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ÍNDICE

I. Descripción del proceso llevado a cabo para la actualización del PIFI 3.0

II. Autoevaluación institucional

III. Políticas de la BUAP para actualizar el PIFI y formular los ProDES y el

ProGES

IV. Planeación en el ámbito institucional

• Visión institucional a 2006

• Conformación de las DES

• Objetivos estratégicos

• Estrategias

• Metas-compromiso de la BUAP 2003, 2004, 2005 y 2006

V. Autoevaluación Institucional de los ProDES

VI. Contextualización de los Programas de Fortalecimiento de las DES

(ProDES) y de la Gestión Institucional (ProGES) en el PIFI 3.0

VII. Valores de los indicadores

VIII. Consistencia interna del PIFI 3.0

IX. Conclusiones

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I. Descripción del proceso llevado a cabo para la actualización del PIFI 3.0

El proceso de actualización de la planeación del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional 2.0 (PIFI) partió de una estrategia común con la SESIC, en la reunión celebrada el 25 de febrero, donde se presentó el documento “Hacia una Agenda de Tareas y Prioridades Institucionales”; para darle seguimiento se integró un grupo de trabajo con la participación de ambas instituciones. Se celebraron cuatro reuniones conjuntas de las que derivaron como principales resultados: 1. Propuesta de un Programa-Contrato de Desarrollo Institucional a tres años a partir

de la evaluación del PIFI 3.0 2. Reorganización de las DES, pasando de 23 y cuatro institutos asociados a siete

Divisiones de Estudios Superiores (DES), más una especial para el Nivel Medio Superior (DEMS)

3. Reordenación de Cuerpos Académicos y de las Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento

4. Proyecto Institucional de jubilaciones y pensiones 5. Presentación del Proyecto Institucional “Gran Visión BUAP 2020”

Para la actualización del PIFI 2.0 el rector nombró dos instancias: la Comisión Institucional del Proceso de Planeación (CIPP), conformada por los directivos de primero y segundo nivel y los académicos de los consejos de Docencia e Investigación, bajo la coordinación del rector; y los Comités de Planeación (CP) por DES y DEMS, constituidos por los directores de las Unidades Académicas, apoyados por secretarios y auxiliares técnicos (representantes de la administración central en los comités), que con el apoyo de secretarios académicos, secretarios de investigación, líderes de Cuerpos Académicos y coordinadores de PE integraron los ProDES. Principales actividades realizadas por la CIPP en el marco del PIFI 3.0 • Definición de las políticas institucionales que guiaron la actualización de la

planeación • Revisión de la misión y visión institucionales en el contexto del PIFI 2.0, PGDI

2002-2005 y el Proyecto Institucional “Gran Visión BUAP 2020” • Definición de los ocho ejes temáticos de desarrollo institucional en el contexto del

PGDI 2002-2005 y el Proyecto Institucional “Gran Visión BUAP 2020” • Elaboración de la autoevaluación institucional • Actualización de la conformación de Cuerpos Académicos y LGAC • Definición de criterios para la integración de las nuevas Divisiones de Estudios

Superiores (DES) y la División de Ecuación Media Superior (DEMS) • Distribución de los insumos básicos para la planeación de las DES y la DEMS • Actualización de la planeación en el PIFI • Formulación y calendarización de los proyectos de la gestión institucional en el

contexto del ProGES • Sistematización y priorización de las acciones para fortalecer la gestión

académica-administrativa • Asistencia a través de los secretarios y auxiliares técnicos a las DES y la DEMS

para la integración de los Comités de Planeación y la formulación de los ProDES y el ProDEMS, mediante 20 talleres de trabajo (2,400 horas/hombre) en promedio por DES en las que se discutieron las propuestas colegiadas de las unidades y cuerpos académicos

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• Elaboración del ProGES y PIFI 3.0 durante 22 reuniones de trabajo (4,400 horas/hombre), en las que participaron 61 funcionarios de primer y segundo nivel y académicos integrantes de los consejos de Docencia (45) y de Investigación (18)

• Para la elaboración de los siete ProDES y el ProDEMS en promedio se efectuaron 22 reuniones de 8 horas cada una, (16,896 horas/hombre)

• Revisión de los indicadores básicos y de la factibilidad de las metas-compromiso institucionales para 2003 - 2006

• Generación y aplicación de instrumentos de evaluación de la consistencia interna de los ProDES, el ProGES y el PIFI, mediante las pruebas realizadas por nueve comités de pares en dos sesiones de evaluación

• Contextualización institucional de los contenidos de los ocho ProDES, el ProDEMS y el ProGES y la integración final del PIFI 3.0, con base en las observaciones de los evaluadores

• Elaboración de la versión final del PIFI 3.0 • Elaboración del Proyecto de Reformas al Esquema de Pensiones y Jubilaciones

Principales participantes Comités de Planeación por DES

ECONÓMICO-ADMINISTRATIVAS INGENIERÍA-TECNOLOGÍA EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR

Dante Méndez Jiménez Jaime Cid Mojaraz Anastacio Galicia Núñez Eduardo Garzón Valdéz José Antonio Ruiz Tenorio Enrique Mello Azcue Ma. de Lourdes Medina Hernández José Ignacio Rojas González Georgina Maldonado Lima

Sara Amalia Vélez Mejía Ma. Carmen Santiago Díaz Baudelio López Haro EDUCACIÓN-HUMANIDADES Nicolás Fueyo Mac Donald Ma. Teresa Cabrera González

Antonio S. Vera García de León SALUD Patricia Eugenia Campi Reyes David Cornish Becerra José Ramón Eguibar Cuenca Rafael González Vázquez

Roberto Hernández Oramas Luis Antonio González Salazar Fernando Márquez Islas

Roberto Miguel Vélez Pliego Ma. Margarita Campos Vázquez EXACTAS

NATURALES Manuel Camacho Morales Nicolás Rutilo Silva González

David Núñez Sosa Maria Vélez Mora Soraya Gómez y Estrada

Gonzalo Yánez Gómez Cuauhtémoc Romero López

José Javier Sosa Rivadeneyra SOCIALES

José Santos Hernández Zepeda Emiliano Perea Peláez Ma. Lilia Cedillo Ramírez Fernando Turrent Rodríguez

Integrantes de la CIPP

Dr. Enrique Doger Guerrero Rector Ma. Esther Gámez Rodríguez Abogada General

Jorge Rodríguez y Morgado Director General de Obras Guillermo Nares Rodríguez Secretario General

Armando Valerdi y Rojas Tesorero General Enrique Agüera Ibáñez Vicerrector de Docencia

Fernando Santiesteban Llaguno Director de Educación Superior Rafael Campos Enríquez Academia para el Avance de la Educación

Ricardo Moreno Botello Vicerrector de Extensión y Difusión de la Cultura Gerardo Martínez Montes Director de Estudios de Posgrado

Pedro Hugo Hernández Tejeda Vicerrector de Investigación y Estudios de Posgrado Rosa Graciela Montes Miró Directora de Investigación

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José Jaime Vázquez López Vicerrector de Presupuesto, Planeación e Investigación Inst. Wietse de Vries Director de Planeación

Otros representantes de la administración central

Alfonso Esparza Ortiz Contralor General Jacinto Prieto Alcantar Secretario Administrativo Rodolfo Albicker Díaz Director de Educación a Distancia

Rafael Campos Pérez Director Sistema de Información Universitaria Jorge Luis Lima Villegas Director Administrativo (Tesorería Gral.)

Óscar Gilbón Roseta Director de Egresos (Tesorería Gral.) Porfirio Toxqui Ramos Director de Educación Media Superior Hugo Eloy Meléndez Aguilar Director de Regionalización Jaime Estay Reyno Académico Distinguido

Gerardo Torres del Castillo Académico Distinguido

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II. Autoevaluación institucional En febrero de 2003 el H. Consejo Universitario aprobó el Plan General de Desarrollo Institucional 2002-2005 (PGDI), ejercicio de planeación que llevó varios meses de trabajo de la comunidad universitaria. En él se plantea una misión y visión que retoma los valores de la universidad pública mexicana, se realiza una autocrítica profunda y se reconoce al entorno y sus demandas para establecer cuatro programas estratégicos: 1) mejora de la organización y modelo académicos; 2) fortalecimiento de la economía institucional; 3) gestión universitaria de calidad; 4) interacción con la sociedad. Para la elaboración del Plan se llevaron a cabo talleres de planeación, consultas en cada una de las unidades académicas, e interacción con la comunidad universitaria a través de una página electrónica específica. El Plan se considera como la primera estación del Proyecto Institucional “Gran Visión BUAP 2020”. El proceso de Planeación Institucional ha sido la base desde 1991 para emprender una serie de reformas con el objetivo de ofrecer una atención de calidad a los estudiantes y crear mejores ambientes de trabajo y desarrollo para los académicos. Hemos buscado atender nuestras responsabilidades desde los siguientes ejes invariantes: Desarrollo Académico; Organización Académica; Desarrollo Estudiantil; Normatividad; Organización Administrativa; Planta Física; Planeación, Programación, Presupuesto, Ejecución y Evaluación; Sustentabilidad Financiera. Sobre cada uno de estos temas hemos elaborado y presentado propuestas que permitan ofrecer alternativas y cambios de manera gradual pero de fondo. Tal es el caso del programa de reestructuración del Hospital Universitario, el impulso a jóvenes investigadores (con recursos BUAP-SEP), la ampliación de la cobertura a través de unidades regionales, la mejora de las finanzas a través de la Promotora Universitaria y el tronco común para formación integral del estudiante. A ello se agregan los esfuerzos para atender jubilaciones y pensiones, la ampliación de la planta física, la revisión de la normatividad, el desarrollo del personal académico, los servicios de apoyo al trabajo académico (bibliotecas, cómputo y conectividad), el programa de tutorías, entre otros. El obstáculo mayor que enfrenta el PGDI es la inercia de las estructuras prevalecientes en la academia y la administración que resultan rígidas y resistentes a cambios de fondo. Además enfrentamos la antigüedad del personal, que se expresa en un número creciente de jubilados y en una todavía inadecuada distribución de los recursos humanos, materiales y físicos, patentes en las notables diferencias de calidad en los programas educativos. El PIFI 2.0 se estructuró a la par del marco de discusión del PGDI por lo que cada uno de sus proyectos, tanto transversales como de DES, estuvieron estrechamente vinculados con los objetivos y metas del Plan. Desde la reforma institucional de 1995 se diseñó un modelo de planeación institucional que contempla los distintos segmentos: planeación, programación, presupuestación, evaluación y fiscalización. Como instrumento central se elaboran programas operativos anuales por función, tanto por la administración central como por las DES. Evidencia particular del impacto de la operación de ese modelo es la ejecución total del PIFI 1.0 y de un 60% para el PIFI 2.0. Un reconocimiento adicional es que en los dos últimos años se cuenta con cuatro procesos certificados por la norma ISO 9001:2000, en las áreas de Tesorería General, Contraloría General, Dirección de Adquisiciones, Proveeduría e Inventarios y Dirección del Patrimonio Universitario.

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El conjunto de esfuerzos internos y externos, impulsados en particular durante los recientes dos años con el PIFI 1.0 y 2.0, han llevado a la BUAP a tener un lugar destacado en las IES públicas; se presentan resultados positivos, pero reconocemos problemas de calidad y debilidades entre los programas, lo que nos exige innovaciones en las estructuras, integradas ya a la agenda de trabajo del Consejo Universitario como se menciona en el capítulo (VI) de contextualización. Los proyectos presentados en PIFI 1.0 y PIFI 2.0, conforme a lo señalado en las convocatorias respectivas y al diagnóstico institucional, estuvieron orientados a cerrar brechas, mejorar y asegurar la calidad de los programas educativos; asimismo, se establecieron propuestas para mejorar la gestión y la rendición de cuentas. Los resultados de estos proyectos se reflejan también en una incidencia horizontal de los programas educativos, tal como se expresa en los cambios en la clasificación de nivel de los CIEES, la acreditación por organismos reconocidos por el COPAES y el registro del PNP SEP-CONACyT. De igual manera, la trascendencia de los proyectos se ubica en la gestión de recursos complementarios o fondos compensatorios para programas institucionales que no recibieron apoyos. Se destaca que los recursos extraordinarios han sido un medio importante para impulsar los programas y la visión que la Universidad se propuso en el PGDI. En el caso de la certificación, la Universidad se guía por un Sistema Institucional de Gestión de la Calidad que, con los fondos PRONAD y PROADU del PIFI, ha permitido la certificación de procesos relacionados con la administración de recursos financieros, y estamos a punto de cerrar un blindaje que permita una mejor rendición de cuentas. Buscamos conjuntar los apoyos conceptuales y materiales del PIFI con una perspectiva de largo plazo, expresada en el Proyecto Institucional “Gran Visión BUAP 2020”. Emprendimos en 1997 una reforma legislativa que logró cambios en la Ley y en el Estatuto Orgánico, contamos con una normatividad extensa que incorpora los derechos y obligaciones de cada uno de sus actores, de sus órganos de gobierno y autoridades personales; destaca un minucioso reglamento de estudiantes y una instancia de derechos universitarios. Sin embargo, quedan en proceso de elaboración o de actualización varios reglamentos, entre otros el del Personal Académico (que ha estado sujeto a una larga discusión por parte de la comunidad académica y se espera sea aprobado en los próximos seis meses), el del sistema de tutorías, el de apertura y cierre de programas para el desarrollo del sistema de apoyos educativos. Es importante mencionar que las políticas públicas y en particular las reglas de operación de los programas extraordinarios tienen ahora una fuerte incidencia en nuestra normativa universitaria; tales son los casos de PROMEP y el Programa de Estímulos, cuyos reglamentos están en revisión y adecuación. La aplicación más justa de la norma, junto con nuestra reforma institucional, nos ha conducido a la creación de instancias colegiadas como la Comisión Institucional para el Desarrollo Académico y la de Estímulos del Personal Académico. La Universidad tiene desde 1980 un programa institucional de superación académica. A partir de 1997, sumando los apoyos de PROMEP, se ha logrado la formación de 317 profesores en posgrados de su disciplina, de 516 becarios. El esfuerzo de habilitación de profesores fue la característica distintiva en la atención al desarrollo de cuerpos académicos (CA), los resultados totales señalan que el número de PTC con posgrado es de 1313 (78% del total), y su número en el SNI es de 222 (13% de los PTC), y con perfil deseable PROMEP es de 390 (23% de los PTC).

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Para fomentar la productividad de los cuerpos académicos se establecieron, además de la contratación de PTC habilitados, estrategias específicas como la creación del Programa de apoyo a la consolidación de cuerpos académicos, con recursos institucionales y de la SESIC, que busca la promoción de trabajos grupales y despertar la vocación científica en los estudiantes, y la actualización del Reglamento de Estímulos al Desempeño del Personal Docente (ESDEPED) para evaluar el trabajo grupal de los profesores. La forma de trabajo a través de CA es ya una figura reconocida en la BUAP, por lo que en el reciente proceso de integración la mayoría de docentes quedaron inscritos en alguno, teniendo actualmente 120. Conforme a los programas estratégicos del PGDI, al Proyecto Institucional “Gran Visión BUAP 2020”, a las recomendaciones de la SESIC en torno al PROMEP y sobre el PIFI 2.0, se inició a principios de este año el trabajo de reestructuración de las 23 DES, equivalentes a cada una de las unidades académicas, y cuatro institutos asociados. El diagnóstico arrojó los siguientes resultados: existencia de 134 programas educativos (PE): 79 de posgrado, 54 de licenciatura, y un profesional asociado; además, 15 de los PE de licenciatura se ofrecen en las unidades regionales. En este contexto, se identificaron materias comunes, fuertes desigualdades entre los programas educativos y, si bien en general se distinguía una cierta consolidación de las plantas académicas, son notorios los diferentes niveles de desarrollo. La integración consideró los siguientes puntos: se trata de una estrategia de transformación integral de la BUAP; la agrupación por DES es un ejercicio fundamentalmente de planeación; la conformación de las nuevas DES no implica cambios en la estructura formal actual, se basa en criterios académicos: afinidad disciplinaria entre programas educativos, similitud de los perfiles de egreso; e interés común en torno a las líneas de generación y aplicación del conocimiento cultivadas por los actuales cuerpos académicos. El resultado de este trabajo fueron 7 divisiones estudios superiores (DES): Ciencias Naturales, Ciencias Exactas, Ciencias Sociales, Ciencias Económico administrativas, Ciencias de la Salud, Ciencias de la Educación y Humanidades e Ingeniería y Tecnología y una división de educación media superior (DEMS). Esta integración busca la colaboración de CA y directivos, la optimización de recursos materiales y humanos, la flexibilidad de PE y una gestión centrada en apoyo al aprendizaje del estudiante y el desarrollo profesional de los profesores. En el marco del programa Profesiones 2000 se realizó una evaluación integral del modelo académico de cada uno de los PE y del Tronco Común Universitario. Como corolarios se integraron parte de los contenidos de las materias de Globalización, Derechos Humanos y Ecología en la de Cultura y Ética Universitaria, se adecuaron los contenidos de las materias de Cómputo e Inglés; y se actualizaron todos los planes y programas de licenciatura. Por su parte, en el posgrado y la investigación se llevó a cabo un ejercicio de evaluación del que se desprendieron como acciones: la fusión de programas (en proceso); la apertura de un programa de fomento a la investigación, la revisión de la reglamentación para incorporar medidas de eficiencia de los PE del nivel. La administración central abrió programas de atención a estas acciones, que fueron soporte para la elaboración del PIFI 2.0.

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Los cambios alcanzados en mejora y aseguramiento de la calidad de los PE se reflejan en la clasificación otorgada por los CIEES: se pasó de 21 a 59 programas en el nivel I, quedando sólo 39 PE en el nivel 2; además de un PE acreditado (Lic. en Medicina) por un organismo reconocido por el COPAES, uno en reacreditación (Lic. en Psicología), otro más espera el reconocimiento de su acreditación (Lic. Estomatología) y siete se encuentran en proceso de acreditación (licenciaturas en Contaduría, Administración, Electrónica, Computación, Arquitectura, Enfermería -SUA y Sistema Escolarizado). En el caso del posgrado, 40 programas participaron en PIFI 2.0 y 31 en la convocatoria PIFOP 2001-2002, de los cuales 20 recibieron financiamiento. Además 10 programas pertenecen al PNP y seis programas pertenecen al Padrón de Excelencia de CONACyT (hasta febrero 2003). De 1998 a 2003 han sido evaluados por los CIEES 105 programas educativos de la BUAP; de ellos, 98 han elaborado dos reportes de seguimiento a las recomendaciones, el primero en junio del 2001 y el segundo en mayo de 2002. Hasta el momento se ha atendido el 71% de las recomendaciones, y un 14% más se atenderá en este año, un 12% corresponde a la administración central y sólo un 2% no fueron aceptadas. Por otra parte, 29 programas educativos de reciente creación solicitaron a los CIEES, en 2002, su evaluación. A partir de 1995 se instauró el programa de tutorías, que inicialmente remarcó que la actividad del docente consistiría solamente en guiar a los alumnos académicamente en su trayectoria. Actualmente la mayoría de los PTC se han incorporado a esta actividad con el fin de detectar problemáticas que causan baja en el rendimiento en los estudios e incluso deserciones y han participado en diversos talleres para su capacitación. Asimismo, se han creado programas de apoyo para asistir a los estudiantes en problemáticas más personales, como es el caso del Programa Universitario de Desarrollo Estudiantil (PUDE). Los tutores manifiestan su preocupación e interés por la mejora del programa con la finalidad de obtener información más amplia y expedita para dar seguimiento al programa, mejorar la programación académica, realizar estudios al ingreso estudiantil, trayectoria escolar y establecer las bases para el seguimiento de egresados, entre otros beneficios. Las tasas de aprobación y titulación son más altas en la BUAP que en otras instituciones de educación superior de la región, aunque permanecen problemas en algunos programas educativos. La Institución no registra una amplia participación en el EGEL, pero se está impulsando una política institucional para incorporarlo como una modalidad de titulación. De los datos proporcionados por el CENEVAL, a la fecha se han presentado egresados a 13 exámenes EGEL. De los resultados obtenidos hasta 2002 se tiene que: el 70% de los estudiantes acreditó. Cabe mencionar que en los últimos años los egresados de Contaduría de la BUAP han obtenido los puntajes más altos a nivel nacional. Los apoyos proporcionados en el marco del PIFI permitieron aplicar una muestra significativa de cuestionarios a egresados de las últimas cinco generaciones de los PE. Este ejercicio confirma la necesidad de incluir en la formación de los estudiantes rasgos no curriculares pero que son muy valorados en la actividad profesional: responsabilidad, puntualidad, formalidad, creatividad, disposición al trabajo en equipo y resolución de problemas; además de mantener un estrecho contacto con los egresados más allá de su desempeño o aceptación en el mundo laboral; y de

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continuar apoyando su aprendizaje bajo modalidades flexibles dirigidas a la actualización de conocimientos y habilidades. Como lo demuestran los resultados de los estudios de Seguimiento de Egresados y de Trayectoria de estudiantes, los encuestados cada vez se muestran más satisfechos con la Institución. La segunda encuesta señala que el 74.5% de los estudiantes está satisfecho con la calidad de la enseñanza que recibe, el 23.7% está poco satisfecho y sólo el 1.8% asegura estar insatisfecho. Por otra parte, la administración transparente de los recursos financieros se ha definido como una característica básica de la BUAP, para lo cual se generó un Sistema Institucional de Gestión de la Calidad (SIGC), que conjuga procesos entre dependencias, orientados a una mejor coordinación de esfuerzos administrativos. Este Sistema impulsa la creación de estructuras operativas horizontales, ágiles, innovadoras y subordinadas a los propósitos de la vida académica, tal como lo determina el PGDI. La perspectiva dentro de la implementación del SIGC prevé la modernización e integración de los procesos actuales y la generación de nuevos que involucren a las unidades de la administración central. Esto permite la optimización de los procesos existentes por medio de la simplificación y la mejora continua. Entre los beneficios que se han alcanzado por el Sistema Integral de Información Académica Administrativa (SIIAA) destaca la operación de los módulos de finanzas, administración escolar y de recursos humanos, con la emisión de reportes basados en matrices, la extensión del servicio de información a más áreas geográficas, el crecimiento de la red institucional de fibra óptica, y los preparativos para migrar el Sistema de Información Universitario (SIU) a la plataforma Banner. Con estos resultados se prepara una propuesta en colaboración con PRONAD sobre un primer grupo de indicadores institucionales. La BUAP cuenta con el Centro Universitario sobre Estudios de Opinión (CISO) que, por la demostrada confiabilidad de sus resultados se ha ganado el reconocimiento social. Anualmente el CISO realiza un promedio de 30 encuestas sobre diversas temáticas. A partir del año pasado realizamos mensualmente estudios de “Focus Group” que tienen como ejes temáticos principales: calidad, eficiencia, imagen institucional, pertinencia de la oferta académica y vinculación con la sociedad. La Institución ha vivido un clima de estabilidad en los últimos 13 años, que le ha posibilitado obtener los logros académicos y de la gestión que la mantienen a la vanguardia entre las universidades públicas. Las últimas reformas a la legislación universitaria sentaron las bases para la organización académica y administrativa, predominando la discusión propositiva y el respeto a las distintas formas de pensamiento, particularmente de la cultura universitaria, por anteponer la legalidad sobre cualquier interés personal o de grupo. El H. Consejo Universitario es la instancia de legitimación de la vida académica y administrativa de la BUAP. Como tal no existe un Código de Ética, sin embargo, se cuenta con la reglamentación adecuada para normar armónicamente la convivencia institucional a través de la Defensoría de los Derechos Universitarios. Una valoración de los cambios en los indicadores institucionales de 2000 a 2001 y 2002 debe partir por reconocer la conjunción de esfuerzos de la Universidad y de apoyos externos (extraordinarios a nivel federal y estatal) que maduran a lo largo del

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tiempo y se traducen en movimientos cuantitativos en insumos y estándares de atención a estudiantes, en ajustes básicos en la administración y gobierno y, posteriormente, en la mejora de resultados cualitativos. En el caso de la matrícula se nota en los últimos tres años un incremento que se explica por la ampliación de cobertura en las unidades regionales y el mayor número de programas de licenciatura; destaca también el porcentaje por encima de la media nacional en ciencias exactas y naturales y el crecimiento sostenido de la matrícula de posgrado. En personal académico el hecho más destacable es la habilitación de los docentes: en los años considerados, más de 493 académicos cursaron posgrado y 406 contaban con perfil PROMEP en 2002. Superamos las metas de formación y eficiencia académica que el gobierno federal se propuso para 2006. En los últimos 4 años se titularon 21,000 estudiantes, equivalentes a más del 60% de los titulados de 1980 a 1997. Tenemos evaluaciones externas permanentes, además de que comités de pares han revisado nuestros programas académicos de licenciatura; de ellos, 21 están calificados como nivel 1 de los CIEES, 20 como nivel 2 y sólo 1 en nivel 3; tenemos acreditado 1 PE de Medicina según la publicación de COPAES, el PE de Psicología está en reacreditación y el PE de Estomatología espera el reconocimiento de su acreditación en septiembre del presente año. La mejor calificación de los PE tiene, entre otros componentes, la atención institucional a los servicios de apoyo académico en acervos, redes, cómputo y espacios físicos. Por otra parte, los principales procesos de cuatro dependencias (Tesorería General, Contraloría General, Dirección de Adquisiciones Proveeduría e Inventarios y Dirección de Patrimonio) tienen certificación ISO 9001:2000 y otros dos se certificarán en los próximos meses (Obras y Dirección de Contabilidad); desde 1990 se auditan las finanzas por un despacho externo; entregamos al Congreso del Estado y al Órgano de Fiscalización Superior de la Federación los estados financieros auditados y a partir de 1999 se entrega a la SEP información complementaria auditada por el despacho externo. Las metas que se plantean al 2006 tienen como fundamento los cambios de la Institución entre 2000 y 2002, la nueva organización de las DES que presenta alternativas de innovación y de integración, así como el compromiso de la gestión de establecer mecanismos de trabajo y de decisión más estrechos con las DES a la vez que se plantean cinco proyectos en el marco del ProGES, todos ellos estrechamente relacionados y conectados al cierre de brechas y aseguramiento de calidad de los PE. La elaboración del PGDI y del Proyecto Institucional Gran Visión BUAP 2020, así como el proceso de planeación del PIFI 3.0 permitieron de manera concurrente identificar los problemas y temas de trabajo de la Institución y proponer la estrategias, acciones y proyectos para atenderlos y transformar de fondo a la Institución. La gráfica siguiente ilustra la apreciación de los componentes de desarrollo en la BUAP en un ejercicio FODA.

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FODA de los Componentes de Gestión Institucional

Fuerte amenazada Fuerte con oportunidades

Débil amenazada Débil con oportunidades

Fortalezas

Debilidades Amenazas Oportunidades

Normatividad

PlantaFísica

OrganizaciónAdministrativa

SituaciónDeseada

Perf

il in

tern

o

Exposición al entorno

Financiamiento

Gestión de Información

de ApoyoAcadémico Planeación y

Evaluación

El ejercicio FODA (para un mayor detalle ver anexo A de PIFI) que realizó la Institución a nivel de las DES y de la gestión, por ámbito de análisis, arrojó los siguientes puntos: contamos con 134 PE: un profesional universitario, 54 licenciaturas, 18 especialidades, 49 maestrías y 12 doctorados, con una matrícula en licenciatura de 33,064 estudiantes y en posgrado de 2,240, que se atienden por 1,678 PTC (incluye académicos que tienen una categoría administrativa, directiva y en superación académica). Del total, 1,518 están activos, y 1,313 tienen posgrado. Contamos con 120 CA registrados en SESIC, de los cuales: 100 se encuentran en formación, 14 en consolidación y seis están consolidados. Competitividad Académica Fortalezas: de los PE de licenciatura y posgrado tenemos 51 en nivel 1 de los CIEES; 39 en nivel 2, y 11 en nivel 3; el programa de Medicina está acreditado; 20 programas de posgrado pertenecen al padrón de PIFOP, y 10 están en el PNP. La demanda en los PE de licenciatura se incrementó para el ciclo escolar 2003-2004 en 14.1%, ingresa en promedio uno de cada dos aspirantes. El 100% de los planes de estudio de licenciatura está actualizado. Somos una Universidad sobresaliente en investigación científica y humanística. Los estudiantes de los PE de licenciatura y posgrado tienen posibilidades de intercambio académico, tanto nacional como internacional. Debilidades: Marcada concentración de la matrícula de primer ingreso en nueve programas. En el caso del posgrado, 24 de los PE no están incluidos en PIFOP o PNP. Se presenta una baja matrícula en los PE de mayor calidad (DES de Ciencias Exactas, Naturales y Salud). Si bien la oferta es amplia, está sobrespecializada. La investigación tiene diferentes niveles de desarrollo en las DES. No existen mecanismos de evaluación sólidos sobre el desarrollo de la investigación; no se han

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definido LGAC de interés institucional; la vinculación entre las unidades académicas de las DES es limitada y en algunas casi nula. Oportunidades-potencialidades: Siete PE de licenciatura están en proceso de acreditación por organismos reconocidos por COPAES (Arquitectura, Electrónica, Computación, Contaduría, Administración, Enfermería –SUA y Escolarizada) y uno está en reacreditación (Psicología). Además, uno espera el reconocimiento de su acreditación (Estomatología); 39 PE tienen clave 2 de los CIEES; tres PE de posgrado formularon solicitud al PNP y seis que estaban en el antiguo padrón de excelencia del CONACyT presentarán a PNP. El proceso de integración de las nuevas DES tiende a una mayor flexibilidad curricular y relación entre los PE en los distintos niveles; en la actualización de los planes y programas de estudio de posgrado se está incorporando el seguimiento de tesis durante los estudios formativos para mejorar indicadores de resultados. Amenazas: La inadecuada planeación en la apertura de programas educativos por IES particulares y públicas que tiene como resultado una mayor presión en la BUAP en profesiones con alta concentración de matrícula y la ausencia de apoyos extraordinarios para educación media superior. Capacidad Académica Fortalezas: Somos la principal institución en el estado y una de las más importantes del país en el terreno de la investigación, sobre todo en las áreas de ciencias exactas, naturales y humanidades, gracias a que poseemos un gran número de investigadores de prestigio y alta producción. El 58.5% la de la planta académica es de tiempo completo; la relación de A/PTC en licenciatura y posgrado es de 23.2; 86.5% de los PTC cuenta con estudios de posgrado; 222 PTC pertenecen al SNI y 390 tienen perfil deseable; hay más de 500 estudiantes asociados a proyectos de investigación que tienen algún tipo de financiamiento. Debilidades: 52% de los PTC tiene más de 20 años de antigüedad; el insuficiente número de PTC con el perfil certificado que fortalezcan el desarrollo de los PE en todos los aspectos (investigación, titulación, tutoría, etc); carencia de lineamientos institucionales que definan prioridades en las LGAC y mecanismos de evaluación apropiados; ausencia de programas de apoyo para propiciar el trabajo grupal e incorporación a certificaciones de los PTC; El Programa de estímulos al desempeño del personal docente no reconoce a plenitud el trabajo en CA. Oportunidades-potencialidades: Política institucional de superación académica congruente con la planeación de cada DES y apoyos específicos para la publicación, incorporación a CA y certificación; 150 PTC con grado preferente con posibilidad de ingresar al SNI u otra instancia de certificación; 50% de PTC con posibilidad de contar con el perfil deseable al 2006; 190 PTC se encuentran en superación académica; 14 CA están en fase de consolidación y 100 en formación; el programa de apoyo a la consolidación de cuerpos académicos y el padrón de investigadores de la VIEP; la integración de las DES fortalecerá los programas educativos y a la vez permitirá optimizar recursos y evitar duplicidades con respecto a las LGAC, CA y PE. Amenazas: La transferencia de docentes a las IES privadas que ofrecen mejores salarios; se carece de una política de reemplazo para los profesores jubilados; las políticas públicas no contemplan la apertura de plazas de apoyo académico (técnicos); no existen apoyos extraordinarios para educación media superior.

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Procesos y Resultados Educativos Fortalezas: Todos los estudiantes reciben tutoría (para selección de materias en licenciatura y tutoría académica en posgrado); 47 de 54 PE de licenciatura tienen tasa de retención del 1º al 2º año arriba del 70%; la eficiencia terminal en licenciatura en la cohorte 1997-2002 fue de 74%; existen tres opciones de titulación y hasta 10 en algunos PE según acuerdos de los Consejos de Unidad Académica; se tiene una tasa de titulación de 82% en licenciatura; según la encuesta del Centro de Investigación, el 74.5% de estudiantes de licenciatura están satisfechos con la formación que reciben y 4,187 estudiantes tienen algún tipo de beca (se consideran Becas Institucionales, PRONABES y organizaciones privadas). Debilidades: Es incipiente la generación de instrumentos y procedimientos eficaces que midan la eficiencia terminal, deserción, estudio de trayectorias, en el área, que permitan retroalimentar los PE; sólo el PE de Licenciatura en Enfermería tiene incorporado el Servicio Social a la currícula; el EGEL aún no es una opción para titulación y el número de participantes es bajo; en el posgrado los tiempos de graduación son más largos a los parámetros nacionales y hay una baja eficiencia terminal en general por cohorte en los PE. Oportunidades-potencialidades: Utilizar los primeros resultados del seguimiento de egresados para retroalimentar los planes de estudio; la reforma académica considera la revisión de los perfiles de egreso y entre los aspectos a considerar está un estudio sobre empleadores; la BUAP revisará sus políticas de titulación para hacerlas más flexibles e incorporar la aplicación del EGEL; se impulsa una política atención integral a los estudiantes, desde su ingreso, trayectoria académica contacto con egresados Amenazas: Se presenta un mercado de trabajo reducido y una amplia competencia en la mayoría de las profesiones que desvalora la formación Universitaria; carencia de una política nacional de reconocimiento a las certificaciones profesionales que se traduce en simulaciones con fines comerciales; no existen apoyos extraordinarios para educación media superior. Vinculación Fortalezas: El conjunto de capacidades institucionales nos ha permitido una positiva relación con el entorno, destacando la amplia presencia social demostrada por la creciente demanda de sus servicios, y una posición de liderazgo indiscutible entre las instituciones de educación superior en la región. Además, contamos con esquemas de cooperación entre la Universidad y actores de la sociedad civil y del gobierno y experiencias exitosas con PEMEX, grupos productores agrícolas y la industria automotriz; un programa de servicio social con presencia en todo el estado; programas a grupos marginados como los Centros Comunitarios de Atención al cuidado de la vida, (CECACVI), Jornadas de Salud, Programa de Alfabetización; Programa “Recuperando la salud para la tercera edad”; Programa de atención a estudiantes indígenas (con apoyo de la Fundación FORD); Programa de Telemedicina y Unidades de Apoyo Universitario al Desarrollo Regional; el HUP está certificado como “Hospital del Niño y de la Madre” por la UNICEF. Debilidades: Falta de interacción con el entorno para proponer investigaciones que atiendan a problemáticas regionales de los sectores productivos; inercia de los académicos a la investigación de modo 1.

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Oportunidades-potencialidades: Estrategia de acercamiento con los municipios y con los sectores productivos. Amenazas: Ausencia de una política nacional para impulsar la investigación aplicada con compromisos del sector productivo; falta de reconocimiento social a las actividades de investigación aplicada y carencia de recursos de apoyo; falta de interés de la industria. La autorregulación institucional es un proceso que tiene una serie de precedentes que comprenden las evaluaciones externas de pares de comités reconocidos, un sistema de información que permite la oportuna y ágil toma de decisiones, un sistema de planeación y evaluación integral y una gestión universitaria que se enfoca a los requerimientos de la vida académica. A lo largo de los últimos años la BUAP ha dado pasos firmes en este sentido que son la base del Sistema Institucional de Gestión de la Calidad, el cual comprende los mecanismos, procedimientos e interconexiones para la toma de decisiones sobre distribución de recursos, políticas de integración de las DES, seguimiento de indicadores de los PE, rendición de cuentas e interacción con la sociedad. La discusión sobre el futuro institucional enmarcada en el PGDI 2002-2005 y el Proyecto Institucional “Gran Visión BUAP 2020”, la interlocución con la SESIC sobre la necesidad de financiamientos a mediano plazo, el trabajo con los legisladores para comprometer apoyos compensatorios a las universidades estatales, el liderazgo en la Comisión Estatal para la Planeación de la Educación Superior (COEPES) y la responsabilidad de la comunidad universitaria en atacar de fondo problemas estructurales permiten sentar las bases para una cultura de autorregulación donde la rectoría, los comités de planeación de las DES y los órganos colegiados tomen las decisiones y tengan una cartera de proyectos factibles sobre el desarrollo universitario. En este sentido, el ejercicio de autoevaluación en el marco del PIFI es el inicio de una autorregulación, nos ha dado como objetivo mejorar la coordinación entre las unidades académicas, controlar la oferta, mejorar los programas existentes, fortalecer la planta académica y tener prevenciones sobre el impacto del personal jubilado. La planeación a través de las DES es un esfuerzo nuevo y complicado, requirió de un liderazgo para encontrar puntos de convergencia: el resultado son proyectos serios y con perspectivas congruentes a lograr en los siguientes tres años.

Comentario [wDM1]: DE?? EN??

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III. Políticas de la BUAP para actualizar el PIFI 2.0 y formular los ProDES, el ProDEMS y el ProGES

Políticas Institucionales para la Formulación del PIFI 3.0 Es propósito de la Rectoría de la BUAP guiar la actualización de la planeación del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), en su versión 3.0, establecer los niveles de organización y la responsabilidad que adquirirán los participantes, para lo cual dispone las siguientes políticas de trabajo: De planeación por DES El trabajo de actualización del PIFI se enmarcará en un ejercicio de planeación estratégica que tendrá un carácter participativo e integral. La planeación de las unidades académicas habrá de integrarse en el marco de una agrupación por área del conocimiento, que tendrá la denominación de División de Estudios Superiores (DES). La integración de DES se realizó principalmente con base en las afinidades de los programas educativos, perfiles de egreso, líneas de generación y aplicación del conocimiento De Coordinación La rectoría será la dependencia líder del PIFI 3.0, por tanto, primer responsable de los trabajos contemplados. El PIFI 3.0 se llevará a cabo a través de un proceso de planeación participativa, por parte del personal académico y administrativo universitario. Se conformará la Comisión Institucional del Proceso de Planeación, integrada por funcionarios de primer y segundo nivel. Esta Comisión coordinará las estrategias institucionales y las acciones; además, dará seguimiento a los avances y resultados. En cada DES se conformará un Comité de Planeación, integrado por los directores de las unidades académicas participantes, y que será apoyado por un Secretario y Auxiliares Técnicos (representantes de la administración central). A este grupo le corresponderá, con base en las presentes políticas y con la supervisión de la Comisión Institucional del Proceso de Planeación, integrar las políticas de la DES para la actualización de su planeación; asimismo, será responsable de la conformación del ProDES y de la entrega oportuna de la documentación de acuerdo con el cronograma establecido por la rectoría a través de la Comisión citada Para elaborar el ProDES se constituirán grupos de trabajo por DES integrados por profesores de TC, líderes académicos, coordinadores de PE y sus directivos, para que desarrollen aspectos específicos en la actualización de su planeación. Para elaborar el ProGES, la Comisión Institucional del Proceso de Planeación constituirá grupos de trabajo conformados por funcionarios de primer nivel, otros directivos y en su caso profesores o CA relacionados. De comunicación y manejo de la información El Plan General de Desarrollo Institucional 2002-2005 será el documento guía para la estructuración del PIFI 3.0.

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Con objeto de agilizar el proceso, el intercambio de información entre los participantes será por comunicados oficiales, páginas web, correo electrónico, y en especial en las reuniones de trabajo programadas. La Comisión Institucional del Proceso de Planeación, a través de la VPPII, pondrá a disposición de los participantes. los formatos pertinentes, así como los insumos para la planeación; los indicadores deberán ser validados por la dependencia universitaria correspondiente De evaluación del proceso La rectoría supervisará los avances y resultados alcanzados con base en los reportes semanales de la Comisión Institucional del Proceso de Planeación. Cada Comité de Planeación diseñará, en coordinación con el Secretario Técnico, un programa interno para los grupos de trabajo, considerando el cronograma institucional para la actualización del PIFI 3.0, e informará de sus avances a la Comisión Institucional del Proceso de Planeación. Las pruebas de consistencia de los ProDES y del ProGES serán realizadas por comités de pares nombrados por la rectoría, los cuales estarán integrados por un moderador y tres académicos líderes de CA o funcionarios con experiencia en la evaluación de proyectos académicos o de gestión académico-administrativa. La rectoría, a través de la Comisión Institucional del Proceso de Planeación, dictará los criterios y diseñará los instrumentos para realizar las pruebas de consistencia. De contenido La visión de cada DES deberá ser consistente con la visión institucional al 2006 y establecer con claridad cómo contribuye a su logro. Las políticas, objetivos, estrategias, metas y acciones planteadas en el ProGES y los ProDES, así como en sus proyectos asociados, deberán ser congruentes con los ejes establecidos en el PGDI y la visión de la DES, respectivamente; éstos deberán ser plausibles, precisos y consistentes entre sí. Asimismo, los objetivos de los ProDES deberán aprovechar los potenciales de desarrollo para incrementar las fortalezas de cada DES y de la Institución. El proceso de autoevaluación de cada ProDES, ProDEMS, ProGES y PIFI prestará especial atención a la caracterización de fortalezas, problemas, potencialidades y amenazas de desarrollo con evidencias objetivas y confiables. Cada DES será responsable de establecer los valores de los indicadores básicos al 2006 y sus metas-compromiso; ellas serán base para precisar las metas-compromiso a nivel institucional. Con base en las pruebas de consistencia, los Comités de Planeación realizarán los ajustes necesarios. Toda propuesta, resultado o conclusión deberá estar plenamente sustentada con evidencias claras, relevantes y objetivas Para acciones calendarizadas en los años 2004, 2005 y 2006 los presupuestos serán estimaciones basadas en el mercado a futuro del peso. No se deberá rebasar el límite de páginas propuesto por la SESIC para el PIFI 3.0, ProDES, ProDEMS y ProGES. En caso de situaciones no consideradas en el presente documento, la Comisión Institucional del Proceso de Planeación, en acuerdo con la rectoría, emitirá la política conveniente a seguir

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IV. Planeación en el ámbito institucional Los trabajos de planeación institucional registran en este año tres eventos fundamentales para las decisiones estratégicas de la Universidad en la perspectiva de iniciar una reforma integral de innovación académica. En orden cronológico, el primero en el mes de febrero, cuando establecimos una estrategia de trabajo común con la SESIC con el propósito establecer una colaboración estrecha y abordar conjuntamente los retos de la universidad pública y las mejores alternativas para enfrentarlos con éxito. Para ello se integró un grupo con la participación de ambas instituciones. El segundo se realizó ese mismo mes y fue la aprobación por el H. Consejo Universitario del Plan General de Desarrollo Institucional 2002-2005. El último, en el mes de julio, se refiere al informe que presentó ante el H. Consejo Universitario la comisión especial “Gran Visión BUAP 2020”, a la que se le encomendó realizar un ejercicio académico para definir cómo debe ser la Institución en el año 2020 y en ese escenario considerar las estaciones intermedias conforme a los retos y desafíos por enfrentar. A partir de los resultados y compromisos de estos eventos, la Comisión Institucional del Proceso de Planeación elaboró la declaración de misión-visión en la que planteamos el tipo de Institución que somos y las fortalezas que la Universidad deberá poseer en los próximos años.

• La Misión Somos una universidad pública y autónoma. Formamos una comunidad de conocimiento porque lo entendemos como el centro del desarrollo humano y nos dedicamos a estudiarlo, producirlo, transmitirlo de generación en generación y a emplearlo en la solución ética de los problemas del desarrollo nacional y regional. Leales a nuestra tradición de investigación científica, social, humanística y tecnológica, es nuestra voluntad sostener e incrementar la capacidad y calidad de la investigación. La educación que impartimos crea en nuestros estudiantes la capacidad para resolver problemas con racionalidad y objetividad y los impulsa a actuar con dignidad, autonomía personal, desempeño profesional superior, corresponsabilidad ciudadana, justicia social, equidad, respeto a la diversidad, tolerancia y cuidado del ambiente. Nos sabemos parte de la sociedad y nos comprometemos a que nuestras actividades contribuyan a reafirmar y recrear nuestra cultura y a construir una sociedad productiva, innovadora, justa y segura.

• La Visión a 2006 Somos una universidad en donde los servicios educativos en todos sus niveles tienen acreditados la mayor parte de sus programas y se llevan a cabo conforme a un modelo académico cuyo eje es el desarrollo de la capacidad de aprendizaje del estudiante, y que ha incorporado plenamente las diversas modalidades y tecnologías de información, aprendizaje y administración; este modelo es flexible, abierto a oportunidades de intercambio regional, nacional e internacional. Contamos con docentes competentes y convencidos de los méritos del modelo y dotamos a nuestros egresados con un perfil de competencias profesionales que les facilita el acceso al empleo y su afirmación profesional.

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Nuestras actividades de investigación son desarrolladas por equipos consolidados, que exploran los temas contemporáneos de valor cognoscitivo y social, y se exigen los más altos estándares nacionales y mundiales de producción y calidad científica. Mantenemos e incrementamos nuestro liderazgo en ciencias y humanidades en el país. Hemos abierto y fortalecido líneas de investigación aplicada, vinculadas a las necesidades públicas y privadas. Jóvenes investigadores enriquecen la tradición de la BUAP en investigación. Disponemos de un cuerpo integrado y actualizado de normas que han establecido de manera precisa las atribuciones y responsabilidades de las autoridades personales y colegiadas, así como los derechos y obligaciones del personal académico, los estudiantes y los trabajadores universitarios. Hemos hecho de la referencia a la norma una práctica cotidiana. Nuestra estructura de gobierno y de administración es ágil, ordenada y descentralizada. La eficiencia y transparencia en el uso de los recursos públicos y la rendición de cuentas a la sociedad son atributos de esta gestión universitaria. Nos hemos organizado por procesos y operamos por resultados. Los servicios administrativos son de calidad certificada. Nuestros estudiantes, personal y sector público, privado y social, reconocen que los servicios académicos y culturales responden a sus expectativas.

• Conformación de las DES De acuerdo con los lineamientos del PGDI, del informe de la comisión especial “Gran Visión BUAP 2020” y las recomendaciones de la SESIC realizadas por PROMEP y sobre el PIFI 2.0, la Comisión Institucional del Proceso de Planeación realizó la reestructuración de las 23 Dependencias de Educación Superior, equivalentes a cada una de las unidades académicas, con sus respectivos programas además de cuatro institutos asociados. La agrupación se realizó siguiendo criterios académicos: afinidad disciplinaria entre programas educativos, similitud de los perfiles de egreso e interés común en torno a las líneas de generación y aplicación del conocimiento cultivadas por los actuales cuerpos académicos. Se conformaron siete divisiones de estudios superiores (DES) y una división de educación media superior (DEMS). Esta integración busca la colaboración de CA y directivos, optimización de recursos materiales y humanos, flexibilidad de PE y una gestión centrada en apoyo al aprendizaje del estudiante y el desarrollo profesional de los profesores.

DES DE CIENCIAS DE LA SALUD Programas

Profesional Universitario en Radiología, Imagen y Radioterapia Esp. en Medicina Interna Lic. en Cultura Física Esp. en Ortodoncia Lic. en Biomedicina Esp. en Ortopedia y Traumatología Lic. en Enfermería Esp. en Pediatría Médica Lic. en Estomatología Esp. en Radiología e Imagen Lic. en Fisioterapia Mtría. en Ciencias Fisiológicas Lic. en Medicina Mtría. en Admón. de Servicios de Salud Esp. en Alergia e Inmunología Clínica Mtría. en Cs. de Enfermería Esp. en Anestesiología Mtría. en Cs. Médicas e Investigación Clínica

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Esp. en Cirugía General Mtría. en Estomatología Integral Esp. en Cirugía Maxilofacial Mtría. en Estomatología Pediátrica Esp. en Cs. de Enfermería (Con 5 áreas de profundización) Mtría. en Ortodoncia Esp. en Ginecología y Obstetricia Doc. Ciencias Fisiológicas

DES DE CIENCIAS NATURALES Programas

Lic. en Biología Esp. en Tecnología de los Alimentos Lic. en Farmacia Mtría. en Ciencias Ambientales Lic. en Ingeniería Agrohidráulica Mtría. en Ciencias Microbiología Lic. en Ingeniero Agrónomo Zootecnista Mtría. en Ciencias Químicas Lic. en Medicina Veterinaria y Zootecnia Mtría. en Educación en Ciencias Lic. en Química Doc. en Ciencias Ambientales Lic. en Químico Farmacobiólogo Doc. en Ciencias Microbiología Esp. en Inocuidad Microbiana de los Alimentos Doc. en Ciencias Químicas

DES DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA Programas

Lic. en Arquitectura Lic. en Ingeniería Topografía y Geo. Lic. en Ciencias de la Computación Mtría. en Ciencias de la Computación Lic. en Ciencias de la Electrónica Mtría. en Ciencias de la Electrónica Lic. en Diseño Gráfico Mtría. en Conservación del Patrimonio Edificado

Lic. en Diseño Urbano Ambiental Mtría. en Diseño Arquitectónico

Lic. en Ingeniería Ambiental Mtría. en Ingeniería Ambiental Lic. en Ingeniería Civil Mtría. en Ingeniería de Construcción

Lic. en Ingeniería en Alimentos Mtría. en Ingeniería de Tránsito y Transporte Lic. en Ingeniería en Cs. de la Computación Mtría. en Ingeniería Estructural

Lic. en Ingeniería Geofísica Mtría. en Ingeniería Geotecnia

Lic. en Ingeniería Industrial Mtría. en Ingeniería Química/Proyectos

Lic. en Ingeniería Mecánica y Eléctrica Mtría. en Ordenamiento del Territorio

Lic. en Ingeniería Química Mtría. en Tecnologías de la Arquitectura

Lic. en Ingeniería Textil Mtría. en Valuación

DES DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS Programas

Lic. en Administración de Empresas Esp. en Fiscal

Lic. en Administración Pública Esp. en Finanzas

Lic. en Administración Turística Mtría. en Administración

Lic. en Ciencias de la Comunicación Mtría. en Admón. de Pequeñas y Medianas Empresas

Lic. en Comercio Internacional Mtría. en Admón. y Gestión de Instituciones Educativas

Lic. en Contaduría Pública Mtría. en Contribución Lic. en Economía Mtría. en Economía Esp. en Auditoría Mtría. en Gobierno y Administración Esp. en Contabilidad Gerencial

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DES DE CIENCIAS EXACTAS Programas

Lic. en Física Mtría. en Matemáticas Lic. en Física Aplicada Mtría. en Optoelectrónica Lic. en Matemáticas Doc. en Ciencias (Física) Lic. Matemáticas Aplicadas Doc. en Ciencias (Ciencias de Materiales) Mtría. en Ciencias (Física) Doc. en Matemáticas Mtría. en Dispositivos Semiconductores Doc. en Optoelectrónica Mtría. en Ciencias (Ciencias de Materiales)

DES DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN Y HUMANIDADES Programa

Lic. en Antropología Social Mtría. en Cs. Sociales (Historia) Lic. en Arte Dramático Mtría. en Educación Superior Lic. en Danza Moderna y Clásica Mtría. en Estética y Arte Lic. en Filosofía Mtría. en Historia Lic. en Historia Mtría. en Literatura Mexicana Lic. en Lenguas Modernas (Traducción) Mtría. en Sociología Lic. en Lenguas Modernas (Docencia) Doc. en Ciencias del Lenguaje Lic. en Lingüística y Literatura Hispánica Doc. en Historia Lic. en Música Doc. en Sociología Mtría. en Ciencias del Lenguaje

DES DE CIENCIAS SOCIALES Programas

Lic. en Ciencias Políticas Mtría. en Ciencias Penales Lic. en Consultoría Jurídica Mtría. en Derecho Civil y Mercantil Lic. en Derecho Mtría. en Derecho del Trabajo y Seguridad Social Lic. en Psicología Mtría. en Derecho Económico Lic. en Relaciones Internacionales Mtría. en Psicología Social Lic. en Sociología Mtría. en Rehabilitación Neuropsicológica Esp. en Orientación Educativa Doc. en Derecho Mtría. en Ciencias Políticas

División de Educación Media Superior Planteles

Escuela Preparatoria “2 de Octubre” Escuela Preparatoria “Enrique Cabrera Barroso”, Tecamachalco

Escuela Preparatoria “Alfonso Calderón Moreno” Escuela Preparatoria “Enrique Cabrera Barroso” Urbana

Escuela Preparatoria “Benito Juárez García” Escuela Preparatoria “Lázaro Cárdenas del Río” Escuela Preparatoria “Emiliano Zapata” Escuela Preparatoria “Simón Bolívar”, Atlixco

• Objetivos Estratégicos hacia 2006 (Primera etapa del Proyecto Institucional “Gran Visión BUAP 2020”)

Para llevar los componentes del desarrollo institucional hacia el cuadrante de la situación deseada (ver gráfica página 11) se plantean cuatro grandes orientaciones de los esfuerzos:

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1. Sostener la estabilidad alcanzada por la Institución como espacio de desarrollo para avanzar en los próximos tres años en una transparente y oportuna rendición de cuentas a la comunidad universitaria y a la sociedad sobre los procesos y resultados académicos, de gobierno, de la gestión universitaria y de interacción social.

2. Potenciar un modelo flexible y los componentes de un Sistema Institucional de Gestión de la Calidad que ayuden a la toma de decisiones colegiadas sobre bases de información, esquemas de financiamiento, y parámetros y estándares de calidad.

3. Impulsar la autorregulación institucional; la planeación, gestión y dirección académica; y nuevas estrategias institucionales para alcanzar la salud financiera.

4. Desistir de la endogamia institucional y de formas de trabajo aisladas entre dependencias que han impedido la integración y un pleno desarrollo institucional.

• Estrategias

1.a) Mantenimiento de las acciones para la rendición de cuentas de los resultados académicos y de la gestión a la comunidad universitaria y a la sociedad en general; 1.b) Cuidado de la estabilidad institucional (gobernabilidad, convivencia armónica y espacios de desarrollo) 1.c) Conservación de la estructura orgánica de gobierno, administrativa y académica, 1.d) Aplicación de la política institucional de acreditación de PE y de certificación de profesores y CA 1.e) Aplicación de la política institucional de certificación de procesos estratégicos de gestión institucional por normas ISO 2.a) Desarrollo de los componentes nodales del Sistema Institucional de Gestión de la Calidad (SIGC) que contempla la cultura de autorregulación 2.b) Generación de nuevos enfoques de financiamiento 3.a) Promoción de la autoevaluación integral de las actividades académicas y de gestión institucional 3.b) Aplicación del proceso integral de planeación, programación, presupuestación, ejecución, evaluación y fiscalización 3.c) Detonación de la planeación, gestión y dirección académica 3.d) Fortalecimiento de la colaboración en el trabajo académico-administrativo 3.e) Promoción de servicios compartidos y mejoramiento en la distribución equilibrada de recursos humanos, materiales, financieros e intangibles 3.f) Atención a los problemas de los jubilados y pensionados, Hospital Universitario, mantenimiento de planta física y actualización tecnológica 4.a) Promoción a un desarrollo abierto al entorno 4.b) Promoción de la colaboración entre dependencias 4.c) Promoción de la articulación de procesos

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•Rendición de cuentas de la calidad• Estabilidad institucional• Estructura de gobierno, administrativa y académica•Certificación de procesos por normas ISO

• Desarrollo endogámico• Aislamiento entre dependencias• Desarticulación de procesos

• Sistema Institucional deGestión de Calidad• Nuevos esquemas de Financiamiento

• Autoevaluación integral• Planeación, gestión y dirección académica• Colaboración en el trabajo académico-administrativo• Servicios compartidos ydistribución equilibrada derecursos• Salud financiera

Estrategia de inversión

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Mantener

Nuevo Modelo

de Gestión

Uso y

explotación

intensiva de la

información

+

+

-

-

Desistir

Potenciar

Impulsar

Estrategia para el fortalecimiento Institucional

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Metas-Compromiso de la BUAP Tabla 1. Compromisos que asume la BUAP en el marco del PIFI

Metas-compromiso de la BUAP Indicadores Institucionales 2003 2004 2005 2006

Número y % de PTC: 1 N° % N° % N° % N° % · con perfil deseable que se registrarán en PROMEP-SESIC 41 2.7 233 15.3 176 8.6 133 6.5 · que obtendrán su registro en el SNI/SNC 15 1.0 34 2.2 78 3.8 62 3.0 · que participarán en el programa de tutorías 37 2.4 128 8.4 101 4.9 66 3.2

Cuerpos Académicos que: 2 · se consolidarán (especificar el nombre de CA) 10 6 4 21 · mejorarán su grado de desarrollo y consolidación(especificar el nombre de CA en proceso deconsolidación, formación o grupo disciplinario)

EC 20 18 13 33 EF 93 5 2 1 Grupo Disciplinar 7 2 0 3

PE de TSU/PA y Lic: 3 (especificar los nombres de los programas)

· que se actualizarán 25 27 23 32 · que se actualizarán incorporando elementos deenfoques centrados en el estudiante o en el aprendizaje 12 14 17 22

PE de TSU/PA y Lic con tasas de titulación 30 21 38 16 · Mayores al 70% (PE Licenciatura) 11 11 21 6 · Menores al 30% (PE Licenciatura) 1 0 0 0 · Mayores al 70% (PE Posgrado) 18 10 17 10 (especificar el nombre de los programas ) PE de TSU/PA y Lic que pasarán del nivel 2 al 1 de los CIEES(especificar los nombres de los programas) 4 1 5 8 2 TSU y LIC 1 5 5 1

Posgrado 0 0 3 1 PE de TSU/PA y Lic que pasarán del nivel 3 al 1 de los CIEES(especificar los nombres de los programas) 0 1 0 1 TSU y LIC 0 0 0 1 Posgrado 0 1 0 0 PE de TSU y Lic que lograrán la acreditación por organismosespecializados reconocidos por el COPAES 5 (especificar los nombres de los programas) 5 21 8 28 Programas educativos dentro del PNP 2 7 11 14 Programas educativos de PIFOP 6 13 15 14 Procesos estratégicos de gestión que serán certificados por la norma ISO 9001:2000 Diseño, integración y explotación del SIIA:

1 Anexo A.1 Número y % de PTC 2 Anexo A.2 Cuerpos académicos 3 Anexo A.3.1 PE TSU/PA, LIC y POSGR. actualización 4 Anexo A.3.2 PE TSU/PA, LIC y POSGR. Del CIEES 5 Anexo A.3.3 PE TSU/PA, LIC y POSGR. Organismos acreditados

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Tabla 1. Compromisos que asume la BUAP en el marco del PIFI Metas-compromiso de la BUAP

Indicadores Institucionales 2003 2004 2005 2006 · módulos básicos que estarán operando: Recursos Humanos 65 75 85 100 Recursos Financieros 61 73 87 100 Control Escolar 83 89 93 100 Seguimiento deEgresados 5 20 42 55 Módulos del SIIA que operarán entre sí % % % %

Recursos Humanos 17 35 55 70 Recursos financieros 54 73 82 90 Control Escolar 85 88 93 98 Seguimiento de Egresados 0 30 47 60 Otras metas académicas o de gestión definidas por la institución

Obras físicas de ampliación, remodelación y conclusión de espacios para las DES (m2) 0 14,472 3,543 2,943 Infraestructura física básica para abatir rezagos históricos (m2) 0 13,544 5,851 538 Infraestructura física para los sistemas de apoyo académicos y servicios administrativos 0 6,117 3,432 10,332 Acervo para la acreditación de los programas educativos de licenciatura 155,643 31,750 29,085 27,050 Acervo para la consolidación de programas de posgrado de calidad 0 2,100 2,100 2,100

Nota: En la tabla 1 se muestran sólo los compromisos nuevos en todos los rubros, por ejemplo: en el caso de PTC con perfil PROMEP se refiere en cada año al número de PTC que no tienen perfil y que solicitarán su registro, no se contabilizan los que ya lo obtuvieron. Sólo en el caso de cuerpos académicos para 2003 se muestran los grados de consolidación actual. La agrupación de cuerpos académicos que se muestran en los ProDES es el resultado del ejercicio de Planeación Institucional en el contexto del PIFI 3.0, que integra el padrón de cuerpos académicos 2003-2006 y que se pondrá a consideración de PROMEP el próximo año.

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V. Autoevaluación institucional de los ProDES El proceso de formulación de los ProDES, en el marco de la planeación institucional, partió de la generación de una base de datos denominada “Insumos para la Planeación”, mediante la cual se organizó la información en función de siete ejes temáticos: Desarrollo Académico, Organización Académica, Organización Administrativa, Desarrollo Estudiantil, Normatividad, Infraestructura Física y Planeación y Evaluación Institucional. Esta base de datos fue diseñada por la Comisión Institucional del Proceso de Planeación y sirvió como referente para la actualización de los valores de los indicadores para el PIFI 3.0, la elaboración de la propuesta preliminar de la misión y visión de cada DES, la formulación de matrices de trabajo (FODA) como apoyo de la fase de autoevaluación de las DES y las gráficas de capacidad académica correspondientes. Con la finalidad de ponerlas al alcance de los involucrados en las DES y DEMS se desarrolló el sistema de consulta en línea que incluyó páginas de apoyo (PGDI, PIFI 1.0, PIFI 2.0, dictámenes SESIC, recomendaciones de evaluadores externos de evaluación CIEES y PIFOP, y organismos acreditadores reconocidos por COPAES). Con estos insumos, el día 2 de julio se realizó la presentación del Proceso de Planeación 2003-2006 a los directores de las diferentes unidades académicas de la BUAP, iniciando formalmente los trabajos para la formulación de los Programas de Fortalecimiento de las DES y el nombramiento de los secretarios Auxiliares y Técnicos, quienes fueron el soporte del trabajo de planeación institucional. El día 8 de julio se efectuó el Taller de Actualización de Cuerpos Académicos (CA) y de Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC), en el cual intervinieron los directores de las unidades académicas, los secretarios académicos y de investigación, además de los líderes de cuerpos académicos, quienes conformaron los Comités de Planeación (CP) en cada una de las DES. Posteriormente, cada CP realizó reuniones para programar las actividades a desarrollar para la formulación del ProDES, de acuerdo al cronograma institucional. La validación y discusión de las propuestas de trabajo se efectuó en cada DES bajo la coordinación de los secretarios técnicos. Las principales responsabilidades de los secretarios técnicos son: establecer comunicación permanente con los miembros del CP de la DES; ser el enlace entre la CIPP y el CP de cada DES; supervisar el cumplimiento de las políticas institucionales para la actualización del PIFI 2.0 y el fortalecimiento de los ejes temáticos de desarrollo institucional y coordinar las actividades para la formulación del ProDES correspondiente. Cada uno de los secretarios técnicos contó con el apoyo de auxiliares técnico, que desarrollaron las siguientes tareas: servir de apoyo en las diferentes fases de elaboración de los ProDES; establecer canales de comunicación personalizados con los miembros de los CP de las DES; servir de enlace entre la Vicerrectoría de Presupuesto, Planeación e Investigación Institucional y el secretario técnico del CP de cada DES. En primera instancia, cada CP realizó reuniones periódicas para asegurar la solidez académica del ProDES elaborado, donde cada DES presentó la evaluación y el seguimiento de su PIFI 2.0; se revisó que la autoevaluación permitiera identificar claramente las fortalezas, portencialidades y problemas de cada DES así como la presentación del análisis de la evolución de los indicadores básicos de los PE y la DES en el periodo 2001-2003.

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Una vez que fue concluida la primera etapa de formulación de los ProDES, se llevó a cabo la evaluación de su contenido, consistencia interna y alineación con las políticas institucionales y con la visión a 2006 de la DES y de la institución; para ello, la CIPP diseñó un instrumento que permitiera verificar estos ámbitos. Dicho instrumento fue aplicado por ocho comités de evaluación conformados por pares académicos, los cuales se eligieron considerando su perfil deseable, su experiencia en presentación de proyectos extraordinarios, su participación en cuerpos académicos y que tuvieran un amplio conocimiento de la Institución.

El instrumento que se preparó para la evaluación del contenido y la consistencia del ProDES, considera lo siguiente: La consistencia interna de las DES estuvo marcada por el valor de los indicadores básicos de los PE y la DES al 2006 con la visión institucional y por las estrategias que se presentan en cada ProDES para alcanzar dichos objetivos.

ProDES Evaluado: Evaluador Unidad Académica a la que pertenece

Económico Administrativas

Graciela Arrioja Morales Fac. de Administración


Paulino Ernesto Arellanes Fac. de Derecho y Cs. Sociales


Arturo Meza Mijangos Fac. de Psicología

Educación Media Superior

Emilia Santiago Téllez Escuela de Lenguas


Ma. Concepción Téllez Walker Escuela Preparatoria “Emiliano Zapata”


Guillermo González Pomposo Fac. de Ingeniería


Ricardo Moreno Botello Vicerrectoría de Extensión y Difusión de la Cultura

Educación y Humanidades

Salvador Sánchez Ruiz Fac. de Administración


Marco Antonio Contreras Méndez Fac. de Derecho y Cs. Sociales


Pilar Calveiro Garrido Fac. de Derecho y Cs. Sociales


Ma. Eugenia Martínez de Ita Fac. de Economía

Exactas Leticia Quintero Cortés Fac. de Ciencias Químicas Exactas Helmut Lau Nader Fac. de IngenieríaExactas Lourdes Sandoval Solis Facultad de Contaduría Ingenierías y Tecnologías

Umapada Pal Inst. de Física “Ing. Luis Rivera Terrazas”

Ingenierías y Tecnologías Constantino Gil Juárez

Instituto de Ciencias

Ingenierías y Tecnologías

Ventura Rodríguez Lugo Vinculación Universitaria

Naturales Fernando Reyes Cortés Fac. de Cs. de la ElectrónicaNaturales José Luis Carrillo Estrada Inst. de Física “Ing. Luis Rivera Terrazas”

Naturales Javier Martínez Juárez Instituto de CienciasNaturales José Ramón Eguibar Instituto de FisiologíaSalud Arturo Reyes Lazalde Escuela de BiologíaSalud José Gustavo López y López Fac. de Ciencias QuímicasSalud Luis Quintanar Rojas Fac. de PsicologíaSociales Graciela Medina Bautista Fac. de AdministraciónSociales José Juan Hernández Matamoros Fac. de Contaduría

Sociales Dante Méndez Jiménez Fac. de Economía

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Para asegurar la factibilidad de los objetivos y compromisos de la DES, se verificó que las acciones consideradas en el autodiagnóstico y las estrategias presentadas tuvieran una clara orientación para alcanzar la visión al 2006. Se verificó la consistencia entre los elementos de la matriz de relación fortalezas, problemas potencialidades y los proyectos elaborados en la DES. Para verificar la alineación de los ProDES con las políticas institucionales y con la Visión a 2006 de la DES y de la Institución, se revisó que presentara con suficiente claridad y precisión lo que quiere llegar a ser, el compromiso para el buen cumplimiento de sus funciones, la calidad académica, la calidad de la gestión y la rendición de cuentas a la sociedad y su consistencia con la visión institucional y con el PGDI. Además, con la finalidad de autoevaluar los proyectos asociados en cada ProDES, y dar seguimiento a las estrategias institucionales para mejorar la capacidad y competitividad académica de las DES, se aplicó un cuestionario para cada proyecto donde se verifica la validez y el alcance de estos en tres ámbitos: proyectos para mejorar el perfil del profesorado y la consolidación de sus CA; para mejorar la calidad de los PE no acreditados o de los niveles 2 y 3 de los CIEES; y para asegurar la calidad de los PE acreditados por organismos reconocidos por el COPAES o del nivel 1 de los CIEES. El primer cuestionario evaluó los proyectos cuyos objetivos, estrategias y metas estuvieran orientados a mejorar el nivel de habilitación de los PTC y el desarrollo y consolidación de los CA; que permitieran apoyar el reconocimiento de la calidad de aquellos programas educativos acreditados o incorporados en el nivel 1 del padrón de los CIEES, y para mejorar la calidad de sus programas educativos y con ello lograr su acreditación. Estos proyectos coinciden en expresar como objetivo general el de mejorar la capacidad académica de la DES y de la Institución en cuanto a número de perfiles PROMEP, PTC registrados en el SNI, incorporar a un mayor número de docentes al cultivo de las LGAC de los CA, mejorar el grado de consolidación de los CA y su integración para impulsar el trabajo colegiado que permita cerrar brechas entre la calidad del trabajo académico y de investigación que realizan las diferentes áreas y disciplinas que conforman las DES. Los siguientes tres cuestionarios sirvieron para evaluar los proyectos presentados cuyos objetivos, estrategias y metas estuvieran orientados a mejorar integralmente la calidad de sus programas educativos no acreditados o de los niveles 2 y/o 3 de los CIEES y con ello lograr su acreditación por organismos especializados o su incorporación en el nivel 1 del padrón CIEES. Estos proyectos coinciden en expresar como objetivo general el de mejorar la calidad académica de los PE y de la Institución en cuanto a procesos académicos y administrativos, atención a estudiantes, mejora de la gestión y vinculación para alcanzar un reconocimiento por organismos acreditadores y de la sociedad misma. Los últimos tres cuestionarios consideraron los proyectos cuyos objetivos, estrategias y metas se enfocaran al aseguramiento de la calidad para los PE acreditados por organismos reconocidos por el COPAES o del nivel 1 de los CIEES y con ello lograr su acreditación por organismos especializados.

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Estos proyectos coinciden en expresar como objetivo general el de asegurar la calidad académica de los PE y de la Institución en cuanto a procesos académicos y administrativos, atención a estudiantes, mejora de la gestión y vinculación para alcanzar un reconocimiento por organismos acreditadores y de la sociedad misma. En términos generales, el proceso de autoevaluación tuvo el propósito de revisar que las autoevaluaciones de cada ProDES reflejaran de manera fidedigna la realidad en cada una de los PE y los CA y su prospectiva de desarrollo hacia el 2006, además de la factibilidad de los proyectos presentados así como sus costos (ver resumen de los mismos se encuentran en el Anexo B). El dictamen a cada ProDES y ProDEMS se encuentra en el Anexo C.

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VI. Contextualización de los ProDES, ProDEMS y ProGES en el PIFI 3.0

Un elemento fundamental en la contextualización es reconocer el difícil proceso de transformación institucional de finales de los años 80. Estamos por cumplir 14 años de que la comunidad académica se ha dedicado a elevar la calidad de la enseñanza, lo que ha sido posible por la conjunción de esfuerzos con los gobiernos federal y estatal. En febrero de 2003 se aprobó por el H. Consejo Universitario el Plan General de Desarrollo Institucional 2002-2005, ejercicio de planeación que llevó varios meses de interacción en la comunidad universitaria y que retoma los valores de la universidad pública mexicana, realiza una autocrítica profunda y reconoce al entorno y sus demandas. El PGDI contempla los programas, estrategias y acciones para alcanzar la visión y se sostiene que este esfuerzo requiere del apoyo decidido del gobierno y se establece un compromiso compartido entre todos los actores universitarios ya que en éstos descansa en lo fundamental emprender los procesos de reforma institucional para mantener a la Universidad como un eslabón en la dinámica de la sociedad. Los programas estratégicos son: Mejora de la organización y modelos académicos, Fortalecimiento de la economía institucional, Gestión universitaria de calidad e Interacción con la sociedad. El Plan se considera como la primera estación del Proyecto Gran Visión BUAP 2020 que en su configuración ha desprendido una información complementaria a las bases de la Universidad. El 4 de julio de 2003 el H. Consejo Universitario aprobó el informe de la comisión especial “Gran Visión 2020”, a la que se le encomendó realizar un ejercicio académico para definir cómo debe ser la Institución en el año 2020 y en ese escenario considerar las estaciones intermedias conforme a los retos y desafíos por enfrentar.

En el documento se destaca que el gobierno estatal ha emprendido una ambiciosa política de comunicación terrestre y ha puesto en marcha tres iniciativas de trabajo: aumento de la competitividad regional, atención al campo y políticas de educación superior en el marco del proyecto Puebla, la Universidad del Futuro. Como dato al margen, en los últimos 20 meses arribaron a Puebla instituciones como la Universidad del Valle de México, la Universidad Anáhuac y el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, mientras con financiamiento público se pusieron en marcha nuevas universidades tecnológicas e institutos tecnológicos descentralizados. Con estas incorporaciones existen en Puebla más de 150 instituciones. Decidimos mantener nuestra visión institucional propuesta en el PIFI 2.0, producto de los trabajos realizados en el PGDI y el Proyecto Gran Visión BUAP 2020. La visión que nos proponemos hace énfasis en el reconocimiento social de calidad de nuestros programas educativos y procesos de apoyo, en un modelo académico cuyo eje es el desarrollo de la capacidad de aprendizaje del estudiante, que incorpora las diversas modalidades y tecnologías de información, aprendizaje y administración. Confirma la actividad de investigación como una identidad de la universidad y se plantea una investigación aplicada a las necesidades públicas y privadas. Plantea que la vida de la Universidad se desarrolla sobre normas que definen con precisión atribuciones y responsabilidades de sus componentes, la estructura de gobierno y administración

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permite atender las funciones sustantivas y, en suma contempla a la rendición de cuentas ante la sociedad como actividad cotidiana del trabajo institucional. La BUAP vive un ambiente de pluralidad de ideologías y respeto a las distintas formas de pensamiento. En particular, durante la última década ha predominado la legalidad sobre cualquier interés personal o de grupo: la Ley y el Estatuto Orgánico confieren al Consejo Universitario las atribuciones para la conducción de los asuntos académicos, administrativos y políticos. La gobernabilidad y estabilidad de la Institución constituyen el espacio de desarrollo que ha posibilitado una transformación de la imagen universitaria. En la gestión del presente gobierno federal se han impulsado políticas públicas más incisivas y mejor estructuradas que nos exigen responder de manera proactiva y anticipatoria a las nuevas tendencias, como son, rendición de cuentas de la calidad, regulación de la oferta, atención a la cobertura mediante la creación de más establecimientos públicos y financiamiento por desempeño. El PIFI 3.0 reconoce la gestión de las universidades y su capacidad, más allá del otorgamiento de apoyos, y refuerza la oportunidad de que las instituciones decidan su rumbo y su agenda.

Nuestra aspiración común con la SEP es consolidar a la BUAP como una institución pública de educación superior que ofrezca programas de alta calidad, que posea finanzas sanas y transparentes y que impulse sólidos valores en favor de la construcción de un mejor país.

Una circunstancia muy favorable es que coincidimos con la SESIC en la necesidad de una planeación de largo plazo. La BUAP ha incursionado en una reforma académica con una visión al 2020, con pasos muy precisos antes del 2005, de acuerdo con los ejes de trabajo fijados en el Plan General de Desarrollo Institucional 2002-2005. De la misma importancia es el compromiso de la SESIC para plantear nuevas formas de financiamiento, no obstante las restricciones económicas del país. Por eso celebramos la posibilidad de una propuesta de mediano plazo que siente las bases para redefinir el financiamiento a la educación superior por la vía de los compromisos, del desempeño y las responsabilidades con la sociedad. A este respecto, la BUAP reitera su interés y compromiso en signar conjuntamente con la Subsecretaría un primer programa-contrato. La estrategia de nuestra Universidad para encauzar su desarrollo consiste en un proceso gradual, a partir de un trabajo preciso en las acciones y metas de la planeación institucional, gestión y dirección académica. En ese sentido, definimos tres horizontes de trabajo: el primero hasta el 2005; el segundo, al 2010; y el tercero, al 2020. La primera etapa sentará las bases de la reforma académica y de gobierno. Sobre el principio de mantener la estabilidad institucional, genera cambios en las formas del trabajo cotidiano de los académicos y de la gestión, sin hacer modificaciones de fondo a la estructura de escuelas y facultades ni a la de gobierno.

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Las tareas de esta etapa son cerrar las brechas de calidad entre los programas, idear nuevas propuestas académicas, revisar el sistema de administración académica que comprende el sistema de créditos, el tronco común universitario, la duración de los periodos escolares y de los programas, así como establecer criterios para equilibrar la distribución de los recursos en función de los perfiles de los programas y de las tareas centrales de la Universidad. La Regionalización tendrá que replantearse para ampliar la cobertura a través de un mejor aprovechamiento de las nuevas tecnologías, de manera que apuntalemos nuestra oferta con calidad y pertinencia. Para el periodo del 2006 al 2010 habrán madurado las prácticas y precisaremos cómo institucionalizar los cambios. Será una etapa de transformaciones estructurales. Evaluaremos el cumplimiento de las metas de la etapa anterior. Definiremos las nuevas formas de organización académica y de gobierno en la universidad. Ampliaremos la interacción con la sociedad y avanzaremos en la vinculación como etapa de maduración del trabajo de investigación. En coincidencia con el ciclo temporal del PROMEP, la renovación de la planta académica se hará a través de la incorporación de jóvenes cuadros ya habilitados. Para el nuevo mercado de trabajo académico, fortaleceremos el posgrado con políticas de ampliación de matrícula, aseguramiento de la calidad, revaloración de la pertinencia y de la integración de programas educativos. Emprenderemos nuevas formas de trabajo, más comprometidas, y tomaremos decisiones clave que eliminen la posibilidad de anclarnos en una intención de mejora sin fin que no alcanza la consolidación. No queremos ser “pasantes” de la calidad académica y de la gestión eficiente. Asimismo, operará de manera eficiente el Sistema Institucional de Gestión de la Calidad, que permita el funcionamiento y aprovechamiento óptimo de los recursos mediante la aplicación rigurosa de normas de calidad para asegurar la transparencia financiera y la rendición de cuentas, con énfasis en la evaluación y la certificación. En esta etapa la Universidad dará respuesta a las reformas de segunda generación sobre las jubilaciones que se debatan en el país. En la tercera etapa, que abarca de 2011 a 2020, cobra forma el rostro de la transformación integral de la BUAP. Al concluir ese periodo, contaremos con una universidad distinta: dejaremos de ser un centro de enseñanza tradicional, para ser reconocidos como un centro de desarrollo académico moderno. Seremos una universidad abierta, flexible, con amplios contactos internacionales, en la que se aprovechen plenamente las nuevas tecnologías, con nuevas formas de funcionamiento. Para lograrlo será necesario contar con procesos internos de autorregulación, establecer amplias redes de colaboración y focalizar los esfuerzos en las tareas académicas. Realizar esta propuesta no será una tarea fácil ni podremos lograrla solos. No se trata únicamente de recibir el respaldo económico gubernamental, sino de establecer una

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relación diferente, de respetuoso acompañamiento, de corresponsabilidad en el proceso de creación de una nueva universidad, pública en el sentido de su aceptación social como un bien común. Enfrentamos el reto de ser el eslabón principal en una sociedad que reclama un crecimiento con equidad y justicia, que tenga en la educación superior, la ciencia y la tecnología su principal componente. Esta tarea nos corresponde y compromete a todos.

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VII. INDICADORES BÁSICOS DE LA INSTITUCIÓN Nombre de la institución: Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

PROGRAMAS EDUCATIVOS

Nivel TSU/PA Licenciatura Especialización Maestría Doctorado Total

Año 2001 2003 2004 2005 2006 2001 2003 2004 2005 2006 2001 2003 2004 2005 2006 2001 2003 2004 2005 2006 2001 2003 2004 2005 2006 2001 2003 2004 2005 2006

Número 1 1 1 1 1 54 54 54 56 60 23 23 24 24 24 49 49 50 50 50 12 12 12 14 14 139 139 141 145 149

Matrícula 40 67 67 67 67 28484 33064 34535 36421 38304 333 242 243 265 335 1336 1863 2003 2193 2378 173 178 201 233 318 30,366 35,414 37,049 39,179 41402

* Solo se incluye a la matrícula de los programas que son considerados en el ejercicio de Planeación Institucional 2003-PIFI 3.0, quedando excluidos los PE de las Unidades Regionales, los de Subprofesionales que no requieren nivel bachillerato y los PE que se ofrecen con otras instituciones nacionales y/o extranjeras.

MATRICULA POR ÁREA DEL CONOCIMIENTO Y TIPO

TSU/PA Licenciatura Posgrado

2001 2003 2004 2005 2006 2001 2003 2004 2005 2006 2001 2003 2004 2005 2006 Ciencias Económico Administrativas 0 0 0 0 0 6411 8008 8089 8168 8408 545 810 849 886 954 Ingeniería y Tecnología 0 0 0 0 0 8524 9818 10200 10900 11484 292 387 400 430 486 Ciencias de la Salud 40 67 67 67 67 3931 4737 5021 5322 5624 197 235 245 256 292 Educación y Humanidades 0 0 0 0 0 1859 2349 2533 2697 2862 231 181 187 233 298 Ciencia Sociales 0 0 0 0 0 3638 4460 4630 5006 5352 268 289 343 426 508 Ciencias Naturales 0 0 0 0 0 3325 3069 3382 3593 3798 164 194 215 230 253 Ciencias Exactas 0 0 0 0 0 796 623 680 735 776 145 187 208 230 240

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NORMATIVA INSTITUCIONAL

Se encuentra en proceso de actualización Leyes y Reglamentos

SÍ NO Año de aprobación

Ley Orgánica X 1998

Estatuto General o Reglamento Orgánico X 2000

Reglamento de Personal Académico X 2003

Reglamento del Servicio Social X 2004

Reglamento para la admisión de estudiantes X 1998

La normativa institucional actual es la adecuada para sustentar el desarrollo de la universidad y hacer frente a los retos que ha identificado SI _X___NO____

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INDICADORES BÁSICOS DE LA INSTITUCIÓN

PERSONAL ACADÉMICO*

2001 2003 2004 2005 2006 H M Total H M Total H M Total H M Total H M TotalNúmero de profesores de tiempo completo 1134 406 1540 942 576 1518 1034 641 1675 1134 713 1848 1245 794 2039Número de profesores de tiempo parcial 580 388 968 588 487 1075 642 537 1179 701 592 1293 766 652 1418Total de profesores 1714 794 2508 1530 1063 2593 1676 1178 2854 1836 1305 3141 2011 1446 3457% de profesores de tiempo completo 76.3 23.7 100 62.1 37.9 100 62.0 38.0 100.0 61.0 39.0 100.0 61.0 39.0 100.0

* Incluye solo 136 PE que fueron considerados en la planeación PIFI 3.0 Los datos de los Profesores Tiempo Completo se refieren sólo al Personal Activo, no se han contabilizado Personal con categoría administrativa, ni los que se encuentran en Superación Académica. La fecha de corte para 2001 y 2003 toma como base la nómina de la segunda quincena del mes de mayo.

2001 2003 2004 2005 2006 Profesores de Tiempo Completo H M Total H M Total H M Total H M Total H M TotalPosgrado 787 486 1273 814 499 1313 875 536 1411 810 707 1517 871 760 1631Doctorado 262 148 410 282 128 410 320 145 465 295 233 528 335 265 600 Pertenencia al SNI / SNC 140 52 192 156 66 222 190 81 271 245 104 349 289 122 411 Perfil deseable PROMEP, reconocido por la SEP 274 165 439 235 155 390 400 264 664 506 334 840 586 387 973 Grado mínimo aceptable 384 246 630 497 319 816 610 392 1002 749 481 1230 920 590 1510Imparten tutoría 768 508 1276 920 565 1485 1022 628 1650 1085 666 1751 1126 691 1817

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PROGRAMAS EDUCATIVOS

2001 2003 2004 2005 2006 Número de PE que se imparten 136 134 141 145 149 % de programas actualizados en los últimos cinco años 67.4 86.3 92.0 98.0 99.3 % de programas evaluados por los CIEES 69.8 73.1 81.2 95.1 97.1 % de programas de TSU/PA y licenciatura acreditados 2.8 5.5 35.0 80.0 96.0 % de programas de TSU/PA y licenciatura en el nivel 1 de los CIEES 18.5 38.8 49.6 65.0 72.7 % de programas de TSU/PA y licenciatura en el nivel 2 de los CIEES 50.0 37.0 25.0 15.0 11.0 % de programas de TSU/PA y licenciatura en el nivel 3 de los CIEES 11.0 2.0 1.0 0.0 0.0 % de programas de posgrado incluidos en el Padrón Nacional de Posgrado 17.7 13.0 30.0 50.0 58.0

El porcentaje de nivel 1 y 2 al 2006 no da el 100% debido a que existen programas que se evaluarán entre 2004 y 2006.

PROCESOS EDUCATIVOS

2001 2003 2004 2005 2006Número de becas otorgadas 1276 4187 5029 5600 6280% de alumnos que reciben tutoría 98 100 100 100 100 % de programas educativos con tasa de titulación superior al 70% 62 74 80 85 92 % de programas educativos con tasa de retención del 1º al 2º año superior al 70% 60 87 90 92 92 Índice de satisfacción de los estudiantes 78 80 85 90 95

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RESULTADOS EDUCATIVOS

2001 2003 2004 2005 2006% de eficiencia terminal en licenciatura 61 77 80 85 89 % de eficiencia terminal en TSU/PA 48 72 80 85 85 % de estudiantes titulados durante el primer año de egreso ND 65 70 75 85 % de PE que aplican el EGEL a estudiantes / egresados 0 15 25 40 50 % de PE en los que se realiza seguimiento de egresados 13 80 85 90 95 % de PE que incorporan el servicio social en el currículo 0 0 0 10 15 % de PE que aplican procesos colegiados de evaluación del aprendizaje 25 75 80 90 95 % de una muestra representativa de la sociedad que tienen una opinión favorable de los resultados de la institución ND 70 70 70 70 Índice de satisfacción de los egresados ND 90 90 90 90 Índice de satisfacción de los empleadores sobre el desempeño de los egresados ND 75 75 80 90

GENERACIÓN Y APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

2001 2003 2004 2005 2006 Número de LGAC 600 464 550 700 897 Número de cuerpos académicos consolidados y registrados 4* 6** 12 20 37 Número de profesores de tiempo completo en el SNI o en el SNC 192 222 250 350 411

*De acuerdo con la base de información institucional. **Con base en el dictamen PROMEP entregado por la SESIC el 2 de Septiembre de 2002

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INFRAESTRUCTURA: CÓMPUTO

2001 2003 2004 2005 2006 Total Obsoletas Total Obsoletas Total Obsoletas Total Obsoletas Total ObsoletasDedicadas a los alumnos 2856 366 2765 518 3,300 300 3,800 380 4032 400 Dedicadas a los profesores 1492 130 1528 348 1675 160 1,848 180 2118 200 Dedicadas al personal de apoyo en las DES 385 178 372 52 400 40 600 60 750 42 Dedicadas al personal de apoyo a la docencia 344 58 365 63 380 40 390 40 400 40 Total computadoras en programas Incluidos PIFI 3.0 5077* 732 5030* 981 5800 700 6500 600 7300* 682 Dependencias de Gestión Institucional** 761 128 1038 141 1050 120 1000 100 1000 84 Bachilleratos** 810 78 944 167 1000 150 1000 100 1000 100 Unidades Regionales** 0 0 129 0 150 0 200 20 300 30

*No incluye Bachilleratos ni Unidades Regionales ** No incluidos en el PIFI 3.0 Existe una política institucional para la adquisición de material informático (**) Sí (X) No ( ) Existen mecanismos para conocer la opinión de profesores y alumnos sobre la calidad de los servicios informáticos (**) Sí (X) No ( )

(**) Ver notas aclaratorias al final de los indicadores

2001 2003 2004 2005 2006 % de construcción de la red interna (%)* 90 100 100 100 100

* Se refiere a la construcción de la red, la necesidad principal es consolidarla.

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INFRAESTRUCTURA: ACERVOS Libros en las bibliotecas de la institución

2001 2003 2004 2005 2006

Área de conocimiento

Matrí

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(A)

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H/G I/G

Ciencias Económico Administrativas 6956 19231 35012 5 2.1 3.8 8818 17992 39955 63 2.0 4.5 8,938 24658 44425 79 2.7 4.9 9,054 27996 46660 87 3.0 5.0 9454 38585 73106 228 6.2 7.7

Ingeniería y Tecnología 8816 5895 15000 11 1 2.6 10205 9699 20424 135 1.0 2.0 10,600 8850 21845 95 .87 2.09 11,330 10250 22452 105 .92 2.2 11970 21463 49364 592 1.8 4.1

Ciencias de la Salud 4168 5818 14645 68 5014 11896 25161 356 2.4 5.0 5,333 14,275 32,677 291 2.6 6.1 5,645 15,702 43,445 332 2.7 7.6 6004 54517 89320 1507 9.1 14.9 Educación y Humanidades 2090 126614 178564 159 61 87 2530 187242 229337 277 74.0 90.6 2,720 180,065 220,446 493 66 81 2,930 173163 211900 772 56 72 3160 166525 203685 1057 53.0 64.9

Ciencias Sociales 3874 16035 19767 21 4.1 5.0 4731 20710 33144 82 4.4 7.0 4,973 23527 41478 63 4.33 .63 5,432 28097 55373 75 4.79 44 4990 59753 133796 379 11.8 26.5

Ciencias Naturales 3489 17067 32703 164 2.4 4.7 3263 15762 28965 152 4.8 8.9 3,597 15800 36000 270 3,823 15900 43000 250 3778 15469 43872 966 4.1 11.6

Ciencias Exactas 941 920 2950 5100 4.17 7.22 810 9927 14156 69 12.3 17.5 888 7785 11295 128 9.72 13.21 965 8747 11387 137 9.36 12.18 1016 15967 36067 232 15.7 35.5

Si No Existe una política institucional de adquisición de material bibliográfico (**) X Existen mecanismos para conocer la opinión de profesores y alumnos sobre la calidad de los servicios bibliotecarios (**) X

(**) Ver notas al final de los indicadores.

39

INFRAESTRUCTURA: CUBÍCULOS

2001 2003 2004 2005 2006% de profesores de tiempo completo con cubículo individual o compartido 40.0 70.0 75.0 88.0 95.0


GESTIÓN 2001 2003 2004 2005 2006 % de recomendaciones emitidas por el Comité de Administración y Gestión de los CIEES, que han sido atendidas 64 92 65 100 100 % de funcionarios que han sido capacitados en planeación estratégica 60 85 90 95 100 % de funcionarios que han sido capacitados para la gestión de IES 45 60 65 75 80 % de avance en los módulos del Sistema Integral de información Administrativa (SIIA) 47.5 59.25 65.3 77.0 83.75 Recursos humanos 65 70 75 80 90 Recursos financieros 70 87 90 95 95 Control escolar 55 65 70 80 85 Seguimiento de Egresados 0 15 40 55 65 Procesos certificados por las normas ISO-9000: 2000 Sí No Sí No Sí No Sí No Sí No Administración de recursos humanos X X X X X Control escolar X X X X X Control y ejercicio presupuestal X X X X X Biblioteca X X X X X Construcciones X X X X X Otros (ver tabla 1 metas-compromiso) X X X X

Certificado de Calidad ISO 900-2001 Dirección de Patrimonio, Certificado de Calidad ISO 900-2001 Dirección de Adquisición, Proveeduría e Inventario

Existen mecanismos para la evaluación del personal académico (**) Sí Sí Sí Sí Sí Existen mecanismos para evaluar la eficiencia en la utilización de los recursos físicos (**) No No No Si Si Existen mecanismos para evaluar la eficiencia en la utilización de los recursos financieros (**) No SÏ Sí Sí Sí

(**) En caso afirmativo, incluir un texto como ANEXO INSTITUCIONAL que describa la forma en que se realiza esta actividad.

40


PROCESO DE PLANEACIÓN

Sí No Existen documentos institucionales donde se expresa la visión (**) X Existen documentos institucionales donde se expresa la misión (**) X Existen documentos que expresen las estrategias institucionales (**) X Existe coherencia entre la misión, la visión y las estrategias institucionales (**) X Se cuenta con mecanismos de seguimiento del cumplimiento de las estrategias (**) X

(**) Ver Anexo D (PGDI)

41

(**) Notas aclaratorias: Índice de satisfacción de los estudiantes Como parte del proceso de planeación y elaboración del PIFI 3.0, del 9 al 20 de junio del año en curso se realizó una encuesta dirigida a estudiantes y docentes, con propósito de recoger su opinión y conocimiento acerca de los procesos de planeación, tanto institucionales, en el marco de los proyectos FOMES y PIFI, como las correspondientes a los propios programas de desarrollo de las escuelas y facultades. La encuesta se aplicó en línea, para lo cual se seleccionó una muestra significativa, aplicando la técnica de muestreo por cuotas y los términos irrestrictos de la aleatoriedad, correspondiendo a las unidades académicas su selección, en función de los horarios y niveles de los estudiantes seleccionados. La muestra total entrevistada fue de: 3,335 estudiantes de licenciatura, 357 de posgrado y 819 de Bachillerato. El cuestionario para estudiantes, diferenciado por nivel, se compone de 43 preguntas, divididas en bloques:

1) El primero de identificación del entrevistado 2) Un segundo para los procesos académicos 3) Un tercero para las actividades de investigación 4) El cuarto para las actividades de extensión y difusión de la cultura 5) Y el último para conocer los medios que más consultan y tomarlos como puntos de

contacto con los estudiantes y docentes En el caso específico del índice de satisfacción del estudiante, se midió mediante dos preguntas específicas

1. En lo general, ¿la BUAP te ha brindado la formación académica que esperabas? 2. ¿Se cumplieron tus expectativas respecto a los contenidos del programa

académico que cursas?

El indicador de satisfacción se reforzó con otras 5 preguntas que se correlacionan directamente con las expectativas del estudiante respecto a los contenidos, infraestructura, calidad de sus docentes, contenidos y actualidad de los currícula, niveles de exigencia de los docentes, utilización de tecnologías para la enseñanza, tutorías y apoyo académico. Cabe mencionar que 10 unidades académicas que en conjunto suman el 70% de los PE, ya realizaban en años anteriores encuestas para evaluar la planta académica, a la vez que permitían detectar el índice de satisfacción de sus estudiantes. Índice de satisfacción de los egresados Índice de satisfacción de los empleadores sobre el desempeño de los egresados El índice de satisfacción de los egresados, así como el índice de satisfacción de los empleadores, son algunos de los resultados obtenidos del Programa de Seguimiento de Egresados. Es importante destacar que los resultados definitivos se encuentran en proceso de publicación. (ver Anexo E Reporte de seguimiento de egresados 1995-2000)

42

Aunado a lo anterior, la encuesta mencionada anteriormente incluye 4 reactivos que refuerzan el indicador de satisfacción de los egresados, de los resultados de la entrevista a 357 estudiantes de posgrado; dichas preguntas se enfocan hacia la utilidad e importancia del servicio social y su relación con los programas y como primer contacto con el mercado laboral, con las opciones de titulación y la actualidad de los contenidos de los PE. Existe una política institucional para la adquisición de material informático En febrero de 2002 se elaboró y publicó el documento de: “Lineamientos para la Adquisición de Equipo de Cómputo y Telecomunicaciones”, el cual establece las normas para la adquisición y requisitos que debe cumplir la tecnología a adquirir para todas las dependencias universitarias. Se designa también al Sistema de Información Universitario como organismo encargado de la regulación, de la administración y control de todos los servicios de información, soporte tecnológico y de las telecomunicaciones. Debe destacarse que a nivel institucional en mayo de 2002 el Comité de Adquisiciones conformado por: La Tesorería General, Contraloría General, Vicerrectoría de Presupuesto, Planeación e Investigación Institucional, La Dirección de Adquisiciones, Proveeduría e Inventario y el Sistema de Información Universitario, quienes entre sus atribuciones regulan la viabilidad de las compras institucionales, por lo cual, toda adquisición de tecnología requiere de un aval tecnológico Existen mecanismos para conocer la opinión de profesores y alumnos sobre la calidad de los servicios informáticos De 1999 a la fecha se han aplicado: Censo de Cómputo; Censo a las Bibliotecas, Encuesta sobre la Utilización de Servicios Bibliotecarios, Encuesta Electrónica sobre los Equipos de Cómputo, Encuesta Electrónica sobre los Acervos y Necesidades de Servicios en Línea y la Reciente Encuesta realizada en la planeación y elaboración del PIFI, que contiene tres preguntas sobre el la frecuencia de uso de la computadora y la tarea principal para la cual la utiliza, así como el uso de internet y la razón por la cual se recurre al internet en el apoyo de las actividades académicas Existe una política institucional de adquisición de material bibliográfico La Dirección General de Bibliotecas, dependencia que tiene a cargo la gestión y control de las bibliotecas universitarias, es la instancia institucional que tiene a cargo la adquisición y políticas de adquisición de acervos bibliográficos y su respectiva asignación a las Unidades Académicas: Existen mecanismos para conocer la opinión de profesores y alumnos sobre la calidad de los servicios bibliotecarios Como se mencionó en párrafos anteriores, se han aplicado instrumentos para conocer el estado actual de las bibliotecas y los servicios que se ofrecen mediante la aplicación del Censo a las Bibliotecas aplicado a mediados del año 2000, la Encuesta sobre la Utilización de Servicios Bibliotecarios y en la encuesta reciente se incluyen reactivos para conocer la utilización y calidad de los servicios bibliotecarios. Además, con instrumento

43

adicional se aplicó la encuesta electrónica que incluye 122 reactivos que nos proporcionan información sobre:

1. Los distintos tipos de acervos 2. Infraestructura con que cuentan las bibliotecas 3. Cantidad y calidad de los servicios 4. Principales necesidades para el 2004, 2005 y 2006 en todos los aspectos,

tanto materiales como de recursos humanos Los resultados de la encuesta fueron tomados como insumos en la elaboración de los proyectos del ProGES sobre de Conectividad y Servicios de Información y en el de Red de Centros de Gestión de Información y Documentación. Existen mecanismos para la evaluación del personal académico En agosto del año pasado se puso en marcha el Programa de Institucional de Evaluación del Personal Académico (PIEVA), en el cual los docentes son evaluados por la totalidad de los alumnos cada por cada cuatrimestre y asignatura: la información proporcionada por el programa ha permitido emprender acciones correctivas asegurando la calidad de los PE. Además, se debe mencionar que en 10 unidades académicas ya se realizaba con anterioridad la evaluación de los docentes por parte de los estudiantes, destacando la Facultad de Economía con 10 años de aplicación de su propio instrumento. Existen mecanismos para evaluar la eficiencia en la utilización de los recursos financieros Anualmente ante Consejo Universitario, el Tesorero General, el Contralor General y la Abogada General rinden su informe de actividades a fin de dar cuenta de las acciones emprendidas durante el ejercicio a todos los Consejeros Universitarios.

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VII. Consistencia Interna del PIFI 3.0

Elementos esenciales de la Visión Institucional y de las DES.

Visión Institucional

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DES Salud Ser uno de los mejores espacios académicos de formación de recursos humanos de pregrado y posgrado del sur del país

X

X

X

Egresados capaces de analizar en los diferentes grupos de población el proceso de salud-enfermedad, buscando el mejoramiento continuo de la calidad de vida

X

X

La acreditación de las licenciaturas por organismos reconocidos se conserva de manera periódica y los programas de posgrado pertenecen al Padrón Nacional de Posgrado

X

X

Cuerpos Académicos y estudiantes integrados en redes de colaboración para el desarrollo de Líneas de Generación y Aplicación de Conocimiento

X

X

X

DES Exactas Líder a nivel nacional y con reconocimiento internacional en la formación de recursos humanos altamente capacitados en los niveles de licenciatura y posgrado en las áreas aplicadas y teóricas de la física y las matemáticas

X X

X

Los programas de licenciatura están acreditados X

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Los posgrados están en el PNP, algunos en el nivel internacional X X X X X

La DES tiene vínculos estrechos con cuerpos académicos internacionales y establece convenios de colaboración con instituciones académicas y sociales a nivel nacional e internacional

X

X

X

Existe movilidad de los participantes en los programas ofertados por la DES X

La habilitación y reconocimiento de sus egresados le permite coadyuvar a la solución de problemas de los sectores productivo y social

X

X

X

DES Ingenierías Oferta sólida de Calidad de los PE a nivel licenciatura y Posgrado X

Contamos con docentes competentes y convencidos de los méritos del modelo educativo,

X

X

Contar con la infraestructura académica adecuada para realizar sus actividades académicas y dotamos a nuestros egresados con un perfil de competencias profesionales que les facilita el acceso al empleo y su afirmación profesional

X

X

Constituirnos como uno de los principales impulsores del desarrollo tecnológico de la región

X X

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DES Naturales … la DES atiende PE de licenciatura y posgrado que colaboran entre sí X

… sus PE son ampliamente reconocidos a nivel nacional X X

… el modelo educativo se sustenta en el aprendizaje teórico-experimental del estudiante X X

… las LGAC tienen estrecha vinculación con su entorno social y productivo X X

… CA cuentan con reconocimiento académico y científico a nivel nacional e internacional X X

… los docentes desarrollan integralmente docencia-investigación y extensión-vinculación X X X

… los PE tienen altas tasas de titulación X X … sus egresados tienen una amplia aceptación y compromiso social X X

… el servicio social tiene plena articulación con el PRONAE X X

DES Económico Administrativa Programas educativos de calidad X PE responden a las necesidades de su entorno X Forman egresados competitivos y con reconocimiento social X

Planta académica con perfil idóneo y LGAC definidas X X

CA consolidados y en proceso de consolidación X

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Infraestructura y equipamiento adecuado para docencia, investigación y vinculación X

X X

Capacidad de generar recursos propios y manejo transparente

X X

Congruente con principios y normas de la BUAP X Con estructura organizacional eficiente y eficaz X X Educación continua y a distancia con pertinencia y oportunidad X

X

DES Humanidades Egresados con competencias académicas y creatividad artística

X

PE evaluados por CIEES y organismos reconocidos

X X X

Movilidad estudiantil y académica en los PE de la DES

X

Normatividad interna actualizada de las atribuciones y responsabilidades de

autoridades, personal académico, estudiantes y trabajadores universitarios

X

Amplia cobertura educativa X

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DES Sociales Oferta sólida de Calidad de los PE a nivel licenciatura y posgrado X

Contar con docentes competentes y convencidos de los méritos del modelo educativo X

Contar con la infraestructura académica adecuada para realizar sus actividades académicas y formar a nuestros egresados con un perfil de competencias profesionales, que les facilita el acceso al empleo

X X X

Constituirnos como uno de los principales impulsores del desarrollo social de la región X

DEMS Educación Media Superior Bachillerato universitario líder en la entidad X Opción educativa con calidad, pertinencia, relevancia y compromiso social X

Modelo académico basado en un enfoque educativo innovador en la enseñanza-aprendizaje X X

Docentes con competencias didáctico-pedagógicas innovadores X

Docentes realizan investigación educativa X Trabajo interdisciplinario de profesores y alumnos produciendo materiales didácticos X

Intercambios académicos con el nivel básico y superior X

Vinculación con los sectores X Normatividad actualizada X

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Infraestructura académica e instalaciones adecuadas

X

Estudiantes con certificación de competencias X Amplia aceptación de sus egresados X

50

Consistencia de la Autoevaluación Institucional y de las DES

Fortalezas

Institución

Competitividad Académica Capacidad Académica Procesos Resultados Vinculación Fortalezas Fortalezas Fortalezas Fortalezas

Nivel

DES

Calidad de PE

Pertinencia de PE

Intercambio Académico

Reconocimiento de la

investigación

% de PTC

Habilitación de PTC Tutoría Retención Eficiencia

Terminal

Demanda de

servicios

Servicio Social

Programas de apoyo

comunitario DES Ciencias de la Salud O/P F O/P P F O/P F F F F F F

DES Económico Administrativa F F F P F F F F F F F F

DES Ciencias Naturales F O/P F F F F F F P F F F

DES Ciencias Exactas F F F F F F F P P O/P O/P O/P

DES Ingeniería y Tecnología O/P F O/P P F F F O/P O/P F F F

DES Educación y Humanidades F O/P O/P F F F F F P OP F O/P

DES Ciencias Sociales F F P O/P F F F F O/P F F F

DEMS F F F O/P ND F F F F NA NA ND Referencias: F= Fortaleza P= Problema O/P= Oportunidad o potencial

51

Consistencia de la Autoevaluación Institucional y de las DES

Debilidades

Nivel Institucional Competitividad Académica Capacidad Académica Procesos Resultados Vinculación

Debilidades Debilidades Debilidades Debilidades Nivel

DES Concentración de la Matrícula en algunos PE

Baja demanda de los PE

de Calidad

Carencia de integración al interior

de las DES

Falta de definición de LGAC

Reconocimiento de la calidad de

PTC Antigüedad

Ausencia de

estudios de

Trayectoria

académica

Baja eficiencia terminal

por cohorte

EGEL

Inadecuada detección

de las necesidade

s del entorno

No reconociendo

a la investigación

aplicada

DES Ciencias de la Salud P P P O/P O/P P O/P F P O/P O/P DES Económico Administrativa P - P O/P P P P F P P P

DES Ciencias Naturales O/P P P P O/P P P P P P P DES Ciencias Exactas O/P P P P O/P P P P P P P DES Ingeniería y Tecnología P P P P P P O/P P P P P

DES Educación y Humanidades O/P P P P O/P P P P P P P

DES Ciencias Sociales P - P P P P P O/P P P P DEMS P - P NA P P P O/P NA NA NA

Referencias: F= Fortaleza P= Problema O/P= Oportunidad o potencial

52

Consistencia de la Autoevaluación Institucional

ProGES y ProDES

Fortalezas

Administración y Gestión Infraestructura de Apoyo Académico Institución Fortalezas Fortalezas

DES Estabilidad SIIAA Certificación

ISO Red de

Bibliotecas Red Fibra

Óptica

Tecnología de punta en algunos sectores

Localización concentrada de

espacios físicos

DES Ciencias de la Salud F P O/P F F O/P O/P DES Económico Administrativa F P O/P O/P F O/P O/P

DES Ciencias Naturales F P O/P O/P O/P O/P O/P DES Ciencias Exactas F P O/P F F F F DES Ingeniería y Tecnología F P O/P O/P F O/P F

DES Educación y Humanidades

F P O/P F F F F

DES Ciencias Sociales F P O/P F F O/P O/P DEMS F P O/P O/P P P P

Referencias: F= Fortaleza P= Problema O/P= Oportunidad o potencial

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Consistencia de la Autoevaluación Institucional

ProGES y ProDES

Debilidades

Administración y Gestión Infraestructura de Apoyo Académico Institución Debilidades Debilidades

DES

Insuficiente capacidad de RH

para prestación de servicios

administrativos

SIIAA no disponible para el

personal académico

Ausencia de un programa de

retención de personal de alto nivel

Carencia de redundancia en la red

de fibra óptica Inequidad en la infraestructura

Antigüedad de la planta física y altos costos de

mantenimiento

DES Ciencias de la Salud P P P P P P

DES Económico Administrativa P P P P P P

DES Ciencias Naturales P P P P P P

DES Ciencias Exactas P P P P - P DES Ingeniería y Tecnología P P P P P P

DES Educación y Humanidades

P P P P P P

DES Ciencias Sociales

P P P P P P

DEMS P P P P P P Referencias: F= Fortaleza P= Problema O/P= Oportunidad o potencial

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Consistencia Interna de la Planeación: Objetivos Estratégicos

Institucionales

Elementos Clave de los Objetivos

Rendición de Cuentas

(Procesos Académicos, Gestión

Universitaria, Interacción Social)

Sistema Institucional de Gestión de la

Calidad (Toma de

Decisiones)

Autorregulación (Indicadores

Institucionales/ Indicadores Externos para Uso Óptimo de

Recursos)

Interacción Institucional

(Desarrollo Integral)

ProGES • Vida Académica y

Participación Colegiada X X X X

• Gestión Eficiente X X • Distribución Equilibrada de

Recursos X X

ProDES - ProDEMS • Académico-Educativo X X • Gestión X X • Normatividad X X X X • Servicios X X X • Vinculación X X

Descripción de los elementos claves de los objetivos estratégicos a nivel de ProDES y ProGES: Académico-Educativo: Considera planta académica, consolidación de CA y LGAC, reformas al modelo académico y el aseguramiento y mejora de la calidad de los PE. Gestión: Se refiere a la gestión administrativa para la integración de las DES, apoyos administrativos para reconocimientos del personal académico (SNI, PROMEP, Certificaciones) y programas presupuestales. Normatividad: Reglamentos, lineamientos y acuerdos para el desarrollo de personal académico y el trabajo colegiado. Servicios: Comprende cómputo, conectividad, bibliotecas, bases de información y espacios físicos. Vinculación: Se refiere a las relaciones que tienen las DES al exterior en redes académicas y con sectores productivos.

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IX. Conclusiones

La elaboración del PIFI 3.0 coincide en un momento en que la comunidad de la BUAP discutió en el seno de su máximo órgano de gobierno dos propuestas de vital importancia para su desarrollo: el Plan General de Desarrollo Institucional y el Proyecto de “Gran Visión BUAP 2020”, en ambos documentos se concuerda que las IES públicas mexicanas se encuentran en una etapa de profundas transformaciones en la que es necesario encontrar respuestas frente a varios retos. Los desafíos externos para la institución provienen principalmente de tres ámbitos: los cambios mundiales derivados del proceso de “globalización”, la situación de la educación superior mexicana, y las condiciones políticas y sociales del estado de Puebla. La globalización tiene importantes implicaciones para la educación superior. La principal es que modifica la relación entre las universidades y la sociedad. Transitamos hacia sociedades basadas en la información y el conocimiento, donde el capital humano es el factor productivo crucial para el desarrollo económico y social. A su vez, este conocimiento se revoluciona a ritmos cada vez más veloces. Las comunidades avanzadas exigen de sus ciudadanos no sólo conocimientos, sino capacidad para aprender y actualizarse, flexibilidad frente a distintos ámbitos de trabajo, aptitud de trabajar en equipo, dominio de varios idiomas, manejo de enfoques multidisciplinarios y utilización eficaz de las tecnologías de información. Un segundo efecto de la globalización es una creciente internacionalización: las instituciones educativas amplían su presencia hacia nuevas regiones y países, mientras que los estudiantes y académicos demandan tener la posibilidad de trasladarse de una a otra. En consecuencia, la Universidad, para competir internacionalmente por los recursos, necesita ofrecer una educación que facilite a sus egresados participar plenamente en este nuevo contexto global. Frente a este entorno cambiante, la BUAP debe formular respuestas propias que aprovechen las oportunidades y minimicen las amenazas. Será ineludible adoptar estrategias que mejoren la preparación de los estudiantes frente a las nuevas exigencias laborales y avanzar hacia proyectos de investigación que se sitúen en la frontera del conocimiento. Al mismo tiempo, debemos evitar que surjan nuevas inequidades entre grupos de la población a raíz de diferencias en el acceso a la información y a la educación. Para ello necesitamos dominar la tecnología del conocimiento y desarrollar nuevas formas de enseñanza. Como universidad pública, nuestro futuro está directamente relacionado con los cambios que se producen en las políticas educativas, tanto nacionales como estatales. Con respecto a las primeras, a lo largo de las últimas tres décadas se han presentado cambios contradictorios entre los que destaca el hecho de que las metas educativas son cada vez más elevadas, mientras que el presupuesto es menor. El contexto de las políticas federales en la última década ha sido de creciente control sobre la organización interna de las universidades, limitando su autonomía. Al mismo tiempo, el financiamiento público ha llegado a su máximo en el marco del presupuesto disponible, con la agravante de que prácticamente la misma cantidad de recursos debe distribuirse entre cada vez más instituciones, más profesores y más estudiantes.

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Si bien la ampliación del acceso y la diversificación de la oferta –con nuevos sectores educativos– son procesos saludables para el sistema, no siempre son compatibles con otros objetivos igualmente importantes, como la mejora de la calidad o el desarrollo de la investigación y la formación de excelencia. Es previsible que está tensión aumentará en el futuro cercano, con la creación de más instituciones, tanto públicas como privadas. Frente a la previsible escasez de recursos, la universidad pública debe formular propuestas, elaborar estrategias y evidenciar avances, para influir de manera significativa en las políticas públicas que la afectan. El contexto actual ofrece también oportunidades, como el fomento a la acreditación de programas, la introducción gradual de criterios claros para el financiamiento, la claridad en la competencia por recursos, y un clima de debate sobre educación con más participantes. La creciente descentralización de la educación superior aumentará su injerencia en las decisiones por parte del gobierno del estado y su influencia en la configuración del sistema estatal de educación desde las escuelas primarias hasta el posgrado. Enfrentamos una competencia cada vez más intensa en una entidad que se caracteriza por un elevado número de instituciones de educación superior y la creciente apertura de programas de formación profesional. Un elemento clave para el futuro de la BUAP es que nuestros egresados compiten con las demás instituciones de educación superior del estado dentro del mercado laboral. En este aspecto, nuestro prestigio y nuestro lugar en el sistema educativo dependerán en gran medida del éxito de nuestros estudiantes. Esto implica también que es estratégico para la Institución lograr una vinculación efectiva con los mercados de trabajo y un contacto permanente con los egresados. Para el mejoramiento del sistema estatal de educación debemos promover políticas públicas que permitan alianzas entre el gobierno estatal y las instituciones educativas de todos los niveles. Porque, en efecto, el futuro de la educación superior en el estado de Puebla dependerá en gran medida también de las soluciones a los problemas que inciden en la calidad de la educación básica y media superior. La sociedad demanda una educación superior que forme profesionales de alto nivel en diversas áreas, que posean conocimientos sólidos en las disciplinas correspondientes, que adquieran las destrezas intelectuales y prácticas para el autoaprendizaje, que detenten los elementos de madurez profesional para la toma de decisiones y que compartan los valores fundamentales de la civilización y de la convivencia humana. Los estudiantes tienen derecho a una preparación que los dote de competencias y actitudes adecuadas para trabajar e influir en un mundo que transita por importantes cambios, y que haga posible su pleno desarrollo personal. Las universidades públicas han jugado un papel crucial en el desarrollo de la investigación científica en México, por lo que debemos fortalecer nuestro desempeño en este terreno. Esto implica esforzarnos por situar nuestros proyectos de investigación en las fronteras del conocimiento, buscar que sus resultados tengan aplicaciones oportunas al desarrollo regional y nacional, y que sus logros científicos alimenten innovaciones en la enseñanza profesional e impacten la calidad de la

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educación universitaria. Todo ello precisa la construcción de redes de intercambio y relaciones más productivas con el mundo de la investigación en sus distintos campos y una mayor atención al establecimiento de colaboraciones estratégicas con otras universidades, organismos y empresas. Los desafíos de nuestro entorno han cambiado y son más exigentes: la educación superior en todo el mundo se está transformando con base en reformas sociales, económicas, políticas, tecnológicas. Esto significa que las instituciones tradicionales ya no son poseedoras del monopolio de la formación, que se exigen nuevas formas de enseñanza e investigación y nuevas modalidades de extensión. La sociedad recuperó capacidades para emprender acciones que antes sólo se podían organizar desde la universidad pública. Nos enfrentamos hoy con un ambiente más crítico, más competitivo, más diverso. Hay muchos aspectos en nuestra rica historia que merecen continuidad, pero es necesario un ejercicio inteligente de selección y reflexión sobre las experiencias que merecen ser incorporadas a un proyecto universitario de futuro. Debemos encontrar respuestas creativas frente a las nuevas condiciones de competencia y de responsabilidad para fortalecer la legitimidad y el valor social de la universidad pública. Enfrentamos una creciente competencia, frente a la cual debemos definir nuestro propio rumbo. Hemos identificado nuestras ventajas competitivas para concentrar nuestros esfuerzos en lo pertinente y con mayor impacto. Este es el reto de toda la comunidad universitaria. Pretendemos que la visión de largo plazo, con tres fases de cambio, establezca las transformaciones y tareas que nos aguardan en los próximos años, para fortalecer nuestra incidencia en el desarrollo regional y nacional. El PIFI 3.0 no fue para nosotros una continuación del PIFI 2.0, lo tomamos como componente que, junto a otros, debe ser un medio para contribuir al logro de los cambios estructurales que requiere la Institución: políticas académicas, metas y programas, estrategias financieras y lineamientos de normatividad y gestión. Este proceso de no se produce por sí solo, como resultado de las inercias, mucho menos a partir de determinaciones unilaterales. Resulta únicamente de propuestas colectivas, que hayan sido discutidas en un ambiente de pluralidad y respeto, y que contemplen un desarrollo efectivo a través del uso óptimo de los recursos en torno a la calidad académica y la pertinencia social. Debe estar claro que desarrollar a la Universidad no es una tarea de excepción, sino una actividad cotidiana en la que tengan cabida la reflexión, el debate y la evaluación, de manera que habremos de procurar que la planeación institucional contenga estrategias y acciones que nos permitan ajustarnos a las condiciones del entorno sin abandonar las prioridades y actividades que constituyen nuestra identidad universitaria. La integración de las DES fue un ejercicio que exigió disposición para romper inercias y estilos de trabajo acumulados durante muchos años. Requirió de un gran esfuerzo de coordinación por la rectoría, de voluntad para precisar acuerdos entre las comunidades académicas de las distintas unidades. Fue necesario ver a la Institución de manera integral y no sus partes y funciones por separado. El resultado es modesto pero importante, es el inicio de un proceso de cambio con una visión de largo plazo,

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es la ventana de oportunidad para sentar las bases de la construcción de una nueva universidad, sobre principios de confianza, colaboración y certidumbre. Esto es, sin duda, el logro y el potencial más importante del que dispone hoy la BUAP, y a la vez estamos concientes de que necesitamos un esfuerzo mayor. Lo que se presenta en las próximos apartados del PIFI refleja hasta dónde hemos llegado. Nuestras necesidades están plenamente justificadas en los compromisos que tenemos con la sociedad de ofrecer educación de calidad en un marco de transparencia y rendición de cuentas.

ÍNDICE - docencia.buap.mx INSTITUCIONAL 3.0.pdf · destacado en las IES públicas; se presentan...

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