Índice Guía Gestión - Gestión Avanzada · La Gestión de las Personas se lleva a cabo a través...

Índice Guía Gestión

Presentación Gamesa Corporación Tecnológica 1

Elemento 1 : Estrategia E.1 Cómo se gestiona la información necesaria para definir la estrategia. 4 E.2 Cómo se reflexiona y establece la estrategia. 4 E.3 Cómo se comunica, despliega, revisa y actualiza la estrategia. 6 Subelemento R.1 Resultados Estratégicos. 7

Elemento 2: Clientes

C.1 Cómo gestionamos las relaciones con los clientes. 9 C.2 Cómo se desarrollan y comercializan productos y servicios orientados hacia los clientes. 9 C.3 Cómo se producen y distribuyen nuestros servicios. 10 C.4 Cómo gestionamos las relaciones con proveedores. 11 Subelemento R.2 Resultados en Clientes. 12

Elemento 3. Personas

P.1 Cómo Seleccionamos, retribuimos y atendemos a las personas. 14 P.2 Cómo desarrollamos el conocimiento y competencias de las personas. 14 P.3 Cómo comprometemos a las personas con Gamesa. 15 P.4 Cómo ampliamos la capacidad de liderazgo de las personas. 15 Subelemento R.3 Resultados en Personas. 17

Elemento 4: Sociedad

S.1 Cómo gestionamos el compromiso con nuestro entorno social. 19 S.2 Cómo impulsamos la sostenibilidad medioambiental. 20 Subelemento R.4 Resultados en Sociedad. 22

Elemento 5: Innovación

I.1 Cómo definimos nuestros objetivos y estrategias para innovar. 24 I.2 Cómo creamos el contexto interno para innovar. 24 I.3 Cómo aprovechamos el potencial de nuestro entorno. 26 I.4 Cómo gestionamos las ideas y proyectos innovadores. 26 Subelemento R.5 Resultados de la Innovación. 27

GAMESA | GUÍA GESTIÓN PARA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE GESTIÓN AVANZADA 2016 1

PRESENTACION GAMESA CORPORACIÓN TECNOLÓGICA, S.A., fue creada en 1976, cotiza en Bolsa desde el año 2000 y en el IBEX desde el año 2001, estando su sede social ubicada en el Parque Tecnológico de Zamudio. A lo largo de su historia ha ido realizando diferentes actividades industriales. En la actualidad, GAMESA es un grupo tecnológico - industrial global, especializado en el diseño, fabricación, instalación, operación y mantenimiento de aerogeneradores, así como en la construcción y venta de parques eólicos. La organización cuenta con clientes en todo el mundo y dispone de presencia propia, además de en España y en diferentes países europeos, en India, China, Estados Unidos, México y Brasil. La fig 1, muestra la distribución de los países donde se desarrolla la actividad de Gamesa en el mundo.

Fig 1: Presencia global de parques eólicos, centros productivos, oficinas y centros tecnológicos. Anexo I

Durante los años 2012 y 2013, consecuencia de la crisis económica y la recesión de mercados, Gamesa atravesó por una etapa de incertidumbre que obligó a la adopción de medidas como fueron la reducción de costes y deuda, el fortalecimiento de nuestra posición en los mercados y la propuesta de soluciones tecnológicas competitivas. La compañía cuenta con capacidad propia de diseño y desarrollo tecnológico de aerogeneradores y una integración vertical, que comprende la fabricación de palas y moldes para su fabricación, raíces de pala, multiplicadoras, generadores, convertidores, el ensamblaje de la nacelle y torres (externalizado según países), además de realizar el ensamblaje del aerogenerador. Respecto a su competencia, Gamesa cuenta con los siguientes elementos diferenciales:

• Ser un fabricante de referencia con una capacidad instalada acumulada de 34,6 Gw

durante los últimos 21 años. Esta potencia eólica instalada provoca la reducción de 51,9 millones de toneladas de CO2/año.

• Amplia gama de tecnología y servicios, con plataformas de productos que permiten satisfacer las necesidades de todos los segmentos de cliente en el sector de la energía eólica.

• Gran capacidad de inversión en I+D, encontrándose entre las 300 compañías europeas con mayor nivel de inversión en I+D y con un portfolio de 700 patentes “vivas”.

PRODUCTOS Y SERVICIOS Nuestra actividad se centra en tres tipos de productos: Aerogeneradores. La compañía se sitúa como uno de los principales líderes tecnológicos mundiales en el segmento multimegavatio, Disponemos de cuatro plataformas de producto; Gamesa 2.0 Mw, Gamesa 2.5 Mw, Gamesa 3.3 Mw y Gamesa 5.0 Mw. Anexo II. Operación y mantenimiento (O&M). Adicionalmente, Gamesa proporciona una respuesta integral que se completa con una amplia oferta de servicios de operación y mantenimiento (O&M) de sus productos y de garantías a largo plazo, ofreciendo una gama completa de servicios para el mantenimiento. Estos servicios incluyen las actividades de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo. Fruto del análisis de los entornos, las tendencias de mercado y las reflexiones del equipo directivo, en 2015 hemos modificado nuestra presencia en el negocio eólico offshore mediante la creación de Adwen, jointventure con AREVA, y hemos iniciado la actividad solar fotovoltaica en India. Todos estos avances han permitido a Gamesa dar la vuelta a la situación de los años 2012 y 2013, cerrando el año 2015 con un beneficio considerable, lo que nos ha posibilitado recuperar parte del empleo perdido y la apertura de nuevos centros de trabajo, lo que muestra lo acertado de la estrategia emprendida. PERSONAS Gamesa cuenta a nivel mundial con una plantilla media consolidada de 7.271 personas a finales de 2015. La Gestión de las Personas se lleva a cabo a través del proceso de Gestión de Recursos Humanos que incluye todas las actuaciones en materia de selección, acogida, desarrollo profesional, formación, comunicación interna, liderazgo y evaluación del desempeño. Ver elemento P3.


Fig 2. Organigrama de Gamesa La política corporativa de Gamesa se basa en la creación de empleos de calidad, que garantizan la igualdad, la inclusión y evitan cualquier tipo de discriminación, y con un compromiso específico con la salud y seguridad en el trabajo. El ejemplo más claro de este compromiso con el empleo son las más de 1.500 nuevas contrataciones realizadas en 2015, de las cuales el 63% corresponden a jóvenes menores de 30 años.

ESTRATEGIA La planificación estratégica es un elemento inherente a la actividad de Gamesa desde el mismo momento de su fundación en 1.976. La planificación se plasma en los Planes de Negocio que se realizan con periodicidad trianual en el proceso de Estrategia, liderado por el Presidente de la organización e integrado por los miembros del Comité de Dirección y del Comité Ejecutivo. El proceso de reflexión se inicia con la revisión de la Misión, Visión y Valores, que han sido objeto de diferentes cambios. En 2010 se definió la siguiente Misión y Visión: Everlasting energy everywhere (Energía inagotable en todas partes). En 2015 se inició un nuevo proceso de revisión, culminando en una nueva definición que ha sido desarrollada en el Foro de Directivos realizado en la primera semana de junio de 2016 y que en los próximos días publicaremos y daremos a conocer a Gamesa, como consecuencia de ello no podremos incluirla en esta guía pero la entregaremos una vez esté compartida en toda Gamesa. Asimismo, se redefinieron e implantaron los Valores, que también han sido objeto de revisión y cambio. En la fig 3. pueden verse los Valores hasta 2016.

Cabe resaltar que los objetivos del PN 2015-2017 se definieron teniendo presentes los borradores de la nueva Misión, Visión y Valores, aprobados en Junio de 2016, que han sido documentos de trabajo del Comité Ejecutivo y Comité de Dirección desde 2015. Asimismo, se han definido los criterios de la lógica de resultados aplicable a Gamesa, fig 4. Con carácter general, estos criterios se aplican a la totalidad de los resultados de Gamesa. En aquellos indicadores en que varían los criterios se hace mención expresa. MEDIOAMBIENTE En el área medioambiental, la adhesión voluntaria de Gamesa a iniciativas internacionales como “American Business Act on Climate Pledge”, “París Pledge for Action” o el compromiso con la iniciativa de Naciones Unidas “Science-Based Targets” dan cuenta del compromiso del Grupo con el medio ambiente, subelemento S.2. En este escenario, Gamesa desempeña y desempeñará un destacado protagonismo como proveedor de soluciones para la lucha contra el cambio climático y la contaminación del aire, facilitando la seguridad energética, la estabilidad de precios y la creación de nuevas industrias y empleo.

Igualmente, la comisión de seguimiento del Acuerdo Laboral Global, el primero en el mundo con una empresa del sector de las energías renovables, ha iniciado su andadura para trabajar por la aplicación de buenas prácticas sociales, laborales y medioambientales a todas las empresas que integran el Grupo Gamesa y a todos sus trabajadores en el mundo. PROVEEDORES Gamesa es fuente de prosperidad y de generación de riqueza en las zonas donde tiene actividad. El fomento de una economía local estable se traduce en la asignación de recursos y medios para el desarrollo de proveedores que en 2015 han facturado a Gamesa por valor superior a 3.000 millones de euros. Asimismo, tenemos definida una política específica de actuación en relación con nuestro entorno y las comunidades donde desarrollamos nuestras actividades, subelemento S.1

Presidente EjecutivoIgnacio Martín

Dir. Gral. FinancieroIgnacio Artázcoz

Director General EjecutivoXabier Etxeberria

Dir. Gral. CorporativoSecretario GeneralJose Antonio Cortajarena

Director GeneralDesarrollo de Negocio

David Mesonero

CEO EMEA

Ricardo Chocarro

CEO EEUU

Borja Negro

Dir. Auditoría Interna

Félix Zarza

CEO India

Ramesh Kymal

CEO Latinoamérica

Jose Antonio Miranda

CEO APAC

Álvaro Bilbao

VALOR DEFINICION Trabajo en Equipo Creemos que la suma de las partes es

mayor que las contribuciones individuales

Innovación Nos esforzamos para alcanzar nuevas metas.

Excelencia Todo lo que hacemos es excepcional Respeto Valoramos las contribuciones de cada

uno de nosotros y respetamos nuestras diferencias

Sostenibilidad Satisfacemos las necesidades de hoy sin comprometer el mañana


SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN El Sistema Integrado de Gestión de Gamesa se apoya en la Política de Excelencia de Gamesa definida por la Dirección, que refleja los compromisos adquiridos para el control y la gestión de todos los parámetros que intervienen en el total de actividades desarrolladas por la organización. Además, tras un contraste externo realizado por Euskalit en 2015, Gamesa adoptó el Modelo de Gestión Avanzada como referencia al comprobar que sus prácticas estaban totalmente alineadas con dicho

modelo. Contamos con un Manual del Sistema Integrado de Gestión, que, además de tomar como referencia el MGA (Modelo Gestión Avanzada), está basado en las Normas OHSAS 18001, ISO 14001, 14006 e ISO 9001, y está complementado por los Procesos, Procedimientos, Instrucciones, Formatos de Registro y otros documentos que forman parte del Sistema, y bajo los cuales Gamesa realiza sus actividades. La fig 5 muestra algunos de los hitos en Gestión.

LOGICA DE RESULTADOS

PERIODICIDAD El seguimiento de los indicadores se realiza en función de las características de los mismos, pudiendo ser diario, semanal, mensual, trimestral o bienal, como en el caso de las encuestas. Ello nos posibilita ser flexibles y ágiles para la toma de decisiones.

SEGMENTACION Los indicadores presentados en esta guía se encuentran segmentados desde el punto de vista de desarrollo, construcción, operación y global. Asimismo se dispone de desglose de ellos por cada una de las diferentes Áreas geográficas en las que operamos. En la Guía se presentan segmentados algunos de los indicadores más significativos, y el resto están a disposición de los evaluadores.

OBJETIVOS Como norma general para la fijación de los mismos se tienen en cuenta los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, de forma que se mantenga el objetivo del año anterior si éste no se ha alcanzado y en los casos en los que se supera el objetivo éste se incrementa o mantiene un 5 % teniendo en cuenta el rango en el que se encuentra. En el caso de los indicadores que miden la satisfacción de cliente el objetivo es estar en una horquilla entre 1 y 2. Para facilitar la comprensión de la tendencia se representa una flecha de color verde que indica la tendencia positiva.

COMPARACIONES

Presentamos comparaciones con otras organizaciones referentes de nuestro sector, y, en función del elemento con la media del Sector Industrial de Euskalit. Algunos indicadores no presentan comparaciones por la especificidad de nuestra actividad y que los datos de nuestros competidores no son de carácter público. Siempre que resulta posible, nos comparamos con Vestas, empresa de referencia en el sector eólico, y con la que durante 15 años tuvimos suscrita una alianza que dio origen a la actual Gamesa Eólica. Para interpretar de manera correcta el resultado de las comparaciones, conviene tener en cuenta que Vestas triplica en dimensión a Gamesa. Ello significa que nuestros resultados, proporcionalmente, están a su altura.

Fig 4. Lógica de Resultados

Fig 5. Hitos en Gestión

AÑO HITOS EN GESTIÓN

1997 Certificación ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad

2002 Certificación ISO 14001:2004 Sistemas de Gestión Ambiental

2008 Política Integrada de Excelencia de Gamesa

2009 Certificación OHSAS 18001:2007 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo

2010 Certificación ISO 14064: 2006. Gases de efecto invernadero

2012 Certificación ISO 14006:2011 Sistemas de gestión ambiental. Directrices para la incorporación del ecodiseño

2013 Declaración Ambiental de Producto G90-2.0 MW – 78M ON SHORE WF (DAP)

2015

Declaración Ambiental de Producto G114-2.0 MW, G128-5 MW, G132-5 MW – ON SHORE WF (DAP)

Contraste Externo de Euskalit

Adaptación al Modelo de Gestión Avanzada

2016 Redefinición de Misión, Visión y Valores

Autoevaluación del Modelo de Gestión en Jornadas de la Excelencia en Zamudio y Pamplona


ESTRATEGIA E.1 Cómo se gestiona la información necesaria para definir la estrategia En Gamesa trabajamos en la Estrategia, que desemboca en el Plan de Negocio, utilizando como punto de partida las estrategias de Producto, Industrial y de Mercado. Tenemos definidos nuestros principios en materia de Seguridad y Salud de las Personas, respeto al Medio ambiente y un criterio uniforme de Calidad para todas nuestras actividades, de manera independiente a los mercados donde se realicen o se distribuyan las mismas. Así mismo, otro principio básico es lograr que Gamesa sea rentable y sostenible en el tiempo. Estos principios marcan la definición de nuestras Estrategias y Planes de Negocio. La definición de nuestro Plan de Negocio (PN) se basa en las necesidades e información de nuestro entorno, de mercado, macroeconómico y financiero, el comportamiento de la demanda de energía, las diferentes regulaciones con el compromiso en energías renovables, el entorno sectorial en el que nos movemos y el incremento continuo de la competitividad de la energía eólica. Así mismo nos basamos en información económica y social de nuestro entorno a nivel local y global y de nuestros Grupos de Interés (GI). Para ello, tenemos identificadas las distintas fuentes de información, definiendo la utilidad de cada una de ellas, así como el proceso responsable de su gestión y análisis. Anexo E.1.1. Los grupos de interés de Gamesa están claramente definidos, situándose el vértice en los Accionistas e Inversores. Estos GI son identificados y seleccionados mediante procesos de reflexión interna del Equipo directivo, Comité Ejecutivo y Comité de Dirección (ver anexo E.1.2) , en base al establecimiento de relaciones con los colectivos estratégicos para satisfacer tanto sus expectativas como las de la Compañía y son:

• Accionistas e Inversores • Clientes • Personas (empleados) • Proveedores • Administraciones y Reguladores • Medios de Comunicación • Sociedad y Comunidad

Con el fin de identificar los asuntos más relevantes y proporcionar, en la medida de lo posible, una respuesta razonable a sus expectativas, trabajamos información clave obtenida a través de diferentes canales, en función de la intensidad de la relación y la frecuencia de utilización, como por ejemplo, vías continuamente disponibles como buzones y portales, hasta las de ámbito anual o plurianual como las encuestas de satisfacción, pasando por otras de carácter no periódico que, en su conjunto, configuran una relación que la Compañía valora como cercana a sus grupos de interés. Las principales expectativas de los GI pueden verse en el anexo E.1.3 y sus vías de diálogo más importantes se resumen en el anexo E.1.1.

Fruto del análisis de estas informaciones hemos ido incorporando mejoras para cada grupo de interés, como los que se muestran por ejemplo en el elemento Clientes. Asimismo, contamos con una amplia base de indicadores, tanto de los Cuadros de Mando (cuadro de mando Comercial, Industrial incluidos los costes – con su cubo de costes y de Nuevos Productos) como de los procesos implantados y las diferentes regiones en que se organiza Gamesa, que nos permiten tener información útil, fiable y periódica para poder adoptar las decisiones más oportunas en cada momento. Toda esta información se analiza en el seno de los procesos y áreas responsables de la misma y se canaliza al Equipo Directivo para su análisis posterior en el marco del proceso de definición de la Estrategia. De forma genérica disponemos de Cuadros de Mando conforme a nuestros Key Business Processes:

• Product Strategy siendo su propietario el Director Industrial Corporativo.

• Commercial Process siendo su propietario el Director Comercial Corporativo.

• Program Management siendo su propietario el Director Industrial Corporativo.

• Continuous Improvement Projects siendo su propietario el Director Industrial Corporativo.

• Servicios.

Estos cuadros de mando junto a otros muchos, como el de Compras, dan lugar a los Cuadros de Mando de más alto nivel en GAMESA. Ver anexo E.1.4. E.2. Cómo se reflexiona y se establece la estrategia Gamesa no sería un referente mundial en su sector de actividad sin una cultura de planificación consolidada y sistematizada desde el momento mismo de creación de la empresa. La planificación estratégica se desarrolla con periodicidad trienal a través del proceso de Plan de Negocio, cuyo propietario es el Presidente de la compañía, y del que forman parte los integrantes del Comité de Dirección y del Comité Ejecutivo. El proceso de PN se desarrolla según el esquema de la fig E.2.1.

fig E.2.1


El proceso se inicia con la revisión de la Misión, Visión y Valores. Una vez revisada la M,V,V, en el 2015, y a pesar de que se juzgó conveniente su actualización, se decidió seguir con la definición del PN y de la M,V,V por dos vías paralelas con el fin de tener un alto grado de participación en su nueva definición por lo que se procedió a la definición de los retos para el período de vigencia del Plan de Negocio. Finalmente, en 2016 se ha procedido a la revisión de la M, V, V en base a un proceso participativo en el que han tomado parte cerca de 200 personas. Para ello se crearon grupos de trabajo en el que intervinieron personas de diferentes geografías, áreas y diferentes niveles de responsabilidad, y se brindó la participación on line para intervenir en el proceso. La nueva Misión, Visión y Valores ha sido elaborada en el Gamesa Fórum celebrado el 6 y 7 de junio en Donostia - San Sebastián, ver Presentación. Una vez revisada la M,V,V y analizada la información relevante para la estrategia, se procede a la definición de los retos para el período de vigencia del Plan de Negocio. En el último PN, 2015/17, se han definido los siguientes retos, en base a la Misión y Visión entonces definida. Estos retos, se han revisado tras la redefinición este año de MVV:

• Aprovechando las oportunidades de crecimiento en mercados emergentes y mercados maduros.

• Controlando la estructura y mejorando de

forma continua los gastos variables.

• Manteniendo la solidez del balance.

• Trabajando en la competitividad de la cartera de productos y servicios, mejorando el posicionamiento en mercados maduros.

• Preparando Gamesa para más allá de 2017.

Suponen un cambio importante respecto al anterior PN 2013/15, donde con el fin de remontar la crisis sufrida a lo largo del año 2012 primaron los retos de tipo económico tendentes a volver a una situación de rentabilidad a través de la reducción de costes y deuda, el fortalecimiento de nuestra posición en los mercados y la propuesta de soluciones tecnológicas competitivas.

Asimismo, se ha definido el modelo de negocio de Gamesa que se basa en cuatro pilares fundamentales más el negocio de Operación y Mantenimiento, que ha dado lugar a una revisión del mapa de procesos, anexo E.2.1. Estos pilares son:

• Product Strategy • Commercial Process • Program Management for WF & WTG Projects. • Continuous Improvement Projects.

Una vez definidos los retos, y cuantificados los objetivos estratégicos, para lo cual se tienen en cuenta las dieciseis políticas claves definidas por Gamesa, anexo

E.2.2, y que están accesibles en la web corporativa, los retos se despliegan a lo largo de la organización.

Para ello, Gamesa ha adoptado una forma organizativa, que se revisa y adecúa en función de las necesidades operativas, basada en Departamentos / Regiones, procesos y proyectos. Los retos estratégicos se despliegan a los Departamentos y éstos, a su vez, los hacen llegar a los procesos dependientes de ellos para que determinen los planes de acción y fijen los objetivos de segundo nivel que conformarán el plan de gestión anual, y el Cuadro de mando, dónde se recogen los objetivos estratégicos de la organización en relación con las estrategias a desarrollar con cada uno de los grupos de interés identificados.

De manera adicional a la fijación de los objetivos estratégicos, llevamos a cabo un análisis de riesgos, a través del proceso específico de Gestión del Riesgo, liderado por el Presidente de Gamesa, que da lugar a la definición de planes alternativos, anexo E.2.3.

Una vez determinados los planes de acción por parte de todos los departamentos, se elevan al proceso de Plan de Negocio para su revisión, ajuste y aprobación. De esta forma se lleva a cabo una definición participativa de la estrategia a diferentes niveles, en la que las personas juegan un papel importante. La fig E.2.2. muestra cómo se lleva a cabo la actualización del Plan de Negocio y de Gestión en todas las áreas de Gamesa.

fig E.2.2.

En cada plan de actuación se valoran los riesgos y oportunidades que pueden afectar al plan. Ver anexo E.2.4.

Con el fin de dar respuesta a estos retos y al desarrollo de las acciones del Plan de Negocio, Gamesa establece alianzas con otras organizaciones. Para ello, ha fijado como criterio para el establecimiento de alianzas, que dichos aliados cumplan con las políticas generales definidas por Gamesa para el propio ejercicio de su actividad.

Cuando se establece una alianza se nombra un responsable de la gestión de la misma, se establecen unos objetivos a alcanzar y se fija un plan de acción en relación con dicha alianza. Las alianzas pueden ser de carácter permanente o temporal.

PN / PG

Corporativo

Regional

Comité

Dirección y

Ejecutivo

Comité

Ejecutivo

PN y PG

Corporativo

PN y PG

Regional

GAMESA


Un ejemplo, de gestión de una alianza es la establecida en 2014 con Tecnum- Universidad de Navarra para el desarrollo de los elementos que propician la participación en el seno de la empresa. El responsable de la gestión y seguimiento de esta alianza es el responsable de mejora continua en la gestión, LEAN Ver anexo E.2.5. Para ello se ha establecido un calendario de trabajo conjunto con Tecnum y marcado como objetivo la definición de un mapa de motivación para la participación de las personas en mejora continua. Los resultados de este trabajo se presentaron en dos actos públicos realizados durante la autoevaluación del Modelo de Gestión Avanzada de 2016 a más de 160 personas a mediados de 2016 en Zamudio y Pamplona.

Otro ejemplo fue el establecimiento de una alianza, entre los años 2008 y 2013, con la empresa Bergé, dando lugar a la empresa CTL, para la realización de transporte logístico a nivel global con el fin de abrir nuevas rutas de transporte para el desplazamiento de nuestros productos. Una vez alcanzado dicho objetivo, finalizó la alianza

La revisión de la efectividad de las alianzas se realiza a través del grado de consecución de los objetivos. Los objetivos, responsables y periodicidad de las evaluaciones de las alianzas pueden verse en el anexo E.2.6.

E.3 Cómo se comunica, despliega, revisa y actualiza la estrategia

Gamesa comunica la estrategia definida a todos los grupos de interés utilizando diferentes canales: Personas. En el caso de las personas de Gamesa se utilizan diferentes mecanismos como son las reuniones ad hoc, departamentales, de equipos de proceso, intranet, etc. Asimismo, todos los años se celebra un foro al que asisten más de 150 directivos de las diferentes plantas de Gamesa en todo el mundo en el que se analiza la evolución de la estrategia y resultados para que después se despliegue en cascada en las diferentes Regiones. Clientes. Reuniones individualizadas, visitas comerciales, Ferias, Foros específicos, publicaciones,. Accionistas: Junta General de Accionistas, reuniones del Consejo de Administración y jornadas específicas de información. Resto de Grupos de Interés. A través de nuestra participación en Foros, Asociaciones, reuniones con proveedores, página web, etc. La revisión de la efectividad de todos estos mecanismos de comunicación la medimos a través del grado de consecución de los resultados, las encuestas de satisfacción y los indicadores de rendimiento.

La estrategia se despliega y revisa anualmente mediante los Planes de Gestión. Para ello, hemos desarrollado una instrucción específica, dónde se recoge cómo se desarrollan los planes de gestión corporativos y regionales, anexo E.3.1. Contamos con diferentes planes de Gestión:

• Corporativos: Es el plan de Gestión de cada una de las funciones corporativas y de las Regiones en las que estamos establecidos

• Regional: es el plan de gestión que aglutina la

totalidad de los planes de gestión por áreas de gestión en cada región en que está implantada Gamesa.

• Funciones Operativas. Cada función operativa

que interviene en las diferentes actividades productivas, de servicio o apoyo cuentan con su propio plan de gestión.

El seguimiento y control de la gestión se realiza a diferentes niveles, en función de cada Plan de Gestión, contando como orientación con la siguiente periodicidad:

• Semanal. Seguimiento por parte del Comité Ejecutivo.

• Mensual. Seguimiento a nivel de cada proceso. • Anual. Revisión de la totalidad de la gestión y el

grado de cumplimiento de objetivos por parte del Equipo Directivo.

• Continuo. Balance y Cuenta de Pérdidas y Ganancias.

Fruto de la revisión hemos ido incorporando mejoras en la elaboración del Plan de Gestión, como la concesión de mayor autonomía a las regiones para elaborar su propio plan desde el año 2013; en 2014 elaboración de un plan propio para Europa, al margen del corporativo. En 2016, con el fin de dar respuesta a los mercados emergentes de Latinoamérica se creó la Unidad de Negocio, LATAM, con su propio plan de gestión. Asimismo, desde el año 2016 el área de Servicios, que a nivel corporativo fija políticas de actuación, ha sido absorbida por cada Región para tener mayor proximidad al cliente y beneficiarse de las sinergias generadas. Dependiendo de la complejidad de los planes de acción utilizamos diferentes formatos, como puede ser el del citado anexo E.2.5.


RESULTADOS EN ESTRATEGIA Las comparaciones que se realizan en este elemento se llevan a cabo con Vestas, referente del sector eólico. Sus dimensiones triplican las de Gamesa, por lo que nuestros resultados comparados resultan equiparables e incluso las superan. R.1.1 ROE

Rentabilidad financiera. En 2012 el ROE es resultado del contexto económico mundial. A partir de 2013 con el nuevo plan estratégico, se lanzaron las acciones adecuadas de reducción y optimización de costes resultando en un incremento en el ROE como puede verse en años posteriores. R.1.2 Ventas

Focalización en rentabilidad. Tras la paralización del mercado local la reorientación a mercados emergentes permitió conseguir un muy significativo incremento de ventas del 30%. R.1.3 EBIT (%)

R.1.4 EBIT Neto

La evolución del EBIT responde al crecimiento rentable controlando costes fijos y con programas de mejora continua de los costes variables. Evolución positiva del EBIT desde 2012 debido principalmente al incremento en el volumen de negocio, el ahorro en los costes fijos y la optimización de costes variables. R.1.5 DFN – EBITDA

La reducción de la Deuda Financiera es una tendencia a nivel mundial y también en el mundo eólico como puede observarse. Tras la reflexión estratégica de 2012 se trazó un Plan de Acción para su reducción, plan seguido y trabajado en los GAMESA Forum de 2013 y 2014. R.1.6 WC (%)


R.1.7 WC Neto

Reducción del Circulante en un entorno de actividad creciente gracias a la alineación de la fabricación a entregas y cobros y al control de la inversión en parques. Cuanto menor indicador mejor el resultado. R.1.8 CAPEX

Control de inversiones, porcentaje por debajo de 6 con capacidad modular flexible en función del crecimiento. Puede verse la capacidad de reacción de Gamesa al reaccionar ante el mercado y en estos momentos estar incrementando el CAPEX disminuyendo además la DFB e incrementando de manera significativa las ventas. R.1.9 ROCE

La mejora en el indicador es debida principalmente al incremento en el volumen de negocio (explicado en los resultados de Mwe), el ahorro en los costes fijos (fruto del trabajo de mejora continua) y la optimización de costes variables (fruto de una reflexión estratégica llevada a cabo en 2012) así como al control metódico del capital empleado. R.1.10 Cotización acción

Como consecuencia de las buenas perspectivas económicas de la empresa y a pesar del contexto económico del entorno, la subida del precio de la acción ha sido extraordinaria. R.1.11 Volumen en Mwe

Cuando se produjo la paralización del mercado local nos reorientamos en dos sentidos: a los mercados emergentes y el refuerzo en mercados externos ya establecidos y a atender la voz del cliente, haciendo un esfuerzo por concretar qué es lo que entiende cada cliente en cada parque eólico por valor añadido. La conjunción de ambas actuaciones nos ha permitido este incremento.


CLIENTES C.1 Cómo gestionamos las relaciones con los clientes

Gamesa aspira a satisfacer las expectativas de sus clientes, mejorar los canales de relación con ellos y asegurar la máxima calidad de la oferta. La compañía ha hecho un esfuerzo notable en los últimos tiempos para mantenerse cercana al cliente, reforzando la atención personal a través de la apertura de nuevas oficinas comerciales, lo que ha posibilitado una mayor información de los productos disponibles y sus características, así como la atención de consultas, quejas y reclamaciones.

Tenemos definidas e implantadas las siguientes herramientas para identificar y gestionar la información, que nos permiten dar respuesta a sus necesidades y expectativas:

- Encuestas de satisfacción: desde 2004 y con carácter bienal, Gamesa lanza el proyecto de satisfacción de clientes (PSC), una encuesta personalizada, anexo C.1.1, con los principales clientes que le permite establecer una comunicación directa y medir la calidad de sus productos y servicios. Para ello, se evalúan aspectos vinculados con las fases de desarrollo, construcción y operación de los proyectos, obteniendo un índice de satisfacción para cada una de estas fases, así como una percepción general sobre la compañía. La fig C.1.1 muestra la metodología desarrollada.

En el último PSC realizado en 2014 participaron 71 clientes en 17 países diferentes, logrando una representatividad del 81%. Asimismo, desde mediados de 2014 se han lanzado también encuestas a los clientes, anexo C.1.2, una vez que se ha finalizado la construcción de los parques, ya que nos permite conocer de una manera más directa cual ha sido su nivel de satisfacción durante el proceso de realización del programa.

Metodología Permite • Entrevista presencial con

cada cliente • Reforzar orientación al

cliente. • Cuestionario dividido en

cuatro áreas con preguntas abiertas y cerradas, con mínima variación para lograr una trazabilidad

• Focalizarnos aspectos calves del negocio.

• Definir un marco para obtener información de alto valor para su empresa.

• Evaluación del nivel de importancia y satisfacción preguntas cerradas.

• Inclusión en las preguntas abiertas de un apartado en donde se compara a Gamesa frente a sus competidores

• Contar con un formato que posibilita desarrollar entrevistas más dinámicas.

• Obtener datos para la mejora de futuros cuestionarios.

• Cuestionario orientado a las actividades del cliente, estableciendo como prioridad la mejora en sus procesos.

Fig C.1.1

- Red de key account managers. Nos permite tener un contacto directo con los clientes desde el área Comercial a través de distintas visitas.

- Seminarios de productos con los clientes, tanto actuales como potenciales, con el fin de presentar a los clientes nuestras capacidades, mejorar nuestra imagen de marca y conocer de primera mano sus necesidades y expectativas.

- Programa CLP (Customer Loyalty Program) para fortalecer las relaciones con los clientes y definir estrategias de fidelización personalizadas.

Adicionalmente, la participación en ferias internacionales, comunicaciones vía email y el desarrollo de eventos específicos con clientes propician canales adicionales de comunicación que contribuyen a fortalecer las relaciones comerciales. Toda la información recogida a través de los distintos canales es introducida en una base de datos global, CRM, de cara a que esté disponible y accesible para todo el personal de Marketing o ventas de Gamesa.

Las quejas, incidencias y reclamaciones de nuestros clientes se gestionan según lo establecido en el procedimiento PMK-1-004 Gestión de las Incidencias de los Clientes, las cuales se categorizan según lo descrito en la fig C.1.2. La gestión de las quejas se lleva a cabo a través de una herramienta informática,8D en GPSP, cada cliente cuenta con un interlocutor, y se ha definido a un líder para la resolución de cada queja. Hasta mediados de 2015 no existía una base de datos centralizada donde recoger de forma unificada y sistemática las quejas y reclamaciones que pudieran dar lugar nuestra actividad. Fruto de la reflexión interna, se creó una base de datos común, a la que tiene acceso las personas del área comercial y de producción, con el fin de evitar disfunciones a la hora de dar respuesta a las mismas (ver anexo C1.3).

C.2 Como se desarrollan y comercializan productos y servicios orientados hacia los clientes

Gamesa tiene identificados la diferente tipología de sus clientes, como son:

a) Grandes utilities. b) Productores independientes de energía (IPPs). c) Capital Privado / Inversores Corporativos.

De cara a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes Gamesa dispone de un amplio catálogo de producto y servicios, (http://www.gamesacorp.com) (ver anexo C.2.1), para ofrecer el mejor proyecto en base a las condiciones de viento de los diferentes emplazamientos de nuestros clientes actuales y potenciales.

Fruto de las reflexiones estratégicas para la elaboración de los Planes de Negocio, Gamesa ha identificado la oportunidad de un incremento sostenido en el mercado onshore de energía eólica. Para afrontar esta situación hemos ido lanzando nuevos productos y adecuando nuestra cartera de servicios, destacando a título de ejemplo los que a continuación se detallan: - Desarrollo de servicios de valor añadido: Energy

Thrust, Extensión de Vida Útil, con alta creación de valor para el cliente.


Fig C.1.2 Metodología resolución de quejas

- Cartera de producto con amplio rango de potencias

nominales - 2.0 MW, 2.5 MW, 3.3 MW y 5 MW - y rotores adaptados a diferentes clases de viento.

- Lanzamiento de la plataforma 3.3 MW. Mejora el posicionamiento en mercados maduros.

- Análisis continuo, con un estricto criterio de retorno económico, de oportunidades que ofrezcan sinergias con el negocio eólico y permitan apalancar las fortalezas de Gamesa. Solar / Offgrid.

Todo esto nos está llevando a una diversificación de mercados tal como muestra la fig C.2.1.

Asimismo, desde el área Comercial se analizan las Estrategias establecidas por la Dirección General de Gamesa y se elabora un Plan Comercial, anexo C.2.2, teniendo en cuenta el análisis del entorno, la posición de Gamesa en el sector, la organización comercial y los planes de ventas., de cara a dar a conocer y vender nuestros productos y servicios a los clientes, tanto actuales como potenciales.

Ello nos llevó a actualizar nuestro mapa de procesos en 2014, anexo E.2.1, alineado con el Plan de Negocio 2013-2015, en el que se identificaron cuatro procesos claves, transversales a toda la organización:

• Product Strategy • Commercial Process • Program Management for WF & WTG Projects. • Continuous Improvement Projects. • Operación y Mantenimiento

La sistemática de gestión de ofertas, negociación y

cierre de contratos viene establecida en el procedimiento PMK-1-002, si bien a través del Proceso New Business Approval (NBA) es donde se aprueban las oportunidades de negocio que se han identificado por parte del Área Comercial.

La cercanía al cliente se garantiza con centros globales de producción y suministro en España y China, y con presencia industrial en mercados locales, India y Brasil, además de una amplia red comercial con oficinas en 18 países para responder a las necesidades de sus clientes en los cinco continentes.

C.3 Como se producen y distribuyen nuestros productos y se prestan nuestros servicios

A nivel más operativo de la planificación de la producción de los Programas se elabora el Plan de Ventas (Sales & Operations) con el siguiente alcance.

• OIP target Setting: corto Plazo, que se revisa semanalmente y da lugar al FCST , que se actualiza con las ofertas adjudicadas.

• DPLA: medio Plazo , se revisa mensualmente para definir y supervisar que la capacidad operativa se adapta a la demanda y definir los Planes de Fabricación por Area / Región.

• Business Plan: largo plazo (4.5 años), que nos da una visión más a largo plazo del Plan de Ventas por Región y Plataforma, Plan Industrial con las capacidades e Inversiones necesarias, Plan Desarrollo de producto y el Plan Financiero.

Gamesa gestiona de forma integral todo el proceso eólico, desde la investigación y desarrollo de tecnologías, la fabricación e instalación de aerogeneradores, hasta la operación y mantenimiento de parques. La Planificación de la producción por cada Área geográfica se realiza en base al Order Plan que se emite semanalmente en el cual se identifican Proyectos que se han adjudicado por cada plataforma asi como el seguimiento del Budget. Para llevar a cabo estas actividades se basa en los procesos que responden a cada uno de los productos que desarrollamos.


Aerogeneradores. Incluye la fabricación y venta de aerogeneradores y la construcción y venta de parques eólicos. Todas estas actividades son gestionadas a través del proceso Program Management Con 34,6 GW instalados en 53 países, 20,97 GW en operación y mantenimiento y cuatro plataformas de producto, la compañía se sitúa como uno de los principales líderes tecnológicos mundiales en el segmento multimegavatio. La capacidad para desarrollar y construir parques llave en mano es un elemento diferenciador de Gamesa en el mercado.

Operación y mantenimiento. La respuesta integral de Gamesa se completa con una amplia oferta de servicios de operación y mantenimiento postventa. Además del mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo, Gamesa ha desarrollado programas de alto valor añadido con el objetivo de reducir el coste de energía para sus clientes y poder alargar la vida operativa de los WTG. Entre los principales servicios, destacan Extensión de vida, Energy Thrust, Overhaul,etc.

La revisión de la efectividad de nuestros procesos productivos la llevamos a cabo a través del seguimiento y control de indicadores, el grado de consecución de objetivos, las encuestas de satisfacción y el sistema de quejas y reclamaciones.

C.4 Como gestionamos la relación con nuestros proveedores

Gamesa considera clave la gestión de los proveedores y contratistas, por lo que audita, controla y desarrolla su cadena de suministro a través de personal del Área de Calidad (SQA: supplier quality assurance). La gestión está sistematizada con el manual GSQM MBE-1-002 anexo C.4.1 cuyo objetivo es especificar y explicar los procedimientos y requisitos que inciden en la cooperación entre Gamesa y sus proveedores del área de producción, con el fin de garantizar una calidad excelente para nuestros clientes en todos los niveles de la cadena de suministro (ver fig C.4.1). En 2015 la base de suministro de Gamesa se compuso de 9.528 proveedores en todo el mundo, con un volumen de compra por un valor superior a 3.026 millones de euros. Asimismo, en este Manual se establecen los criterios para la cualificación, selección, gestión y evaluación de los proveedores.

Gamesa trabaja de manera conjunta con sus proveedores con el fin de apoyarles en su desarrollo tecnológico y la mejora de su competitividad en base a los siguientes aspectos: - Incremento de AEP debido a concepto Max

Power para mejorar competitividad de máquinas. - Fomentar la localización de la cadena de

suministro en las regiones donde Gamesa fabrica siempre cumpliendo los estándares de calidad de la Compañía.

- Planes de reducción de costes específicos para BOP, construcción y logística, Operación y Mantenimiento.

- Mejora de producto postventa.

- Dar rápida respuesta a las necesidades del mercado. Ha contribuido a mejoras como, por ejemplo, el diseño ad-hoc de máquinas para mercados específicos. Ejemplo G114 CS India 106m, con el objetivo de maximizar el AEP (Annual Energy Production) con el menor coste posible.

- Desarrollo de cadenas de suministro en Europa para la G114 en su versión de 2.5 MW.

- Mejora continua de los productos main stream G97 y G114 mediante el concepto Model Year.

Gamesa también destina recursos propios de ingenieros de materiales y desarrollo de calidad de proveedores a trabajar en las instalaciones de los mismos, con el fin de lograr su desarrollo tecnológico y competitividad, como por ejemplo en India, China, Brasil o México, lo que potencia la capacitación local a través de la localización de la cadena de suministro en las distintas regiones, y contribuye al desarrollo social del entorno, subelemento S 1. Prueba de ello es que el grado de localización (compra local) conseguido en 2015 ha sido del 89% en China, 63% en India y 52% en Brasil.

Gamesa mantiene diferentes mecanismos de comunicación como: - eventos de proveedores (supplier day) celebrados

en 2015 en China, España y Alemania, para compartir los retos de la compañía.

- Portal de proveedores, orientado al intercambio de documentación técnica.

- Web Gamesa, que incluye condiciones de compra y manual de calidad para proveedores.

La revisión de la efectividad de la gestión de proveedores se lleva a cabo a través de una evaluación trimestral del sistema de gestión de calidad de los proveedores existentes en la lista TOP 100 y sus resultados, así como el cuidado del medio ambiente y si cuentan con la certificación de su sistema de seguridad y salud en el trabajo. En 2015 este proceso se aplicó a 111 proveedores existentes.

Fruto de la gestión de clientes y proveedores, a lo largo del tiempo hemos ido incorporando numerosas mejoras en toda esta gestión. Algunas de las más relevantes quedan recogidas en el anexo C.4.2.


RESULTADOS EN LOS CLIENTES En 2014 completamos la sexta edición de nuestro proyecto de Satisfacción de Clientes (PSC). Una herramienta que nos permite identificar fortalezas y debilidades con rapidez y eficacia. R.2.1 Índice Satisfacción Global

.R.2.2 Índice Satisfacción por fases

Ambos indicadores miden la satisfacción general de nuestros clientes con el servicio/producto ofrecido por Gamesa tanto a nivel general como segmentado en cada una de las fases de prestación del Servicio. La tendencia es sostenida a lo largo del tiempo y el objetivo es estar entre 1 y 2, con el fin de determinar oportunidades de mejora que puedan ser aplicadas ya que cuando se supera el valor de 2 consideramos que el cliente está muy satisfecho y que las mejoras incorporadas difícilmente van a tener una repercusión en la valoración dada.

La satisfacción de nuestros clientes bajó en 2012 con relación a 2010 debido a una disponibilidad puntual inferior a la esperada (aunque dentro de los niveles contractuales) de lo que entonces llamábamos plataforma G8X que lastraba de manera importante la percepción del producto por parte de los clientes.

Asimismo, a diferencia de lo que sucedía antes de 2012 en la que se preguntaba directamente al cliente por su nivel global de satisfacción, a partir del PSC de 2012, la medición global de la satisfacción se realiza ponderando el resultado de todas las preguntas cerradas con las ventas o MW mantenidos de cada cliente y por el nivel de importancia que le da el cliente a cada pregunta. Con ello, obtenemos un índice más fiable pero que claramente nos penaliza frente a la forma anterior de medición.

No obstante en la comparativa de ese año Gamesa es mejor valorado que sus competidores.

Para alcanzar y mantener estos resultados hemos ido introduciendo mejoras a lo largo de los años en las distintas fases, en base a la importancia y relevancia de cada aspecto de mejora definido por los clientes (ver anexo C.1.5). Los planes de mejora son comunicados a los clientes una vez finalizado el análisis de la encuesta. Como introducción a la realización de la siguiente, se presenta a los clientes un resumen de las principales acciones implementadas.

R.2.3 Mejoras Implementadas tras la encuesta

Este indicador muestra por una parte como cada año se incrementan las iniciativas derivadas de las encuestas de nuestros clientes como la eficacia (% mejoras implementadas) fruto del esfuerzo en satisfacer a nuestros clientes así como la innovación de nuestros productos/servicios.

R.2.4 % Participación clientes encuesta

Este indicador refleja el % de clientes que participan en la encuesta sobre el total de clientes a los que durante los dos últimos años les hemos vendido/prestado servicios. Se considera que el objetivo mínimo debe ser un 75% de cara a poder garantizar una representatividad adecuada a la hora de evaluar la satisfacción de nuestros clientes.

Entre los años 2012 a 2014 se ha triplicado el número de clientes a los cuales se les hace la encuesta.

COMPARATIVA GAMESA Encuesta 2012 Mejor Fase Desarrollo 79% Fase Construcción 57% Fase Operación 64%


R.2.5 Costes No calidad / Ventas

R.2.6 % Resolución de 8D < 45 días

Estos indicadores muestran como fruto de las mejoras introducidas en la resolución de los 8D se han ido disminuyendo en el tiempo los costes de No calidad. En el caso de los NCC en 2013 presentan un valor bajo debido a la falta de actividad, como puede verse en indicador R.1.2. Las mejoras que se ven surgen de una transversalización de dicha metodología a todas las Funciones y sobre todo que en 2014 fue la herramienta que desde la Alta Dirección se ha definido como la más eficaz para la gestión de los costes de no calidad de cara a aumentar la satisfacción de nuestros clientes.

R.2.7 Disponibilidad de la flota Aerogeneradores

Con este indicador se mide la disponibilidad (% horas funcionamiento sobre las horas operativas) de la flota AEG que tenemos instalados. El objetivo es estar siempre por encima del 98%, lo cual se consigue además de con una fiabilidad adecuada de los componentes que integran el AEG con las distintas iniciativas identificadas en la fase de operación como son: Calidad sistema SCADA, tiempos de repuestas y canales comunicación con clientes, etc.

R.2.8 MW mantenidos

R.2.9 % Fallos Componentes / Flota mantenida

Estos dos indicadores miden los MW de AEG cuyo mantenimiento está contratada y las incidencias relacionadas con el mismo. Pese a que la contratación ha ido creciendo en los últimos años el número de incidencias descienden. Esto es consecuencia de las diferentes mejoras introducidas al largo del tiempo tanto en los procesos productivos como en la fase de operación y mantenimiento, formación al personal para la gestión de los 8D etc.

R.2.10 Referencias por producto/plataforma

Este indicador mide la evolución de las referencias que tenemos parea cada uno de los productos. Presenta tendencia positiva y es consecuencia de la orientación de Gamesa para dar respuestas a las necesidades de sus clientes. Asimismo está directamente relacionado con los esfuerzos llevados a cabo en materia de innovación. Ejemplo de ello es la nueva nacelle de la plataforma 2,5 MW en 2015 y el lanzamiento del primer prototipo de la 3,3 MW en 2016.


PERSONAS

En Gamesa se considera a las personas como protagonistas del futuro de su proyecto de empresa. Al ser uno de sus activos más importantes y uno de sus grupos de interés, la gestión de Personas se lleva a cabo a través del proceso de Gestión de Recursos Humanos que aborda selección, acogida, formación, desarrollo profesional, comunicación interna, participación y liderazgo.

P.1 Selección, retribución y atención a las personas

Con el fin de adecuar las competencias de las personas con las actividades a realizar se han identificado los perfiles de cada uno de los puestos de trabajo y determinados los niveles de conocimiento, actitud, etc, requeridos para cada uno de ellos. Además, Gamesa tiene definidas las descripciones y las necesidades por puesto operativo junto con los criterios de idoneidad, todo ello sistematizado a través del Sistema ILUO de capacitación (ver anexo P.1.1).

A la hora de proceder a los procesos de reclutamiento y selección (ver anexo P.1.2), tenemos identificados una serie de mecanismos que nos llevan a la persona óptima para los puestos a cubrir. Entre dichos mecanismos destacan:

• Apuesta firme por la promoción interna. • Proceso sistemático de evaluaciones de candidatos

enfocado en el desarrollo profesional. • Relación con Universidades y Centros Formativos. • Cooperación en Proyectos Fin de Carrera y prácticas. • Política de empleador de referencia y aplicación

sistemática de la misma, tal y como es reconocida por medio de premios concedidos por actores externos.

Los procesos de selección que se llevan a cabo son trasparentes y en igualdad de oportunidades, estando todos los subprocesos y el flujo de actividades definidos en el sistema de gestión de Gamesa.

Por otro lado, con el objetivo de promover y dar facilidades para conciliar la vida laboral y familiar, atendiendo a la diversidad y las situaciones particulares de las personas, Gamesa dispone de horarios flexibles, jornada reducida, etc. Asimismo, estos compromisos se refuerzan a través de la realización de diferentes actividades y acuerdos suscritos, tal y como recoge la siguiente tabla:

Medidas adoptadas en materia de Igualdad Puesta en marcha de la Política de Diversidad e Inclusión. II Plan de Igualdad en España. Adhesión al Chárter de la Diversidad. Convenio de colaboración entre Gamesa y el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad para: • participación equilibrada de mujeres y hombres en

Consejos de Administración y aumentar la presencia de las mujeres en puestos directivos.

• promover la sensibilización sobre la violencia de género y la inserción laboral de las víctimas.

Actualización del Protocolo de actuación en caso de acoso y discriminación (ver anexo P.1.3). Adhesión al Foro de la Contratación Socialmente Responsable y Colaboración con la Fundación Once. Firma del Segundo Plan de Igualdad. Acuerdo con la representación social para ampliar las medidas de conciliación en España. Incorporación a la campaña de fomento del empleo juvenil.

La preocupación en materia de prevención de riesgos laborales es un elemento estratégico para Gamesa. Para su desarrollo tenemos establecido un proceso específico. Como ejemplo: 1.- participación en diferentes foros y relaciones con otras empresas para actividades de benchmarking (ver anexo P.1.4) 2.- todas nuestras reuniones o actos públicos comienzan con un recordatorio de las medidas de seguridad a adoptar, lo que constituye un elemento de innovación. Otro ejemplo es que contamos con un aula específica para formación en esta materia, Subelemento P.2.

Los programas de Seguridad y Salud se sustentan en una estrategia que, desde la Política integrada de Excelencia, se basa en acciones formativas, 1.395 desarrolladas en 2015, investigación del 100% de los accidentes, 2.112 acciones de mejora, 8.263 inspecciones de seguridad, 9.166 observaciones preventivas y un completo programa de auditorías, 71 en 2015, que dan respuesta a la Política de Prevención de la Compañía.

Estas políticas han llevado a que Gamesa sea un referente en su sector en materia de seguridad laboral y prevención de riesgos. Fruto de esta gestión, hemos pasado de un índice de frecuencia 28 accidentes con baja por millón de horas trabajadas en 2006 a 1,08 en 2015. Además, Gamesa ha dado un nuevo paso en esta materia con la firma del Protocolo de Luxemburgo 2015 sobre empresas saludables.

La revisión de la efectividad de todas estas medidas se llevan a cabo a través de las encuestas de satisfacción. Estas encuestas, segmentadas en múltiples variantes (ver anexo P.1.5), se realizan desde el año 2008 con periodicidad trienal, a excepción del año 2014 (ver anexo P.1.6), cuando la encuesta se centró en riesgos psicosociales.

P.2 Desarrollo del conocimiento y competencia de las personas

En Gamesa el desarrollo de conocimientos y competencias se considera fundamental para realizar un trabajo excelente. A través de la detección de las necesidades formativas de cada empleado y de las competencias a mejorar, resultado de la Evaluación del desempeño (ver anexo P.2.1), se elabora el Plan de Formación (ver anexo P.2.2). Este Plan de Formación se traduce en Acciones Formativas y Acciones de desarrollo para el empleado.

Fruto de la revisión de la forma de gestionar la formación, en el último convenio colectivo de oficinas se ha añadido un mecanismo novedoso para la detección de esas necesidades formativas: un sistema de reclamación de evolución de carrera profesional que permite detectar carencias de cualificación requerida y que establece el compromiso de incorporarlas a los planes formativos.

Con el fin de asegurarnos la socialización del conocimiento, todas las personas de la organización tienen acceso al mismo. Dicho conocimiento está explicitado en forma de manuales, procedimientos, instrucciones, etc. De igual manera, disponemos de centros especializados de formación en todas las regiones donde estamos presentes en los que se dispone de todo tipo de equipamientos y materiales para la formación, lo que facilita que las personas dispongan del conocimiento necesario para la realización tanto del trabajo actual como de las necesidades futuras. Sirva como ejemplo que durante el año 2015 se han realizado más de 175.000 horas de formación, con una media de 26 horas por empleado.


Contamos con diferentes plataformas propias de formación:

Gamesa Kaizen Formación Formación basada en aprendizaje a través de sharepoint, una plataforma web que ayuda a que las personas involucradas en proyectos de mejora de las plantas productivas compartan información y los logros conseguidos.

Gamesa Gold Area Salas de formación situadas en las plantas productivas. Se compone de 3 salas temáticas: Safety Training Room: temas de Seguridad, Salud y Medio Ambiente, Quality Training Room: temas de Calidad, Production Training Room: Temas de producción.

Facultad Gamesa Red global de centros especializados cuyo objetivo es garantizar la formación continua y la transmisión del conocimiento de la compañía, sobre los constantes avances tecnológicos en materia de productos y servicios de Gamesa.

El personal formado tiene la posibilidad de evaluar la formación recibida y cada responsable, en la evaluación del desempeño, verifica la eficacia de la formación recibida. Hasta 2015 se aplicaba exclusivamente a la formación de más de 8 horas de duración y actualmente se aplica a la totalidad de la formación recibida. La única excepción a esta sistematización es la formación en Seguridad y Salud en el Trabajo, cuya evaluación de eficacia se ejecuta en un plazo máximo de dos meses.

P.3 Compromiso de las personas con la organización

Gamesa propicia la participación de las personas en la gestión a través de diferentes mecanismos; procesos, equipos de mejora, proyectos, aportación de ideas (ver anexos P.3.1), etc. Todo ello se dinamiza a través del proceso de GMBO (Gamesa Management by Objectives) (ver anexos P.3.2), en el caso de las personas del área de gestión, y a través de los procesos operativos en el personal de producción.

La comunicación interna se despliega a lo largo de toda la organización a través de un plan que contempla los objetivos a alcanzar, acciones a realizar y periodicidad de las mismas (ver anexos P.3.3 / P.3.4 y P.3.5).

Con el objetivo de comprometer a las personas con la organización y de fomentar la cultura del reconocimiento, Gamesa ha consolidado los siguientes programas de desarrollo profesional y captación de talento, tal y como recoge la siguiente tabla:

Programa de Altos Potenciales Identificar a personas con una valía destacable y acelerar su desarrollo y formación en la organización

Gamesa Leadership Programme Orientado a la mejora de competencias y en el que participan empleados de todo el mundo.

Programa Interno de Mentoring Reforzar la transmisión del conocimiento y de la cultura entre los empleados.

Gamesa Premium Scholarship: Programa de becas que busca la integración de jóvenes licenciados en un proyecto dentro de la compañía, al tiempo que se les ofrece un plan de carrera dentro de la compañía.

Programa de Asignación internacional: A través de esta política, se desarrolla, se promociona y se reconoce a los profesionales de Gamesa con una experiencia internacional de responsabilidad de más de un año de duración. Actualmente hay más de 90 empleados en este programa.

Desde el punto de vista del reconocimiento y la promoción, Gamesa reconoce anualmente por medio de premios las aportaciones de las personas a la I+D+i y a la Seguridad y Salud en el Trabajo, al Medio Ambiente, Calidad, Servicio a cliente, Comunidad y a la Mejora Continua, estimulando la labor de equipo en la mejora como los Gamesa Awards o el Programa Patentes, que aparecen detallados en el subelemento I.2. P.4 Ampliación de la capacidad de liderazgo de las personas Toda persona de Gamesa tiene la posibilidad de ejercer el liderazgo en su entorno de trabajo. La organización consciente de esta premisa pone a disposición de todo el personal herramientas que permiten el desarrollo de esta capacidad sin que sea condición sine qua non su materialización. El liderazgo se ejerce en los cargos de responsabilidad sobre otras personas, procesos, proyectos y equipos de mejora. En Gamesa hay dos tipos de liderazgo:

• Liderazgo del cambio, es decir, tener la capacidad de adaptarse y movilizar a la organización hacia las acciones necesarias para dichos cambios. Este liderazgo debido a la naturaleza de Gamesa, de innovación y continua transformación (diferentes negocios, integración vertical, internacionalización, etc…), es una competencia clave en todos los colectivos de la organización y así está integrada en el Sistema de Gestión por Competencias y evaluada en la Evaluación del Desempeño a los diferentes colectivos de la compañía (directivos, managers y empleados).

• El desarrollo y gestión de personas, que

consiste en tener la capacidad de dirigir equipos y personas con el fin de conseguir los objetivos marcados y el desarrollo profesional de los miembros del equipo. Es una competencia clave integrada en el Sistema de Gestión por Competencias de Gamesa y evaluada en la Evaluación del Desempeño a los colectivos de directivos y managers.

Para desarrollar esta competencia se han llevado a cabo diferentes acciones formativas, dependiendo del colectivo, y también otro tipo de acciones como la involucración en proyectos clave de la organización y la participación en Comités de Dirección. La fig P.4.1 muestra algunas de las mejoras incorporadas en Gestión de Recursos Humanos.


Figura P.4.1

AÑO APRENDIZAJE MEJORA

Selección, retribución y atención a las personas

2008 Encuestas de clima Lanzamiento periódico de dichas encuestas.

2011

2014 Foros de Empleo Participación activa, como reclutadores de referencia, en los Foros de Empleo

de las principales universidades del País Vasco y Navarra. Gamesa Scholarship

Programme Reclutamiento de los mejores candidatos recién titulados.

2014-2015 Encuesta riesgo psicosocial

El resultado fue que existían 5 factores en situación adecuada (Tiempo de trabajo, Autonomía, Demandas Psicológicas, Variedad/Contenido del Trabajo y Relaciones). Factores a mejorar (Carga de Trabajo y Participación/Supervisión), en 2015 se establecieron grupos de trabajo para trabajar en su mejora.

2015

Catálogo único de funciones Homogeneización de funciones y perfiles a nivel WW con el objetivo de facilitar el correcto lanzamiento de las políticas de RRHH de una manera homogénea para toda la organización.

Convenio de Colaboración con Ministerio de Sanidad,

Asuntos Sociales e Igualdad

Lanzamiento de 3 programas, 2 de ellos de participación de las mujeres en los órganos de decisión de la compañía y el tercero de sensibilización sobre la violencia de genero e inserción social de las víctimas

2016

Segundo Plan de Igualdad Firmado junto con la representación sindical cuyo objetivo es mejorar las herramientas de conciliación de vida personal y laboral.

Ética y cumplimiento Aprobación Normas de Funcionamiento del Canal de Denuncias. Habilitación de un teléfono para acceder al Canal de Denuncias

Encuestas de clima Lanzamiento periódico de dichas encuestas. Firma Protocolo de

Luxemburgo Implicación activa de la empresa en la promoción de la salud en los empleados de Gamesa.

Desarrollo del conocimiento y competencias de las personas

2012 Reflexión Interna Adhesión a “Principios para el empoderamiento de la mujer” Women’s Empowerment Principles).

2014 Sistema de Evaluación del Desempeño

Se lanzaron acciones de desarrollo y de formación como resultado de esas evaluaciones.

2015 Programa de Idiomas personalizado

El grado de satisfacción y el grado de aprendizaje han supuesto un éxito absoluto del Programa.

2016

Sistema Integrado de Gestión del Talento

Implantación de un sistema integrado de Gestión de Personas (Selección, Formación, Desarrollo Profesional, Compensación, Sucesión, Evaluación, etc.)

Sistema de Evaluación del Desempeño

Se lanza una evaluación del desempeño segmentada en tres colectivos (Executive, Managers, Employees).

Compromiso de las personas con la organización

2011 Ética y cumplimiento Aprobación de la Política de Prevención de delitos y contra el fraude.

2014 Programa de Desayunos con la Dirección

Explicación a los empleados de los proyectos o temas prioritarios para la compañía y se intercambiaban opiniones y puntos de vista.

2015 Ética y cumplimiento Aprobación de los Manuales de prevención de delitos y contra el fraude (parte general y especial) de Gamesa Corporación Tecnológica.

2016 Ética y cumplimiento Aprobación de los Manuales de prevención de delitos y contra el fraude (parte general y especial) de las principales filiales españolas e italianas.

Ampliación capacidad de liderazgo de las personas

2008-2009 Tratamiento de las desviaciones

Se incluye la figura del Líder, Facilitador y Sponsor como roles obligatorios en toda resolución de problemas.

2014 Liderazgo de cambio Acciones formativas: Arte y técnica en la gestión del cambio.

2014-2016 Liderazgo de gestión y

desarrollo profesional de los equipos

Acciones formativas: Liderazgo y gestión de equipos. Aprendiendo liderazgo (executives). Desarrollando competencias de liderazgo (executives).


RESULTADOS EN PERSONAS A continuación se muestran los resultados más relevantes que miden la percepción directa de las personas y los indicadores de gestión de las mismas. La lógica de resultados es la misma que la que se aplica con carácter general en Gamesa.

R.3.1 Satisfacción general

Evolución muy positiva en la satisfacción genérica de la plantilla, creciente desde 2008; mejora respecto de 2011 de más de un 9%, frente al objetivo del 5%.

R.3.2 Trabajo y medio ambiente

Tendencia de mejora sostenida desde 2008, aunque con variaciones por debajo de objetivos (2,6% de mejora). R.3.3 Satisfacción soporte managers – Liderazgo

Evolución positiva desde 2008 en la satisfacción con los respectivos managers, presentando el periodo 2011-2016 un salto muy relevante (mejora de un 8,5%, 3,5 puntos por encima de los objetivos).

R.3.4 Satisfacción con la compensación percibida

Mejora sostenida desde 2008, pero con dos hechos relevantes en relación al periodo 2011-2016: una mejora en la satisfacción de más de un 18%, desbancando rotundamente los objetivos de mejora, y el hecho de que, por primera vez, se “aprueba” en este parámetro, con un 58% de niveles de satisfacción positivos (en 2011 el resultado se quedó cerca, pero por debajo del “aprobado”, con un 49% de satisfacción). R.3.5 Satisfacción con la oferta formativa

Se mantiene la tónica general en los resultados, con una notable mejora (casi un 14%), muy por encima de los objetivos. R.3.6 Imagen interna de la compañía

Mejora sostenida de la imagen desde 2008, con un salto de un 8% de 2011 a 2016 (3 puntos por encima de los objetivos establecidos).


R.3.8 Índice de Frecuencia

R.3.9 Índice de Gravedad

R.3.10 Índice de Incidencia

El cambio cultural que sufre Gamesa a finales del 2007 principios del 2008; donde se prioriza a las personas como el principal activo de la organización, las inversiones en formación, los requisitos de seguridad exigidos tanto al personal interno como al subcontratado, etc, propician que actualmente Gamesa sea un referente en su sector. En la línea de lo descrito anteriormente, se observa cómo tanto el número de jornadas perdidas como el número de accidentes con baja ocurridos, está muy por debajo de la media del sector eólico el primero y de la media del sector industrial en las diferentes regiones, el segundo.

R.3.11 Horas de Formación por empleado

Durante los años 2012 al 2014 debido a la coyuntura económica Gamesa sufre diversas reestructuraciones. La inversión en formación durante ese periodo es baja aunque empieza a recuperarse a finales de 2014 y es en 2015 cuando el dato en inversión refleja una mejora considerable. R.3.12 8D abiertos / cerrados – Lecciones Aprendidas

Durante el año 2014 y 2015 la formación en materia de resolución de problemas (metodología 8D), la creación de equipos de mejora de 8D históricos y, la inclusión en 2015 de un objetivo corporativo para todo el personal de gestión referenciado al tiempo de resolución de los 8D; dan como resultado que en 2015 estemos ante un 95% de problemas resueltos. La inversión en formación, la focalización de la misma en la mejora del análisis e identificación de causas raíz de los problemas, la validación por parte del Top Management de las figuras de Líder, Facilitador y Sponsor en los equipos de mejora y la inclusión dentro del GMBO del personal de gestión de un objetivo específico relacionado con el tiempo de resolución de los 8D: ha permitido que se reduzcan los CNC por reclamaciones de cliente y que el tiempo de resolución sea inferior a 45 días.


SOCIEDAD S.1 Cómo gestionamos el compromiso con nuestro entorno social En Gamesa, entendemos el compromiso con nuestro entorno como la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad. Para desarrollar esta responsabilidad, la organización viene trabajando desde hace años en diferentes marcos de actuación, y en octubre de 2015 el Consejo de Administración actualizó la Política de Responsabilidad Social de Gamesa que marca los principios a desarrollar, alineados con la estrategia global. El propio Consejo determina en dicha Política que asume la responsabilidad sobre la ejecución, seguimiento y control de dichas actividades. Adicionalmente, contribuimos más allá de lo legalmente exigible en relación a los impactos que puedan generar nuestras actividades en la sociedad y en el medio ambiente. Ello ha dado lugar a numerosos premios y reconocimientos, Anexo S.2.4. Nuestra actuación se desarrolla en los siguientes ámbitos: Contribución al desarrollo social y económico. Con el fin de contribuir a la mejora del entorno social donde desarrolla sus actividades, Gamesa ha incorporado en los diversos reglamentos de aplicación las directrices de buen gobierno de las compañías cotizadas. Esto ha dado lugar a la elaboración de Políticas que van más allá de lo legalmente exigible, tales como la Política de RSC, la Política fiscal, la Política de Cambio Climático, la Política de Diversidad e Inclusión, la Política de riesgos. Desde el año 2005, fecha en que nos adherimos al Pacto Mundial de Naciones Unidas, Gamesa mantiene un código de conducta que se ha visto actualizado por cuarta vez en 2016. El código establece las expectativas mínimas que aplican a todos los empleados del grupo en materia de derechos y libertades fundamentales, prevención de la corrupción y soborno, relación con clientes y proveedores, prácticas laborales, etc, que deben regir la práctica habitual del negocio. Comunidad financiera. Además del cumplimiento de la normativa legal en relación con los accionistas, como pago de dividendos, acceso a información legal de la compañía, etc, Gamesa, aplica una gestión responsable proporcionando información no financiera sobre buenas prácticas empresariales, que le permiten estar reconocida por los principales índices de sostenibilidad internacionales (FTSE4GOOD, ETHIBEL, Euronext Vigeo index: Eurozone 120). Esto ha propiciado, por ejemplo, que en el año 2015 se hayan visto 99.000 páginas de nuestra web para inversores. Administraciones. En cada lugar significativo del entorno en el que opera, la compañía participa activamente en asociaciones y organizaciones tanto sectoriales como de otro ámbito empresarial en materia de relaciones con las diferentes Administraciones. En 2015, Gamesa formaba parte activa de 45 organizaciones y asociaciones en España y 47 asociaciones en el resto del mundo, Anexo S.1.4. Las relaciones de Gamesa con los poderes públicos se guían por el respeto institucional y el cumplimiento de la legalidad.

Empleados y empleo. Gamesa emplea a cierre del 2015 a 7.271 personas, donde el 92% de los contratos son indefinidos y la plantilla está compuesta por un 22% de personal femenino. En el ejercicio 2015 se produjo una generación neta de empleo de 1.126 personas. A la hora de gestionar el empleo, uno de los principios fundamentales de Gamesa es la generación de empleos de calidad en las comunidades donde opera y el respeto a los derechos humanos fundamentales. Asimismo, se favorece la representación sindical de los trabajadores y se otorgan derechos adicionales a los legalmente establecidos, garantizándose la igualdad de retribución entre hombres y mujeres y la eliminación de cualquier práctica de discriminación en los procesos de selección, subelemento P.1. A título de ejemplo de la riqueza generada en su entorno social, baste decir que las retribuciones salariales anuales superan los 341 millones de euros. La seguridad y salud laboral forma parte de la Estrategia de la compañía en su interacción con la Sociedad tanto para los empleados como para su relación con los empleos generados en la comunidad local, subelemento P.1. Proveedores. Un elemento importante del compromiso con el entorno de Gamesa es fortalecer la cadena de suministro en todas las regiones donde tiene presencia, Anexo S.1.2., y potenciar el desarrollo de los proveedores locales. Como media, el grado de localización de la compra asciende al 85% respecto al volumen total de compra. Por ejemplo, el volumen de compra a proveedores de la Comunidad Autónoma Vasca ascendió a 330 millones de euros, un 11 por ciento del global de compras realizado a nivel mundial. Además, aplicamos a nuestros proveedores códigos de conducta y cláusulas de responsabilidad social. La fig S.1.1 muestra el grado de localización de compra. 2011 2012 2013 2014 2015

EE.UU. (EEUU +Asia)

62%(G8X) 79%(G97) - - -

CHINA 95% (G8X)

82% (G5X)

98% (G8X)

99% (G97)

- 94% (G97)

88%(G8X) 88% (G97)

89% (G8X) 89% (G97)

90% (G114) INDIA 46% (G5X) 74% (G97) 74% (G97) 61% (G97) 63% (G97) BRASIL 48% (G8X) 52% (G8X) 49% (G97) 29% (G97) 52% (G97)

Fig S.1.1 Grado de localización de compra. Acciones en la Comunidad. Además de generar y distribuir valor económico, Gamesa influye en las Comunidades en las que opera con un impacto que va más allá del ámbito de las operaciones propias del negocio y se extiende como un compromiso a largo plazo. Este esfuerzo se materializa mediante actuaciones sociales, en colaboración con Administraciones, Instituciones y Organismos de la Sociedad civil, y acciones de patrocinio y mecenazgo, Anexo S.1.7. En cuanto a la inversión en beneficios a la Comunidad se ha visto incrementada, de los 2,98 mill de € en 2012 hasta los 3,77 mill. de € en el año 2015, Resultados S.2.


Entre otras iniciativas se han llevado a cabo los siguientes programas:

• Construcción de una escuela en India. • Promoción de hábitos alimenticios y

medioambientales en niños en México. • Desarrollo de programas de ocio para personas

con discapacidad intelectual en Navarra. • Programas de inclusión social a través del

deporte en India. • En Brasil se trabaja en la alfabetización

tecnológica de adolescentes. • En Uruguay se mantienen acciones para

promover la inclusión laboral a través del deporte (escalada).

Otros programas, Anexo S.1.6., especialmente en India, incluyen la atención médica sostenible en aldeas rurales o facilitar a los estudiantes de escuelas rurales las competencias y una base educativa homóloga a los estudiantes urbanos.

De manera sistemática, Gamesa identifica, contrasta y valora aquellos asuntos que tienen especial relevancia para los Stakeholders y determina un orden de prioridad de aquellos aspectos más relevantes. A partir de ahí se implantan los planes de acción y se difunden a través de los canales de comunicación habituales, de las direcciones funcionales y de forma específica mediante el informe anual RSC, desde hace 10 años. Con el fin de asegurarnos que las preocupaciones de nuestros grupos de interés y de Gamesa coinciden en el ámbito de la Responsabilidad Social, desde el año 2011 venimos realizando el Estudio de Materialidad en base al cual cruzamos las materias de relevancia para cada una de las partes. Ello nos ha permitido priorizar nuestro marco de actuación y orientar las acciones a realizar. La fig S.1.2. muestra los resultados del Estudio de Materialidad realizado en 2015.

Fig S.1.2. Análisis de Materialidad 2015

S.2 Cómo impulsamos la sostenibilidad medioambiental

Gamesa promueve la protección del capital medioambiental incorporando prácticas para reducir la polución, hacer un uso sostenible de los recursos naturales, la protección o restauración de hábitats y la lucha contra el cambio climático. Estos compromisos se desarrollan igualmente en los principios

medioambientales incluidos en el código de conducta, la propia política integrada de Excelencia y la nueva política de lucha contra el cambio climático aprobada por el consejo de administración en el año 2015. Se materializa en las siguientes actuaciones:


ÁMBITOS DE ACTUACIÓN

DESARROLLO DE ACTIVIDADES

Lucha contra el cambio climático

Gamesa contribuye directamente a la lucha para combatir el cambio climático, ya que sus más de 34 Gw instalados evitan la emisión a la atmósfera cerca de 52 millones de toneladas de CO2 anualmente. La actividad de Gamesa, por lo tanto, contribuye a la reducción de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEIs), y al mantenimiento de un entorno más sostenible, Anexo S.2.1. Los nuevos productos que Gamesa ha instalado en 2015 (3.354 MW) evitarán la emisión de gases de efecto invernadero en una proporción 138 veces superior a las emisiones generadas durante su fabricación. Gamesa se plantea como objetivo alcanzar la neutralidad en carbono en 2025. Esto lleva a Gamesa a alinearse con el objetivo del Acuerdo de París, para evitar que el aumento de la temperatura media global del planeta supere los 2ºC respecto a los niveles preindustriales. En la actualidad, Gamesa participa en proyectos de desarrollo limpio de la ONU con varios parques en los cuales obtiene CER´s o créditos de carbono para poder reducir de sus emisiones a la atmosfera en la fabricación de sus productos. Para los próximos 10 años, Gamesa decidirá entre diferentes plazos y escenarios para el intercambio de los créditos de reducción de emisiones disponibles.

Gestión del ecodiseño

Desde el año 2005 Gamesa tiene certificado su sistema de gestión medioambiental en base a la norma ISO14001, ampliando y renovando periódicamente ese compromiso. En 2010 obtuvo el premio europeo de medioambiente a la empresa (sección País Vasco y España) en la categoría Premio al producto y/o servicio para el desarrollo sostenible con el Producto G10X. Igualmente ha sido pionera en la certificación en la gestión del ECODISEÑO de sus productos conforme a la norma ISO14006.

Uso de la energía en medidas de Eficiencia

Con el fin de mejorar la eficiencia en el consumo de energía tenemos sistematizada la realización de auditorías en las plantas desde el año 2008. Fruto de las mismas, en 2015 se han llevado a cabo acciones dirigidas encaminadas a la reducción de consumo y a la eficiencia energética, implantadas en diversas áreas de la organización. Entre estas acciones se encuentran la optimización de la gestión energética, lo que ha permitido reducir un consumo de cerca de 2.725.000 kWh, equivalentes a 605 toneladas equivalentes de CO2 (tCO2-e).

Biodiversidad

El desarrollo de las actividades de Gamesa produce interacciones con diversos ecosistemas, paisajes y especies, principalmente, en la fase de construcción y de explotación de los parques eólicos. Para minimizar estos impactos, la compañía desarrolla sus proyectos de manera sostenible para conservar y proteger el patrimonio natural. Con este fin, Gamesa analiza el posible impacto ambiental antes de la construcción de los parques eólicos y mantiene este control una vez terminada la instalación, durante la fase de operación y desmantelamiento.

Consumo racional de recursos naturales

Gamesa está comprometida con la prevención de la contaminación, mediante el uso racional y optimizado de los recursos, minimización de los residuos, emisiones y vertidos, durante todo el ciclo de vida. La proporción de generación de residuos peligrosos y no peligrosos es cercana a 1:8 y aproximadamente el 67% de los residuos peligrosos tienen como destino la valorización (22%), reutilización (8%) o reciclado (37%).

Concienciación en el uso sostenible y Comunicación

Periódicamente Gamesa realiza campañas de sensibilización medioambiental mediante trípticos, manuales y posters como medios físicos ubicados en distintas áreas. Como ejemplo de alguna de estas campañas podemos citar las siguientes: Cuidemos el agua, Ahorra energía, Consumo de papel, 3 R (Reducir, Reutilizar y Reciclar), Minimización de residuos, Huella de carbono, Think Green, Derrames, Productos químicos,… Anexo S.2.2. Aparte de lo anterior, otras vías de comunicación y sensibilización interna se desarrollan a través de la revista Gamesa Planet y del blog e-Think, donde concienciamos al personal de Gamesa en asuntos relacionados con Seguridad y Salud, Medioambiente y Calidad. Anexo S.2.3.


RESULTADOS EN SOCIEDAD

R.4.1 Número de asociaciones en las que participa

Gamesa

R.4.2 Inversión realizada por Gamesa en las

Asociaciones en las que participa

R.4.3 Evolución de la inversión realizada en

beneficio de la Comunidad en millones de euros

Los indicadores anteriores reflejan la evolución de la participación de Gamesa en las distintas asociaciones nacionales e internacionales y su aportación económica. Todo ello obedece a la política de compromiso social implantado por Gamesa en su marco estratégico. Como puede apreciarse, la tendencia es positiva tanto en su

compromiso con diferentes asociaciones, Anexo S.1.4., como en el volumen de inversiones en proyectos sociales en las comunidades y el entorno en que desarrolla sus actividades, Anexo S.1.7.

R.4.4 Indicador de sostenibilidad Dow Jones en el

aspecto reporte social

El reporte social es un aspecto directamente vinculado a la reputación y el valor de marca. Este indicador describe el nivel de trasparencia y seguimiento de la información social proporcionada por Gamesa a terceros, lo que aumenta la confianza de los stakeholders. Por una parte mide la valoración en términos absolutos y por otra se evalúa la posición de Gamesa en relación a los competidores en el sector en clave de percentil (i.e. un percentil 75% indica que Gamesa es mejor que el 75% de las empresas incluidas en el sector para ese indicador). Las diferencias tanto en valores absolutos como en percentil de los ejercicios 2011 y 2012 con respecto a las valoraciones de los ejercicios 2014 y 2015 se deben al cambio de Gamesa a un sector diferente (ALT-Alternative Energy a IEQ- Machinery and Electrical Equipment), Anexo S.1.5.

R.4.5 Consumo energético interno en GJ/Mw

instalado (incluyendo oficinas)


Este indicador mide el consumo energético de Gamesa. La tendencia es positiva y se alcanzan los objetivos marcados. Entre otras causas, estos resultados son consecuencia de la implementación en algunos centros, de sistemas de eficiencia energética y la aplicación de acciones dirigidas asociadas a auditorías en esta materia. Asimismo, la racionalización y concentración de la producción en determinados centros iniciada en 2012 nos ha permitido la reducción del consumo energético. El incremento registrado en 2013, es debido a la situación coyuntural por la que atravesó Gamesa, lo que llevó a mantener abiertas plantas productivas, aunque no hubiese actividad productiva en las mismas.

R.4.6 Generación de Residuos Peligrosos

La causa de la mejora en este indicador está asociada a progresivas pequeñas mejoras en los procesos de fabricación y a la sustitución de materiales en los mismos con una componente ambiental menos peligrosa, como por ejemplo el prepeg.

R.4.7 Ecoeficiencia en la gestión de residuos

Mide las toneladas de residuos generados por empleados y facturación. Fruto de las medidas de ahorro de consumo y de las campañas de sensibilización por el consumo sostenible, llevadas a cabo se consiguieron excelentes resultados a partir del año 2014 lo cual nos alienta a continuar con esta Política.

R.4.8 Índice de cambio climático y categorización (CDP: Carbon Disclosure Project)

Este indicador mide el grado de compromiso de Gamesa en sus actuaciones para afrontar los efectos negativos del cambio climático. Cada año contribuimos a reducir dichos efectos. Ejemplos de nuestra actividad es la disminución de nuestra huella de carbono, la adopción de una política de cambio climático que rige nuestras actividades y que está relacionado con los resultados de la figura R.4.5.

R.4.9 Emisiones Scope 1 & 2 frente a Mw instalados

R.4.10 Emisiones en Tn CO2 eq. por Mw instalado

Las emisiones de CO2 de alcance 1 y 2 se calculan a partir de los consumos energéticos directos e indirectos presenta tendencia positiva, fruto de la reducción de combustibles como propano o gas natural, así como de otro tipo de energías contaminantes.


INNOVACIÓN I.1 Cómo se definen los objetivos y la estrategia para innovar

En Gamesa estamos convencidos de que la innovación es un elemento clave para el desarrollo y posicionamiento en el sector de la Compañía, por lo que la integramos en nuestro sistema de gestión global y en toda nuestra cadena de valor, así como en nuestros procesos, productos y servicios. A partir de este concepto, definimos Innovación como “la implementación de una idea, creando algo nuevo y con valor”. Esto guía nuestro sistema de innovación y los procesos que lo configuran, lo que nos ha llevado que a día de hoy tengamos más de 700 familias de patentes “vivas”.

En Gamesa distinguimos dos tipos de innovación: • mejora continua o innovación incremental. Es la

incorporación de mejoras en los Productos y Servicios, y en los Procesos;

• innovación radical. Reemplaza los modelos actuales, sean productos, procesos, tecnologías, etc, por otros completamente nuevos y diferentes.

La innovación en la empresa puede ser impulsada por diversos factores:

• El mercado: exigencia de nuevos productos y servicios.

• Los proveedores: nuevas posibilidades tecnológicas.

• Los competidores: oferta de nuevos productos y servicios.

• La empresa: nuevos métodos de gestión. • Las personas: aportación de ideas y sugerencias.

Para que una innovación tenga valor, debe encontrarse en la intersección de las soluciones técnicamente factibles (se puede diseñar y fabricar), viables desde el punto de vista del negocio (se puede comercializar con beneficio) y deseables para el cliente (satisface una necesidad por la que está dispuesto a pagar):

Figura I.1.1

De manera sistemática, todos los años se llevan a cabo reflexiones estratégicas de carácter tecnológico que permiten ratificar o introducir nuevas tecnologías clave en las que centrar los esfuerzos de desarrollo, con el objetivo de aplicarlas en productos, procesos o servicios en el diseño, fabricación, logística, montaje, construcción, operación y mantenimiento.

El proceso de reflexión estratégica, llevado a cabo por parte del Product Strategy Committee con la supervisión del Executive Product Strategy Committee, es la

herramienta para canalizar todos los inputs en programas de Innovación de Producto. El anexo I.1.1 pretende ser un resumen, no exhaustivo, de las actividades enfocadas a la Innovación. El anexo I.1.2 es un ejemplo de Innovación Radical.

Actividad de Desarrollo Tecnológico. Una vez analizada la información que impulsa la innovación, se desarrollan dos tipos de actividades de I+D+i centradas en las plataformas de producto, anexos I.1.3 e I.1.4, y en el mantenimiento de los aerogeneradores:

• reducción de costes de producción eólica para mejorar la competitividad frente a otras fuentes de generación. Al objeto de cubrir este objetivo el Grupo Gamesa mantiene 3 centros de I+D en Pamplona, Madrid y Zamudio (España), así como equipos de Resident Engineering en India, Asia Pacifico, Norteamérica, Latam y Brasil;

• desarrollo de tecnología, en el sector de fabricantes eólicos, Gamesa, con 184 familias y un portafolio que asciende a una cifra de 700 familias de patentes, lo que le coloca en el noveno puesto en el mundo y en el cuarto en Europa.

I.2 Cómo se crea el contexto interno para innovar

El nuevo modelo de gestión por programas, impulsado desde la dirección, es el mecanismo donde las ideas, las reflexiones, las interactuaciones y las soluciones germinan, y se equilibran con la asunción de riesgo que ello implica, de forma que el hecho de que no salga bien a la primera no es tan relevante como la apuesta realizada.

En 2013 se lanzó el proyecto de Innovación InnoServices enfocado en el desarrollo del intraemprendimiento. Este tipo de Innovación se aleja de la Innovación tecnológica clásica, I+D, y persigue la generación de nuevas soluciones de valor para la compañía al tiempo que se apoya en el talento de los empleados y persigue el desarrollo de sus capacidades y de su motivación (anexo I.2.1). Este proyecto cuenta con un sistema de reconocimientos, Gamesa Service Awards, a los mejores proyectos implementados por intraemprendedores (figura I.2.1).

figura I.2.1

Desde 2014 se han lanzado campañas de ideas en el área de Servicios. La filosofía es plantear a las personas un reto y permitirles pensar en cómo desarrollar sus ideas. Para dar soporte y ayudar a las personas a convertir sus ideas en realidad Gamesa ha implantado la figura del facilitador de la innovación.

Las personas de Gamesa participan de manera activa en la generación de la innovación. En el año 2014 se lanzó en Gamesa Servicios una prueba piloto para que los empleados contestasen a un cuestionario sobre la

NegocioViable

TecnologíaFactible

Cliente Deseable innovación


Cultura de la Innovación, y en el año 2015 extendimos la encuesta a toda la Compañía, siendo pioneros a nivel mundial. El objetivo era obtener un diagnóstico para identificar oportunidades y áreas de mejora para activar la Innovación con el fin de impulsar la competitividad. Conseguimos también medir la Innovación de forma concreta, para poder analizar de manera objetiva su grado de evolución (anexo I.2.2 e I.2.3). A finales del mes de marzo 2016 se inauguró la primera sala de co-creación en Gamesa, específicamente diseñada para la Innovación, generación de ideas, colaboración y trabajo en equipo. En las actividades desarrolladas en esa sala se fomenta la actitud positiva, la apertura a oportunidades y la reflexión personal y colectiva, tanto de equipos de una sola area como interdepartamentales. Durante los meses de abril y mayo se celebraron los primeros talleres a los que asistieron más de 50 personas. En diversas sesiones,

se han desarrollado talleres de creatividad, de cohesión y alineamiento de equipos, además de sesiones de desarrollo de proyectos con metodologías ágiles de innovación. Todos los empleados de Gamesa pueden usar esta sala y aprovechar la flexibilidad que proporciona para el trabajo colaborativo (anexo I.2.4).

Para apoyar a las personas en el desarrollo de la Innovación, Gamesa ha implantado un catálogo de herramientas que se divulgan según las demandas de cada equipo (figura I.2.2). Los talleres de innovación permiten trabajar con personas, equipos, herramientas, proveedores y clientes, según la necesidades ad hoc, tanto en la gestión de proyectos en condiciones de incertidumbre, cómo en la gestión de proyectos ágiles a bajo coste y riesgo, o transmisión eficaz de lecciones aprendidas.

figura I.2.2

Anualmente, todas las personas de la Compañía pueden participar en el concurso Gamesa Awards que tiene como objetivo premiar los mejores proyectos/ideas, incluidas las patentadas. Las propuestas presentadas se analizan por un jurado interno, y los premios se entregan en el Forum Anual de la Dirección. El año 2007 comenzamos a otorgar premios en relación a H&S, E, Q, basados los premios en evolución de índices, cumplimiento legal y mejora en gestión ambiental y right first time. Fruto de una reflexión interna, en 2011 se incluyeron también los centros de actividad, propuesta realizada desde las áreas de Servicios y Construcción. Tras el éxito de la campaña de 2011 dimos otro paso adelante y a partir de 2012 se abrió a propuestas de mejora en H&S, E, Q y LEAN. Es por ello que los datos de participación comienzan en 2012. Hasta el año 2015 los premios se entregaban por las áreas de BEU y luego de EHSQ y LEAN. En el Gamesa Forum de 2015 se presentó y aceptó la propuesta de pasar a entregar el premio por parte del Comité de Dirección y Ejecutivo dentro del Gamesa Forum (anexo I.2.5). Sirva de ejemplo que este

año se han recibido 278 propuestas.

En el área de tecnología, uno de los elementos es un concurso “bottom up” de ideas, en el que participan todos los tecnólogos, y las mejores de ellas se incorporan a los proyectos de Investigación Tecnológica (Technology Research) del año siguiente, este año 12 ideas en los 25 proyectos vigentes, y se premia a la mejor. Otro canal de generación de ideas innovadoras dentro de esta área es el canal “top down” de recogida estructurada de propuestas, que complementa el concurso “bottom up”, en el que el instrumento de trabajo son los foros interactivos intrasección (anexo I.2.6). Asimismo en 2015 se realizó una jornada de reflexión estratégica tecnológica con unos 50 asistentes. En el anexo I.2.7 se pueden encontrar varios ejemplos.

Con el fin de socializar el conocimiento entre las personas, el proyecto TWI (Vigilancia en Inteligencia Tecnológica) realiza informes en base a asistencia a conferencias, congresos y vigilancia de patentes publicadas, que proporciona a los tecnológos el conocimiento del “estado del arte”. Al mismo tiempo las


jefaturas de sección en Wind Engineering realizan sus propios informes de inteligencia sobre el estado del arte en nuestros competidores. I.3 Cómo se aprovecha el potencial del entorno

Gamesa tiene establecidos diferentes mecanismos para aprovechar el potencial del entorno y fomentar la innovación abierta:

• Buzón de “Technology Proposals”_ ha sido creado para recopilar todas las propuestas tecnológicas externas recibidas en Gamesa.

• Buzón de “tech-gamwatch”: ha sido creado para centralizar todas las solicitudes referentes a propiedad intelectual de terceros. Los servicios gratuitos que se pueden prestar son: estudios sobre el estado del arte, informes sobre patentes y no patentes en tecnologías específicas, consultas sobre estado legal de patentes de terceros, etc.

De igual manera tenemos establecidos acuerdos marco con proveedores y con determinados agentes Científico Tecnológicos como UPNA, Aeronaúticos, ADITech, etc. Un ejemplo de esta innovación son los nuevos diseños que desde el año 2012 venimos realizando en las palas de aerogeneradores o la experiencia piloto para determinar la viabilidad del empleo de redes sociales para el “cothinking (Es como el brainstorming; se hace en grupo, pero no tan rápido e intenso, sino más sosegado y extenso en el tiempo).

Un área clave en la gestión de Gamesa es su rol de liderazgo y visibilidad del compromiso en materia preventiva, dónde jugamos un papel innovador

(subelementos P.1 y S.2).

En 2010 obtuvimos el premio europeo de medioambiente, sección País Vasco y España, en la categoría “Premio al producto y/o servicio para el desarrollo sostenible” con nuestra máquina G10X. Igualmente ha sido pionera en la certificación en la gestión del ECODISEÑO de sus productos conforme a la norma ISO14006. (subelemento S.2). I.4 Cómo gestionamos las ideas y proyectos innovadores

En el ámbito del I+D+i, tanto el desarrollo de ideas y proyectos innovadores como los criterios a seguir para la selección de ideas están sistematizados y estructurados en los procedimientos integrados de gestión. Cada proyecto de innovación tiene unos responsables, un presupuesto y un equipo de trabajo concreto asignado, y a todos ellos se les hace un seguimiento de evolución periódico (figura I.4.1).

Con el fin de facilitar la gestión de la Innovación, Gamesa ha implantado la figura del facilitador de innovación: proveen del soporte metodológico y apoyan los talleres que se desarrollan en la sala de co-creación, diseñando sesiones a medida según las necesidades. Quien está interesado solo tiene que escribir a un buzón de correo electrónico para que especialistas en el ámbito de la innovación le ayuden a poner en marcha dinámicas que se adapten a lo que necesite (anexo I.4.1).

Figura I.4.1


RESULTADOS EN INNOVACIÓN

R.5.1 Inversiones en I+D totales

R.5.2 Inversiones en I+D capitalizadas

R.5.3 Posición en Europa (EU Top 1.000 companies)

R.5.4 Posición en España (EU Top 1.000 companies)

R.5.5 Posición en el sector (Industrial engineering)

Ranking I+D según EU Industrial R&D investment Scorecard (datos del año con respecto al ejercicio anterior)

R.5.6 Intensidad de inversión en I+D (%) sobre ventas anuales]

Estos seis indicadores miden el esfuerzo realizado por Gamesa en relación con las inversiones en innovación, y la posición comparativa que ocupa la organización en relación con otras empresas industriales a nivel europeo, del estado español y del propio sector europeo de “industrial engineering”. Además del resultado total se presentan resultados segmentados en función de si dicha inversión se puede capitalizar.

Aunque la inversión presenta una tendencia decreciente

1

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2011 2012 2013 2014 2015

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GAMESA VESTAS WIND SYSTEMS SIEMENS ALSTOM ACCIONA

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es €

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2011 2012 2013 2014

%

GAMESA VESTAS SIEMENSALSTOM ACCIONA


a partir del año 2013, dicho esfuerzo está directamente relacionado con las necesidades requeridas por el desarrollo de nuestra innovación. Así mismo la caída experimentada del año 2012 al 2013 vino producida por la situación coyuntural que atravesó Gamesa, que supuso un caída en las ventas que nos obligó a reducir las inversiones. De igual manera la trasferencia de la inversión I+D offshore a la joint-venture Adwen desde el año 2014 justifica la disminución del esfuerzo inversor en innovación. (Resultado I.1: la barra horizontal separa la inversión onshore, abajo, de la offshore, arriba).

Esta tendencia inversora decreciente ha llevado a que nuestra posición en inversión en innovación a nivel europeo, español y del sector industrial haya sufrido un ligero retroceso si bien desde 2012 mantenemos una posición destacada en este ámbito estando entre las 300 empresas europeas que dedican más recursos económicos a la innovación, y entre las 12 más importantes de España y 29 del sector “industrial engineering” europeo.

Importante destacar que nos comparamos con compañías que como mínimo triplican nuestro tamaño, por eso entendemos que nuestros resultados están al mismo nivel o incluso mejor. Es importante tener en cuenta este factor comparativo para todos los resultados:

R.5.7 Nº patentes, acumulado por fabricante

La cantidad es en constante subida

R.5.8 Actividad anual absoluta

Los datos de la competencia solo se conocen con más de un año de retraso, pero destaca el nuevo arranque después de la coyuntura del año 2013.

R.5.9 Eficiencia productiva aerogeneradores de última generación

Se nota como las maquinas son siempre más eficientes y competitivas.

1

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2010 2011 2012 2013 2014 2015

GAMESA VESTAS SIEMENS

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2010 2011 2012 2013 2014 2015

GAMESA VESTAS SIEMENS

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68

G114-2.0MW

G114-2.5MW

G126-2.5MW

G132-3.3MW

2014 2015Indi

cede

efic

ienc

ia y

com

petit

ivid

ad

ANEXOS | GUÍA GESTIÓN PARA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE GESTIÓN AVANZADA 2016


ÍNDICE DE ANEXOS PÁGINA P

re. Presentación – Anexo I: Presencia de Gamesa 4

Presentación – Anexo II: Mapa de evolución de producto en Gamesa 5

1.

Est

rate

gia

Anexo E.1.1: Vías de diálogo con los grupos de interés 7 Anexo E.1.2: Participación de los Grupos Interés 8 Anexo E.1.3: Expectativas GI 9 Anexo E.1.4: Cuadro de mando 10 Anexo E.2.1: Mapa de procesos 11 Anexo E.2.2: Políticas 12 Anexo E.2.3: Gestión de Riesgos 13 Anexo E.2.4: Gestión de riesgos y oportunidades 13 Anexo E.2.5: Gestión de una alianza 14 Anexo E.2.6: Aliados 15 Anexo E.3.1: Planes de gestión 17

2.

Clie

nte

s

Anexo C.1.1: Cuestionario encuesta satisfacción Clientes (Marketing) 19 Anexo C.1.2: Cuestionario encuesta satisfacción Clientes (Programas) 20 Anexo C.1.3: CRM & Reclamaciones clientes 21 Anexo C.1.4: Portal cliente: Marketing Today 22 Anexo C.1.5: Plan de Acción con las Iniciativas encuesta satisfacción clientes 23-24 Anexo C.2.1: Catalogo Productos y Servicios (http://www.gamesacorp.com) 22 Anexo C.2.2: Índice Estrategia Comercial 2014-2017 25 Anexo C.4.1: Manual Calidad de Proveedores (GSQM) 25-26 Anexo C.4.2: Mejoras en la gestión del elemento 27

3.

Per

son

as

Anexo P.1.1: Procedimiento ILUO de capacitación 29 Anexo P.1.2: Procedimiento reclutamiento y selección de talento 29 Anexo P.1.3: Pantallazo donde se muestra el Canal de Denuncia a disposición de los empleados 29 Anexo P.1.4: Tabla donde se muestran los foros de H&S y las actividades de Benchmarking 30 Anexo P.1.5: Ejemplo de encuesta satisfacción personas 30 Anexo P.1.6: Ejemplo de encuesta psicosocial 31 Anexo P.2.1: Procedimiento de Evaluación del desempeño 32 Anexo P.2.2: Procedimiento de Formación 32 Anexo P.2.3: Ejemplo Plan de Formación 33 Anexo P.3.1: Buzón de sugerencias 34 Anexo P.3.2: GATE. Personalización GMBO 34 Anexo P.3.3: Plan de Comunicación VPC 35 Anexo P.3.4: Plan de Comunicación ENERTRON 36 Anexo P.3.5: Acciones Plan de Comunicación Interna Corp. 37

4.

So

cied

ad

Anexo S.1.1: Comparativa temas clave relacionados con Empresa y Producto en el sector eólico 39 Anexo S.1.2: Proveedores Directos e Indirectos por Regiones 39 Anexo S.1.3: Proveedores de la Comunidad Autónoma Vasca y volumen de compra 40 Anexo S.1.4: Principales asociaciones a las que pertenece Gamesa 40 Anexo S.1.5: Índice de Sostenibilidad Dow Jones 41 Anexo S.1.6: Actividades sociales donde Gamesa participa 42-43 Anexo S.1.7: Compromisos con iniciativas externas que tienen impacto en el área social 44 Anexo S.2.1: Evolución de emisiones evitadas 45 Anexo S.2.2: Campañas de sensibilización en el consumo responsable de los recursos 45-46 Anexo S.2.3: Vías de comunicación y sensibilización interna 47 Anexo S.2.4: Tabla de Premios y Reconocimientos 48

5.

Inn

ova

ció

n

Anexo I.1.1: Tabla resumen 50 Anexo I.1.2: Ejemplo de Innovación Radical 51 Anexo I.1.3: Tabla de mejoras Wind Engineering 52 Anexo I.1.4: Innovación incremental en producto y proceso 52 Anexo I.2.1: Proyecto InnoServices 53 Anexo I.2.2: Cultura de la Innovación: certificado 54 Anexo I.2.3: Cultura de la Innovación: resultados, puntos fuertes y áreas de mejora 55 Anexo I.2.4: Sala de co-creación 56 Anexo I.2.5: Gamesa Awards 57 Anexo I.2.6: I+D: ideas 58 Anexo I.2.7: I+D: tabla de ejemplos 58 Anexo I.4.1: Facilitadores de la innovación 59


Pre

sen

taci

ón

Presentación – Anexo I: Presencia de Gamesa

Presentación – Anexo II: Mapa de evolución de producto en Gamesa

ANEXOS | GUÍA GESTIÓN PARA EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO DE GESTIÓN AVANZADA 2016 1

Presentación - Anexo I: Presencia de Gamesa en Potencia Instalada, centros industriales, oficinas y mantenimiento


Presentación - Anexo II: Mapa de evolución de producto en Gamesa


1.

Est

rate

gia

Anexo E.1.1: Vías de diálogo con los grupos de interés Anexo E.1.2: Participación de los Grupos Interés Anexo E.1.3: Expectativas GI Anexo E.1.4: Cuadro de mando Anexo E.2.1: Mapa de procesos Anexo E.2.2: Políticas Anexo E.2.3: Gestión de Riesgos Anexo E.2.4: Gestión de riesgos y oportunidades Anexo E.2.5: Gestión de una alianza Anexo E.2.6: Aliados Anexo E.3.1: Planes de gestión


Anexo E.1.1: Vías de diálogo grupos de interés

GRUPO INTERES FUENTE INFORMACION PROCESO RETO / PILAR

ESTRATEGICO

ACCIONISTAS INVERSORES

Junta de accionistas, contacto personal con el accionista, oficina de atención al accionista, presentaciones de resultados, presentación del plan de negocio, departamento de relación con inversores, visitas a plazas financieras, conferencias destinadas a inversores institucionales.

Web corporativa, teléfono y correo electrónico específicos para la comunidad financiera.

ESTRATEGICO

Solidez del balance. Aprovechar las oportunidades de crecimiento en mercados emergentes y mercados maduros. Controlar la estructura y mejorando de forma continua los gastos variables.

CLIENTES

Contacto directo con cliente desde el área comercial y red de key account managers, visita de clientes , encuestas de satisfacción de cliente (CSP), encuentros con el cliente, seminarios de producto con clientes, cursos certificados y seminarios de carácter técnico eólico y de prevención.

Relación a través de organizaciones sectoriales. Portal exclusivo para clientes de operación y mantenimiento.

COMERCIAL

Desarrollo y mejora de producto

Operación y mantenimiento. Trabajar en la competitividad de la cartera de productos y servicios, mejorando el posicionamiento en mercados maduros.

PERSONAS

Comités de trabajadores y mesas de diálogo social, Gamesa intranet; cuentas de correo específicas para empleados, portal de empleo, Gamesa Club de compras , centro de información sobre el plan de compensación flexible, procesos de GMBO, de bienvenida y otros, acciones formativas, centro de recursos de autodesarrollo, programa Think-safe.

Revista interna (Gamesa Planet), buzón de sugerencias, encuestas a empleados, canal de denuncia, etc.

RECURSOS HUMANOS

Mejora Continua

Preparar Gamesa para más allá de 2017. Programas de gestión de proyectos

PROVEEDORES / ALIADOS

Eventos con proveedores, Portal de proveedores, web conteniendo condiciones generales de compra (CGC), manual de calidad para proveedores, procesos de registro y clasificación de proveedores.

Encuestas a proveedores.

COMPRAS

Desarrollo y mejora de producto. Aprovechar las oportunidades de crecimiento en mercados emergentes y mercados maduros.

ADMINISTRACIONES Y

REGULADORES

Consultas, trámites y reuniones con diferentes organismos administrativos y poderes públicos.

Participación en foros, jornadas, eventos y colaboraciones específicas con la administración

Participación en confederaciones empresariales y otras organizaciones sociales.

ESTRATEGICO

Aprovechar las oportunidades de crecimiento en mercados emergentes y mercados maduros. Trabajando en la competitividad de la cartera de productos y servicios, mejorando el posicionamiento en mercados maduros.

MEDIOS DE COMUNICACION

Notas de prensa, reuniones individuales y en grupo con periodistas, buzón de consultas en la web, canales de comunicación en las redes sociales. Web corporativa.

ESTRATEGICO Preparar Gamesa para más

allá de 2017.

SOCIEDAD Y COMUNIDAD

Relaciones directas con Administraciones Públicas nacionales, regionales y locales; participación en confederaciones empresariales y cámaras de comercio; relaciones con gran número de organizaciones sociales. Proyectos de acción social y de relaciones con la comunidad local.

Proyectos de colaboración con organizaciones sociales; participación en foros, seminarios y jornadas; relaciones directas con grupos ambientales y sociales del entorno de las sedes centrales y de los parques eólicos.

ESTRATEGICO

Aprovechar las oportunidades de crecimiento en mercados emergentes y mercados maduros.


Anexo E.1.2: Participación de los grupos de interés

G4-24 Grupos de interés vinculados con la organización

La relación de la Compañía con aquellos colectivos afectados por sus actividades (grupos de interés o stakeholders), se desarrolla en la doble vertiente que esta relación implica: desde el punto de vista de la responsabilidad social, dando respuesta a sus expectativas y necesidades, y desde el punto de vista reputacional, gestionando la percepción que estos grupos tienen de la Compañía.

Siendo estos colectivos muy numerosos en un grupo empresarial como Gamesa, a efectos prácticos, para poder informar sobre ellos de una forma sintética, se han analizado desde el punto de vista de su relevancia para las actividades de la Compañía y se han agrupado en las siguientes categorías:

Clientes Accionistas, inversores, analistas ESG e índices Administraciones y reguladores

Empleados Proveedores

Medios de comunicación Sociedad y comunidad (comunidades locales, medios, academia y ONGs entre otros)

G4-25 Base para la selección de los grupos de interés

La identificación y selección de los grupos de interés de Gamesa se lleva a cabo mediante procesos de reflexión interna del equipo directivo, en base al establecimiento de relaciones con los colectivos estratégicos para satisfacer tanto sus expectativas como las necesidades de la Compañía.

G4-26 Enfoques adoptados para la relación con los grupos de interés, incluida la frecuencia de sus contactos por tipo y categoría de grupo de interés

Gamesa consolida canales de comunicación preferentes con estos colectivos, con el fin de identificar los asuntos más relevantes y proporcionar, en la medida de lo posible, una respuesta razonable a sus expectativas.

Estos canales tienen sus características específicas en cuanto a formato, responsabilidades, intensidad de la relación y frecuencia de utilización, desde las vías continuamente disponibles como buzones y portales, hasta las de ámbito anual o plurianual como las encuestas, pasando por otras vías de carácter no periódico que, en su conjunto, configuran una relación que la Compañía valora como cercana a sus grupos de interés. Las vías de diálogo más importantes con estos colectivos se resumen en el anexo E.1.2.


Anexo E.1.3: Expectativas GI

El proceso de gestión de las vías de diálogo descritas en la tabla anterior implica que desde Gamesa se analiza y valora la información recibida, identificando los asuntos que son objeto de atención por parte de los diferentes grupos de interés. Dichos asuntos se analizan por las diferentes funciones de la compañía y, en la medida en la que se considera adecuado, originan una respuesta por parte de la Compañía, que pretende mejorar la satisfacción de dichos grupos en los asuntos así identificados. Con carácter general las áreas temáticas más relevantes que han sido objeto de atención en el ejercicio 2015 se resumen en la tabla siguiente:

Grupo de interés Principales temas planteados por cada grupo Clientes • Códigos de conducta y prácticas anti-corrupción

• Políticas de orden laboral • Políticas de seguridad y salud • Derechos humanos en el entorno laboral y en la cadena de suministro • Políticas de cambio climático y control de emisiones • Gestión económica general • Responsabilidad de producto • Entorno de las energía renovables

Accionistas, inversores,

• Políticas, prácticas y modelo de gobierno corporativo. Junta General de accionistas.

• Situación económico-financiera y gestión económica en general • Resolución para casos de conflicto de intereses • Políticas de relación con proveedores basadas en principios éticos • Posición en el entorno de las energías renovables

Administraciones y reguladores

• Prácticas generales de sostenibilidad • Prácticas de transparencia informativa • Buen gobierno corporativo • Compromisos de cambio climático

Empleados • Condiciones laborales en general • Condiciones de seguridad y salud • Ofertas y prácticas formativas para el fomento de la empleabilidad

Proveedores • Políticas y prácticas de compra responsable • Conocimiento y relación del área de compras con los proveedores • Desarrollo de proveedor

Sociedad y comunidad • Contribución de Gamesa a la sociedad en general • Medioambiente y producto. Impacto ambiental. • Política y sistemas de gestión de las relaciones con comunidades. • Identificación y gestión de impactos sociales de los proyectos de la

compañía. • Política de contribución al desarrollo local a través de programas de

inversión social.


Anexo E.1.4: Cuadro de mando


Anexo E.2.1: Mapa de procesos


Anexo E.2.2: Políticas

G4-20 G4-21

Cobertura dentro de la organización Cobertura fuera de la organización

Asuntos más

relevantes

Asuntos generales de especial interés identificados

Grupos que consideran material el aspecto

Respuesta de Gamesaen el informe

Gestión económica

• Modelo de gestión; Valor económico directo generado y distribuido; beneficios, ventas y expectativas de crecimiento.

• Impactos económicos indirectos significativos; Ayudas financieras significativas recibidas

• Gestión de proveedores, políticas, prácticas y proporción de gasto en proveedores locales

• Clientes • Empleados • Accionistas • Dirección Gamesa

Control de Gestión

Seguridad y salud

• Políticas y programas de seguridad y salud • Track-record de accidentes y near misses • Medidas para la seguridad y la salud en beneficio de la productividad y la

calidad del empleo. • Cultura de seguridad en toda la compañía. • Desarrollo de sistemas de gestión eficaces.

• Clientes • Empleados • Analistas ESG • Índices Sostenibilidad • Administraciones

Seguridad y Salud

Cadena de suministro

• Políticas de relación con proveedores que incluyan principios básicos de ética empresarial.

• Políticas y procedimientos en relación al suministro ético de componentes y materiales en la cadena de aprovisionamiento.

• Monitorización de las condiciones de trabajo de proveedores y contratistas. Auditorías y evaluaciones periódicas.

• Planes de contingencia en el caso de ser identificadas vulneraciones de los derechos laborales en la cadena de suministro.

• Clientes • Proveedores • Administraciones • Analistas ESG • Índices Sostenibilidad • Dirección Gamesa

Compras Seguridad y Salud

Gestión del cliente

• Procesos de medida de la satisfacción del cliente • Características de los productos y servicios

• Clientes • Empleados • Competidores • Dirección Gamesa

Marketing

Gobierno corporativo

• Vínculo entre la remuneración y el desempeño • Remuneración CdA alineada con objetivos ESG • Asegurar la independencia de la estructura del consejo • Responsabilidades en RSC en el seno del CdA. • Promoción de la diversidad en género, étnico, nacionalidad y experiencia

profesional

• Inversores • Clientes • Analistas ESG • Dirección Gamesa

Ética y cumplimiento

Derechos Humanos

• Políticas formales en materia de Derechos Humanos en línea con estándares internacionales de referencia

• Promoción entre los empleados de prácticas de respeto de DDHH • Promoción de los derechos humanos en los ámbitos de influencia en particular

entre sus socios y proveedores

• Clientes • Analistas • Índices Sostenibilidad • ONGs • Dirección Gamesa

Ética y cumplimiento,

Personas y empleo

• Políticas de diversidad, inclusión e igualdad de oportunidades. • Remuneración basada en el reconocimiento de méritos • Compromiso con la libertad de asociación en particular en los países donde

esta negada por la ley • Política de atracción y retención del talento • Desarrollo profesional basado en las competencias. Formación continua para

el fomento de la empleabilidad • Estabilidad laboral

• Empleados • Competidores • Analistas ESG • Indices Sostenibilidad • ONGs • Direccion Gamesa


Ética e integridad

• Códigos de conducta y sistemas de cumplimiento • Políticas contra el soborno y la corrupción • Compromisos públicos con la ética empresarial • Procedimientos de denuncia y procesos de resolución de conflictos de

intereses • Iniciativas internacionales en materia de ética e integridad

• Clientes • Administración • Academia • Analistas ESG • Índices sostenibilidad • ONGs


I+D+i

e innovación

• Programas de innovación • I+D+i. Proceso de innovación. • Modelos y características de los aerogeneradores

• Inversores • Clientes • Competidores • Dirección Gamesa

Tecnologías Innovaciones

Cambio climático

• Políticas y estrategias de lucha al cambio climático. • Inclusión del cambio climático como elemento ambiental en el diseño de

productos. • Trend histórico emisiones CO2 (directas e indirectas). • Objetivos cuantitativos de reducción de las emisiones de • Compromiso a iniciativas públicas de lucha contra el cambio climático

• Clientes • Analistas ESG • Indices Sostenibilidad • ONGs

Medio Ambiente

En el año 2015 se han revisado y aprobado diversas políticas de Gobierno Corporativo y cumplimiento Normativo, de Riesgos y de Responsabilidad Social, entre las que destacan las indicadas en la tabla: Tabla 1.- Relación de Políticas Corporativas (Disponibles en Web corporativa)

• Política de gobierno corporativo • Estatuto del alto directivo • Política General de Control y Gestión de Riesgos

• Política de comunicación y contactos con accionistas, inversores institucionales y asesores de voto

• Política de contratación del auditor de cuentas

• Política global de RSC

• Política de remuneración del accionista • Política para la prevención de delitos y contra el fraude

• Política de diversidad e inclusión

• Política para la definición y coordinación del Grupo Gamesa y bases de la organización corporativa

• Política fiscal corporativa • Política de contratación y relación con proveedores, contratistas y colaboradores

• Política de selección de consejeros • Política de inversiones y financiación

• Política contra el cambio climático

• Política de remuneraciones de los consejeros


Anexo E.2.3: Control y gestión de riesgos

Anexo E.2.4: Gestión de riesgos y oportunidades


Anexo E.2.5: Gestión de una alianza


Anexo E.2.6: Aliados

ALIADO / PROVEEDOR PREFERENTE

OBJETIVO y/o ACUERDO MARCO RESPONSABLE PERIODICIDAD EVALUACION

PROCESOS ESTRATÉGICOS

AREVA Creación de ADWEN joint venture, para el desarrollo del negocio offshore Alta Dirección Anual

PROCESOS OPERATIVOS

BERGE (CTL) Rrealización de transporte logístico a nivel global con el fin de

abrir nuevas rutas de transporte para el desplazamiento de nuestros productos.

LOGISTICA Anual

INGETEAM

Acuerdos para la fabricación de componentes bajo su / nuestro diseño en distintas plantas, áreas geográficas.

Acuerdo para apoyo en las PEM y reparación de grandes componentes.

Compras / Servicios Anual

CRJ Wind / GES Realización obra civil y eléctrica a BOP Anual

TRANSVIAGA Apoyo procesos logísticos.. LOGISTICA Bi-anual

PUERTO DE BILBAO

Almacén logístico para el transporte de componentes a nivel global LOGISTICA Anual

HANSEN (Grupo ZF) Fabricación de componentes (multiplicadoras) TECNOLOGIA Anual

ZIBO Fabricación de componentes (generador) en China bajo diseño de Gamesa. Área Electric Anual

LM Fabricación de componentes (palas) bajo diseño Gamesa Área Palas Anual

WINDAR Fabricación de componentes (torres) Compras Anual

RAM / Potencia Industrial

Reparadores grandes componentes (generadores) en Áreas geográficas de USA y LATAM Servicios Bi-anual

NEM NEM Solutions para la mejora del mantenimiento predectivo Servicios Anual

PROCESOS APOYO

Universidad de Navarra (TECNUM)

Desarrollo de los elementos que propician la participación en el seno de la empresa

Responsable Mejora Continua

Anual

EUSKALIT Apoyo procesos de autoevaluación / formación Director HSEQ Bi-anual

ONCE Trabajar conjuntamente a favor de la inserción laboral de personas con discapacidad. RRHH Anual

Consultora Stratesys

Partner elegido por Gamesa para llevar a cabo un innovador proyecto con el objetivo de unificar y estandarizar todos los procesos de gestión del talento de la compañía en todo el

mundo

RRHH Anual

TECNALIA Y CAF Acuerdos de Proyectos Open Innovation Tecnología Anual


Anexo E.3.1: Planes de gestión

ÍNDICE

1. OBJETO

2. ALCANCE

3. ACRÓNIMOS Y DEFINICIONES

4. DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA

5. MÉTODO OPERATIVO

6. ANEXOS

1. OBJETO El objeto del presente procedimiento es:

� Describir las responsabilidades que la alta dirección de GCT tiene asumidas y que considera imprescindibles para la implantación y adecuado mantenimiento del sistema integrado de gestión.

� Describir la sistemática de elaboración, aprobación, distribución, ejecución y seguimiento de los planes de gestión.

� Establecer el mecanismo para la revisión del sistema por parte de la dirección de GCT; con el fin de asegurar su idoneidad, adecuación y eficacia además de aportar todas aquellas modificaciones que se consideren oportunas encaminadas a su mejora continua.

2. ALCANCE El alcance del presente documento son todas las actividades y procesos de GCT.

3. ACRÓNIMOS Y DEFINICIONES

• Desempeño: Resultados medibles de la gestión que hace una organización en relación con la Seguridad y Salud Laboral, el Medio Ambiente, la Calidad, u otros aspectos o riesgos.

• Parte Interesada: Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización.

• Plan de gestión: Documento en el cual se identifican objetivos específicos de la compañía, y se definen en términos cuantitativos o cualitativos.

• Programa de gestión: Documento en el que se recoge un plan de acción detallado para la consecución de los objetivos, identificando los recursos tanto financieros como humanos necesarios para su implementación.


2.-

Clie

nte

s

Anexo C.1.1: Cuestionario encuesta satisfacción Clientes (Marketing) Anexo C.1.2: Cuestionario encuesta satisfacción Clientes (Programas) Anexo C.1.3: CRM & Reclamaciones clientes Anexo C.1.4: Portal cliente: Marketing Today Anexo C.1.5: Plan de Acción con las Iniciativas encuesta satisfacción clientes Anexo C.2.1: Catalogo Productos y Servicios (http://www.gamesacorp.com) Anexo C.2.2: Índice Estrategia Comercial 2014-2017 Anexo C.4.1: Manual Calidad de Proveedores (GSQM) Anexo C.4.2: Mejoras en la gestión del elemento


Anexo C.1.1: Cuestionario encuesta satisfacción Clientes (Marketing)


Anexo C.1.2: Cuestionario encuesta satisfacción Clientes (Programas)


Anexo C.1.3: CRM & Reclamaciones de clientes


Anexo C.1.4: Portal del Cliente ( http://marketingtoday.gamesacorp.com)

Anexo C.2.1: Catalogo Productos y Servicios (http://www.gamesacorp.com)


Anexo C.1.5: Plan de Acción con las Iniciativas encuesta satisfacción clientes


Anexo C.2.2: Índice Estrategia Comercial 2014-2017

Anexo C.4.1: Manual Calidad de Proveedores (GSQM)

Screenshot of the Supply Web Tool/Captura de pantalla de la herramienta web de aprovisionamiento


Anexo C.4.1: Manual Calidad de Proveedores (GSQM)

GAMESA SUPPLIER QUALITY MANUAL (GSQM)

MANUAL DE CALIDAD PARA PROVEEDORES DE GAMESA

Sistemática Evaluación proveedores


Anexo C.4.2: Mejoras en la gestión del elemento

AÑO APRENDIZAJE MEJORA

C.1 Gestión de las Relaciones con los clientes

2010 Reflexión Proceso Marketing

Participación Gamesa con Ponencia en el primer congreso Internacional de Energía Eólica

2010-2015

Marketing Participación Gamesa en distintas ferias y conferencias como por ejemplo: Wind Energy 20, EWEA,

Offshore Wind 2011, Brazil Windpower, Renewable Enegy Indias Expo, Iberdrola Customer Event,etc (ver anexo xxxx)

2012 Encuesta Clientes Mejoras portal exclusivo para clientes (http://marketingtoday.gamesacorp.com) (ver anexo C.1.4)

2013 Consultoría Mejora de la herramienta informática GPSP para la gestión de 8D, la cual permite una visión global

de los principales reclamaciones tanto de cliente interno como externo y poder transversalizar el conocimiento en otras Regiones.

2014 Benchmarking otros fabricantes (Práctica

sector)

Realización de una encuesta a los clientes una vez que se finaliza el Programa. Permite obtener un mejor feedback de la satisfacción de los clientes e identificar oportunidades de mejora para otros

Programas.

2015 Reflexión Interna (Autoevaluación)

Introducción en el módulo CRM la gestión de reclamaciones de los clientes para tener toda la información de los mismos en una única base de datos

2015 Encuesta Cliente Tras las encuesta se adelanta a los clientes las iniciativas incluidas en los planes de acción destinados a conseguir una mayor satisfacción, los cuales están disponibles portal cliente

C.2 Cómo se desarrollan y comercializan productos y servicios orientados hacia los clientes

2012 Encuesta de Clientes Sistema MEGA herramienta de gestión integral de los parques (previsión horaria de viento y

producción de un parque en un rango de 7 días) que mitiga los riesgos causados por los cambios Meteorológicos.

2009 Reflexión Interna Gamesa realiza una jornada con 49 clientes para presentar el diseño, validación , industrialización y prototipo del aerogenerador G10X 4,5 Mw y una posterior visita a las instalaciones , planta industrial

y laboratorio de ensayos

2016 Reflexión Interna Gamesa ha organizado sus primeros seminarios vía web para clientes, una nueva metodología que permite ahorrar costes y acceder a numerosos clientes de todo el mundo al mismo tiempo. Además,

permite presentar las herramientas de manera más interactiva y con alta calidad.

C.3 Como se producen y distribuyen nuestros productos y se prestan nuestros servicios

2016 Reflexión Interna Base datos OASIS (Operations and Sales Integrated System) de cara a tener una base de datos

única que recopile toda la información del proceso Comercial y en base al Plan de Ventas la Planificación de Producción.

2015 Reflexión Estratégica Participación de Gamesa en NEM Solutions desarrolla aplicaciones tecnológicas para la gestión del

mantenimiento predictivo en el sector eólico y ferroviario

2012 Encuesta de Clientes Cursos certificados y seminarios técnicos y de prevención impartidos en las instalaciones de Gamesa..

C.4 Como gestionamos la relación con nuestros proveedores.

2010 Reflexión interna Adecuación de la organización SQA para adecuarse a la nueva organización de Compras por Commodities.

2012 Benchmarking otros sectores

Portal y Web Gamesa de proveedores de Gamesa para poder visitar la documentación de producto, aplicaciones y comunicaciones de la Web de aprovisionamiento de Gamesa.

2015 Reflexión Interna Emisión de sistemática de homologación de lo denominado compras indirectas, no incluido listado de materiales


3.

Per

son

as

Anexo P.1.1: Procedimiento ILUO de capacitación Anexo P.1.2: Procedimiento reclutamiento y selección de talento Anexo P.1.3: Pantallazo donde se muestra el Canal de Denuncia a disposición de los empleados Anexo P.1.4: Tabla donde se muestran los foros de H&S y las actividades de Benchmarking Anexo P.1.5: Ejemplo de encuesta satisfacción personas Anexo P.1.6: Ejemplo de encuesta psicosocial Anexo P.2.1: Procedimiento de Evaluación del desempeño Anexo P.2.2: Procedimiento de Formación Anexo P.2.3: Ejemplo Plan de Formación Anexo P.3.1: Buzón de sugerencias. Anexo P.3.2: GATE. Personalización GMBO. Anexo P.3.3: Plan de Comunicación VPC. Anexo P.3.4: Plan de Comunicación ENERTRON. Anexo P.3.5: Acciones Plan de Comunicación Interna Corp.


Anexo P.1.1: Procedimiento ILUO de capacitación

Procedimiento Código:

PRH-1-007

Código anterior:

Sistema ILUO de Capacitación

Edición: 3 Idioma: Versión Original

Clasificación Seguridad:

Restringida - R2 Autorizados: Todo empleado de Gamesa

Pág.: de: Fecha: 16/04/2012

Anexo P.1.2: Procedimiento reclutamiento y selección

Procedimiento Código:

IRH-1-001_1

Código anterior: PRH-1-002

Reclutamiento y selección de talento

Edición: 1 Idioma: Versión Original

Clasificación Seguridad:

Restringida - R2 Autorizados: Todo empleado de Gamesa

Pág.: de: Fecha: 06/09/2016

Anexo P.1.3: Pantallazo donde se muestra el Canal de Denuncia a disposición de los empleados


Anexo P.1.4: Participación en Foros y Benchmarking

ENTIDAD OBJETO

- Comunidad de Prevención de Riesgos Laborales de la Asociación Española para la Calidad - Global Wind Organization

- Foro de encuentro que permite explorar, identificar y desarrollar de forma colaborativa los modelos y prácticas de éxito en la gestión de la prevención - Formación en Seguridad y Salud

PRL Innovación Asociación / foro creado por y para organismos públicos y privados, en la que promovemos una cultura de innovación en el campo de la prevención: comparte reflexiones y dinámicas en materia preventiva.

Mesa de Seguridad y Salud Laboral de la Fundación Industrial Navarra. Objetivo principal de la Fundación es fomentar el progreso técnico y económico de Navarra, así como impulsar una colaboración y relación empresarial que permita un continuo intercambio de conocimiento y relaciones

Nuestro liderazgo como coach en la Mesa de SSL está focalizado en generar una visión integral de la Seguridad y la Salud en el trabajo que permitan cuantificar los resultados de la gestión de los riesgos desarrollada por la organización y garantizar el compromiso de innovación incremental, o mejora continua, en este campo.

(G=han visitado nuestras instalaciones): 25/05/16 – FERROVIAL SERVICIOS, (G) 24/05/16, 30/03/15 AZTI TECNALIA, (G) 03/05/16 – KAEFER SERVICIOS INDUSTRIALES, (G) 06/04/16 – ASOCIACIACION PARA LA PREVENCIÓN DE ACCIDENTES, (G) 01/03/16 – CIE AUTOMOTIVE, (G) 28/10/15 – grupo SACYR, 22/10/15 – AIRBUS,14/10/15 – BANCO SANTANDER,05/05/15 – JOHN DEERE,12/03/15 – MERCEDES BENZ; 27/05/15 – ACCENTURE, (G) 20/03/14 – SNA EUROPE; (G) 13/03/13 – URSSA; 10/03/13 – BSH ELECTRODOMESTICOS, 01/02/12 – VODAFONE

Con objeto de mejorar nuestros procesos y compartir resultados de nuestras líneas estratégicas de actuación, colaboramos estrechamente con otras empresas, llevando a cabo también actividades de Benchmarking.

Anexo P.1.5: Encuesta de satisfacción personas


Anexo P.1.6: Encuesta psicosocial


Anexo P.2.1: Procedimiento evaluación desempeño

Anexo P.2.2: Procedimiento formación


Anexo P.2.3: Plan de Formación


Anexo P.3.1: Aportación de ideas

Anexo P.3.2: GATE


Anexo P.3.3: Plan de Comunicación VPC


Anexo P.3.4: Plan de Comunicación planta ENERTRON

OBJETO: Incorporar un proceso global que nos permita identificar un sistema y criterios de actuación homogéneos que ayude a desarrollar en cada planta sus planes de comunicación interna específicos. ALCANCE Y OBJETIVOS: Los planes de comunicación interna de cada planta aplicaran a todos los empleados, con los siguientes objetivos: GENERALES: Homogeneizar un plan integral de comunicación para transmitir de forma efectiva mensajes, estrategias y resto de información de la empresa. Conocer opinión y fomentar la participación de los empleados contribuyendo a la consecución de los objetivos de la planta y la mejora continua. ESPECIFICOS DE GEPS: Estandarizar canales de comunicación. Mejorar la comunicación interna de GEPS. Fomentar la interacción manager-equipo de trabajo. Generar confianza entre manager-equipo de trabajo. Aumentar la identificación del trabajador con la estrategia de la compañía así como objetivos definidos por la Dirección.


Anexo P.3.5: Comunicación interna corporativa


4.

So

cied

ad

Anexo S.1.1: Comparativa temas clave relacionados con Empresa y Producto en el sector eólico Anexo S.1.2: Proveedores Directos e Indirectos por Regiones Anexo S.1.3: Proveedores de la Comunidad Autónoma Vasca y volumen de compra Anexo S.1.4: Principales asociaciones a las que pertenece Gamesa Anexo S.1.5: Índice de Sostenibilidad Dow Jones Anexo S.1.6: Actividades sociales donde Gamesa participa Anexo S.1.7: Compromisos con iniciativas externas que tienen impacto en el área social Anexo S.2.1: Evolución de emisiones evitadas Anexo S.2.2: Campañas de sensibilización en el consumo responsable de los recursos Anexo S.2.3: Vías de comunicación y sensibilización interna Anexo S.2.4: Tabla de Premios y Reconocimientos


Anexo S.1.1: Comparativa de temas clave relacionados con Empresa y Producto respecto a empresas del sector

FUENTE: IHOBE

INFORME DE VIGILANCIA Nº2 BASQUE ECODESIGN CENTER JULIO 2014

Anexo S.1.2: Proveedores Directos e Indirectos por Regiones: número de proveedores, evolución.

2011 2012 2013 2014 2015

EMEA 5.198 5.526 4.959 5.103 5.001 Proveedores directos 749 739 590 719 944 Proveedores indirectos 4.449 4.787 4.369 4.384 4.057

EE.UU. 1.390 1.187 847 824 737 Proveedores directos 149 132 79 138 118 Proveedores indirectos 1.241 1.055 768 686 619

CHINA y APAC 1.037 886 624 712 735 Proveedores directos 265 254 209 302 280 Proveedores indirectos 772 632 415 410 455

INDIA 833 1.147 1.231 1.478 1.674 Proveedores directos 83 114 105 198 242 Proveedores indirectos 750 1.033 1.126 1.280 1.432

BRASIL 407 508 639 1.032 1.274 Proveedores directos 16 29 37 96 136 Proveedores indirectos 391 479 602 936 1.138

LATAM (1) (1) (1) (1) (1) 553 Proveedores directos (1) (1) (1) (1) 27 Proveedores indirectos (1) (1) (1) (1) 526

Total proveedores en la base de suministro 8.866 9.254 8.300 8.862 9.528


Anexo S.1.3: Proveedores de la Comunidad Autónoma Vasca y Volumen de compra en millones de euros

Anexo S.1.4: Principales asociaciones a las que pertenece Gamesa

En cada lugar significativo del entorno en el que opera, la compañía participa activamente en asociaciones y organizaciones tanto sectoriales como de otro ámbito empresarial. En 2015, Gamesa formó parte activa de 45 organizaciones y asociaciones en España y 47 asociaciones en el resto del mundo, por un importe total de 1.249.294 euros.

Asociaciones en España • ASOCIACIÓN NAVARRA EMPRESARIOS METAL

(ANEM)

• ASOCIACIÓN EMPRESARIAL EÓLICA (AEE) • ASOCIACIÓN PROGRESO DE LA DIRECCIÓN (APD)

• BASQUE ECODESIGN CENTER – BEdC

• CÁMARA DE COMERCIO BRASIL-ESPAÑA

• CLÚSTER DE ENERGÍA • CONFEDERACIÓN EMPRESARIAL DE BIZKAIA (CEBEK)

• EUSKALIT FUNDACIÓN VASCA PARA LA CALIDAD

• FUNDACIÓN EMPRESA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

• FUNDACIÓN EUSKOIKER

• FUNDACIÓN NAVARRA PARA LA EXCELENCIA • FUNDACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA

• IZAITE, ASCIACIÓN DE EMPRESAS VASCAS POR LA SOSTENIBILIDAD

• NUEVA ECONOMIA FORUM • RED PACTO MUNDIAL ESPAÑA

Asociaciones internacionales • AMERICAN WIND ENERGY ASSOCIATION

(AWEA) • ASOCIACIÓN MEXICANA DE ENERGÍA

EÓLICA (AMDEE) • ASOCIACIÓN URUGUAYA DE ENERGÍA

EÓLICA (AUEE) • ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENERGIA

EÓLICA • ASSOCIAZIONE NAZIONALE ENERGIA DEL

VENTO • BUNDESVERBAND WIND ENERGIE (BWE) • CÁMARA NACIONAL DE COMERCIO • CANADIAN WIND ENERGY ASSOCIATION

(CANWEA) • CLEAN ENERGY COUNCIL AUSTRALIA (CEC) • CORPORATE ECO-FORUM • CONFEDERATION OF INDIAN INDUSTRY • SPANISH CHAMBER OF COMMERCE CHINA • EUROPEAN UNION CHAMBER OF COMMERCE

IN CHINA • EUROPEAN WIND ENERGY ASSOCIATION

(EWEA)

• GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI) • INDIAN WIND ENERGY ASSOCIATION

(INWEA) • INDIAN WIND TURBINE MANUFACTURERS

ASSOCIATION • MADRAS MANAGEMENT • NEW ZEALAND WIND ENERGY

ASSOCIATION (NZWEA) • RENEWABLE UK ASSOCIATION, LTD • ROMANIAN WIND ENERGY ASSOCIATION

(RWEA) • RUSSIAN ASSOCIATION OF WIND POWER

INDUSTRY (RAWI) • SCOTTISH RENEWABLES • STY – SUOMEN TUULIVOIMA YHDISTYSRY -

FINNISH WIND POWER • SVENSK VINDENERGI EKONOMISK

FÖRENIN


Anexo S.1.5: Índice de Sostenibilidad Dow Jones - Conjunto de las compañías integradas en el sector de Maquinaria y Equipamiento eléctrico Evolución de la situación de Gamesa dentro del conjunto de empresas valoradas en el índice Dow Jones:

• Años 2011 y 2012 Gamesa fue incluido en el sector de energías Renovables, considerando en este sector 5 compañías.

• En el año 2013 Gamesa no pudo ser evaluada en este índice • Desde el año 2014 entra a formar parte del sector de Maquinaria y Equipamiento eléctrico, constituido

por 128 empresas que se muestran en la tabla de debajo.

Compañías integradas dentro del sector de Gamesa (IEQ “Machinery and Electrical Equipment”)


Anexo S.1.6: Actividades sociales donde Gamesa participa


Iniciativas de carácter social desarrolladas en India


Anexo S.1.7: Compromisos con iniciativas externas que tienen impacto en el área social Gamesa ha asumido compromisos voluntarios en el ámbito de la sostenibilidad, el cambio climático y la defensa de los derechos humanos y libertades fundamentales

Tabla de Iniciativas externas que la compañía suscribe

Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact)

Voluntario. Desde 2005. Compromiso y apoyo a la promoción de los diez principios de referencia a los derechos humanos y laborales, la protección del medio ambiente y la lucha contra la corrupción. Anualmente, publica el denominado Informe de Progreso (COP) de revisión del cumplimiento de dichos principios. Dicho documento es público y está disponible en la página web de la Red Española el Pacto Mundial de Naciones Unidas.

Global Reporting Initiative (GRI)

Voluntario. Desde 2006. Organización no gubernamental orientada a la creación de un ámbito de intercambio de información transparente y fiable en materia de sostenibilidad, mediante el desarrollo de un marco de aplicación común a todo tipo de organizaciones.

Caring for Climate: The business leadership Platform

Voluntario. Desde 2007. Iniciativa del Pacto Mundial de Naciones Unidas que busca la implicación de las empresas y gobiernos en la toma de medidas contra el cambio climático, la corporación ha permanecido fiel a sus compromisos de incrementar la eficiencia energética, reducir las emisiones de GEIs y colaborar positivamente con otras instituciones públicas y privadas.

Carbon Disclosure Project (CDP)

Voluntario. Desde 2008. Acceso público a la información facilitada en el ámbito de inversores y cadena de suministro. CDP recopila información sobre los riesgos y oportunidades identificadas relativas al cambio climático, los planes de reducción de emisiones y la transparencia de las actuaciones corporativas para mitigar el cambio climático.

Adhesión a la Declaración de Luxemburgo

Voluntario. En 2014.Gamesa se alinea con la “Red Europea de Promoción de la Salud en el Trabajo” (ENWHP), cuyo objetivo es conseguir “Personas sanas en empresas saludables”. Para dar visibilidad a este compromiso, Gamesa ha firmado la “Carta de Adhesión a la Declaración de Luxemburgo”, en la que se recogen los contenidos básicos de la Red Europea en materia de Promoción de la Salud, y se adhiere a la “Red de Empresas Saludables”, promocionada en España por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

University of Cambridge Institute for Sustainability Leadership (CISL).

Voluntario. Gamesa ha unido su firma sucesivamente a los comunicados del Carbon Price (2012), Cancún (2010), Copenhague (2009) y Poznan (2008) sobre el cambio climático en el ámbito de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (UNFCCC). Además, en el año 2015 Gamesa ha reafirmado su compromiso hacia un clima seguro y estable en el cual el aumento de la temperatura está limitado a menos de 2 grados centígrados. Con la adhesión al “Paris pledge for action” (Compromiso de Acción de París), celebramos la adopción de un nuevo acuerdo universal en el COP 21 en Paris y comprometemos nuestro apoyo para asegurar que el nivel de aspiraciones fijado por el acuerdo sea alcanzado o superado.

Adhesión al Charter de la Diversidad

Voluntario. En 2015 Gamesa se adhiere al Chárter de la Diversidad, promovido por la Fundación Diversidad e impulsado por la Comisión Europea y el Ministerio de Igualdad de España, con el compromiso de respetar las normativas de igualdad de oportunidad y antidiscriminación.

Sistema de Gestión avanzada

Voluntario. En 2015 Gamesa se adhiere al sistema de gestión avanzada y recibe diploma a la Gestión Avanzada que otorga la Fundación Euskalit, y que reconoce el compromiso y los avances realizados por Gamesa en el ámbito de la gestión avanzada, un término que la Fundación define como la búsqueda de mejores resultados en cinco ejes: estrategia, clientes, personas, sociedad e innovación.


Anexo S.2.1: Evolución de emisiones evitadas

2011 2012 2012 2013 2014 2015

MW instalados-anual 3.309 2.265 2.265 2.071 2.421 3.354 MW instalados- acumulados 24.143 26.768 26.768 28.838 31.237 34.618 GWh / año 60.357 66.920 66.920 72.095 78.092 86.545 tNOx evitadas 414.953 460.072 460.072 495.653 536.886 594.996 tSO2 evitadas 229.356 254.294 254.294 273.961 296.752 328.871 TEP evitadas 5.190.681 5.755.079 5.755.079 6.192.961 6.708.146 7.434.215

tCO2 evitadas 36.214.050 40.151.715 40.151.715 43.257.000 46.855.500 51.927.000

Anexo S.2.2: Ejemplos de campañas de sensibilización en el consumo responsable de los recursos naturales


Anexo S.2.3: Vías de comunicación y sensibilización interna


Anexo S.2.4: Tabla de Premios y Reconocimientos

AÑO TABLA DE PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

2011

Gamesa se encuentra entre las diez primeras empresas del Ibex-35 con mejor reporting en materia de sostenibilidad,

Gamesa ha sido galardonada en los Premios Cegos y Equipos & Talento a las Mejores Prácticas en Recursos Humanos 2011 por su Programa de Desarrollo de Habilidades, en la categoría de Formación y con la distinción internacional.

Gamesa ha ascendido al puesto 7 del informe Reporta 2011, que analiza anualmente las mejores prácticas y directrices de la comunicación de las compañías españolas cotizadas.

Gamesa ha sido premiada en los Randstad Awards 2011, que escogen a las empresas más atractivas para trabajar. En esta edición, Gamesa ha sido reconocida en 2 categorías, desarrollo profesional y compromiso social y medioambiental.

Certificación Bronze Class, otorgada por Sustainable Asset Management (SAM) y PricewaterhouseCoopers (PwC), por los avances significativos en el campo de la sostenibilidad.

2012

Gamesa ha conseguido en India el Golden Peacock Award a la seguridad y salud en el trabajo.

El primer aerogenerador con Ecodiseño del mundo, Gamesa G128-4,5 MW, ha sido reconocido en la IV Edición de los Premios Innovación de la revista Muy Interesante, en la categoría Medio Ambiente.

El Plan de Participación en el Capital de Gamesa ha sido premiado como el más eficaz en los Global Equity Organization (GEO) Awards, que reconocen a las compañías que hacen partícipes a sus trabajadores en su accionariado.

Gamesa ha sido premiada en la III edición de los Randstad Awards, a las empresas más atractivas para trabajar. Ha sido reconocida en las categorías de desarrollo profesional, compromiso con la sociedad, medioambiente y formación.

Premio Cegos de la revista Equipos & Talento al proyecto de autodesarrollo online de la Universidad Gamesa por su capacidad para innovar, aportar valor y diferenciarse del mercado.

Merco: Gamesa se ha situado en el puesto 39 de este estudio, instrumento de evaluación de la reputación corporativa. Además, Gamesa se ha situado en el puesto 27 entre las compañías más responsables y con mejor gobierno corporativo.

El observatorio de RSC de España ha seleccionado a Gamesa como una de las 10 primeras empresas del Ibex-35 con mejor reporting en materia de sostenibilidad.

2013

El edificio de oficinas de Gamesa en Chennai (India) ha recibido la máxima certificación en edificación sostenible: el LEED Platinum, otorgada por el Consejo de Edificación Sostenible de EEUU (USGBC).

Gamesa entre las 10 primeras empresas cotizadas españolas que mejor informan a sus grupos de interés, Reporta 2013.

Gamesa ha conseguido, por segundo año consecutivo, el Golden Peacock Award a la seguridad y salud en el trabajo en India, e se entrega cada año desde 1992 para reconocer la excelencia corporativa de empresas de todo el mundo.

Premio Actualidad Económica a las 100 mejores ideas por la cámara climática de Gamesa, para probar aerogeneradores en condiciones extremas.

2014

El aerogenerador offshore de Gamesa, elegido entre las 100 mejores ideas del año por la revista Actualidad Económica.

La quinta edición de los Ranstad Awards ha reconocido a Gamesa como una de las tres empresas de energía más atractivas para trabajar.

Gamesa, nombrada por el Export-Import (Ex-Im) Bank de USA como el exportador del año en energías renovables.

El programa ThinkSAFE de Gamesa, que busca concienciar y sensibilizar a todos los empleados en la gestión preventiva, reconocido en los Premios Mutualia.

Merco sitúa a Gamesa como una de las 50 empresas con mejor reputación en España. La compañía ha ocupado el 2º lugar entre las empresas del sector tecnológico y el 21º entre las más responsables y con mejor gobierno corporativo.

2015

India: Gamesa Renovables Pvt Ltd, la planta de Nacelles, galardonado con el Premio de Seguridad Greentech 2015 y reconocida con el premio en "mejores prácticas de seguridad" en Ingeniería en el sector SAFECON 2015.

Gamesa, incluida en el anuario global de RobecoSAM como una de las empresas con mejores prácticas en materia de sostenibilidad.

El diario online El Confidencial y la consultora KPMG premian a Gamesa por sus Mejores Prácticas Empresariales en Internacionalización.

La sexta edición de los premios Randstad ha reconocido a Gamesa como la empresa del sector energético más atractiva para trabajar.

La pintura antihielo Bladeshield desarrollada por Gamesa, de las 100 mejores ideas del año, revista Actualidad Económica.

Gamesa ha sido galardonada en la XIV edición del Premio AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas) como la empresa del Ibex 35 que ha experimentado la mayor mejora en transparencia informativa.

Gamesa, entre las 100 empresas con mayor capacidad para atraer talento en España, según el informe Merco Talento. Ignacio Martín recibe el premio al “Empresario del Año” de la Cámara de Comercio Brasil-España, por afianzar la presencia de Gamesa en la industria eólica brasileña, su compromiso de inversión y ser uno de los principales fabricantes del país. Gamesa ocupa el puesto 16 entre las compañías cotizadas que mejor adecúan la información para comunicarse con sus grupos de interés, según el informe Reporta 2015.

2016 En la Campaña de Reconocimiento de Eco-innovación y Eco-diseño Empresarial, Gamesa es reconocida como empresa adherida al Proyecto Investigación sobre Eco-innovación y Eco-diseño “RECO-INNO”, por circe en Zaragoza (Abril 2016).


5.

Inn

ova

ció

n

Anexo I.1.1: Tabla resumen Anexo I.1.2: Ejemplo de Innovación Radical Anexo I.1.3: Tabla de mejoras Wind Engineering Anexo I.1.4: Innovación incremental en producto y proceso-gestión de nuevos desarrollos Anexo I.2.1: Proyecto InnoService (desarrollo de emprendimiento corporativo) Anexo I.2.2: Cultura de la Innovación: certificado Anexo I.2.3: Cultura de la Innovación: resultados, puntos fuertes y áreas de mejora Anexo I.2.4: Sala de co-creación Anexo I.2.5: Gamesa Awards Anexo I.2.6: I+D: ideas Anexo I.2.7: I+D: tabla de ejemplos Anexo I.4.1: Facilitadores de la innovación


Anexo I.1.1: Ejemplos de actividades en Innovación

Origen Objetivo (innovación) Línea estratégica Resultado responsable

Impulsada por el mercado

Reducción Coste Energía: desarrollo de nuevos productos gestionado por programas

Plan de Negocio 2015-17 Innovación incremental introduciendo continuamente mejoras en productos;, renovación, ampliación y modificación de procesos y servicios

- El desarrollo tecnológico proceso que persigue el incremento de la madurez tecnológica, se establece en un marco plurianual I+D+i del Grupo. En ellos se establece la táctica, los hitos o niveles de avance y se asigna un presupuesto de acuerdo a una metodología interna. - Product Strategy Committee, que sustituyó el Comité de producto en 2014 introduciendo notables mejoras: gestión integrada trasversal a la Compañía, involucración regiones, gestión por Programas

Comité de Dirección

Lean Enterprise corporativo

Lean EMEA Diversificación geográfica Plan de Negocio 2015-17 cambios en la organización y la gestión_todos los niveles y todas las áreas

Seguridad de las personas y del entorno de trabajo

Plan de Negocio 2015-17 Somos empresa puntera del sector

Impulsada por los competidores

Consolidación Adquisiciones, fusiones, joint-ventires

Open Innovation Comité de Dirección Desarrollo Corporativo

Inteligencia tecnológica Movimientos y alianzas tecnológicas en el sector

- aprox. 9 informes planificados anualmente - informes y presentaciones “ad hoc” de expertos (CE, Totaro, etc.) Averiguar y analizar tecnologías de terceros, identificación de patrones y tendencias. Identificación y seguimiento de las “core competences” tecnológicas de los principales competidores.

Tecnología

Competitors intelligence (news mensuales)

Comercial y Marketing

Impulsada por la compañía

- solar India, off shore - off grid (1)

Plan de Negocio 2015-17 - innovación incremental - innovación radical

-

n.a. Valore de la Compañía Extender la Cultura de la Innovación Comité Ejecutivo Nueva metodología aprobación nuevos contratos Plan de Gestión Aumentar la satisfacción de los clientes Comercial

Construcción de centrales energía eólica gestionadas por programas

Plan de Gestión Aumentar la satisfacción de los clientes Wind Farm programs

Vigilancia tecnológica / patentes.

Utilizamos nuestra intranet para divulgar internamente las informaciones necesarias al desarrollo del negocio.

Para llevar a cabo la innovación tecnológica, tenemos encuenta: • Análisis estratégico

• Elección de la estrategia

• Adquisición tecnologías

• Planificación estratégica

Aprovechar las oportunidades explotando las ventajas identificadas, reducir riesgos disminuyendo amenazas, o superar las barreras de acceso a tecnologías y/o mercados, detectar líneas de mejora para superar desfases existentes y minimizar las debilidades identificadas, generar nuevas ideas y/o proyectos de I+D+i, cooperar mediante la identificación de potenciales colaboradores. Minimización “ex_ante” del riesgo de infracción de patentes de terceros. Confección y monitorización de las solicitudes de patentes a vigilar con potencial afección (“Poison List”).

Tecnología

Nuevos modelos de negocio (herramientas aceleradoras de la innovación)

Plan de negocio Regionalización Comité de Dirección

Nuevas tecnologías y metodologías de gestión

Plan de Negocio - Lean Enterprise misión - Colaborar con Universidades y Centros de investigación y desarrollo

Dirección Industrial

Impulsada por proveedores (nuevas posibilidades tecnológicas)

Proyectar el comportamiento futuro de cada máquina, diagnosticando de manera anticipada, a través de inteligencia artificial, posibles fallos.

Plan de Negocio 2015-17

Avances tecnológicos para optimizar el rendimiento, mejorar los procesos y los costes de las operaciones de mantenimiento. Los cerca de 16.000 aerogeneradores en mantenimiento generan y envían en tiempo real al centro de control remoto de la compañía los datos de funcionamento.

Servicios.

Alianzas n.a. n.a. Anexo E.2.6


Anexo I.1.2: Ejemplo de innovación radical


Anexo I.1.3: Mejoras Producto (wind engineering)

Plataforma (tipo máquina) Alcance proyecto

Driver

Eficiencia Nueva

funcionalidad

Nuevos procedimientos y

desarrollo modelos.

Nuevos procedimientos y

desarrollo modelos.

Guias para sistemas funcionales y físicos y para “Site Assessment” x

Gestión del conocimiento y modelos de estimación para diseños conceptuales x

Desarrollo y mejora en diseño de

utillajes

Nuevas funcionalidades

Mejora lead time / precisión

Desarrollo utillajes para diseño de palas, “Site Assessment”, diseño mecanico y eléctrico, cálculo

cargas y control de diseño, utillajes para validación y check

x x

Desarrollo de un sistema de gestión integrado de configuración y de Cad Manager V6, desarrollo y gestión

SW comerciales x CFD modelización y metodología relacionada x x

Ingeniería network Mejora en la gestión de subcontrataciones

Colaboración con Universidades y Centros Tecnológicos x Gestión ingenierías externas x

Anexo I.1.4: Innovación incremental en producto y proceso-gestión por programa de nuevos desarrollos


Anexo I.2.1: Proyecto InnoService (desarrollo de emprendimiento corporativo)

Objetivo Descripción Resultado

2013 Programa InnoServices Idea interna de un empleado (intraemprendimiento). Programa piloto Q3 y Q4 2013. Revisión por la dirección y visto bueno para el lanzamiento de campañas de ideas.

3 campañas 46 empleados 28 ideas

2014

Plan de negocio

Curación de contenidos Envíos de píldoras de inspiración a los empleados durante el año. 75

Lanzamiento de campañas Activación de campañas de ideas durante el año 9

Formación Al menos una convocatoria para participantes de las siguientes áreas: 1) Navarra; 2) España; 3) EMEA

532 empleados, 4 áreas, 1.439 ideas,23 proyectos

Dirección de Proyectos Activación de proyectos derivados de ideas durante el año 20

2015

Plan de Negocio

Campañas InnoServices

3 campañas de ideas 573 ideas recepcionadas 32 proyectos activados → 20 prototipos desarrollados

10 prototipos comercializados

Visitas benchmarking a empresas punteras de innovación

Impulsadas por la Dirección de Gamesa Servicios En un documento realizado tras las visitas se recogen los aprendizajes, base para la reflexión y puesta en marcha del mapa de procesos global para el desarrollo del intraemprendimiento.

12 visitas acumuladas

Equipo de innovación Gamesa Servicios

Línea Estratégica plan de Servicios. Personas liberadas full time para participar en proyecto s de innovación y desplegar metodologías y herramientas

Nº 6

Formación de consultores internos en innovación

Línea Estratégica plan de Servicios. Facilitadores de primer nivel (full time), con formación completa. 24 facilitadores de segundo y tercer nivel (part time), con formación parcial.

Nº 6 Nº 24

Despliegue lean innovation

- Esponsorizar y asegurar la disponibilidad de 2 productos mínimos viables potencialmente vendibles, dentro de la cartera de proyectos de innovación del lean team

- Lograr como equipo la comercialización o venta de un porcentaje de nuevos productos / servicios

<31 OCT 2015

25% del total

Entendimiento de problemas reales de clientes

Activar proyectos cerrando la fase de "understand the problem", detección de alternativas en el mercado y pre-desarrollos en Gamesa, creación de propuesta de valor preliminar.

30 proyectos

Aprendizaje de soluciones de valor añadido para cliente.

Aprendizaje de los clientes cerrando la fase "define the solution" completando al menos una iteración de la definición del top 3 de soluciones, construcción de pretotipo, reunión con early adopters y análisis de resultados post-entrevistas.

50% del total de proyectos activados

Validación del aprendizaje de problemas y soluciones para cliente

Validación bondad de la solución cerrando la fase "validate qualitatively" completando al menos una iteración de la definición del top 3 de soluciones, construcción producto mínimo viable, reunión con early adopters y análisis resultados post-entrevistas.

25% del total de proyectos activados

2016

Otros (herramientas y metodologías)

Formación en herramientas aceleradoras de la innovación. Formaciones "FIO", "Scrum/APM", "Herramientas de Equipos de Alto Rendimiento". a) Empleados asistentes a todas las formaciones b) Nivel de satisfacción NPS (Net Promoter Score) de "Fórmula R"

a) >200 empleados b) NPS >60%

Profitability

Paso de ideas a oportunidades en proyectos de explotación. Proyectos avanzando desde IRL 0 (idea) a IRL 4 (MVP) a) Cantidad de proyectos abiertos en el año b) % del total de los proyectos abiertos que alcanzan IRL 4

a) 15 proyectos b) 25%

Paso de oportunidades a proyectos de explotación (=convencionales) industrializables. Procedimiento de pasos de puerta desde IRL 4 a IRL 7 para validación de MVP

Disponible 31/12/2016

Campañas Plan de Negocio en curso

Sala de co-creación. 12 semanas de funcionamiento de la sala.

Impulsada por la Dirección de Gamesa Servicios - talleres de equipo y de creatividad facilitadas por equipo de

innovación servicios desde marzo 2016 a mayo 2016; - sesiones de desarrollo proyectos de innovación método Scrum

12 talleres de equipo

30 sesiones

BP 2017-2020 Proyectos avanzando desde IRL 0 (idea) a IRL 3 (pre-totipo) a) Cantidad de proyectos abiertos en el año b) Proyectos sponsorizados "y comprados" por un director

a) =6 proyectos b) =1 proyecto "comprado"

Otros (internacionalización)

Internacionalización metodologías, procesos innovación. a) Formaciones realizadas a empleados de las áreas geográficas b) Despliegue procesos de "IRLs bajos" en cada área geográfica

a) 2 áreas geográficas b) 2 áreas geográficas


Anexo I.2.2: Cultura de la Innovación: certificado


Anexo I.2.3: Cultura de la Innovación: resultados, puntos fuertes y áreas de mejora


Anexo I.2.4: Sala de Co-creación


Anexo I.2.5: Gamesa Awards 1


Anexo I.2.6: I+D: Ideas

Nº ideas recibidas, ámbito I+D

Con respecto al nº de ideas recibidas en I+D en el área de tecnología, es evidente la tendencia creciente, que indica una mayor implicación de las personas.

Anexo I.2.7: I+D: Tabla de ejemplos

Generación ideas I+D, ejemplos.

Objetivos y Estrategia

2006-2016

Proceso TD / TRSelect, anual Roadmap Tecnologías / Definición Estrategia Tecnológica

Priorización idónea del presupuesto destinado a TR, en base a lo requerido por los Technology Requesters (canal “pull”) y las propuestas de los tecnólogos (canal “push”)

2004-2016 Estrategia patentadora (nº patentes / países), anual

Plan Estratégico y Plan Desarrollo Tecnológico

Construcción de una cartera sólida de patentes en línea con nuestros competidores.

2006-2016 Ejecución proyectos Desarrollo Tecnológico, anual

Plan Tecnología Prepuesto destinado a Desarrollo Tecnológico ha oscilado entre los 6 y los 2,7 Meur.

Aprovechamiento potencial del entorno

2013 Proyecto Europeo Windtrust Impulsada por Gamesa

Codesarrollo tecnologías con Proveedores (LM, Semikron) y con Agentes Científicos Tecnologicos (CENER, CRES, Univ Strathclyde, Univ. Southampton).

2016 Open Innovation: colaboración con Tecnalia para propuestas TRSelect

Impulsada por Gamesa Dos propuestas.

continuo Estudios de benchmarking de patentes en el Sector Eólico: Anual, realizado por experto externo (Totaro).

Creación contexto interno para innovar

2015 Jornada Reflexión Estratégica TRSelect (Lerma) Desarrollo Tecnológico

50 tecnólogos, priorizando las necesidades tecnológicas para el “pasado mañana”

2016 Technology Think Tank Impulsada por Gamesa Piloto de red social para el cothinking, con la participación de 20 personas, para plantear el desarrollo de 3 retos.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2013 2014 2015 2016

Ide

as r

ecib

ida

snº ideas recibidas, ambito I+D


Anexo I.4.1: Facilitadores de la innovación

\\alisios.eolica.corp.gamesa.es\General_Servicios\InnoServices\Formacion Facilitadores\Listado de facilitadores.xlsx

30 personas de diferentes departamentos en España

seleccionados en Q3 2015 según su nivel de participación en las campañas de InnoServices

2014 a 2015: piloto de formación específica en metodologías de innovación y desarrollo de equipos. Las formaciones contemplaban metodologías de desarrollo personal, de gestión de equipos de trabajo, de facilitación, de herramientas aceleradoras de la innovación, de técnicas de creatividad y de gestión de proyectos de innovación

Niveles alcanzados: básicos, avanzado

Cualquier empleado de Gamesa puede enviar sus ideas al buzón y/o contactar con un facilitador a través de la intranet corporativa.


GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFICIONES

8D Herramienta para la resolución de problemas basado en 8 disciplinas ACIA Actos Condiciones Incidentes Accidentes AEP Anual Energy Production BoP Balance of Plant - Construcción civil CDP Carbon Disclosure Project CER Créditos de Carbono CNC Costes de No Conformidad CRM Herramienta informática para utilización en Comercial DAP Declaración ambiental de Producto DPLA Herramienta de gestión para la planificación global EMEA Unidad de negocio regional: Europa, Meadle East y Africa FTSE4GOOD Financial Time Stock Exchange G97, G114, G132-3,3 Mw Modelos Gamesa de areogeneradores de energía eléctrica GEI Gases Efecto Invernadero GMBO Gamesa Management By Objectives GPSP Gamesa Problem Solving Procedure GSQM Gamesa Supplier Quality Manual GW Gigavatio H&S - E Health & Safety - Environment ILUO Sistema de capacitación personal Lean Enterprise Área/departamento de Gamesa NBA New Business Approval O&M Operación y Mantenimiento Off grid Aislado de cualquier red electrica OIP Order Intake Plan - Plan órdenes de venta On/off-shore En tierra / mar P.S.C. Product Strategy Committee PN 2105-2017 Plan de Negocio 2015-2017 RSC Responsabilidad Social Corporativa Scrum / APM Conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente Sharepoint Herramienta informática para extensión del conocimiento Trade Off Ejercicio de evaluación ventajas-desventajas y decisión de la mejor solución TWI Vigilancia en Inteligencia Tecnológica WF Wind Farm WTG Wind Turbine Generator LATAM Unidad de negocio regional Latinoamérica APAC Unidad de negocio regional Asia - Pacífico

Índice Guía Gestión - Gestión Avanzada · La Gestión de las Personas se lleva a cabo a través...

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