Negociaciones Difíciles · el trabajo de Stone, Patton y Heen, académicos del Proyecto de...

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Negociaciones Difíciles

Kit de Supervivencia


Estructura Temática

M0: Estilo duro

M1: Areas Mejoramiento

M2: Reframing

M3: Conflicto

M4: Método Harvard

M5: Tácticas



Estilo Duro


Una persona difícil es aquella....

•  ... cuyo comportamiento es difícil •  ... que es difícil para mí y me tensiona •  ... que amenaza, miente, grita, presiona •  ... que seduce y cobra después •  ... que me ayuda a definirme como incapaz (S = D – C) •  ... pero puede ser mi “sparring”


La persona difícil es difícil por ....

•  ... egocéntrica •  ... no ser segura •  ... ver el mundo como una jungla •  ... falta de conocimiento y planeación •  ... sus ignorancias y temores •  ... estar equivocada y no saberlo •  ... tener visión de escasez y no de abundancia •  ... tener visión de corto plazo


Comportamientos

Persona

controlador

normal

Tarea

Pasivo Agresivo

perfeccionista

aprobación atención


Estilos de Negociación Estilo Duro

• Ganar a toda costa (Clausewitz) • Se trata de guerra (todo es válido) • Somos enemigos • Hay que desconfiar • Golpeando se gana • La victoria es insuficiente


Negociador Soviético

• Lo mío es mío y lo suyo es negociable

• Las conquistas no se devuelven (irreversibilidad de la historia)

• Toda generosidad del adversario debe verse como debilidad (Stalin)

• Mis problemas los resuelvo causándole problemas al otro

• Mentir hasta la muerte (Lenin)


Filosofía de los Reclamadores de Valor

• Ganancias mutuas es una ingenuidad y debilidad

• Hay que ser duro

• Debo convencerlo de que lo que yo tengo es muy atractivo y que lo que el otro tiene no me interesa a mi

• No tengo presión de tiempo y el otro si la tiene


Filosofía de los Reclamadores de Valor

•  Para ganar se debe 1. empezar alto 2. conceder lento 3. exagerar el valor de las

concesiones entregadas 4. minimizar el valor de las

recibidas 5. argumentar a favor de los

principios favorables y en contra de los desfavorables

6. estar dispuesto a derrotar al otro

7. amenazar con re9rarse 8.  hacer demandas

unilaterales 9.  hacer retaliaciones si no se

cumplen las demandas 10.  ridiculizar, atacar e

in9midar al adversario


Modelo de Negociadores

Modelo MAE

Motivación Aproximación Emoción

Individualista

Competitivo

Cooperativo

Intereses

Derechos

Poder

Calmado

Positivo

Negativo


Matriz de Thomas 1

PREO

CUPA

CION

POR UNO M

ISMO

PREOCUPACION POR LOS DEMAS

A

B

B A

COMPETICION COLABORACION

EVASION ACOMODACION


Matriz de Thomas 2

IMPO

RTAN

CIA

DEL ASU

NTO

IMPORTANCIA DE LA RELACION

A

B

B A

COMPETICION COLABORACION

EVASION ACOMODACION



Reframing


Estilos de Negociación Según Orientación

• Negociación por posiciones (gane - pierde)

• Negociación por intereses

(gane - gane)


I

P

?

I

P1

?

Ventana abierta

No tener calor


P1

I

P2

P3

P4

??

??


Cambio de Marco

•  El objetivo de la negociación no es acercar posiciones, sino satisfacer intereses.

• No siempre podemos entregarles a los demás lo que piden (deseos), pero sí podemos entregarles lo que necesitan (necesidades).

•  Se busca entregarle al otro lo que necesita, no de la forma como lo pide, sino de otra forma más económica para nosotros, pero equivalente



Areas de Mejoramiento


Competencias Input del Negociador

Escuchar

Comunicar

Persuadir

Estrategia

Crear

Solucionar

Decidir

Indagar

Negociar


El buen negociador (Big Five & More)

•  Busca los intereses de las partes •  Pregunta sin atacar •  Escucha activamente • Genera posibilidades (O & A) •  Tiene visión sistémica / largo plazo • No le tiene temor al conflicto •  Planea sus negociaciones •  El difícil haría lo contrario


Áreas de Mejoramiento

• Vulnerabilidad • Peace for piece • Soledad por egoísmo • Desconfianza • Pastel fijo • Debate • Preparación


Áreas de Mejoramiento

• Bloqueos creativos • Orientación a

posiciones • Falacia de dureza • Percepción de poder • Pensamiento lineal • Mix de comunicación



El Conflicto


Tipos de Conflicto

Tipo Efecto Detectado

Causa Conocida

Solución Posible

Acción

Manejable Si Si Si Resolver

Velado Si No No Conocer

Insoluble Si Si No Administrar

Ciego No No No


Core Concerns (Emociones)

•  Valoración: que mis pensamientos, sentimientos y acciones sean reconocidas como meritorios

•  Afiliación: que sea tratado como un colega

•  Autonomía: que los demás respeten mi libertad para decidir asuntos importantes

•  Status: que mi posición sea reconocida plenamente y no tratada como inferior a la posición de los demás

•  Role: que mi rol y las actividades que corresponden sean gratificantes y motivadoras


Un Paralelo Emociones - Intereses

Nivel de Visibilidad

Posiciones

Intereses

Emociones

Concerns

Los intereses explican las posiciones Los concerns explican las emociones


Conflicto Destructivo (Deutsch)

•  Proceso competitivo •  Sesgos y malas percepciones •  Emocionalidad •  Disminución de la comunicación •  Asuntos mal definidos •  Compromisos rígidos •  Magnificación / minimización •  Escalación del conflicto


Fenómenos del Conflicto

•  Escalamiento del conflicto • Atrapamiento en el conflicto •  Efecto Wallenda •  Luchas de poder •  Juego de la gallina



Método Harvard


Método Harvard Los Siete Elementos

•  Intereses • Alternativas • Opciones • Criterios objetivos • Compromiso • Comunicación • Relaciones


1 5 2

4 3

6

HOJA DE PREPARACIÓN DE UNA NEGOCIACION



Tácticas


Tácticas de Aspiración

• Nivel de aspiración • Lowballing / highballing • El beneficio del cadaver • Cielo, infierno, purgatorio • La gran olla • Smokescreen • Snowjob


Tácticas de Entrega

• No negociables • Stonewalling • Boulwarismo • Rentabilidad infinita • Técnica del salami • El último mordisco • Precondiciones • Su precio, mis condiciones


Tácticas de Atrapamiento

• Deadlock • Rehenes • Tómelo o déjelo • Posesión 9/10 • Fait accompli • Hombre bueno hombre malo • Halcón y paloma


Tácticas de Presión

• Fechas límites • Fatiga • Supercrunch • Guerra santa • Estallido emocional • Amenazas


Tácticas de Trucos

• Error deliberado, mentira y bluff • Poison pill • Anclaje malévolo • Estrategia del caracol / desactivación • El lobo rendido • El conejo (decoy) • Acuerdo y entendimiento

Derechos Reservados de José Ignacio Tobón L.

José I. Tobón ConsultoresCalle 29 41-105 oficina 1206, Teléfono: 4485573, Medellín

www.joseitobon.com E-mail: [email protected] de 4

Conversaciones Difíciles: Las Cinco Conversaciones

Por: José Ignacio Tobón [email protected]

ObjetoEl objeto de este documento es presentar una introducción al tema de las conversaciones difíciles basado enel trabajo de Stone, Patton y Heen, académicos del Proyecto de Negociación de Harvard (PON) y focalizarmeconcretamente en la descripción de las llamadas tres conversaciones que están inmersas en lasconversaciones difíciles, las mismas que he transformado en cinco conversaciones.1 Si tiene poco tiempodisponible solo vea la tabla que está más adelante.

Sería recomendable que para leer este artículo, primero usted seleccione una situación real suya con la queesté experimentando en este momento dificultades y que además considera necesario conversar al respectocon la contraparte. De esta forma podrá comprender mejor el artículo y además derivar un beneficio real.

El poder de la conversaciónLa conversación tiene un poder extraordinario para poder manejar en forma inteligente nuestros asuntos,pero es una lástima que la mayoría de nosotros no tengamos desarrollada la habilidad para tenerconversaciones inteligentemente humildes y simples.2 A unos nos cuesta mucho más que a otros el hablar delo que es realmente importante para nosotros. No tenemos la habilidad de decirles a los demás lo que espreciso decirles.3 A veces no les decimos las cosas malas por temor al conflicto y otras veces no le decimoslas cosas buenas por algunas extrañas y variadas razones. 4, 5, 6

En muchos casos no tener la fortaleza para decirle a otros las cosas genera un perjuicio para ambas partes,como es el caso de las enfermeras que no son capaces de decirle a los cirujanos que el procedimiento no esel correcto y por eso el paciente se muere; o los copilotos que no son capaces de decirle al piloto que lasdecisiones que este toma son incorrectas y por eso se pone en peligro la vida de los pasajeros. Casos comoestos los presenta Patterson en su libro “Crucial Confrontations”.

Creo que todos reconocemos el poder y los beneficios de conversar, pero a pesar de eso, muchos no somoscapaces de hablar en el momento correcto y con la persona correcta. Aquí puedo volver con uno de misprincipios de negociación: el peor enemigo que tiene usted para negociar es usted mismo. Muchosreconocemos la importancia de la relación y sentimos cuando esta se deteriora, pero a pesar de eso nohacemos nada por recuperarla. Una importante característica del buen negociador es recuperar relaciones.

La conversación difícilLas conversaciones difíciles las tenemos en muchos contextos, tanto en nuestra vida personal comoprofesional y son difíciles no solo por el tema que debemos tratar, sino por la persona con quien tenemos quehablar. Estamos relacionados con proveedores, con clientes, con compañeros de trabajo, con comunidades,con vecinos, con familia, con amigos, con enemigos.

1. Es recomendable acudir al estudio del texto original: “Difficult Conversations. How To Discuss What Matter Most”.2. Creo que la inteligencia y la humildad no son bienes abundantes en el universo conocido.3. El tema de la asertividad es central a este tema de las conversaciones difíciles.4. Caso posible: Un jefe no le hace las evaluaciones de desempeño a su colaborador, mantiene una relación muy amistosa con

él y un día le comunica a él que debe salir de la empresa; el colaborador se estrella con la noticia, noticia que no podríahaberse imaginado con base en el comportamiento del jefe. El jefe era un mal jefe y con una personalidad débil.

5. Caso posible: Un jefe constantemente le hace comentarios negativos a su colaborador y este decide salirse de la empresa.El jefe al despedirse le confiesa la enorme admiración que siente por él, lamenta la decisión y le suplica que se quede en laorganización. A ese jefe le convendría que leyera la poesía de Anamaria Rabatte “En vida hermano, en vida”.

6. Creo que la educación ha afectado la propensión a hablar y conversar de los asuntos íntimos importantes. Es posible que lamujer tenga más habilidad que el hombre para hablar acerca de sus cosas. Es muy posible que los padres de hace 3generaciones tengan más dificultad para expresar sus sentimientos que la que tienen los padres de esta generación.




Si volvemos a mi famosa ecuación S (stress) = D (demandas) – C (capacidades), podemos entender que elstress o la dificultad que experimentamos ante una conversación o situación se puede deber también anuestra incapacidad. Si mejoramos nuestras capacidades, esa conversación difícil puede convertirse en fácil.Esa sería la forma adecuada de afrontar la situación, mejorando nuestras capacidades, pero la mala noticiaes que la mayoría de las veces bajamos el stress bajando la demanda, es decir, decidiendo no conversar odiciendo que no es necesario conversar.

Alguna de estas conversaciones siguientes puede ser difícil para usted:

Terminarle el contrato en su empresa a uno de sus mejores amigos Decirle a su jefe que los trabajos que le asigna son irrespetuosos y no acordes con el cargo Decirle a su pareja, que está encargada de la Gerencia de Mercadeo de su empresa, que la empresa

está fallando por el mercadeo Decirle a su principal proveedor que usted descubrió que por 10 años le ha cobrado más que a los

competidores suyos Pedir aumento en el salario cuando sabe que usted merece ser mejor tratado Comunicar una mala evaluación de desempeño a una persona difícil Confrontar a alguien que tiene un comportamiento abusivo e irrespetuoso Confrontar a un vecino que con su comportamiento le quita la paz a usted Comunicar su desacuerdo con la mayoría y con la alta jerarquía Pedir disculpas Pedirle a la pareja suya que no deje inmiscuir más a la suegra suya en los asuntos familiares suyos Darle malas noticias a una comunidad agresiva Terminar una relación sentimental

Una conversación difícil es aquella conversación acerca de un asunto que realmente nos importa y nosafecta, pero nos angustia o nos genera gran ansiedad el iniciarla, por lo que no estamos seguros si tenerla ono tenerla. Sabemos que el asunto que debemos discutir es muy importante, es crítico, pero también estóxico. Estamos ante el dilema clásico de “flight or fight” (volar o pelear) o también expresado como “avoid orconfront” (evitar o confrontar).

Podría decirse que estamos también ante el dilema de “herido o herir”, pues si evitamos la conversación yprolongamos la situación, estaremos aceptando la herida y seguiremos heridos. También sabemos que sidecidimos confrontar con esa persona que es importante acerca de ese asunto que también es importante,estaremos poniendo en gran riesgo la relación, pues es muy probable que esa persona quede herida despuésde la conversación.

Stone et al consideran que es preciso abordar esos asuntos difíciles en una forma diferente a la tradicional, ala que llaman en una forma acertada “Batalla de Mensajes”, pues cada una de las partes se dedica a enviarmensajes emocionales a la otra. Creo que a esas conversaciones se les podría aplicar la frase que dice que“dos monólogos no hacen un diálogo”.7 Para ellos la forma nueva de abordar la situación es mediante una“Conversación de Aprendizaje”, nombre también acertado, pues la mejor aproximación es abandonar laposición de creer que sabemos todo lo que el otro nos hizo y la intención que tenía al hacérnoslo; esnecesario desaprender para poder aprender de esa conversación.

Hace unos años desarrollé una simple teoría llamada la humildad estratégica que constaba y que serviríapara apoyar la aproximación de la conversación de aprendizaje. En mi opinión, la humildad estratégica constade los siguientes postulados: i) el sincero reconocimiento de que usted no lo sabe todo, ii8) reconocer queusted puede aprender de cualquiera, iii) entender que es imposible no aprender.

7. Gerry Spence en su libro “How To Argue and Win Anytime” menciona que las palabras son también armas y realmentetiene toda la razón. Por esto los mensajes pueden hacer la batalla.

8. Podría ser útil la recomendación original del Método Harvard que dice “duro con el problema y suave con la persona”.




Las tres conversaciones originalesStone et al encontraron que en toda conversación difícil hay una misma estructura compuesta por tresconversaciones:

Conversación de los hechos: acerca de lo que pasó, quién hizo qué, quién dijo qué, quién tiene laculpa, etc. 9, 10

Conversación de los sentimientos: acerca de la forma de manejar los sentimientos, decidir si esnecesario mostrarlos o esconderlos, saber si son válidos esos sentimientos, cómo manejar lossentimientos de los otros, etc.

Conversación de la identidad: acerca de la forma como queda mi autoestima y mi imagen, si nosvemos como competentes o incompetentes, como buenos o como malos, etc.

Las cinco conversacionesLa conversación de los hechos tiene a su vez otras tres en si, como son el hablar de la verdad, de la intencióny de la culpa, aspectos muy importantes en las relaciones. Por esto entonces es mejor hablar de cincoconversaciones: la verdad, la intención, la culpa, los sentimientos y la identidad.

En la siguiente tabla se presentan las cinco conversaciones y se muestran las asunciones que se hacen y lasmetas que se buscan en cada uno de los casos:

Las Cinco Conversaciones Difíciles – Aproximaciones, Supuestos y Metas 11

Conversación Aproximación: Batalla de Mensajes Aproximación: Conversación deAprendizaje

1. La verdad Supuesto: yo sé todo lo que necesitosaber para entender lo que pasó 12, 13

Supuesto: cada uno de nosotros traediferente información y diferentespercepciones a la mesa; es muy probableque haya información importante quecada uno de nosotros desconoce 14

Meta: persuadirlos de que yo tengo larazón

Meta: explorar las historias de cada uno;buscar la forma de entender a los otros 15

2. La intención Supuesto: yo se la intención que ellostuvieron 16

Supuesto: yo sé cuáles fueron mis propiasintenciones y se el impacto que lasacciones de ellos tuvieron en mi; yo no sé,ni puedo saber que hay en la cabeza deellos

9. Stone et al a la primera conversación la llaman “Conversación qué pasó”, pero por coherencia por la estructura de las otrasdos conversaciones (sentimientos e identidad), decidí cambiarla a “Conversación de los hechos”. Fui un poco más allá yeliminé ese nombre al reemplazarlo por sus subcomponentes (verdad, intención y culpa), como se verá más delante.

10. Es posible que cada una de las partes conozca diferentes tipos de hechos o que coincidan en los mismos hechos, perotengan diferentes interpretaciones

11. La palabra supuesto es muy importante en este caso, pues implica que antes de llegar a la mesa de negociación, llegamoscargados de ideas preconcebidas o presuposiciones acerca de las situaciones. Están tan formadas nuestras opiniones queserá difícil cambiarlas.

12. Muchos actuamos como poseedores de la verdad y eso es peligroso13. Es importante entender que la negociación no es un debate. En los debates se busca averiguar quién tiene la razón.14. Los abogados dicen que cuando hay dos abogados, hay al menos tres conceptos. Podríamos parodiar esa expresión y decir

que en todo conflicto de dos, hay al menos tres versiones. La del uno, la del otro y la de un tercero.15. Es importante hacer que el otro hable para que cuente su propia versión16. Me impacta que algunas personas pretendan saber más que yo acerca de las intenciones que yo tuve en hacer algo. Esas

personas entonces creen que tienen la habilidad de lectura de mente.




Meta: hacerles saber que lo que elloshicieron fue equivocado

Meta: compartir con ellos el impacto enmi y averiguar qué estaban pensandoellos; averiguar también el impacto quemis acciones pueden tener en ellos 17

3. La culpa Supuesto: toda la culpa es de ellos Supuesto: probablemente todoscontribuimos a este desastre 18

Meta: lograr que ellos admitan la culpa yque se responsabilicen de hacer lascorrecciones del caso

Meta: entender el sistema decontribuciones y la forma como lasdiferentes acciones interactuaron paraproducir esos resultados

4. Los sentimientos Supuesto: los sentimientos sonirrelevantes y no ayuda mucho elcompartirlos (O: lo que estoy sintiendo esculpa de ellos y ellos necesitanescucharlos) 19

Supuesto: los sentimientos son el corazónde la situación y son generalmentecomplejos; tenemos que profundizarlospara entenderlos 20

Meta: evitar hablar de sentimientos (O:ventilemos los sentimientos con fortaleza)

Meta: presentar los sentimientos deambos sin juicios, sin culpabilidades, niatribuir intenciones negativas; reconocerlos sentimientos antes de resolver elproblema 21

5. La identidad Supuesto: yo soy incompetente ocompetente, bueno o malo; no haytérminos medios 22

Supuesto: cada uno de nosotros escomplejo, nadie es perfecto; puede habermucho que analizar desde el punto devista sicológico

Meta: preservar mi auto imagen de todo onada 23

Meta: entender los asuntos de identidadpara cada uno de nosotros; construir unaauto imagen más compleja para mantenermi balance mejor.24

17. Existe una enorme diferencia entre la expresión “me ofendiste” y la expresión “me siento ofendido”. Esta última expresiónes más segura y algunos expertos la llaman “I Statement” o “Declaraciones Yo”.

18. Algunos académicos de Harvard han llegado a la conclusión que hablar de culpabilidad es encender la situación; es unbotón caliente. Por esto han sugerido sabiamente que no se use la palabra culpabilidad y que se reemplace porresponsabilidad y mucho mejor por contribución. La migración sería: i) usted fue el culpable de este desastre, ii) usted es elresponsable de este desastre, iii) muchos pudimos contribuir a que se generara este desastre y debemos identificar dichascontribuciones.

19. Los sentimientos se van acumulando en forma peligrosa y llegará el momento en el que se manifiesten con toda suintensidad.

20. Tener un sentimiento es algo que no se puede manejar, pero si se puede controlar la forma de administrarlo. Si algo le diorabia a usted, eso fue una reacción que usted no pudo controlar, pero si puede controlar qué hacer con esa rabia.

21. Después de analizar muchos estudios acerca del mejoramiento puedo concluir que es necesario hacer un esfuerzo por bajarnuestro nivel de críticas y de juicios. Estamos constantemente criticando y juzgando a los demás y esos juicios presuponenque nosotros estamos en lo correcto y con la autoridad superior para emitir dichos juicios.

22. Dicen los expertos de creatividad, entre ellos algunos de Stanford, que la compasión es una variable importante, inclusocompasión con nosotros mismos y con nuestras ideas.

23. No solo se quiere preservar la auto imagen, sino lo que los demás piensan de nosotros24. Recuerde que en algunos momentos usted se auto flagela con intensidad y se evalúa con mucha dureza, dureza mayor que

la que usan los demás para evaluarlo a usted.


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Cómo es un buen negociador Informe Hammond Por: José Ignacio Tobón L. Listado de Hammond John Hammond de la Universidad de Harvard presentó un estudio estadístico acerca de las características que debería tener un buen negociador y las ordenó de acuerdo con las respuestas de los entrevistados.1,2 Esta investigación surgió de la adaptación de un trabajo previo de Chester Karras.3 La encuesta se hizo con corredores de bolsa, ejecutivos de mercadeo, gerentes de compra, jefes de reclamaciones, vendedores y banqueros. Se le presentó a cada uno de los entrevistados un listado de características (34) del negociador para que las calificara según la importancia para un buen negociador, es decir, aquello que constituye un buen negociador.4 La escala usada fue de 1 (sin importancia) hasta 5 (extremadamente importante). Los resultados de las características más importantes es el siguiente:

Orden Característica Puntos

1 Habilidad para planear y preparar 4.8

2 Conocimiento del asunto que se está negociando 4.5

3 Habilidad para pensar clara y rápidamente bajo presión 4.5

4 Habilidad para expresar los pensamientos verbalmente 4.4

5 Habilidad para escuchar 4.4

6 Juicio e inteligencia general 4.3

7 Integridad 4.2

8 Habilidad para persuadir a otros 4.1

9 Paciencia 4.0

10 Decisión 3.9

11 Habilidad para ganar respeto y confianza con el oponente 3.8

12 Habilidad analítica y de solución de problemas 3.8

13 Autocontrol de sus emociones 3.8

14 Capacidad de conocer los sentimientos de los demás 3.8

15 Persistencia y determinación 3.7

16 Habilidad para percibir y explotar el poder disponible 3.7

17 Capacidad para descubrir las necesidades ocultas del otro 3.6

1. Este estudio de Hammond es presentado originalmente en el libro de Raiffa “The Art and Science of the Negotiation”. 2. Este estudio fue ya citado en el libro “Bases y Fundamentos de la Negociación” (José Ignacio Tobón) y se puede ver en

www.joseitobon.com 3. Karras y Nieremberg son dos personajes muy famosos por sus entrenamientos de técnicas de negociación. Empezaron en

los sesentas y son miembros de la primera escuela de técnicas de negociación, la que existía antes de la influencia de Harvard. Fueron muy exitosos profesional y financieramente.

4. Dichas características del negociador podrían clasificarse en estrategias de negociación, en técnicas de negociación y en competencias del negociador.

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18 Habilidad para liderar y controlar a su propio equipo 3.6

19 Experiencia previa en negociación 3.5

20 Sentido de seguridad personal (confianza en sí mismo) 3.5

Listado propio Para nuestros entrenamientos de negociación hemos usado un listado propio que contiene las siguientes características:

Manejo efectivo del conflicto

Planeación de la negociación

Indagación

Escucha

Comunicación

Persuasión

Estrategia

Creatividad

Solución de problemas

Toma de decisiones Big Five Alguna vez alguien me pidió que escogiera de todas las habilidades del negociador las más críticas y fue así como presenté el Big Five o las 5 grandes habilidades, como son:

1. Habilidad para enfocarse en los intereses de las partes (los intereses propios y los intereses de los demás) y negociar basado en intereses. 5

2. Habilidad para preguntar sin atacar (indagación efectiva). 6 3. Habilidad para escuchar activamente. 7 4. Habilidad para buscar posibilidades tanto adentro de la mesa (opciones) como afuera de la

mesa (alternativas). 8 5. Habilidad para pensar sistémica y estratégicamente. 9

Big Two Alguna vez estaba en un viaje con un destacado ejecutivo de una importante empresa y me preguntó por las habilidades que yo desarrollaría en los ejecutivos de dicha empresa si yo tuviese la posibilidad. Eso fue una presión para reducir esas cinco habilidades. Después de un momento le contesté: “yo quisiera que los ejecutivos de mi empresa desarrollaran dos habilidades básicas. Una es la habilidad de escuchar y la otra la de graficar”.

5. La negociación por intereses es parte central del Método Harvard, pero en internet hay abundante información bajo el

tema IBN (interest based negotiation) que es el genérico. 6. La indagación efectiva implica preguntar sin atacar. Muchos atacan con preguntas y esto no es efectivo. 7. La escucha es posiblemente la reina de estas habilidades, pues como dicen los expertos en procesos, tiene el mayor grado

de motricidad, es decir que si somos expertos en escucha podremos tener más fácilmente las demás habilidades. 8. Para esto se requiere de la habilidad creativa y de innovación 9. El pensamiento sistémico me ayuda a pensar más en causa y efecto, como también pensar más en círculos que en línea

recta





Para mi la escucha es la puerta a las demás habilidades y además exige humildad, paciencia, respeto. Me refiero a escuchar a todos. Escuchar los mercados, escuchar a los clientes, escuchar a los colaboradores, escuchar a las comunidades, escuchar a la familia, etc. Viene a mi mente un cuento acerca de un ejecutivo que preguntaba a sus colegas cuál era la enfermedad del ejecutivo moderno. La mayoría respondía el stress, la hipertensión, etc. El ejecutivo respondió que en realidad la enfermedad del ejecutivo moderno era la sordera. Yo estoy de acuerdo con el ejecutivo del cuento, pues somos muy poco efectivos para escuchar las señales. Solo escuchamos el sonido de la bomba cuando nos explota en la cara. Deberíamos tener la habilidad de escuchas el tic toc del reloj de la bomba, mucho antes de explotar.10 En cuanto a la habilidad de graficación tengo mucho que decir, pero me concentraré en decir que llegué a ella a comienzos de los noventa y me ha dado una mayor efectividad de pensamiento. Me refiero a técnicas como las de mind mapping. Con la graficación de esta forma se desarrolla el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico. Graficando se ven más fácilmente las relaciones, así como las causas y los efectos. Me permite ver el mapa completo y hacer la doble creación.11 Permite igualmente desarrollar una habilidad importante que es “imaginarse el acuerdo corriendo”, es decir imaginarse que el acuerdo se está cumpliendo para poder así detectar las posibles fallas en la implementación. Dónde usar las habilidades En una forma sucinta debo mencionar que esas habilidades se deben usar en tres fases de la negociación, como son:

La planeación de la negociación

La ejecución de la negociación

La implementación de los acuerdos Requerimos ser sólidos en las tres fases, aun cuando hay algunos negociadores más fuertes en una de ellas. En los equipos de negociación hay que detectar las fortalezas de cada uno de sus miembros para ubicarlos en su rol más efectivo. Lo que uno debe aportar al equipo es la fortaleza y no la debilidad. Normalmente un buen planeador puede tener algunas debilidades en la ejecución. El buen planeador tiene muy claros los conceptos y lo que hay que hacer, pero cuando llega a la mesa de negociación puede dejarse influir por las presiones de la negociación y ser menos efectivo. Quien tenga habilidades de planeación debe ser usado en la planeación y en la implementación. Además debería ser usado como asesor en el “cuarto de al lado” donde las presiones no le nublen su pensamiento.

10. Es importante la habilidad de detección de lo que llamaríamos alarma tempranas (early warning systems) 11. La doble creación es que primero se deben crear las cosas en la mente y luego en la realidad.





Cómo discutir en forma racional e inteligente?

Por: José Ignacio Tobón [email protected]

Todo el día en nuestros diferentes ambientes, laboral o personal, estamos en discusiones con los demásacerca de la mejor forma de analizar una situación, de definir el problema correcto y de encontrar la solucióncorrecta. Lo ideal es que esta discusión sea racional e inteligente, para no cometer el llamado Error Tipo 3que es “resolver muy bien el problema que no es”.

Queremos compartir con usted algunas habilidades que debe tener un pensador crítico para abordar lasdiscusiones, según expertos como Paul y Elder.

• Imparcialidad intelectual: Tratar todos los puntos de vista en forma imparcial, sin referencia anuestros propios sentimientos o intereses personales o de nuestra organización o grupo yusando estándares intelectuales precisos y lógicos.

• Humildad intelectual: Conocer los límites de nuestro propio conocimiento y evitar el auto engaño.Conocer nuestros sesgos, prejuicios, limitaciones de visión y nuestra ignorancia. No pretendersaber más de lo que se sabe.

• Coraje intelectual: Saber enfrentar ideas, creencias o puntos de vista contrarios en donde hayalta emocionalidad. Saber que algunas de las ideas que las sociedades consideran peligrosas oabsurdas en el futuro serán ideas exitosas y justificadas. No aceptar en forma pasiva las ideasaceptadas por todos.

• Empatía intelectual: Tener clara la necesidad de ponernos en el lugar de los demás paraentenderlos. Poder reconstruir los puntos de vista del otro a partir de las premisas, asunciones eideas del otro.

• Integridad intelectual: Ser honestos en nuestro pensamiento y aplicar en nosotros los mismosestándares que aplicamos a los demás. Poder identificar las discrepancias e inconsistencias enel pensamiento de los demás y también en el nuestro.

• Perseverancia intelectual: Tener la capacidad de abordar complejidades, confusiones ypreguntas no resueltas, a pesar de la frustración inherente de dicha labor, dado que losproblemas complejos normalmente no tienen soluciones simples. Insistir en los principiosracionales a pesar de la irracionalidad de los otros.

• Autonomía intelectual: Tener la capacidad de pensar por nosotros mismos y la capacidad dedesarrollar nuestras propias creencias, valores, teorías y formas de pensar.

Una discusión entonces será más productiva cuando todas las partes son imparciales (no sesgadas),humildes (no arrogantes), con coraje (no cobardes), empáticas (no egocéntricas), integras (no hipócritas),perseverantes (no perezosas), autónomas (no conformistas). Por el bien de todos, por favor, vigile estascaracterísticas.

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