NEGOCIACIÓN

La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a través del diálogo con el fin de lograr una solución o un acuerdo satisfactorio.

Se suele pensar que la negociación sólo se da entre grandes ejecutivos y que es sólo una cuestión de dinero, pero lo cierto es que la negociación es algo que todos nosotros realizamos a diario en distintos aspectos de nuestras vidas cada vez que existen conflictos de intereses (generados por las diferencias propias de las personas, ya sea en preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende llegar a un acuerdo.

● Es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otro comparten algunosintereses opuestos. (Fisher y Ury)

Diferentes formas de llegar al acuerdo

•Presionar a la otra persona

• Dejar pasar el tiempo para que se solucione solo

• Analizar la situación para llegar a un acuerdo de forma que ambas partes ganen.

● La negociación se da donde hay dos o más partesque tratan sus diferencias.

Los 7 elementos de la negociación

● 1. Alternativas. Estas son las posibilidades para retirarse, de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Estas son las cosas que una parte y otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. En general ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea peor para esa parte que su "MAAN" (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

● 2. Intereses. Este es el término que utilizamos para aquello que quiere alguien. Detrás de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes.

Por Roger Fisher, para el Proyecto de Negociación de Harvard

● 3. Opciones. Empleamos este término para identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que están "sobre la mesa de discusión" o que pudieran ponerse sobre esta mesa. Por ejemplo, en el caso de la naranja, estas son algunos opciones: "Podríamos decidir que usted se quedara con la naranja, que yo me quedara con ella, que la cortáramos a la mitad, o podríamos decidir que yo me quedara con la cáscara para hornear un pastel y que usted se comiese la pulpa". En general, un acuerdo es mejor si incorpora lo mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.

● 4. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parece justo. Será justo para ellas en comparación con alguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de imparcialidad incluyen el derecho internacional, el precedente, la práctica o algún principio como la reciprocidad o el tratamiento de la nación más favorecida.

● 5. Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planeamiento, estructuración y diseñadas para que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión, y verificables.

● 4. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parece justo. Será justo para ellas en comparación con alguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de imparcialidad incluyen el derecho internacional, el precedente, la práctica o algún principio como la reciprocidad o el tratamiento de la nación más favorecida.

● 5. Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planeamiento, estructuración y diseñadas para que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión, y verificables.

6. Comunicación. Cuando los otros factores son iguales, un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral.

● 7. Relación. Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamnte. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Dentro de los otros elementos que incluye una relación, uno crucial es la capacidad para resolver bien las diferencias. Un dimensión de la calidad de un resultado negociado es la calidad de la relación de trabajo resultante: ¿son las partes más o menos capaces de abordar las diferencias futuras? (Cada elemento representa algo deseable en un buen resultado: probablemente haya trueques entre ellos. Lo mejor en un sentido puede ser lo peor en otro).

¿Cómo influye el poder en la negociación?

Poder: Capacidad que tiene una de las partes de influir en la conducta de la otra, de modo que haga algo quede otra manera no lo haría.

Fundamental para salir ganando en una negociación:conocer el poder propio y el de la contraparte.

Existen distintos tipos de fuentes de poder a saber:

Poder situacional: Es un hecho o conocimiento de la realidad que puede tener influencia dentro de una negociación. Surge de ventajas inherentes a lasituación

Poder organizativo: Surge de la posición dentro de la organización. Surge de la influencia dentro de laorganización.

● Poder intelectual: Surge de sus conocimientos, surge de su capacidad de persuasión.

● Poder personal: Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su posición. Surge de la capacidad de negociar con habilidad. Surge de la confianza en el resultado.

● Poder de obstrucción: Surge de la capacidad de obstruir a la otra parte. Surge de su capacidad de provocar molestias a la otra parte

● Mientras más poder se tenga en la negociación, mas posibilidades de éxito se tienen y menos es el tiempo que se debe negociar

Fuente Instrumentos

Jerarquía Coerción

Personalidad Persuación

Experiencia Persuación

Contactos Manejo de información

Información Información y preparación

Oportunidad Tácticas

INSTRUMENTOS DE PODER

Fuentes de poder1. Necesidad relativa

La persona que necesita el acuerdo está en mayor desventaja. Si Tu no necesitas desesperadamente el acuerdo, ¡nunca lo dés a conocer!. Descubre cuanto la otra persona realmente necesita el trato.

● 2. Autoridad

Si Tu tienes la autoridad para variar los términos del acuerdo y cerrar el trato en un momento determinado puedes utilizarlos para introducir la mayor cantidad de concesiones posible por parte de la otra persona. Si este es el caso, asegúrate de hacerlo saber, ” si me concede esto y esto cerramos el trato ahora mismo, ¿que le parece?”

3. Falta de autoridadA la inversa, en ocasiones Tu no tienes autoridad. Una buena táctica defensiva es “Si fuera por mi le daría más pero me temo que simplemente no puedo…” Asegúrate que la otra persona no utiliza esta justificación para ir a alguien de mayor autoridad en la organización.

4. Presión por el tiempoQuien esté en una posición de más presión por el tiempo será la persona más débil. Si el tiempo está de tu lado frenarun poco las cosas será una ventaja para tí. Si Tu tienes la presión del tiempo, ¡Nunca se lo dejes saber a la otra persona!.

5. Conocimiento e informaciónLa información es poder en cualquier situación. Cuanto más sepas, a mayores hechos y ejemplos podrás acceder (rápidamente) y cuanto mejor preparado estés, mayor será la confianza que sientas. Asegurate que la otra persona no utilice información errónea para forzar un acuerdo, puede desestabilizarte si no estás bien preparado. Si la información es errónea desaprueba sus argumentos y utiliza tu información para justificar Tu postura inicial y para dar y recibir concesiones.

6. CredibilidadUna parte vital de todo proceso de negociación es mantener la credibilidad por ambas partes. Si Tu construyes y mantienes la credibilidad tus palabras tendrán mayor autoridad y convicción. Siempre trata y justifica cada punto con hechos, referencias, ejemplos, etc.. Justifica cada una de las concesiones que hagas. La falta de credibilidad afecta a las emociones y es uno de los motivos más frecuentes por el cual no se cierran muchos acuerdos. Para que esto no suceda centrare en los hechos.

7. CompromisoCuanto más comprometido estés con tu oferta, más creerá la otra parte en ella y tendrás ventaja para tener una negociación más efectiva. Asegúrate de que entienden la oferta en su totalidad, no solamente el valor inherente de que lo que estás ofreciendo, sino también el valor específico que tiene para la otra persona.

8. Inversión(es) hechas hasta el momentoCuanto más tiempo, dinero y esfuerzo se haya invertido en la negociación hasta el momento, mayor será el rechazo de ambas partes a no llegar a un acuerdo. Si Tu puedes incrementar la inversión que la otra persona hace tendrás mayor influencia. A la inversa, si Tu has invertido demasiado (generalmente el vendedor invierte más) recuerda que:– no permitir que afecte tu actitud o te debilite– la otra persona puede saberlo y tratará de utilizarlo en su provecho.

Particularmente debes estar pendiente del comprador quien deliberadamente te alentará a invertir mucho tiempo y esfuerzo para así aumentar su influencia.

9. Relaciones personalesLas relaciones personales marcan la diferencia. Si las relaciones entre tu y la otra persona son buenas, pueden no presionarte demasiado para hacer concesiones, por el contrario si ellos te gustan a ti puedes ser demasiado generoso. Algunas veces las relaciones “políticas” en tu organización o en su organización también puede marcar la diferencia. Por ejemplo, si el comprador sabe más o menos que tiene que comprarle a un cierto proveedor debido a las relaciones que existen en los altos niveles (por ejemplo, familiar, amigo, parte de un grupo) entonces su poder se ve realmente debilitado.

10. Sanciones/ beneficios (Condicionantes)Un vendedor profesional nunca considerará o discutirá cualquier forma de intimidación personal (o chantaje) en las negociaciones (aunque algunas compañías saben que es inevitable en algunas partes del mundo). Tampoco lo hará un comprador realmente profesional. Pero las “sanciones” o “beneficios” corporativos son en parte aceptables en el proceso de negociación si son utilizados de manera ética y profesional. (por ejemplo “si Usted compra el producto X a precio de lista le puedo ofrecer el producto Y con un 5% de descuento), o “La única forma en que puedo darle ese porcentaje extra es si hace ya su pedido para que podamos pasarlo a producción inmediatamente”. En ambos casos el acuerdo está condicionado a determinadas situaciones a veces “forzadas” y rozando la ética.

11. (Aparente) voluntad a poner el trato en riesgoÉsta es una estrategia de “alto riesgo” y debe ser utilizada con mucho cuidado si Tu eres el vendedor. Una vez que la otra persona crea que Tu prefieres no hacer negocios en vez de hacer mayores concesiones solo tendrá una opción – negociar bajo tus propios términos, o negociar con alguien más, o no negociar (algunas veces esta última es pasada por alto). Sin embargo un vendedor nunca debe realmente decir “Esto es así – tómelo o déjelo” ; lo que debe demostrar es que no necesita el negocio lo suficiente para “dar” más, forzando su posición. Los Compradores deben siempre “sentir” que Tu quieres el acuerdo (por ejemplo que te importa) pero que no lo necesitas (por ejemplo que Tu estás desesperado).

12. Paciencia, persistencia, resistenciaSi Tu posees estas cualidades entonces realmente son una fuente de poder. Si puedes resistir más que la otra persona sin “romperte” o sentirte demasiado presionado podrás, a menudo, conseguir concesiones extra – pero se consciente que puedes perder el trato si la otra persona se impacienta o comienza a objetarte a nivel emocional.

Conocer bien las fuentes de poder de la otra parte te da, en negociación, una gran ventaja competitiva; ya que permite preparar tu estrategia para conseguir el máximo de concesiones centrándote en tus objetivos y dentro de un proceso de negociación ganar-ganar.

Niveles de negociación

Nivel Colaborativo

Nivel Coorporativo

Nivel Confrontacional o Competitivo

Nivel colaborativo:

● Es el que se obtienen mayores resultados.Las fuentes de poder están equilibradas.

● Gran nivel de confianza.

● Las dos partes negocian con un objetivo común

Nivel cooperativo:

● Existen algunos intereses en común entre las partes.

● Los resultados son variables.

● Las fuentes de poder pueden no estar equilibradas.

● El nivel de confianza es mediano.

● Cada parte tiene su propio objetivo

Nivel confrontacional o competitivo

● Generalmente se obtienen pocos resultados.

● Las fuentes de poder están desequilibradas.

● No hay confianza.

● Grandes demandas

● Amenazas, tensión y presión

● Se fuerzan los hechos

● Se fuerza a tomar una determinada posición

● Se manipula a la otra parte

● Se desea claramente la victoria

● Relación gana-pierde

● Daño de la relación

● La confrontación conduce a la rigidez

● Existe un desarrollo limitado de soluciones

● alternativas.

● Es difícil predecir el resultado del método.

● Es difícil controlar el proceso.

● No hay ganancias en conjunto

● Amenazan sus futuras relaciones

● Posibles tiempos muertos e incrementos en los

● costos.

Paradigmas

GANO/GANASGANO/PIERDES

PIERDES/GANAS PIERDES/PIERDES

GANO GANO/GANAS NO HAY TRATO

Gano/Ganas

Con una solución de este tipo, todas las partes se sienten beneficiadas por la decisión que se tome y se comprometen con el plan de acción.

Gano/ganas ve la vida como un escenario de cooperación y no de competencia, basándose en el paradigma de que hay mucho para todos y que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

No se trata del éxito de uno o del otro, sino de un mejor éxito.

Gano/Pierdes

Este paradigma dice “si yo gano, tu pierdes”.

Como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario donde para que uno consiga lo que quiere, el otro no puede conseguir lo que quiere.

Las personas de este tipo son proclives a utilizar la posición, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayoría de las personas tienen inculcada esta mentalidad desde el nacimiento.

En situaciones realmente competitivas y de baja confianza hay lugar para el pensamiento de gano/pierdes. Pero la mayor parte de la vida es una realidad interdependiente donde los resultados que uno aspira dependen de la cooperación con otros.

Pierdo/Ganas

Las personas que piensan de esta forma, por lo general sólo desean agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad, tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y se intimidan fácilmente por el yo de los demás.

Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia y en la negociación se considera como ceder o renunciar.

Pierdo/Pierdes

Este paradigma, puede darse cuando se juntan dos personas del tipo gano/pierdes y ambos obstinados y egoístas preocupados por que el otro pierda, obtendrán como resultado que los dos pierdan.

También puede darse en las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. Y se conforman pensando que si nadie gana nunca, tal vez no sea tan malo ser un perdedor.

Gano

Las personas con mentalidad de “gano” no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Lo que les importa es conseguir ellas lo que quieren sin preocuparse por el resultado en el otro.

Cuando no hay sentido de confrontación o competencia, el enfoque de “gano” probablemente es el más común. En este caso, las personas que practican este enfoque buscan asegurarse sus propios fines permitiendo que los otros logren los de ellos.

Gano/ganas o no hay trato

No hay trato significa que si no podemos encontrar una solución que beneficie a ambas partes, coincideremos en disentir de común acuerdo. Es mucho mejor comprender que nuestras metas van en direcciones opuestas desde el principio, y no más adelante cuando las expectativas creadas lleven a la desilusión de todas las partes.

Tácticas de negociación

Las tácticas de negociación son acciones específicas que se llevan a cabo con el fin de lograr un acuerdo favorable en una negociación.

La siguiente es una lista con las algunas de las principales tácticas utilizadas en una negociación distributiva (en donde las ganancias para una parte representan pérdidas para la otra) que nos permitirán lograr un acuerdo ubicado lo más cercano posible a los límites de negociación de la otra parte:

Establecer una oferta elevadaMuchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja, es decir, el punto de acuerdo de una negociación suele estar cercano al punto de la oferta inicial. Hay que justificar que la inversión sea necesaria.Conocer hasta dónde podemos reducir la oferta.

Hacer demandas excesivasalgunas de las cuales podrían ser irrelevantes y tendrían como único objetivo el ser intercambiadas por concesiones.

Hacer miniconcesionestiene la finalidad de dar la impresión de estar cediendo bastante; aunque debemos tener cuidado al utilizar esta táctica pues varias concesiones sumadas podrían significar bastante sin darnos cuenta.

Pedir miniconcesionesAsí como es posible hacer miniconseciones con el fin de dar la impresión de estar cediendo bastante, también es posible pedir varias miniconcesiones con el fin de que sumadas todas éstas, signifiquen bastante, por ejemplo, al pedir un pequeño descuento para cada producto, y luego pedir un descuento global para todo.

Establecer límitesLos límites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder más, por ejemplo, “es imposible aceptar, implicaría un aumento del 10% de nuestros costos”

PrecedentesLos precedentes sirven como base para sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, “siempre les hemos pagado dicha cantidad, ¿por qué ahora nos piden esta otra?”.

ComparacionesLas comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo, “sé de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dólares”.

Moldeo de aspiracionesConsiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podríamos hablarle del mal año que hemos tenido, las pérdidas que hemos sufrido, etc.

SerruchoConsiste en procurar cambiar la posición de la otra parte poniéndola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios. Falsas llamadas.

Captura de valores primordialesConsiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.

AmenazasLas amenazas son compromisos de hacer algo que la otra parte no desea en caso de que no cumpla o haga algo. Se suelen dar luego de que la otra parte no acepta hacer algo que se le ha pedido u obligado.

Rabia fingida o realConsiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la seriedad de nuestra posición, para hacer dudar a la otra parte de su posición.

Dualidad: el rol del bueno y el maloConsiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra parte elija a su parecer la menos mala. Esta táctica se suele utilizar en los interrogatorios policiales donde hay un policía malo y duro, y uno bueno y flexible, aunque también es utilizada en otros ámbitos.

Exponer la yugularConsiste en solicitar a la otra parte que proceda según principios y ética, por ejemplo, “sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros así que estamos dispuestos a sujetamos a su voluntad confiando en su sentido de justicia; aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen”, “como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armonía con sus distribuidores, pagaremos aquello que ustedes consideren justo”.

CircunvalacionesConsiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte para socavar así su posición y aislarla de todo respaldo.Para evitar que utilicen esta táctica contra nosotros, debemos obtener por adelantado el respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de esta táctica.

Influir en sus utilidades subjetivasConsiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda barato podríamos prometerle recomendarlo con otras personas.

Uso de engañosConsiste en engañar sobre los hechos, por ejemplo, “por tratarse de usted se lo dejo a…”, “quisiera que se respete esa cifra porque…”, “eso cubriría mis gastos diarios, tales como mis alimentos, mis pasajes…”.

Hecho consumadoConsiste en realizar una acción, ya sea antes o durante el proceso de negociación, que afecte directamente los intereses de la contraparte enfrentándola ante un hecho supuestamente irreversible; por ejemplo, cuando alguien vende un bien de la otra persona y luego recién le dice para dialogar o negociar.

Efecto de redondeoConsiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atracción que tienen los números redondos en las personas debido a su sencillez; por ejemplo, en vez de pedir 9,89 podríamos pedir 10; aún cuando dicha diferencia signifique mucho dinero, la otra parte podría aceptar.

Manejo de tiempoEl tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en otros en nuestra contra; es posible utilizarlo de dos formas:Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisión sin que la medite tanto, por ejemplo, “mientras más rápido empecemos, mejor será”, “ya cuánto es lo último que nos deja para comprarle”, Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos al llegar a una reunión y así procurar que la otra parte disponga de menos tiempo del que esperaba para negociar, o al tratar otros temas que no tengan que ver con el problema y procurar así el mismo efecto.

Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a través de postergaciones, suspensiones o la introducción de nuevos asuntos o temas a la negociación, con el objetivo de demorar el proceso, ya sea para agotarlo, controlar nuestra ansiedad, recopilar más información, encontrar mejores alternativas, esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación, etc.Demanda de último minuto