovadoras y su implementación. La convicción sobre la importancia la valoración de los riesgos ha calado profundamente en el accionar institucional, lo que ha generado una actitud proactiva e investigativa para la mejora constante de los esfuerzos sobre el particular. La política, la estrategia y la normativa institucionales de valoración de riesgos se actualizan y se ajustan periódicamente conforme avanza el conocimiento sobre el tema y en procura del aprovechamiento de oportunidades de mejora de la gestión.


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2. ¿Cuenta la institución con una herramienta para la administración de la información?

0 Algunas autoridades institucionales (jerarca y titulares subordinados) administran de manera aislada la información sobre los riesgos que analizan, utilizando los recursos informáticos disponibles en las unidades orgánicas correspondientes.

5 El jerarca y los titulares subordinados han emitido una definición de los alcances de la herramienta para la administración de la información sobre los riesgos institucionales.

10 Se cuenta con una herramienta para la administración de la información sobre riesgos, cuyo alcance es congruente con lel marco orientado de valoración del riesgo.

15 La herramienta para la administración de la información se evalúa y ajusta constantemente a las necesidades de los usuarios y a las tendencias del entorno.

20 La herramienta para la administración de la información provee oportunamente al jerarca y a los titulares subordinarios, alertas de nuevos riesgos o de cambios en los riesgos existentes


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3. ¿Cómo percibe su departamento el funcionamiento del SEVRI?

0 Algunas autoridades institucionales (jerarca y titulares subordinados) realizan una valoración intuitiva de algunos riesgos que afectan las actividades de las unidades orgánicas que dirigen. Las autoridades institucionales tienen una noción intuitiva de cuáles son los riesgos más relevantes, y definen, en consecuencia con esa noción, los controles que deben aplicarse. Las autoridades institucionales están atentas a la eficacia de los controles que han aplicado en relación con los riesgos que han determinado de manera intuitiva.

5 El jerarca y los titulares subordinados han identificado al menos los eventos que podrían afectar de forma significativa el cumplimiento de los objetivos establecidos, así como sus causas internas y externas y las posibles consecuencias. Con base en su experiencia y en las discusiones que llevan a cabo, las autoridades institucionales priorizan los riesgos con fundamento en criterios básicos no oficializados, a fin de determinar y aplicar medidas que permitan atacar sus causas y, en caso necesario, enfrentar sus consecuencias. Las autoridades institucionales procuran dar seguimiento a los eventos riesgosos, a fin de lograr acuerdos sobre la atención que debe brindárseles y las acciones que deben emprenderse en relación con ellos.

10 El jerarca y los titulares subordinados conocen los riesgos relevantes y las medidas que se han tomado para administrarlos. Los parámetros de aceptabilidad de riesgos institucionales son aplicados para analizar y priorizar los riesgos con base en su nivel, dado por la combinación de su probabilidad de ocurrencia y la magnitud de su eventual impacto. Los riesgos se revisan periódicamente con base en los parámetros de aceptabilidad de riesgos, a fin de determinar variaciones en su nivel, medido por la combinación de su posibilidad de ocurrencia y la magnitud de su eventual impacto.

15 Se da una participación activa de diversos actores institucionales en procesos regulares de identificación y análisis de los riesgos relevantes, como medio para ajustar o actualizar las medidas de administración respectivas. Las autoridades superiores participan de manera directa en el análisis y la administración de los riesgos que merecen atención prioritaria, en tanto que tales actividades se ejecutan, en relación con otros riesgos, por parte de diferentes niveles, con base en el conocimiento que se ha logrado generalizar en la entidad. Se da seguimiento al nivel de riesgo, a los factores de riesgo, y al grado de ejecución, la eficacia y la eficiencia de las medidas para la administración de riesgo.

20 La valoración de riesgos está inmersa en las actividades diarias, y permite anticipar condiciones que podrían incidir en la consecución de los objetivos institucionales, así como emprender las acciones correspondientes. Se cuenta con mecanismos, políticas y procedimientos que propician un análisis constante de los riesgos, a fin de ajustar oportunamente las medidas de administración vigentes. Constantemente y de manera sistemática se evalúa la información que suministra el Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional y se ajustan las medidas para la administración de riesgos


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4. ¿Cómo se maneja la documentación y comunicación?

0 La información sobre riesgos consta únicamente en la documentación elaborada por algunos titulares subordinados acerca de los análisis que han efectuado en relación con las situaciones que afectan las labores de la unidad orgánica que dirigen. La documentación de los riesgos se efectúa sin haber definido los elementos mínimos que debe contemplar. La documentación de los riesgos es mantenida por las autoridades institucionales, y sólo eventualmente se comparte con otras instancias.

5 Se cuenta con información sobre los eventos que podrían afectar de forma significativa el cumplimiento de los objetivos establecidos, así como sus causas internas y externas y las posibles consecuencias la cual está a disposición de los funcionarios de la institución. Se cuenta con una definición de los elementos mínimos que deben documentarse acerca de los riesgos. La institución ha establecido algunos mecanismos de coordinación y comunicación en relación con el Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional.

10 Se documentan los elementos mínimos sobre los riesgos (probabilidad y consecuencia de materialización de los riesgos, nivel de riesgos y medidas de administración), y dicha documentación está disponible para los funcionarios de la institución. La institución ha establecido y aplica de manera sistemática, mecanismos de documentación y comunicación sobre riesgos. Se han definido los usos de la información que genera la revisión de riesgos.

15 Se revisa, ajusta y difunde periódicamente la información disponible sobre los riesgos y sus elementos fundamentales, con la participación de diferentes instancias de la entidad, a quienes se reconoce como "dueños de las actividades" y, en consecuencia, como fuentes de información sobre el comportamiento de los riesgos y la eficacia de su documentación. Los mecanismos de documentación y comunicación se evalúan para determinar su efectividad. La información sobre los riesgos institucionales está disponible, es completa y se ajusta a las necesidades de los usuarios.

20 Se cuenta con mecanismos, políticas y procedimientos que garantizan razonablemente la revisión y actualización permanente de la información sobre los riesgos institucionales, la cual se evalúa y se ajusta de acuerdo con los requerimientos del entorno. Se han instaurado procesos para la documentación de riesgos, que promuevan la generación de iniciativas innovadoras. Se han instaurado procesos para la comunicación de riesgos, que promuevan la generación de iniciativas innovadoras.


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Preguntas realizadas para evaluar el pilar de actividades de control

1. ¿Qué caracteriza a las actividades de control?

0 Las actividades de control se han establecido con base en prácticas tradicionales, y sólo en algunos casos se considera su costo.

5 Las actividades de control se dirigen a algunos eventos que podrían afectar negativamente el logro de los objetivos institucionales.

10 Las actividades de control reúnen las características requeridas, a saber: integración a la gestión, respuesta a riesgos, costo-beneficio, viabilidad, documentación y divulgación.

15 Continuamente se evalúa el funcionamiento de las actividades de control en la gestión, procurando que sus características se mantengan.

20 Se han instaurado mecanismos para la investigación e innovación de temas atinentes a las actividades de control propias de la institución, lo que permite que éstas se ajusten de manera dinámica oportuna, conforme cambian los riesgos institucionales.


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2. ¿Cuál es el alcance de las actividades de control?

0 Las actividades de control vigentes en la institución se orientan a la protección de algunos activos y a la prevención de fraude.

5 Las actividades de control establecidas se refieren, fundamentalmente, a la administración y custodia de los activos y al mantenimiento de algunos registros.

10 Se cuenta con actividades de control referidas al mantenimiento y la verificación de documentación y registros sobre la gestión institucional.

15 Existen actividades de control para todos los alcances de la gestión institucional, en sus ámbitos operativo y estratégico, las cuales se evalúan constantemente.

20 Se aplican mecanismos para la búsqueda de medios innovadores para garantizar el cumplimiento de los objetivos, los cuales se traducen en actividades de control analizadas y documentadas.


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3. Formalidad de las actividades de control

0 Sólo algunas actividades de control están documentadas en breves descripciones de funciones y puestos; otras se han dispuesto mediante instrucciones a funcionarios específicos. La documentación de las actividades de control es mantenida por los jefes de cada unidad, y sólo se dan a conocer a los funcionarios que deben aplicarlas.

5 Las actividades de control están documentadas mediante políticas, procedimientos, normas, lineamientos u otros similares. La mayor parte de las actividades de control vigentes se han comunicado a los funcionarios de la institución.

10 La preparación, actualización y difusión de la documentación relativa a las actividades de control es una práctica normal y debidamente regulada en la institución. Las actividades de control son de conocimiento de los funcionarios de la institución, y su documentación se mantiene disponible para su consulta por los funcionarios de la institución que deseen consultarla.

15 El jerarca y los titulares subordinados han establecido y aplican mecanismos adecuados para mantener actualizada y comunicar oportunamente, la información relativa a las actividades de control. Existe apertura de las autoridades superiores para recibir comentarios y sugerencias para el fortalecimiento de dichas actividades. Las nuevas actividades de control y las actualizaciones de las existentes se comunican oportunamente a los funcionarios encargados de su aplicación. La documentación relativa a las actividades de control vigentes se tiene disponible en medios de acceso general para su consulta y retroalimentación por los funcionarios.

20 La documentación de las actividades de control se depura y actualiza constantemente, con la participación activa de los funcionarios atinentes, bajo el liderazgo de las autoridades institucionales (jerarca y titulares subordinados). Existe plena conciencia sobre la importancia de que los funcionarios conozcan las actividades de control y su documentación, para que puedan hacer aportes de valor para su fortalecimiento constante. Por ello, constantemente se aplican métodos innovadores en procura de que el proceso de documentación y comunicación de las actividades de control sea participativo y generalizado.


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4. ¿Cómo se aplican las actividades de control?

0 Se aplican solo algunas actividades de control obligatorias para proseguir con algún trámite específico. Los supervisiores o jefes son los encargados de asegurarse de que se cumplan las actividades de control vigentes, lo que realizan periódicamente.

5 Algunos funcionarios aplican las actividades de control establecidas. El jerarca y los titulares subordinados han instaurado mecanismos para asegurar la aplicación de las actividades de control.

10 Las actividades de control se han integrado a los procesos institucionales. Los funcionarios responsables de ejecutar las actividades de control están atentos a su efectividad y comunican sus recomendaciones a los titulares subordinados correspondientes.

15 La aplicación de las actividades de control contempla el comportamiento de los riesgos institucionales. El jerarca y los titulares subordinados han establecido y aplican mecanismos para la ejecución de revisiones periódicas de las actividades de control.

20 Las actividades de control como parte de los procesos institucionales, incorporan elementos que permiten la innovación y su mejora continua. La cultura vigente es tal que propicia un autocontrol a la vez consciente y automático, que garantiza razonablemente la seguridad de que se contemple en los procesos la suficiencia y la validez de las actividades de control vigentes, así como que se emprendan las acciones pertinentes para su fortalecimiento


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Preguntas realizadas para evaluar el pilar de sistemas de información

1. ¿Cuál es el alcance de los sistemas de información?

0 Se recopila, procesa y comunica información para cumplir con algunos requerimientos específicos que se presentan a la institución. Algunos titulares subordinados han realizado esfuerzos aislados para el procesamiento, generación y comunicación de información relativa a las actividades a su cargo.

5 Se han establecido mecanismos para la comunicación de la información pertinente a los diferentes usuarios. Los sistemas de información contemplan la mayor parte de las actividades institucionales, y en el desarrollo de algunos de ellos se han incorporado componentes digitales, tomando como referencia la necesidad de una gestión documental que permita satisfacer los requerimientos de la institución.

10 El diseño y el desarrollo de los sistemas de información en la organización se fundamentan en una estrategia formal debidamente armonizada con los objetivos institucionales. Los sistemas de información cubren, de manera integrada, la mayor parte de las actividades que se realizan en la institución. Como parte de ellos, el archivo institucional funciona de manera técnica y profesional.

15 Los sistemas de información permiten obtener, procesar, almacenar y recuperar información relevante sobre la gestión y el entorno institucionales, así como comunicarla a los usuarios que la requieren Los sistemas de información están incorporados en el accionar institucional, tanto a nivel operativo como estratégico, y se someten constantemente a revisiones para incorporarles las mejoras pertinentes.

20 Los sistemas de información permiten una gestión de la información externa e interna con un nivel óptimo de seguridad en cuanto a su calidad y oportunidad, como medio para la toma de decisiones por todos los usuarios. Los sistemas de información incorporan los mecanismos y previsiones necesarias para la incorporación de iniaciativas innovadoras y proactivas.


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2. ¿Cómo se garantiza la calidad de la información?

0 Algunos sistemas de información generan la información necesaria para la atención de ciertos requerimientos específicos.

5 Se han instaurado algunos procesos para la generación de información que responda a las necesidades de los diferentes usuarios.

10 Los sistemas de información generan la información requerida para el cumplimiento de los objetivos institucionales. La información generada por los sistemas reúne los atributos de confiabilidad, oportunidad y utilidad.

15 En el diseño y la mejora constante de los sistemas de información contemplan las necesidades según los fines institucionales, y se realizan los ajustes pertinentes en procura de una mayor utilidad y flexibilidad de la información.

20 Los sistemas de información se basan en procesos que consideran la dinámica del entorno y la anticipación e innovación necesarias para la consecución de los fines institucionales


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3. ¿Cómo se garantiza la calidad de la comunicación?

0 Se han definido algunos canales de comunicación para enviar la información requerida por las instancias internas únicamente.

5 Se cuenta con canales de comunicación formalmente establecidos para la atención de los requerimientos de información tanto internos como externos.

10 La información se comunica oportunamente a las instancias pertinentes. Al respecto, se cuenta con regulaciones precisas sobre la comunicación de información confidencial.

15 Se han instaurado procesos para el seguimiento constante de la efectividad de la comunicación de la información, y oportunamente se toman las acciones para incorporar las mejoras necesarias.

20 La comunicación de la información se realiza a las instancias competentes, de manera ágil, oportuna y correcta, y permite a la institución desarrollar métodos novedosos de gestión, organización y rendición de cuentas.


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4. ¿Cómo se ejecuta el control de los sistemas de información?

0 Se cuenta con algunos controles en el proceso de generación de la información, definidos mediante esfuerzos aislados por parte de algunos titulares subordinados.

5 El jerarca y los titulares han definido y divulgado controles para asegurar la calidad de la información y su comunicación. Entre dichos controles se cuentan la definición de accesos a los sistemas de información que utilizan recursos tecnológicos, y la asignación de responsabilidades sobre la custodia de los acopios físicos de información, las cuales estas han sido asumidas por los funcionarios correspondientes.

10 Los sistemas de información conllevan la definición de controles desde su diseño hasta su operación. Ello garantiza que posean los mecanismos de control apropiados para la generación de información confiable, oportuna y útil.

15 Los controles establecidos en los sistemas de información se monitorean de manera permanente; y se adoptan oportunamente las mejoras necesarias, así como las medidas necesarias para garantizar la calidad, la disponibilidad y la comunicación de la información con la oportunidad requerida.

20 Los sistemas de información cuentan con los controles necesarios para disminuir los riesgos de pérdida de información y de fallas en la recopilación, el procesamiento, el mantenimiento y la comunicación de información son mínimos. Además, la institución cuenta con mecanismos que propician la respuesta y anticipación oportunas, a las condiciones cambiantes del entorno que afectan dichos sistemas.


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Preguntas realizadas para evaluar el pilar de seguimiento del SCI

1. ¿Cómo visualiza la participación en el seguimiento del SCI?

0 El seguimiento del sistema de control interno es responsabilidad de una o varias unidades particulares.

5 El seguimiento periódico del sistema de control interno es ordenado por el jerarca a los titulares subordinados, quienes a su vez solicitan a algunos funcionarios que participen en el seguimiento del control interno atinente a las actividades relacionadas con sus puestos. Esto ha generado un reforzamiento del criterio de que el seguimiento requiere la participación de todos los funcionarios.

10 El seguimiento del sistema de control interno es asumido por el jerarca, los titulares subordinados y los funcionarios, cada quien en el ámbito de sus competencias.

15 El seguimiento del sistema de control interno forma parte de las actividades diarias del jerarca, los titulares subordinados y los funcionarios, y se promueven revisiones independientes por parte de otras instancias.

20 El jerarca y los titulares subordinados han asumido un liderazgo compartido respecto del seguimiento del sistema de control interno; y han instaurado lo mecanismos necesarios para la innovación y mejora continua del sistema.


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2. Formalidad del seguimiento del SCI

0 Para unidades organizacionales específicas, existen disposiciones sobre el seguimiento que deben ejercer sobre el control interno aplicable a algunas de las actividades que realizan.

5 El jerarca ha emitido disposiciones de tipo general sobre la obligación de los titulares subordinados de dar seguimiento al sistema de control interno, con la colaboración de los funcionarios que corresponda.

10 El jerarca y los titulares subordinados han instaurado regulaciones formales sobre el seguimiento del sistema de control interno, requiriendo que éste se realice vigilando la eficacia de las actividades de control en las operaciones diarias y que se lleve a cabo una autoevaluación anual del sistema de control interno y se elabore un plan de mejoras.

15 Las regulaciones cubren todos los aspectos relacionados con el seguimiento continuo y periódico interno y externo, así como con la implementación y la verificación de las mejoras que se determinen, sean éstas de carácter operativo o estratégico.

20 El seguimiento del sistema de control interno es un proceso estructurado que incorpora revisiones de diversos tipos y herramientas flexibles. Los esfuerzos realizados en torno a este componente del control interno han contribuido a que se convierta en parte de la cultura institucional.


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3. ¿Cómo visualiza el alcance del seguimiento del SCI?

0 Existen labores aisladas de seguimiento del sistema de control interno con un alcance limitado a algunos controles específicos, las cuales se ponen de manifiesto mediante la vigilancia que, de manera rutinaria, ejercen los titulares sobre el cumplimiento de algunas actividades.

5 El jerarca y los titulares subordinados vigilan las actividades bajo su control con una visión de corto plazo y en procura del cumplimiento de las obligaciones legales que establece el ordenamiento.

10 El seguimiento del sistema de control interno y sus mecanismos se han integrado a las actividades institucionales, y en lo procedente se han incorporado en la documentación de los puestos y procesos. En ese sentido, los funcionarios aplican las actividades de seguimiento que les corresponden, y en esos esfuerzos son supervisados por los titulares subordinados, quienes a su vez realizan un seguimiento general sobre las unidades institucionales a su cargo, con la orientación del jerarca.

15 El seguimiento del sistema de control interno se ha convertido en un proceso formal para una valoración y mejora permanente del sistema de control interno en el que todos los participantes asumen sus responsabilidades.

20 El seguimiento del sistema de control interno se realiza con un enfoque estratégico, y cubre el control de las actividades cotidianas, revisiones puntuales y el monitoreo de las mejoras acordadas


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4. ¿Cómo contribuye el seguimiento a la mejora del SCI?

0 La contribución del seguimiento a la mejora del sistema de control interno es mínima.

5 El seguimiento y permite detectar algunas oportunidades de mejora del sistema de control interno.

10 El seguimiento del sistema de control interno constituye una herramienta que permite la valoración y mejora de dicho sistema y de su contribución a la gestión institucional.

15 Mediante la ejecución cotidiana de labores de seguimiento en el desarrollo de las actividades institucionales, constantemente se introducen mejoras sustanciales en el desempeño organizacional y en el sistema de control interno. Adicionalmente, se realizan valoraciones específicas del sistema de control interno, y se implementan las mejoras necesarias.

20 El proceso de seguimiento se mejora constantemente, con lo que se incrementan sus aportes al valor, a la gestión y al sistema de control interno institucionales, así como la identificación de nuevos modos de gestión y de control.


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