Negociacion en Ventas
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(C) The O.D. Institute 1
HABILIDADES PARA HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTASNEGOCIACIÓN EN VENTAS
“Lo que contribuyó a su éxito en el pasado,
NO LE SERVIRÁ en el futuro”Lew Platt
Past-President de Hewlett-Packard
Gentileza de: www.theodinstitute.org
(C) The O.D. Institute 2
SITUATIONAL SALES SITUATIONAL SALES NEGOTIATIONNEGOTIATION
Toda venta es una NegociaciónEn toda Negociación hay, entre otros:
Personas Intereses Opciones Criterios Objetivos Alternativas y Ofertas
ACCIÓN: CERRAR LA VENTA
(C) The O.D. Institute 3
POR FAVOR ...POR FAVOR ...... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby
preferido? Por qué le agrada tanto ese pasatiempo? Debe prepararse previamente para hacerlo bien? Es necesario hacerlo con otras personas? Prefiere usted que esas personas sean expertas en su
hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos? Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora?
Requiere elementos u objetos especiales? Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby
(C) The O.D. Institute 4
LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO...
...LO PRIMERO
(C) The O.D. Institute 5
PREGUNTAS BÁSICASPREGUNTAS BÁSICAS
CONTENIDO RELACIONES NECESIDADES PROCESO CRITERIOS
¿Cuáles son los temas?
¿Necesitamos una perspectiva más amplia?
¿Necesitamos una perspectiva más estrecha?
¿Estamos del mismo lado de la mesa?
¿Se están poniendo a la defensiva?
¿Confío en ellos? ¿Los acepto?
¿Siento resentimiento por ellos?
¿Qué sienten ellos por mí?
¿Qué resultados necesito?
¿Qué resultados necesitan ellos?
¿Funciona el proceso que estamos utilizando?
¿Estamos avanzando hacia una resolución o nos estamos alejando de ella?
¿Estamos de acuerdo?
¿Contamos con normas justas para lograr un acuerdo?
(C) The O.D. Institute 6
PRIMERA PARTEPRIMERA PARTE
LAS PERSONASLAS PERSONAS
(C) The O.D. Institute 7
SOBRE LAS PERSONAS SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIANQUE NEGOCIAN
PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES
(C) The O.D. Institute 8
SEPARE LAS PERSONAS SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMADEL PROBLEMA
1. Trate a las personas como personas
2. Póngase en el lugar del otro
3. Escuche y después hable
4. Comprenda y después hágase comprender
5. Construya confianza y respeto
6. Invierta en la relación de trabajo
7. SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA
(C) The O.D. Institute 9
BLOQUEOS BLOQUEOS PSICOLÓGICOSPSICOLÓGICOS
Necesidad de AGRADARNecesidad de ACEPTACIONTemor a la CONFRONTACIONTemor a ser ENGAÑADOSFalta de CONFIANZA en sí mismoPensar bajo PRESION
(C) The O.D. Institute 10
UN GRAVE ERRORUN GRAVE ERROR
CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA OTRA PARTEPARTE NO SABE NEGOCIAR
(C) The O.D. Institute 11
LO TRADICIONAL YLO TRADICIONAL Y LO MODERNO LO MODERNO
ENFOQUE TRADICIONAL– NEGOCIAR SOBRE POSICIONES
ENFOQUE MODERNO– NEGOCIAR SOBRE INTERESES
(C) The O.D. Institute 12
POSICIONES EPOSICIONES E INTERESES INTERESES
LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR
LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE
DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS
CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES
CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR
LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD”
(C) The O.D. Institute 13
TIPOLOGÍA DE TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORESNEGOCIADORES
+PRIVILEGIA
LA RELACIÓN
CON LA OTRA PARTE
-
TRADICIONAL: SUAVE
(COMPLACIENTE)
TRADICIONAL:DURO
(ADVERSARIAL)
TRADICIONAL: EVASIVO: ELUDE Y
RETIENE EL PROBLEMA
- DEFIENDE SUS INTERESES +NUEVO NUEVO
ENFOQUE: ENFOQUE: COLABORATIVO COLABORATIVO (GANAR-GANAR)(GANAR-GANAR)
(C) The O.D. Institute 14
TIPOLOGÍA DE TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORESNEGOCIADORES
BASADOS EN LAS POSICIONES POSICIONES (1)SOBRE
LAS PARTES
EL OBJETIVO
LA RELACIÓN
LA MODALIDAD
LA CONFIANZA
POSICIONES
CÓMO DA O PIDE
SU ÚLTIMA POSICIÓN
SUAVE
AMIGOS
ACUERDOS RÁPIDOS
CEDE PARA MANTENERLA
SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS
CONFÍA
CAMBIA SI ES NECESARIO
OFRECE
LA DICE
DURO
ADVERSARIOS
VICTORIA
PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA
DURO CON PERSONAS Y PROBLEMAS
DESCONFÍA
INFLEXIBLE
AMENAZA
ENGAÑA
(C) The O.D. Institute 15
TIPOLOGÍA DE TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES
BASADOS EN LAS POSICIONES POSICIONES (2)SOBRE
SACRIFICIOS
RESPUESTA
CIERRE
ENFRENTAMIENTO
PRESIONES
SUAVE
DISPUESTO A PERDER
LO QUE ELLOS ACEPTEN
INSISTE EN ACORDAR
LO EVITA
CEDE ANTE LAS PRESIONES
DURO
EXIGE VENTAJAS
LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS
INSISTE EN SU POSICIÓN
TRATA
DE GANARLO
PRESIONA AL OTRO
(C) The O.D. Institute 16
ANÁLISIS F.O.D.A. ANÁLISIS F.O.D.A. SEGÚN LOS ESTILOSSEGÚN LOS ESTILOS FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADES DEBILIDADES
ESTILO ESTILO BLANDOBLANDO
ESTILO ESTILO DURODURO
•FIDELIZACIÓN
•TENER EN CUENTA AL OTRO
•BUENAS RELACIONES
•OBTENER MAYORES GANANCIAS
•NO OBTENER LO MEJOR
•QUEDAR BLOQUEADO
•PERDER POSICIONAMIENTO
•CLIENTES DE UNA SOLA VEZ
•NO LLEGAR A ACUERDOS
•GENERAR REVANCHAS
(C) The O.D. Institute 17
USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1)COMPLACIENTE SUAVE(1)
LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y
OBJETIVOSOBJETIVOS
CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN
NEGOCIADORA PARA APRENDER DE LOS OTROS PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE
PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS
(C) The O.D. Institute 18
USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2)COMPLACIENTE SUAVE(2)
PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS
COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL
FUTURO PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE
CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE
PARA MANTENER LA ARMONÍA PARA ENTRENAR SUBORDINADOS
(C) The O.D. Institute 19
USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DUROADVERSARIAL DURO
PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE GUERRA”. GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente
proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor.
EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS
EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN “TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR
EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD
(C) The O.D. Institute 20
USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1)EVASIVO (ELUDIR)(1)
IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONASRELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS
PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA
CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA
CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO
CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR
(C) The O.D. Institute 21
USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2)EVASIVO (ELUDIR)(2)
PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO
Y RECUPERAR PERSPECTIVA CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA
OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA
PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA
CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE
(C) The O.D. Institute 22
USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1)COLABORATIVO(1)
BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTESLO MEJOR PARA AMBAS PARTES
PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO
CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS
(C) The O.D. Institute 23
USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2)COLABORATIVO(2)
PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS
REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL
PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES
(C) The O.D. Institute 24
NEGOCIAR SOBRE NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOSLOS PRINCIPIOS
META-NEGOCIACIÓNLAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN
ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR
NEGOCIACIÓNES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL
FONDO DE LA CUESTIÓN MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN) PLANEAMIENTO (OPCIONES) DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES)
(C) The O.D. Institute 25
NEGOCIAR SOBRENEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS LOS PRINCIPIOS
PERSONASSEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE
VISTA EMOCIONAL INTERESES
NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES
OPCIONESGENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A
NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN CRITERIOS OBJETIVOS
NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO
(C) The O.D. Institute 26
DIFERENCIAS CON EL DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE ENFOQUE TRADICIONAL
SOBRESOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOSLOS NEGOCIADORES COLABORATIVOS
LAS PARTES PERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA
EL OBJETIVO LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA
LA RELACIÓN SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
LA MODALIDAD SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS
LA CONFIANZA NO IMPORTA LA CONFIANZA
LAS POSICIONES NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES
QUÉ DAR O PEDIR EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES
LA ÚLTIMA POSICIÓN NO LA TIENEN
SACRIFICIOS INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
RESPUESTA MÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE
EL CIERRE INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS
ENFRENTAMIENTOS CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD
PRESIONES NO CEDEN BAJO PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS
(C) The O.D. Institute 27
NEGOCIADORES NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1)GANAR-GANAR (1)COMPORTAMIENTOS HABITUALES
ɋ SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTEɋ SON AMIGABLESɋ ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONALɋ SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO
CONTROLADOSɋ HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTASɋ USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURALɋ LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIRɋ SON HUMILDES PARA RECTIFICARSEɋ SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSASɋ BUSCAN RESULTADOS
(C) The O.D. Institute 28
NEGOCIADORES NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2)GANAR-GANAR (2)
COMPORTAMIENTOS HABITUALES SON PROTAGONISTAS LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR SON CREATIVOS E INNOVADORES COMPITEN SIN RIVALIZAR SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR SON SOCIABLES POSEEN ENERGIA POSITIVA SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO CUIDAN LO QUE HAN CREADO
(C) The O.D. Institute 29
NEGOCIADORES NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3)GANAR-GANAR (3)
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS
COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION
SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION
NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS NO JUEGAN AL TODO O NADA
(C) The O.D. Institute 30
SEGUNDA PARTESEGUNDA PARTE
LOS INTERESESLOS INTERESES
(C) The O.D. Institute 31
SOBRE LOS INTERESESSOBRE LOS INTERESES
“No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente,
no siempre conoce Ud. los propios”
(C) The O.D. Institute 32
EL BUEN NEGOCIADOR:EL BUEN NEGOCIADOR:
LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE ABIERTA
MENTE ABIERTA NO ES LO MISMO QUE MENTE VACÍA!
(C) The O.D. Institute 33
LOS INTERESESLOS INTERESES
COMUNES Y DIFERENTES
DIFERENCIAS DIFERENCIAS
PUNTOS COMUNES
ASPIRACIONES MUTUAS
V
E
N
D
E
D
O
R
C
O
M
P
R
A
D
O
R
(C) The O.D. Institute 34
INTERESES DIFERENTESINTERESES DIFERENTES
PUEDEN SER
OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
(C) The O.D. Institute 35
INTERESES Y POSICIONESINTERESES Y POSICIONES
INTERESES: QUÉ PRETENDOPOSICIONES: CÓMO LOGRARLO
INFLEXIBLE EN LOS INTERESESFLEXIBLE EN LAS POSTURAS
(C) The O.D. Institute 36
INTERESES Y POSICIONESINTERESES Y POSICIONES
Es importante diferenciar LAS LAS POSICIONESPOSICIONES (lo que la gente dice que quiere) de LOS LOS INTERESESINTERESES (las razones por las que la
gente quiere lo que quiere)
EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES.
DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES.
(C) The O.D. Institute 37
INTERESES Y POSICIONESINTERESES Y POSICIONES
DEBEMOS SER MUY FIRMESFIRMES EN NUESTROS INTERESESINTERESES; NO ASÍ EN LAS POSICIONES.
POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES.
INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDADCREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADASOPCIONES CONSENSUADAS
(C) The O.D. Institute 38
INTERESES Y POSICIONESINTERESES Y POSICIONES
POSICIONESPOSICIONES INTERESESINTERESES
SI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS
CONSTITUYEN EL “PROBLEMA REAL”
CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES
SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS
SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y CONCRETAS
HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER
HALLADOS
(C) The O.D. Institute 39
DOS TIPOS DE INTERESESDOS TIPOS DE INTERESES
LOS EXPLÍCITOS
LOS SUBYACENTES – OCULTOS
Es necesario conocerlos para poder comprenderlos
(C) The O.D. Institute 40
¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?
HAY INTERESES EN COMÚN?: – POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE
HAY INTERESES DIFERENTES?:– POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO
INTERESES DIFERENTES: – OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
(C) The O.D. Institute 41
DESCUBRIR LOS DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOSINTERESES OCULTOS
“¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍANO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO
“¿POR QUÉ NO?” QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO
QUE SERÍA MEJOR INTERESES MÚLTIPLES
CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES
NECESIDADES BÁSICAS TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA
PERSONA DE UNA PARTE
(C) The O.D. Institute 42
LA FÓRMULA DE LAS LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPASCINCO ETAPAS
1. INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo)
2. INTERPRETACIÓN (Yo supongo)
3. IMPACTO O COSTO (Yo siento)
4. RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito)
5. PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)
(C) The O.D. Institute 43
EL REGATEOEL REGATEO
Utiliza la fórmula GANAR-PERDER
YO
TU
YO
TU
YO
TU
NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...
(C) The O.D. Institute 44
LA NEGOCIACIÓNLA NEGOCIACIÓN
Utiliza la fórmula GANAR-GANAR
YO
TU
YO
TU
Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !
(C) The O.D. Institute 45
SIN EMBARGO ...SIN EMBARGO ...
... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ...
YO
TU
(C) The O.D. Institute 46
DEBEMOS CONVERTIR:DEBEMOS CONVERTIR:
AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE
LOS PROBLEMAS
(C) The O.D. Institute 47
TERCERA PARTETERCERA PARTE
EL ACUERDO EL ACUERDO NEGOCIADONEGOCIADO
(C) The O.D. Institute 48
SOBRE LAS OPCIONESSOBRE LAS OPCIONES
INTERESES INTERESES
DEL DEL
VENDEDOR COMPRADOR
OPCIONES OPCIONES
DEL DEL
VENDEDOR COMPRADOR
(C) The O.D. Institute 49
PLANIFICACIÓN DE LAS PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONESOPCIONES
LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO
NUESTROS INTERESESSUS INTERESES
INTERESES COMUNES
(C) The O.D. Institute 50
ABORDAJE EXTREMISTAABORDAJE EXTREMISTA
El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas
NUESTROS INTERESESSUS INTERESES
(C) The O.D. Institute 51
ABORDAJE DE ABORDAJE DE COOPERACIÓNCOOPERACIÓN
ENFOQUE: PUNTOS COMUNES
SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES
FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA
SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS
(C) The O.D. Institute 52
LA “COMPRA-VENTA”LA “COMPRA-VENTA”
VENDEDOR Y COMPRADOR SON SOCIOS EN UNA OPERACIÓN
ÚNICA.
NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE
VENDE Y EL QUE COMPRA
(C) The O.D. Institute 53
ELABORACION DE LAS ELABORACION DE LAS OPCIONESOPCIONES
SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS
BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO
LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO
CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE
(C) The O.D. Institute 54
ELABORACIÓN DE LAS ELABORACIÓN DE LAS OPCIONESOPCIONES
UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTEUNA PARTE DEL ACUERDO
PENSAR OPCIONES GANAR-GANARNO PENSAR “LO VA A RECHAZAR”TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR
LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)
(C) The O.D. Institute 55
LO MEJOR POSIBLE ...LO MEJOR POSIBLE ...
... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS
NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE
NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0
10
10
AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO
ALCANZADAS
(C) The O.D. Institute 56
EL MEJOR RESULTADO DE EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA :LA PRIMERA ENTREVISTA :
¡ CONSEGUIR UNA SEGUNDA
ENTREVISTA !
(C) The O.D. Institute 57
PREGUNTAS PARA PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONESGENERAR OPCIONES
“¿Qué le parece si ...?”“¿Bajo qué circunstancias Ud. podría
acordar que...?”“¿Cómo resolvería Ud. este problema?”“Muy buena su idea... Podríamos mejorarla
si...”
(C) The O.D. Institute 58
SOBRE LOS CRITERIOS SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMASOBJETIVOS - NORMAS
Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS.
La simple voluntad bloquea la negociación COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIÓN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIÓN Y VALORES MORALES
(C) The O.D. Institute 59
BUSCANDO ELBUSCANDO EL ESTÁNDAR ESTÁNDAR
LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES
LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE
NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS
(C) The O.D. Institute 60
PREGUNTAS PARA PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOSOBTENER LOS CRITERIOS
“¿Cómo llegó a esa conclusión?”“¿En qué teoría se basa?”“¿Qué hace que esto sea justo?”“¿Cómo están manejando este mismo tema
otras personas?”
(C) The O.D. Institute 61
SOBRE ALTERNATIVAS SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTASY OFERTAS
ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA
EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES
(C) The O.D. Institute 62
LA MEJOR ALTERNATIVALA MEJOR ALTERNATIVA
NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR
(C) The O.D. Institute 63
CONOCER LA MEJOR CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVAALTERNATIVA
¿Cuál es nuestro objetivo mínimo?¿Qué alternativas tenemos si fracasa la
negociación?¿Cuál es el poder de la otra parte?¿Cuál es nuestro poder?
(C) The O.D. Institute 64
CÓMO OFRECER LAS CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVASALTERNATIVAS
OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS)OFERTAS ILUSTRATIVASOFERTAS DE GANANCIAS MUTUASDETALLAR LAS OFERTAS EN UN
SOLO TEXTO. – PIDA QUE SEA CRITICADO– REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ
(C) The O.D. Institute 65
ENTONCES, ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI”OBTENGAMOS EL “SI”
EL CIRCUITO POSITIVOPERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO
SUS INTERESES
LAS OPCIONES
LAS OFERTAS
S I
LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS
(C) The O.D. Institute 66
PASEMOS A LA ACCIÓNPASEMOS A LA ACCIÓN
EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES
1. REACCIONAR NEGATIVAMENTE2. DISCUTIR CON EL CLIENTE3. RECHAZAR OFERTAS4. PRESIONAR AL CLIENTE5. ATACAR AL CLIENTE
(C) The O.D. Institute 67
NO REACCIONARNO REACCIONAR
EVITE CONTRAATACAREVITE CEDEREVITE ROMPER LA RELACIÓN
CONTROLE SUS REACCIONESGANE TIEMPO PARA PENSAR
(C) The O.D. Institute 68
NO DISCUTIRNO DISCUTIR
EVITAR ACTITUDES DOMINANTESUSAR DIÁLOGOS ASERTIVOSESCUCHAR ATENTAMENTEPONERSE EN LOS ZAPATOS DEL
OTRO“ACCEDER” NO ES “CONCEDER”
(C) The O.D. Institute 69
NO PRESIONAR AL NO PRESIONAR AL CLIENTECLIENTE
AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJARINCLUYA AL CLIENTE EN EL
ACUERDOAMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL
ACUERDO ES BUENODEBE SER BUENO PARA LAS
EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES
(C) The O.D. Institute 70
NO ATACAR NO ATACAR AL CLIENTEAL CLIENTE
UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION
CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA
AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE!
ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR
(C) The O.D. Institute 71
NO RECHAZARNO RECHAZAR OFERTAS OFERTAS
PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGOPREGUNTE Y ESCUCHETENGA EN CUENTA QUE SU
CLIENTE TAMBIEN “SABE NEGOCIAR”