Negocios Locales, Oportunidades Globales

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NEGOCIOS LOCALES, OPORTUNIDADES GLOBALES Cómo se crea riqueza en el siglo XXI EDUARDO REMOLINS

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NEGOCIOS LOCALES, OPORTUNIDADES GLOBALESCómo se crea riqueza en el siglo XXI

EDUARDO REMOLINS

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Para Vero, Agus y Vale,mis compañeros de viaje.

Para mi mamá,que terminó esta etapa del suyo.

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NEGOCIOS LOCALESOPORTUNIDADES GLOBALESCómo se crea riqueza en el siglo XXI

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Diseño de Tapa: Gustavo Oliveira

Este libro no puede reproducirse, total o parcialmente, por ningúnmétodo gráfico electrónico o mecánico, incluyendo sistema de fotocopia,registro magnetofónico o de almacenamiento y alimentación de datos sinexpreso consentimiento del autor.

D. R. © 2007, Opinión Sur

Diseño y cuidado editorialDel Umbral SRLDirección: Lavalle 1634 9º HTel & Fax: (011) 4372 [email protected] Aires, República Argentina

Este ejemplar se terminó de imprimiry encuadernar en el mes de junio de 2007en los talleres de Printing Books.M Bravo 835, Piñeyro,Pcia. de Buenos Aires - República Argentina

ISBN: 978-987-1408-00-9Hecho el depósito que previene la ley 11.723

Remolins, EduardoNegocios locales, oportunidades globa-

les : cómo se crea riqueza en el siglo XXI- 1a ed. - Buenos Aires : Del Umbral, 2007.

v. 3, 144 p. ; 15x22,5 cm. (ColecciónOpinión Sur. 3; 3)

ISBN 978-987-1408-00-9

1. Economía. 2. Negocios Locales. I.Título

CDD 330

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ÍNDICE

Introducción Manolito y la revancha de los comerciantes ........................7

LA “FILOSOFÍA”Capítulo 1 Wall Street ............................................................................................17Capítulo 2 La economía cavernícola ..............................................................19Capítulo 3 ¿Quién dijo que los recursos son limitados?......................25Capítulo 4 Una mente brillante: Adam Smith se encuentra

con John Nash ..................................................................................33

LA PRÁCTICACapítulo 5 Capacidades locales, oportunidades globales.

El “lado bueno” de la globalización........................................49Capítulo 6 ¿Qué tipo de proyecto elegir? ....................................................55Capítulo 7 Necesidades que generan oportunidades ..........................63Capítulo 8 Cómo obtener ideas de negocio ............................................71Capítulo 9 Cómo conseguir un inversor ángel ........................................77

EL BAZARCapítulo 10 Pasen y vean ........................................................................................87Capítulo 11 Alimentos y negocios ......................................................................89Capítulo 12 Industria para curiosos ................................................................103Capítulo 13 La cultura vale ..................................................................................111Capítulo 14 Tecnología: un lugar entre los elefantes ............................121Capítulo 15 Madre Tierra ......................................................................................131

EPILOGONo se conformen. Sigan buscando. ......................................141

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INTRODUCCIÓN

MANOLITO Y LA REVANCHADE LOS COMERCIANTES

“¿A qué se dedica tu papa?” era una pregunta que escuchaba segui-do cuando era chico. “Es comerciante” era mi respuesta invariable.“¿Qué clase de comerciante? Bueno, compra y vende propiedades. Pe-ro ¿qué más da?, es comerciante. ¿Qué importa lo que venda?”

Eso nos habían inculcado en mi casa. Éramos comerciantes. Pue-de que mi padre antes hubiera comprado pieles en las islas del Del-ta para venderlas en Rosario o que hubiese hecho y vendido casasprefabricadas en Ecuador. Pero, básicamente, era lo mismo. Mi ma-dre había vendido cosméticos y ropa. Siempre estaba buscando laforma de crear alguna pequeña empresa y, hasta que se murió, esofue lo que hizo. Después de más fracasos que éxitos, era sorpren-dente verla planear la apertura de un nuevo negocio.

Mi abuelo paterno había tenido un almacén y antes un camióncon el que hacía fletes. Mi abuelo materno, cuando no estaba tocan-do el violín, también organizaba las empresas más variadas. Todanuestra familia venía de países, regiones o ciudades con una fuertetradición mercantil, eso lo aprendí más tarde.

Sin embargo, pronto comencé a notar que la palabra “comercian-te” no era tan apreciada fuera de mi casa. Lo que a nosotros nosparecía una actividad legítima y valorable era para otros motivo devergüenza, burla o rechazo. Con horror, un día descubrí que si unmédico era llamado “comerciante”, se quería decir que anteponía eldinero a la ética profesional. Si un artista era un comerciante, signi-ficaba que no tenía respeto por su arte y vendía el talento al mejorpostor.Aparentemente, el mundo era muy distinto de lo que yo ha-bía aprendido.

Años más tarde leyendo Mafalda (la tira cómica de Quino), Susa-nita me explicó, entornando los ojos con suficiencia, que era más

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elegante ser “empresario” que comerciante. Aunque, lo más elegan-te de todo era ser “ejecutivo”.Yo era lo más parecido a Felipe, quesoñaba despierto y dejaba la tarea (con culpa) para el domingo a lanoche pero, previsiblemente, empezaba a caerme simpático Mano-lito, el almacenero.

“Papá, ¿los comerciantes son malos?”. Aunque nunca lo expreséasí, me lo preguntaba muchas veces. En el colegio tenía varios com-pañeros árabes, cuyos padres en muchos casos se dedicaban a latradicional actividad de comprar y vender telas o ropa. Noté que enboca de los otros chicos la palabra “turco” iba con frecuencia acom-pañada de la palabra “comerciante”.Y descubrí que cuando algunosconjuraban esas dos palabras, impostando un supuesto acento delMedio Oriente, se estaban burlando.

Apenas terminada la escuela secundaria comencé a militar en polí-tica en el justicialismo. Allí, algunos de mis compañeros más radicaliza-dos (si cabe la expresión), solían acusarme de “liberal” y “burgués”. Mipecado: era el joven gerente de un pequeño hotel familiar.

Mi confusión iba en aumento, pero jamás se me hubiera ocurri-do negar los cargos. En su lugar, hice algo más productivo: me fui. Se-guí siendo burgués y comerciante y, sobre todo, pensando conlibertad.

Cuando comencé a estudiar economía estaba convencido deque había encontrado un sitio seguro. Un campo neutral donde losnegocios y la academia se dan la mano. Yo comenzaba a darmecuenta de que, pese a mi background, en el fondo no era un comer-ciante. Me atraían más esos objetos que tanto abundaban en mi ca-sa: los libros.

Sin embargo, mientras me dedicaba a absorber con pasión cuan-ta teoría económica me ponían por delante, me encontré muy po-cas veces con ese punto de vista tan familiar que, para mí, era laquintaesencia del sentido común:“de algún modo, todos somos co-merciantes”. Todos estamos intercambiando algo: objetos, habilida-des, conocimientos, información. Todos necesitamos cosas quetienen los demás y tenemos cosas que los demás necesitan.Todospodemos crear e intercambiar bienes o servicios que otras perso-nas valoran o quieren. Esa es la dinámica del mundo, del mundoeconómico, principalmente. ¿Qué otra cosa si no?

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Avanzando a través de una selva de derivadas, integrales y matri-ces, por fin me encontré con mi mentor. Era austríaco y había muer-to hacía cuarenta años, pero desde los libros que había dejado medecía que mi intuición no me engañaba. Al fin y al cabo, los que im-portan son los emprendedores, me decía Schumpeter. Los que in-ventan, producen y venden objetos, más simples o más complejos.No los mega-ministerios planificadores ni un mítico e inasible entellamado “mercado”. Es gente de carne y hueso que hace cosas pa-ra vender. Caramba, eso sí me sonaba conocido.

Siguiendo la pista de Schumpeter me fui a estudiar a Inglaterra.Ahívi la punta de un iceberg que pronto iba a llegar estas costas.Viel co-mienzo de Internet y charlé con algunos de los primeros empresa-rios exitosos de la era puntocom. Escuchaba en clase todos los díasel evangelio apasionado que cantaba loas a los empresarios innova-dores.Vi el entusiasmo y la energía que los europeos ponían en crearincubadoras de empresas, centros de emprendedorismo, programasde crédito para nuevos empresarios.Vi como la antigua furia neocon-servadora, que había desplazado a la somnolencia dirigista, se acaba-ba de transformar en un animal mucho más doméstico y conmejores modales.

No se hablaba ya de “la disciplina del mercado”, como aún se ha-cía por aquellos años en Argentina. No se prometía el capitalismopuro y duro, como una especie de medicina amarga, un antiguoaceite de ricino que había que tomar “por nuestro bien”. El mundose había vuelto mucho más interesante. Se hablaba de nuevos ne-gocios, de nuevas posibilidades. De satisfacer necesidades. De resol-ver problemas. De usar la tecnología. De las infinitas opciones queteníamos y de que recién estábamos comenzando.Y en el medio deesta marea de optimismo, de progresismo genuino y de confianzaen el futuro, estaba ese viejo amigo: el comerciante.

Aunque ya no lo llamaban así, yo lo reconocí. Había abandonadoel delantal de tendero y vestía el uniforme del Silicon Valley: una ca-misa polo celeste, jeans y zapatillas. Tenía un celular en la mano ymientras me saludaba, atendía una llamada de México o de Malasia,no lo recuerdo. Lo reconocí por su forma de hablar : una mezcla deentusiasmo e ingenuidad que era difícil encontrar en las mentes máspreclaras de la política y la economía. Cuando hablaba, hacía que to-

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do pareciera tan sencillo que muchos de sus interlocutores se irri-taban. “¡Las cosas no son tan fáciles!”, le decían. El solía preguntarsecosas estúpidas como:“¿Por qué no podemos hacerlo?”. Estaba per-manentemente desafiando los límites.

Los profesores nos llevaron a verlo pero nos dijeron que descon-fiáramos.Tanto entusiasmo era sospechoso. Era el centro de la Nue-va Economía, sí, pero en la universidad seguían tomándolo conpinzas. Podía estar activo en el sector de la tecnología, haciendo pre-sentaciones a clientes y futuros inversionistas, o atendiendo en elbar de bagels que había abierto en el campus. En realidad, era elmismo. Estaba por todos lados y todos hablaban de él: los políticos,los medios y, ¡ay!, hasta los académicos. Era el viejo comerciante, só-lo que ahora lo llamaban “entrepreneur”. De pronto se había vuel-to elegante y respetable. Intelectualmente sexy.

Un día se distrajo y sus palabras lo traicionaron. Su acento sonóde pronto vagamente español, y usó algunos giros idiomáticos ar-gentinos. Por si fuera poco, debajo de todo el gel que usaba, los ca-bellos comenzaron a encresparse y a tomar la forma de un cepillo.Yo me acerqué y le dije en voz baja: “Manolito, a mí no me enga-ñás”. El sonrió, me guiñó un ojo y siguió hablando de nuevos startups, de equity, venture capital y angel investors.

¡LLAMEN A LOS EMPRENDEDORES!Desde aquellos días, los comerciantes han comenzado a tener su

revancha. Aunque les hemos puesto otro nombre, depositamos enellos gran parte de las esperanzas de desarrollo y solución de muchosde los problemas sociales que nos aquejan. ¿Queremos empleos? Ne-cesitamos más emprendedores. ¿Queremos una sociedad más homo-génea y menos desigual? Es evidente que debemos crear una granclase media de emprendedores. ¿Queremos que nuestros países ten-gan una mayor presencia en los mercados internacionales y aprove-chen las oportunidades que ofrece la globalización? Llamen a losemprendedores. Abran oportunidades. Estimulen la iniciativa. Brindenherramientas. ¡Necesitamos más emprendedores!

Yo sabía que no todos ellos estaban en el glamoroso mundo dela tecnología, pero, sin embargo, la gran mayoría compartía una ca-

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racterística: vendían intangibles. La ropa que ofrecían ahora era másvaliosa por el diseño que tenía, los alimentos por el exotismo o lasofisticación y hasta las empresas de Internet construían marcas degran valor.

Era una economía etérea, donde los insumos físicos pasaban casia un segundo plano. Habíamos entrado de lleno en la era donde losproductos se valoran y se venden por atributos que son difíciles demedir o pesar, pero que hacen la gran diferencia. Una época dondelos átomos suelen ser depósitos apenas decorosos del verdaderovalor que se esconde en los bits, la inteligencia o el conocimiento.Una era hecha de diferenciación, de información, de emociones ysensibilidad, de conocimiento y tecnología.

Entonces me di cuenta. ¿No son acaso los intelectuales empren-dedores de las ideas? ¿No lo son los consultores y los educadores?La gente cuyo oficio son las ideas y la forma de transmitirlas, ¿no es-tá acaso ofreciendo la mercancía más usada en la economía moder-na? El ingrediente que todos emplean en sus recetas. Si vivimos enla era de la información y el conocimiento ¿no somos nosotros sim-plemente “mercaderes de ideas”?

UN BIS INESPERADO

Sería difícil entender este libro, o el motivo por el que lo escribí,sin conocer la historia anterior. Con frecuencia no se entienden lasconvicciones de una persona si no se conoce el camino que reco-rrió.Y son las pasiones (y obsesiones) de esa persona, las que mol-dean el mensaje que quiere transmitir.

Para eso escribí estas hojas. Están hechas para transmitir y para ins-pirar. Para transmitir que somos capaces de resolver cualquiera de losproblemas (sociales y económicos), que enfrentamos y que el mejormodo de hacerlo es en el marco de libertad y cooperación en el queflorece el emprendedorismo. Para inspirar a los que sean emprende-dores y aún no se hayan dado cuenta. Para abonar y sumar mi granode arena a este renacer del reconocimiento de la función social delemprendedor. Pero, también, para ocupar a mis anchas ese espacio in-termedio que tanto me gusta, entre el mundo de las ideas y el de lapráctica. Entre los pensadores y los mercaderes.

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Gran parte del contenido del libro está basado en los artículosque escribí para Opinión Sur, proyecto del que me invitó a partici-par Roberto Mizrahi cuando apenas despuntaba y no sabíamoscuánto iba a llegar a crecer. Era, como todas las cosas que comien-za Roberto, una empresa práctica, razonable, con un objetivo cla-ro pero, aún así, con un toque quijotesco que la hacía aún másinteresante.

Yo no pensaba que fuera a llegar a tener 100.000 suscriptores entodo el mundo o que se editara en tres idiomas. Me alcanzaba condeleitarme escribiendo sobre las cosas que más me gustaban y, deyapa, hacerlo junto con un noble y talentoso amigo y con una de laspersonas más brillantes que haya conocido antes o después: JuanEugenio Corradi. Obviamente, me daba por satisfecho. Sin embar-go, como ese bis que uno no esperaba después de un concierto ex-quisito, llegó la posibilidad de hacer el libro. Por supuesto, no iba aretirarme del teatro justo ahora.

Finalmente llegó, con un poco de atraso con respecto a sus “her-manos” (los libros de Roberto y Juan Eugenio), pero con la ventajaque tienen los hermanos menores: se suele ser más tolerante conellos. Como el benjamín del trío, puedo darme el lujo de ser un po-co más informal, quizás un poco audaz en algunas cosas pero, aúnasí, recibir el mismo afecto. Lo he aprovechado.

FILOSOFÍA Y BAZARES

El libro está dividido en tres partes. A la primera parte la titulé La“Filosofía”, no por pretencioso, sino porque es una colección de ideas,ligeramente hiladas, que sostienen el resto de las posturas, sugerenciasy puntos de vista. La primera parte está diseñada para ser una suertede provocador ideológico, un vehículo que nos lleve del espíritu com-petitivo (que prácticamente reina solitario desde el Pleistoceno), haciaun espíritu creativo, una posición frente a la vida y la economía que nospermita alcanzar mejores resultados, más fácilmente.

Estoy convencido de que todos actuamos con arreglo, conscien-te o inconsciente, a nuestras ideas y convicciones más profundas. Lasguerras, luchas económicas y enfoques adversariales de la economíaque tanto dolor nos han causado, tienen su origen en convicciones

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que pocos se atreven a poner en blanco sobre negro (y que expon-go en esos capítulos), pero la mayoría comparte. Sin reemplazaresas ideas no tiene sentido hablar de emprendedores, de economíacreativa, de solución a los problemas sociales. Esa visión adversarialde los negocios es la que explica, en gran parte, la mala prensa delcomercio y la actividad empresaria. La primera parte de este libroes un intento (modesto, sin duda), por comenzar a desenredar esamadeja. Un intento por fundar las bases para todo lo que sigue. Unatoma de posición.

La segunda parte se llama La Práctica, por razones obvias. ¿Dequé otra forma la iba a llamar si contiene ideas y herramientas pa-ra emprendedores? Desde el perfil genérico que conviene buscarpara un negocio en un país en desarrollo, hasta el proceso por elque se puede buscar y seleccionar una idea de negocio atractiva.

A la tercera parte la llamé El Bazar, por que es precisamente eso:un mercado de casos y ejemplos que inspira, que invita a trazar ana-logías y a pensar en las formas de adaptar y transplantar modelosde negocio exitosos. Un disparador de ideas, una colección estimu-lante de empresas y emprendedores originales y, en muchos casos,sorprendentes. Es, quizás, la parte más divertida e interesante.Y elmérito, por supuesto, es de los que crearon esas historias: los em-prendedores.

UN SINCERO ADMIRADOR

Todo tiene la intención de influir en un sentido positivo. De abriren algunas cabezas y corazones el apetito por la actividad empren-dedora. De sazonar convenientemente las ideas para que resultenmás agradables, de brindar algunos utensilios para que ayuden apreparar los platos.

En última instancia eso es lo que hago, ofrezco algunas recetas ymaterial de cocina con la esperanza de que sean útiles para algunode los miles de cocineros (actuales o futuros), que existen y puedantoparse más o menos casualmente con este libro.

Lo hago porque, en definitiva, no sólo soy un tendero de ideas,sino un admirador devoto de todos esos cocineros que nos han ali-mentado desde que decidimos dejar de ser monos: los emprende-

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dores. Los que inventaron la rueda y el primer carro. Los que fabri-caron el primer automóvil y el último. Los que fundaron todas lasciudades del Mediterráneo y protegieron a Leonardo y a los demásartistas del Renacimiento. Los que construyeron Venecia y financia-ron a Marco Polo. Los que inventaron el avión y la luz eléctrica. Losque nos vistieron, alimentaron y transportaron durante siglos. Losque nos permiten comprar y vender por Internet y los que se en-cargan de que cada mañana haya pan.Todos.

Hay épocas de mayor o menor popularidad social para la activi-dad emprendedora. Esta parece ser de las buenas, una época prós-pera. Hay muchas expectativas, sin embargo, y quedan muchas cosaspor mejorar.Aún estamos recorriendo la primera parte del camino.

De todas maneras, en mejores o en peores épocas, el fuego nun-ca se extingue. Aunque por décadas o por siglos haya sido una ac-tividad sospechosa, los emprendedores siguen surgiendo.Todos losdías. Gente buena y de la otra, como en cualquier profesión.

Me pregunto que dirán mis hijos cuando les preguntan en la es-cuela: “¿a qué se dedica tu papá?” Es improbable que digan “es co-merciante”. Sin embargo, me deja tranquilo saber que están libresde prejuicios. Mi hijo de ocho años suele recolectar piedras de co-lores en las sierras para vender luego en un pequeño puesto en lapuerta de mi casa y mi hija de cinco vende pulseras que ella mismafabrica. Uno de sus primeros juegos, cuando tenían no más de tresaños, era simular que atendían un comercio donde vendían las mer-caderías más insospechadas: alimentos de plástico, piezas de jugue-tes y nueces del jardín. Sé que pese a ello, quizás en el futuro sedediquen a cualquier otra cosa, al periodismo, la abogacía o el tenis.No importa. Me gusta pensar que, en el fondo, tienen algo de em-prendedores. Es una forma de imaginarme que la tradición perdura.

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LA “FILOSOFÍA”

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CAPÍTULO 1

WALL STREET

Gekko avanzó con paso firme por el pasillo del teatro repleto.Apenas podía disimular la sonrisa de placer que le producía el sen-tirse observado y los murmullos y cuchicheos que generó su entra-da. Llegó al final, se ubicó en uno de los primeros asientos y sedispuso a aguardar pacientemente.

Arriba, en el escenario, se ubicaban los principales gerentes ymiembros del Directorio de Teldar Paper, la compañía de la queahora era accionista y por la que había lanzado una oferta de com-pra hostil. Quería controlarla, tener las manos libres para aplicarleuna buena dosis de su medicina a aquella firma aburguesada y de-cadente que el año anterior había perdido 100 millones de dólares.

De hecho esa Asamblea de Accionistas se había convocado conel propósito principal de discutir la posibilidad de otorgarle el con-trol a Gekko, algo que la gerencia resistía a toda costa.

No era sorprendente, Gekko los tenía en la mira. Detestaba queuna compañía que perdía lo que perdía Teldar tuviera un gerente queganaba un millón de dólares al año. Detestaba los 30 Vicepresidentesque tenía y que no podían explicar con claridad qué hacían específica-mente. Odiaba sus almuerzos costosos, sus viajes y sus jets corporati-vos. Despreciaba la incapacidad de esos pomposos y arrogantesburócratas. Los despreciaba y detestaba, sobre todo, porque le estabanhaciendo perder dinero.

Quería libertad para desguazar Teldar Paper y vender sus partesal mejor postor. Era lo que estaban haciendo los otros tiburones fi-nancieros que merodeaban en las aguas repletas de obesas ballenascorporativas, mansas e indefensas.

Finalmente llegó su turno. Con un miedo profundo, sabiendo queestaba desatando una tormenta pero también que no podía evitar-lo, el Presidente de Teldar le dio la palabra.

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Gekko se paró rápidamente, tomó el micrófono y les dedicó atodos una mirada breve pero incisiva. Se sabía dueño de la escena.Luego comenzó a hablar.

Se despachó a gusto durante un par de minutos, fustigando sinpiedad a la gerencia, pero se reservó para el final algo más potente.Algo más visceral. Algo que iba a conquistarle el favor de los accio-nistas y los pondría definitivamente de su lado: hizo un alegato filo-sófico. Aquel hombre práctico y decidido, preocupado por losbalances y los ingresos, tenía su filosofía. Una filosofía chocante e in-humana. Pero Gekko conocía a su público y les habló a ellos.

“La nueva ley de la evolución en la Norteamérica empresarial pa-rece ser la supervivencia del más débil. Bueno, según mi manual, olo haces bien o quedas eliminado. (…)

“El punto es, damas y caballeros, que la codicia (a falta de una pa-labra mejor), es buena.

“La codicia es correcta.“La codicia funciona.“La codicia clarifica, llega al meollo y captura la esencia del espíri-

tu evolutivo.“La codicia, en todas sus formas (codicia por la vida, por dinero,

por amor, conocimiento), ha marcado el ascenso de la humanidad.Y la codicia será, recuerden mis palabras, la que salve a esa otra

compañía que no funciona: los Estados Unidos de América”.Se hizo un breve silencio. El estupor comenzó a dar paso a una

oleada de admiración. Muchos pensaron que era imposible no acor-dar y emocionarse con las palabras de ese hombre orgulloso, ergui-do e impecablemente vestido, la imagen misma del éxito, cuyos ojosbrillaban con el convencimiento de las ideas que desgranaba conpasión. El carácter, la energía, la determinación y la brutal franquezacon que exponía eran indudablemente atractivos. La sociedad debeseguir adelante. Debe evolucionar y progresar. Los mejores ganan ylos otros pierden. Siempre ha sido así.

Gekko dejó el micrófono en su silla y comenzó a caminar lenta-mente hacia la salida mientras los primeros aplausos lo acompaña-ban. Esta vez no disimulaba su sonrisa. Había ganado.

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CAPÍTULO 2

LA ECONOMÍA CAVERNÍCOLA

“Pasamos un día de agonía y terror. La mayor parte de los supervivien-tes huyeron hacia los pantanos y buscaron refugio en las vecinas selvas.Ydurante todo el día nos persiguieron las cuadrillas de Hombres del Fue-go, que nos asesinaban dondequiera que nos encontrasen. Debían tenerfijado su plan de antemano. Como ya no cabían en su pequeño territo-rio, decidieron sin duda conquistar el nuestro.”

Jack London “Antes de Adán”.

Oliver Stone estrenó Wall Street en 1987 y capturó algo más queel espíritu de una época. Gordon Gekko, su personaje central, esmás que un antihéroe. Es un personaje demasiado sofisticado yatractivo para ser un simple villano. Gekko es un arquetipo, amadoy odiado por igual. Quizás porque refleja una parte de nosotros mis-mos. Una parte de nuestras convicciones más ocultas.

El modelo del capitalista despiadado representa lo que creemosque es el funcionamiento de una economía de mercado: una cace-ría de los débiles por parte de los fuertes. Cuando Gekko ensalza lacodicia no sólo está elogiando el impulso por tener más (eso no se-ría tan malo), sino que está justificando el método por el cual el co-dicioso obtiene lo que quiere: compite y se lo quita a otro.“Si no lohaces bien, quedas eliminado”.

Haga un experimento, vaya a la librería más cercana y acérquesea la sección de libros de management. Recorra visualmente los títu-los. Se va a intoxicar de “marketing de guerrilla”, lucha por el mer-cado global, guerras empresariales, creación de imperioscomerciales y pelea por la supremacía. Después de unos minutosuno no sabe si está en una librería o en la biblioteca de West Point.Existe una llamativa profusión de metáforas militares usadas en unadisciplina (el management) que, a priori, tiene poco que ver con elarte de la guerra.

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La mayoría no está de acuerdo conmigo. De hecho “El Arte de laGuerra” es el nombre del clásico del gran estratega militar chinoSun Tzu, que se convirtió hace tiempo en libro de consulta de mi-les de gerentes (a propósito, Gekko también lo citaba).

La guerra es la metáfora suprema de los negocios. Nos propor-ciona la embriagante sensación de que nos hallamos enfrascados enuna lucha a muerte, aunque nos dediquemos a producir galletitas ojuguetes. Estamos jugando un video game cuyo objetivo es hacer de-saparecer al contrincante de la faz de la tierra. Las analogías bélicaspulsan las cuerdas más profundas de nuestra paranoia: “son ellos onosotros”. El mercado parece un territorio de peligrosos predado-res. Pero, ¿de donde obtuvimos esta idea?

LA PESADILLA DE LA “SUMA CERO”.El común denominador de las “visiones guerreras” de la econo-

mía y los negocios es la noción (consciente o inconsciente), de quehay un stock determinado de riquezas, una cantidad fija que se re-parte de algún modo.

Esta situación se denomina en economía “juego de suma cero” yen ella, por definición, las ganancias de una parte son exactamenteiguales a las pérdidas de otras partes. No se crea riqueza, sino quese redistribuye entre distintos actores económicos.

Con una mentalidad subyacente de suma cero se tiende a vera la riqueza no como el producto de un proceso de creación, alque se puede acercar a todas las personas, sino como un stock li-mitado que sólo puede distribuirse. Con ese marco mental esinevitable que sobredimensionemos la competencia. Debo pelearpara obtener mi parte. Si quiero tener más debo quitárselo a al-guien.

Y así ha sucedido. Durante mucho tiempo hemos sobreestimadola competencia, relegando la creación a un segundo plano. Aunqueel mundo ha seguido progresando en muchos campos, lo hemos pa-gado caro. Demasiadas guerras. Demasiada pobreza.

Es inevitable que aparezca la pregunta: ¿por qué pensamos así?¿Por qué negamos nuestra propia capacidad de crear riqueza y nossumergimos en una lucha inútil?

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Aparentemente, los orígenes de la mentalidad de suma cero sonmuy antiguos. La pesadilla nos acompaña desde hace muchos años.Desde hace 1.800.000 años, más precisamente.

LA ECONOMÍA CAVERNÍCOLA

Según Benito Arruñada, economista de la Universidad PompeuFabra de Barcelona, la “pesadilla de la suma cero” podría ser un re-sabio de la época de las cavernas. O, en otras palabras, la dificultadpara establecer relaciones de cooperación se encuentra en aspec-tos de nuestra conducta que heredamos de nuestros antepasadosprehistóricos1.

Según Arruñada, que recogió numerosos trabajos de psicologíaevolutiva, los seres humanos hemos sido increíblemente exitosos enespecializarnos, dentro del conjunto de las especies, en la produc-ción de conocimiento. Nuestra “arma secreta” siempre fue nuestrocerebro. Como resultado, nos transformamos en los mayores pre-dadores del reino animal y aseguramos nuestra supervivencia, aun-que muchas veces a costa de la desaparición de otras especies.

Sin embargo, el costo de la evolución de nuestra inteligencia esque nuestra biología no ha podido seguirle el paso. Superamos a to-das las especies porque dominamos rápidamente técnicas y conoci-mientos superiores (de caza o de defensa, por ejemplo), pero almismo tiempo hemos modificado tanto nuestro entorno que nues-tro cerebro ha quedado rezagado y mal adaptado a ese nuevo am-biente.

Tenemos básicamente el mismo cerebro que desarrollamos du-rante el Pleistoceno (desde 1.800.000 AC hasta 10.000 AC), con suconjunto de reacciones instintivas y de sentimientos primitivos, pe-ro enfrentamos un entorno que ha cambiado vertiginosamente enlos últimos 10.000 años. Sostenemos pautas de conducta y sistemasde respuesta ante ciertas situaciones que serían muy útiles en el am-biente de las tribus de cazadores y recolectores que vivían hace me-dio millón de años, pero resultan muy inadecuadas hoy.

1 Arruñada, Benito, Human Nature and Institucional Analysis, Universitat PompeuFabra, Economics and Business Working Paper Series 822, March 2005.

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CARO, PERO EL MEJOR

Nuestro cerebro funciona en parte con patrones de respuestaautomáticos (instintos), por una simple razón: economía de energía.El cerebro, el órgano que nos dio supremacía en toda la naturaleza,es al mismo tiempo un aparato biológico extremadamente costosoen términos de energía. Aunque representa sólo el 2% de la masacorporal, consume el 20% de la energía del cuerpo.

La forma de limitar el enorme requerimiento de energía que de-manda el cerebro es hacerlo funcionar modularmente. Distintaspartes del cerebro se ocupan de distintas tareas, sin involucrar eltrabajo (y el gasto de energía) del resto. Es así que podemos soste-ner y coordinar todas nuestras funciones vitales sin que nuestro ce-rebro “racional” se entere de nada.Y muchas de nuestras reaccionesmás básicas y vitales (hambre, impulso sexual), tampoco requierenel concurso de todo el cerebro. Son impulsos automáticos o se-miautomáticos, que marcan pautas de conducta y resuelven proble-mas con un mínimo gasto de energía.

Gran parte de nuestras respuestas no racionales (instintos, senti-mientos), está ordenada a asegurar nuestra supervivencia en eseambiente prehistórico. En ese sentido eran muy eficientes y estabanmuy bien adaptadas. Pero, por la misma razón, explican un buen nú-mero de comportamientos antisociales que, mirados con los ojosdel hombre moderno, resultan irracionales y autodestructivos.

Cuando la humanidad vivía en pequeños grupos de 100 o 150individuos y prácticamente en estado de guerra permanente, las po-sibilidades y la utilidad del intercambio, la especialización y la coope-ración (especialmente fuera del clan), eran prácticamente nulas. Demanera similar, en un momento de la historia en que la expectativade vida no superaba los 30 años, lo más “racional” era tener uncomportamiento cortoplacista, que hiciera énfasis en obtener elmayor beneficio personal inmediato, en lugar de comprometerse enrelaciones interpersonales de largo plazo.

ENRIQUECERSE CON EL GARROTE

La “pesadilla de la suma-cero” podría explicarse quizás en losavances de la psicología evolutiva y los hallazgos del profesor Arru-

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ñada. En efecto, uno de los condicionantes prehistóricos del com-portamiento humano está dado porque entre 1.800.000 AC y10.000 AC la evolución tecnológica fue prácticamente nula. Comoresultado, el crecimiento económico fue casi inexistente. Un cere-bro adaptado a ese ambiente debe por fuerza funcionar bajo el su-puesto de que la riqueza es una cantidad fija e inmutable. Por lotanto, el único modo de obtener más (en términos materiales), esquitar a otros miembros de la sociedad lo que ellos tienen. Más pa-ra mí significa menos para ellos.Y viceversa.

El hecho de que en la prehistoria (y más cerca en el tiempo tam-bién), esta mentalidad llevara a la lucha por territorios y actualmen-te lleve principalmente a feroces contiendas comerciales, essolamente un cambio superficial, aunque benéfico, obviamente. Lamentalidad subyacente sigue siendo: la riqueza es limitada, lo que yoquiero se lo debo quitar a alguien.

En los últimos 10.000 años el mundo ha cambiado más allá denuestros sueños. Lamentablemente las bases profundas y primitivasde nuestros comportamientos contradicen frontalmente a las basesde la prosperidad. Nuestro cavernícola interior nos sigue diciendoque usemos el garrote, que en esto se trata de ganar o perder, queno hay suficiente para todos y que no vale la pena cooperar. ¿Có-mo superar este problema?

Arruñada piensa que éste es el papel de las instituciones y el mo-tivo por el cual las hemos creado y continuamos perfeccionándolas.La alta correlación que existe entre desarrollo y calidad institucionalde un país y su nivel de desarrollo socioeconómico relativo, refuer-za sin duda esta idea. Las instituciones (morales, religiosas, legales),proporcionan modos de promover comportamientos cooperativosy reprimir comportamientos antisociales. Las estructuras legalespermiten, por ejemplo, el comercio entre personas que no se cono-cen y que pueden confiar en un tercero que arbitra, le da fuerza alos contratos y castiga el fraude.

Sin duda las instituciones son una parte importante de la res-puesta al desafío de la creación de riqueza y el desarrollo, pero nola única ni, quizás, la primera. Finalmente, el hombre diseña y creainstituciones en la medida en que las necesita, porque reconoce queordenan su vida en sociedad. Por lo tanto, lo que provoca la evolu-

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ción es, antes que nada, el reconocimiento de que las relaciones so-ciales y económicas basadas en la creación y la colaboración son su-periores. Es la conciencia clara de lo que constituye un modo másevolucionado de vivir y producir.

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CAPÍTULO 3

¿QUIÉN DIJO QUE LOS RECURSOSSON LIMITADOS?

Prueba de su elevado grado de desarrollo científico y tecnológi-co, los Mayas usaban ya en el llamado Período Clásico (años 200 a900 d.C.) un sofisticado sistema numérico vigesimal. Se han halladoregistros que detallan cálculos de centenares de millones y registrosde fechas tan largas que se necesitaban varias líneas para escribirlas.

Este pueblo centroamericano fue aparentemente pionero en lainvención del número cero, documentado su uso en el año 36 a. C.Su dominio de las matemáticas y la astronomía le permitió produ-cir cartas que describían el movimiento de la luna y los planetas conigual o superior precisión que cualquier otra civilización antes deldescubrimiento del telescopio.

En línea con estos avances científicos y con su desarrollo en otrasáreas como la arquitectura y la escritura, los Mayas contaban tam-bién con avanzados conocimientos para la producción de alimentos.

Existen evidencias de la existencia de campos de siembra perma-nentes, en algunos casos distantes kilómetros y conectados a travésde redes de canales para riego, y de la producción en terrazas. Ras-tros de polen en el lecho de ciertos lagos sugieren que el maíz, lamandioca, el algodón y el girasol eran regularmente cultivados.

Sin embargo, sorprendentes como puedan parecernos, los avancesen materia de producción de alimentos de una de las civilizacionesprecolombinas más brillantes, que en su esplendor rivalizaba en pobla-ción y desarrollo con cualquiera del resto del mundo, palidecen frentea los espectaculares progresos que hemos hecho desde entonces.

Hace cinco siglos los Mayas, una de las civilizaciones más adelan-tadas de su época, producían entre 50 y 100 kilos de maíz por hec-tárea. Hoy, un productor promedio argentino obtiene entre 10.000y 15.000 kilos en la misma superficie.

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Los niveles de producción actuales equivaldrían, con las viejas téc-nicas de producción, al cultivo de una superficie entre 150 y 200 ve-ces mayor. Dicho en otras palabras, el avance de la técnica humanapara la producción de maíz ha generado el mismo efecto que si sehubiera ampliado el número de hectáreas cultivables por 200.

A los efectos prácticos, es como si hubiésemos “creado” 200 vecesmás tierra cultivable, un recurso que se supone “escaso”, es decir cu-ya dotación es limitada. Por añadidura, las técnicas básicas de los Ma-yas para obtener zonas de cultivo (la deforestación de la selva a partirde la quema de la vegetación), eran claramente no sustentables, habi-da cuenta de la presión demográfica que representaba el crecimientode sus grandes ciudades. De hecho, algunas teorías relacionan la súbi-ta decadencia de la civilización Maya (anterior a la llegada de los espa-ñoles), con el colapso de su sistema de producción agrícola.

En suma, el recurso que se suponía escaso y representaba el ma-yor desafío y freno al desarrollo de las antiguas civilizaciones, se hamultiplicado hoy cientos de veces.

¿DE QUÉ RECURSOS ESTAMOS HABLANDO?Según la sabiduría convencional y prevaleciente, para ser un buen

economista uno debe aprender (y aceptar) una definición de la eco-nomía que declara que es “la ciencia que estudia la satisfacción denecesidades ilimitadas por medio de recursos escasos”. De hechoesto es lo que hay que contestar para superar el curso introducto-rio de economía en varias universidades del mundo.

No es sorprendente, en mi opinión, que a partir de esa definicióna nuestra disciplina se le haya puesto el mote de “la ciencia triste”.Francamente, puestas de ese modo las perspectivas no son nadaalentadoras.

Sin embargo, pareciera que el discurso dominante en economíano ha internalizado totalmente algunos de los más espectacularesavances de la ciencia ocurridos en los últimos 50 años.

Robert Solow recibió el Premio Nobel en 1987 por sus contri-buciones a la teoría del crecimiento económico. Quizás el mayor deellos fue un desarrollo que comenzó treinta años antes. Solow de-sarrolló una serie de estudios econométricos que intentaban expli-

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car cuánto contribuían al crecimiento los dos factores clásicos de laproducción: el trabajo y el capital. Sin embargo, en sus modelossiempre quedaba un “residuo”, una parte del crecimiento que nopodía ser explicada por los aumentos en la fuerza de trabajo o lasinversiones de capital. Ese algo era la tecnología, más precisamenteel cambio tecnológico. Había una parte del crecimiento que se de-bía a que la gente aprendía a producir mejor y más barato, de otrasmaneras, o a producir nuevos bienes. Los países “aprendían” a pro-ducir y su riqueza se multiplicaba, aunque sus recursos básicos nocrecieran en la misma medida.

Ese “residuo” se reveló casi siempre abrumadoramente más im-portante para explicar el crecimiento que los mismos factores deproducción (capital y trabajo). Distintos estudios realizados con di-ferentes metodologías y en diferentes períodos para los EE.UU. yotros países desarrollados, arrojan la sorprendente conclusión deque la innovación es responsable del 85% del crecimiento de unpaís, a largo plazo.

Esto significa que los codiciados insumos de producción (tierra,población y capital, entre ellos), cuya disputa entre clanes, países eimperios ha sido responsable de innumerables guerras y muertes,explican apenas el 15% del crecimiento económico. Menos de lasexta parte del mejoramiento material de un país se debe al capitalque ese pueblo ha logrado acumular a lo largo de su historia o alcrecimiento de su fuerza de trabajo. El resto es innovación, creativi-dad y cambio en las formas de combinar los insumos para obtenermás y mejores bienes y servicios.

LA ERA DE LOS INTANGIBLES

El fin de la Era Industrial y el advenimiento de la Sociedad de la In-formación no han hecho más que agudizar y resaltar esta característi-ca de la actividad económica. Las principales palancas del crecimientoeconómico son la tecnología, el uso de la información y la creatividadhumana puesta en beneficio de mejorar las dos primeras.

La mayor parte de la producción en la economía moderna res-ponde a la aplicación de activos intangibles, no de insumos físicostradicionales. La posesión de patentes, licencias, métodos de organi-

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zación de la producción, marcas y otros activos intangibles tiene ma-yor peso en la producción que la posesión de reservas estratégicasde materias primas.

El 62% del valor económico que generan las empresas del mun-do que cotizan en bolsa es intangible. En sectores como el automo-triz (antaño definido por su dependencia de materias primas comoel caucho o el acero), ese porcentaje llega al 80%, no muy alejadode sectores “intrínsecamente intangibles” como el de los medios decomunicación (91%) o las compañías farmacéuticas (89%).

En Octubre de 2005, Procter & Gamble completó la compra deGillette por 53.400 millones de dólares, la transacción más grandeen el sector de bienes de consumo. Más de 2.700 millones de dó-lares se pagaron exclusivamente en concepto de tecnología y pa-tentes. El concepto amplio de activos intangibles (incluyendomarcas) ascendió a 29.700 millones, es decir un 56% del valor totalde la compra.

Incluso, para los países en desarrollo, el valor del conocimiento escrecientemente determinante. La India es el segundo país del mun-do por incidencia de activos intangibles en su economía, después deSuiza. Esto se explica en gran parte por el peso que tienen las em-presas de software en su estructura productiva.

La conclusión no es esquiva: el principal (¿el único?)bien de capital de la era actual es el cerebro humano.

Uno no puede evitar preguntarse qué tan limitado es ese recur-so. ¿Cuál es el límite de la creatividad? ¿Cuál será el techo del pro-greso tecnológico? ¿Existe un techo? Si estos son los principalesrecursos económicos, ¿tiene sentido hablar de escasez?

UNA CUESTIÓN DE ENFOQUE

Einstein solía decir que no se puede resolver un problema en elmismo nivel de pensamiento en el que se generó. No se puede re-solver el problema de la pobreza, por ejemplo, si pensamos en tér-minos de escasez.

No podemos imaginar y valorar las formas de superar los pro-blemas económicos si ignoramos lo anterior. De hecho, tendemosa hacer lo contrario. Solemos exacerbar los problemas sociales y

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económicos porque estamos obsesionados con la escasez, con laexistencia de un stock limitado de recursos, de riqueza. Nos persi-gue la pesadilla de un juego de suma cero. “Para tener lo que yoquiero se lo debo quitar a otro”.

Durante milenios nos creímos obligados a conquistar países y te-rritorios, a explotarnos unos a otros, posiblemente porque pensá-bamos que ésa era la forma de obtener nuestro pedazo del pastel.A la vuelta de la evolución hemos encontrado que la riqueza estu-vo todo el tiempo no en tierras lejanas, sino dentro nuestro, másprecisamente dentro de nuestras cabezas. No es necesario quitarlenada a nadie.

Es cierto que muchos recursos naturales (como el petróleo) aúnno son renovables. Pero, aunque nos parezca contraintuitivo, aunellos son utilizados sólo en un pequeño porcentaje y, para colmo, demanera ineficiente.

Más importante aún, ningún recurso natural tiene valor indepen-dientemente de la técnica humana que lo transforma en algo útil. Latierra arable necesita del saber del agricultor.Y mientras más conoci-mientos y tecnología tenga ese agricultor, más tierra será considerada“arable”, capaz de producir rentablemente. De hecho hace décadascontamos con la tecnología para producir vegetales sin necesidad dela tierra.Todo el tiempo encontramos recursos donde antes no había.

Tenemos constancias de que los chinos utilizaban el petróleo almenos desde el siglo cuarto. En el siglo XII los japoneses lo llama-ban “agua que arde” y existen evidencias de que se utilizaban hidro-carburos para la iluminación de las casas. En el siglo VIII las calles dela recientemente construida Bagdad estaban pavimentadas con al-quitrán, obtenido de los pozos de la región.Y en el siglo IX Bakú, lacapital de la ex república soviética Azerbaijan y escenario de la ba-talla de Stalingrado, ya era la principal productora del mundo.

Sin embargo, antes de que el polaco Ignacy Lukasiewicz inventaraen 1852 el proceso por el cual se extrae kerosén del petróleo, el inte-rés en él era limitado. Más aún, fue la posterior invención del motor decombustión interna (y luego la generalización de los vehículos con es-te tipo de motores) la que dispararía el boom de la industria petrole-ra. El petróleo vale no sólo porque es escaso sino porque alguieninventó un uso para él.Actualmente el 90% de los vehículos de la tie-

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rra lo usan. Antes de eso era sólo un oscuro líquido viscoso y malo-liente (y es posible que en el futuro vuelva a serlo).

De manera similar, antes del descubrimiento de la metalurgia, elmineral de hierro era poco o nada valioso. ¿Y qué valor tenía la alú-mina antes de la invención del aluminio?

¿QUIÉN MATÓ A RUDOLPH DIESEL?Las reservas de petróleo se agotarán algún día. Eso es cierto. Pero

hoy ya se fabrican autos eléctricos o impulsados con hidrógeno. Másfácil aún, los vehículos actuales funcionan con etanol obtenido de la ca-ña de azúcar en Brasil o con biodiesel obtenido del aceite de soja, enArgentina o Alemania. No es un sueño ambientalista, es una realidad.¿Qué tan lejos está la solución a la escasez del petróleo?

No muy lejos pensaba el mismo Rudolph Diesel, el inventor delmotor que lleva su nombre. Diesel estaba especialmente interesadoen el uso de polvo de carbón y aceites vegetales como combusti-bles, debido a que eran sustitutos baratos, relativamente abundan-tes y, en el caso de los aceites, menos contaminantes.

El 29 de Septiembre de 1913, mientras se encontraba en Antwerp,Diesel abordó el ferry SS Dresden, que lo llevaría a Inglaterra.Al día si-guiente un tripulante de la nave encontró su cabina vacía. Su cuerposin vida fue hallado en el río Scheldt el 18 de octubre.

Existen varias teorías para explicar lo sucedido. Una de ellas es elsuicidio, debido a problemas financieros. Una más inquietante, sinembargo, es la que postula que algunos inversores de la industria delpetróleo se preocuparon por el impulso que el inventor alemán leestaba dando al uso de combustibles alternativos y renovables en sumotor. Se preocuparon demasiado.

“El uso de aceites vegetales como combustibles puede parecerinsignificante hoy. Pero esos aceites pueden convertirse con el tiem-po en combustibles tan importantes como el petróleo o el carbónlo son en nuestros días”, escribió antes de morir. Después de sumuerte, el motor de Diesel sólo fue producido y vendido para eluso de combustibles derivados del petróleo.

Sea quien haya sido el que mató a Rudolph Diesel (incluyéndoloa él mismo), los tiempos han cambiado y la sociedad y la economía

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parecen estar maduras para volver al uso de combustibles renova-bles y ecológicamente menos agresivos. Aún para los vehículos queusamos todos los días, no dependemos de un combustible que seagota.Tenemos hoy la tecnología para reemplazarlo.

Y no es la única, más fuentes de energía se descubren y perfec-cionan mientras Ud. lee esto. ¿Quién sabe qué medios de transpor-te inventaremos en el futuro? ¿Quién necesita el petróleo? ¿Quiénsabe cuál de los materiales que abundan en la tierra será nuestrapróxima fuente “estratégica” de energía o alimentos?

Son demasiadas preguntas, pero todas apuntan muy lejos de la“pesadilla de la suma cero”. La economía no es la ciencia de los re-cursos escasos. Parece haber un sólo recurso maestro: el cerebrohumano. Nada da muestras de que vaya a agotarse.

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CAPÍTULO 4

UNA MENTE BRILLANTEADAM SMITH SE ENCUENTRA CON

JOHN NASH

“La sociedad más democrática sobre la tierra es aquella donde sus habi-tantes han llevado al mayor grado de perfección el arte de perseguir enconjunto sus objetivos comunes y han aplicado esta nueva ciencia paraobtener el máximo efecto.”

Alexis de Tocqeville

Si fuese verídico el guión de “Una Mente Brillante”, la película sobrela vida del matemático y Premio Nobel de Economía John Nash, él ha-bría dicho que el sistema de ideas de Adam Smith no era erróneo, pe-ro estaba incompleto. El “teorema” de la Mano Invisible postula que lasuma de los comportamientos egoístas de las personas redunda en unbeneficio y bienestar general. Pero para que esto sea cierto, decía Nash,se requiere un mínimo de cooperación entre los agentes económicos.

Si uno estudia los desarrollos en el campo de la economía que inau-guraron las ideas de Nash,denominado Teoría de los Juegos, llega a la mis-ma conclusión: la persecución del interés propio en un marco decooperación, produce resultados superiores para todos los participantes.

Autores como Masahiko Aoki han llegado a explicar el éxito enel funcionamiento de algunas economías (como la japonesa entre1950 y 1990), como el resultado de un sistema donde los individuosy las empresas actúan dentro de un “juego de cooperación”.2

Las particularidades que ofrece, por ejemplo, el sistema de decisio-nes de la empresa japonesa típica se pueden entender y predecir me-jor si se lo analiza como un “juego” donde empleados y accionistasnegocian cooperativamente, con la mediación de la gerencia.

2 Masahiko Aoki, La estructura de la economía japonesa. Fondo de Cultura Económi-ca, 1990.

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El archiconocido caso de los distritos industriales italianos, por suparte, dio fundamento empírico a la idea de que las redes de pro-ducción, conformadas por decenas o hasta centenares de pequeñasempresas, podían constituir una plataforma productiva tan eficientey mucho más flexible que la tradicional mega-corporación.

La empresa textil italiana Benetton se convirtió en un ícono du-rante la década de los ochenta y buena parte de los noventa, no só-lo por sus audaces campañas fotográficas, sino por el desconciertoque causaba en el público saber que cualquiera de sus coloridossweters podía haber sido tejido por una bondadosa abuela italiana,trabajando desde el living de su casa.

Los avances en tecnologías de la información le permitieron ala empresa trabajar con una constelación de pequeños talleres fa-miliares, a los que se abastecía de dispositivos electrónicos (“car-tridges” en la jerga) que, insertados en las modernas máquinastejedoras de cada familia, proporcionaban la información precisasobre las tramas, formas y colores que debían tener los produc-tos. En otras palabras, les permitía estandarizar la producción yorientarla de acuerdo a las tendencias de la moda y la demanda,pero seguir produciendo en microestablecimientos desperdiga-dos en la campiña véneta.

Otras empresas, como la cadena minorista británica Marks &Spencer, hicieron un culto y un dogma corporativo del intercambiode información y tecnología con sus proveedores y estimulaban ac-tivamente el intercambio de estos bienes entre ellos.

Marks & Spencer ha sido llamada el “productor sin fábricas”, porsu capacidad de definir qué tipo de productos (alimenticios o texti-les) produce su red de proveedores. Algunos de ellos llegan a ven-derle hasta el 90% de su producción y mantienen relaciones que seremontan a 100 años atrás.

La empresa se enorgullece de sus estrechas relaciones con sus pro-veedores y ha trabajado y trabaja estrechamente con ellos para el de-sarrollo e introducción en el mercado de innovaciones textiles comolas prendas tratadas con teflón (para hacerlas resistentes a las manchasy repelentes del agua), o alimenticias como las frutillas Elsanta, una va-riedad que permite ser cultivada hasta 30 semanas al año en paísesseptentrionales como el Reino Unido.

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M & S, como otras empresas, se ve a sí misma como un “catali-zador”, un gerente de una compleja red de productores y clientes yestá convencida de que deriva de ese hecho gran parte de su pro-ductividad, capacidad de innovación y éxito comercial.

HAZ LO QUE YO DIGO…

Hace al menos 20 años que la literatura académica y la prensaespecializada han tomado a la producción en red y a la cooperaciónentre empresas, instituciones de investigación, gobiernos y universi-dades, como el nuevo paradigma del desarrollo y la panacea de laorganización social. Sin embargo, si nos fijamos con detenimiento, lasnoticias de negocios y economía aún nos devuelven una imagen untanto alejada de este paraíso terrenal. Abundan las noticias de takeovers más o menos hostiles, campañas publicitarias agresivas, repre-salias comerciales entre estados y una desenfrenada carrera por fu-sionarse o comprar cuanta empresa se pueda, con vistas a “dominarel mercado”.

El contraste no podría ser más chocante. Si la teoría y la prácticaeconómica nos sugieren que la cooperación entre los participantesproduce resultados superiores para todos, ¿qué problema prácticonos impide llegar a esa situación ideal?

No lo sabemos, aunque es posible que la respuesta se encuentre endos concepciones prevalecientes en gran parte de la sociedad, que nu-blan nuestra concepción de lo que genera el progreso económico.

La primera es que los recursos económicos son escasos. Enefecto, cuando creemos que enfrentamos necesidades ilimitadas ycrecientes (a medida que crece la población mundial), con recur-sos limitados, es lógico que nos invada una sensación de angustiay de apresuramiento por asegurarnos nuestra parte. Es un sordo“sálvese quién pueda” que recorre el globo, aún sin que se reco-nozca abiertamente. Es por esto, quizás, que las visiones de cola-boración y cooperación son vistas, la mayoría de las veces, comoexpresiones voluntaristas de “hermandad mundial”, sin mayoresefectos prácticos.

La conciencia de la escasez dispara ideas, y luego acciones, queson adversariales y competitivas por naturaleza, como ocurre con

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los grupos de náufragos que quedan a la deriva en un precario bo-te salvavidas y con pocas provisiones.

La segunda concepción profundamente arraigada es la que diceque las experiencias económicas más exitosas son aquellas fundadasexclusivamente en la competencia. Una versión relacionada con es-ta concepción es la idea de que, en el escenario mundial, sólo “so-brevivirá” el más apto, el más “competitivo”.

Esta es la visión que se exacerbó a partir del colapso de la UniónSoviética, y que permitió que influyentes instituciones y organismospropagaran una versión particular de la organización política y eco-nómica como la única destinada a regir a las naciones en el futuro.

A pesar de la popularidad e influencia que tuvo, lo que se deno-minó “el Consenso de Washington”, demostró ser sólo una versiónparcial y no siempre acertada de las condiciones que conducenefectivamente a una mayor prosperidad y desarrollo social.

En mi opinión, y por fortuna, ambas concepciones: la escasez in-herente de los recursos económicos y el “modelo único” hipercom-petitivo, son erróneas. Su influencia y persistencia, sin embargo, lesha dado estatura de mito.

¿CUÁL ES EL MOTOR DEL CAPITALISMO?Cuando daba clases en la universidad solía hacerles a los alum-

nos de postgrado (empresarios muchos de ellos) la siguiente pre-gunta: “¿cuál es el motor y el combustible del capitalismo?”. Lasrespuestas generalmente oscilaban entre alguno de estos dos con-ceptos: el dinero (en sí mismo) o el afán de conseguirlo.

Por mi parte, buscaba con esa pregunta otro tipo de respuesta,que generalmente obtenía con mucha mayor facilidad de los alum-nos del Postgrado de Agronegocios: el motor del capitalismo es laconfianza.

Creo que no es casual que sean los empresarios (productores)ligados al sector agropecuario los que reconocen esta, en mi opi-nión, verdad monumental.Trabajando en un entorno rural uno co-noce perfectamente cuánto valen la palabra y la reputación de unapersona para conseguir arrendar un campo a porcentaje del resul-tado de la cosecha, obtener insumos y semillas financiados “de pala-

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bra” o entregar el producto de sus esfuerzos para que un tercerolos almacene y luego lo venda, a veces semanas antes que el pro-ductor vea un centavo.

La economía agraria en Argentina y en otras regiones de Latinoa-mérica funciona en gran parte con independencia de la redacciónde contratos detallados y con la posibilidad, para cada productor, deacceder a un vasto pool de recursos humanos, tecnológicos y eco-nómicos, para llevar adelante sus empresas. La disponibilidad deesos recursos y la densidad de la trama de interacciones entre ase-sores técnicos, comercializadores de insumos, semilleros, propieta-rios, dueños de maquinaria, concesionarios, cooperativas agrícolas einstituciones de investigación y extensionismo,3 que hace posible laconfianza y el conocimiento entre esos actores del sector, son tam-bién capital social. Es ese capital social el que explica el éxito y laproductividad del sector agropecuario, tanto o más que la compe-tencia entre sus distintas empresas.

EL DISCRETO ENCANTO DEL SILICON VALLEY

Probablemente el mejor ejemplo de capital social y de su inciden-cia en la economía y la productividad, está en los EE.UU.

Con algo de desazón pero con mucho de realismo, Jorma Olilla, exCEO de la empresa finlandesa de telecomunicaciones Nokia, dijo:“Cuando un emprendedor de California abre la puerta de su garage,tiene enfrente la mayor economía del mundo. Cuando un emprende-dor finlandés abre la puerta del suyo, tiene un metro de nieve.”

Sin embargo, no es sólo la cercanía del mayor mercado consumi-dor del mundo lo que transforma a los emprendedores del SiliconValley en privilegiados, sino también (y especialmente) algo muchomenos tangible aunque no menos real: el capital social.

La realidad es que cuando un emprendedor californiano abre sugarage encuentra algo más que una gran economía nacional. En-cuentra gente dispuesta e interesada en asesorarlo sobre cómo seorganiza legalmente una empresa, cómo y quién puede llevar su in-

3 Como la Asociación Argentina de Consorcios Regionales de ExperimentaciónAgropecuaria (AACREA), la Asociación Argentina de Productores en Siembra Di-recta (AAPRESID), o el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA).

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formación contable y financiera, cómo y quién puede registrar supatente o marca, cómo se desarrolla un canal comercial, cómo seselecciona y contrata personal y cómo se trata con un banco. Final-mente, y tan importante como lo anterior, esas personas le daránese apoyo y le presentarán a sus mejores relaciones comerciales,siempre que acepte el ofrecimiento de dinero para desarrollar elproyecto, a cambio de una participación en la empresa.

A pesar de que quienes hacen esos ofrecimientos son llamadosen la jerga “ángeles inversores”, no hay nada de sobrenatural enellos. Ni tan siquiera de filantrópico o altruista. Esas personas repre-sentan el primer eslabón de la cadena del capital de riesgo y persi-guen su interés (el beneficio derivado de sus inversiones en nuevasempresas de rápido crecimiento), dentro de un marco donde abun-dan las conexiones y los beneficios tanto para los emprendedorescomo para la economía local.

Esa industria del capital de riesgo, parcialmente desarrollada y asi-milada en otros países, representa el núcleo del valioso capital socialdel Silicon Valley. Si ésta es la razón que, individualmente, mejor ex-plica el éxito económico de una de las regiones más ricas del pla-neta, ¿qué hay en ella que pueda ser emulado en otras regiones,rezagadas en materia de desarrollo?

EL CAPITAL SOCIAL Y EL ESCALÓN DEL DESARROLLO

La sociedad argentina, como muchos otros países y regiones la-tinoamericanos, presenta un nivel de desarrollo económico y so-cial que está por debajo del nivel posible de ser alcanzado, dadoslos recursos humanos y tecnológicos de que dispone, inclusive desu stock de capital acumulado. La última década en Argentina mos-tró un extraño espectáculo: jóvenes o pequeñas empresas, econó-micamente sanas, asfixiadas por la necesidad de capital o los altosintereses que les exigía su deuda bancaria, junto con inversoresque resignaban ingresos a regañadientes, colocando su dinero enbonos del gobierno o, peor aún, manteniendo sus ahorros “en elcolchón”.

Por otro lado, existen amplias oportunidades económicas en elpaís y en el subcontinente. Esas oportunidades se derivan, por ejem-

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plo, de la inmadurez de muchos mercados, como del crecimiento ydinámica de una población relativamente joven.

Finalmente, según variados estudios académicos4 la tasa de em-prendedorismo es alta. Es decir, existe suficiente gente dispuesta aaprovechar esas oportunidades económicas.

Ese escalón que separa lo real de lo posible, en materia de desa-rrollo, se explica entonces en la inhabilidad de la sociedad de ponera disposición de los emprendedores ese pool social de recursos. Esfalta de interacción, de confianza, de conocimiento entre distintosactores económicos. En suma, falta de capital social. Universidadesque no interactúan con las empresas (y viceversa), emprendedoresque no acceden a los potenciales inversores, inversores que no ob-tienen y analizan propuestas de inversión razonables.

Nuestras sociedades han alcanzado, apenas, el estadio social de unaMano Invisible torpe, sin reglas justas y claras. Pero aún cuando logre-mos dotar a nuestro sistema de esas reglas justas y claras, nos estaráfaltando algo: capital social.Tendremos a Smith, pero no a Nash.

EL VALOR DE LAS CONEXIONES

Cerrar o achicar ese escalón del desarrollo económico, y espe-cialmente social, no requiere de una mente brillante, tan sólo de unasociedad de miembros dispuestos a perseguir el interés particulardentro de un juego de cooperación y confianza. Cuando nuestrosemprendedores abren las puertas de sus garages muy pocos deellos encuentran un metro de nieve. Ciertamente ninguno de ellosencontrará la mayor economía del mundo. Pero podrían encontrarun tejido social y económico denso e interconectado, dispuesto asoportar y nutrir sus esfuerzos. La capacidad de una sociedad decrear y sostener la red de conexiones adecuada es, como lo mues-tran las regiones más desarrolladas del globo, tan o más importan-te que los procesos de competencia entre empresas.

4 Se puede citar como ejemplo del Global Entrepreurship Monitor, que en Argen-tina realiza el Centro de Entrepreneurship del Instituto de Altos Estudios Empre-sariales (IAE). Según este estudio, la Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) paraArgentina es del 10,2% lo que significa que el 10% de la población adulta está re-lacionada con algún emprendimiento. En términos internacionales el país se en-cuentra en el puesto 14 del ranking de acuerdo a este indicador.

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La forma en que se desarrolla el cerebro durante la infancia esuna excelente analogía de esto. En efecto, los niños especialmenteinteligentes son aquellos cuyos cerebros muestran una gran flexibi-lidad y aptitud para crear conexiones nuevas entre neuronas y paradescartar las conexiones que no son necesarias.

Al menos eso es lo que sugiere un estudio recientemente publi-cado por la revista Nature y conducido durante 17 años por la Dra.Judith Rapoport, del Instituto Nacional de Salud Mental de los Esta-dos Unidos.

En realidad, hace años que sabemos que la inteligencia de unapersona está más relacionada con el número y calidad de las cone-xiones entre sus neuronas, que con el tamaño de su cerebro.Tam-bién sabemos que la dinámica de la creación de conexiones esinfluida por los estímulos que recibe una persona y el entorno en elque se desenvuelve, especialmente durante la infancia.

Las analogías que pueden trazarse entre el desarrollo de la inte-ligencia humana y los procesos de creación de valor económico sonasombrosas. La capacidad de producir bienes con valor económicoes directamente proporcional a la cantidad de conexiones relevan-tes que tiene una empresa o individuo.

La capacidad (y posibilidad) de vincularse efectivamente con finan-ciadores, clientes, consejeros, proveedores e inclusive competidores,explica gran parte del éxito de una empresa. El caso de Martín Garro-ne es un buen ejemplo.

EL CASO CABAÑAS DEL FRANCÉS

Martín trabajó durante casi una década en el área de marketingde una gran empresa de medicina. Durante esos años conoció unenorme número de instituciones, empresas y personas, cimentó unabuena imagen y forjó con ellos relaciones de confianza. Entre todasesas personas conoció años atrás a un empresario que poseía uncomplejo turístico en las islas del Alto Delta del Río Paraná, cerca-no a la ciudad de Rosario, en Argentina.

Desde 2001 ese complejo había sido alquilado por su dueño pe-ro no producía la rentabilidad esperada, como resultado de lo cualquedó vacante para alquilar nuevamente en 2004.Teniendo la infor-

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mación de primera mano del potencial del complejo Martín tomóel riesgo de alquilarlo y explotarlo, sin abandonar su trabajo.

En el lapso de un año obtuvo beneficios que utilizó para capitali-zar el negocio e invertir en el mejoramiento de las cabañas del com-plejo (denominado Cabañas del Francés), al tiempo que negociaba yfirmaba un contrato de alquiler más prolongado. Más tarde, logró elpatrocinio de una conocida empresa de pinturas, un convenio decomplementación con un Spa, que ofrece sus servicios en el com-plejo, firmó un contrato con un call center que se encarga de la co-mercialización y logró una complementación con un grupo hotelerolocal que le deriva pasajeros interesados en conocer las islas. Final-mente, a través de Procentro, la desarrolladora de negocios de SurNorte Inversión y Desarrollo, recibió una inyección de capital porparte de un inversor ángel que le permitió la compra del predio queocupa y de una embarcación, así como la mejora de las instalaciones.

DE LA CORBATA A LOS BERMUDAS

A comienzos de 2006 Martín abandonó el saco y la corbata porlos pantalones bermudas y reparte su tiempo entre el gerencia-miento del complejo y la promoción del mismo, lo que incluye aten-der a periodistas de revistas especializadas en turismo aventura yactividades al aire libre.

Ningún negocio es un sendero de rosas y la incertidumbre (in-trínseca al riesgo empresario), no es la sensación más agradable. Deeso puede dar fe Garrone, especialmente ahora que dejó su traba-jo anterior para dedicarse full time a su nuevo emprendimiento. Pa-ra superar los desafíos siempre se necesita ese “algo” extra, querepresenta la determinación y el compromiso de perseguir el sue-ño personal.

Sin embargo, es evidente que para recorrer el camino pudo uti-lizar recursos sumamente valiosos que le ayudaron a disminuir elriesgo. La mayoría de ellos están vinculados a relaciones personales,contactos de negocios, reputación, confianza e información.

Precisamente el tipo de valor agregado que le aporta a un empren-dedor una desarrolladora de negocios. Información sobre oportunida-des comerciales, contactos con posibles clientes, proveedores o

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inversores, confianza de los distintos actores económicos y sociales dela comunidad. Martín lo tenía. No todos los emprendedores lo tienen.

Como los niños prodigio, los buenos negocios dependen en granparte de las conexiones. De lo relevantes, valiosas y oportunas quesean.Y del buen uso que se haga de ellas.

Cada nuevo negocio o empresa presupone el armado de un “cir-cuito de conexiones” especial, adaptado a las necesidades de ese caso.

Esa trama de interacciones necesarias hace que, en gran medida,la creación de riqueza, el desarrollo de un negocio, se asemejen alarmado de un gran rompecabezas. Con frecuencia, los emprende-dores acumulan las piezas durante un tiempo considerable, hastaque reconocen el valor de esos componentes y la oportunidad yconveniencia de organizarlos en un todo armónico: una empresa.Eso fue lo que le sucedió a Mariano Maestri.

EL CASO DE TRIBALIA5

Mariano, un emprendedor argentino que había incursionado pre-viamente en los negocios tecnológicos, entendió hace tres años quelo que tenía en sus manos eran, precisamente, las piezas de un rom-pecabezas. Conocía gente en Italia porque había vivido allí junto asu mujer, antes de regresar a su Argentina natal. Hablaba el idioma(de hecho podía pasar por italiano), y tenía un pasaporte europeo.También tenía la información, de primera mano, de que en Europalos empresarios y otras personas de alto nivel adquisitivo gastan pe-queñas fortunas en elementos de decoración. Especialmente si esosobjetos son hechos a mano y provienen de algún país “exótico”.

Un día decidió unir las piezas y creó una empresa:Tribalia. No fuede un día para otro, pero hoy Tribalia vende en Milán el 80% de suproducción: alfombras hechas a mano. Aunque sólo ahora puededecir que vive de lo que produce su empresa, es evidente que aunantes de crearla tenía casi todo lo que necesitaba. Aunque no estu-vieran ordenadas, estaban todas las piezas del rompecabezas. Laspartes del motor que hoy le permite generar ingresos ya existían,sólo que el motor estaba desarmado.

5 Tribalia es una empresa asistida por Procentro y recibe apoyo para la promocióny el desarrollo de nuevos canales de comercialización.

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Casi todos pasamos o pasaremos, de una u otra manera, por esemomento. Sea para emprender una empresa propia o para recono-cer y valorar los servicios que podemos prestarle a la empresa deotra persona. Hay un momento en el que descubrimos que tene-mos lo necesario para procurarnos un mejor ingreso, para satisfacermejor nuestras necesidades materiales. Suele haber un instante enque reconocemos, solos o ayudados por alguien, que tenemos algu-na riqueza que desconocíamos. Que podemos comenzar a aprove-charla.

¿QUÉ ES LA RIQUEZA?Una definición poco conocida dice que la riqueza es un conjunto de

cosas útiles y capaces de ser intercambiadas por otras. La riqueza pue-de ser módica, para darnos simplemente un pasar cómodo, o un con-junto considerable de activos, pero en esencia es lo mismo.

En cuanto a su utilidad, es fácil intuir hoy en día que éste es un con-cepto relativo. Es subjetivo lo que resulta útil para una persona. Puedeser útil una pala para un agricultor o un jardinero o un piano para unmúsico. Pero también puede serlo una obra de teatro o una sinfonía,para quien busca esparcimiento o un goce intelectual. Puede ser útiluna novela o un cuadro tanto como un tractor o un martillo.

En cambio, la cualidad de intercambiabilidad de la riqueza no admi-te subjetividades. El intercambio implica simplemente que alguien másque nosotros está interesado en lo que tenemos y podemos ofrecery que además está dispuesto a brindar algo a cambio por ello.

En suma, la riqueza de una persona o de una comunidad no essólo una suma de billetes y monedas. En realidad apenas una partemínima de las riquezas del mundo se conservan de esta forma. Lariqueza es, antes que nada, un conjunto de activos (habilidades, co-nocimientos, bienes, relaciones), que son apreciados y pueden serintercambiados con otras personas.

Si mejorar las condiciones sociales es en buena parte ayudar agenerar riqueza a quienes más la necesitan, enseñar a descubrir ydesarrollar esos activos que constituyen las riquezas y las fuentes deprosperidad es el mejor y más noble servicio que se le puede pres-tar a una persona.

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MARIANO Y LOS PESCADORES

No siempre las personas hablan un idioma extranjero, tienen dospasaportes y un estudio universitario, pero sí apostaría que en to-dos los casos la gente tiene más recursos y activos que los que es-tá usando efectivamente.

Dos de las personas que trabajan en Tribalia son pescadores. Expescadores, en realidad, que buscaban mejores horizontes que losmagros recursos que obtenían de su oficio ancestral. Los pescado-res del Río Paraná, en Argentina, continúan una larga tradición quese remonta a los originarios pobladores guaraníes y que incluyó,desde la llegada de los españoles, el uso de redes tejidas.

Los hijos varones de los pescadores aprenden desde pequeñoslas habilidades requeridas para el tejido y reparación de redes. Esetipo de habilidades, que en la mayoría de las culturas se reserva alas mujeres, son ideales para trabajar en una fábrica de tejidos.

Tribalia los reentrenó a través de un programa desarrollado porexpertos en tejidos incaicos del Museo Castagnino de Argentina, apartir de técnicas milenarias pero adaptadas al uso de un telar demayores dimensiones.

El telar que utiliza la empresa es de mayores dimensiones porquepermite el tejido de las alfombras (de hasta 2,40 metros de ancho),en una sola pieza, sin necesidad de añadir partes. Fue desarrolladoenteramente por Maestri a partir de conocimientos básicos de car-pintería y herrería que le legaron su padre y su abuelo. Esos cono-cimientos heredados, sumados a las habilidades que desarrolló en lapráctica de la navegación a vela (donde la reparación de piezas demadera o metal forma parte de las actividades normales) y la ob-servación profunda, le permitieron crear una versión innovadora deun aparato con el que no estuvo familiarizado sino hasta hace esca-sos tres años. No es un experto fabricante de telares, ni siquiera uncarpintero hábil. Pero capitalizó casi sin darse cuenta la herencia fa-miliar y el entrenamiento que le dio su pasatiempo favorito. Nueva-mente: unió las piezas.

Ni Mariano ni los pescadores habían tomado conciencia del po-tencial productivo que tenían, hasta el momento en que algo se loshizo reconocer y decidieron utilizarlo. En el caso de los últimos, hi-

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zo falta que alguien se los señalara y fueran capacitados para logrardesarrollar un segundo oficio que les permite vivir dignamente. Elprimero contó con más oportunidades y elementos para darsecuenta por sí mismo, pero aún así obtiene provecho de la informa-ción y la perspectiva que le brindan otras personas, que le ayudana seguir reconociendo dónde están sus capacidades para seguir pro-gresando económicamente y le agregan otras. Todos podemos se-guir descubriendo piezas para completar nuestro rompecabezas.

¿En qué consiste la capacidad de crear riqueza? Posiblemente enla aptitud para reconocer qué cosas tenemos (habilidades, informa-ción, relaciones, bienes), que pueden ser apreciados por otros e in-tercambiados con ellos. A veces es conocer un país y saber quécosas consume. A veces es saber tejer una red.

En los dos casos, las habilidades (que fueron amalgamadas en unamisma empresa), se benefician de un fenómeno que ya no es nue-vo pero no deja de asombrar por su potencia: la globalización. Nodeja de sorprender que una alfombra tejida en un pequeño taller deuna ciudad sudamericana se exponga en las mejores casas de dise-ño milanesas.

Es lógico que nos sorprenda que un pescador del Paraná termi-ne, por vía indirecta, beneficiándose de un fenómeno que está tanasociado a los grandes flujos comerciales y financieros y a los acto-res más poderosos del escenario económico internacional.Y esto esasí ya que sabemos que la globalización, por su propia naturaleza,sólo otorga beneficios a esos grandes jugadores. Nunca a los peque-ños productores o a las economías regionales. ¿O quizás sí?

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CAPÍTULO 5

CAPACIDADES LOCALES,OPORTUNIDADES GLOBALES.

El “lado bueno” de la globalización

“El comercio no es, inherentemente, ni bueno ni malo. Sin embargo, elmodo en que éste se lleva a cabo es una cuestión de gran importancia,y una oportunidad sin precedentes. El comercio puede ya sea contribuiral proceso de desarrollo sustentable o minarlo… No hay duda acerca decuál debe ser la opción.”

Hillary French

Tiempo atrás Nelson Mandela dijo, durante una visita a la Argen-tina, que, en su opinión, la globalización era como el invierno: erainevitable que llegue.

A su interlocutor de ese momento (un político argentino progre-sista, que me refirió la anécdota), lo impresionaron tanto esas pala-bras que aún las recuerda.

Varios años después, en Latinoamérica y la mayor parte del mundoen desarrollo, ese reconocimiento ya se ha extendido casi totalmente.La Globalización se reconoce. Se sabe que existe, como el invierno.

Sin embargo, la declaración de Mandela probablemente encerra-ba no sólo el reconocimiento de la inevitabilidad de un fenómeno,sino además la posibilidad de ver la oportunidad que encierra. Lanueva Sudáfrica que él ayudó a alumbrar es hoy un país más abier-to al mundo, y no sólo en términos políticos.

Por el contrario, el reconocimiento de la globalización parece ge-nerar en muchas personas de buena fe el amargo sabor de lo quese sabe malo, pero inevitable. Lentamente se va abriendo caminouna sensación de resignación que corroe la confianza y la esperan-za en el mundo en desarrollo. En algunos casos la globalización se

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combate. Se la combate desde la cátedra o en las calles. En otros, laglobalización se acepta. Pero se la acepta como un yugo.

Quizás sea necesario volver a pensar los modos de crear em-pleos y riqueza, tomando en cuenta la globalización, pero sin consi-derarla a priori como algo intrínsecamente negativo. También eneste aspecto necesitamos ver a la globalización como al invierno: nimalo ni bueno, todo depende de lo que logremos hacer en él.

QUID PRO QUO

Todos estamos familiarizados con los que se consideran efectosnegativos de la globalización, pero ¿por qué podemos pensar quetambién engloba aspectos positivos?

Porque la riqueza nace de encontrar formas innovadoras y eficien-tes de satisfacer necesidades. Satisfaciendo las necesidades de otros ha-cemos lo propio con las nuestras, pues estamos en condiciones decambiar nuestra solución por dinero, es decir por un bien fungible queusaremos a su vez para cambiarlo por otros bienes para satisfacernuestras propias necesidades. Cambiamos valor por valor.

Mientras más cerca estemos de las necesidades y aspiraciones delos habitantes de otros países y más sencillo nos resulte alcanzarloscon soluciones para sus problemas o necesidades, mejores perspec-tivas de generación de riqueza tendremos. En otras palabras, debe-mos aprovechar los nuevos espacios que genera la Globalización yver cómo podríamos participar en las corrientes comerciales mun-diales con productos y servicios de alto valor.

TRES OPORTUNIDADES

Actualmente, existen diversas oportunidades para un país en de-sarrollo de integrarse en las grandes corrientes comerciales delmundo.Veamos tres de ellas:

�redes internacionales de producción.�offshore outsourcing.�nichos internacionales para PyMEs.Cada una de estas posibilidades ofrece, a su vez, opciones.En primer lugar, las redes internacionales de producción no son

otra cosa que la producción globalizada de productos y componen-

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tes que realizan las empresas multinacionales. El ejemplo paradigmá-tico de ese tipo de producción es la industria automotriz. Es posibleque un automóvil ensamblado en México para ser vendido en Es-paña o Italia, cuente con una transmisión fabricada en Argentina, unmotor brasileño y asientos fabricados en Malasia.

Las modernas fábricas automotrices son puras ensambladoraspara quienes producen una pléyade de autopartistas. En algunos ca-sos éstas son a su vez miembros de otras empresas multinacionales,y en otros simplemente productores de mediano tamaño pero in-tegrados en la red de producción de la empresa madre.

Si bien estas redes internacionales de producción ofrecen opor-tunidades para los países en desarrollo, la competencia por estosnegocios y puestos de trabajo es tan alta en el mundo, que se de-pende en alto grado de las políticas sectoriales del país y es frecuen-te que requieran esquemas de transferencias económicas, comosubsidios. No es sencillo integrarse y, si no existe un alto nivel de ca-lificación de la mano de obra local, se tiende a competir sobre la ba-se de salarios bajos, lo que claramente no es deseable.

No obstante, una parte importante del empleo industrial de lospaíses en desarrollo lo constituyen los puestos de trabajo en estossectores manufactureros, liderados por grandes multinacionales.

¿QUIÉN ME ATIENDE CUANDO LLAMO?Una variante de este modelo de producción internacional (predo-

minantemente manufacturero), lo constituye el offshore outsourcing, quese encuentra en expansión dentro de los servicios informáticos y deatención al cliente. El offshore outsourcing consiste en aprovisionarse derecursos humanos (más precisamente del trabajo que éstos realizan)en otros países, sin tener que desplazar a las personas. Esto ha sido po-sible por los desarrollos en tecnología de la información y comunica-ciones que permiten el trabajo colaborativo a distancia y elintercambio de información a un costo despreciable.

El caso paradigmático del offshore outsourcing es el desarrollo desoftware, con la ciudad de Bangalore, en la India, como la Meca in-ternacional. Países como Rusia o China son también reconocidosproveedores internacionales de estos servicios.

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En los últimos años, la atención telefónica al cliente y la venta te-lefónica han hecho crecer y desarrollarse la industria de los Call Cen-ters y Contact Centers alrededor del mundo. La venta de servicios deconexión a Internet o de teléfonos celulares en los EE.UU., se reali-za a través de operadores telefónicos situados en Irlanda o Argen-tina, por ejemplo.

Por otro lado, las tecnologías de la información también permiten laguarda y protección de información clave de una empresa en DataCenters, localizados a miles de kilómetros de la empresa que contratalos servicios, en lugares seguros y con costos más convenientes.

Este modo particular de offshoring plantea como ventaja el hechode que ayuda a emplear grandes contingentes de personas con ca-lificación intermedia. Ese es el motivo por el que esta estrategia escrecientemente popular, aun en los países menos pensados.

EL “CASO TÚNEZ”“Cada vez más compañías internacionales tercerizan servicios in-

formáticos en Túnez. ¿Porqué no lo hace Usted?” El provocador tex-to del banner dominaba el sitio web de The Economist a mediadosde 2005.

El hipervínculo llevaba a un sitio patrocinado por una organiza-ción empresarial de ese país, interesada en promover a Túnez cómoun país con recursos humanos valiosos, capaces de desarrollar ta-reas normalmente asignadas a sus contrapartes de países desarro-llados, especialmente en tecnología informática. Los casos deestudio que se ofrecían mostraban desde centros de investigación ydesarrollo de compañías norteamericanas como IBM, hasta centrosinternacionales de atención al cliente, como los de la francesa Tele-performance.

Lo que hace Túnez no es una novedad en el mundo, donde unbuen número de países (entre ellos Irlanda), se “graduaron” en de-sarrollo económico en parte usando esa misma estrategia 10 ó 20años atrás, como palanca de atracción de inversiones, generación deempleo e inserción comercial en el mundo.

La fórmula es relativamente sencilla: ofrecer recursos relativa-mente sofisticados a una fracción del costo requerido en un país de-

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sarrollado. Esta es la primera parte de la estrategia, ya que con elcrecimiento de la economía y la creciente demanda de recursos hu-manos los costos salariales tienden a aproximarse gradualmente alos de los países de mayor desarrollo relativo. Para ese momento esdeseable que el país ya haya desarrollado activos (mejor infraestruc-tura, mayor nivel educativo, mayor capacidad tecnológica local), pa-ra competir en segmentos de precio superiores.

Lo de Túnez no es una novedad, pero lo que sí sorprende es, qui-zás, que las pocas barreras geográficas que parecían existir para sumar-se a esta estrategia parecen haber caído. Se practica en el sudesteasiático, en el resto de Asia, en Latinoamérica y también en África.

A medida que el peso de las “economías continente” de China y, enmenor medida India, se hace crecientemente evidente, la utilidad de lajugada de Túnez aumenta. Mientras millones de trabajadores chinos se in-corporan al mercado laboral cada año, el mundo se ve crecientemente in-vadido de manufacturas de bajo costo producidas por trabajadores debajos salarios.

Competir con esas reglas de juego es suicida.

¿QUÉ TAN AGRADABLE PUEDE SER EL INVIERNO?Finalmente, el tercer modo de insertarse en las corrientes co-

merciales mundiales lo constituyen los nichos globales de produc-tos y servicios de alto valor agregado. Aquí, a diferencia de lasredes de producción internacionales, abundan las producciones debaja escala y requerimientos tecnológicos mucho más accesiblespara países en desarrollo. Sin embargo, no por ello los márgenesde utilidad son menos atractivos. Los mercados de la moda infor-mal, los alimentos orgánicos, la comida “étnica” o el turismo, pornombrar algunos, son nichos altamente redituables, de buen nivelde diferenciación y accesibles para pequeñas firmas de países dedesarrollo intermedio.

Ninguna de estas tres formas de integración internacional seríaposible sin eso que llamamos Globalización. Simplemente porquela Globalización, por su propia naturaleza, acerca la posibilidad deponer en contacto capacidades locales (tecnológicas, humanas, na-turales) con necesidades globales. Y si la riqueza se crea a partir

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de la satisfacción de necesidades, cuantas más necesidades conoz-camos y podamos satisfacer, mayores serán nuestras posibilidadesde prosperar.

Cada una de estas tres posibilidades tiene sus requisitos propiosy exige una estrategia diferenciada para ponerla en práctica.Algunasestán disponibles casi para cualquier región, otras sólo para los gran-des centros urbanos.Todas, sin embargo, pueden contribuir a trans-formar a la integración global en una herramienta al servicio delprogreso material de las personas.

La globalización plantea tantas oportunidades como desafíos. El pri-mero de ellos concierne a las elecciones. Desde el punto de vista deun país, una región o un simple emprendedor de un país en desarro-llo, la pregunta es: ¿cómo debo pararme frente a la globalización?

En particular, frente a un escenario donde las oportunidades semultiplican (pero los riesgos también), la pregunta es: ¿qué tipo deproyecto debo elegir?

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CAPÍTULO 6

¿QUÉ TIPO DE PROYECTO ELEGIR?

Si Tomy se enterara, seguramente haría una huelga de hambre. Mi pe-rro, como el suyo posiblemente, come un simple alimento balanceado,compuesto por trocitos redondeados que, en el mejor de los casos, tie-nen sabor a pollo o a carne.

Pero en los EE.UU. ya es frecuente que los dueños den de comer asus perros algo como la Pooch Pizza, ocho deliciosas porciones de moz-zarela y pepperoni que se venden en una bonita caja con el simpáticodibujo del perrito que representa a Red Barn.

Red Barn Pet Products es una compañía de Long Beach,California, la cu-na de las excentricidades globales. Podría describirla simplemente comouna fábrica de comida para perros, pero decir eso sería una grosera subes-timación. Red Barn produce hamburguesas con queso para perros, pretzels(un típico snack americano) para perros y huesos naturales ahumados o re-llenos.Todo esto preparado con carne de cerdo, vaca o cordero.

¿Cuánto cuestan? Una caja de 20 huesos ahumados rellenos con pa-té de tocino, por ejemplo, cuestan US$ 73,44. Una ganga. Pero, por uninstante, no se ponga en el lugar del que lo compra, sino en el lugar delque lo vende. Buen negocio, ¿no es cierto?

Quizás esté pensando que semejantes lujos caninos no son adecua-dos para un país sudamericano y, al menos en parte, tiene razón. Sóloun minúsculo porcentaje de la población local podría darse el lujo desemejantes placeres para sus mascotas. En un país en desarrollo lo máslógico es producir bienes populares a los que la población tenga un ac-ceso masivo, ¿no es así?

No necesariamente. En ocasiones lo que parece obvio puede engañar-nos.Con frecuencia creciente los mejores negocios (y los más accesibles pa-ra que un pequeño emprendedor latinoamericano pueda llevar adelante),son los que están orientados, como Red Barn, a un mercado “exclusivo”.

¿Cómo se explica esto? En primer lugar, por el entorno.

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PRIMERO, ELEGIR EL PERFIL

Existen numerosos nichos de mercado aptos para que un empren-dedor pueda incursionar exitosamente, pero el primer paso para se-leccionar uno de ellos es definir el perfil del proyecto productivo quese busca. Dicho perfil debe ser compatible con el entorno económicoque enfrenta una empresa en su país y su región.

En general, en los países en desarrollo (y en particular en Latinoa-mérica), es frecuente que encontremos economías que cuentan, en-tre otras, con las siguientes características:

�menor desarrollo relativo del sistema financiero;�mercados internos relativamente reducidos, y�monedas relativamente débiles.Ciertamente que cada país cuenta con características idiosincrá-

sicas y que las anteriores no alcanzan para definir con precisión ca-da sistema económico.

El bajo desarrollo relativo del sistema financiero, por ejemplo, esuna afirmación que podría matizarse mucho, según nos estemos re-firiendo al caso de Guatemala o de Chile.

Con respecto a los mercados internos, es evidente que las ex-cepciones a esta regla la constituyen aquellos países con una pobla-ción tan grande que compensan el menor poder de compra de sushabitantes. Esto se da de forma manifiesta en los casos de China, In-dia, e Indonesia, en Asia, o Brasil y México, en América Latina.

En cuanto al punto tres, es cierto que casi todos los países en de-sarrollo pasan por etapas de sobrevaluación de sus monedas, lo quelas hace verse por algún tiempo “fuertes”. Estas etapas están general-mente asociadas a programas de estabilización monetaria, pero suelenterminar en crisis cambiarias que corrigen (en algunos casos brutal-mente), el valor de la moneda elevando sustancialmente el tipo decambio real. Ejemplos recientes de estos procesos son las devaluacio-nes brasileña de 1999 y argentina de 2002. En general, las monedas delos países en desarrollo reflejan la mayor parte del tiempo la debilidadsubyacente de economías con menor productividad.

Sin embargo, un cierto grado de simplificación permite contarcon algunas orientaciones básicas a la hora de pensar en un proyec-to productivo.

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En función de esas y otras características de los países en desa-rrollo es posible plantear tres elementos deseables en un proyectoproductivo:� Dados los precios relativos predominantes (bienes y servicios

comerciables internacionalmente “caros”, bienes y servicios nocomerciables internacionalmente “baratos”) y el reducido tama-ño de los mercados internos, los proyectos orientados a los mer-cados externos cuentan con mayores posibilidades de éxito. Estono niega, por supuesto, la existencia de buenas oportunidades enel mercado doméstico, sino que resalta una oportunidad másgrande, que las PyMEs harían mal en ignorar.

� Dadas las limitaciones de los mercados financieros, en muchoscasos es necesario contar con socios financiadores, que aportenel capital semilla y de desarrollo, en economías donde el accesoal crédito es relativamente dificultoso o caro. En otras palabras,donde el crédito escasea o su costo es demasiado elevado, tene-mos la alternativa de reemplazar el crédito bancario por aportesde capital de un inversor.

� Por la misma razón es aconsejable privilegiar proyectos que, lue-go de la inversión inicial, se autofinancien en buena parte, poroposición a aquellos que requieren fuertes apalancamientos fi-nancieros. Es decir que para resolver los problemas de crédito nosólo podemos buscar inversores, sino también sesgar la selecciónhacia proyectos que generen un flujo de caja que permita hacerfrente a las necesidades del desarrollo.Pero aun sabiendo que privilegiaremos negocios orientados al me-

nos parcialmente a los mercados internacionales, que es posible quenecesitemos socios que aporten capital y que es preferible que seanproyectos que no requieran un fuerte endeudamiento, se necesita re-finar aún más el objetivo. Específicamente es necesario identificar apriori qué tipo de sectores o productos presentan las oportunidadesmás interesantes para una PyME de un país en desarrollo.

LA SOCIEDAD 80/20Un punto central para identificar esos sectores es tener en cuen-

ta la estructura social de los países en desarrollo. Es un hecho co-

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nocido intuitivamente y estudiado también de forma rigurosa, quelas sociedades de los países en desarrollo (especialmente en Amé-rica Latina), presentan una marcada desigualdad de ingresos. Estapolarización presenta lo que podríamos llamar la “sociedad 80/20”.Simplificando bastante, un 80% de la población vive con ingresosmodestos y con pautas culturales y de consumo homogéneas, fren-te a un 20% de la población que presenta ingresos y pautas de con-sumo similares a las de los países desarrollados.

Esta distribución tan desigual del ingreso no sólo es ofensiva paracualquier noción mínima de equidad, sino que es el principal problemasocioeconómico a resolver en nuestros países. Sin embargo, es igual-mente cierto que el único modo de cambiar una realidad es comen-zar por conocerla y operar sobre ella. La realidad es que nuestrassociedades son “sociedades 80/20” y debemos operar sobre esa base.Por eso es necesario explorar con mayor profundidad qué significa es-ta distribución en términos de consumo y producción.

Dentro del primer grupo (el 80%), el mayor porcentaje del ingresose destina a la cobertura de las necesidades básicas (cuando estas al-canzan a cubrirse), como alimentación y vestido. Por esa razón, las ne-cesidades de este grupo están dadas por el acceso a alimentos deprecios moderados o bajos. Se eligen los mejores bienes posibles, pe-ro dentro de una restricción presupuestaria fuerte. La vestimenta y elesparcimiento son elegidos de acuerdo al mismo criterio.

Para una empresa, producir y vender estos bienes y servicios deforma rentable supone competir en mercados masivos, requiere vo-lúmenes de producción elevados e implica operar con márgenesunitarios de ganancia reducidos. Las inversiones requeridas paraproducir en grandes volúmenes están muchas veces fuera del alcan-ce de una PyME, mientras que los canales de comercialización ma-siva requeridos en general también exceden sus capacidades.

Esta combinación de grandes volúmenes de producción, considera-bles inversiones, márgenes reducidos y canales de comercialización so-fisticados hacen que los negocios orientados a los segmentos demedianos y bajos ingresos con frecuencia sean más adecuados paragrandes empresas. Gigantes europeos, como Unilever, o Carrefour, olatinoamericanos, como Bimbo o Arcor, están naturalmente más dota-dos para esta faena. Es cierto que todas ellos comenzaron alguna vez

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como una PyME y es posible que otras empresas (hoy PyMEs), reco-rran el mismo camino. Pero no es menos cierto que estamos hablan-do de un arduo camino de muchas décadas. No es para todos.

EL OTRO 20%Por otro lado, el restante 20% de la sociedad consume con un

patrón y un ingreso disponible muy diferentes. Su gasto porcentualen necesidades básicas es menor y sus criterios de elección de bie-nes se asemejan a aquellos de los consumidores de las sociedadesmás prósperas.

Los alimentos elegidos incluyen productos gourmet u orgánicos,la vestimenta elegida privilegia mucho más el diseño y la exclusivi-dad y el esparcimiento incluye destinos exclusivos pero también va-riantes como el turismo no tradicional. Mientras un integrante del80% posiblemente veranea o aspira a veranear en un centro vaca-cional costero de su propio país, un integrante del 20% restante al-terna destinos en el Caribe o la Polinesia con Machu Pichu, Cuzcoo un lodge de pesca en la Patagonia.

Paradójicamente, este grupo de mayores ingresos es el que ge-nera más oportunidades de desarrollo de negocios para pequeñasempresas. El tipo de bienes y servicios que demanda, las inversionesrequeridas y los canales de comercialización necesarios, si bien im-plican un esfuerzo de inversión y desarrollo, están más al alcance deuna pequeña empresa. Inclusive de una pequeña empresa familiar.

Adicionalmente, quien está en condiciones de producir eficaz-mente para el 20% de mayores ingresos de la población de un paísen desarrollo, tiene también las herramientas mínimas necesariaspara incorporar a su clientela al grueso del mercado de los paísesdesarrollados.

Es más sencillo para una pequeña empresa familiar boliviana ad-ministrar un complejo de cabañas en algún circuito turístico-históri-co en el altiplano, que producir y distribuir eficientemente alimentossimples como chocolates o pan, para decenas de miles de consumi-dores. No sólo es más sencillo, sino más redituable.

Es más accesible formar en Perú una cooperativa de tejedoras detejidos tradicionales y vender esos productos en el mercado euro-

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peo a buen precio, que producir y vender rentablemente simplespantalones vaqueros. A un consumidor norteamericano es posibleque le interese más gastar algunos dólares extra en una corbata te-jida a mano o un abrigo de vicuña, que en adquirir un sencillo parde zapatillas producidas por una pequeña empresa sudamericana.

Es factible que una familia argentina administre una granja orgáni-ca y venda rentablemente y con marca tomates o zanahorias orgá-nicos en el mercado alemán o británico. A la misma familia le seríaquizás más dificultoso producir y vender tomates regulares en lataen su mercado doméstico.

LO MÁS PANCHA

Volviendo al caso de Red Barn, es cierto que pocos consumido-res locales podrían darse (o darles a sus mascotas) esos lujos. Sinembargo, nada impide que ese tipo de bienes se produzcan, porejemplo, en Argentina y se vendan en los EE.UU.

Precisamente eso hace Pancha BC, sólo que no vende comida si-no bijouterie. Canina, obviamente. Un collar de cuero o cashmilloncon motivos incaicos, aztecas o mayas puede cotizarse en hasta US$12, precio mayorista. Pancha BC produce entre 400.000 y 500.000piezas anuales, principalmente para el mercado alemán, pero tam-bién para Inglaterra, Canadá, España, Francia, Italia, Grecia, Noruega,Suecia, Australia, Nueva Zelanda, Japón, Estados Unidos y Uruguay.Curiosamente, no vende en el mercado local.

Pancha BC fue creada por Carlos Espíndola en 1992 y tuvo quepasar un largo período de pruebas y ofrecimientos infructuosos enveterinarias locales, hasta que la Cámara de Comercio Argentino-Alemana lo puso en contacto con un distribuidor de ese país. Hoyno sólo vende collares y correas, sino también impermeables paraperros, camitas, bolsos de transporte, bozales y colchonetas.

El consumo de bienes sofisticados es una tendencia afirmada enlos países desarrollados y una veta que puede aprovecharse parahacer buenos negocios. Los artículos para mascotas son un ejemploarquetípico de este tipo de consumo.

Nos alarman las cifras que dan cuenta de la polarización que exis-te entre países de altos ingresos y países en desarrollo. Sus pautas

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de consumo pueden parecernos exóticas y hasta irrisorias. Sin em-bargo, una forma creativa y constructiva de mejorar nuestros ingre-sos es idear y ofrecer productos sofisticados a la medida de eseconsumidor exigente y veleidoso.

¿ES PARA TODOS?Es cierto que actualmente la gran mayoría de las PyMEs atiende

al mercado del 80%, aunque operando en condiciones menos ren-tables. Existe un desafío evidente en mostrar las nuevas oportunida-des y poner en marcha los negocios destinados a aprovecharlas.

No todas las PyMEs van a producir para el mercado del 20%. Nitodas van a exportar. Pero cuantas más lo hagan, mejor para todos.Por otro lado, los cambios, especialmente en esta materia, no son in-mediatos.Toma tiempo y esfuerzo crear condiciones para que unaoportunidad se aproveche y siempre se depende del espíritu em-prendedor de quien quiera asumir el riesgo. Sin embargo, la opor-tunidad sigue existiendo.

Los mercados más lucrativos son mercados fragmentados, conmenor competencia y consecuentemente márgenes más altos. Almismo tiempo, estos mercados fragmentados y lucrativos son losque barreras más bajas al ingreso presentan, en términos de inver-siones y tecnología requeridas. Los mercados del 20%. ¿Qué otrospodríamos elegir?

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CAPÍTULO 7

NECESIDADES QUE GENERANOPORTUNIDADES

Nadie sabe cómo comenzó, pero es posible que la moda haya si-do importada del sur de Asia. En las comunidades de esa región delmundo soltar mariposas es una señal de buenos augurios.

El caso es que en los casamientos de los EE.UU. la suelta de ma-riposas es hoy un ritual casi obligado. Para los americanos ya es ca-si tan estándar como los muñequitos sobre la torta.

Empresas como Amazing Butterflies (www.amazingbutterflies.com)o Butterflies & Blueberries Inc. (www.butterflynursery.com), se encar-gan de proveer todo lo necesario para una costumbre que gana cadavez más adeptos entre los norteamericanos: reemplazar el arroz porla suelta de mariposas durante las bodas.

Los canadienses tampoco les van a la zaga. Butterflies and Roses,por ejemplo, cobra US$ 595 por 60 mariposas de la apreciada va-riedad Monarca. Pero si uno se estira hasta los US$ 615 puede com-prar hasta 90 “Painted Ladies”. Las mariposas llegan en una caja deestireno expandido con un recipiente con hielo y las instruccionespertinentes.

La tendencia genera, obviamente, una oportunidad para los pro-ductores de los países tropicales donde se crearon las “granjas demariposas” creadas y administradas por campesinos y hasta por ni-ños de escuelas rurales, en ciertos casos bajo la dirección de orga-nizaciones de protección de la selva tropical.

Costa Rica, un país que tiene el 5% de las 20.000 especies de ma-riposas que existen en el mundo, encontró que la cría y venta demariposas es una excelente forma de proporcionarles ingresos a loscampesinos que viven en las proximidades de las selvas tropicales,al tiempo que se les da un estímulo por preservar sin deforestarvastas áreas de selva virgen.

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Por supuesto, el origen de todo este dinamismo es simplementeuna “necesidad” detectada en un mercado de altos ingresos. O, si loprefieren, un gusto por el que alguien está dispuesto a pagar.

QUE HAY DETRÁS DE LOS NEGOCIOS

Ninguna oportunidad existe (en mercados de alto o de bajo con-sumo), si no existe antes una necesidad. La base de cualquier crea-ción de riqueza es una necesidad por cuya satisfacción alguien estádispuesto y puede pagar. Quién descubre dichas necesidades y seconcentra en desarrollar modos innovadores y eficientes de satisfa-cerlas, produce dinero.

El conocer las necesidades generales y específicas que existen enlos mencionados segmentos de alto consumo (el 20% superior) es,entonces, una excelente brújula para orientar nuestra búsqueda deoportunidades de negocio.

Si bien cada persona es un caso diferente en cuanto a sus necesi-dades y aspiraciones, es posible identificar ciertas tendencias generalesque se distinguen en las preferencias de consumo y, consecuentemen-te, en la producción de bienes y servicios.

El aumento de los ingresos y el cambio en las pautas culturalesha propiciado la aparición, entre los individuos de altos ingresos, dedemandas de creciente nivel de complejidad. Esa demanda máscompleja se manifiesta en consumo de bienes y servicios de alto va-lor pero donde en muchos casos, paradójicamente, las barreras a laentrada para nuevos competidores son bajas.

Aunque en este campo cualquier selección puede parecer arbi-traria (y hasta cierto punto lo es), es cierto también que las empre-sas necesitan de herramientas lo más concretas y operativasposibles para orientar sus decisiones de inversión y producción.

Es en ese espíritu de brindar herramientas prácticas que presentoseis necesidades (o tendencias de consumo), que considero centralesen la dinámica de los mercados conformados por los segmentos demayores ingresos:

�Vida sana.�Sofisticación.�Curiosidad.

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�Seguridad.�Tiempo femenino.�Relajación.

MÁS SANOS, SOFISTICADOS Y CURIOSOS.En primer lugar, el auge en el consumo de productos orgánicos,

ropa deportiva o equipamiento para gimnasios, por nombrar algu-nos productos, no hace más que manifestar la primera tendencia: labúsqueda de la vida sana.

Kip Machines nació aprovechando esa tendencia cuando HoracioMoavro, uno de sus fundadores, comenzó a desarrollar sus propiasmáquinas para su gimnasio, sin más conocimiento sobre el tema quela formación en electrónica de su socio. Hoy esta PyME latinoame-ricana vende equipamiento (cintas y bicicletas, principalmente) parasanatorios y gimnasios de los cinco continentes y cuenta con variaspatentes en los EE.UU.

En segundo lugar, en los mercados de altos ingresos se verificauna tendencia asentada y creciente a consumir productos sofistica-dos en términos de diseño o sabores.

Por ejemplo, el creciente consumo de vinos en países con pocatradición en este producto, junto con el aumento de los cursos decapacitación para neófitos en el arte de catar vino, delatan una ten-dencia de la clase media mundial (y la clase media acomodada deLatinoamérica), que ha incorporado a sus gustos un producto demayor sofisticación.

Además, es común hoy en día encontrar en la mesa de esos mis-mos hogares, condimentos, frutas o vegetales que años antes hubie-sen sido considerados exóticos. Hoy es relativamente sencilloencontrar en las góndolas argentinas polvo para preparar falafel oen las españolas dulce de leche o yerba mate.

Por otro lado, la importancia que se otorga al diseño (siempre enel segmento de mayores ingresos) en la confección de la ropa quese usa o la decoración del restaurant al que se va a cenar, denotatambién una mayor preocupación por la sofisticación del consumo.

Eileen Schmidt, la dueña de una pastelería de delikatessens quevende sus tortas y muffins en toda la Argentina por correo e Inter-

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net, se llama en realidad Eileen García-Schmidt, y es una joven lati-noamericana que comenzó su empresa sin más capital que el hor-no de su cocina.

Al contrario, Linda Illsley, a pesar de las resonancias sajonas de sunombre, es una joven mexicana, que alcanzó el éxito en EE.UU. conCocina Linda, un restaurante iniciado con un escaso capital, que re-chazó el Tex Mex y vende por correo verdaderas y refinadas espe-cialidades mexicanas a toda la Unión. El concepto es el mismo.

En tercer lugar, se cuenta una variante de la sofisticación: la curio-sidad. El deseo por conocer lugares, sociedades y culturas diferentes(a través de los viajes o de sus gastronomías) es un fenómeno des-tacado.

Los paquetes turísticos no tradicionales a destinos poco explora-dos, junto con el creciente consumo de comidas denominadas “ét-nicas”, configuran dos caras de esa misma tendencia: la curiosidad. Elauge de los restaurants de sushi en la Argentina de la década pasa-da o, a la inversa, el crecimiento de los restoranes de comida argen-tina en Europa, son claros ejemplos.

¿Por qué la gente (la gente de altos ingresos), se adentra a nave-gar por el Amazonas o escala hasta llegar a un monasterio budistaen el Tíbet? ¿Por qué prueban comida tailandesa o compran un CDde música del altiplano? ¿Por qué leen sobre los mitos mayas o visi-tan sus antiguos templos? Por su deseo de aprender, de conocer al-go nuevo. Por curiosidad.

La cuestión es que, sea para aprovechar la creciente demandapor sofisticación o el apetito por descubrir cosas nuevas, es más ac-cesible para un emprendedor con escaso capital aventurarse en es-tas aguas, que producir y vender para los mercados masivos.

Es más fácil para un joven pagar un curso en una escuela de res-tauranteur o aprender trabajando en la cocina de algún chef reco-nocido, y luego abrir un pequeño restaurant de cinco mesas (comohizo Francis Malmann en sus comienzos), que desarrollar una cade-na como McDonald´s. Es posible para un emprendedor abrir un Wi-ne Bar en Tarija, Santiago o Mendoza, para aprovechar el consumodel creciente turismo en esos destinos, pero mucho más difícil seríaproducir y distribuir masivamente vino común de mesa.

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LA PRÁCTICA

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SEGURIDAD, MÁS TIEMPO PARA LAS MUJERES Y MENOS ESTRÉS.En cuarto lugar se cuenta la necesidad de seguridad, cada vez más

presente entre los consumidores de altos ingresos. Sin embargo, esademanda de seguridad adquiere múltiples formas, que van más alláde la lógica y previsible necesidad de seguridad personal o física.

El aumento del uso de las computadoras personales y de las co-municaciones electrónicas ha generado también problemas novedo-sos en cuanto a la protección de la privacidad y el resguardo dedatos.

Estamos comprando seguridad cuando compramos una alarmapara nuestra casa o nuestro coche, pero también cuando instalamosun firewall, es decir un software para proteger nuestra computado-ra del ingreso de intrusos a través de Internet.

Openware es una PyME argentina que hace esto último. Su capi-tal inicial fue el equivalente al costo de una moto usada. Aunque lesobraban ganas, en lugar de comprar esa moto, Federico Seineldínfundó una empresa. Hoy (diez años después), la empresa le vendeservicios y productos a las principales multinacionales.

En quinto lugar, se presenta una necesidad acuciante para las mu-jeres: ahorrar tiempo. El tiempo femenino se ha convertido en elbien más escaso sobre el planeta. Son más las funciones que las mu-jeres han incorporado en el mundo de la producción, que las quehan delegado en la esfera familiar. Como resultado, cualquier cosaque logre ahorrar tiempo, especialmente a una mujer de altos ingre-sos, contará con una robusta demanda.

Las ensaladas precortadas y lavadas hicieron posible que se vol-viera al consumo de vegetales verdes en los EE.UU., especialmentelechuga, que casi había desaparecido. El problema no era el amorpor la comida chatarra, sino la falta de tiempo para lavar y prepararlas ensaladas.

Los vegetales y otras comidas congeladas cumplen el mismo pa-pel. Hasta una modesta (aunque exitosa) cadena de pizzerías pue-de montar una sencilla planta de congelamiento para distribuir suspizzas congeladas en supermercados o a domicilio. Y hasta el máspequeño de los emprendedores puede comenzar su pequeña em-presa de ensaladas cortadas y prelavadas.

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Por último, en un mundo signado por la sobreactividad y las pre-siones, se encuentra la perentoria necesidad de relajación. Los ata-ques cardíacos, provocados por factores de alto riesgo como elestrés, son la principal causa de muerte en muchos países. No es ex-traño entonces que la necesidad de relajarse y reducir los niveles deestrés sea, literalmente, una necesidad vital.

Si los gimnasios y la vida sana descripta en el primer punto con-figuran, sin duda, parte de la respuesta, hay más en este campo quela sola (aunque necesaria), práctica del ejercicio. Spas, institutos deyoga y meditación, programas y métodos de relajación, entre otros,conforman una oferta variada y creciente.

Ser masajista (y luego montar un pequeño Spa), personal trainero entrenador de yoga, son oportunidades de resolver problemas se-veros y de ser recompensados de modo acorde.

También algunos deportes, donde el gasto de energía no es tanimportante, como la pesca, son típicos modo de relajarse. Los lod-ges de pesca se han convertido, al calor de la pasión por la pesca yla necesidad de reducir el estrés, en excelentes negocios de nicho.

Los cristalinos ríos y lagos de la Patagonia o el caudaloso Para-ná en el NE argentino, son escenarios en los que Nervous Watersdesarrolla su actividad: administrar lodges, hospedajes pequeños ymuy exclusivos, ubicados estratégicamente, para fanáticos de lapesca.

La empresa, si bien comenzó modestamente sus operaciones en1984 en Tierra del Fuego, creció sin pausa hasta recibir un impulso de-cisivo y un aporte financiero considerable (US$ 1.000.000 de varios in-versores), a finales de la década pasada. Esto le permitió, además dedesarrollar cinco lodges en Argentina y uno en Chile, adquirir uno enel Caribe (Bair´s, en Bahamas), para trabajar a contraestación con latemporada de pesca del sur.

UNA MATRIZ DE NECESIDADES-SECTORES

Por supuesto, es posible satisfacer más de una de estas necesida-des a través de un mismo emprendimiento. Pero es una excelenteguía para definir el posicionamiento de una nueva empresa concen-trarse en, al menos, una de estas necesidades cardinales.

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LA PRÁCTICA

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Más aún, durante la etapa de búsqueda y exploración, previa al lan-zamiento de una nueva empresa, es de gran ayuda servirse de un “ma-pa” en el que se presenten tanto las necesidades mencionadas comolos sectores económicos desde los que se podrían satisfacer. Este ma-pa puede representarse como una matriz de doble entrada, donde selisten en un eje los sectores económicos o áreas de actividad empre-sarial y en el otro las necesidades.

Abajo se presenta una matriz que incluye los sectores alimentación,vestimenta, servicios personales, servicios profesionales y turismo.

Las cruces que se incluyeron marcan que en el análisis correspon-diente, por ejemplo, a Eileen Schmidt (alimentación), la empresa brin-da un servicio que satisface las necesidades de sofisticación, curiosidady tiempo femenino.

Como cualquier empresa de delikatessens, apunta a satisfacer unpúblico de paladar sofisticado.Al mismo tiempo, sus recetas irlande-sas, alemanas, inglesas, norteamericanas o austríacas, apelan a la cu-riosidad del público de un país sudamericano (Argentina), por lascostumbres y gastronomía de sociedades distintas.

Finalmente, al tratarse de productos alimenticios preparadosfuera del hogar, es evidente que representan un aporte a las ne-cesidades de ahorro de tiempo de muchas mujeres en quienesdescansa la responsabilidad de la preparación de las comidas fami-liares.

Algo similar podría decirse de Nervous Waters (turismo), respec-to de los dos primeros puntos. Conocer destinos exóticos como laPatagonia o los humedales de la Mesopotamia argentina, constituyeuna preferencia de viajeros y pescadores norteamericanos y euro-peos de altos ingresos, con un perfil sofisticado y curioso al mismotiempo. NW incluye el agregado de la satisfacción de la necesidad

TABLA 1: MATRIZ DE NECESIDADES-SECTORES (NW Y EILEEN PASTELERÍA)Alimentación Vestimenta Servicios Servicios Turismo

personales profesionales1.Vida sana 2. Sofisticación X X3. Curiosidad X X4. Seguridad5.Tiempo femenino X6. Relajación X

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de relajación, estando en entornos rurales pero con servicios equi-parables a los de un hotel de cinco estrellas (aunque con precios su-periores).

NUEVAS NECESIDADES, NUEVOS NEGOCIOS

El mundo moderno trae consigo nuevas necesidades o la acen-tuación de algunas no tan nuevas. La capacidad que se tenga de sa-tisfacer esas demandas es lo que determinará el potencial de unaempresa y los beneficios que genere.

Los sectores de altos ingresos, tanto en los países en desarrollocomo en los desarrollados, tienen un conjunto especial de nuevasdemandas y un poder adquisitivo suficiente para crear oportunida-des de negocio únicas.

Los negocios que se guían por la satisfacción de esas poderosasnuevas necesidades de los sectores de altos ingresos son una de lasmejores oportunidades de desarrollo y crecimiento para las peque-ñas y medianas empresas.

Las oportunidades, al parecer, están por todos lados. El problemaes ¿de dónde obtengo una idea?

Oportunidades hay muchas. ¿Cómo transformarlas en un negocio?

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CAPÍTULO 8

CÓMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIO

Antes, mucho antes del éxito furioso de El código Da Vinci, un jo-ven profesor de literatura inglesa,Dan Brown, se encontraba en las pla-yas de Tahití leyendo algo desacostumbrado para él: una novela deSydney Sheldon. El suspenso lo atrapó de tal manera que unas pocashoras después había terminado de leerlo. Fue en ese momento quese dijo a sí mismo: “Yo puedo hacer esto”. Unos años después alum-bró su éxito mayor, el libro que vendió más de 18 millones de copiasen 44 idiomas y le reportó su envidiable fortuna, que supera los 200millones de dólares.

Cualquiera que aspire a crear un negocio por primera vez sueñacon ese momento. ¿Cómo será el momento en que uno obtieneesa idea inspirada que lo hará ganar millones, o al menos brindarlela independencia económica que ansía?

Sin embargo, para la mayoría de los emprendedores exitosos noexistió ningún “momento mágico”, simplemente llegaron a su negociopor aproximaciones sucesivas, por casualidad o por un sistemático yaburrido proceso de listar posibilidades y analizarlas una por una.

La vietnamita-americana Taryn Rose amaba usar zapatos de tacoalto, pero sufría demasiado al final del día y sus pies le pedían a gri-tos un calzado más amable. Siendo cirujana ortopédica, su consul-torio se llenaba diariamente de mujeres con problemas más omenos graves ocasionados por el uso de zapatos hermosos, peroimposibles de calzar sin sufrimiento.

Era natural que pensara en solucionar su problema, y el de tan-tas mujeres, al tiempo que se convencía del excelente negocio quetenía entre manos. Hoy Taryn Rose es una empresa que produce za-patos elegantes y sofisticados, pero diseñados por ella para no da-ñar los pies. La empresa vende en sus propias boutiques, o ennegocios exclusivos, por más de 20 millones de dólares al año.

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La nuestra es una “economía intelectual”, una economía del co-nocimiento. Por eso es lógico que las ideas, la forma de obtenerlas,presentarlas e implementarlas, tenga una importancia central.

¿CÓMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIO?Del mismo modo que la mayoría de los escritores confiesan que

su arte tiene poco de glamoroso y mucho de disciplina y constan-cia, es posible seguir ciertos pasos para buscar sistemáticamente unaidea de negocio que se ajuste a nuestras capacidades y que nos ha-ga llegar a ese glorioso momento del “Yo puedo hacer eso”.

1- Mantener la mente abierta“Nunca se sabe por dónde va a saltar la liebre”. Los cazadores de

ideas también usan el viejo dicho. No sabemos si nuestro próximoy rentable negocio saldrá de un apreciado hobby o de un viejo pro-blema para el que no encontrábamos solución. No hay que cerrar-se a posibilidades que pueden parecer, a priori, ridículas.

Las ideas primero se coleccionan. Recién después seanalizan.

2- Espiar las tendenciasEl 90% de los buenos negocios surgen de tendencias sociales

o económicas novedosas. Los negocios repetidos suelen tenerrentabilidades modestas y una frondosa lista de competidores.Poner un bar parece una apuesta segura, pero si no tiene nada es-pecial, los riesgos son más que los calculados. Abrir un hostel, porel contrario, tiene el riesgo de lo poco explorado, pero el incom-parable atractivo de una clientela creciente. Los jóvenes viajeroseuropeos están saliendo en manada del Viejo Continente paradescubrir América Latina, entre otros destinos. Eso es una ten-dencia. Una tendencia es el auge gourmet, por eso es mejor ne-gocio un wine bar que un bar. La obsesión por la estética y por lavida sana es una tendencia, por eso un spa urbano es más promi-sorio que un kiosco 24 horas.

Ser un voyeur de tendencias sociales es una buena for-ma de pescar oportunidades.

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LA PRÁCTICA

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3- Observar las propias capacidadesEs cierto que no todos se sentirán cómodos o capacitados para

manejar un spa o un hostel. Por eso es esencial observarse primerouno mismo: los gustos, conocimientos, experiencias y hasta obsesionesque hacen que seamos los que somos. Lo que amamos es lo que va-mos a hacer mejor. No hay negocio sin pasión. Sin embargo, a menu-do nuestras pasiones son las que menos conocemos o escuchamos.

Observen sus capacidades. Escuchen a sus pasiones.

4- Buscar una necesidad (y satisfacerla)Créanme, nadie que no haya pasado por la alienante experiencia

de planificar una boda podría entender que existan y prosperenprofesionales como las (o los) wedding planners.

Nadie entiende por qué surgen “peloteros” (playgrounds) comohongos después de la lluvia, hasta que tiene un hijo en edad escolary necesita organizarle el cumpleaños. Ahí se entera también de loque es un animador de fiestas infantiles.

Detrás de cada buen negocio hay una necesidad. Descubrirla esla mitad del trabajo. La otra es encontrar el modo de satisfacerla.

Recuerden:zapatos que aprietan = negocio.Piensen:¿dón-de hay zapatos que aprietan?

5-Huir de los elefantes¿Para qué ir a competir con los grandes? Todos estos años nos es-

tuvieron engañando: la competencia no siempre es buena. Es más,en dosis altas produce estrés, gastritis e insomnio. Busquen un ne-gocio donde no abunde la competencia. Hay que crear, más quecompetir. Hagan algo propio, algo único, si es posible.Y pónganle unprecio razonable, tan alto como el valor que perciban sus clientes.Busquen mercados fragmentados, con jugadores chicos. Nichos queno interesan a los grandes.

La vida es corta, ¿para qué provocar al elefante?

Es posible que recorriendo los cinco pasos anteriores logremosuna generosa cosecha de ideas. Aunque eso no nos asegura quesean buenas.

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¿Será negocio?Ideas pueden ocurrírsenos muchas, pero ¿tendrán éxito? ¿Serán

negocio? Según Moby (el músico americano), para saber eso unodebe preguntarse si ese producto o servicio que queremos ofrecerles gustaría a nuestros amigos. Esa es, para él, la prueba de fuego. Loque le guste a nuestros amigos tiene grandes de posibilidades de serun éxito comercial.

Y no habla de su música. Habla de Teany (www.teany.com), unade sus empresas, que nació como casa de té y restaurante vegeta-riano y hoy vende una docena de productos, principalmente té sa-borizado en botellas.

Teany fue primero un pequeño café, ubicado en el lower east si-de de Manhattan. Moby lo abrió a mediados de 2002, junto con sunovia de entonces y actual socia, cuando descubrió que era un vie-jo sueño de los dos tener un café, además de una especie de segu-ro por si en el futuro no se venden ya tantos de sus discos.

Teany, aunque tardó un año en salir del “rojo”, es hoy una florecien-te empresa que produce tés embotellados de diferentes tipos, inclu-yendo tés relajantes, energizantes, con ginseng o saborizados conmangos o arándanos.Mientras que sólo los vecinos de Manhattan pue-den disfrutar las más de 90 variedades de tés de todo el mundo queofrecen en su local, los envasados son distribuidos en varias ciudadesde los EE.UU. y Francia. Por ahora.

LA “PRUEBA ÁCIDA” DE LA IDEA DE NEGOCIO

La historia de Teany es buena para ejemplificar qué cosas se debentener en cuenta a la hora de evaluar una idea de negocios. No todaidea de negocios será finalmente una buena oportunidad comercial.Una idea no siempre es un éxito. La “prueba ácida” de una idea con-siste en formular y contestar satisfactoriamente tres preguntas:

1- ¿Cuál es el beneficio del cliente? ¿Qué problema resuelve?Sin necesidad no hay negocio. Se trate de un problema que ne-

cesita solución o de algo profundamente deseado, tiene que haberalgo que impulse a los clientes a comprar lo que ofrecemos.

Teany fue pensada para satisfacer el paladar curioso de los neo-yorquinos, deseosos de probar sabores exóticos, pero algo aburri-

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dos ya de las casas de té japonesas, donde tomar la infusión es unritual sagrado. “Los americanos no queremos cantarles salmos a lataza, sólo queremos tomar un buen té. ¿Qué les ocurrió a las bue-nas casas de té americanas?”, se preguntaba Moby.

Ese lugar vacante, ese nicho (gente a la que le gusta el té, perono toda la tradición oriental que suele acompañarlo), es el que ocu-pó Teany. A la americana.

Lo que hace un éxito no es un gran producto, sino uncliente satisfecho.

Debe existir algo lo suficientemente especial y único alrededor denuestro producto, que produzca esos clientes satisfechos. Moby, porejemplo, lanzó la línea de tés en botella diferenciándolos de las pro-puestas demasiado dulces y empalagosas (Snapple), y de las demasia-do sencillas, sin variantes, como Honest Tea. Creía (y no se equivocó)que había un espacio para tés en botella suavemente azucarados, pe-ro de sabores variados y frutales.Tés “divertidos”.

Algo único que produzca clientes satisfechos. Esto nos lleva direc-tamente a la segunda pregunta:

2- ¿Cuál es el mercado?Es decir : ¿quiénes son nuestros clientes y cuánto compran? Hay

dos cosas importantes que hacer respecto al mercado: definirlo y,de ser posible, cuantificarlo.

Generalmente no es necesario que la cuantificación sea precisa aldetalle, pero es bueno que exista al menos una idea aproximada. Loque definitivamente no es excusable es que la definición del merca-do sea bien precisa. Foco es el nombre del éxito cuando hablamosde negocios.

¿A quién, exactamente, le queremos vender?

En el caso de Teany, el mercado lo constituyen los amantes de lascomidas sanas (vegetarianos en su mayoría) y ligeramente trendy,término inglés que refiere a gente a la que le gusta estar a la moda,algo vanguardista, gente cool.

Saber exactamente a quiénes nos dirigimos (nuestro público) nosólo sirve para tener una idea aproximada de las posibilidades decrecimiento de nuestra empresa, sino para alinear todo dentro de

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la misma, de manera de satisfacer a nuestros clientes. El perfil denuestro cliente típico es la brújula que debe orientar desde la elec-ción de los proveedores, hasta el precio que pongamos a nuestrosproductos. Este último aspecto, el precio, es justamente el que estáíntimamente relacionado con la tercera (y crucial) pregunta:

3- ¿Cómo hará dinero?La pregunta no es ociosa ni redundante. No es lo mismo vender

tés y sándwiches en un café al que acuden sólo los parroquianos (laidea original de Teany), que vender una franquicia (como hacen Mc-Donald´s o Starbucks). El potencial de crecimiento, por empezar, noes el mismo. El riesgo no es el mismo. El negocio no es el mismo.

No es lo mismo tener una publicación que se financia vendiendopublicidad, que una que lo hace con el precio de venta de los ejem-plares. Hay revistas de avisos clasificados que funcionan con el pri-mer modelo, mientras que otras se inclinan por el segundo. Porsupuesto, existen los casos mixtos.

Poder explicitar claramente y de manera simple de qué modohará dinero nuestro negocio es una prueba bastante concluyente deque hemos pensado el tema lo suficiente y llegado a una idea bas-tante redondeada sobre este aspecto central.

Tomando en cuenta todo lo dicho, una idea es una buena opor-tunidad de negocio cuando:

�satisface una necesidad.�lo hace de una manera innovadora y/o diferenciada.�está enfocada, en cuanto al mercado y en cuanto al producto.�explica claramente cómo se van a generar los beneficios.Una idea que responda adecuadamente a esos interrogantes, es

un muy buen comienzo. Lo que sigue es intentar poner en marchael negocio. Aunque para eso siempre es necesario algún financia-miento, por mínimo que sea. El caso de Gotham Chopra y VirginComics es un buen ejemplo de audacia para resolver ese problema.

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CAPÍTULO 9

CÓMO CONSEGUIR UN INVERSOR ÁNGEL

Aunque nació americano Gotham Chopra se siente indio, comosu padre. Por eso no es sorprendente que haya dado a luz a unaempresa que abreva tanto en la cultura popular americana como enla mejor tradición milenaria del sur de Asia.

Virgin Comics es una empresa con base en Bangalore, que pro-mete ser la Pixar Animation india. Es decir una fábrica de conteni-dos basados en el folklore y las leyendas indias, para productos deentretenimiento como comics, películas y juegos de vídeo.

Para crear Virgin Comics, Gotham tuvo que interesar y conven-cer nada menos que a Richard Branson, el billonario inglés creadorde Virgin, el grupo que aúna bajo la misma marca desde aerolíneashasta bebidas gaseosas.

Gotham tuvo suerte: una llamada telefónica con una asistentepersonal de Branson, un correo electrónico explicándole la idea almismo Branson y, seis meses más tarde, el lanzamiento de la empre-sa. Es cierto, no todos tienen la suerte de que su padre sea DeepakChopra, el gurú que vende millones de libros y cuenta entre sus se-guidores a Mihail Gorvachev, Bill Clinton, Demi Moore, y decenas deotras celebridades. Sin duda eso allana el camino.

Sin embargo, hay ciertas cosas que son válidas tanto para el quepuede aprovechar las ventajas de la influencia y la fama, como parael que no. Básicamente hay tres tipos de posibles inversores en unnuevo proyecto:

�amigos y familia.�inversores ángeles.�fondos de capital de riesgo.Convencer a amigos y familia tiene más que ver con los senti-

mientos y la confianza, que con los negocios. De manera que no mevoy a referir a esta fuente. Las otras dos opciones sí merecen una

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explicación adicional sobre su naturaleza y la forma en que puedenayudar a un emprendedor.

¿QUÉ SON EL CAPITAL DE RIESGO Y LOS INVERSORES ÁNGELES?El capital de riesgo es una modalidad de financiamiento distinta del

financiamiento bancario y de la operación tradicional del mercado decapitales. El inversor en este caso no presta dinero a una empresa oemprendedor, sino que la financia a cambio de una participación ac-cionaria. Se hace socio de la empresa por un tiempo. Durante esetiempo trabaja en colaboración estrecha con el emprendedor, consi-guiendo clientes, proveedores, asesorando y actuando en la confor-mación legal y contable de la empresa (si hiciera falta), ayudando areclutar recursos humanos valiosos y, en general, asesorando en cuan-to a la estrategia general y el posicionamiento de la empresa.

En algún momento en que la empresa ha consolidado su creci-miento y consecuentemente su valor de mercado se ha incremen-tado, el inversor recupera su inversión y realiza su ganancia a travésde la venta de su participación accionaria a otro inversor, a un fon-do, o a un socio estratégico.

El capital de riesgo entraña una modalidad de apoyo a los em-prendedores que les brinda no sólo financiamiento, sino acceso auna red de contactos de negocios, asesoramiento profesional y ex-periencia de negocios.

En la actividad del capital de riesgo generalmente se suceden dis-tintas etapas de financiamiento que acompañan el crecimiento de laempresa. En una primera etapa, en la que se aporta el denominado“capital semilla”, los actores principales son los inversores ángeles.En etapas (o “rondas”) posteriores de financiamiento se incorporanfondos de inversión de capital de riesgo, que buscan empresas demayor tamaño y nivel de desarrollo.

El primer eslabón de esa cadena, el inversor ángel, es típicamen-te un empresario o alguien que ha tenido experiencia empresariay que utiliza ahora tanto sus activos financieros como intelectua-les. En otras palabras, tiene a su servicio cierto capital para inver-tir, además de experiencia y conocimiento del funcionamiento delos negocios.

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LA PRÁCTICA

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Sus aportes de capital son pequeños en comparación con las in-versiones de los grandes fondos, pero su trabajo es personal y degran compromiso. Un inversor ángel no es alguien que entrega algode su dinero y se sienta a esperar los intereses. Es una persona quetrabaja codo a codo con el emprendedor, desde el diseño o refina-miento del plan de negocios hasta la negociación de un contratocon un proveedor. Quizás es en este último punto donde su apor-te es más significativo. El inversor ángel es alguien que “lleva de lamano” a un emprendedor. Acompaña y apuntala a un empresarionovel que tiene una buena idea de negocio, gran energía y capaci-dad operativa, pero que cuenta con poca o nula experiencia de ne-gocio y tiene una red de contactos limitada.

¿UN FONDO O UN ÁNGEL?Aunque los fondos de capital de riesgo son indicados para obte-

ner financiamiento, el tipo de proyectos que buscan son de un ta-maño considerable. En Argentina fondos como Ombú, ADV oDolphin, generalmente están en búsqueda de empresas que puedanfacturar alrededor de US$ 8.000.000 en 5 años y realizan desem-bolsos que comienzan en los US$ 500.000, aproximadamente. Ensuma, los proyectos que les interesan son una élite, por así decirlo.

Por el contrario, los inversores ángeles (gente que invierte a títu-lo personal) se interesan por oportunidades en las que el requeri-miento de capital puede ser tan bajo como US$ 5.000 o tan altocomo US$ 200.000.

Lamentablemente, no son muchos todavía los inversores ángelesprofesionales que existen en Argentina. Sin embargo, existen, aun-que muchos de ellos no se consideren a sí mismos de ese modo.

Dado que existen, el desafío es cómo encontrarlos y obtener laposibilidad de presentarles nuestro proyecto. Estos son algunos con-sejos para lograr ese objetivo:1) Participar en concursos de planes de negocio o de emprende-

dores. Competencias del tipo de NAVES (www.iae.edu.ar/naves),o las que frecuentemente se realizan en otras universidades. Eneste tipo de concursos, el contacto con posibles inversores esparte del premio que ofrecen a los planes seleccionados. De he-

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cho, muchos inversores participan en el jurado o la organizaciónen parte para obtener información valiosa sobre oportunidadesde negocio y conocer a emprendedores capaces. Adicionalmen-te, también forman parte de los jurados reconocidos consultoresy gente de las finanzas, cuyos consejos valen por sí solos el haberparticipado. El ejercicio de participar en estos certámenes es unpremio en sí mismo, pero no hay que perder de vista el objetivo:seducir un inversor.

2) Participar de convocatorias públicas o de organismos de gobierno.Foros de emprendedores como CREAR-CYT (una iniciativa de laSecretaría de Ciencia y Técnica argentina), son un valioso recursopara ponerse en contacto con empresarios en búsqueda de opor-tunidades. En estos casos, el organismo convocante suele organizaruna agenda de encuentros, brinda apoyo técnico y desarrolla activi-dades en las que se puede interactuar personalmente con posiblesinteresados. Igual que en el caso anterior, la ventaja principal radicaen que quienes se acercan a estos foros ya están interesados a prio-ri. La parte del emprendedor es mostrar un plan, una idea o unaempresa atractivos. La prensa suele reflejar con anticipación estasconvocatorias y la participación suele ser gratuita.

3) Los empresarios medianos o pequeños pueden ser buenos can-didatos a financiadores, aunque no sean exactamente inversoresángeles. La clave está en demostrarles que la empresa o el pro-ducto que ofrecemos le brinda sinergias a su negocio principal.Ejemplos de este tipo de propuesta pueden ser una empresa conun software de logística ofrecida a un empresario del sector lo-gística o transporte. El tipo de clientes y relaciones de negociocon que cuenta el empresario son un activo naturalmente valio-so para vender el producto ofrecido. Las sinergias son evidentes.Al mismo tiempo, los aportes que se le hacen a la empresa nue-va no son sólo en efectivo, sino que una parte importante pue-de ser aportada en especie (oficinas, administración y canal decomercialización compartidas). Esto baja notoriamente el costode ingreso para el empresario y contribuye notablemente a inte-resarlo.Por último, aunque nuestro papá no sea Deepak Chopra, eso no

quiere decir que no cuente (él u otro miembro de la familia), con

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contactos y recursos muy valiosos a la hora de conseguir una entre-vista con un empresario local.

Además, como en el amor, los éxitos están directamente relacio-nados con los intentos. Nos vamos a sorprender más de una vez deescuchar palabras receptivas y observar interés en quien no tenía-mos grandes esperanzas de que nos escuchara. En el amor y en losnegocios nunca se fracasa, sólo se deja de intentar.

De todas maneras, no es sólo perseverancia lo que se necesita.El modo en que se intenta (la calidad de la presentación de la ideaque haremos), es tan importante como la insistencia.

CÓMO PRESENTAR UNA IDEA DE NEGOCIO

Hace algunos años, en plena burbuja puntocom, me tocó presen-tar la conferencia de un emprendedor que juraba haber tenido laexperiencia del ascensor. Como todos los relacionados con esteambiente saben, el “discurso del ascensor” es un ejercicio al que sesuele someter a los estudiantes de negocios o potenciales empren-dedores. Consiste en imaginarse que uno se encuentra con un mi-llonario en un ascensor y tiene que convencerlo de invertir en suproyecto o empresa. Sólo tiene el tiempo que tardará el millonarioen llegar a su piso. Si no lo convenció en ese tiempo (digamos, dosminutos), lo más probable es que uno no lo vuelva a ver.

Se debe ser extremadamente creativo y sintético para poder ex-plicar un negocio en dos minutos, y hacerlo de forma tan convin-cente e interesante, que logre despertar el interés de ese posiblefinanciador.

El emprendedor que presenté decía haberse encontrado con JuanNavarro, por ese entonces uno de los empresarios más famosos yacaudalados de Argentina, creador del Fondo Exxel. Aparentementesucedió en el ascensor de una prestigiosa universidad, mientras se di-rigía a dar una charla para los graduados. La historia corta es que loconvenció de financiar su empresa, que logró por algún tiempo ser lamás importante en trading de acciones en Internet.

Lamentablemente, es remota la posibilidad de que nos encontre-mos en un ascensor con Navarro o cualquier otro empresario acau-dalado y, aun cuando eso suceda, la mirada intimidatoria de los

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guardaespaldas puede hacernos perder la concentración. De todosmodos, el discurso del ascensor sigue siendo simplemente un ejer-cicio para clarificar ideas y ganar capacidad de síntesis, dos aspectosmuy relacionados.

¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA SÍNTESIS?Antes de poder hacer una presentación oral a un posible inver-

sor, lo más probable es que tengamos que remitir un documentoque presente nuestra idea de negocio.

Un inversor profesional puede recibir 40 proyectos o planes denegocio por día. De los que no descarta, leerá (él o su equipo) yanalizará con distinto grado de detalle al menos unos 50 antes dedecidir una inversión. Con ese volumen de información y de traba-jo ¿cómo se puede esperar que lean una “novela” de 100 páginas?

Aún cuando nuestro posible inversor no sea un profesional (haypocos inversores profesionales en América Latina), su tiempo dispo-nible es igualmente escaso. Síntesis y claridad son requisitos paraque nuestra idea sea, al menos, considerada.

Aunque no tengamos desarrollado un plan de negocio es acon-sejable preparar y remitir un documento que presente al menosnuestra idea de negocio. Una idea de negocio tiene un grado de de-sarrollo menor, pero es suficiente para presentar aquello que inte-resará (o no) al inversor.

Ese documento debe incluir :1) Una carátula con el nombre del producto o la empresa, el nom-

bre del/los emprendedor/es y una nota de confidencialidad quehaga expresa la prohibición de difundir la información incluida.

2) Un texto que no exceda las cinco páginas, con una estructuraclara y dividido con subtítulos

3) Un conjunto de apéndices (sólo si son necesarios), que pue-den incluir ilustraciones del producto, gráficos, cuadros y cual-quier otra información relevante y necesaria.

El punto 2 (el texto) debe incluir la respuesta a todos los interro-gantes que se hará el inversor:

1- ¿Cuál es el beneficio del cliente? ¿Qué problema re-suelve?

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LA PRÁCTICA

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2- ¿Qué tiene el producto de innovador?

3-¿Cuál es el mercado?

4-¿Cómo generará dinero?

LA HORA DE LA VERDAD

Eventualmente, si se superan las etapas de evaluación previas, nostocará hacer una presentación oral de la idea. Si es necesario sercuidadoso en la extensión y el estilo del documento escrito, igualcuidado debe tenerse en la actitud a desplegar frente al inversor oal auditorio que haya convocado para escucharnos.

Es conveniente evitar deslizarse durante la presentación hacia al-guno de los siguientes personajes:1) El “técnico”. Muy común, obviamente, entre emprendedores tec-

nológicos. Abruma con palabrerío técnico y jerga ingenieril. Anuestro inversor no le interesa la técnica, le interesa el negocio.No le fascina la velocidad del microprocesador de nuestro equi-po, la compatibilidad con Linux o si utiliza servidores Apache.Quiere saber qué necesidad concreta satisface o qué problemarecurrente soluciona. Nada más.

2) El “asertivo”. Sin dar demasiados detalles repite innumerables ve-ces que la idea que tiene “es una oportunidad única”,“nunca nadielo hizo antes”,“es una apuesta segura” y “sólo falta el dinero”.Tantaconfianza impostada termina por hacer desconfiar. No existe el ne-gocio sin riesgo al que sólo le falta el dinero. Ni el inversor es sóloun proveedor de efectivo. Las ideas se maduran, hay que aceptar crí-ticas y, sobre todo, dar detalles y números.Transmitir la idea de quehemos pensado en aspectos fundamentales del negocio: quién es lacompetencia, cómo es, quién es el cliente, cuántos son y cuánto gas-tan. Eso vale más que mil frases marketineras.Quién sabe, es posible que la próxima vez que subamos a un as-

censor nos encontremos con un empresario famoso. Para interesar-lo, nada mejor que hablar con convicción y pasión. Para hacerlellegar la carpeta, una propina a los guardaespaldas.

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CAPÍTULO 10

PASEN Y VEAN

La gastronomía y la producción de alimentos son sectores quehan sido siempre propicios para el desarrollo de nuevas empresas ypara la incursión de emprendedores con energía y dinamismo.

Sin embargo, con frecuencia se repiten en ellos modelos de nego-cio probados pero escasamente diferenciados, con alta competencia y,correspondientemente, baja rentabilidad. El caso paradigmático de es-to es el pequeño local de comidas rápidas y populares que se puedeobservar en cualquiera de las ciudades latinoamericanas: tacos, empa-nadas, quesadillas, perros calientes o “panchos” y pizzas.

Generalmente estos negocios tienen la nobleza de llevar a susposeedores por encima de la línea de la pobreza, o al menos soste-nerlos a flote, sobreviviendo, cuando las condiciones laborales desus regiones o países son especialmente adversas.

No tengo nada en contra de ellos. Son ocupaciones no-bles y útiles.

No obstante, cada uno de estos negocios encierra dentro de síla semilla de su propia limitación. Reproducir modelos de negociode subsistencia difícilmente nos llevará mucho más allá de ella.

Pero la gastronomía se ha transformado en un lugar que ofre-ce una variedad creciente de oportunidades, aún para aquellosque no poseen capital en abundancia. Los alimentos, junto con elturismo, la ecología, las industrias culturales y la tecnología, se hantransformado en territorios especialmente dinámicos. El mundoabre permanentemente nuevas posibilidades de negocio en ellos.Nuevas tendencias, gustos y tecnologías están disponibles paraempresarios inquietos y dispuestos a ofrecer productos de altovalor.

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UN MUESTRARIO DE NEGOCIOS

Uno de los atractivos de estos sectores es que, en general y entérminos relativos, cuentan con requerimientos de capital y barre-ras de entrada relativamente bajas.

Las historias y casos presentados en los capítulos que siguen sonun muestrario ecléctico y variado de algunos de los nuevos nego-cios que aparecen diariamente.

Por supuesto, aunque relativamente accesibles si los comparamoscon otros sectores, es necesario aceptar que ningún modelo o ne-gocio es adecuado para todo el mundo.

Existen no sólo gustos y vocaciones, sino habilidades, conocimien-tos y, en muchos casos, apoyos necesarios para poner en marchanegocios como éstos.

Con todo, en muchos casos encontrará que aprovechar algunas delas oportunidades o nichos de mercado que se mencionan requiere,sobre todo, trabajo, dedicación y compromiso con una visión.

Tome las páginas que siguen como un bazar. Un sitio eclécticodonde se exhiben las más variadas mercaderías sobre las que Ud.hará su elección. O no. Quizás simplemente observe y se deje lle-var por la curiosidad, admirando formas y colores. Está todo dis-puesto. Pase y vea por Ud. mismo.

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CAPÍTULO 11

ALIMENTOS Y NEGOCIOS

Un negocio tan viejo como la humanidad que se renueva al mis-mo paso que se transforma la sociedad. Del fast food al slow food, delos orgánicos a los alimentos funcionales y de las gigantescas multi-nacionales a pequeños monasterios aislados en las montañas.

Prácticamente cualquiera puede participar del negocio, en unaforma o en otra. Puede ser del modo que lo hizo Ilze ConcepciónRodríguez Chávez, una emprendedora mexicana de San FranciscoZacacalco.

Ilze utilizó un crédito inicial de 200 dólares que le proporcionóuna ONG latinoamericana para fabricar su medio de vida: una bici-cleta reformada que funciona como un horno portátil. Sus dos rue-das traseras sostienen una gran olla de aluminio que se conecta porun tubo a una garrafa roja, colgada delante de la rueda delantera. Elingenioso aparato es una virtual fábrica ambulante de tamales y lepermite a su dueña aprovechar la oportunidad de mercado que de-tectó hace ocho años.

Ella se dio cuenta que el vendedor de tamales que monta su ne-gocio enfrente de una escuela de su ciudad mexicana sólo aparecepor las tardes. Las mañanas podían ser suyas.

Desde su primer crédito de 200 dólares a cuatro meses, hasta elúltimo de 550, Ilze logró llevar a la práctica su sencilla y efectiva ideade negocio. En una buena semana puede ganar 200 dólares, lo quele permite pagar las cuotas del préstamo y del televisor, el horno amicroondas y el reproductor de DVD que adquirió recientemente.

RÁPIDO Y FURIOSO

Casos como el de Ilze se cuentan por millones en todo el mun-do, pero no son los únicos. En paralelo a los negocios tradicionalesde los alimentos, todos los días aparecen nichos de negocios y nue-

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vos emprendedores desarrollan productos que, por su grado deoriginalidad e innovación y potencial económico, hacen palidecer alos CEOs de las grandes empresas de consumo masivo. En realidad,hacen más que palidecer, los contratan como asesores.

La alimentación contemporánea es un vasto campo donde cabe ca-si todo: alimentos futuristas creados en laboratorio y una moda retroque nos deposita calmadamente en el conocido terreno de los alimen-tos caseros, cocinados sin apuro con ingredientes comprados en un vie-jo mercado.Todo convive.Y todo, o casi todo, puede ser un negocio.

Las ansias por descubrir nuevos sabores, nuevas texturas, por me-jorar nuestra salud o incrementar nuestra calidad de vida, abren ven-tanas de oportunidad que se multiplican casi hasta el infinito.

EL MUNDO COME MÁS Y MEJOR

Carole Brookins, ex Vicepresidente del Banco Mundial, estimaque en los próximos 9 años, el crecimiento de los países en desa-rrollo (fundamentalmente China e India), hará que se incorporen1.000 millones de personas a la clase media mundial. El aumentoconsecuente en el consumo de alimentos, fundamentalmente pro-teínas animales para consumo humano y proteínas vegetales paraforraje, constituye una formidable oportunidad para otros países endesarrollo que cuentan con la capacidad para producirlos.

Hace 30 o 40 años producir alimentos no se consideraba unabuena estrategia para una nación en desarrollo. Cambiar trigo porautos se veía como un pésimo negocio para aquellos que queríanalcanzar los niveles de bienestar económico y social de las nacionesmás desarrolladas.

Pero el mundo se ha vuelto irreconocible y los alimentos ya noson lo que solían ser. No sólo la creciente demanda garantiza bue-nos precios para la próxima década, sino que el valor agregado a losalimentos también es creciente y los asemeja más a sofisticados bie-nes de la era del conocimiento que a modestas materias primas.

Existen numerosos ejemplos de esta tendencia y todos estánasociados a la innovación en la forma de producir y de ofrecer ali-mentos. Dentro de las líneas principales de innovación en este cam-po podemos distinguir al menos 4 grandes grupos:

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1) Los casos en que la tecnología se aplica para el diseño y desarro-llo de platos y comidas, dentro de la industria gastronómica. En es-te caso los restaurantes se convierten en verdaderos laboratoriosde innovaciones culinarias, en lo que se ha dado en llamar “cocinamolecular”. Esta es la vanguardia de las transformaciones de un ne-gocio considerado erróneamente “conservador” o poco innovador.El arte de dar de comer atraviesa uno de sus períodos más fructí-feros y creativos.

2) Los casos en que la innovación surge de aplicar la ciencia al “di-seño” de nuevos alimentos con propiedades benéficas para lasalud. Estos son los denominados “alimentos funcionales”. Estosson fruto de la fusión entre industria alimenticia y avances tec-nológicos, algunas veces biotecnológicos, otras veces más mo-destos.

3) Las innovaciones “conceptuales”, es decir aquellas donde la di-ferenciación parte de un concepto y no necesariamente de unanueva tecnología. La creación de nuevas categorías de produc-tos, adaptadas a las nuevas necesidades y requerimientos de losclientes, da origen a los alimentos orgánicos o gourmet, entreotros.

4) La innovación “retro”, es decir la que paradójicamente conducea diferenciar productos basándose en “volver a las fuentes”.Cada uno de estos grupos presenta desafíos y oportunidades pa-

ra los países en desarrollo. En el resto del capítulo presento algunoscasos destacados dentro de cada categoría, que ayudan a entenderpor qué encierran oportunidades de negocio considerables y cre-cientes, a medida que nos adentramos en el siglo XXI.

Los viejos negocios están bien. Son un medio de vida legítimo y no-ble. En ocasiones son lo que más a mano se tiene y pueden represen-tar la dramática diferencia entre las penurias y una vida tranquila.

Pero eche un vistazo a lo que sigue. Si cree que puede evaluar laposibilidad de hacer algo más (y es muy posible que pueda si estáleyendo este libro), asómese al mundo de los cocineros que aseso-ran a la Nasa, de los restoranes que abren cinco meses al año, delos alimentos que curan y de los curas que hacen alimentos. Es sor-prendente y variado. Más de lo que imagina.

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1- Cocina molecular: la gastronomía pide más innovaciónGallery Paladares I+DC (innovación más desarrollo culinario) es un

“laboratorio gastronómico” ubicado en Gijón, España. Eso significa quees un restaurante que abre sus puertas sólo 5 meses al año, mientrasque los otros siete los dedica a la investigación de nuevos platos quese exponen en degustaciones durante los 150 días siguientes.

En realidad, el laboratorio forma parte de Gallery Arts & Food,un típico “multiespacio” donde conviven exposiciones de arte, salo-nes para eventos y dos restaurantes. Su dueño es MBA, un grupode 28 empresas relacionadas con la distribución y venta de produc-tos ortopédicos y software para gestión de hospitales, cuyos even-tos y congresos médicos constituyen la clientela cautiva del local.

Un caso similar (y en el que Gallery seguramente se inspiró) esel restaurante El Bulli, del cocinero catalán Ferran Adrià, que tam-bién abre sólo seis meses al año y reserva el resto a la investigacióny la docencia en su establecimiento de Cala Montjoi, sobre la para-disíaca Costa Brava, en la tierra del Nano.

Precisamente El Bulli, que fue considerado en 2006 por Restau-rant Magazine el mejor restaurante del mundo, es uno de los mejo-res ejemplos de lo que se denomina cocina molecular. En ella lapreparación de los platos exige técnicas y análisis químicos que per-miten modificar texturas o sabores de los distintos alimentos.

Los establecimientos españoles participan cada vez con mayor fre-cuencia de los primeros planos en el escenario gastronómico mundial.Han desatado una revolución que los hace ver a siglos luz del tradicio-nal fondero gallego al que nos remite la memoria o el prejuicio. Españatiene tres restaurantes entre los primeros diez del mundo y sus propues-tas gastronómicas se vuelven cada día más eclécticas y vanguardistas. Laclientela de turistas ingleses o alemanes puede sentirse en su casa.

No sería malo tenerlo en cuenta en un sector en que abrir unnuevo local puede ser más fácil que mantenerlo. De las decenas ocentenares de nuevos bares y restaurantes que abren cada año ensu ciudad, ¿cuántos tienen algo singular en su propuesta como paraque sigan abiertos el año que viene?

Que la multiplicación hasta el infinito de propuestas más o me-nos similares no termine adelgazando los márgenes de rentabilidadmás allá de lo recomendable.

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Se invierte mucho en gastronomía. En todo el mundo, incluyen-do a los países en desarrollo. La expansión del turismo internacio-nal moviliza el desarrollo de grandes cadenas y de pequeños localespor igual. La oferta gastronómica crece y eso es bueno.

No obstante, el talento local y la experiencia internacional nospermitirían seguir innovando en las propuestas y diferenciando laoferta. Lo que hoy nos parece vanguardia mañana será la norma. Loque hoy es demasiado “moderno” es con frecuencia lo que más éxi-to tiene.

EL COCINERO DE LA NASA

Si no lo cree así, vea el caso del creador del restaurant más inno-vador de EE.UU.: Homaru Cantu. Lo primero que cocinó Homarufue su propia casa. O casi. A los 12 años le prendió fuego a un te-rreno lindero al modesto complejo de departamentos donde vivíacon su madre y por poco termina en un reformatorio.

Chico problemático, no supo qué hacer de su vida hasta que pro-bó un típico empleo juvenil y de baja calificación: encargado de lafritera en un restaurante de comidas rápidas. Cómo llegó desde eselugar hasta ser el alma mater de Moto (uno de los restaurantes másinnovadores del mundo) es una historia de ambición, determinacióny una visión clara de lo que se busca.

Al terminar el colegio y quedarse sin un lugar donde vivir, acep-tó la propuesta de un matrimonio que le ofreció dormir en el sofádel living a condición de verlo asistir a la escuela de cocina. Cumplióy descubrió, al mismo tiempo, su vocación.

Luego vino la acostumbrada serie de pasantías gratuitas en losmejores lugares donde logró ser admitido. La experiencia lo llevódesde California hasta Illinois, a través de más de 50 bistrós, cafés decomida orgánica y restaurantes fusión.

El último día de su gira llegó a Chicago, donde pidió una entre-vista con el famoso chef Charlie Trotter. Varios años atrás habíacomprado un lujoso libro de cocina suyo y ahora quería aprenderdirectamente del maestro.

Trotter lo recibió al otro día pero, subido a la cima de su ego, leindicó que era muy poco educado presentarse para hablar con él

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sin haber pedido una cita con la debida anticipación. Cantu le con-testó que “a veces simplemente tengo ganas de hacer algo.Y en es-te momento tengo ganas de trabajar en su restaurante. No quieroninguna otra cosa”. La vieja técnica del desparpajo surtió efecto: lotomaron.

Cuatro años después vio un aviso en el que un empresario pe-día un chef para un nuevo establecimiento. El entusiasmo de Cantuconvenció a un restauranteur bastante conservador de darle al nue-vo local el estilo ultra-moderno, vanguardista y experimental quevenía madurando en sus años de formación.

Moto abrió sus puertas a comienzos de 2004 y su menú eclécticotardó algo en imponerse. No es sorprendente. Su carta incluye siem-pre rarezas como ravioles rellenos de líquido, helados que se transfor-man en polvo en la boca o “sopa” con sabor a donuts. Homaru fuedefinido como “un inventor que terminó siendo cocinero”. De hecho,Cantu forma parte del Institute for Advanced Concepts, el programafuturista de la NASA que busca formas alternativas de alimentar a losastronautas en el espacio. Para ellos diseñó una variedad de papel co-mestible que puede saborizarse usando algo parecido a una impreso-ra de chorro de tinta. El producto fue patentado por Cantu Design, sunueva empresa. Homaru asesora además a varias empresas Fortune500 en formas alternativas de marketing y degustación de productosalimenticios. Los ejecutivos de Burguer King y de KFC suelen visitarMoto en busca de inspiración e ideas. Nada mal para el ex chico re-belde y mal adaptado.

2- Alimentos funcionales: más que nutrientesUn alimento funcional es aquel que contiene componentes que

otorgan beneficios a la salud, más allá de la nutrición básica. Muchosde estos alimentos son creados o modificados para incorporar esosbeneficios adicionales.

Leche de soja fortificada con vitaminas, lácteos con bacterias quefavorecen la flora intestinal o pastas con minerales adicionados, sonalgunos ejemplos de estos productos.

Muchos de estos alimentos son creados en grandes centros deinvestigación de los gigantes alimenticios, como el centro Vitapole dela francesa Danone, que emplea más de 600 científicos e ingenieros

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y fue el responsable del desarrollo del fermento lácteo Actimel, queincorpora un lactobacilo (L. Casei defensis), que favorece el funcio-namiento del sistema inmunológico.

Otros, como el “arroz dorado”, son el resultado de desarrollos deinstituciones científicas. Pero, ¿qué es el arroz dorado? Según IngoPotrykus se podrían evitar 6.000 muertes diarias y la ceguera de500.000 niños por año con la difusión en Asia de ese cereal. En reali-dad el Profesor Potrykus, un destacado biólogo alemán, es quien inven-tó esta variedad del arroz, que contiene una considerable cantidad devitamina A. La ausencia de este nutriente en la dieta causa más de2.000.000 de muertes y medio millón de casos de ceguera infantil poraño en países como India, China,Vietnam, Bangladesh e Indonesia.

Pero también, inesperadamente, algunos países en desarrollo co-mo Argentina, han sido pioneros en el diseño y producción de ali-mentos funcionales. Más aún, el desarrollo de algunos de estosproductos incluyó el trabajo codo a codo de empresas con organis-mos nacionales de ciencia y tecnología y novedosas formas de coo-peración público-privada. Estos ejemplos podrían reforzar la nociónde que la moderna producción de alimentos es una oportunidadestratégica para las naciones del sur.

LA HISTORIA DE LA LECHE BIO

En la provincia argentina de Tucumán, un equipo de científicos delConsejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONI-CET), liderados por Guillermo Oliver, realizó en la década de los 80un descubrimiento revolucionario para la industria alimenticia.

Estudiando las propiedades de microorganismos llamados bacte-rias lácticas, y los efectos beneficiosos que podían tener adicionadasa distintos productos, desarrollaron la “Leche Bio”, un alimento quecombate la desnutrición, cura la gastroenteritis y previene la osteo-porosis, entre otras propiedades benéficas para la salud.

El trabajo de investigación se inició por una inquietud de los mé-dicos del Hospital de Niños de Tucumán, para combatir la desnutri-ción en la provincia. Oliver, inspirado en técnicas alimentarias deavanzada con las que había trabajado en un centro de investigacio-nes bacterianas en Francia, diseñó un tipo de bacterias muy especí-

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ficas que, adicionadas a la leche, permiten controlar las poblacionesmicrobianas, mejorando la inmunidad del aparato digestivo y respi-ratorio. Luego, también se demostró que estas bacterias combateny previenen trastornos gastrointestinales, favorecen la absorción decalcio y mejoran el estado nutricional general.

Finalmente, el centro científico que realizó el descubrimiento seasoció en 1995 con la empresa Sancor para la producción masivadel producto y en 2006 el mismo fue perfeccionado y relanzado in-ternacionalmente.

PARA GRANDES Y CHICOS

Es cierto que Sancor es la mayor empresa láctea de Argentina yuna de las mayores de Latinoamérica, pero no es menos cierto queel mercado de los alimentos funcionales no excluye a jugadores máspequeños.

Un ejemplo de esto es Panificación La Cumbre, una PyME argen-tina que desarrolló budines reforzados con vitaminas y muffins libresde grasas trans, entre otros productos que exporta a mercados tandispares como Canadá y Angola.Y el submercado de los productosfitoterápicos (químicos naturales de origen vegetal) es otro nichopromisorio donde se mezclan decenas de pequeños laboratorioscon procesos confiables y productos innovadores.

Varios países del mundo en desarrollo figuran entre los primerosexportadores de numerosos productos alimenticios. La tendenciaes creciente para la demanda y para el nivel de sofisticación reque-rido en los productos. Hoy en día un alimento es tanto una formade nutrición, cuanto una herramienta para recuperar y preservar lasalud.

No sería inteligente dejar pasar este tren.Ya exportamos alimen-tos. El siguiente desafío es exportar conocimiento.

3- Innovación conceptual: Alimentos gourmet y otras deliciasCon el barril de petróleo por encima de los 50 dólares y una

agresiva competencia de precios es lógico que las aerolíneas sirvanun catering cada vez más pobre. Alguien sale de un hotel de cate-goría, donde anoche ha cenado un refinado salmón rosado con cre-ma de aceitunas, le llaman un taxi para ir al aeropuerto y una hora

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después se sube a un avión donde almuerza (en el mejor de los ca-sos) una minúscula pechuguita seca con una mini-tortilla de papasal lado. ¿Suena conocido?

En algunos hoteles europeos y asiáticos el viajero de marras notiene ese problema, ya que el establecimiento donde se aloja le pre-para su exclusivo “picnic gourmet”, para que pueda degustar tran-quilamente en el avión.

El Ritz-Carlton y el Península, entre otros, le ofrecen este servicioa sus clientes. Uno puede encargarse un atún mechado con hinojosy rematado con pistachos y gajos de naranja o un jamón con moz-zarella “in carrozza” coronado con lechuga arúgula, pero para llevar.

CADA VEZ MÁS SOFISTICADOS

El refinamiento en los gustos (entre ellos los alimenticios) asom-bra por su difusión.También los consumidores latinoamericanos sehan vuelto más sofisticados y, en gran medida, hacer sofisticado unproducto es adaptarlo a los gustos y necesidades particulares de ungrupo humano determinado.

Del mismo modo que se atiende a las necesidades específicas delos pasajeros de aviones, a cada grupo humano (a cada “tribu urba-na”) se le pueden ofrecer bienes a la medida de sus necesidades opreferencias.

Tomen, por ejemplo, a los vegetarianos. En los países desarrolla-dos se calcula que entre el 4% y el 9% de la población es vegetaria-na. El porcentaje está creciendo y las pautas de conducta seexportan hacia los países en desarrollo.

Sin embargo, son más comunes los casos de ciudades de paísesen desarrollo donde la comunidad de vegetarianos tiene que optarpor comer en casa. ¿No nos estamos perdiendo algo?

MANJARES CELESTIALES

A veces los alimentos de alto valor no son hipersofisticados y cos-tosos. Con frecuencia el grado de diferenciación y atractivo de un pro-ducto alimenticio está asociado a la historia que lo acompaña. La“marca”, en sentido amplio. La reputación de la región de Champagnepara la elaboración de vinos espumantes o de Parma para la elabora-

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ción de jamones. La tradición centenaria de los dulces de Chipre o elencanto de las antiquísimas y exóticas recetas chinas.

Suele suceder que el atractivo de un alimento reside en quién loproduce, antes aun que en el propio producto. Cuando se combinareligión y tradición con cualquier producto, por ejemplo, el atracti-vo es inmediato.

Consumimos ávidos y encantados los CDs con los recitados delos mantras de los monjes tibetanos o el canto gregoriano de lasabadías cristianas. Decenas de vinos llevan en sus etiquetas imáge-nes religiosas y las festividades sagradas tienen su propio conjuntode alimentos “adecuados” para la celebración.

Más aún, ¿cómo no valorar el encanto extra que tiene un produc-to que es elaborado por la misma institución religiosa que lo inven-tó? En efecto, centenares de productos han sido creados eninstituciones religiosas y son hoy en día esas mismas instituciones re-ligiosas las que continúan produciéndolos y vendiéndolos. ¿Existeuna forma mejor de definir lo que es valor intangible?

ALIMENTOS CON ÁNGEL

Los hindúes veneran, entre otros, a Indra, dios guerrero que se em-briagaba con soma, una bebida compartida sólo por los sacerdotes ve-das y que le daba fuerza para el combate. Los antiguos griegos teníana su Dionisio, dios del vino y del hidromiel, que era preparado con aguade lluvia. Pero aunque tenemos un sólo Dios, y quizás para compen-sar, somos los católicos los que hemos inventado más bebidas.

Fue, por ejemplo, en 1521 que los benedictinos inventaron el ex-quisito licor de hierbas, mientras que en los monasterios escocesesse inventaba el whisky. Hay alguna que otra controversia acerca delorigen del cognac, pero es probable que los monjes franceses hayantenido algo que ver también.

De lo que no hay dudas es de la incontable cantidad de produc-tos lácteos y embutidos que han sido creados y producidos por si-glos en los prolíficos monasterios cristianos. Nuestra larga y (en másde un sentido) rica tradición abarca tanto la creación de las catedra-les y las celestiales melodías gregorianas, como muchos de los man-jares que presentan las mesas contemporáneas.

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A un Paso del Cielo es una firma gallega que se dio cuenta de es-to, y decidió vender exclusivamente productos alimenticios elabora-dos en los monasterios y conventos europeos. En esta tienda esposible encontrar mazapanes de Toledo, tomates secos de Mallorca,gelatina de flores de azahar de Sevilla y pastas y galletas hechas porlas monjas de Santa Hildegarda, en Alemania.

Algunos miles de kilómetros más cerca la historia no es tan dife-rente. Cualquiera que haya visitado la ciudad argentina de Victoria,en la provincia de Entre Ríos, habrá sin duda conocido la Abadía delNiño Dios, y hasta es posible que haya salido con alguna botella en-tre las estampitas.

Tiempo atrás un religioso de una orden de educadores me con-sultó acerca de las actividades de producción de alimentos de sucongregación y cómo aumentar sus ingresos. Recuerdo que mien-tras me detallaba las bondades del dulce de leche con chocolate,entre otras delicias que producían, no sólo se me hacía agua la bo-ca sino que pensaba en el brillante modelo de negocio que teníany que explotaban sólo tímidamente.

Por ejemplo, típicamente los productos de monasterios u órde-nes religiosas son artesanales y en muchos casos orgánicos, idealespara aprovechar una tendencia creciente en la demanda de alimen-tos naturales.

La estética y la imagen de esos productos, aunque sencilla, estáperfectamente alineada con lo que pretenden transmitir. El mensajees unívoco y claro. Finalmente, el valor intangible es innegable. Noes lo mismo comprar un licor (basado en una receta ancestral) enun rincón de un monasterio de más de un siglo, que hacerlo en unlocal vidriado.

Nunca le dije al Hermano todo lo que se me había ocurrido pa-ra mejorar el negocio. Me dio pudor y, a decir verdad, temía sonardemasiado materialista. Quizás me equivoqué. Después de todo, al-guien dijo que nada de lo terrenal es profano, sino que todo es sa-grado.Y eso incluye a la economía, ¿no?

4- Innovación “retro”: la vuelta al mercadoLa estandarización y masificación de los alimentos que tuvo su apo-

geo en las décadas del 50 y del 60 ha comenzado a retroceder. El mo-

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delo americano exportado al resto del mundo, por el cual una ham-burguesa es exactamente igual en cualquier parte del mundo, se res-quebraja cada minuto que pasa. Nuestra antigua voracidad por loshidratos de carbono, las grasas saturadas y las carnes rojas, ha dado pa-so a una observación y análisis más cuidadoso de lo que introducimosen nuestros estómagos.Ya no nos parece indispensable que nuestrosandwich esté listo en 35 segundos. Podemos esperarlo leyendo. Esmás, quizás nos lo preparemos nosotros mismos.

En 1986 Carlo Petrini fundó en Italia el movimiento internacionalSlow Food (literalmente “comida lenta”), que hoy cuenta con más de86.000 miembros en todo el mundo. Pensado originalmente para pro-mover la cultura de la comida y el vino, el movimiento se opone vis-ceralmente a la estandarización de los gustos y, particularmente a la“comida chatarra” o fast food.

Aunque tenga un sutil toque anticapitalismo americano, SlowFood es sólo el emergente de un profundo cambio de valores, es-tilo de vida y pautas de alimentación que han generado vastas opor-tunidades comerciales para pequeños productores y empresarios.

Quizás el paradigma mayor del estilo de vida “slow” es el euro-peo que no sólo prepara su comida con esmero y sin apuro, sinoque hasta se toma el tiempo para comprar los ingredientes en unmercado al aire libre, evitando pisar el “súper”.

Uno de los mejores lugares del mundo para hacer esto es La Bo-quería, el mercado de alimentos de Barcelona donde se ofrecenhasta 40.000 productos diferentes, incluyendo insectos comestibles.En él se aprovisionan los mejores chefs de la ciudad, incluyendo alfamoso Ferran Adrià, que hasta montó un laboratorio gastronómi-co a pocos metros del mercado.

La Boquería no es un mercado barato, es un mercado con todoy de lo mejor. Hasta le ha dado nombre a un estilo de cocina pro-pio: cuina de mercat, y tiene una reputación de calidad muy superiora cualquier súper o hipermercado.

Este tipo de ferias de comestibles son un semillero natural de pe-queños empresarios y productores. La sofisticación de un lugar don-de los mejores cocineros pueden encontrar flores comestibles,verduras orgánicas o especias poco comunes, es un canal comercialprivilegiado para centenares de horticultores, comerciantes y hasta

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dueños de pequeños restaurantes al paso, como los famosos kios-cos de La Boquería.

La ciudad argentina de Rosario parece querer recorrer esa sen-da. Muchos años después del traslado del tradicional mercado quefuncionaba en la hoy Plaza Montenegro, Rosario ha vuelto a tenermercados al aire libre, organizados y promovidos por la Municipali-dad. En la Plaza López y en Las Cuatro Plazas, entre otros lugares,puede accederse a producciones de las huertas del Programa deAgricultura Urbana. Las condiciones de higiene de producción y has-ta la estética de los locales han sido cuidadas. Son mercados orde-nados y limpios.

En estos casos, además, al valor tradicional de un mercado seagrega la indudable función social que desempeñan. Los alimentosson producidos en huertas comunitarias en las que el Instituto Na-cional de Tecnología Agropecuaria ha capacitado a vecinos de esca-sos recursos que cultivan para su propio consumo y venden losexcedentes.

Valiosos como son, si al menos uno de estos mercados evolucio-nara paulatinamente hasta establecerse como mercado de referen-cia para la creciente comunidad de chefs profesionales y aficionadosde Rosario, el potencial sería considerablemente mayor.

Quizás para ello se requiera de los oficios de una persona comoOscar Uribe, gerente de La Boquería y uno de los artífices de su éxi-to. Este hombre-orquesta organiza clases de cocina, es el agente derelaciones públicas y desarrolla alianzas con otros mercados euro-peos, como el de Cork en Irlanda, Borough Market de Londres oPorta Palazzo de Italia. Los catalanes nunca improvisan.

En la era slow food las hamburguesas están en baja y la comidanatural cotiza alto. El mundo parece ir de vuelta al mercado. Horade aprovecharlo.

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CAPÍTULO 12

INDUSTRIA PARA CURIOSOS

Según el World Travel and Tourism Council en 2006 el turismogeneró 6,5 billones de dólares, es decir un 10,3% del producto bru-to global. Unos 235 millones de empleos (8,7% del empleo total) seoriginan en esta actividad.

Solamente en Argentina (un país donde ya se exporta más turis-mo que carne o petróleo), a fines de 2006 se encontraban en cons-trucción más de 250 establecimientos turísticos por un monto deinversión que supera los 650 millones de dólares, según la Secreta-ría de Turismo. Entre enero y noviembre de 2006 se inauguraron 76hoteles que requirieron 125 millones de dólares.

Pero, más importante, dentro de esos impactantes números glo-bales, se encuentran tanto grandes establecimientos de cadenas in-ternacionales, como emprendimientos familiares de dimensionesmucho menores.

El turismo es una actividad que importa tanto a aerolíneas y ho-teles de cinco estrellas, como a hostales y pequeñas agencias. Másaún, gracias a un concepto desarrollado por la OCDE en 1980 (elTourism Satellite Account o TSA), es posible rastrear y contabilizartodas las actividades que de una u otra manera se ven afectadas po-sitivamente por el turismo: medios de transporte, comercios, bares,restoranes, cines, teatros, etc.

Esta es una de las actividades económicas más internacionalizadasdonde, sin embargo, cada vez se valora más lo particular y lo local, es-pecialmente en el ámbito cultural.Al mismo tiempo que se desarrollanempresas de turismo masivo que estandarizan paquetes y destinos,una franja creciente de consumidores se orienta a destinos y activida-des particularizadas y diseñadas a medida, lejos de los gustos masivos.

Estas características hacen que el sector sea, por definición, ungran campo de nuevos y cambiantes nichos económicos, listos para

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ser aprovechados. Un territorio de grandes cadenas y también depequeños emprendedores. Un escenario de la variabilidad, riquezay potencial de la moderna economía al alcance, en muchos casos,de pequeños emprendedores.

SÓLO POR UNA NOCHE

Los formatos, estilos y rangos de precio que presenta la diversi-ficada industria hotelera son un buen ejemplo de esto. La hoteleríaes una plaza propicia para la innovación conceptual: el desarrollo denuevos productos o modelos de negocio, moldeados según las es-pecíficas necesidades de cada grupo de clientes.

El escenario hotelero muestra ofertas diferenciadas por tamaños,precios, decoración temática y una variada gama de servicios.

¿Se puede dormir en una habitación de 4 metros cuadrados? Sepuede.Y no hace falta llegar a los famosos “hoteles cápsula” japone-ses, tan parecidos a un nicho y no aptos para claustrofóbicos.

La versión moderada de los hoteles de mini-habitaciones son lascadenas como Easy Hotel, el mismo grupo dueño de la aerolínea debajo costo Easy Jet. Con sólo dos hoteles (todavía), en Londres y Gi-nebra, la empresa apuesta a captar al pasajero que sólo pasará unao dos noches en la ciudad y sólo tiene para pagar los “módicos” 29Euros que sale la habitación.

Eso sí, sin servicio de mucama, aunque se puede contratar apar-te por otros 10 Euros diarios. No hay personal en recepción (se in-gresa al hotel con una tarjeta electrónica), ni muebles o placares enel cuarto. Ni siquiera hay shampoo o acondicionador. La habitacióndispone de un moderno televisor de pantalla plana… por el que sepaga cinco Euros extra si es que uno planea usarlo.

Easy Hotel es la versión extrema de la cadena Formule 1, la querevolucionó el mercado de la hotelería económica a mediados delos ochenta. Es el modelo de negocio que utilizan las aerolíneas debajo costo, como la brasileña Gol, pero aplicado a los hoteles. Loscreadores de la cadena Formule 1, el grupo francés Accor, son losmismos dueños del formato de hoteles de lujo Sofitel.

Accor se dio cuenta en los ochenta que los viajeros de negocio(al menos los más frugales), no requerían de restoranes o grandes

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salas en los hoteles en que se alojaban. Por el contrario, sí eran fa-náticos de la limpieza, el silencio y la calidad de las camas en las quedormían. Los franceses les dieron exactamente eso.Y nada más.

UN SABOR PARA CADA PALADAR

¿Qué otras cosas son las que buscan los demás pasajeros? La lis-ta podría ser infinita. Muchos turistas que llegan al país, por ejemplo,buscan darse un chapuzón de cultura local. En otras palabras: bus-can tango.Y eso precisamente les ofreció Casa Montserrat, un Bed& Breakfast ubicado en el barrio del mismo nombre de la ciudad deBuenos Aires. Por 48 dólares diarios cada pasajero puede tomar susclases diarias de tango, además de alojarse en un caserón de estiloespañol pero con comodidades modernas, como Internet inalám-brica en toda la casa.

Y no hablemos de los hoteles “boutique”, donde una noche pue-de salir arriba de 150 dólares, en un establecimiento con cocina decuatro tenedores pero no más de 10 o 12 habitaciones, o de loshostels, donde se comparte la habitación y cada huésped se prepa-ra su propia comida en la cocina.Y finalmente, ¿podemos olvidarnosde los hoteles temáticos?

HOTEL GARDEL

En un mundo donde la lucha por diferenciar y descomoditizar laproducción se ha generalizado a todos los sectores y productos, laindustria hotelera no podía estar ausente a la tendencia. Pero dife-renciar un hotel no es una tarea sencilla.

La respuesta más acertada (aunque no suficientemente explota-da hasta el momento), han sido los hoteles temáticos. El conceptoremite a los parques temáticos, donde uno puede subirse a juegosy entretenimientos ambientados en el espacio o el Caribe de los pi-ratas del siglo XVI. Disney y Universal son corporaciones con uni-dades de negocio dedicadas exclusivamente a esto.

Para el mundo de los hoteles el concepto es similar. En el ElvisPresley´s Heartbreak Hotel de Memphis http://www.elvis.com/ep-heartbreakhotel, uno puede por módicos US$170, pasar una nocheen la suite Gold and Platinum, ambientada en un estilo retro de los

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50 y decorada con réplicas de los discos de oro y platino ganadospor el padre del Rock and Roll.

Pero uno no siempre tiene, como Elvis Presley Enterprises Inc.,los derechos exclusivos para comercializar la imagen de “Elvis thePelvis”. Alan Faena, el dueño del Faena Hotel & Universe, en la zo-na nueva de Puerto Madero en Buenos Aires, lo logró a su estilo.Desde el edificio y el entorno de su hotel hasta los cubiertos de susrestaurantes, fueron diseñados por el arquitecto y diseñador-estre-lla francés Phillipe Stark. Claro, la inversión total (incluyendo otrosedificios de oficinas y viviendas) costó unos US$ 100 millones, apor-tados en gran parte por Len Blavatnik, el magnate ruso), y sus pre-cios tampoco son módicos.

Los españoles, en cambio, son maestros en el arte de crear valor alturista con recursos más módicos. La cadena Hoteles Culturales Temáti-cos de Madrid ofrece, por ejemplo, el Lope de Vega http://www.hotel-greenlopedevega.com, ambientado con temas literarios y relacionadoscon la vida del gran dramaturgo español.Amantes del cachondeo y lossecretos de alcoba (latinos al fin), los ibéricos le dieron el nombre de lasamantes de Lope de Vega a una serie de habitaciones. De manera queuno puede pasar la noche en la 701,Marina de Aragón,o en la 706,Mar-ta de Nevares, con vista al Museo del Prado, mientras reflexiona sobrecuántas de esas habitaciones tendría el hotel dedicado a uno mismo.

Y siempre hay lugar para los excesos, por supuesto. Si no observenel proyecto de Hidrópolis http://www.hydropolis.com/homepage.html,un hotel construido debajo del agua, pero con el dinero del petróleo,en Dubai.

Hay hoteles temáticos sobre el vino, el hotel más pequeño delmundo (una habitación), en un molino reciclado en Holanda, y has-ta un proyecto de hotel en la luna. Muchos suenan excéntricos pe-ro el punto es cómo agregarle valor y entretenimiento a unaclientela mundial dispendiosa pero aburrida. ¿Qué les vamos a ofre-cer a nuestros turistas? Luego del auge de los cuatro y cinco estre-llas y el ingreso de los hostels para mochileros, ¿no será la hora delos temáticos? Después de todo ya se venden paquetes turísticos te-máticos, como visitar en Buenos Aires los lugares que relatan loscuentos de Borges. En Rosario, el bar El Cairo debe mucho de sufama y apogeo a la saga de “la mesa de los galanes”, inmortalizada

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en los cuentos de Fontanarrosa. ¿Que tal un Hotel Berni (el artistalatinoamericano más cotizado), o un Hotel Gardel?

ELIGE TU PROPIA AVENTURA

La variedad, personalización y eclecticismo no son patrimonio ex-clusivo de los hoteles. Las agencias de turismo receptivo son nego-cios igualmente prósperos, con el agregado de que suelen requerirmás creatividad y trabajo que inversión en ladrillos.

Cuando conocí a Laura Gall hace cuatro años, creí que ya había vis-to todo en materia de turismo. Su empresa Lihue Expeditions, se de-dicaba a proveer “turismo a la carta”. Eso significa armar paquetes amedida para contingentes, generalmente europeos, con necesidades ointereses muy específicos. Por ejemplo, paquetes armados a la medidade los fanáticos lectores de Borges que visitan Buenos Aires, en los quese recorre la ciudad pasando por aquellas casas o lugares menciona-dos en sus cuentos. O también paquetes a medida de los que buscanexotismo y deciden dejar su Berlín natal para pasar dos semanas noen un Club Med, sino viviendo con los pescadores chaqueños de la Is-la del Cerrito, durmiendo en sus cabañas sin luz eléctrica ni señal decelular. El turismo ya no es lo que solía ser. Eso está claro.

Sin embargo, la actividad me sigue sorprendiendo. Ahora me to-pé, por ejemplo, con Adventure Bachelor Party que, como su nom-bre en inglés indica, provee aventuras para fiestas de soltero. Sóloque la aventura no es lo que todos imaginamos. Es una experienciaque el novio comparte con sus amigos y que puede consistir enarrear ganado en Texas, una excursión de pesca en alta mar en elGolfo de México o una carrera con verdaderos autos de competi-ción en un circuito autorizado.

La empresa tiene dos lemas. Uno es que provee experiencias “me-morables que realmente puedan recordar al otro día”.Y el segundo esque ofrece el tipo de despedidas “que tu novia realmente puede apo-yar”. Cabe decir que la empresa también ofrece fiestas para “bachelo-rettes”, es decir para solteras, aunque ellas prefieran experiencias mástranquilas que los rodeos texanos. Más allá del tipo de clientes elegi-dos, el caso sirve para ilustrar qué tipo de experiencias y emocionesson las que se demandan cada vez con mayor frecuencia.

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Teniendo en cuenta el auge del turismo global, es mucho lo queestá pendiente de desarrollo. Es poco aún lo que se ha creado, aun-que abundan los ejemplos creativos.

Receptivo Piló, una pequeña y creativa agencia argentina ubicadaen Rosario, brinda city tours que incluyen la casa natal del Che Gue-vara. Sería lógico ofrecer en Europa paquetes exclusivamente dirigi-dos a los centenares de miles de personas para quienes el médicorosarino es un ícono mundial.

Las posibilidades están a la vista aunque requieran tiempo y dedicaciónpara desarrollarlas. Pocos sectores configuran hoy un ecosistema tanabierto a la aparición de nuevos jugadores con una propuesta original.

UN NEGOCIO QUE SUENA BIEN.Si las oportunidades son grandes en el mundo de los viajes por

esparcimiento, imaginen lo que significa agregarle el enorme y siem-pre creciente mercado de los eventos empresariales y las reunionesde negocios o académicas. En este segmento no sólo cuentan losmismos actores (hoteles, agencias, aerolíneas), sino una multitud deproveedores de servicios especializados que estas actividades re-quieren. Uno de ellos es el sonido.

Cuando a fines de 2003 el Bank of America completó la comprade Fleet Boston, convirtiéndose en el tercer banco más grande delmundo, los primeros en enterarse no fueron los siempre informa-dos hombres de Wall Street, sino el sencillo Mike Madho.

El banco eligió al hotel Waldorf Astoria de Nueva York como elescenario perfecto para hacer el anuncio y Mike fue el encargado,junto con su equipo de 29 personas, del sonido y las imágenes quesalían del lujoso auditorio del primer piso.

Madho dirige in situ los trabajos que realiza PSAV, una de las di-visiones de Audio Visual Service Corporation, de Long Beach, Cali-fornia. La empresa es una de las tantas que, dentro y fuera de losEE.UU., participan lucrativamente del mercado de 1.800 millones dedólares que mueven los servicios audiovisuales para eventos y con-gresos en más de 600 hoteles en todo el mundo.

Por supuesto, no todos los eventos son del tipo de los que orga-niza el Waldorf, donde los micrófonos acostumbran tutearse con

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presidentes norteamericanos, magnates árabes o secretarios de lasNaciones Unidas.

Sin embargo, la industria mueve tanto dinero que hay un rincónsoleado para todos. Si no es rentable para el Waldorf comprar suspropios equipos de sonido (cada vez más sofisticados y caros), me-nos lo será para cualquier hotel sudamericano que quiera brindarun servicio de primer nivel.

Si lo sabrá System One, una empresa argentina que brinda exac-tamente ese tipo de servicio. A esta empresa la mantienen ocupa-da los más de 100 congresos que se realizan por año en Rosario(donde está su sede), pero también vende sus servicios en el restodel país, paseando entre recitales de Los Pericos y desfiles de Ro-berto Giordano.

MÁS EVENTOS, MÁS NEGOCIOS.Para desarrollar un congreso, una feria o una exposición se requie-

re un sorprendente nivel de sofisticación de la logística. A mayor niveldel evento, más sofisticados los servicios requeridos.Traducción simul-tánea, sistemas de acreditación on line, construcción de stands, ilumi-nación, proyección, sonido y filmación, entre otros.

Las ferias y congresos son una actividad que genera una multipli-cidad de negocios en la periferia. Uno de esos negocios, y quizásuno de los que mayores posibilidades de crecimiento tienen, es elde los servicios de sonido y video.

La “torta” del negocio en Argentina no llega a los US$ 1.800 mi-llones, pero no deja de ser interesante. Aunque no sabemos cuál esla inversión destinada exclusivamente a sonido y video, los congre-sos, ferias y convenciones movieron en el país una inversión cerca-na a los $ 1.300 millones en 2005, un 42% más que el año anterior.

Los servicios, especialmente los audiovisuales, deberán acomo-darse a esa nueva situación. Eso es una oportunidad de negocio.

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CAPÍTULO 13

LA CULTURA VALE

Al parecer, los chinos aman las telenovelas coreanas. Según ellos,la estética y el punto de vista esencialmente confuciano que desti-lan sus guiones las hacen aptas para deleitar el paladar de los habi-tantes del “país del centro”. Se ensalzan los valores familiares, lapiedad filial y el amor conyugal, sin representar escenas exagerada-mente apasionadas, como es común observar en Occidente.

China tiene 2.289 canales de televisión que en 2005 tuvieron unaaudiencia de 1.200 millones de espectadores para los que se produje-ron más de 500 novelas de episodios sólo en 2006. Los comercialesque se emitieron en las pausas de esas novelas representan el 70% delos ingresos totales por publicidad de la televisión china. Por supuesto,también son grandes importadores de series, por ejemplo de Corea.

Por eso no es extraño que los directores del Global Cultural In-dustry Forum, organizado en octubre de 2006 en Seúl, invitaran a va-rios expertos chinos en la materia. Uno de ellos fue Zhang Ming Zhide la Asociación China de Televisión. El Sr. Zhi endulzó los oídos de susanfitriones coreanos con un racconto de las razones por las que se pue-de esperar “una gran complementación” entre las producciones audio-visuales coreanas y la televisión china. Corea espera generar tantasdivisas con la cultura como con la venta de sus automóviles.

Según la UNESCO, las industrias culturales son las que crean, pro-ducen y distribuyen bienes y servicios que son culturales por natu-raleza y generalmente están protegidos por derechos de propiedadintelectual. El concepto, usualmente, incluye la producción y venta delibros, música, programas de televisión y películas, pero en muchospaíses se ha ampliado la noción para incluir el teatro, los deportes,las artes plásticas, la publicidad y hasta el turismo cultural.

Es un conglomerado de sectores económicos trabajo-intensivosy basados en el conocimiento y la creatividad, que generan riqueza

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al tiempo que contribuyen a estimular la innovación, ampliar el acer-vo artístico y sostener la diversidad cultural. Es decir, no tiene con-traindicaciones.

UNA EMPRESA CON NOMBRE DE ARTISTA

No es casual que se considere a parte del turismo como una indus-tria cultural. Corea, por ejemplo, unificó en un mismo ministerio las po-líticas públicas para ambos sectores. En realidad, en un sentido amplio,una buena parte del turismo es cultural, se visite o no los museos.

El impulso profundo para el crecimiento del turismo de placer (a di-ferencia del de negocios o académico) es la curiosidad, la necesidad ola intención de conocer ámbitos culturales, sociedades y costumbresdiferentes.Conocer la gastronomía, la vida cotidiana, los entretenimien-tos deportivos o la arquitectura de otra sociedad. El mundo ha vistoen los últimos 20 años el surgimiento y la consolidación de una clasemedia (y alta) en los países desarrollados que posee billeteras y espí-ritus bien dispuestos para explorar el mundo más allá de las playas pa-radisíacas del Pacífico. Buscan gente nueva. Historias nuevas.

Quizás porque no sabía esto,Victoria Martel, la artista argentinanacida en Salta en los años 20, jamás imaginó que su nombre fueraa ser usado para bautizar una empresa. Sin embargo,Victoria Mar-tel, la empresa, ya cumplió un año de vida.

Alguien podría decir que actúa en el sector turístico: vende sou-venirs y kits temáticos a una creciente clientela de los cinco conti-nentes. Pero su idea principal es que la cultura y las historias valen,y que por lo tanto siempre hay alguien dispuesto a pagar su precio.Todos los productos de la empresa remiten a historias o anécdotasde esta graduada de Bellas Artes que recorrió el país aprendiendode sus artesanos.

Empresa poco convencional, hasta los nombres de sus productossorprenden. Uno de ellos,“La niña salteña”, está inspirado en una te-jedora del norte argentino que elabora aún hoy piezas textiles usan-do los métodos tradicionales heredados de sus antepasados.Victoria la conoció a mediados del siglo pasado, cuando aún era unaniña y la veía pasar rumbo a la escuela en las crudas mañanas de in-vierno.

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El producto de marras es una caja que incluye, además de la his-toria mencionada, un gorro y una bufanda tejidas con la preciada la-na de llama, un libro de leyendas indígenas y un juego de naipes, conmotivos de la fauna autóctona.

Esta empresa es tan poco convencional que si no hubiese logra-do en este corto lapso de tiempo diez puntos de venta (incluyen-do varios hoteles de lujo de Buenos Aires) y más de US$ 100.000dólares vendidos en souvenirs, se podría dudar de su factibilidadeconómica. No es el caso.

¿CUÁNTO VALE LA POESÍA?Victoria Martel pone de manifiesto que el motor de la industria

turística mundial es la curiosidad. La vocación profundamente huma-na de acercarse a geografías pero, sobre todo, a culturas diferentes,y un quizás vano pero indómito impulso por comprenderlas.

Aunque suene a cliché no deja de ser cierto que en un mundocrecientemente integrado, y en parte homogeneizado, valoramoscada vez más las particulares culturas e idiosincrasias que lo compo-nen. Inclusive las historias personales.

Dado que, en mi opinión, el valor económico es sólo un reflejodel valor subjetivo que le otorgamos a ciertas cosas, es natural queel mostrar una cultura (incluyendo el contar historias), se constituyaen un legítimo y sano negocio.

Asistimos a una revolución económica donde las razones del valorque asignamos a un producto se vinculan cada vez más con atributosintangibles, en lugar de funciones o desempeño. ¿Cuánto vale una his-toria? Depende del cliente. Pero, a juzgar por el comportamiento delos turistas de los países más prósperos del mundo, vale mucho.

El prejuicio que nos obliga a asociar a la actividad económica ex-clusivamente con una sórdida acción mecánica y utilitaria, podría im-pedirnos ver una oportunidad magnífica. Algunas de las joyas másvaliosas de la economía moderna están al alcance de empresas e in-dividuos que están lejos del estereotipo de la gran multinacional.

El primer espectáculo del grupo de teatro experimental De la guar-da se llamó Villa Villa, en alusión a los escasos recursos con que tuvie-ron que desarrollar el proyecto que fue luego exhibido con éxito en

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Nueva York y Londres, entre otras grandes ciudades. Hoy De la guar-da es una empresa internacional de entretenimiento, del mismo mo-do que lo son el Cirque du Soleil y el Circo del Bolshoi. ¿Cuál es elvalor de una emoción? Nuevamente, depende del cliente.

No sólo tiene valor lo práctico, sino lo bello también. En el pre-cio de un par de botas Prada está claro que el cuero con que fue-ron hechas no es el mayor componente.

Y ya que estamos en tren de preguntas ¿cuál es el valor de lapoesía? Alejandra Debenedetto no lo sabe con exactitud, pero estáconvencida de que es importante. Quizás por eso definió a su em-presa, Siglo XXI, como una “factoría de delicias y mensajes”. Sus tor-tas galesas venían acompañadas de poesía.

No se trata de ser ingenuos y pensar que los consumidores novaloran la practicidad de los bienes que consumen. Se sigue valoran-do la performance de un automóvil o la comodidad y resistencia delcalzado deportivo. Pero crecientemente la calidad y la performanceson equiparadas por miles de productores en todo el mundo. La ca-lidad no es patrimonio de unos pocos. La eficiencia operativa en laproducción tiende a convertirse casi en un commodity. Es entoncescuando los atributos intangibles hacen la diferencia: el diseño, los va-lores de marca, los servicios asociados al producto. Las historias quelas empresas cuentan y las emociones que logran despertar en susclientes. Es lógico que la cultura tenga valor, inclusive en términoseconómicos.

MÚSICA Y NEGOCIOS: LA ENSALADA GLOBAL.La discográfica ha sido un baluarte de las industrias culturales des-

de que ni siquiera existía el término. Sin embargo, por décadas sir-vió más para uniformizar los gustos detrás de los géneros musicalesmasivos (rock, pop y sus primos cercanos) que para inundar el mun-do con las infinitas variaciones que adoptan las formas musicales enlas distintas culturas, países y hasta religiones. Eso está cambiando.Aceleradamente.

Pongan “Matisyahu” en un buscador de Internet y recibirán una lis-ta de ofertas comerciales, incluyendo ringtones y videos. Pero ¿quiénes Matisyahu (Matis, para los amigos)? Hasta que se convirtió al judaís-

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mo jasídico era Matthew Miller, un chico norteamericano más. Algoproblemático, eso sí, pero fanático de Bob Marley y los Grateful Dead.Hoy es una estrella (no del rock, precisamente), que no canta despuésde las 20 hs, por precepto religioso. En el escenario viste de traje ne-gro, camisa blanca, sombrero y usa barba larga, pero cuando comienzala música se mueve como un auténtico rapero negro mientras fraseasus letras religiosas sobre una base de reggae.

Su último disco,“Youth”, vendió más de 100.000 copias en la pri-mera semana, sólo en los EE.UU. Matis es un ejemplo de lo que nosdepara el mercado mundial de la cultura y el entretenimiento: unaensalada con cada vez más ingredientes.

El tango, por ejemplo, era cosa de guapos, de argentinos bien argen-tinos, hasta que la globalización metió la cola. Primero fue Piazzola, queya había hecho bastante lío, pero ahora nos lo han devuelto converti-do en ¡tango electrónico! Gotan Project es el trío-ícono del nuevo gé-nero y ha incluido en su último CD,“Lunático”, la participación de ungrupo argentino poco conocido: Koxmoz. Ellos hacen hip hop en cas-tellano aunque, lejos de las tan comunes impostaciones “latinas”, dicen“shuvia” o “shanto” cada vez que pueden.

ECLÉCTICA Y TECNOLÓGICA

Si algo parece definir la industria cultural (especialmente la disco-gráfica), de comienzos de siglo es la disposición de herramientas tec-nológicas y comerciales que antes eran impensables y la multiplicaciónde propuestas eclécticas, donde las posibilidades de mezclar ingredien-tes culturales (o aún religiosos), es infinita.

Koxmoz, por ejemplo, tiene su propio blog (un tipo de sitio web),donde es posible escuchar y eventualmente comprar su música, sinque dejen de ser un grupo de culto y bastante underground. JuanaMolina, la ex actriz cómica, no se cansa de triunfar y recibir premiosen EE.UU., aunque en Argentina no es tan conocida su faceta musi-cal. ¿Su secreto? Graba y fabrica sus propios CDs en su estudio ca-sero, los que luego hace distribuir por compañías grandes bajoacuerdos específicos. Se auto-produce.

Las herramientas para producir y vender cultura están cada vezal alcance de más gente.Y paralelamente, una gigantesca audiencia

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mundial está ávida de cosas nuevas, de mezclas raras y de produc-tos dirigidos especialmente a ellos. Del mismo modo que en la in-dustria del software, abundan los nichos a ocupar y no es imposiblealcanzar los mercados internacionales desde el living de su casa.

Cada vez es más fácil vender música on line para melómanos degustos especiales y poner un video en Internet no es un gran desa-fío. Del otro lado de la pantalla están los norteamericanos, españo-les, franceses, mexicanos o chinos que quieren saber del nuevogrupo o solista que ha hecho algo verdaderamente original.Ya no esnecesario emigrar para encontrar promoción y una compañía gra-badora que confíe en nosotros.

TIAGO GOES TO OXFORD

Para los argentinos de mi generación (“del 69”) “matchbox” es unamarca de autitos en miniatura y de colección. Para un músico o meló-mano británico, en cambio, es el nombre de una de las compañías gra-badoras independientes más “cool” de la escena europea: MatchboxRecordings LTD (http://www.matchboxrecordings.co.uk/).

Desde Oxford la empresa no sólo graba “nuevos talentos”, a ve-ces en sus ya clásicos compilados, donde se apiñan artistas británi-cos, suizos e italianos.También los saca al aire en alguna de sus dosradios: Matchbox Radio 24 y Radio Blitz 24. Por supuesto, ambas sonradios on line, se escuchan por Internet.

Dave Olivier, un músico, fundó Matchbox en 1997 a partir de suproductora de eventos, Streamline productions, y en 2000 la relan-zó con su nombre actual. La empresa, además, ofrece hoy serviciosde representación y promoción de artistas y la fabricación y distri-bución de CDs en todo el mundo (en formato físico o digital), a tra-vés de su subsidiaria UK Discs. Sigue produciendo eventos dentro yfuera del Reino Unido.

Matchbox es, evidentemente, una PyME. No hay grandes despa-chos ni oficinas y su nombre no cotiza en bolsa. Pero aún así repre-senta un buen ejemplo de lo que los ingleses han hecho de su música:una industria. No todas las compañías son Virgin Records o Island Re-cords, ni tienen por qué serlo. La industria es un ecosistema dondehay lugar para todos. El valor de las empresas como Matchbox es su

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conocimiento del mercado, sus redes de contactos (distribuidores,clubes, revistas) y un uso astuto de las nuevas tecnologías que permi-ten armar una radio o fabricar un disco con una fracción de lo quecostaba hacerlo hace apenas 10 años.

TIEMPOS RAROS

La última incorporación de Matchbox es un grupo llamado TheKavanaghs y uds. probablemente se los imaginarían con la estampadel típico grupo de brit pop: tres o cuatro chicos con flequillito, enla mesa de un pub y con una pinta de cerveza en la mano. Pero seequivocarían.

Aunque cantan en inglés The Kavanaghs son tan rosarinos como laTrova. El grupo lo formó Tiago Galíndez (www.tiagogalindez.com.ar/T-HEKAVANAGHS.htm) un músico que viene recorriendo la escenalocal hace 10 años, siempre buscando un sello o un representante quenunca aparecía.

Un día Tiago se cansó. Grabó tres temas en inglés y los mandópor mail a decenas de compañías grabadoras del Reino Unido, losEE.UU. y Australia. Para su sorpresa todas contestaron, aun para de-cir que no estaban interesadas. Unas diez sí se interesaron, pero fueuna (Matchbox) la que directamente le ofreció un contrato.

Antes de fin de año The Kavanaghs sale en un compilado del se-llo inglés, pero para esa fecha estará listo un CD entero del grupo,que podrían editar también. ¡Qué tiempos raros son estos! De Ro-sario a Oxford, sin escalas. ¿Quién lo hubiera dicho?

INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA: DE LOS GRANDES

ESTUDIOS A LA LAPTOP

La tecnología y las comunicaciones no afectan sólo el modo enque se produce y comercializa la música. Quizás en los medios au-diovisuales sea donde más se está sintiendo el impacto: 8 en la es-cala de Richter.

Y no es una exageración. En un futuro muy próximo hacer unapelícula o serie de televisión exitosa no va a ser un lujo restringidoa grandes estudios y cadenas de televisión. Es posible que en lospróximos años el acceso al televisor familiar sea tan sencillo para el

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ignoto autor de un documental, como para el productor de Amasde Casa Desesperadas.

Del mismo modo que la distribución de música a través de Inter-net le abrió las puertas a pequeñas discográficas y grupos musicalesalternativos y autoproducidos, con la generalización de la banda an-cha en los hogares y las oficinas, la distribución de contenidos audio-visuales (películas) promete hacer lo mismo con los “productoresde laptop”, es decir creadores de películas sin grandes estructurasempresariales detrás.

Un reciente fallo de la Suprema Corte estadounidense definióque los sitios de intercambio de archivos de música o video, deno-minados en la jerga como P2P (peer to peer), no violan la ley en tan-to no promuevan activamente o se beneficien económicamente dela piratería.

Esto semejó una campana de largada para que los estudios deHollywood se decidieran a poner a disposición de los consumido-res de la web sus toneladas de material audiovisual. Nuevas (y notanto) empresas de Internet comienzan a ofrecer contenidos pre-mium para una audiencia creciente. Comcast ofrece por internetprogramas de CBS a pedido y Apple ofrece contenido de Disneypara sus video iPods, mientras que AOL ofrece viejos programas deWarner.

Los sitios P2P, como Kontiki, Red Swoosh o Rawflow, comienzana ser empresas respetables y sus negocios legítimos. Microsoft tra-baja en su propio proyecto, denominado internamente Avalanche yla BBC y Sky (la empresa de Rupert Murdoch) lanzarán su ofertatelevisiva on line en los próximos meses en el Reino Unido.

Sin embargo, esta estampida de los elefantes de la selva audiovi-sual no hace más que abrir caminos y pequeñas sendas para anima-les de tamaño mucho menor. Es posible que la próxima vez queMichael Moore tenga algún documental crítico para el gobierno es-tadounidense (como Farenheit), no tenga que sufrir tanto porqueDisney se niega a distribuirlo. Es posible que lo distribuya personal-mente a través de un modesto sitio “puntocom”.

Si en el futuro próximo nuestros televisores tendrán acceso a In-ternet, ¿qué podría privar a Jorge Lanata de hacer lo mismo? ¿Paraqué trajinaría Fito Páez los pasillos de una distribuidora si pudiese

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vender “¿Quién robó el portaligas?” directamente desde la versiónweb de su estudio Circo Beat?

Después de todo, según la revista Red Herring (www.redherring-.com) para un aspirante a actor hoy es mejor inversión comprarseuna cámara web, filmar su piloto y publicarlo gratuitamente en YouTube (www.youtube.com), que comprarse un pasaje aéreo a LosAngeles y rezar para ser seleccionado en un casting. Joe Bereta y Lu-ke Barats, dos actores del estado de Washington, hicieron eso y lue-go de lograr que casi dos millones de personas vieran su video,consiguieron que la NBC les ofrezca un contrato de US$ 500.000.Nada mal para dos veinteañeros.

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CAPÍTULO 14

TECNOLOGÍA:UN LUGAR ENTRE LOS ELEFANTES

Los norteamericanos no quieren poner todos los huevos en lamisma canasta, dice Walter Fang. Ese, según él, es el motivo por elque están diversificando los mercados en los que sus empresas ter-cerizan el desarrollo de productos y la prestación de servicios tec-nológicos.

En los últimos años los indios han sido tan exitosos en vender lasbondades de su país para desarrollar software o proveer serviciosinformáticos, que sus exportaciones hacia los EE.UU. crecieron va-rios años por encima del 40%. India es hoy, por lejos, el país que másdesarrollo de software les vende a los americanos.

No por mucho tiempo, dicen los chinos. Debido a la crecientedemanda yankee, las exportaciones de software de China se multi-plicaron por siete desde 2000, hasta alcanzar los US$ 2.800 millo-nes. EE.UU. parece querer reducir su exposición y dependencia dela India.

La empresa de Fang, Neusoft, incrementó sus ingresos por desa-rrollo de software para los EE.UU. en 60%, mucho más que el 12%a 15% que crece en el mercado doméstico. El dato no es irrelevan-te ya que Neusoft es el principal jugador chino en el mercado de latercerización de software y servicios. Aun así, sólo el 10% de sus in-gresos externos se origina en los EE.UU. Hay espacio para crecer.

La perspectiva es que lo hagan.Y tienen con qué. La industria chi-na del software vende US$ 27.000 millones al año, es decir apenasel 3,3% del mercado mundial. Sin embargo es el país con mayor can-tidad de graduados en ciencias e ingeniería. Eso hace que, a diferen-cia de sus competidores indios, no exista presión alcista en lossalarios, lo que ha adelgazado los márgenes de rentabilidad de mu-chas empresas.

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CUANDO SEAMOS GRANDES

Cuando se ve venir un tsunami de tal magnitud con tanta antici-pación, es un pecado no tomar las precauciones necesarias. El mer-cado de la tercerización de desarrollo y servicios informáticos, conel que varios países latinoamericanos coqueteamos algunos añosatrás, será un segmento de alta competencia donde el gigante de losgigantes está entrando a los codazos. Como dice el viejo proverbioafricano: “cuando dos elefantes se pelean, la que sufre es la hierba”.

Por unos cuantos años éste será un mercado con demasiada compe-tencia, dominado por países con enormes poblaciones. Es exactamenteel tipo de mercado que menos me gusta. En él los márgenes de ganan-cia, y los salarios consecuentemente, tendrán un techo no demasiado al-to. Más importante, en la competencia por los escasos recursoshumanos las pequeñas empresas locales no parecen llevar las de ganar.

La apuesta por desarrollar productos y servicios diferenciados, dealto valor agregado, no parece un capricho. Es una necesidad. Ni aFinlandia, ni a Israel ni a Irlanda (los tres productores de tecnologíade alto valor agregado), parece preocuparles el peligro rojo. Es cier-to que los latinoamericanos, y los argentinos en particular, debemosrecorrer un largo trecho antes de poder compararnos con algunode esos tres. Pero sería bueno tener en mente a dónde apuntamos.Quizás, como los chicos, debamos preguntarnos: ¿qué queremos sercuando seamos grandes?

¿CUÁL ES “LA NUESTRA”?Argentina está cambiando en muchos sectores. El de las empre-

sas de tecnología es uno de ellos.Y no es para menos. El entornoen el que se desenvuelven estas empresas muta a gran velocidad.

Mientras en 2000 nos promocionábamos como un lugar favora-ble para el desarrollo de software merced a nuestro bajo costo derecursos humanos, a partir del 2002 sumamos, devaluación median-te, una “ventaja” internacional dado el bajo costo en dólares denuestros programadores y la disponibilidad de esos recursos quegeneraban las universidades locales.

Ya no es así. El alto crecimiento de Argentina y de la región, la ele-vada inflación y la recomposición salarial han vuelto a barajar las car-

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tas. La situación actual se define por costos salariales mucho máscercanos a los que pagan empresas indias, para la mayoría de las ca-tegorías de profesionales de IT y, más importante, por la escasez derecursos. No somos tan baratos ya, en términos internacionales, ynos falta gente formada.

Hoy la mayoría de las empresas de IT tiene buena demanda, pe-ro no siempre encuentran los profesionales y la presión salarial sehace sentir. Obviamente una parte de la solución del problema pa-sa por la formación de nuevos profesionales.

Pero igualmente, a corto o mediano plazo, la expectativa de to-dos es que los salarios sigan creciendo. Es la aspiración general. ¿Cuáles la salida entonces? Una pista para resolver este dilema se encuen-tra en algunos casos locales que han sabido encontrar un posicio-namiento que parece sustentable a largo plazo.

Software para educación, aplicaciones para seguridad eléctrica,software colaborativo, bioingeniería, software para retailers, automa-tización de procesos industriales, son algunos de los productos alta-mente diferenciados que producen estas empresas. El elementomás destacado en ellas es que el grado de internacionalización esrelativamente elevado, con envíos al exterior que llegan en algún ca-so al 100% de las ventas. Los mercados de destino son los EE.UU.,Holanda, India, México, España y Chile, entre otros.

Algunas de estas empresas tienen hasta tres subsidiarias propias enel extranjero. La especificidad de los recursos humanos y la ventaja devender en euros o dólares, les permite enfrentar mejor la competen-cia por los programadores e ingenieros. Con todo, son empresas quemuy raramente alcanzan los 100 empleados. Son claramente empre-sas de nicho, con productos especializados y de alto valor. ¿Será esa “lanuestra”?

La verdad es que, en tecnología, no hay tantos recursos como creía-mos. Sólo podemos hacer un número limitado de cosas. ¿Cuál es la so-lución? Recuerdo que en su primera campaña electoral el premierbritánico Tony Blair solía resumir su propuesta electoral con un macha-cón y repetitivo:“educación, educación, educación”, para que quedaraclaro. En la búsqueda de claridad y foco en nuestra estrategia tecnoló-gica, nosotros podríamos decir:“nichos, nichos, nichos”.

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CÓMO HACER DINERO REGALANDO UN PRODUCTO

Posiblemente uno de esos nichos es el de los negocios relacionadoscon lo que se denomina “software libre”. En primer lugar, porque es di-fícil para cualquier empresa de un país en desarrollo seguir el ritmo dela evolución tecnológica, especialmente teniendo en cuenta el costo delas licencias requeridas, ya que este esquema resuelve ese problema.Por otro lado, el sistema de trabajo colaborativo entre programadoresdel todo el mundo (típico del software libre), alivia el incipiente pro-blema de escasez de recursos humanos y potencia las capacidades delos programadores e ingenieros locales.

La multitud de herramientas libres que pululan en la web permi-ten, al mismo tiempo, que empresas pequeñas puedan resolver pro-yectos relativamente complejos por sí mismas y con un estándartecnológico tan exigente como pueda requerir un cliente corpora-tivo americano o europeo.

El ingreso de empresas latinoamericanas en el segmento es len-to, pero comienza a notarse. El miércoles 26 de Abril de 2006 fueuna fecha especial para Colaborativa, una de esas pioneras. La em-presa argentina de software se volcó con convicción al modelo delsoftware libre y liberó el código de su programa Kneobase, una he-rramienta de gestión del conocimiento flexible e innovadora.

La prueba piloto del lanzamiento de Kneobase (simultáneo entodo el mundo), fue la gira promocional del producto que se reali-zó en las ciudades de Hamburgo, Rotterdam, La Haya, Bilbao y Ma-drid. Las presentaciones mostraron que existe un interés especial departe de los gobiernos de Holanda y España, empeñados en pro-mover el software libre en todas las aplicaciones que utilicen sus de-pendencias o agencias públicas.

A partir de la liberación del código, cualquier empresa, institucióno agencia gubernamental en cualquier lugar del mundo puede des-cargarse el programa de forma gratuita y usarlo o modificarlo a gus-to, en el marco de una licencia totalmente amplia.

El modelo del software libre prevé que las empresas generenrentabilidad a partir de la venta de servicios de instalación, configu-ración y soporte de los programas, pero no a través del cobro deuna licencia que, en este caso, es gratuita.

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Su referencia más conocida son las empresas que distribuyen elsistema operativo Linux como Red Hat, Slackware o Debian. Esas em-presas no pueden cobrar por la instalación del sistema operativo enlas computadoras de los clientes, ya que el mismo fue desarrollado (ysigue siendo desarrollado), por una comunidad internacional de pro-gramadores que no cobraron por sus servicios y que lo hicieron conla expresa instrucción de que no se venda el producto y que cadausuario pueda acceder al código y modificarlo. Sin embargo, sí es po-sible cobrar por ayudar a los usuarios a instalar el sistema y aprendersu uso y por brindar asistencia o soporte ante dificultades en su ope-ración.

Sobre este modelo de negocio apuesta a trabajar Colaborativa.Los escépticos preguntan: ¿puede una empresa que no cobra por suproducto generar ganancias?

Quizás la respuesta la pueda dar la mencionada Red Hat que tra-baja con ese modelo de negocio y, entre otras compras, acaba deadquirir JBoss, una compañía de software, por la inquietante sumade US$ 420 millones. Hay efectivo.

El hecho es que en pocos meses Colaborativa suscribió dos con-tratos de asistencia para la instalación y uso de Kneobase, dando ini-cio a la “era comercial” del producto. El primer paso ya se dio.

Internet no sólo cambia la forma en que compramos, aprendemoso conocemos gente nueva.También cambia la forma en que las em-presas generan dinero. No es fácil entenderlo porque resulta contrain-tuitivo para un paradigma empresarial forjado en la era industrial.

Sin embargo, los patrones de producción, promoción, venta y dis-tribución de bienes van a sufrir cambios irreversibles y la vanguardiade ese cambio son los productos relacionados con la tecnología.Colaborativa acaba de sumarse a esa ola.

INCUBADORA DE DIBUJITOS

Si el modelo de offshore outsourcing es, en general, algo para mi-rar con cuidado, algunas versiones particulares del mismo ofrecennichos interesantes que no requieren instalaciones con 1.000 o1.200 programadores, y donde la comparación con los gigantes asiá-ticos es mucho más favorable.

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Luego del auge de las “software factories”, el mundo parece encami-narse hacia el desarrollo de las “cartoon factories”. Si las primeras sonempresas donde una numerosa comunidad de programadores produ-ce software bajo estándares y procesos cuasi-industriales, las segundasson algo similar pero integradas por dibujantes y animadores que pro-ducen los dibujos animados que ven nuestros hijos (y nosotros también).

Los EE.UU., los grandes productores y consumidores, no sólo ter-cerizan en el mundo en desarrollo la producción de software, tam-bién lo hacen con la animación de películas como Los Increíbles o ElExpreso Polar, o de series de los canales Disney, Nickelodeon o Car-toon Network.

Tomando en cuenta que solamente este último canal cuenta con90 millones de suscriptores en todo el mundo, tiene ingresos porUS$ 42.000 millones y cuenta con 85.000 empleados, no cuestaimaginarse el tamaño de la industria.

Como en el caso del software, India cumple un papel destacadoen la tercerización. Los indios esperan que el mercado de animaciónde ese país alcance los US$950 millones para 2009.A diferencia delsoftware la industria de animación india no crece más por falta depersonal calificado. Se estima que sólo hay 3.000 personas altamen-te calificadas para este trabajo, frente a una demanda de 10.000.

Las “cartoon factories” indias crecen, sin embargo, a buen ritmo.Toonz Animation, por ejemplo, planea pasar este año de 400 em-pleados a 600. Maya Entertainment Ltd. cuenta con 200 animado-res profesionales y planea llegar a 500 a fines de 2007.

Nada mal si se las compara con los 100 profesionales (entre staff ycontratados) de la argentina Hook Up Animation, que abrió sus puer-tas en el crítico 2001, intentando exportar creatividad y talento argen-tino. Sin embargo, José María Ferrucci (uno de los fundadores), piensaque la apuesta argentina debe ser diferenciarse por calidad.

Con ese libreto consiguieron que Cartoon Network les encarguegran parte del trabajo de animación de promoción y separadores. LasChicas Superpoderosas que solemos ver en las promociones del ca-nal, con frecuencia han sido dibujadas en un coqueto loft-oficina de lacalle Artilleros, en Buenos Aires.

Por esa apuesta a la calidad un dibujante de Hook Up producepor día apenas tres segundos de animación. Con lo cual la factoría

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a full apenas llega a los diez minutos diarios. La demanda mundial es-tá requiriendo más. Claramente, hay lugar para más cartoon factories.

HURACANES Y LOGÍSTICA

Como demuestra el caso de los dibujos animados, el número de ac-tividades “tradicionales” que requiere o puede beneficiarse de la aplica-ción de tecnología (software o de las otras) crece permanentemente.Este es uno de los principales factores que explican el boom de la tec-nología y las crecientes oportunidades en torno a ella.

La logística es una de esas actividades. Ha sido siempre una de lasprincipales usuarias y demandantes de tecnología, especialmente desoftware. Sin embargo, esa demanda parece estar creciendo, no só-lo por el crecimiento explosivo del movimiento internacional demercancías (que se mueve al compás del aumento del comercio in-ternacional), sino porque las crecientemente agresivas y preocupan-temente imprevisibles condiciones climáticas globales que supimosconseguir, hacen el trabajo francamente más difícil.

De eso puede dar fe Diana Jackson,que lo sufrió en carne propia.Unamañana de 2005 en el hotel donde se alojaba le anunciaron que el aguaestaba subiendo en el canal y que los huéspedes debían usar unos bra-zaletes que los identificaban. Habían comenzado los saqueos y se escu-chaban algunos tiroteos. A partir de ese momento sólo se serviría unacomida al día y los empleados avisaron que el generador de emergen-cia sólo tenía combustible para una hora más.A los que tenían auto lesrecomendaron que abandonaran la ciudad lo antes posible, aprovechan-do que las rutas hacia el oeste parecían estar abiertas todavía.

Diana sufrió todavía unas cuantas horas más hasta que pudoabandonar Nueva Orleáns el 30 de Agosto de 2005, días despuésde que el Huracán Katrina se ensañara con la ciudad. Los equiposde rescate tardaban en llegar y el procedimiento de evacuaciónmostraba más de una grieta.

Mientras el Gobierno Federal comenzaba a enfrentar la pesadilla lo-gística de rescatar a una ciudad a través de puentes rotos, rutas inun-dadas, aeropuertos cerrados y vías ferroviarias cortadas,Wall Mart ledaba al mundo un ejemplo de inteligencia y preparación que no se ibaa olvidar fácilmente.

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Cuando Katrina era apenas una depresión tropical en el Atlánti-co, la empresa concentró el tiempo que tenía en prepararse para eldesastre eligiendo rutas alternativas de transporte y depósitos deemergencia, usando un software desarrollado en la misma empresa.El huracán puso en evidencia que la enorme fortaleza de su cade-na de abastecimiento está en su flexibilidad, inclusive una vez que lamercadería está en tránsito. En efecto, cada camión está equipadocon computadoras conectadas en red, que les brindaron informa-ción y permitieron redireccionar la carga hacia cualquier destino du-rante toda la crisis. Como resultado, la cadena de supermercadossuperó mucho mejor la emergencia que el propio Tío Sam.

La moraleja de la historia es la importancia de usar mejor una redde transporte limitada y que puede colapsar en varios puntos.Aun-que no sea necesariamente por una tormenta. El Departamento deTransporte de los EE.UU. estima que la red de ese país mueve15.000 millones de toneladas por año. Para 2025 la cifra llegará a22.000 millones. El problema es que los tiempos para mejorar la in-fraestructura de transporte son más lentos que la velocidad a la quecrece la carga. ¿Peligro a la vista?

Así parece. Los transportistas y el gobierno están volviendo rápi-damente sus ojos hacia lo que llaman “capacidad oculta” en las re-des de transporte, es decir, las formas de usarlas que aumentan lacantidad de mercadería que se puede transportar por ellas.

La globalización hace que los bienes y las personas se muevan ca-da vez en mayores cantidades. Aunque construyamos nuevas auto-pistas y buques cada vez más grandes, será aún necesario usarlos delmodo más eficiente posible.

En Argentina, por ejemplo, mover una producción agropecuariaque se estima que supere para el 2010 los 100 millones de tonela-das, cuyo procesamiento y exportación se concentra en una franjaportuaria de no más de 100 km, no es igual a enfrentar un huracán,pero es un desafío enorme.

CENTAVOS DIGITALES

Aunque las aplicaciones tecnológicas para la industria del espec-táculo o la logística puedan ser estrellas en el mundo de los nego-

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cios de la década que viene, el lugar central que ocupa la web en eldesarrollo de negocios seguirá sin disputarse por muchos años. Esdecir, los productos y servicios destinados a hacer negocios en laweb seguirán siendo la locomotora de la economía digital.

La Red está lejos de la madurez y al ritmo que se reinventa a símisma (web 1.0, 2.0, etc.), es dudoso que algún día la alcance. Encualquier caso, pese a que ya tienen peso propio y reconocible, lastransacciones on line todavía están lejos de los pronósticos lisérgicosque nos regalaban los gurúes informáticos cuando la burbuja punto-com conservaba aún su gigantesco diámetro.

Las formas de seguir incrementando las transacciones online y dedarle significación económica y rentabilidad a los miles de millonesde dólares que se siguen invirtiendo en publicidad e infraestructura,requieren no sólo de nuevas estrategias y aproximaciones al clien-te. Requieren, también, de nuevas herramientas. La historia reciéncomienza.

Los “micropagos”, por ejemplo, representan apenas el 2,8% deltotal de ventas en la web y están formados por las transacciones demenos de 5 dólares. Apple logró, a través de la venta de cancioneson line para sus reproductores iPod, que las ventas de menos de undólar se hicieran muy populares. Pero otras empresas, como la ame-ricana Peppercoin (www.peppercoin.com), han desarrollado la tec-nología para que se pueda pagar on line otros items menores, comoel parquímetro por ejemplo.

Aunque 2,8% no sea un porcentaje que impresione, esa peque-ña porción representa un mercado de 14.100 millones de dólaresen todo el mundo y crece rápidamente a medida que la gente seacostumbra a pagar por contenido que solía ser gratuito.

La distribución de libros, artículos, ringtones y videos musicalesflorece en todas partes y Gartner estima que para 2015 los micro-pagos representarán un volumen cercano a los 60.000 millones dedólares.

MONEDEROS CELULARES

Pero para que esa predicción se realice es necesario que el em-puje decisivo a los micropagos lo dé un dispositivo cada vez más fa-

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miliar : el celular. Las grandes esperanzas están cifradas en la conver-gencia de la tecnología móvil y el canal de venta on line. En otras pa-labras, en qué y cuánto se pueda comprar desde un teléfono celular.

La razón es que en los EE.UU. se han vuelto considerablementepopulares las tarjetas de crédito “sin contacto” (contact-less cards),es decir las que utilizan un microchip, en lugar de la tradicional ban-da magnética.

Al entrar en proximidad de un lector especial ubicado en el co-mercio al que ingresa el dueño de la tarjeta, el chip se activa y su in-formación es leída por radiofrecuencia automáticamente. No hacefalta pasar la tarjeta por el lector.

La novedad es que la misma tecnología se puede aplicar a un te-léfono celular para efectuar los pagos sin tarjeta, convirtiendo al apa-rato en una virtual billetera electrónica.

BILL TENÍA RAZÓN

El problema para la generalización de esta tecnología son las du-das que despierta con respecto a la seguridad y privacidad de losdatos cargados en el chip, incluyendo datos personales, y es el mo-tivo por el que muchos expertos desconfían que el sistema puedavolverse extremadamente popular.

Pero, con una tecnología u otra, lo más probable es que el sueñode Bill Gates de una microcomputadora que se pudiera llevar en elbolsillo para efectuar pagos menores, como la compra de las entra-das para el cine, se vuelva realidad.

Los microventas en Internet parecen ser el futuro de muchas em-presas.Ya sea para proveer la tecnología para realizar los pagos, co-mo hacen Peppercoin o la californiana Bit Pass (www.bitpass.com),o para ofrecer productos de bajo valor en Internet, el mercadoofrece oportunidades para todos.

¿Ya pensó qué podría vender?

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CAPÍTULO 15

MADRE TIERRA

“La conciencia ambiental es la madre de todos los mercados”John Doerr

“Donde hay un problema, hay un negocio”, he aquí una profundaverdad económica. Resuelvan el problema y encontrarán dinero. ¿Yqué mayor problema que el ambiental, con sus secuelas de calenta-miento global y agotamiento de fuentes de energía no renovables?Es un enorme problema. Ergo, aquí debe haber un enorme negocio.

Pero no confíen en mi palabra. Confíen en la de John Doerr.“Cuando John habla, la gente escucha”, dice Mark Heesen, Presiden-te de la Asociación Nacional de Capital de Riesgo de los EE.UU.

Doerr es, precisamente, un capitalista de riesgo. Un inversor. Pe-ro no uno del montón. Es, posiblemente, la persona que más mere-cería el mote de “gran partero del Silicon Valley”, por haber ayudadoa nacer a empresas como Sun Microsystems, Compaq, Lotus, Ge-nentech, Netscape, Amazon y Google, entre otras “PyMEs” nortea-mericanas.

No se puede decir que el hombre no tenga olfato y buen ojo.Después de una meteórica carrera en Intel, Doerr terminó llevan-do a la firma de inversiones Kleiner Perkins Caulfield & Byers, al cie-lo de los inversores en tecnología informática.

Sin embargo, algo diferente atrae ahora su atención (y su dine-ro): las tecnologías verdes. Escuchen a Doerr : “La presión demo-gráfica en las mega-ciudades del mundo en desarrollo, elcrecimiento de China e India, la preocupación por el calentamien-to global y el alto y creciente costo de los combustibles fósiles, ha-cen que el mundo ponga a las soluciones ambientales al tope delas prioridades”.

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ALGO MÁS PARA VENDERLES A LOS CHINOS

No es el único en ver esta tendencia. Los capitalistas de riesgo nor-teamericanos invirtieron, sólo el año pasado, US$ 1.600 millones en“tecnologías limpias”, un 35% más que en 2004.Ya no es una elecciónser rentable o “verde”. Hay que ser ambas cosas.

El área de tecnologías limpias incluye productos y procesos rela-cionados con la purificación del agua y el aire, las energías renova-bles y los combustibles alternativos, entre otros.

Doerr destaca que 2.000 millones de personas en el mundo aúnno tienen luz.Y que China se ha propuesto para el año 2010 obte-ner un 15% de su energía de fuentes renovables. La magnitud de laoportunidad es colosal. ¿Quién proveerá la tecnología para reducirel costo de la energía solar o eólica, que las ponga finalmente al al-cance de la mayoría de los consumidores?

Empresas como Sunny Vale, Sun Power o Sun Tech Power, han he-cho recientemente exitosas salidas a bolsa, lo que ha reforzado laconfianza de los inversores. Pero no hay que pensar que las tecno-logías verdes pertenecen sólo al glamoroso mundo desarrollado.Muchas no nos son ajenas. De hecho, una de las más promisorias yque con más vigor crece es relativamente sencilla y conocida paranosotros. Se llama Biodiesel.

¿FRENAMOS O SEGUIMOS?En más de dos siglos de industrialización son muchas las cosas que

hemos hecho mal. El alto crecimiento económico aunado al progresotecnológico nos ha permitido vivir más y hacerlo más cómodamenteque lo que hubieran soñado nuestros antepasados. Pero ese creci-miento ha tenido un costo. La tierra exhibe los síntomas del abuso aque hemos sometido al ambiente. Ríos contaminados, ciudades cubier-tas de humo y un anormal calentamiento del planeta.

No pocas personas piensan que hemos llegado a la difícil disyunti-va de moderar el ritmo de crecimiento (al menos en los países desa-rrollados), o seguir asistiendo a una continua degradación del medioambiente y a pérdidas irreversibles de especies vegetales y animales.

Pero, cuando la mitad de la humanidad aún está intentando alcan-zar niveles de vida dignos, ¿podemos darnos el lujo de moderar el rit-

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mo de crecimiento económico? ¿Cómo abrir más y mejores oportu-nidades de progreso económico si nos vemos obligados a disminuirnuestra marcha?

Limitar el crecimiento es un objetivo que compite, en buenamedida, con el necesario desarrollo de gran parte del planeta.Mientras el mundo entero busca formas de resolver este dilema,una nueva forma de pensar la economía y el desarrollo va ganan-do terreno.

EL MERCADO ES CIEGO. LA GENTE NO.En mi opinión, esta tendencia, aún incipiente, es nuestra mayor es-

peranza. Su propuesta central es no frenar o moderar nuestro rit-mo de progreso material, sino reorganizar el modo en que loobtenemos. El argumento es que si a las mismas fuerzas que crea-ron el problema ecológico se les da otra dirección, pueden contri-buir a solucionarlo.

¿Por qué es esto posible? Porque, como se ha dicho innumerablesveces, el mercado no es moral ni inmoral, lo son las personas queactúan en ese mercado. Es inútil pedirle moral al mercado, pero esindispensable exigirla de la personas. El comportamiento y las con-vicciones morales de los individuos son las que informan (dan for-ma) a las instituciones, definiendo su perfil y características.

Del mismo modo, es ocioso pensar que el mercado debería de-sarrollar, por sí mismo, una conciencia ecológica. Sin embargo, cadavez son más los individuos que tienen esa conciencia. Quienes ac-tuamos dentro del mercado sí hemos llegado a la conclusión de queestamos poniendo en riesgo nuestra existencia en este planeta yque debemos modificar muchas cosas.

Más aún, es posible que, habiendo llegado a una masa crítica deconciencia, ya estemos orientando lentamente al mercado en esadirección, dándole un rumbo ecológicamente sustentable. Quizásla tendencia no sea perfectamente visible todavía, pero pueden di-visarse algunas trazas. La amplia gama de tecnologías energéticas“limpias” y en fase comercial (solar, eólica, biomasa, biodiesel, eta-nol, etc.), podrían ser una muestra del camino que se está reco-rriendo.

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NEGOCIOS VERDES

La lógica del mercado y el estilo de desarrollo son, en cierta me-dida, moldeables.Y una de las formas en que se pueden moldear esdesarrollando y promoviendo negocios cuya lógica económica in-trínseca sea eco-amigable. En otras palabras, empresas que paraproducir beneficios económicos, produzcan beneficios ecológicos.De este modo no es necesario acotar o limitar la actividad econó-mica. Por el contrario, mientras más de estos negocios haya, y mien-tras más crezcan, mejor para el ambiente.

Aún sin pretender agotar las posibilidades, se pueden enumerarcinco categorías de productos o empresas que comparten esta carac-terística:1) Productos cuyo valor de venta está directamente vinculado a su

producción mediante prácticas ecológicamente amigables. Porejemplo, los alimentos orgánicos son valorados porque no contie-nen residuos químicos relacionados con el uso de pesticidas o fer-tilizantes derivados de hidrocarburos, que son dañinos para elorganismo. Por lo tanto, para que el alimento sea natural y sano, ypor lo tanto valioso para el consumidor, es necesario producirlo deun modo que no genere impacto negativo en el medio ambiente.

2) Productos cuyo proceso de producción requiere el uso de dese-chos contaminantes. El ejemplo clásico son los productos que uti-lizan parcial o totalmente insumos reciclados.

3) Productos cuyo proceso de producción es intrínsecamente eco-amigable. Las mencionadas energía solar o eólica son el ejemplomás preciso ya que reemplazan fuentes alternativas que son con-taminantes como los combustibles fósiles.

4) Productos que reemplazan el uso destructivo que se hace deciertos recursos naturales. Las empresas de este tipo crean valorprotegiéndolos y mejorándolos. El ejemplo tradicional es el delturismo ecológico, que necesita de la conservación y proteccióndel medio ambiente para generar ingresos.

5) Productos hechos con procesos eco-amigables que reemplazanproductos obtenidos por depredación. Un ejemplo relevante sonlos criaderos de peces, especialmente de especies de río que soncapturadas en cantidades que superan la capacidad de reproduc-

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ción natural. Estos criaderos de peces alcanzan (como en el caso delsalmón en Chile o el Pacú en Argentina) un alto estándar de calidadcon costos de producción moderados.Aunque no sea una lista exhaustiva, estos ejemplos contribuyen

a pensar empresas y productos que representen soluciones am-bientales. Las necesitamos porque, aunque nuestra economía creólos problemas, podría ayudarnos a resolverlos.

INDIANA SE VUELVE EMPRESARIO

Denis Simioni creó hace unos años una empresa que podría sercatalogada en más de una de las categorías anteriores. Su productoes demandado porque es eco-amigable, presenta una forma de ex-plotación sustentable de la selva tropical y reemplaza el uso deotros productos, sintéticos, potencialmente destructivos.

Tiempo atrás Business Week lo llamó “el Indiana Jones empren-dedor”. Después de todo, no cualquiera se interna en la selva cen-troamericana, navegando 5 horas y media en canoa desde el últimopoblado accesible por vía terrestre, para encontrarse con una tribuindígena y preguntarles sobre ese milagroso aceite de ojón que ha-bía conocido.

Denis, un americano de 38 años, había visto azorado como su es-posa de origen hondureño se aplicaba una pasta similar a la mante-quilla de maní en el cabello y lograba en poco tiempo resultadossuperiores (brillo, suavidad y fortaleza), a los que ofrecían los pro-ductos de sus clientes: los laboratorios cosméticos.

Era dueño de una agencia publicitaria cuyas principales cuentas eranempresas del sector cosmético y sabía muy bien el valor que podía te-ner ese producto tradicional (el aceite de ojón), que la abuela de suesposa le había comprado a un indígena en Tegucigalpa.

Luego de cambiar sus vacaciones en Disney por un viaje a Honduras,se puso en contacto con la ONG Mopawi, dedicada a proteger la selvatropical y a las tribus que la habitan. Ellos lo llevaron en canoa hasta el si-tio en que encontró a los Tawira, nombre que significa literalmente “lagente de cabello hermoso”. Durante generaciones este pueblo habíausado el aceite que extraían del ojón para untarlo en sus cabellos y asíprotegerlos del fuerte sol hondureño, sin necesidad de usar sombreros.

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Simioni tardó algunos años en obtener una patente para el usodel aceite de ojón y en negociar con una empresa italiana el acuer-do para comenzar a fabricar cosméticos a base de este ingredientenatural.

Siete años después de su primer viaje la empresa que creó, OjonCorp., espera ventas anuales por US$ 40 millones y emplea a 32personas. Pero lo más destacable es que no desarrolló una opera-ción para cosechar el fruto en la zona de origen, sino que comprala totalidad del mismo directamente a la tribu Tawira.

Aunque siguen siendo un pueblo muy pobre, los Tawira han in-crementado más de 230% el precio que reciben por sus cosechasy los niños ya no se dedican al peligroso buceo para pescar langos-tas, que antes representaba su principal ingreso.

Los indígenas han elegido comités (integrados principalmentepor mujeres, ya que son responsables por el 80% de la producción),para negociar con Mopawi y con Ojon Corp. La firma ha creado1000 puestos de trabajo de tiempo completo para los Tawira en 30aldeas en Honduras, Nicaragua y Panamá.Además ha dado becas deestudio y asistencia médica a la población y planea edificar, en acuer-do con el gobierno hondureño, escuelas para los niños indígenas.

¿QUÉ SIGNIFICADO TIENE OJON CORP.?El caso de los Tawira y Ojon Corp. puede ser presentado de va-

rias maneras. En primer lugar, es un excelente ejemplo de un “eco-negocio”, una explotación comercial sustentable, basada en unrecurso renovable que se utiliza de modo racional.

Pero puede ser visto también como una demostración de lo queel conocimiento de un mercado, de las habilidades necesarias paracrear una marca y de los secretos de la producción industrial deproductos de alta calidad, puede hacer por el desarrollo en zonasapartadas de los centros económicos.

El aceite de ojón podría haber seguido siendo un secreto bienguardado, accesible sólo para un reducido grupo de personas familia-rizadas con los productos naturales para la salud. En cambio, es hoyun producto de moda que comercializan empresas como la francesaSephora, en los distritos comerciales más exclusivos del mundo.

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En el camino, algo de ese valor ha quedado en Honduras y en lasaldeas Tawira de otros países, aunque es evidente que no es más queuna pequeña parte. Lo que nos lleva al tercer modo de ver este caso:como simplemente un ejemplo embrionario de lo que se puede ha-cer por mejorar las condiciones de vida de millones de personas. Estaes una historia que nos puede permitir asomarnos a todas las posibi-lidades disponibles.

¿Qué sucedería, por ejemplo, si la búsqueda de las oportunidadesde negocio basadas en recursos y capacidades de pueblos como losTawira, fuese sistemática e incluyera como objetivo central el pro-greso de esas poblaciones?

Lo que se dio como fruto de una suerte de “desarrollo espontá-neo” (una suma de circunstancias que llevaron a Simeoni hasta losTawira), podría ser emulado y repetido exponencialmente.

Ojon Corp. es un buen ejemplo de lo que se puede lograr, aunquesurgió del mismo modo que la humanidad descubrió el fuego: porazar. Conocer el fuego y sus posibilidades es bueno, pero dominarloy poder producirlo a voluntad y en los lugares y cantidades necesa-rios, es mucho mejor. Tener la capacidad de orientar las fuerzas delmercado de un modo de que su funcionamiento sea armónico conel medio ambiente y apunte, al mismo tiempo, a irrigar prosperidaden aquellos sitios que más lo necesitan, podría ser para nosotros tanimportante como dominar los elementos de la naturaleza.

Disponemos de otros ejemplos similares a Ojon Corp., lo quenos indica que este “fuego” ya se está produciendo por azar. ¿Seráhora de dominarlo?

NADA SE PIERDE,TODO SE SOLUCIONA.Producir bienes de manera sustentable es, indudablemente bue-

no. Pero, ¿qué pasa cuando no hace falta producir más? En ocasio-nes, alcanza con recolectar lo usado, limpiar y volver a utilizar elmismo producto. Así de sencillo.

SaskAlta, por ejemplo, hace esto. La empresa canadiense se dedi-ca al “re-refinado” de aceite para motores. Este es un proceso porel cual se le retiran al aceite usado todas las impurezas y contami-nantes que adquirió en su uso, volviendo a quedar en óptimas con-

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diciones para cumplir su papel lubricante. El aceite no se degrada,sólo se ensucia. SaskAlta lo limpia.

También lo hace Evergreen, una firma de California que, como susímil canadiense, produce aceites base, asfaltos y aceites ligeros pa-ra combustión, a partir del reciclado. Se calcula que si todo el acei-te de motor que se utiliza en Norteamérica se recolectara yre-refinara, habría suficiente aceite para cinco millones de autos poraño, sin necesidad de explorar, extraer y refinar hidrocarburos.

¿Por qué recuperar? Porque el aceite de motor es una sustanciamuy contaminante. Un litro de aceite usado puede envenenar aproxi-madamente 1.000.000 de metros cúbicos de agua potable. El mismolitro podría contaminar una hectárea y media de tierra cultivable, vol-viéndola estéril por más de 100 años.

¿Qué deberíamos hacer al respecto? Un grupo importante depersonas opina que deberíamos reducir gradualmente el uso de au-tomóviles y motores de combustión interna.

Otro grupo de personas, entre quienes me cuento, piensa que nohay ningún problema que el ingenio y la industria humanos hayancausado, que no pueda ser resuelto por el mismo ingenio e indus-tria humanos. Para nosotros, SaskAlta y Evergreen son brillantesejemplos del camino a seguir.

ECODISEÑO CARTONERO

En términos sociales también hay efectos negativos dentro denuestra organización socio-económica. Dos de ellos son el desem-pleo y la pobreza. Hay algunas personas que creen que ambos sonnecesarios y funcionales al sistema. Otros pensamos que no son de-seables ni funcionales. Creemos que, como la contaminación, sepueden solucionar.

Por eso nos fascina el caso de la cooperativa de cartoneros El Sei-bo que, en abril de 2006, puso en marcha el proyecto de recicladoProducción Ciruja. Este microemprendimiento utiliza los residuos noorgánicos (vidrio, cartón, papel) que recogen casa por casa en 100manzanas del barrio de Palermo en Buenos Aires, para producir obje-tos de diseño. Diez cartoneros, tres diseñadoras y una arquitecta fabri-can sillas vanguardistas de cartón prensado, almohadones con retazos

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de polar o vasos de diseño moderno hechos con botellas vacías, en-tre otros productos.

Una botella usada se cotiza en la calle a 10 centavos. Un vaso deProducción Ciruja vale, en la zona turística de San Telmo, un peso.No está nada mal.

Aunque empresas como esta no vayan a resolver todos los ma-les sociales, marcan un camino. Contaminación, pobreza y desem-pleo: nada que el ingenio humano no pueda resolver.

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EPÍLOGO

NO SE CONFORMEN. SIGAN BUSCANDO.

“Me gustó su compañía, pero a mis socios no”. Según Guy Kawa-saky, ex “Chief Evangelist Officer” en Apple y Director Ejecutivo deGarage Technology Ventures, esa es la primera de las diez grandesmentiras que suelen decir los capitalistas de riesgo.

Kawasaky sabe de qué habla, Garage Technology Ventures es unafirma que se dedica a hacer inversiones tempranas en empresas detecnología. Su versión es que esa famosa mentira es simplementeuna forma de decir no. De hecho, los inversionistas tienen 6 o 7 for-mas más de decir no. Frases como:“Comience el negocio Ud. y no-sotros lo seguiremos”, o “Consiga algunos clientes importantes ypondremos el dinero”.

La realidad es que el camino de un emprendedor, por fascinanteque sea, está lejos de ser sólo un estilo de vida romántico. Las ne-gativas y frustraciones no se limitan a las respuestas de posibles in-versores. Clientes, empleados y socios pueden dar algunas malasnoticias también.Y con frecuencia lo hacen.

¿Cómo superar ese camino sembrado de obstáculos? ¿Cómo so-breponerse a las dificultades cuando el entorno, como sucede en unpaís en desarrollo, es particularmente inestable?

PREGÚNTELE A DONALD TRUMP

Sólo hay una persona más dura en los negocios que GordonGekko: Donald Trump. ¡Y él es una persona real! Un hombre que esfamoso por la frase “¡Está despedido!” y fue elegido por Business-Week “El Empresario más Competitivo del Mundo”, es un ejemplobastante improbable para ser citado en este libro.

Sin embargo, es quizás por esos atributos gekkianos que su pala-bra puede tener más valor en este contexto. “Tienes que amar loque haces. Sin pasión, el éxito es difícil que aparezca. Un emprende-

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dor tendrá momentos difíciles si no es un apasionado de lo que ha-ce. La gente que ama lo que hace no se rinde nunca. Ni siquieraconsidera esa posibilidad.”

Si uno escucha ese credo en boca de algún religioso o idealista,es posible que suene como una expresión de deseos, una invoca-ción voluntarista a “un mundo más feliz”. Sin embargo,Trump no esel Dalai Lama.

Steve Jobs (fundador de Apple y Pixar), por el contrario, puedeser una figura con mayor predicamento en segmentos más ampliosde la sociedad. Pero su mensaje es el mismo. En su famoso discur-so de graduación a los alumnos de Stanford en 2005 usó varias his-torias de su vida para ilustrar sus ideas.

Y lo cierto es que su vida no comenzó siendo un sueño dorado.Entregado en adopción por su madre antes de que naciera y recha-zado por sus primeros padres adoptivos, sufrió estrecheces econó-micas mientras estudiaba como alumno libre en una universidad enla que nunca llegó a graduarse.A los 20 fundó una empresa (Apple)y a los 30 lo echó el mismo gerente que había contratado unosaños antes.Tiempo después le diagnosticaron cáncer y lo desahucia-ron. De todo volvió, sano y salvo.Volvió del éxito y del fracaso.

“A veces la vida te pega con un ladrillo. No pierdan la fe. Estoyconvencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fuemi amor por lo que hacía.Tienen que encontrar qué es lo que aman.

“El trabajo va a llenar gran parte de su vida, y la única forma deestar realmente satisfecho es hacer lo que consideran un trabajo ge-nial.Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que ha-cen. Si aún no lo han encontrado, sigan buscando. No se conformen.

“Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabráncuando lo hayan encontrado.Y como en todas las relaciones genia-les, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que siganbuscando hasta que lo encuentren. No se conformen.”

Ahora ya lo sabe, antes de buscar un negocio, busque lo que ama.Y no se conforme.

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Mizrahi, Roberto Sansón, Un país para todos haciaun desarrollo justo y vigoroso, Del Umbral, BuenosAires, 2006. 240 p.ISBN 987-22536-4-1

Corradi, Juan Eugenio, Los hilos del desorden : pri-meras trayectorias geopolíticas del siglo XXI, DelUmbral, Buenos Aires, 2006. 288 p.ISBN 987-22536-3-3

Remolins, Eduardo, Negocios locales, oportunidadesglobales, cómo se crea riqueza en el siglo XXI, DelUmbral, Buenos Aires, 2007. 144 p.ISBN 978-987-1408-00-9

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Títulos Publicados

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