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M.B

.A.)

UNIVERSIDAD DE JAÉN

Centro de Estudios de Postgrado

Trabajo Fin de Máster

PLAN DE EMPRESA: SOLO

RUNNING, SLNE

Alumno/a: González Tirado, José

Tutor/a: Prof. D. Pablo Arenas del Buey Torres

Dpto: Economía Financiera Y Contabilidad

Diciembre, 2016

Plan de Empresa: SOLO RUNNING,SLNE

2

RESUMEN

A través del siguiente Plan de Empresa, vamos a analizar los distintos aspectos

necesarios para el buen funcionamiento de una entidad.

El plan de Empresa, aunque no es legalmente obligatorio, sí es recomendable para todas

aquellas personas que desean abrir un negocio.

Nuestra idea de negocio se basa en una tienda relacionada exclusivamente con el mundo

del running, prestando un servicio exclusivo a nuestros clientes en comparación con las

tiendas de deportes existentes en la provincia. Nuestra apuesta es la de servir un servicio

único hasta ahora.

Con los datos obtenidos en cada uno de los distintos aspectos estudiados en dicho Plan,

obtendremos una imagen fiel de la situación de la empresa.

A través del análisis de los resultados decidiremos si poner en marcha nuestro proyecto

o por si el contrario no resultaría viable.

ABSTRACT

Through this Business Plan, we will analyze different obligatory aspects for optimum

operation in a company.

Business plan is not something required by law. However it’s absolutely recommended

at the beginning of the business road.

Our business idea is based on a store exclusively running clothes and running service,

providing an exclusive service to our customers in comparison to other sports shops in

the province. Our idea is to serve an exclusive service right now.

With the data obtained in each of the various aspects studied in this plan, we are going

to get a true picture of the situation of our company.

Through analysis of the results we will decide if we will start our project, otherwise not

be.


3


4

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 6

2. IDEA DE NEGOCIO ........................................................................................ 9

2.1. PRESENTACIÓN DEL PROMOTOR .................................................... 11

3. ESTUDIO DEL MERCADO .......................................................................... 13

3.1. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................ 13

3.1.1. DEFINICIÓN DEL SECTOR DE LA ACTIVIDAD ........................ 13

3.1.2. ANÁLISIS PESTEL .......................................................................... 17

3.1.3. MODELO CINCO FUERZAS DE PORTER ................................... 23

3.2. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................. 30

3.2.1. CADENA DE VALOR ...................................................................... 31

3.2.2. ANÁLISIS DAFO ............................................................................. 33

4. PLAN DE MARKETING ............................................................................... 37

4.1. MARKETING ESTRATÉGICO .............................................................. 37

4.1.1 VENTAJA COMPETITIVA .............................................................. 37

4.1.2 OBJETIVO DE MERCADO Y VENTAS ......................................... 38

4.1.3. SEGMENTACIÓN ............................................................................ 39

4.1.4 POSICIONAMIENTO DEL MERCADO .......................................... 40

4.2. MARKETING OPERATIVO .................................................................. 40

4.3. PREVISIÓN DE VENTAS ...................................................................... 44

4.3.1. ESCENARIO REALISTA ................................................................. 46

4.3.2. ESCENARIO OPTIMISTA ............................................................... 48

4.3.3. ESCENARIO PESIMISTA ............................................................... 50

4.4. PREVISIÓN GASTOS ............................................................................. 52

5. PLAN DE OPERACIONES............................................................................ 55

5.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO ..................................... 55

5.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN ........................ 56

5.3. CAPACIDAD PRODUCTIVA ................................................................ 56

5.4. LOCALIZACIÓN .................................................................................... 56

5.5. PROVEEDORES Y GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO.............. 58

5.6. GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................. 59

6. ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................ 60

6.1. MODELO ORGANIZATIVO .................................................................. 60


5

6.2. DISEÑO DE PUESTOS ........................................................................... 61

6.3. POLÍTICA DE RRHH ............................................................................. 61

6.4. INVERSIONES Y GASTOS CORRIENTES. ......................................... 62

7. FORMA JURÍDICA Y TRÁMITES DE APERTURA .................................. 64

7.1. FORMA JURÍDICA ADOPTADA .......................................................... 64

7.2. TRÁMITES DE APERTURA .................................................................. 65

8. PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO .......................................................... 67

8.1. ESTRUCTURA ECONÓMICA ............................................................... 67

9. ESTUDIO VIABILIDAD ECONÓMICA ...................................................... 75

9.1. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD FINANCIERA (VAN y TIR). ... 75

9.2. ESTUDIO RATIOS .................................................................................. 77

10. CONCLUSIONES ........................................................................................ 83

11. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 86

ANEXO I. PLANO ............................................................................................. 88

ANEXO II. CUADRO AMORTIZACIÓN ........................................................ 89

ANEXO III. FINANCIACIÓN INICIAL ........................................................... 90

ANEXO IV. PRÉSTAMO .................................................................................. 91

ANEXO V. CUADROS TESORERIA ............................................................... 93


6

1. INTRODUCCIÓN

Nuestra idea de negocio consiste en montar una tienda especializada en un

deporte, que cada día está con más en auge, como es el running, suministrando al cliente

un servicio más específico que el que puede suministrar una tienda de deportes en

general. Apostaríamos por dar al cliente un servicio único y exclusivo del running.

Existen este tipo de empresas, enfocadas a un deporte especifico, por ejemplo de

fútbol, pádel o tenis, pero en la ciudad y provincia no hay ningún tipo de empresa

dedicada exclusivamente al running.

En un primer momento, nuestra idea era la de montar una tienda online, ya que

con ello conseguiríamos ahorrar en costes, ya que en comparación con los gastos que

supone el montar un negocio físico son ínfimos. Declinamos dicha idea ya que nuestra

idea es suministrar no solo un producto exclusivo, que se podría también dar con el

portal online si no que queremos dar al cliente un trato personal y adaptado a la persona.

Dicho esto en el caso por el cual no sea viable montar nuestra idea de negocio plasmada

a continuación, no rechazaríamos el montar un portal de venta online.

El Plan de Empresa se encuentra estructurado en ocho bloques. El primero de

ellos, es el dedicado a plasmar nuestra idea de negocio, en el se desgranaran todos

aquellos productos y servicios que queremos ofrecer al mercado.

Continuaremos con el estudio de mercado, con el conseguiremos conocer aspectos

para enfocar nuestro negocio. Conseguiremos conocer los distintos entresijos del

mercado, desarrollando un buen estudio alcanzaremos una ventaja con respecto a

aquellas empresas que se lanzan al mercado sin realizarlo. Para comenzar definiremos

el sector en el que desarrollaremos nuestra actividad, trataremos con datos relativos a la

población y la práctica de deporte.

Dos aspectos fundamentales a la hora de realizar un estudio de mercado completo

será el de analizar tanto el ámbito externo como interno. Para realizar el ámbito externo

realizaremos el análisis PESTEL, en el se analizan los aspectos políticos, económicos,

socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales. A través de la tabla LIKERT

tendremos a un simple golpe de vista todos los aspectos expuestos en dicho análisis.

Otro método estudiado para conocer mejor el mercado y sus aspectos externos será el


7

modelo de las cinco fuerzas de Porter,a través de estos cinco aspectos conoceremos

aspectos fundamentales para el devenir futuro de nuestra idea de negocio.

Una vez analizado todo el ámbito externo procederemos a estudiar el ámbito

interno, el primer aspecto a evaluar serán todas aquellas actividades que va a desarrollar

la empresa tanto las principales como las auxiliares, las analizaremos a través de La

Cadena de Valor de Porter. Más adelante y para finalizar el citado estudio realizaremos

un análisis DAFO, conoceremos con el tanto métodos externos como internos,

analizando oportunidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Nos servirá de ayuda

para saber cómo afrontar las dificultades existentes así como explotar nuestros puntos

clave.

Acabado ya el estudio del mercado, procederemos a desarrollar un plan de

marketing, estudiaremos tanto el marketing estratégico, como el marketing operativo.

Dentro del desarrollo del marketing estratégico examinaremos las principales ventajas

competitivas de nuestra idea, así como analizar los objetivos del mercado y de ventas. A

posteriori desarrollamos el estudio de los distintos segmentos del mercado, comúnmente

llamada segmentación, para finalizar con el marketing estratégico conocemos el

posicionamiento de la empresa en el mercado.

Una vez finalicemos, pasaremos a realizar un estudio pormenorizado del

marketing operativo, un método eficaz para ello será el del Marketing Mix , con el

conseguiremos como afrontar aspectos clave tales como el precio, producto ,

distribución y promoción.

Un aspecto importante dentro de este plan de marketing será el de elaborar una

previsión de ventas, con el fin de conseguir mayor precisión lo realizaremos desde tres

aristas: escenario pesimista, realista y optimista. A la vez que es importante saber

cuánto vamos a vender también conocer los gastos fijos y los gastos variables.

Otro bloque no menos importante será la realización de un plan de operaciones y

todo lo que ello conlleva, estudiaremos el producto y/o servicio que suministraremos, el

proceso de elaboración y la capacidad productiva (que en nuestro caso no son

necesarios). Un aspecto muy a considerar será la localización de nuestra tienda,

queremos que sea un pilar muy importante, con la de idea de captar a clientes queremos

un lugar céntrico y transitado. Para finalizar con este plan estudiaremos tanto los


8

proveedores y la política de aprovisionamiento y la gestión de la calidad dentro de la

empresa. Debido a la experiencia adquirida en el departamento de calidad de una

empresa de la provincia, llevaremos a cabo la gestión de la calidad en todos nuestros

procesos.

El siguiente epígrafe será el dedicado a la organización de los recursos humanos

de la empresa, al ser una empresa de pequeño tamaño el modelo organizativo será una

estructura simple, donde seré yo el único empleado, a excepción de las temporadas de

rebajas y previa a Navidad donde se contará con un trabajador extra en el caso de que

exista demanda.

Otro aspecto necesario será determinar la forma jurídica adoptada, la cual será una

Sociedad Limitada de Nueva Empresa, de forma más detallada en el punto 7.1 Forma

jurídica adoptada podrá verse los aspectos que hemos considerado para elegir dicha

forma. Dentro de este apartado también se detallan los diferentes trámites para la

apertura del negocio.

A través del plan económico financiero analizaremos la estructura económica de

la entidad, los distintos métodos analizados son balances, cuenta de pérdida y ganancias,

etc... , estos nos mostrarán una imagen fiel de la situación de la empresa.

Para finalizar estudiaremos con los datos económicos la viabilidad o no de nuestra

idea, a través de dos variables obligatorias en todo Plan de Empresa, como son la VAN

y la TIR, todo ello acompañado de los distintos ratios12

.

Con todo esto, nos ponemos en marcha y nos ponemos a entrar en detalle de todo

lo expuesto anteriormente.

1 ALMOGUERA, J.A. (2006). COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO. ESINE-Centro

de Estudios Técnicos Empresariales. Disponible en http://blog.emprendelandia.es/wp-

content/uploads/2013/07/plandenegocio.pdf. [Consultado 13 Mar. 2016]

2 LLANES, J. and RODRIGUEZ, Mª. (2013). COMO ELABORAR, EVALUAR Y

TUTORIZAR UN TRABAJO FIN DE MASTER. (2013). AQU Catalunya. Disponible en:

http://www.aqu.cat/doc/doc_18533565_1.pdf [Consultado 13 Mar. 2016]


9

2. IDEA DE NEGOCIO

Frente a las tiendas de deporte, las cuales, te ofrecen unos servicios y productos

generalizados y escasamente personalizados, se busca especializarse en el deporte del

“Running” orientando todos los servicios en todo momento hacia las necesidades que

surjan a los clientes. Los servicios y productos que se van a comercializar son:

Material deportivo: Dispondremos de todo el material

necesario para la idónea práctica del running, las zapatillas van ser nuestro

producto estrella, ya que vamos a contar con numerosos modelos de marcas

deportivas hasta ahora poco conocidas por el “runner” popular, eso sí, sin

olvidarnos del resto de material, como son camisetas, pantalones, ropa

térmica, calcetines, medias compresivas, etc.

Las marcas más especializadas en este tipo de deporte, y con las que

principalmente vamos a contar en el establecimiento son:

o Adidas

o Asics

o Mizuno

o Under Armour

o New Balance

o Puma

o Nike

o Saucony

Tecnología: Si ir bien equipado con la ropa oportuna es

importante, igual lo es conocer los diferentes dispositivos, que nos van a

servir para estar al corriente de todas las especificaciones de nuestros

entretenimientos y carreras, sirviendo de apoyo para controlar, analizar y

planificar todos los aspectos de estas. Por tanto, vamos a comercializar

pulsometros, cronómetros, podómetros, GPS y relojes. Entre las principales

marcas que dispondremos en el establecimiento se encuentran:

o Garmin

o Nike

o Adidas

o Polar


10

o Suunto

o Sigma

Accesorios: Si bien, lo esencial para correr se encuentran en los

anteriores apartados, en este vamos a englobar todo tipo de accesorios que

hacen más fácil la práctica del deporte, pequeños detalles que ayudan a

favorecer el ejercicio. Nos encontrarnos con cintas para el pelo, tapabocas,

plantillas, cinturones para el agua, porta dorsales, brazaletes para móviles,

etc. Las marcas comercializadas serán:

o Buff

o Adidas

o Nike

o Compressport R2 Race&Recovery

o Flipbelt

Asesoramiento deportivo: Otro pilar de nuestra gestión será la

de suministrar al cliente consejos en materia de entrenamientos, cursos de

técnicas de carrera, la posibilidad de ponerlos en contacto con otros clientes

para crear grupos de entrenamiento adaptados al nivel de cada persona. Se

creará el equipo “SOLO RUNNING”, el cual se le suministrará información

de las carreras de ámbito local, provincial y/o nacional y si lo desea realizar

la inscripción por ellos. Los días laborables se realizarán entrenamientos

grupales a partir de la hora de cierre del establecimiento y los festivos se

formarán grupos según las necesidades del cliente.

Nutrición: Por último, vamos a suministrar a nuestros clientes

una, no menos importante que las anteriores, gama de productos alimenticios

que aportan un plus para la óptima práctica del running. En este apartado

contaremos con exclusivos geles energéticos, barras energéticas,

complementos nutricionales, hidratación, proteínas y energía instantánea.

Contaremos con marcas como:

o Isostar

o Nutrisport

o Powerade

Reciclaje/Donación de zapatillas: Desde “SOLO RUNNING”

queremos ser pioneros de la siguiente actividad en la provincia: llegar a un


11

acuerdo con una ONG local para crear una campaña de ayuda a los más

necesitados. Normalmente el rodaje de unas zapatillas de running alcanza

unos 700 kilómetros, una vez alcanzado dicho rodaje muchos deportistas

optan por comprarse otras zapatillas, en este momento es donde se entraría,

ya que quizá esas zapatillas para los usuarios expertos no sean válidas, pero

aún están óptimas para practicar deporte. Por tanto, se beneficiarían de un

tanto por ciento de descuento (5%) todos aquellos usuarios que hagan

donación de sus antiguas zapatillas. Para poder donar el requisito prioritario

serían que estás se encontrasen en buen estado tanto por fuera como por

dentro.

2.1. PRESENTACIÓN DEL PROMOTOR

José González Tirado

26250881 – S

Nacido en 1989 en Linares, estudió el Grado de Finanzas y Contabilidad en la

Universidad de Jaén, actualmente se encuentra cursando el Máster en Administración de

Empresas (MBA) en dicha universidad. Apasionado por el deporte, desde hace 4 años

practico running de manera periódica, con ganas de emprender y llevar a cabo su sueño

de formar parte de un negocio, que combine una de sus mayores aficiones con los

conocimientos adquiridos durante su vida de estudiante. Ya que como dijo Confucio “Si

amas lo que haces, nunca será un trabajo”

A continuación se muestra el Curriculum – Vitae:


12

CURRICULUM – VITAE

José González Tirado

30 de Junio 1989

C/Paseo de la Estación, nº 48, 3 Izq. (Jaén)

Tel: 680152213; (953) 65 20 63

Email: [email protected]

FORMACIÓN ACADÉMICA

2015- Actualidad: Cursando Máster en Administración de Empresas (MBA) en la Universidad de Jaén.

2015: Grado en Finanzas y Contabilidad en la Universidad de Jaén. 2010: Ciclo formativo grado superior en Administración y Finanzas cursado

en I.E.S Reyes de España en Linares (Jaén) con 200 horas de prácticas en el Hospital San Agustín de Linares, con la categoría de Técnico Administrativo.

(Duración: 2000 horas)

FORMACIÓN ESPECÍFICA

2016: Auditor de gestión de sistemas de calidad y seguridad en el trabajo impartido por Acodis Iniciativas (50 horas).

2011: Curso de Experto en Gestión de Salarios y seguros sociales cursado en centro de Formación Ramiro en Linares ( Jaén)

2010: Curso de Inglés: Gestión comercial impartido en el Centro Público de Formación para el empleo de Linares(Jaén) (Duración: 232 horas) (Año 2010)

EXPERIENCIA LABORAL

2016- actualmente: Técnico de sistemas de calidad y seguridad y salud en el trabajo en Acodis Iniciativas (Martos).

2015: Prácticas en Asesoría Morallón (Jaén), realizando tareas contables y administrativas.

2010-2011: Empleado en Industrias San Pedro S.A (Jaén) realizando tareas administrativas, de venta así como de pesaje, durante los meses de Diciembre y Enero.

IDIOMAS

Inglés: Titulo ISE I (B1) expedido por el Trinity College London de Dublín (Irlanda).

INFORMÁTICA

Paquete Office 2010: Word, Excel, Power Point . Sistema operativo Windows Internet, navegador, búsquedas, correo electrónico. Contaplus , AM Conta y Facturaplus , nivel usuario

OTROS DATOS DE INTERÉS

Posibilidad de incorporación inmediata Disponibilidad geográfica


13

3. ESTUDIO DEL MERCADO

A continuación, vamos a abordar el sector de las tiendas de running en España, su

evolución el estado actual y las perspectivas futuras.

3.1. ANÁLISIS EXTERNO

A través de este análisis vamos a ser capaces de recopilar multitud de datos del

mercado en el que la empresa va a desarrollar sus servicios. Es de especial importancia

su elaboración ya que gracias a él vamos a conseguir adelantarnos a los distintos

obstáculos existentes el mercado.

Una vez analicemos el mercado en el que vamos a desarrollar nuestro servicio

procederemos a estudiarlo, dos herramientas muy importantes y de las que haremos uso

a continuación es el análisis PESTEL y el modelo de cinco fuerzas de Porter.

3.1.1. DEFINICIÓN DEL SECTOR DE LA ACTIVIDAD

En este trabajo se analiza la apertura de un comercio dedicado a la venta de

material deportivo, más concretamente material de running.

Como tal el sector de los establecimientos de venta de material deportivo no

cuenta con un propio código CNAE 2009*3, si no que se ubica en el código 4619,

referente a “Intermediarios del comercio de productos diversos”, ya que no nos vamos a

dedicar exclusivamente a la venta de material deportivo, también vamos a suministrar

productos de nutrición.

Generalizando la gente piensa que la industria del deporte se trata en vender

material deportivo, pero están muy equivocadas, se trata de un sector extenso el cual no

solo trata la venta de ropa, zapatillas o productos nutritivos, si no que el abanico de este

sector alcanza patrocinios de deportistas e incluso la venta de derechos federativos,

estas dos son la principal fuente de ingresos de las industrias deportivas. En este sector

hay numerosos stakeholders: deportistas, clubes, aficionados, medios de comunicación,

proveedores, patrocinadores, fabricantes,….

3 DENOMINACIONES SOCIALES. (2016). Rmc.es. (Consultado: 19 Julio 2016), disponible en

http://www.rmc.es/IntroDenominaciones.aspx


14

Uno de los aspectos en los que mayores inversiones se están realizando es en

innovación, las compañías invierten cantidades ingentes de dinero en desarrollar nuevos

productos, pero no solo los fabrican para los deportistas a los que representan, si no que

los desarrollan también para el público en general, se trata de un mercado muy

competitivo en el cual cualquier mínima diferencia te hace despuntar del resto,

consiguiendo así una ventaja competitiva.

Todo lo referido anteriormente se habla de una forma genérica del material

deportivo, a continuación vamos a analizar la innovación en nuestro producto

referencia, las zapatillas de running.

Primero hay que saber que el mercado de las zapatillas de running se trata de un

mercado muy competitivo, ya que existen innumerables marcas de zapatillas en

constante innovación. Debido a esto las zapatillas han sufrido una escalada de

innovación sorprendente durante los últimos cuarenta años, los modelos han ido

sufriendo modificaciones periódicas en busca de encontrar la perfección para cada tipo

de corredor. Podemos decir que en este mercado surgen un nuevo modelo de diseñar

una zapatilla, capaz de destronar a la líder de ventas en tan solo unos días, esto se podría

entender como una innovación disruptiva4.Por tanto será nuestra exigencia saber

identificar estos cambios que se produzcan en el mercado, para ser pioneros en poder

suministrar el producto demandado por nuestros clientes en el momento que requiera.

Otro de los aspectos a considerar para la apertura de nuestra tienda, aunque no se

encuentre dentro del sector de comercio de material deportivo, se trata del repunte de la

práctica del running en la actualidad. Existe una clara apuesta por parte de la sociedad

de llevar a cabo unos hábitos saludables, los cuales consisten en una correcta

alimentación y en la práctica de deporte, aquí es donde entra el running. Muchas

personas optan por practicar running ya que se trata de un deporte relativamente barato,

con unas zapatillas de deporte es más que suficiente, además de no necesitar abanicos

de tiempo excesivos, ya que con media hora diaria es más que suficiente, y un hecho

4 “Una innovación disruptiva es la clase de innovación que se produce cuando un innovador

lanza a un mercado una innovación sencilla, conveniente, accesible y asequible, que transforma por

completo una industria y genera otra totalmente nueva a través de una propuesta de valor alternativa

bien diferenciada.” González, J. (2013). Innovación disruptiva: un dilema de marketing estratégico | El

blog de THINK&SELL. THINK&SELL. (Consultado: 23 Julio 2016), disponible en

http://thinkandsell.com/blog/innovacion-disruptiva-un-dilema-de-marketing-estrategico/


15

muy importante es que el running ayuda a liberar el estrés acumulado del día debido a

que libera endorfinas a nuestro cerebro.

Como muestran los datos obtenidos del anuario de estadísticas deportivas 2015

elaborado por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte entre una muestra de 9000

personas comprendidos en una edad superior a los 15 años, arroja que más del 40 % de

la población práctica algún tipo de deporte, siendo casi en la totalidad con una

periodicidad mayor a un día, 92.5%.

GRÁFICO 1:% PERSONAS QUE PRACTICAN AL MENOS UNA VEZ DEPORTE A LA SEMANA

Fuente: Elaboración propia.

Desgranando los datos por sexo, los hombres son el colectivo que práctica al

menos un día deporte, 49,1 % frente al 31,1 % de las mujeres. Eso en cuanto a sexo, si

tenemos en consideración la edad, se observa que a una más temprana edad se práctica

más deporte, en el abanico que engloba los deportistas entre 15 a 24 años, el 59,8 % de

los encuestados realizan alguna actividad deportiva, entre los 25 y 54 años desciende

ese porcentaje hacia los 44,6 % hasta situarse en los 23,3 % de los de 55 en adelante.

Entre 15 y 24 años

57%

Entre 25 y 54 años

43%

% Población que práctica deporte al menos una vez por semana


16

GRAFICO 2: % POBLACIÓN POR TRAMO DE EDAD QUE PRACTICA DEPORTE AL

MENOS UNA VEZ POR SEMANA.

Fuente: Elaboración propia

También podemos observar del mismo anuario el tipo de deporte escogido por los

españoles a la hora de realizar deporte, en el siguiente gráfico observamos como el

running (carrera a pie) con un porcentaje del 13,4 % es el cuarto deporte que más se

practica en España. Prestándole una especial atención al running en Andalucía, los datos

por sexo son los siguientes5:

TABLA 1:%PERSONAS SEGÚN SEXO QUE PRACTICA RUNNING


5 Anuario de estadísticas deportivas 2015(2016). MINISTERIO DE EDUCACIÓN,CULTURA

Y DEPORTE (Consulta: 25 Julio 2016), disponible en http://www.mecd.gob.es/servicios-al-ciudadano-

mecd/dms/mecd/servicios-al-ciudadano-mecd/estadisticas/deporte/anuario-

deporte/Anuario_de_Estadisticas_Deportivas_2015.pdf

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

Entre 15 y 24 años

Entre 25 y 54 años

De 55 en adelante

% Población por tramo de edad que practica deporte al menos una vez por

semana

% Población que práctica deporte al menos una vez por semana

% de personas según sexo

que practica Running

Hombres 14,40%

Mujeres 11,90%


17

A posteriori, vamos a realizar un análisis del entorno genérico que afecta a nuestra

actividad, para ello realizaremos un análisis PESTEL6, que nos servirá de ayuda a la

hora de poder identificar la influencia que tendrá en nuestra empresa las distintas

variables del entorno general.

3.1.2. ANÁLISIS PESTEL

A través de realizar el análisis PESTEL, estudiaremos el ámbito externo en el que

se engloba nuestra empresa. Con dicho análisis alcanzaremos a entender factores

externos que somos imposibles de controlar, pero que tienen un gran poder a la hora de

escoger la estrategia empresarial a adoptar. Si conseguimos describir tanto los factores

externos como internos en los que nos movemos, nos será de ayuda para adelantarnos al

comportamiento futuro del mercado.

Para ello vamos a analizar las variables políticas, económicas, socioculturales,

ecológicas y legales.

Con los resultados obtenidos en la tabla LIKERT tendremos la oportunidad de

identificar el impacto que nos genera el entorno y de esta manera poder realizar planes

estratégicos para así poder enfrentarnos a las amenazas que se generen en el mercado.

El análisis PESTEL se realiza antes que el análisis DAFO, ya que de esta manera

determinaremos las amenazas y oportunidades que se analizan en el análisis DAFO7.

En la siguiente tabla analizaremos las principales variables que afectan a nuestra

empresa, se trata de la Tabla LIKERT donde pueden observarse las oportunidades

(picos de la derecha) y las amenazas (picos de la izquierda).

6 GRANT, ROBERT M. Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. 2014,

Madrid: Civitas Thomson-Reuters. 7GUERRAS, L.A.; NAVAS J.E. La dirección estratégica de la empresa. Teoría y Aplicaciones.

Navas y Guerra.2015, Madrid; Thompson Reuters – Civitas, Quinta edición.

http://avalos.ujaen.es/search~S2*spi?/aGrant%2C+Robert+M./agrant+robert+m/-3,-1,0,B/browse


18

TABLA 2: TABLA LIKERT

DATOS: Obtenidos de la web Instituto Nacional de Estadística (2T 2016)



19

Intentando detallar más los datos expuestos en la tabla anterior vamos a realizar

una serie de anotaciones/explicaciones de las variables anteriores:

Variables políticas

Existe la posibilidad de acceder a una subvención a fondo perdido por apertura de

nuevo negocio, en nuestro en Andalucía podríamos acceder a una seria de incentivos a

las PYMES para el desarrollo industrial y la creación de empleo8, en principio debido a

las características de nuestra empresa no optaríamos a ningún tipo de apoyo o

subvención, ya que si cumplimos con el requisito de la creación de empleo pero no

alcanzamos una inversión a 50.000 €.

Profundizando un poco más en las otras dos variables políticas mencionadas en la

tabla anterior, la primera de ellas, el gobierno, aunque hemos vivido situaciones de

incertidumbre, tras más de ocho meses sin presidente del gobierno, se ha conseguido

llegar a un consenso, creemos que va a tener un efecto nulo ya que proporcionalmente

no va afectar, pero si puede hacerlo de manera indirecta en la toma de decisiones de

terceros implicados.

Y para finalizar con las variables políticas decir que España no ha cumplido con

una serie de requisitos impuestos por la Unión Europea, esto va a conllevar que muy

posiblemente durante 2016 y 2017 se tengan que adoptar medidas conservadoras del

gasto público, hecho que puede repercutir negativamente a la hora de promover ayudas

para montar nuestro negocio, así como también va a sufrir una repercusión negativa el

conjunto de la sociedad, pudiéndose ver reducido el gasto por consumo por habitante.

Variables económicas

En referencia a las variables económicas cabe resaltar que tanto el PIB como el

aumento del déficit público realmente no van a tener una incidencia directa sobre la

decisión de montar o no un pequeño negocio como el nuestro, si no que es bueno

conocerlo ya que va a afectar a la toma de decisiones de terceros, como pueden ser el

gobierno, entidades bancarias y posibles inversores (aunque en nuestro caso, no va

haber terceros inversores).

8 Orden de 19 de febrero de 2015, por la que se aprueban las bases reguladoras para la concesión

de incentivos en régimen de concurrencia no competitiva a las pequeñas y medianas empresas para el

desarrollo industrial y la creación de empleo en Andalucía durante el período 2015-2018, y se efectúa la

convocatoria para el año 2015. BOJA. Núm. 37 página 57


20

Otra variable estudiada ha sido el Índice de Precios por Consumo (IPC), este si

que tendría una incidencia directa sobre nuestro negocio ya que una posible disminución

conllevaría el aumento del consumo de los españoles.

Las otras dos tasas estudiadas han sido la tasa de desempleo y el IVA, estas dos

afectarían de manera negativa a nuestra empresa, ya que gran parte de los parados no

tienen capacidad adquisitiva para hacer frente a productos que no son de primera

necesidad, y por otra parte la alta tasa de IVA (21%) frena en gran parte el consumo de

los españoles.

Variables socioculturales

En torno a las variables sociales estudiadas consideramos que la gran mayoría de

ellas van a repercutir positivamente en nuestra decisión, a excepción de la variable

demográfica que consideramos que no va a influir en nuestra elección ya que el

envejecimiento de la población o nacimientos bebés es un aspecto poco influyente,

nosotros vamos a dirigirnos a un abanico amplio de la sociedad, desde niños que están

empezando a correr hasta corredores veteranos en los que rendirse no es una opción.

Tomando en cuenta el resto de variables analizadas, nos adentramos en la primera

de ellas, los cambios en los hábitos de vida, la sociedad ha evolucionado hacia hábitos

de hábitos de vida saludables, antiguamente era poco común ver a gente realizando

running por la calle, hecho que ha día de hoy es de lo más habitual. Esta evolución se

debe en gran parte a campañas publicitarias que fomentan dichos hábitos, por ejemplo

es muy común ver anuncios en contra de la obesidad infantil. Otro de los aspectos

estudiados que está muy relacionado con el anteriormente citado es el ocio, cada día es

mayor la inversión que la sociedad realiza en ocio, y aquí actuamos nosotros , dentro de

las actividades de ocio se encuentra el realizar deporte, en relación al running existen en

muchos municipios, comunidades de corredores que alternan deporte y ocio, pues tras

realizar deporte se juntan todos a tomar unos aperitivos, en Jaén existen los llamados

“Beer Runners Jaén”, son un grupo de amigos que realizan quedadas para correr y

después todos se juntan para beber cerveza.

Otro matiz que puede influir positivamente es el consumo, cada vez nos

encontramos en una sociedad más “marquista”, es decir cada vez dan más importancia a

la marca, todos anhelamos llevar el último modelo y más exclusivo. Por esto desde


21

SOLO RUNNING vamos a disponer de modelos exclusivos para intentar adelantarnos a

las necesidades de nuestros clientes.

Y para finalizar, con las variables socioculturales que vamos a considerar es el

aspecto del reciclaje de zapatillas, como ya hemos visto en el punto 2.Idea de negocio ,

trataremos hacer llegar los más necesitados material para poder realizar deporte,

consideramos positivamente dicho aspecto ya que si se consigue , tendremos una

imagen positiva para la sociedad.

Variables tecnológicas

Actualmente el posicionamiento de la empresa en las redes sociales es esencial,

por ello debemos trabajar para ello, crearemos perfiles en las redes sociales más

importantes.

GRÁFICO 3: EVOLUCIÓN USUARIOS DE RRSS EN ESPAÑA (MILLONES)

Fuente: Strategy Analytics

En el momento en el que nos encontramos el uso de la tecnología de la

información es fundamental para el crecimiento de una empresa. Nos encontramos en

un mundo en constante innovación, en el que se producen cambios significativos


22

diariamente, por tanto hay que estar en constante atención a estos cambios, para no

quedarnos atrás con respecto a la competencia

El cambio más significativo que ha sufrido la tecnología recientemente es el uso

de los llamados smartphones, hace no más de cinco años nadie pensaba que desde un

simple teléfono móvil se podrían realizar numerosas gestiones de la vida cotidiana,

como pagar la cuenta en un restaurante, gestionar la cuenta bancaria, recibir/enviar

emails, comprar acciones en bolsa, etc..

Otra innovación creciente durante la última década es la del uso de las redes

sociales las cuales se acceden fácilmente desde los smartphones, son numerosas tales

como Facebook, Twitter, Instagram,…

Dentro de nuestro sector existen numerosas aplicaciones que miden la distancia

que se recorre, el tiempo, así son capaces de administrarnos entrenamientos para ir

mejorando nuestros tiempos y distancias.

Otro aspecto importante dentro de las variables tecnológicas se trata de la

innovación constante en el mundo del deporte, más concretamente el de las zapatillas de

running, como anteriormente hemos visto, trataremos de suministrar a nuestros clientes

productos exclusivos, tratándonos de adelantar a sus necesidades.

Variables ecológicas

Es notable la importancia por el medioambiente, desde SOLO RUNNING no

somos ajenos a ello, por tanto trataremos un consumo energético sostenible orientado al

medioambiente cumpliendo siempre la normativa vigente, aplicaremos métodos de la

norma ISO 140019 sin llegar a certificarnos en ella, debido a su alto coste.

Variables legales

Actualmente existe una normativa que regula la organización del registro de

comerciantes y actividades comerciales para todos los comercios de Andalucía10

, por la

9La norma ISO 14001 es la norma internacional de sistemas de gestión ambiental (SGA), que

ayuda a su organización a identificar, priorizar y gestionar los riesgos ambientales, como parte de sus

prácticas de negocios habituales. 10

Decreto 164/2011, de 17 de mayo, por el que se regula la organización y funcionamiento del

Registro de Comerciantes y Actividades Comerciales de Andalucía. BOJA núm. 106 de 1 de junio de

2011.

http://juntadeandalucia.es/boja/2011/106/2



23

cual nos regiremos. A la hora de constituir la sociedad cumpliremos con todos los

trámites municipales necesarios (licencia de apertura, licencia de obra, etc…).

En cuanto a la seguridad y salud en el trabajo (en adelante, SST), cuento con

experiencia debido al trabajo que he desarrollado en el departamento de sistemas de

calidad y SST de una empresa de la provincia, por tanto con la experiencia adquirida

aplicaremos conocimientos adquiridos.

En cuanto a otra Ley de aplicación obligatoria es la Ley de Prevención de Riesgos

Laborales11

, por la cual se trata de carácter obligatorio que todos los edificios cuenten

con señalizaciones de evacuación de emergencia, alumbrado de emergencia, así como

extintores.

3.1.3. MODELO CINCO FUERZAS DE PORTER

Elaborado por el profesor de Harvard Business School, Michael Porter, desarrolló

un procedimiento capaz de ayudar a sobreponerse a las dificultades expuestas por la

competencia, además nos servirá como un método para maximizar los recursos de las

empresas.

Siguiendo los pasos establecidos se conseguirá establecer un plan estratégico

como método de supervivencia.

11

Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales. BOE núm. 269, de

10/11/1995.


24

FIGURA 1. ESQUEMA PORTER.

Fuente: La dirección estratégica de la empresa. Navas y Guerra.

A continuación vamos a estudiar las variables del entorno específico a través del

estudio de las cinco fuerzas del modelo de Porter12

. Los factores estructurales

estudiados en dicho modelo son los siguientes:

Intensidad de la competencia

Entrada nuevos competidores

Productos sustitutivos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes

Intensidad de la competencia

Vamos a comenzar analizando la intensidad de la competencia dentro del ámbito

de las tiendas de running. La competencia no solo engloba al núcleo de empresas que en

la actualidad ofrecen un Producto que satisface totalmente las necesidades de los

clientes, sino que también está formada por aquellas empresas que de manera parcial

satisfacen dichas necesidades. Esta competitividad está constituida por el conjunto de

12

PORTER, M. Estrategia competitiva, 1982, México, C.E.C.S.A. , cap.1-7


25

tácticas que buscan encontrar una posición óptima en el mercado, debido a la escasa

diferencia de los productos.

Conforme mayor sea el grado de rivalidad entre los competidores, menor será el

atractivo de este, ya que la rentabilidad que se va a obtener será menor. A continuación

vamos a analizar los factores que influyen en la intensidad de la competencia:

Ritmo de crecimiento de la industria: Tienen una relación inversa la

intensidad de la competencia con el ritmo de crecimiento de esta, ¿Qué significa

esto? Que a mayor ritmo de crecimiento, menor será la intensidad de la

competencia.

TABLA 3. EMPRESAS VINCULADAS AL DEPORTE POR ACTIVIDAD ECONÓMICA

Fuente: Anuario De Estadisticas Deportivas 2015. Ministerio De Educación, Cultura Y Deporte


26

TABLA 4 EMPRESAS VINCULADAS AL DEPORTE POR COMUNIDAD AUTÓNOMA

Fuente: Anuario De Estadísticas Deportivas 2015. Ministerio De Educación, Cultura Y Deporte

Se puede observar en la Tabla 3, como el comercio al por menor de artículos

deportivos ha descendido desde 2013 a 2014 de 7253 a 7052 empresas, y en la Tabla 4 ,

teniendo en cuenta la comunidad autónoma en la que se va a desarrollar la actividad,

Andalucía, el porcentaje de empresas vinculadas al deporte en general creció en 0,1%

termino porcentual y de 3989 a 4404 empresas. Hay que aclarar que en esta última tabla

engloban tanto el comercio al por menor de material deportivo, como las empresas que

prestan servicio de actividades deportivas, así como aquellas que se dedican a la

fabricación de material deportivo.

Por tanto la tabla 3 resulta más significativa ya que si engloba de manera

diferenciada los servicios que nosotros vamos a prestar, se puede decir teniendo en


27

cuenta esto, que la intensidad de la industria es mayor, ya que el ritmo de crecimiento va

disminuyendo.

Número de competidores y equilibrio: Existe una relación directa

entre ambos factores, es decir a mayor número de competidores en el mercado

así como su equilibrio, la intensidad de la competencia crece a la misma

proporción. En el estudio de nuestra tienda, en la venta de material de running

como tal no existe un número muy elevado de competidores, ya que existen

tiendas de deportes, pero no ninguna específica como el producto que nosotros

suministramos. En cuanto a nutrición deportiva si existe una mayor competencia

que ofrecen este servicio.

Diferencias de producto: Como en el epígrafe del Ritmo de

crecimiento de la industria existe una relación inversa, es decir, a mayor

diferenciación del producto, la intensidad que ofrece la competencia será menor.

En nuestro suceso de estudio, no existe una gran diferencia entre el producto que

suministramos en SOLO RUNNING y el que ofrece la competencia.

Barreras de salida / barreras de movilidad: En primer lugar, las

barreras de salida son aquellos factores por los cuales se dificulta la salida de la

industria en la que se está trabajando. En referencia a las barreras de movilidad,

son aquellas trabas que existen para pasar de un segmento a otro del mismo

sector. En referencia al sector en el que operamos no existen barreras como tal.

Las principales empresas que serán competencia para nosotros en Jaén pueden

ser las siguientes:

En cuanto a material running: Sprinter, Decimas, Deportes Zona 5 y

El Corte Inglés.

En cuanto a nutrición deportiva: NutriPro Vitality y Nutriplanet,

Entrada de nuevos competidores

Dentro de este epígrafe vamos a hacer mención a aquellas nuevas empresas que

desean entrar en el sector en el que desarrollamos nuestra actividad.


28

Por norma, existe una relación directamente proporcional entre el atractivo de una

industria y el número de competidores potenciales, es decir, a un mayor atractivo de una

industria existirá un mayor número de competidores potenciales y viceversa. Siguiendo

esta norma, en el caso que estos competidores potenciales sean capaces de acceder a

disputar en las mismas condiciones o muy similares a los de los competidores que

existen en la actualidad, como es lógico el grado de atractivo de dicha industria se verá

disminuida.

Todo esto va a depender de aquellas circunstancias que van a trabar la entrada a

todas aquellas empresas que deseen entrar a competir en el mercado, es decir, las

barreras de entrada.

Entre las principales barreras de entrada que nos vamos a encontrar dependen de

las economías de escala y la relevancia que estas pueden llegar a tener sobre los

adversarios establecidos. En lo concerniente a nuestro sector, esto es algo que pueden

utilizar las grandes cadenas de material deportivo, como pueden ser Sprinter o Decimas,

o en su defecto grandes superficies comerciales como es El Corte Inglés, estos tienen

capacidad suficiente para poder vender sus productos a un precio inferior al nuestro,

pero por contrario suministran un producto menos exclusivo y con un servicio de peor

calidad.

Asimismo hay que considerar la reacción de los competidores existentes, ya que

va a depender de la capacidad que posean para desarrollar una reacia oposición hacia

estos nuevos competidores, los cuales, desean entrar en el mercado.

Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son todos aquellos que satisfagan las mismas

necesidades que los productos que suministra la industria para los clientes.

La relevancia de dichos productos van a depender del nivel de satisfacción que

causen en los consumidores, es decir la capacidad que tengan estos productos para

cumplir con las exigencias que tengan los clientes, el precio de los productos

sustitutivos, la predisposición del comprador a cambiar de producto o el coste de

cambio del producto son aspectos que influyen en la capacidad de un producto para ser

un producto sustitutivo.


29

En el caso de nuestros productos no existen productos que sean capaces de

sustituirlos, lo que sí existe es una amplia gama de marcas que nos van a suministrar los

productos.

Poder de negociación de los proveedores

En este apartado se trata la capacidad que tengan los proveedores para dominar la

negociación, es decir, en el caso de tratarse de un producto el cual es imposible de

sustituir , los proveedores van a tener fuerza para imponer las condiciones, ya que va a

resultar imposible llegar a acuerdos con otros proveedores. Y también existe el caso

opuesto, en el que existen multitud de productos sustitutivos, en el que el cliente va a

tomar las riendas de la negociación ya que en el caso de no elegir a un proveedor puede

cambiar sin dificultad, el proveedor va a tratar de retener por todos los medios al cliente

con ofertas especiales, facilidades de pago, etc...

La cartera de proveedores con la que vamos a contar va a ser amplia, en el punto

2. Idea de negocio se puede observar el amplio abanico de productos finales que vamos

a ofrecer a nuestros clientes. No existe un producto sustitutivo a la ropa deportiva, ya

sean zapatillas, camisetas, ni a la nutrición deportiva, pero en este caso existe una

amplísima gama de marcas, eso sí, nosotros no queremos disponer de la típica zapatilla

de running que puedes encontrarte en cualquier gran centro comercial, queremos ir más

allá. Dicho esto puede suponer una cierta desventaja de negociación con estas marcas en

particular, aunque podemos hacerles ver que gracias a nosotros se están introduciendo

en un mercado en el que actualmente no se encuentran o se encuentran muy vagamente.

Este proceso de negociación y evaluación es fundamental para una eficaz gestión

de compra. Es normal que en la búsqueda de ahorro tiempo, el cual lleva implícito el

ahorro de dinero, se lleguen a pactos con los propios distribuidores, de esta manera se

busca conseguir el mínimo riesgo posible para la operación ya que de cierta manera se

consigue acrecentar la seguridad del suministro del bien.

Las negociaciones no pueden ser estáticas ni monótonas, sino todo lo contrario,

buscar argumentos creativos e innovadores, por los cuales se consiga el objetivo

buscado, enfocando dichas negociaciones a que ambas partes van a generar beneficios

con estos acuerdos.


30

Eso sí, en las negociaciones la empresa debe guardarse siempre un as en la manga

y tener una lista de proveedores alternativos, siempre debemos estar informados de

otros precios y condiciones, ya que esto puede suponer un punto importante de las

negociaciones.

En cuanto a la amenaza de integración de los proveedores pudieran ofrecer sus

productos instalándose en nuestro sector, parece poco probable en una ciudad como

Jaén. En grandes ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia o Sevilla grandes marcas

deportivas si tienen sus propias tiendas en las que venden sus productos de cara al

público.

Poder de negociación de los clientes

En este apartado vamos a tratar, a diferencia del anterior, la capacidad que van a

tener los clientes para controlar la negociación, es decir en el caso en que exista un

volumen pequeño de clientes, podría generar una amenaza para la empresa, en el caso

en el que esos pusieran de acuerdo en cuanto al precio que estarían dispuestos a pagar.

También se da el caso en el que los proveedores sean elevados, en esta posibilidad los

clientes podrían escoger uno u otro dependiendo de criterios tales como el precio,

calidad, etc. Esto otorga una gran capacidad de negociación a los clientes.

Otro aspecto a tratar es el concerniente a la amenaza de la integración, que en este

caso no existiría ya que no existe la posibilidad que nuestros clientes se fabriquen su

propia ropa.

En nuestro caso de estudio, no existe una gran diferenciación del producto. Si bien

pretendemos suministrar un producto exclusivo al runner más especializado, existe un

segmento que prioriza el precio a la calidad o al trato personalizado, por tanto en

nuestro caso el cliente tiene una gran capacidad de negociación.

3.2. ANÁLISIS INTERNO

Una vez hemos visto el análisis externo que va a afectar a nuestra empresa nos

disponemos a realizar el análisis de las variables internas que nos van a concernir. Son

muchas las variables internas que nos pueden afectar, tales como la financiación,

marketing, organización, competencia, etc.

Para ello vamos a ayudarnos en la cadena de valor de Porter.


31

3.2.1. CADENA DE VALOR

A continuación vamos a realizar un análisis de las actividades, tanto principales

como auxiliares, de la empresa teniendo en cuenta la cadena de valor. Es decir,

disgregar todas las actividades que tengan cualquier tipo de nexo o unión con el proceso

productivo de nuestra empresa.

FIGURA 2. CADENA DE VALOR

Fuente: Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Robert Grant

Existen dos grande categorías de actividades, las actividades primarias y las

actividades de apoyo.

a) Actividades primarias: Son aquellas que están

relacionadas directamente con el proceso productivo de la empresa.

Entre ellas nos encontramos con:

i. Logística interna, nos encontramos con

actividades tales como el almacenamiento del material,

recepción de datos, recepción de clientes Dispondríamos

de un almacén ubicado dentro de nuestro propio local.

ii. Operaciones, o en otras palabras fabricación,

es decir, todas aquellos trabajos encaminados a

transformar la materia en producto final. En nuestro caso

trataremos con producto final, en ningún caso contaremos


32

con materia prima. La única “fabricación” sería la del

asesoramiento deportivo.

iii. Logística externa, entre las actividades que se

encuentran dentro de este apartado están la gestión de

pedidos, envíos a clientes, elaboración de informes…

iv. Marketing y ventas, conjunto de actividades

encaminadas a darnos a conocer al público en general.

Realizaríamos actividades encaminadas a tener un buen

posicionamiento en redes sociales, cuñas radiofónicas,

patrocinio de carreras populares, etc.

v. Servicio post-venta, Acciones destinadas para

el mantenimiento del servicio prestado, tales como la

gestión de reclamaciones o quejas, garantías de venta, etc.

b) Actividades de apoyo: Son aquellas actividades que no

formando parte de la actividad que es la principal fuente de ingresos de la

empresa, sirven para el normal funcionamiento de esta.

Nos encontramos con:

i. Infraestructura de la empresa, son todas

aquellas actividades que pueden clasificarse dentro de

la gestión de la empresa, son tareas tales como las

finanzas, contabilidad, sistemas de calidad y gestión,

recursos humanos, departamentos de compras,

departamentos de prevención de riesgos, etc.

ii. Desarrollo tecnológico, engloba

aquellos actos que buscan la evolución de la

tecnología, siempre desde una mejora continua y con

un carácter innovador. En nuestra empresa tendremos

un software de gestión que facilite en la mayor medida

de lo posible la administración de la empresa.

iii. Gestión de los recursos humanos,

conjunto de actividades encaminadas a asegurar el

desarrollo profesional de las personas, gestionando el

talento. En nuestra empresa contaremos con un


33

trabajador, el cual sería yo. En época de las llamadas

rebajas contaremos con un trabajador adicional.

iv. Compras, como su propio nombre indica

son aquellas compras que se van a realizar para el

desarrollo de la actividad. Desde el material de oficina

o renta de alquilar hasta la maquinaria, pasando por el

producto final.

3.2.2. ANÁLISIS DAFO

Se trata de una herramienta estratégica cuya finalidad es realizar el análisis de las

variables externas e internas que afectan a la gestión de las empresas. Fue desarrollado

en la década de los 70 por Kenneth Andrews y Roland Christensen.

Dicho método tiene gran utilidad para las empresas a la hora de conocer los

aspectos tanto negativos como positivos que van a afectar al porvenir de la empresa.

Nos servirá de ayuda para conocer las oportunidades y amenazas que existen en nuestro

mercado y las fortalezas y debilidades para nuestra empresa.

OPORTUNIDADES

Mercado novedoso en la ciudad: La ciudad de Jaén no cuenta con un

establecimiento dedicado en exclusiva al mundo del running como tal. Podemos

convertirnos en un referente en la provincia en cuanto a running. Por tanto,

consideramos que puede tratarse de una ocasión para hacernos con un segmento

de negocio hasta ahora vacío.

Productos exclusivos: Nuestra principal premisa será proporcionar a

nuestros clientes productos únicos y siempre antes que nadie. Dentro del mundo

del running existen diversas modalidades y cada día más novedosas, como

dijimos en el apartado 3.1. Definición del sector de la actividad, cuando

hablábamos de la innovación disruptiva, será nuestra tarea saber adelantarnos a

ellas y poder proporcionárselas a los clientes que confían en nuestros servicios.

Hábitos saludables: poco a poco la población está dando prioridad y

la importancia necesaria a llevar unos hábitos saludables, esto conlleva al gran

aumento de deporte y entre ello correr ya que se trata de un deporte fácil y

económico. También es importante recalcar la incorporación de colectivos que


34

hasta hace poco tiempo era muy minoritario en este deporte como es la

incorporación de la tercera edad y la mujer, ya que una característica esencial de

este deporte es que no entiende de disparidades.

Posicionamiento en redes sociales: las redes sociales se han

convertido en una de las mejores formas para dar a conocer cualquier negocio,

por lo que se aprovecharán estas plataformas para dar publicidad de nuestro

establecimiento y también una buena forma de poder interactuar con nuestros

clientes para resolver cualquier duda o necesidad sin que tenga que personarse

en el establecimiento.

Ubicación: establecer el negocio en la zona céntrica de Jaén se

convierte en una oportunidad debido al gran tránsito de compradores, la llamada

clientela de paso.

Buena imagen social: a través de la campaña de reciclaje de zapatillas

de running para los más necesitados, además de servir de ayuda para los que

menos recursos tienen, puede suponer una fortaleza para nuestra marca.

FORTALEZAS

Atención personalizada al cliente: cada persona tiene unas inquietudes

y cada corredor es diferente, por tanto, trataremos a nuestros clientes como lo

que son, nuestro pilar fundamental. Así a cada uno de ellos le aconsejaremos

sobre que producto es el que mejor se adapta a sus inquietudes y a su nivel.

Amplia gama de productos: existen muchas modalidades de running,

por tanto, tendremos modelos de cada uno de estas modalidades, si bien no

podemos tener cien pares distintos de zapatillas, tendremos una gama mayor de

los estilos más convencionales y una gama menor de los menos comunes,

siempre de la mejor calidad del mercado.

Nexos de unión con el cliente: además de la atención personaliza

expuesta anteriormente, con la idea de crear el club de running SOLO

RUNNING, queremos crear unos lazos de unión, primero entre los propios

miembros de este club y nosotros y luego entre ellos. Se identificarán con la

tienda y puede ser una buena fuente de ingresos.


35

Respuesta ágil y flexible: responderemos ante cualquier situación de

manera ágil y eficaz, siempre desarrollaremos nuestra actividad de manera

positiva y con celeridad.

Gestión de la calidad: A través de la experiencia adquirida como

técnico de gestión de la calidad, aplicaremos métodos orientados a maximizar la

calidad en el funcionamiento de la actividad.

AMENAZAS

Grandes superficies: Las grandes cadenas de tiendas de deporte como

puede ser Sprinter o Decimas o grandes centros comerciales como El Corte

Inglés tienen la capacidad de poder vender los productos a un precio más

ventajoso que el nuestro. Esto conlleva a que se reduzca nuestro beneficio por un

lado por las ventas perdidas y también por la reducción de nuestros precios.

Situación política y social inestable: El momento que está atravesando

España es un inconveniente a la hora de la apertura de un negocio. Los altos

costes son difícilmente sufragados con préstamos o con ayudas estatales, las

cuales, cada vez son menores.

Fácil de imitar: En el caso de éxito de nuestro negocio, es una idea

fácilmente imitable por la competencia, por tanto esta barrera de entrada podría

ser un problema latente a corto plazo.

Portales de internet: Son numerosos los portales de internet que

comercializan nuestros productos teniendo la misma capacidad que las grandes

superficies, vender a un precio inferior al nuestro.

DEBILIDADES

Empresa de nueva creación: Al tratarse de la creación de una nueva

empresa no contamos con una cartera de clientes consolidada, debemos crearla.

Será nuestra tarea ganarnos la confianza de estos, ya que se suele desconfiar de

todo lo nuevo, en la mayoría de los casos se prefiere ir a un sitio ya conocido.

Inexperiencia como gestor: La falta de experiencia en la gerencia de

empresas es un hándicap a considerar, tenemos previsto realizar cursos online de

gerencia y debemos asesorarnos en la Cámara de Comercio de Jaén. Además


36

varios familiares cuentan con dilatada experiencia en la gestión de empresas,

estos pueden servirnos de ayuda a la hora de la toma de decisiones.

Dificultad para adquirir crédito: derivada de la situación convulsa

que está atravesando el país, cada día es más complicado obtener crédito y en el

caso de obtenerlos sus condiciones adversas. Por tanto, tendremos que

sobrevivir con ahorros propios y de familiares.

DEBILIDADES AMENAZAS

Empresa de nueva creación

Inexperiencia como gestor

Dificultad para adquirir crédito

Grandes superficies

Situación política y social inestable

Fácil de imitar

Portales de internet

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Atención personalizada al cliente

Amplia gama de productos

Nexos de unión con clientes

Respuesta ágil y flexible

Gestión de la calidad

Mercado novedoso en la ciudad

Productos exclusivos

Hábitos saludables

Posicionamiento en RRSS

Ubicación

Fuerza imagen social

TABLA 5. ANÁLISIS DAFO



37

4. PLAN DE MARKETING

A través de la realización de un plan de marketing llegaremos a conocer las

distintas actividades que la empresa debe desarrollar para llegar a alcanzar los diferentes

objetivos necesarios para su correcto devenir.

La motivación para su realización obedece a muchos aspectos el fundamental para

nosotros es como una herramienta de ayuda para conseguir los objetivos como hemos

expuesto anteriormente , como son la creación de marca, captación de clientes, así como

fidelizar los ya existentes , aumentar nuestra cuota de mercado , aumentar ventas, etc…

A continuación se muestra la estructura seguida en este plan de marketing.

4.1. MARKETING ESTRATÉGICO

En primer lugar, vamos a definir el marketing estratégico. A través de este modelo

de marketing se deben tener claros una serie de objetivos como pueden ser, encontrar

posibles nichos de mercado no explotados aún por ninguna empresa competidora, saber

identificar las necesidades, tanto presentes como futuras, de nuestros clientes, situar la

capacidad de la empresa en la búsqueda de oportunidades de mercado y no sólo su

búsqueda también debe existir un plan para conseguirlos y por último reconocer y

evaluar los segmentos de estos mercados potenciales.

En un mercado tan competitivo como en el de hoy en día es necesario que la

empresa invierta recursos en establecer estrategias de marketing capaces de adaptarse al

entorno latente y saber tomar ventaja a la competencia aportando matices novedosos

que sean capaces de diferenciarles del resto.

Debido a lo cual, se hace esencial para la empresa el marketing estratégico, con él

se conseguirá el objetivo buscado, obtener un lugar privilegiado en la mente de los

clientes13

.

4.1.1 VENTAJA COMPETITIVA

13

1. Concepto de marketing estratégico | marketing-xxi.com. Disponible online en :

http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-marketing-estrategico-15.htm [Acceso 6 Agosto. 2016].


38

La principal ventaja que encontramos en nuestra idea de negocio es que se trata de

una idea de negocio no explotada por el momento en Jaén, ya que a día de hoy no

conocemos ninguna tienda como tal que se dedique en exclusiva al running, existen

otras tiendas de deportes específicos como el ciclismo o pádel, pero no de running.

Frente al producto estándar que pueden ofrecer las grandes cadenas de material

deportivo y El Corte Inglés, nosotros vamos a suministrar un producto más exclusivo y

adaptado a cada corredor.

En cuanto a nutrición, si existen varios establecimientos en la ciudad, pero

nosotros vamos a enfocarlo exclusivamente a nuestro deporte, mientras que el resto de

tiendas vende productos en general, el nuestro será exclusivo.

El trato personalizado que vamos a tener hacia nuestro cliente va a ser un puntal

esencial en nuestra empresa, ya que pretendemos crear un vínculo de unión con los

clientes, a través del grupo de corredores SOLO RUNNING. Se englobará a la par los

entrenamientos que vamos a realizar a lo largo de la semana con nuestros corredores,

con este programa pretendemos afianzar nuestra marca entre todos ellos.

4.1.2 OBJETIVO DE MERCADO Y VENTAS

Todos nuestros esfuerzos están dedicados a suministrar al cliente un producto que

sea capaz de satisfacer todas sus necesidades, consiguiendo llenar ese vacío existente,

hasta ahora, en la ciudad de Jaén para los verdaderos amantes de este deporte. Muchos

corredores se compran las zapatillas mirando solo precio o marcas y no las

características de la zapatilla, sin saber cual es su pisada, etc… Gracias a nuestro

asesoramiento cada deportista va a encontrar la zapatilla que mejor se va a adaptar a su

tipo de pisada, a su ritmo, lugar donde practica el running (asfalto, tierra,..) en definitiva

a sus cualidades y no un producto estándar que no te va a beneficiar en nada a su

práctica.

Nuestro propósito es ser pioneros en la provincia de Jaén y ser la tienda referencia

provincial, para ello realizaremos importantes inversiones en publicidad y un fuerte

posicionamiento en redes sociales. Otra idea es co-patrocinar carreras populares en la

provincia para así poder llegar al mayor número posible de deportistas. Dentro de esta

idea cabría la posibilidad de hacernos llegar a futuros clientes en el “IX Gran Premio de

Carreras Populares Jaén Paraíso Interior” ya para el año 2017, puesto que la octava


39

edición finalizó el pasado Agosto. Este gran premio engloba una serie de carreras

puntuables por distintos puntos de la geografía provincial como pueden ser Martos,

Villargordo, Baeza, Mancha Real, Andújar entre otros más siendo un total de

diecinueve pruebas14

. Este puede ser un gran escaparate para hacernos llegar a un gran

número de deportistas. También hay que tener en cuenta los diferentes equipos de

running que hay por la provincia, si nos damos a conocer podemos llegar a acuerdos

para que adquieran su material en nuestro establecimiento.

No obstante, el boca a boca de un buen servicio y de un producto de calidad que

cumple todas las expectativas deseadas es la mejor publicidad que existe, dicho esto

pondremos especial atención en conceder un servicio de calidad siempre basado en el

cliente y sus necesidades.

4.1.3. SEGMENTACIÓN

En referencia al perfil de nuestros clientes engloba a una gama que va desde los

jóvenes hasta la tercera edad, el running es un deporte que no entiende ni de edad ni de

género. Hace unos años si era un deporte más orientado hacia el público masculino, este

hecho ha evolucionado crecientemente en los últimos años, cada día se ven más mujeres

corriendo en las calles o participando en carreras populares.

La conciencia que existe hacia los hábitos saludables ha hecho que mucha gente

se aventure a correr ya que se trata de un deporte “fácil” ya que no se necesita a nadie a

diferencia del fútbol, pádel, etc. Por otro lado, también se trata de un deporte

económico, la mayoría del equipamiento necesario es asequible para el conjunto de la

población.

Además, otro grupo de clientes que puede convertirse en importante es el

referente a los grandes colectivos como pueden ser clubes, colegios, federaciones, etc.

Este tipo de venta será distinto al que se realiza con el público en general ya que con

estos colectivos se van a lanzar distintos presupuestos que se adapten a sus necesidades

y a lo que estén dispuesto a pagar por el producto. En el caso de llegar acuerdos

14

Diputación de Jaén - VIII Gran Premio de Carreras Populares Jaén Paraíso Interior. [online]

Dipujaen.es. Disponible en: https://www.dipujaen.es/conoce-diputacion/areas-organismos-

empresas/areaC/deportes/competiciones/gran-premio-de-carreras-populares-jpi/viii-gran-premio/ [Acceso

7 Agosto. 2016].


40

fructíferos con estas entidades nos va a ayudar a ser más conocidos, ya que deben pasar

por la tienda y lo más importante va a hacer crecer los ingresos.

4.1.4 POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

Debido a que nos tratamos de una empresa de reciente creación de momento no

podemos lograr posicionamiento alguno en el mercado ya que el público nos desconoce

de momento, para ello tendremos que realizar estrategias orientadas a darnos a conocer,

como puede ser la publicidad física, ya sea en radio o en patrocinios en carreras

populares, la publicidad en redes sociales, en definitiva todo los expuesto con

anterioridad.

Nuestro objetivo con respecto al producto/servicio prestado es que los clientes nos

vean como la referencia en este deporte y aunque cualquier duda se le pueda solucionar.

Alguien que quiera competir o simplemente practique running por placer tenga en

nuestro establecimiento el lugar adecuado para equiparse y asesorarse, siempre a un

precio acorde a la situación social en la que nos encontramos.

4.2. MARKETING OPERATIVO

En primer lugar como en el punto anterior hicimos con el marketing estratégico,

vamos a definir el marketing operativo. Son el conjunto de actividades empresariales,

tanto a corto como a medio plazo, orientadas a la organización de ventas y

comunicación destinadas a que futuros clientes potenciales conozcan las

particularidades de nuestros productos/servicios. Dentro de este tipo de marketing se

engloba todo las gestiones relacionadas con el marketing- mix y se toman las decisiones

oportunas referentes tanto al producto, precio de este, forma de distribución y de

comunicación.15

Anteriormente hemos hecho referencia al marketing mix, ahora vamos a

explicarlo. Se trata de un análisis de estrategia en el cual se evalúan aspectos internos

comunes para las empresas como son el precio, distribución, producto y forma de

promoción/comunicación.

15

PuroMarketing - Marketing, Publicidad, Negocios y Social Media en Español. (2016).

Marketing Operativo. [online] Disponible en: http://www.puromarketing.com/27/4032/marketing-

operativo.html [Acceso 7 Agosto. 2016].


41

FIGURA 3: MARKETING MIX

Fuente: www.debitoor.es

Con este análisis se consigue conocer la situación que está atravesando la empresa

en la actualidad y así aplicar la estrategia de posicionamiento que mejor se adapta a sus

necesidades.

A continuación vamos a realizar una breve definición de cada una de estas

variables, para a posteriori adaptarlas a nuestra idea de negocio:

Precio: incluye toda la comunicación referente al precio en que la

empresa ofrece el mercado al producto. Variable clave ya que es la única que va

a producir ingresos para la empresa.

Producto: dentro de dicha variable no solo se incluye el producto

general, sino que también se incluyen todos aquellos procesos adicionales

(garantía, reclamaciones, envíos…)

Distribución: hace referencia a los distintos canales de distribución

del producto, desde su creación hasta que llega al consumidor final.


42

Promoción: son las actividades encaminadas a dar a conocer el

producto al cliente a los consumidores, con el objetivo de hacer crecer sus

ventas16

.

A continuación vamos adaptar estas variables a nuestro negocio,

Precio: Para adaptar el precio lo máximo posible a lo que los

clientes están dispuestos a pagar hemos tenido el precio que los proveedores

nos suministran sus productos. En el caso de la nutrición hemos considera el

coste de almacenamiento y cuidado de los productos, ya que algún quizá

deba refrigerarse.

También debemos valorar el coste del alquiler del local en el cual

vamos a desarrollar nuestra actividad, el local es un punto importante de

nuestra gestión ya que queremos un local céntrico, el cual, tenga paso de

clientes que no conozcan nuestro negocio, pero se sientan atraídos a entrar.

El coste del alquiler va a ser alto, pero esperamos amortizarlo con ventas.

Producto: La gama de productos ofrecidos, así como los

servicios prestados por la empresa están expuesto en el punto 2. Idea de

negocio. Por tanto no vamos a extendernos mucho en este punto, si bien

vamos a clasificar nuestra familia de productos/servicios en:

o Zapatillas, producto estrella de la compañía vamos a optar

por la exclusividad en este artículo, olvidándonos de la zapatilla

estándar que se puede adquirir en cualquier gran centro comercial.

o Ropa deportiva, en este apartado se engloba todo el

material para la práctica de deporte: camisetas, pantalones, ropa

térmica, cortavientos, chubasqueros y un largo etcétera, siempre de

las primeras marcas especializadas en running.

o Complementos textiles, dentro este epígrafe se engloban

aquellos productos como calcetines, calzoncillos, medias

compresivas, etc.

o Accesorios, cada día en el deporte se utilizan mas

accesorios que faciliten la práctica de este y nos ayuden a mejorar el

16

¿Qué es el marketing mix? | Glosario de Debitoor. [online] Disponible en:

https://debitoor.es/glosario/definicion-marketing-mix [Acceso 7 Agosto. 2016].


43

bienestar durante su realización. Por ejemplo: dispondremos de

plantillas, cintas para el pelo, tapabocas, etc.

o Dispositivos tecnológicos, abarcaremos una serie de

productos encaminados a servir como ayuda en nuestros

entrenamientos y rutinas diarias, GPS, relojes, cronómetros, entre

otros muchos serán los productos catalogados aquí.

o Nutrición, aunque con una alimentación saludable es

suficiente, contaremos para todos aquellos que lo deseen con

productos alimenticios que ayuden a la realización del deporte. En

carreras de largo recorrido es muy necesario saber hidratarse y

alimentarse, durante estas carreras los corredores suelen avituallarse

con geles energéticos para así evitar la deshidratación, por tanto

consideraremos estos como nuestros productos claves en cuanto a

nutrición.

o Asesoramiento deportivo, daremos apoyo a nuestros

clientes en cualquier duda sobre la práctica del running, es decir, le

asesoraremos sobre rutinas y entrenamientos. Como sabemos que

estos entrenamientos son necesarios a la par que poco divertidos, los

pondremos en contacto con clientes con el mismo nivel para que

desarrollen la actividad conjuntamente en el caso de que lo deseen.

Distribución: En el caso de nuestro la distribución del producto

es simple, el cliente se dirigirá directamente a nuestro establecimiento a

comprar el producto, también existe la posibilidad de reservar vía telefónica

o a través de redes sociales el producto, pero siempre se dirigirán a nuestro

negocio a recoger el producto final.

Promoción: Entre las actividades encaminadas a darnos a

conocer al público en general están las siguientes:

o Posicionamiento en Redes Sociales, pondremos bastante

esfuerzo en alcanzar un buen posicionamiento en Redes Sociales, nos

pondremos en contacto con alguna empresa que nos asesore en este

tema. Consideramos que debemos adaptarnos al crecimiento que

están adquiriendo las redes sociales y saber sacar los aspectos

positivos de estas.


44

o Publicidad, tanto física como en medios de

comunicación. La publicidad física realizaremos prácticas propias de

buzoneo y estudiaremos la posibilidad de alquilar alguna valla

publicitaria. Otra actividad encaminada a darnos a conocer será el de

repartir folletos publicitarios en las distintas carreras que se realicen

en la provincia.

En cuanto a los medios de comunicación utilizaríamos cuñas

radiofónicas en emisoras provinciales para darnos a conocer.

o Patrocinio de carreras populares, ser co-patrocinadores o

colaboradores de carreras populares especialmente en la provincia

será una gran medida para publicitar nuestro negocio.

4.3. PREVISIÓN DE VENTAS

En primer lugar, en busca de simplificar el estudio de nuestro proyecto de

ventas, vamos a agrupar nuestros productos en categorías más genéricas. Contamos con

una cantidad alta de modelos dentro de cada una de estas categorías, lo que nos

conllevaría a realizar un laborioso y extenso plan de previsión de nuestras ventas. Por

tanto, vamos a tomar como referencia la categoría expuesta en el apartado anterior, en el

epígrafe Producto. Estos no son otros que:

PRODUCTO PRECIO MEDIO ESTIMADO

Zapatillas 80 €

Ropa deportiva 30€

Complementos textiles 15€

Accesorios 15€

Dispositivos tecnológicos 75€

Nutrición 12€

Asesoramiento deportivo 10€

TABLA 6 PRODUCTO-PRECIO ESTIMADO



45

Si bien, dentro de cada uno de esta gama de productos existe varia de productos

hemos establecido un precio medio de ellos sobre el que realizaremos la previsión de

ventas.

Además vamos a realizar una previsión a 5 años vista de las variaciones

interanuales que van a sufrir nuestros precios, hay que aclarar que comenzaremos

nuestra aventura en el año 2017.

TABLA 7 VARIACIÓN INTERANUAL DE PRECIOS

Fuente: Modelo De Plan Financiero En Excel.Eoi Escuela Organización Industrial

A posteriori, vamos a definir nuestra política de cobro de ventas a nuestros

clientes, en la siguiente tabla está definida como tal, existiendo en ciertos casos en los

que se podrá adquirir un bien y pagar un tanto por ciento más adelante, con esta medida

queremos facilitar la compra a nuestros clientes.

Productos % contado

% a 30 días

% a 60 días

% a 90 días

% a 120 días

% a 150 días

% a 180 días

Totales

Zapatillas 60% 40% - - - - - 100%

Ropa deportiva 70% 30% - - - - - 100%

Complementos textiles 100% - - - - - - 100%

Accesorios varios 100% - - - - - - 100%

Dispositivos

tecnológicos

50% 50% - - - - - 100%

Nutrición 100% - - - - - - 100%

Asesoramiento 100% - - - - - - 100%

TABLA 8 POLÍTICA COBRO DE VENTAS


A continuación, vamos a plantear tres escenarios posibles de previsión de ventas:

escenario realista, escenario optimista y el escenario pesimista. En todos ellos lo

haremos producto a producto y 5 años, comenzando en el 2017. En todas ellas hemos

AÑO 2017

Familias de Productos

(productos o servicios)

Precios

Venta

incremento

interanual

Precios

Venta

incremento

interanual

Precios

Venta

incremento

interanual

Precios

Venta

incremento

interanual

Precios

Venta

Zapatillas 80,00 € 1,0% 80,80 € 1,0% 81,61 € 2,0% 83,24 € 3,0% 85,74 €

Ropa deportiva 30,00 € 1,0% 30,30 € 1,0% 30,60 € 2,0% 31,22 € 2,0% 31,84 €

Complementos textiles 15,00 € 0,5% 15,08 € 0,5% 15,15 € 1,0% 15,30 € 1,0% 15,45 €

Accesorios varios 10,00 € 0,5% 10,05 € 0,5% 10,10 € 1,0% 10,20 € 1,0% 10,30 €

Dispositivos tecnológicos 75,00 € 1,0% 75,75 € 1,0% 76,51 € 1,5% 77,66 € 2,0% 79,21 €

Nutrición 12,00 € 1,0% 12,12 € 3,0% 12,48 € 4,0% 12,98 € 4,5% 13,57 €

Asesoramiento 10,00 € 0,0% 10,00 € 0,0% 10,00 € 20,0% 12,00 € 0,0% 12,00 €

2.0212.0202.0192.018


46

tenido en cuenta de la estacionalidad que va a sufrir nuestras ventas, en los periodos de

rebajas, nuestras ventas se van a ver aumentadas, estos meses son Enero, Febrero, Junio

y Julio, además otro mes que va a sufrir un repunte de ventas es el mes de Diciembre

debido a la navidad, todos estos meses están sombreados con un color diferente al resto.

4.3.1. ESCENARIO REALISTA

A través de la información suministrada por un experto en la materia,

comenzaremos con el escenario que más se asemeja a la naturalidad. Teniendo en

cuenta la experiencia y la información consultada sobre el sector, llegamos a las

siguientes conclusiones:

Año 2017

TABLA 9 ESTIMACIÓN VENTAS AÑO 2017. ESCENARIO REALISTA


Año 2018



Ventas (Unidades) E F M A M J J A S O N DTOTAL

Zapatillas 30 32 33 34 35 37 45 47 32 33 35 45 437

Ropa deportiva 20 21 22 22 23 24 25 28 29 30 31 33 309

Complementos textiles 15 16 16 17 17 18 25 28 12 12 13 25 213

Accesorios varios 18 18 17 16 16 15 25 26 14 13 13 18 209

Dispositivos tecnológicos 3 2 4 4 4 5 9 10 2 2 3 10 58

Nutrición 25 27 29 31 33 36 39 41 45 48 52 55 461

Asesoramiento 10 10 10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 134

Totales 121 125 131 136 140 145 179 191 146 150 158 198 1.822


Zapatillas 41 43 34 36 37 39 47 49 34 35 36 47 479

Ropa deportiva 28 29 23 24 25 26 27 29 30 32 33 34 338




Nutrición 27 28 31 33 35 38 41 44 47 51 55 59 488

Asesoramiento 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 13 14 148

Totales 157 162 137 142 146 152 186 199 153 158 166 208 1.964


47

Año 2019



Año 2020




Zapatillas 44 46 36 38 39 41 50 52 36 37 39 50 508

Ropa deportiva 29 30 24 25 26 27 28 30 32 33 34 36 351




Nutrición 30 32 34 37 40 43 46 49 53 57 61 66 547

Asesoramiento 12 12 13 13 13 13 14 14 14 14 15 15 162

Totales 166 171 145 151 156 162 198 212 164 169 178 222 2.095


Zapatillas 45 47 37 39 40 42 51 53 36 38 39 51 518

Ropa deportiva 30 31 25 26 27 28 29 32 33 34 36 37 365




Nutrición 30 33 35 38 40 43 47 50 54 58 62 67 558

Asesoramiento 13 14 14 14 14 15 15 15 16 16 16 17 179

Totales 169 174 148 154 160 166 202 216 167 173 183 227 2.139


48

Año 2021



4.3.2. ESCENARIO OPTIMISTA

Seguidamente se hará una estimación a la alza de nuestras ventas, en dicha

valoración vamos a simular un aumento de la demanda de nuestros productos por parte

de la clientela, dicho aumento se va a realizar de manera paulatina a lo largo de los

cinco años analizados, ya que será una recuperación progresiva. Entre los factores que

podrían conllevar un aumento de nuestras ventas podrían ser el descenso de la tasa de

paro, la recuperación económica y/o la recuperación en la confianza por parte

comprador.

Año 2017

TABLA 14 ESTIMACIÓN VENTAS AÑO 2017. ESCENARIO OPTIMISTA


35 36 36 37 37 37 50 52 37 36 36 50 479

25 25 26 26 25 26 32 35 30 31 32 42 355

18 18 18 19 20 19 25 30 17 17 17 30 248

20 20 19 19 18 17 30 35 18 17 17 32 262

4 4 5 5 4 4 12 15 7 7 4 11 82

30 30 31 31 32 32 40 45 45 45 60 65 486

12 12 13 13 14 15 15 15 15 18 18 20 180

144 145 148 150 150 150 204 227 169 171 184 250 2092

Asesoramiento

TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva

Complementos textiles

Accesorios varios

Dispositivos tecnológicos

Nutrición

J J A S O N D TOTALVentas(Unidades) E F M A M

Ventas (Unidades) E F M A M J J A S O N D TOTAL

Zapatillas 46 48 38 40 41 43 53 55 37 39 40 53 534 Ropa deportiva 30 32 25 26 27 28 29 32 34 35 36 38 372 Complementos textiles 24 25 19 20 21 22 30 33 15 15 16 30 270 Accesorios varios 23 24 15 15 14 13 22 23 13 12 11 16 202 Dispositivos tecnológicos 5 4 5 5 5 6 11 12 3 2 4 12 75 Nutrición 32 34 37 39 42 46 49 53 57 61 66 70 586 Asesoramiento 14 14 15 15 15 15 16 16 16 17 17 17 187

Totales 175 181 154 160 166 173 211 225 174 180 190 237 2.226


49

Año 2018



Año 2019



Año 2020



40 41 41 43 43 43 58 60 43 41 41 58 551

29 29 30 30 29 30 37 40 35 36 37 48 408

21 21 21 22 23 22 29 35 20 20 20 35 285

23 23 22 22 21 20 35 40 21 20 20 37 301

5 5 6 6 5 5 14 17 8 8 5 13 94

35 35 36 36 37 37 46 52 52 52 69 75 559

14 14 15 15 16 17 17 17 17 21 21 23 207

166 167 170 173 173 173 235 261 194 197 212 288 2406


Accesorios varios


Nutrición

Asesoramiento

TOTAL

O N D TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva

A M J J A SVentas(Unidades) E F M

47 49 49 50 50 50 68 71 50 49 49 68 650

34 34 35 35 34 35 43 47 41 42 43 57 482

24 24 24 26 27 26 34 41 23 23 23 41 337

27 27 26 26 24 23 41 47 24 23 23 43 356

5 5 7 7 5 5 16 20 9 9 5 15 111

41 41 42 42 43 43 54 61 61 61 81 88 660

16 16 18 18 19 20 20 20 20 24 24 27 244

195 197 201 204 204 204 277 308 229 232 250 339 2839


Nutrición

Asesoramiento

TOTAL

D TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva


Accesorios varios

J J A S O NVentas(Unidades) E F M A M

57 59 59 60 60 60 81 85 60 59 59 81 780

41 41 42 42 41 42 52 57 49 50 52 68 578

29 29 29 31 33 31 41 49 28 28 28 49 404

33 33 31 31 29 28 49 57 29 28 28 52 427

7 7 8 8 7 7 20 24 11 11 7 18 134

49 49 50 50 52 52 65 73 73 73 98 106 791

20 20 21 21 23 24 24 24 24 29 29 33 293

234 236 241 244 244 244 332 370 275 278 300 407 3407

Asesoramiento

TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva


Accesorios varios


Nutrición

A S O N D TOTALF M A M J JVentas(Unidades) E


50

Año 2021



4.3.3. ESCENARIO PESIMISTA

Para finalizar con el estudio de los diferentes escenarios, vamos a realizar aquel

que ninguna empresa desea, el escenario pesimista. En dicho análisis vamos a estimar

un descenso de las ventas y lo que conlleva una disminución de los ingresos Entre los

factores que podrían conllevar tal escenario nos encontramos con la poca aceptación de

nuestra idea, captación de los consumidores por parte de los grandes centros

comerciales, apertura de negocios similares al nuestro con mayor aceptación y/o se

agrave, aún más, la situación económica actual.

Año 2017

TABLA 19 ESTIMACIÓN VENTAS AÑO 2017. ESCENARIO PESIMISTA


66 67 67 69 69 69 94 97 69 67 67 94 897

47 47 49 49 47 49 60 66 56 58 60 79 665

34 34 34 36 37 36 47 56 32 32 32 56 464

37 37 36 36 34 32 56 66 34 32 32 60 491

7 7 9 9 7 7 22 28 13 13 7 21 154

56 56 58 58 60 60 75 84 84 84 112 122 910

22 22 24 24 26 28 28 28 28 34 34 37 337

270 272 277 281 281 281 382 425 316 320 345 468 3918


Accesorios varios


Nutrición

Asesoramiento

TOTAL

O N D TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva


25 28 30 29 27 28 32 30 25 20 21 32 327

13 12 15 11 19 15 20 21 13 12 14 22 187

10 16 16 17 17 18 25 28 12 12 13 25 208

12 12 11 12 12 12 18 22 12 11 14 22 170

1 1 2 2 3 3 2 2 0 1 3 5 25

12 13 11 11 10 15 15 15 9 9 7 15 142

5 5 5 5 6 6 6 7 5 5 5 5 65

78 87 90 87 94 97 118 125 76 70 77 126 1124

Asesoramiento

TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva


Accesorios varios


Nutrición

J J A S O N D TOTALVentas(Unidades) E F M A M


51

Año 2018



Año 2019



Año 2020



21 24 26 25 23 24 27 26 21 17 18 27 278

11 10 13 9 16 13 17 18 11 10 12 19 159

9 13 14 14 14 15 21 23 10 10 11 21 177

10 10 9 10 10 10 15 19 10 9 12 19 145

1 1 2 2 3 3 2 2 0 1 3 4 21

10 11 9 9 9 13 13 13 8 8 6 13 121

4 4 4 4 5 5 5 6 4 4 4 4 55

66 74 77 74 80 82 100 106 65 60 65 107 955


Accesorios varios


Nutrición

Asesoramiento

TOTAL

O N D TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva


17 20 21 20 19 20 22 21 17 14 15 22 228

9 8 10 8 13 10 14 15 9 8 10 15 130

7 11 11 12 12 12 17 19 8 8 9 17 145

8 8 8 8 8 8 13 15 8 8 10 15 118

1 1 1 1 2 2 1 1 0 1 2 3 17

8 9 8 8 7 10 10 10 6 6 5 10 99

3 3 3 3 4 4 4 5 3 3 3 3 45

54 60 63 60 66 68 82 87 53 49 54 88 783


Nutrición

Asesoramiento

TOTAL

D TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva


Accesorios varios

J J A S O NVentas(Unidades) E F M A M

13 15 16 15 14 15 17 16 13 10 11 17 171

7 6 8 6 10 8 10 11 7 6 7 12 98

5 8 8 9 9 9 13 14 6 6 7 13 109

6 6 6 6 6 6 9 12 6 6 7 12 89

1 1 1 1 2 2 1 1 0 1 2 3 13

6 7 6 6 5 8 8 8 5 5 4 8 74

3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 34

41 45 47 45 49 51 62 65 40 37 40 66 588

Asesoramiento

TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva


Accesorios varios


Nutrición

A S O N D TOTALF M A M J JVentas(Unidades) E


52

Año 2021



4.4. PREVISIÓN GASTOS

Una vez hemos realizado la previsión de ingresos en el apartado anterior, vamos

a realizar un primer avance sobre los gastos en los que podemos incurrir. Vamos a

catalogar estos gastos en dos categorías: los gastos fijos y los gastos variables. En el

primero de ellos vamos a incluir todos aquellos gastos no vinculados con la actividad

tales como: suministros, impuestos, publicidad, etc. Por otro lado, en los gastos

variables vamos a incorporar aquellos que dependen de la cantidad de producto que

pidamos, esto va a conllevar el margen bruto de ganancia por cada uno de ellos.

10 11 12 11 11 11 13 12 10 8 8 13 128

5 5 6 4 7 6 8 8 5 5 5 9 73

4 6 6 7 7 7 10 11 5 5 5 10 82

5 5 4 5 5 5 7 9 5 4 5 9 67

0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 2 10

5 5 4 4 4 6 6 6 4 4 3 6 56

2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 25

31 34 35 34 37 38 46 49 30 27 30 49 441


Accesorios varios


Nutrición

Asesoramiento

TOTAL

O N D TOTAL

Zapatillas

Ropa deportiva



53

En la siguiente tabla se reflejan los gastos fijos no vinculados con la actividad:

GASTOS Datos nº pagos Totales % gasto sobre el

total

Primas de Seguros 1.200,00 € 1 1.200,00 € 3.92%

Limpieza 75,00 € 12 900,00 € 2.94%

Electricidad 320,00 € 12 3.840,00 € 12.56%

Agua 50,00 € 12 600,00 € 1.96%

Teléfono móviles 30,00 € 12 360,00 € 1,18%

Internet 70,00 € 12 840,00 € 2.75%

Página Web 400,00 € 1 400,00 € 1,18%

Alarma seguridad 60,00 € 12 720,00 € 2,35%

Material de oficina 10,00 € 12 120,00 € 0,39%

Publicidad y propaganda 700,00 € 4 2.800,00 € 9.16%

Documentación y suscripciones 12,00 € 12 144,00 € 0,47%

Asesoría 45,00 € 12 540,00 € 1.77%

Arrendamientos 1.500,00 € 12 18.00,00 € 58.85%

Otros gastos imprevistos 10,00 € 12 120,00 € 0,39%

TOTAL

30.584,00 € 100%

TABLA 24 ESTIMACIÓN GASTOS FIJOS


Una vez conocemos los gastos fijos, nos disponemos a mostrar en la siguiente

tabla los gastos variables en los que vamos a incurrir, así como el margen de ganancia

que vamos a tener como:

TABLA 25 ESTIMACIÓN COSTES VARIABLES Y MARGEN BRUTO UNITARIO


Dentro de este epígrafe también vamos a incluir la política de pagos a proveedores

de estos costes variables, dichos porcentajes se han llegado a cabo a través de

negociaciones con los proveedores.

%

Familias de Productos

(productos o servicios)

% C.V. por

Unidad

% Margen

bruto unitario

% C.V. por

Unidad

% Margen

bruto unitario

% C.V. por

Unidad

% Margen

bruto unitario

% C.V. por

Unidad

% Margen

bruto unitario

% C.V. por

Unidad

% Margen

bruto unitario

Zapatillas 40,00% 60,00% 40,40% 59,60% 40,80% 59,20% 41,20% 58,80% 41,20% 58,80%

Ropa deportiva 46,67% 53,33% 47,13% 52,87% 47,60% 52,40% 47,60% 52,40% 47,60% 52,40%

Complementos textiles 56,67% 43,33% 57,23% 42,77% 58,08% 41,92% 59,23% 40,77% 60,41% 39,59%

Accesorios varios 45,00% 55,00% 45,22% 54,78% 45,90% 54,10% 46,81% 53,19% 47,73% 52,27%

Dispositivos tecnológicos 53,33% 46,67% 53,86% 46,14% 54,66% 45,34% 55,47% 44,53% 56,01% 43,99%

Nutrición 41,67% 58,33% 41,87% 58,13% 41,47% 58,53% 40,67% 59,33% 39,89% 60,11%

Asesoramiento 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00%

2.017 2.018 2.019 2.020 2.021


54

TABLA 26 POLITICA DE PAGO COSTES VARIABLES

Fuente: MODELO DE PLAN FINANCIERO EN EXCEL.EOI ESCUELA ORGANIZACIÓN

INDUSTRIAL

Estas estimaciones nos va a ayudar a la hora de saber qué inversión vamos a

necesitar para garantizar al menos un año de sobrevivencia de nuestro negocio, así como

de que medios externos nos tenemos que ayudar.

Productos % contado % a 30 días % a 60 días % a 90 días % a 120 días % a 150 días % a 180 días Totales

Zapatillas - - 50% 50% - - - 100%

Ropa deportiva - - 50% 50% - - - 100%

Complementos textiles - - 50% 50% - - - 100%

Accesorios varios - - 50% 50% - - - 100%

Dispositivos tecnológicos - - 25% 25% 50% - - 100%

Nutrición - 50% 25% 25% - - - 100%

Asesoramiento - - - - - - 0%


55

5. PLAN DE OPERACIONES

A través de la elaboración del plan de operaciones conseguiremos normalizar una

serie de procesos de importancia para nuestra empresa, considerándose parte central de

nuestro negocio.

A continuación vamos a ir definiendo cada uno de los puntos a tratar en un plan

de operaciones en los diferentes apartados:

5.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

Una vez analizadas los diferentes enfoques del negocio nos decantamos por crear

una empresa dedicada única y exclusivamente al mundo del running. El servicio que

prestaremos al cliente será personalizado y detallado, parece que comprarse unas

zapatillas es muy fácil y que para eso no se necesita ayuda, si vale, comprarse unas

zapatillas es fácil pero ya no lo es tanto comprarte ‘tus zapatillas’, aquéllas que se

adaptan a tu pie, a tu forma de correr, a tu ritmo,… son muchos los factores por los

cuales decantarte antes de comprártelas, por eso nuestra ayuda y nuestro tanto

individual será primordial.

Queremos que las zapatillas sean nuestro producto clave, pero además

venderemos todo lo necesario para la práctica del deporte, desde material textil, hasta

todo tipo de complementos para aquellos a los que gusta tener todo tipo de detalle, así

como relojes, GPS, podómetros, etc.

Otra gama de productos que comercializaremos serán productos nutritivos que

sirvan de ayuda para mejorar la práctica de este deporte, básicamente serán productos

como geles hidratantes, los cuales son muy demandados en las carreras de media o larga

duración para evitar la deshidratación.

Por último, prestaremos un servicio de asesoramiento, ajeno al que daremos para

ayudarte a comprarte ‘tus zapatillas’, el cual, constara de ayuda en técnica de carrera,

por una cuota mensual baja se creará un equipo de running, en el cual se harán los

trámites necesarios para la gestión de carreras populares, así como entrenamientos

diarios para el que lo quiera.


56

Para diseñar esto hemos tenido en cuenta la necesidad de establecer una

planificación y un control, ya que se trata de un pilar más que fundamental para el buen

desarrollo de la gestión empresarial, hay que tener muy claro hasta donde somos

capaces de llegar sin rebasar nunca nuestros límites económicos ni sociales.

5.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN

En nuestra idea de negocio solo trataremos con producto final, aún así dejamos

constancia de la necesidad de establecer un plan del proceso elaboración de los bienes

dentro del plan de operaciones.

Dicho proceso servirá de ayuda a las empresas para adoptar un sistema de

producción que les sirva de ayuda para gestionar mejor sus recursos y evitar despilfarros

innecesarios. Dentro de los cuatros métodos de producción existentes: por proceso,

ajustada o flexible, focalizada al producto y en masa , hay que adoptar aquella que

optimice la producción, ajustándose al nivel de recursos económicos y material que

dispongamos.

5.3. CAPACIDAD PRODUCTIVA

Nos encontramos en la misma situación del apartado anterior, al tratar

exclusivamente con producto final, nuestra capacidad de productos será nula ya que no

la necesitamos como tal, si bien sabemos que es un aspecto fundamental para las

empresas que si la necesiten y más en un estado inicial como sería la nuestra. Deben

andar con cuidado y no sobrecargar los almacenes de materias primas, ya que puede

suponer un endeudamiento importante sin saber el nivel de aceptación que va a tener la

idea de negocio. Otra idea sería llegar a acuerdos con los proveedores de estas materias

primas para poder devolver parte de las que no se consuman.

5.4. LOCALIZACIÓN

Con la idea de captar al cliente de paso, nuestro negocio va a estar situado en

pleno centro neurálgico de Jaén, esto nos va a ayudar a captar clientes, los cuales, de no

pasar por allí no sabrían de nuestra existencia. Pero esto no van a suponer

exclusivamente pros, una importante contra es el precio que vamos a tener que

desembolsar por alquilar el local.


57

El motivo de establecer el local en Jaén, es por el mayor número de habitantes en

comparación con el resto de provincia, así como por la tradición que existe en la

localidad por la práctica de este deporte, contando con numerosas carreras populares, la

más conocida la Noche Urbana de San Antón, la cual, bate records de participación año

a año. Pero no solo son carreras populares, en Mayo se disputa una media maratón (21

kilómetros).

Todo esto, unido al aumento de la población en periodo universitario, así como

los hábitos deportivos que suelen tener dichos universitarios , nos han hecho

decantarnos por la idea de establecer el negocio en Jaén.

El local estará establecido en la calle Doctor Civera, número 13, anteriormente se

encontraba una tienda dedicadas a bebés, más concretamente, HOGARBEBÉ. Cuenta

con 190 m2

y dispone de un almacén como era nuestra idea.

FOTO 1: LUGAR DE ESTABLECIMIENTO LOCAL

Foto extraída de Google Maps.


58

FOTO 2: OFERTA LOCAL COMERCIAL

Fuente: www.milanuncios.com

En el Anexo I, situado al final del proyecto puede observarse la distribución del

local a través de su plano, realizado gracias a la colaboración de un arquitecto técnico

conocido de la empresa.

5.5. PROVEEDORES Y GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

Vamos a contar con los principales proveedores de material deportivo que existen

en la actualidad, basándonos en nuestra idea de no suministrar un producto estándar, si

no que queremos ir más allá. Todos nuestros proveedores estarán registrados en la base

de datos de nuestro sistema de gestión.

El detalle de los proveedores en relación con los productos que nos suministrarán

se encuentra detallo en el punto 2. Idea de negocio.

La persona encargada de negociar con los proveedores y llevar el control del

aprovisionamiento será José González Tirado.


59

5.6. GESTIÓN DE LA CALIDAD

Como ya determinamos en el punto 3.5 Análisis DAFO, la gestión de la calidad

total la trataremos como una fortaleza debido a la experiencia adquirida con

anterioridad.

Todos nuestros servicios estarán orientados a la eficiencia y a la mejora continua,

no obstante debido a la importante cuantía económica que supone, no nos certificaremos

en la norma ISO 9001:2015, sin embargo vamos a seguir una serie de procedimientos

que nos ayudarán a mejorar la productividad y la calidad en el servicio prestado.

Otro punto importante en nuestro propio sistema de gestión será el de establecer a

principio de año unos objetivos de calidad, los cuales, deben ir alcanzándose a lo largo

del año, realizando un seguimiento de ellos. El primer objetivo que vamos a establecer

al iniciar nuestra actividad será el de tener un nivel de satisfacción en atención del

cliente superior al 80%. Para ello, cada vez que se realice una venta se le dará al cliente

una encuesta, en la cual vendrán aspectos básicos de la venta, esta encuesta se podrá

realizar a través del cuestionario específico de Google, o bien física depositándose en un

buzón para asegurar la confidencialidad del cliente. A través de las revisiones, se podrá

ver el nivel de cumplimiento de estos objetivos, si se observa que no se están

cumpliendo se tendrán que establecer medidas adicionales para su cumplimiento.

En calidad las incidencias que se produzcan se denominan no conformidades, por

tanto llevaremos un registro y control de las posibles incidencias que ocurran ya sean

con clientes, por una reclamación o queja, por un proveedor que no nos suministre un

producto en plazo o forma negociada, etc. En tal registro, cuando se trate de una no

conformidad por nuestra parte, estableceremos lecciones aprendidas para que no vuelva

a ocurrir, así como un seguimiento de las medidas que establezcamos para que no

vuelva a repetirse dicha situación.

Para finalizar en materia de gestión de la calidad existen multitud de actuaciones

que hay que llevar a cabo pero al no estar certificados no estamos obligados a

cumplirlos.


60

6. ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

6.1. MODELO ORGANIZATIVO

Para el desarrollo de nuestra actividad, en la que en el inicio se trata de una

aventura en solitario solo aumentaría la plantilla en épocas puntuales, vamos a optar por

una opción básica de diseño organizativo como es la estructura simple.

Este tipo de estructura se caracteriza por un control directo por parte de la

dirección de la empresa, en este caso sería yo, con el resto de trabajadores. Esto va a

conllevar que la centralización sea elevada y en la que todo el poder de decisión recaiga

sobre el director. Cuenta con un bajo nivel de especialización, del mismo modo no va a

existir departamentalización como tal así como diferencias de niveles jerárquicos.

FIGURA 4: ESTRUCTURA SIMPLE


Consideramos que este tipo de estructura la más adecuada a la hora de instaurar

nuestra empresa, si en un futuro creciera y necesitáramos más personal se repartieran

más funciones, en dicho caso se optaría por otro tipo de estructura como puede ser la

estructura funcional.

Como puede observarse en la figura 4, el tipo de diferenciación de actividades que

vamos a llevar a cabo va a tratarse de una diferenciación vertical, en la cual el trabajo se

va a repartir en función del nivel de autoridad que se tenga en la cadena jerárquica, es

decir la autoridad sobre otro trabajador se va a repartir de manera descendente.

Sabemos que esta diferenciación vertical puede conllevar problemas para la empresa,

uno de los principales problemas es el acierto o no en la toma de decisiones. Pero en el

DIRECTOR

GENERAL

Trabajador


61

momento en el que nos encontramos y por el tipo de empresa que somos es la única que

se acerca a nuestras posibilidades.

Por último, en lo dispuesto en torno a la integración de actividades, consideramos

que el método que más se adapta a nuestra empresa y necesidades es el mecanismo de

adaptación mutua o también llamado mecanismo de colaboración, ya que debido al

tamaño de la empresa con el simple hecho de la comunicarse correctamente es más que

suficiente para el correcto desarrollo de nuestra actividad.

6.2. DISEÑO DE PUESTOS

Sabemos de la dificultad que entraña coordinar todas las actividades de la empresa

ante su creación, así como abarcar las diferentes áreas de la empresa.

No obstante, en un principio hasta comprobar el funcionamiento y devenir de la

empresa, voy a ser yo quien lleve a cabo esta difícil tarea. Siempre apoyado y

delegando funciones desconocidas en la asesoría. Esto va a conllevar una dedicación

por mi parte al funcionamiento de la empresa.

Por otra parte, el trabajador/a que se va a incorporar en los meses, en los cuales,

va a existir un amiento de ventas, sus tareas van a ser básicamente la de gestionar la

venta desde el inicio del proceso hasta el final, esto conlleva recepción del cliente,

asesoramiento, cobro, posibles reclamaciones, etc…

6.3. POLÍTICA DE RRHH

Al tratarse de una empresa de reciente creación el reclutamiento del personal que

vamos a necesitar, va a realizarse a través de entrevistas personales conmigo mismo.

Otra opción sería la de acudir a una empresa de contratación temporal que nos asesore

en la contratación pero de momento resulta inviable realizar dicha inversión. Con los

conocimientos adquiridos durante el máster y la ayuda que nos pueda proporcionar la

cámara de comercio, lograremos realizar un perfil de la persona necesaria para

desarrollar las funciones requeridas.


62

La sistemática a seguir sería la siguiente:

Elaboración del perfil del contratante.

Lanzamiento de la oferta en distintos medios de comunicación.

Recepción de CV.

Entrevistas personales con los candidatos.

Evaluación de resultados.

Elección de la persona con el perfil más adaptado a nuestras

posibilidades

Para conseguir alcanzar nuestras metas y que el trabajador consiga interiorizar

nuestros principios es necesario que vea y sienta la involucración que tenemos en este

proyecto. Para ello vamos a fomentar un clima laboral sano, reconociéndole los méritos

que alcance de manera económica y siendo flexibles en todo lo que podamos,

ayudándole y mostrando empatía con sus necesidades.

Sabemos que es un trabajo temporal, pero en un futuro si la empresa crece vamos

a necesitar de alguien que desarrolle la tarea de manera continua. Si cumple con

nuestras y sus expectativas laborales contaremos con este trabajador/a si ocurre dicha

circunstancia. Del mismo modo, si el trabajador está disponible contaremos con el en

todas las épocas en el que sea necesario tener un trabajador extra.

6.4. INVERSIONES Y GASTOS CORRIENTES.

En lo que conlleva a remuneraciones, en un principio hemos estimado que voy a

contar con un salario mensual bruto de 1200 €, siempre y cuando los ingresos lo

permitan. En relación al salario bruto del trabajador eventual ascenderá, según las

estimaciones en 1000 €. Estos salarios no serán estáticos sino que irán creciendo a lo

largo de los años, teniendo en cuenta el IPC.

Por otro lado, siempre que las circunstancias lo permitan, tanto socio como

trabajador contará con dos pagas extras, una en verano y otra en navidad. En el caso del

trabajador estacional recibirá la parte proporcional al periodo en el que esté en la

empresa.


63

A continuación puede verse las variaciones que sufrirán durante los cinco años

desde el nacimiento de la empresa:

Salario bruto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Mensual 2017 2018 2019 2020 2021

Socio 1.200 € 1.248 € 1.298 € 1.350 € 1.404 €

Empleado eventual 1.000 € 1.040 € 1.082 € 1.125 € 1.170 €

TABLA 27: SUELDO MENSUAL BRUTO TRABAJADORES



64

7. FORMA JURÍDICA Y TRÁMITES DE APERTURA

En este apartado vamos a analizar la forma jurídica adoptada para el desarrollo de

nuestra actividad, así como la serie de trámites necesarios para todas las empresas para

el inicio de su actividad.

7.1. FORMA JURÍDICA ADOPTADA

En primer lugar, vamos a determinar la forma jurídica que vamos a adoptar para

nuestra empresa, se trata de una decisión más que importante, ya que va a decidir

futuras problemáticas que surgirán en el quehacer de la empresa. Hemos optado por

formar una Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE), exponiendo a continuación el

porqué de esta decisión.

Para comenzar vamos a explicar los principales rasgos de esta forma jurídica, se

desarrolla para proyectos de empresa de tamaño pequeño, con una sencilla y rápida

puesta en funcionamiento. Su constitución se realiza a través de escritura pública, a

continuación entraremos más en detalle en este punto.

Una de las principales ventajas es el capital mínimo necesario para arrancar el

proyecto, el cual asciende a 3.012 €, no siendo este excesivo para arrancar el proyecto,

por otro lado el capital máximo asciende a 120.202 €. El capital mínimo debe aportarse

en su totalidad por aportaciones dinerarias.

En cuanto a la temática de los socios el número máximo de socios en el momento

de constituir la empresa es de cinco personas físicas, siendo el mínimo un socio. La

totalidad de los socios concurren tanto en las pérdidas como en las ganancias en la

forma proporcional a su aportación al capital social, a su vez todos ellos tienen derecho

preferente de suscripción de acciones, derecho a voto en las Juntas Generales, así como

derecho a ser informado de dichas Juntas. Por último tienen derecho a dictaminar el

administrador así como ser elegido como tal. En referencia a los órganos de

administración se constituirá un órgano unipersonal o pluripersonal siempre formado

por los socios, a su vez la toma de acuerdos se tomará por mayoría.


65

¿Por qué elegir una sociedad limitada nueva empresa?

Las principales ventajas a la hora de tomar la decisión de escoger una sociedad

limitada de nueva empresa son:

Celeridad y reducción de gestiones administrativas a la hora de

creación de la empresa.

Responsabilidad limitada por parte de los socios.

Simplicidad de los órganos de gestión.

Pero no todo son ventajas hay una serie de inconvenientes tenidos en cuenta a la

hora de la elección, son los siguientes:

Obligatoriedad del desembolso mínimo de capital (3.012€).

Dificultad para captar capital ajeno, así como para el traspaso de

participaciones

7.2. TRÁMITES DE APERTURA

Una vez hemos llevado a cabo la importante decisión de la forma jurídica

adoptada, continuamos con el proceso de creación de nuestra empresa, el siguiente paso

sería el de adoptar un nombre. Para ellos debemos bien acudir al Registro Mercantil o

realizarlo vía telemática a través de la web del registro mercantil17

, obteniendo así la

Certificación Negativa de la Sociedad (CNN), garantizando así la exclusividad del

nombre. El siguiente paso a seguir, será el de acudir a una entidad bancaria, en la cual

depositaremos la cantidad de capital social exigido, en este caso depositaremos

íntegramente la cantidad mínima exigida (3.012€).

A continuación, nos pondremos en mano de un notario, el cual nos ayudará a

concebir los estatutos sociales de la sociedad específicos según la forma jurídica

adoptada, en nuestro caso sociedad limitada de nueva empresa. Una de las ventajas de

adoptar dicha forma es la posibilidad de adoptar unos estatutos sociales orientativos, los

cuales ayudan a reducir el tiempo de notarios y registradores a un límite máximo de 24

horas.

17

DENOMINACIONES SOCIALES. (2016). Rmc.es. (Consultado: 19 Julio 2016), disponible

en http://www.rmc.es/IntroDenominaciones.aspx


66

Otro paso obligatorio y no menos importante es de la obtención del Número de

Identificación Fiscal (NIF), en primer lugar provisional debiendo presentar un modelo

036, copia de la escritura de constitución así como copia de los estatutos previamente

elaborados. Pasados máximo seis meses se obtendrá el NIF definitivo presentando ya la

escritura de la sociedad. Una vez contamos con los estatutos sociales, la certificación

negativa de la sociedad, el justificante bancario de la cantidad embolsada

correspondiente al capital social y el DNI del socio fundador acudiremos al notario para

realizar la escritura pública de la sociedad, en la cual se firma la constitución de la

sociedad.

Para conseguir la plena competencia jurídica debemos acudir al Registro

Mercantil de Jaén para inscribir la empresa. Para finalizar debemos legalizar en el

Registro Mercantil el libro de inventario, libros de cuentas anuales y el libro de diario,

en definitiva los libros de Sociedades, este proceso consta de sellar las hojas del propio

libro y colocar un certificado en la primera hora. Con todos estos trámites ya

cumplimos con todos los trámites legales para poner en marcha nuestra empresa.

TIPO DE GASTO CUANTÍA

Aprox.(€)

Desembolso mínimo de capital (SLNE) 3.012 €

Registro nombre empresa 15 €

Escritura de la sociedad 300 €

Impuesto sociedades societarias (1%

capital) 30 €

Inscripción en el Registro Mercantil 300 €

Libro de actas y socios 25 €

TABLA 28 RESUMEN GASTOS TRAMITES APERTURA



67

8. PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO

A continuación vamos a realizar un análisis de la situación económica de nuestra

idea de negocio, durante los cinco años que hemos estipulado.

8.1. ESTRUCTURA ECONÓMICA

En este apartado vamos a analizar tanto la cuenta de resultados como el balance

de cada uno de los cinco años que vamos a realizar nuestro estudio. Comenzaremos

analizando la cuenta de pérdida y ganancias y a continuación el balance:

2017 % / Ventas

Ingresos por ventas 60.787,68 € 100%

Imputación de subvenciones - € 0%

Ingresos 60.787,68 € 100%

Costes variables (directos) 36.743,81 € 60%

Margen Bruto s/Ventas 24.043,87 € 40%

Gastos de Personal y Seg. Social 30.800,00 € 51%

Seguridad Social 8.280,00 € 14%

Otros Gastos Fijos 30.941,21 € 51%

Dotación Amortizaciones 1.516,19 € 2%

Total Gastos Explotación 71.537,40 € 118%

Res. antes Int. e Imp. (BAII) - 47.493,53 € -78%

Ingresos Financieros - € 0%

Gastos Financieros 2.355,73 € 4%

Resultado Financiero - 2.355,73 € -4%

Res. antes Impuestos (BAI) - 49.849,26 € -82%

Impuesto de Sociedades - € 0%

Resultado Neto - 49.849,26 € -82%

TABLA 29 PÉRDIDA Y GANANCIAS AÑO 2017

Fuente: Elaboración Propia

Realizando un resumen de los datos más significativos de esta tabla podemos

observar como el total de gastos es muy superior al margen bruto que obtenemos sobre

nuestras ventas. Esto se debe en gran parte a la cantidad tan elevada de costes fijos que


68

debemos hacer frente, a continuación observaremos el resto de años pero esto se

convierte en una tónica general en el resto del estudio, lo que va a conllevar a un

deterioro patrimonial evidente.

Por tanto, esto va a suponer un problema bastante significativo para el devenir de

nuestra empresa. Al tener pérdidas y tan evidentes no debemos hacer frente al impuesto

de sociedades.

ene-17 dic-17

Importe % Importe %

Activos No Corrientes 12.600,00 € 35,62% 11.083,31 € 59,73%

Inmovilizado Material 12.200,00 € 34,49% 12.200,00 € 65,75%

Amort. Acum. Inmov. Material - € 0,00% - 1.383,00 € -7,45%

Inmovilizado Inmaterial 400,00 € 1,13% 400,00 € 2,16%

Amort. Acum. Inmov. Inmaterial - € 0,00% - 133,00 € -0,72%

Activos Corrientes 22.770,00 € 64,38% 7.471,51 € 40,27%

Existencias 5.000,00 € 14,14% 5.000,00 € 26,95%

Clientes - € 0,00% 1.472,00 € 7,93%

H.P. Deudora IVA 2.776,00 € 7,85% 1.000,00 € 5,39%

Tesorería 14.994,00 € 42,39% - € 0,00%

Total Activo 35.370,00 € 100% 18.555,00 € 100%

Patrimonio Neto 5.370,00 € 15,18% - 44.479,00 €

-

239,71%

Capital Social 6.000,00 € 16,96% 6.000,00 € 32,34%

Reservas - 630,00 € -1,78% - 630,00 € -3,40%

Resultados pend. aplicación - € 0,00% - 49.849,00 € -268,66%

Pasivos No Corrientes 24.639,80 € 69,66% 18.977,24 € 102,28%

Acreedores L.P. Financieros 24.640,00 € 69,66% 18.977,00 € 102,27%

Pasivos Corrientes 5.360,20 € 15,15% 44.057,37 € 237,44%

Acreedores C.P. Financieros 5.360,00 € 15,15% 5.663,00 € 30,52%

Crédito financiero C.P. - € 0,00% 29.667,00 € 159,89%

Proveedores - € 0,00% 8.726,00 € 47,03%

H.P. acreedora IVA - € 0,00% - € 0,00%

Total Recursos Permanentes 30.010,00 € 84,85% - 25.502,00 €

-

137,44%

Total Recursos Ajenos 30.000,00 € 84,82% 63.035,00 € 339,72%

Total Patrimonio Neto y Pasivos 35.370,00 € 100% 18.555,00 € 100%

TABLA 30: BALANCE AÑO 2017

Fuente: Elaboración Propia


69

En el balance puede observarse también como el resultado obtenido en la cuenta

de pérdida y ganancias merma el resultado final y como anteriormente hemos expuesto

tal resultado va a ir mermando el resultado año a año hasta que lleve a una situación

insostenible para el futuro de la empresa.

Tras analizar el Balance y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias del primer año de la

empresa, calculamos el panorama en los cuatro años siguientes y en el que a simple

vista sin analizar detalladamente se ve que se trataría de un proyecto sin rentabilidad.

1111111111111

TABLA 31: BALANCE Y CUENTA PÉRDIDA Y GANANCIAS AÑO 2018

FUENTE: Elaboración propia.

2018

Importe %

Activos No Corrientes 9.567,62 € 59,39%

Inmovilizado Material 12.200,00 € 75,73%

Amort. Acum. Inmov. Material - 2.766,00 € -17,17%

Inmovilizado Inmaterial 400,00 € 2,48%

Amort. Acum. Inmov. Inmaterial - 267,00 € -1,66%

Activos Corrientes 6.541,45 € 40,61%

Existencias 5.000,00 € 31,04%

Clientes 1.541,00 € 9,57%

H.P. Deudora IVA - € 0,00%

Tesorería - € 0,00%

Total Activo 16.109,07 € 100%

Patrimonio Neto - 96.759,00 €

-

600,64%

Capital Social 6.000,00 € 37,25%

Reservas - 50.479,00 €

-

313,35%

Resultados pend. aplicación - 52.280,00 €

-

324,53%

Pasivos No Corrientes 12.995,27 € 80,67%

Acreedores L.P. Financieros 12.995,27 € 80,67%

Pasivos Corrientes 99.873,07 € 619,97%

Acreedores C.P. Financieros 5.982,00 € 37,13%

Crédito financiero C.P. 83.891,00 € 520,76%

Proveedores 9.303,00 € 57,75%

H.P. acreedora IVA 397,00 € 2,46%

Total Recursos Permanentes - 83.764,00 €

-

519,97%

Total Recursos Ajenos 112.868,00 € 700,64%

Total Patrimonio Neto y

Pasivos 16.109,34 € 100%

2018

% /

Ventas



Ingresos 66.822,96 € 100%



Gastos de Personal y Seg.

Social 32.032,00 € 48%





Res. antes Int. e Imp.

(BAII) - 46.897,30 € -70%






Resultado Neto - 52.280,01 € -78%


70



2019

Importe %







Existencias 5.000,00 € 34,01%

Clientes 1.651,00 € 11,23%



Total Activo 14.702,42 € 100%

Patrimonio Neto - 154.500,00 € -1050,84%


Reservas - 102.759,00 € -698,92%

Resultados pend. aplicación - 57.741,00 € -392,73%

Pasivos No Corrientes 6.675,87 € 45,41%

Acreedores L.P. Financieros 6.676,00 € 45,41%




Proveedores 9.998,00 € 68,00%


Total Recursos Permanentes - 147.824,00 € -1005,43%


Total Patrimonio Neto y Pasivos 14.702,55 € 100%

2019

% /

Ventas



Ingresos 71.659,22 € 100%



Gastos de Personal y Seg.

Social 33.313,28 € 46%











Resultado Neto - 57.740,87 € -81%


71



2020

Importe %







Existencias 5.000,00 € 37,36%

Clientes 1.716,00 € 12,82%



Total Activo 13.384,76 € 100%

Patrimonio Neto - 217.677,00 € -1626,33%


Reservas - 160.500,00 € -1199,15%


Pasivos No Corrientes - € 0,00%

Acreedores L.P. Financieros - € 0,00%




Proveedores 10.499,00 € 78,44%


Total Recursos Permanentes - 217.677,00 € -1626,33%



2020

% /

Ventas



Ingresos 75.088,56 € 100%














Resultado Neto - 63.176,62 € -84%


72



2021

Importe %







Existencias 5.000,00 € 41,18%

Clientes 1.857,23 € 15,29%



Total Activo 12.142,94 € 100%

Patrimonio Neto - 287.422,10 €

-

2366,99%


Reservas - 223.676,76 €

-

1842,03%


Pasivos No Corrientes - € 0,00%

Acreedores L.P. Financieros - € 0,00%


Acreedores C.P. Financieros - € 0,00%


Proveedores 11.219,00 € 92,39%


Total Recursos Permanentes - 287.422,00 €

-

2366,99%



2021

% /

Ventas



Ingresos 80.030,22 € 100%








Res. antes Int. e Imp. (BAII)

- 49.970,67

€ -62%



Resultado Financiero

- 19.774,67

€ -25%

Res. antes Impuestos (BAI)

- 69.745,34

€ -87%

Impuesto de Sociedades

-

€ 0%

Resultado Neto

- 69.745,34

€ -87%


73

Comenzamos con el Balance y como indicador principal e importante vamos a

calcular su Liquidez y Razón Ácida y como era de esperar los resultados obtenidos nos

hacen ver que la empresa cubriría totalmente sus obligaciones con los bienes que posee

por lo que no quedaría liquidez para cubrir cualquier incidencia inesperada.. Si

utilizamos el indicador, Prueba Ácida, donde dicho indicador descarta las cuentas que

son fácilmente realizables obtenemos una situación más inestable.

El Activo total de la empresa ha ido sufriendo a lo largo de los años una

disminución constante igual ocurre con el pasivo no corriente (deudas a largo plazo) por

lo que el patrimonio ha sido afectado.

Comparando los Activos Corrientes con los Pasivos Corrientes durante estos

cuatro años advertimos que la empresa no tendría la suficiente capacidad económica

para poder operar en su trabajo diario, ésta no podría responder obligaciones con

terceros.

Además como dato también relevante distinguimos que el proyecto no tendría

ninguna capacidad de operar con sus activos más líquidos sin recurrir a sus flujos de

venta, esto es debido a que se queda sin líquidos el primer año del cual no se recupera.

Tras analizar dichos Balances de los cuáles solo hemos obtenido unos resultados

negativos, vamos a estudiar la evolución de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias a lo

largo de cuatro años también.

Como indicador principal se calcula el Margen Neto y cómo era de esperar este

resulta negativo a lo largo de los cuatro años. Con esto se quiere decir que de cada

100euros que la empresa vende no obtenemos ningún beneficio del producto, sino al

contrario, el gasto de fabricación del producto o del ofrecimiento de los servicios es

mayor que la cantidad de su venta o pago de los servicios.

Observamos que el resultado de Explotación también es negativo de lo que como

resultado final sólo obtendríamos pérdidas.

Con respecto a los gastos financieros, al necesitar un préstamo para emprender el

negocio, este nos genera unos gastos, mientras que no obtendríamos ningún ingreso

financiero al no tener tesorería en banco.


74

Como conclusión final vemos que la inestabilidad de negocio del primer año se

repite en aumento en los siguientes, nuestras ventas y servicios no son suficientes para

cubrir los costes, todo esto es debido a los grandes competidores que existen en nuestra

zona como son los grandes negocios (P. ej. El Corte Inglés) que captan a la mayoría de

la clientela y a la crisis en la que estamos inversos aún.


75

9. ESTUDIO VIABILIDAD ECONÓMICA

Una vez hemos obtenido una imagen fiel de la situación de la empresa, nos

disponemos a desgranar los indicadores más importantes de la entidad.

9.1. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD FINANCIERA (VAN y TIR).

De cara a otorgar fiabilidad a nuestro Plan de Empresa vamos a calcular y analizar

dos magnitudes imprescindibles para toda empresa: el indicador de rentabilidad

absoluta (en adelante, VAN) y el indicador de rentabilidad relativa (en adelante, TIR).

Vamos a proceder a explicar tanto el significado del VAN como de la TIR. En

primer lugar, el VAN es un mecanismo esencial para valorar inversiones, calculándose

como la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y los pagos que se originan

durante la inversión, en otras palabras es la diferencia entre los flujos de caja que una

empresa llega a generar, siempre llevados a una misma unidad temporal.

Por otro lado, la TIR es otra de la metodología llevada a cabo para valorar

inversiones que se lleva a cabo para conseguir conocer la rentabilidad de la inversión

realizada. Por su parte. Con todos estos valores tendremos una cantidad suficiente de

datos para conocer si nuestra idea de negocio es viable o no lo es.

En primer lugar realizaremos el cuadro de tesorería, con ello obtendremos los

Cash Flow necesarios para el cálculo del VAN. A simple vista se observan que los

cobros que obtiene la empresa son mucho menores que los pagos que nos encontramos

obligados a realizar. La cantidad de gastos fijos tan elevada es lo que lastra a la

empresa, ya que solo ellos son superiores a nuestros cobros.


76

TABLA 35: CUADRO TESORERIA


Una vez conocidos los flujos de caja procederemos a calcular el VAN y la TIR,

otro dato necesario para calcular el VAN es el desembolso inicial que se realiza, en este

caso se trata de los 6000€ de aportación inicial restándole 630€, la cantidad destinada a

reservas, ósea 5370 €.

VAN -613.345,55 €

TIR -

TABLA 36: VAN Y TIR


El resultado obtenido del VAN mostrado en la anterior tabla muestra la

inviabilidad de nuestro proyecto, en el caso de poner en marcha la empresa

obtendríamos unas elevadas pérdidas, jamás recuperaríamos las cantidades invertidas.

Esto quiere decir que la inversión realizada inicialmente es superior al resultado de la

sumatoria realizada en el horizonte temporal del proyecto de todos los flujos de caja

.En cuanto a la TIR, no se puede calcular ya que todos los flujos de caja son negativos,

ya que no existe ningún tipo de interés que pueda hacer el VAN igual a 0.

Todos los datos expuestos nos hacen llegar a la conclusión

que la inviabilidad de hacer realidad nuestra idea de negocio, en el siguiente apartado

realizaremos las conclusiones finales más detalladas.

2017 2018 2019 2020 2021

70.639,13 € 79.233,49 € 84.823,81 € 88.821,44 € 94.554,62 €

- € - € - € - € - €

- € - € - € - € - €

- € - € - € - € - €

70.639,13 € 79.233,49 € 84.823,81 € 88.821,44 € 94.554,62 €

74.652,52 € 76.530,31 € 78.593,25 € 80.723,74 € 83.970,69 €

32.931,27 € 45.239,16 € 49.411,36 € 51.914,01 € 55.232,93 €

2.355,73 € 5.382,71 € 9.680,29 € 14.487,65 € 19.774,67 €

5.360,20 € 5.662,56 € 5.981,97 € 6.319,40 € 6.675,87 €

- € - € - € - € - €

- € 642,88 € 2.658,93 € 2.977,55 € 3.274,28 €

- € - € - € - € - €

115.299,72 € 133.457,61 € 146.325,81 € 156.422,35 € 168.928,44 €

44.660,59 €- 54.224,12 €- 61.501,99 €- 67.600,91 €- 74.373,82 €-

Otras salidas de caja

Liquidaciones de IVA

Otros pagos (Imp. Soc./IRPF)

Total PAGOS

Cash Flow

COBROS

PAGOS

Pagos de Gastos Fijos (IVA incl.)

Pago de compras y Costes Variables (IVA incl.)

Pagos de Gastos Financieros

Otros pagos NO gastos

Cobro de ventas

Otras entradas

Devoluciones de IVA

Ingresos financieros

Total COBROS

Devolución de principal del préstamo


77

9.2. ESTUDIO RATIOS

En dicho apartado, vamos a proceder al estudio de los principales ratios de la

empresa, los cuales, nos serán de ayuda a la hora de suministrarnos información

fundamental para nuestra empresa.

En un primer momento, vamos a analizar los ratios de rentabilidad que pueden

observarse a continuación:

TABLA 37: RATIOS DE RENTABILIDAD


Comenzaremos analizando el ratio de retorno sobre el capital, en el cual se puede

observar la rentabilidad que los propietarios vamos a obtener, por eso comparara el

resultado del ejercicio con el patrimonio neto o fondos propios.

La interpretación que podemos dar de estos ratios es la siguiente, conforme más

alto sea mejor será para la empresa, también es válido con que sea positivo. Los datos

arrojados no son muy esperanzadores se puede observar como el primer año si es

aceptable, pero la tendencia es a disminuir.

En segundo lugar, observamos el ratio de retorno sobre la inversión, el cual

analiza la rentabilidad de la inversión, es decir compara la relación entre la ganancia

total y la cantidad que la empresa invierte.

A la hora de su interpretación, un buen ROI sería aquel que es positivo, esto

quiere decir que la empresa es rentable, en nuestro proyecto puede verse como todos los

años muestra una rentabilidad negativa.

Y para finalizar con los ratios financieros analizamos el margen sobre ventas ,

dicho ratio mide el margen que obtiene la empresa en relación a sus ventas con el

beneficio que obtiene la empresa.

Ratios de Rentabilidad Fórmulas 2017 2018 2019 2020 2021

1. (Retorno sobre Capital)Beneficio Neto /

Patrimonio Neto x 1001,12073044 0,5403101 0,373727 0,29023137 0,24265824

2. (Retorno sobre Inversión)

Beneficio Antes Interes

e Impuestos / Activo

Total x 100

-2,68652032 -3,24537673 -3,92730525 -4,72004259 -5,74369451

3. Margen sobre VentasBeneficio Bruto /

Ingresos de Explotación

x 100

-0,82005523 -0,78236595 -0,80577028 -0,78940962 -0,87148754


78

Como en el anterior ratio, a la hora de interpretarlo lo beneficioso sería que fuera

positivo, nuestros datos muestran datos muy negativos.

El segundo bloque de ratios que vamos a analizar es el concerniente a los ratios de

eficiencia:

TABLA 38: RATIOS DE EFICIENCIA


Dentro de este bloque, vamos a realizar el análisis fundamentalmente de tres

ratios. El primero de ellos, es el llamado rotación de activo. Este ratio mide el nº de

veces que las inversiones son cubiertas por los ingresos obtenidos por las ventas. En

cuanto a su interpretación mientras mayor sea más beneficioso será para nuestra

empresa, ya que esto significa que somos capaces de generar más ventas con una

inversión más reducida. Cabe destacar que en nuestra empresa aunque el valor no es

muy elevado si se va creciendo a lo largo del tiempo.

Ahora vamos a pasar a analizar la rotación del circulante, muy parecido al

anterior, este ratio nos indica el número de veces que el capital circulante se ve cubierto

con los ingresos obtenidos por las ventas. De cara a su interpretación es similar a la

anterior, a la empresa le interesa que sea elevado, en nuestro caso son cifras aceptables

además va teniendo una tendencia creciente, aunque en los últimos tres años crece

lentamente.

Y para finalizar, vamos a estudiar la rotación de las existencias o también

conocido como rotación del inventario. Dicho ratio es bastante usado por las empresas

para llevar su control logístico ya que su significado no es otro que durante un periodo,

normalmente un año, se ven renovadas las existencias en la empresa. Su interpretación

es similar a los anteriores, un número elevado es buena señal, nosotros en este caso

estamos en un buen dato, además de seguir la tendencia de crecimiento que siguen los

anteriores dos ratios.

Ratios de Eficiencia Fórmulas 2017 2018 2019 2020 2021

1. Rotación del ActivoIngresos de Explotación /

Activo Total3,27602362 4,14815693 4,87397634 5,61000561 6,59067885

2. Rotación del CirculanteIngresos de Explotación /

Activo Corriente8,13592452 10,2153084 10,774225 11,180239 11,6709323

3. Rotación de ExistenciasIngresos de Explotación /

Existencias12,1575362 13,3645916 14,3318443 15,0177127 16,0060438


79

Una vez hemos visto los ratios de eficiencia, vamos a pasar a analizar los ratios

financieros.

TABLA 39: RATIOS FINANCIEROS


En este grupo de ratios vamos a analizar una cantidad mayor de ratios que en los

dos anteriores ya que sus datos nos van a dar información vital para el funcionamiento o

no de nuestra empresa.

El primero de ellos es el ratio de liquidez, con este ratio vamos a obtener

conclusiones basadas en la posibilidad que tiene la empresa de combatir sus deudas a

corto plazo con los bienes que posee. Su interpretación es sencilla, el correcto valor es

aquel que se acerca a 1, si dicho valor es igual a 1 se dice que la empresa tiene

capacidad a corto plazo para cumplir con sus obligaciones. Si es superior a 1, la entidad

puede incidir en poseer activos ociosos y si es menor a 1, como es nuestro caso la

empresa no va a ser capaz de cumplir con las obligaciones que tiene a corto plazo. Por

tanto, dicho valor tiene una incidencia negativa para SOLO RUNNING ya que no

vamos a poder hacer frente nuestras obligaciones a corto plazo.

El segundo ratio es el de disponibilidad o liquidez corriente. A través del estudio

de dicho ratio vamos a conocer la cantidad de deudas que posee la empresa a corto

plazo que se ven cubiertas por dinero procedente del activo, teniendo en cuenta el

vencimiento de las deudas. Su interpretación es bastante similar al ratio de liquidez pero

en este caso el valor de estudio es el 2. Si el resultado es igual a 2, la empresa va a ser

capaz de hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Si es mayor que 2, puede incurrir

Ratios Financieros Fórmulas 2017 2018 2019 2020 2021

1. Liquidez

(Activo Corriente -

Existencias) / Pasivo

Corriente 0,14689081 0,06549767 0,04092243 0,02906666 0,02289061

2. DisponibilidadActivo Corriente /

Pasivo Corriente 0,16958615 0,06549767 0,04092243 0,02906666 0,02289061

3. Endeudamiento o

ApalancamientoPasivo Exigible Total /

Patrimonio Neto -1,41716805 -1,1664861 -1,09516118 -1,06148914 -1,04224776

4. Apalancamiento Financiero(BAI/BAII x Activo

Total/Patrimonio Neto) -0,43785999 -0,1855948 -0,11432839 -0,07978555 -0,05896628

5. Cobertura del Inmovilizado

(Patrimonio Neto +

Pasivo No Corriente) /

Activo No Corriente -2,30083495 -8,75494672 -18,3600049 -32,6421874 -54,3771535

6. Plazo Medio de Cobro (días)(Clientes / Ingresos de

Explotación) x 365 3,72441564 6,9339534 6,85973333 6,91340025 6,95043715

7. Plazo Medio de Pago (días)(Acreedores Comerciales

/ Coste de Ventas) x 365 38,2353865 71,8262985 70,2995877 71,366961 70,8363403


80

en activos ociosos y si es menor que 2, además bastante menor que 2, la empresa no va

a poder cumplir con las obligaciones a corto.

Ahora vamos a considerar el ratio de apalancamiento o endeudamiento, dicho

ratio va a medir el nexo de unión entre la cantidad total de fondos propios que poseemos

con las deudas que tenemos tanto a corto como a largo plazo. Nos va a determinar lo

apalancada que nos encontramos con deuda ajena. La interpretación ideal sería

encontrarse en torno a valores de 0.5, en nuestro caso es un dato demoledor ya que no

solo son datos negativos, sino que son datos por debajo del punto. Nos encontraríamos

muy endeudados, este dato es un grave lastre de cara al funcionamiento y devenir de la

entidad.

El siguiente ratio es la Cobertura del Inmovilizado, en el que medimos el riesgo

de la empresa a largo plazo. Nos determina la capacidad de resistencia que tendría la

empresa en una mala gestión a la hora de utilizar el exigible para poder financiar el

circulante, por lo que a mayor cobertura mayor ventaja para el negocio. Cómo se puede

comprobar la cobertura de nuestro inmovilizado es negativa y va en aumento por lo que

la empresa tendría difícil cubrir con sus Fondos propios el inmovilizado empresarial.

Continuamos con el plazo medio de cobro. Mientras en el primer año de la

empresa la media está en casi cuatro días al siguiente año se duplicaba el número de

días de medio de cobro y el plazo medio de pago el primer año es de 30 días mientras

que el próximo año se duplicaba manteniéndose los siguientes años. Con esto datos se

consigue una desconfianza de los proveedores y se obtiene una liquidez más tardía.

Para concluir con este bloque vamos a proceder a analizar el plazo medio de pago,

dicho ratio nos muestra básicamente el tiempo que transcurre desde que se adquiere un

bien o materias primas hasta que se paga al proveedor. La media en España suele ser de

unos 17 días, en nuestro caso asciende en el primer año a 38 días duplicándose casi en el

doble en los siguientes años. Estos resultados nos muestran que la compañía se está

financiando a través de los proveedores.

Para finalizar con el estudio de ratios vamos a analizar todos aquellos que no se

encuentran englobados en ninguna de las 3 anteriores clasificaciones.


81

TABLA 40: OTROS RATIOS


Comenzamos el estudio de uno de los ratios más importantes, el análisis del fondo

de maniobra. A través de esta magnitud se puede llegar a identificar si una empresa

goza de una buena salud financiera, o por el contrario se encuentra en una situación de

extrema dificultad, como es, a nuestro pesar nuestra entidad. Primero vamos a explicar

un poco lo que es el fondo de maniobra y a continuación a analizarlo. En grandes rasgos

el fondo de maniobra es el resultado entre la diferencia del activo corriente (existencias,

derecho cobro, tesorería,..) y el pasivo corriente (obligaciones a menos de un año). Un

resultado positivo de esta magnitud arroja que la empresa cuenta con unas cuentas

saneadas y mientras mayor sea, más positivo para la empresa será ya que cuenta con

más liquidez.

Por el contrario, como ocurre en nuestro caso al tratarse de un fondo de maniobra

negativo, nos encontramos en una tesitura grave ya que la empresa no cuenta con

suficientes recursos para hacer frente a sus obligaciones más próximas.

Continuamos con otro indicador no menos importante como es el punto muerto,

punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, tiene diversos nombres pero todos ellos

hacen referencia a lo mismo. Básicamente es la cantidad de unidades que la empresa

debe vender para que no tenga ni beneficios, pero tampoco incurra en pérdidas, es decir,

para que en ese mismo instante su beneficio sea cero. Una vez supere dicho límite, o

cantidad de venta de bienes la empresa empezará a generar beneficios.

En nuestro caso de estudio, la empresa necesitará en el primer año vender una

cantidad de una cantidad cercana a los 180.000 €, la cual va aumentando a lo largo del

periodo de estudio hasta llegar a 210647 € en el 2022, cantidad muy elevada para

nuestras previsiones.

Otras ratios y parámetros Fórmulas 2017 2018 2019 2020 2021

Fondo de Maniobra Activo Corriente - Pasivo

Corriente36.585,83 €- 93.331,61 €- 155.875,70 €- 224.345,33 €- 292.707,81 €-

Punto Muerto o Punto de

Equilibrio

Volumen de Ventas a

partir del cual se genera

Beneficio

180860,7749 185184,9826 197224,9126 201868,9641 210467,1494

Beneficio o pérdida brutos

previstos (BAII)

margen medio x (Ventas -

Punto Muerto)49.849,26 €- 52.280,01 €- 57.740,87 €- 63.176,62 €- 69.745,34 €-

Flujos de caja previstos (Cash

Flow)

(Incr. Tesorería + Decr.

Póliza credito)44.660,59 €- 54.224,12 €- 61.501,99 €- 67.600,91 €- 74.373,82 €-


82

Continuamos con otros parámetros que a pesar de no ser un ratio es un dato muy

importante para el análisis que estamos efectuando, se trata del beneficio o pérdida

brutos previstos, comúnmente conocido como el beneficio antes de impuestos e

intereses. Con esta magnitud no vamos a llegar a conocer el estado de deuda que posee

la empresa sobre el resultado total ya que no toma como referencia como su propio

nombre indica ni impuestos ni intereses. Con este dato las empresas obtienen una idea

de cual es su capacidad para generar renta. En nuestro caso observamos como todos los

años obtenemos unas pérdidas considerables las cuales van aumentando de forma

paulatina con el devenir del tiempo, lo que va a conllevar a una situación inaguantable

ya que el endeudamiento va creciendo y va a lastrar el devenir de la empresa.

Para finalizar, vamos a hablar sobre los cash flow o flujos de caja previstos. No

es más qua la cantidad de tesorería o dinero en caja que tiene la empresa, este indicador

va a resultar muy útil para el estudio de la situación financiera de una empresa, ya que,

lo que a simple vista puede resultar perfecto con unas cuentas de resultados y balances

saneados luego puede resultar que no sea así ya que no cuenta con dinero en caja para

poder asumir compromisos de pago (bancos, accionistas, acreedores…).

En nuestro caso, tenemos un cash flow negativo y esto significa que no tenemos

capacidad para hacer frente a nuestros pagos, siguen números muy similares al BAII,

teniendo cada año más pérdidas llegándose casi a duplicar al final del periodo de

estudio.


83

10. CONCLUSIONES

En primer lugar, destacar que a través de la elaboración de este Plan de Negocio

he conseguido poner en práctica las materias impartidas en el Máster de Administración

de Empresas (M.B.A).

Un Plan de Empresa es un documento necesario y más que obligatorio para todo

empresario que quiera lanzarse al mundo laboral, desde una pequeña panadería de

barrio hasta un directorio online de venta de complementos para el hogar. Con él se

consigue obtener una prospectiva estratégica empresarial, por esto como antes hemos

comentado todo empresario está obligado a conocer la necesidad de realizarlo,

detallando tanto que objetivos se quieren alcanzar, como alcanzarlos y marcarse un

plazo para conseguirlo. No es para nada un trabajo fácil, nos ha supuesto muchas horas

de trabajo y una formación previa para poder realizarlo. No obstante, no todo el mundo

está capacitado para poder realizar un Plan de Empresa, por esto por sí mismo no se es

capaz de elaborarlo lo mejor es ponerse en manos de profesionales capaces de

elaborarlo supondrá un gasto de recursos, pero puede suponer un ahorro bastante

significativo en el futuro.

Desde que iniciamos este plan nos fijamos un objetivo esencial que debíamos

alcanzar. A lo largo de la investigación que hemos realizado hemos conseguido

elaborar un plan operativo lo más realista posible, sin caer en la tentación de obtener

unos resultados económicos u otros, queríamos obtener la imagen más realista posible.

Este Plan de Empresa surgió con la idea de introducirnos en un mercado, hasta

ahora, inexplorado en la provincia de Jaén. El éxito de un Plan de Empresa no radica en

unas cuentas perfectas, un gran beneficio o rentabilidad excelente, si no, que su objetivo

es darnos una imagen real de nuestro negocio. Que un Plan de Empresa sea inviable no

significa que sea un fracaso de trabajo de fin de grado, si no que nuestra idea, tal y como

la pensamos no es posible sacarla hacia adelante. Muchas personas de haber sido

realistas y haber hecho un Plan de Empresa basado en la realidad se habrían ahorrado

perder una cantidad ingente de dinero, incluso los hay quien piensan que realizar dicho

plan es una pérdida tanto de tiempo como de dinero, no sabiendo lo que se le puede

venir encima.


84

Con el propósito de elaborar un Plan de Empresa lo mayor detallado posible, para

de esta manera ser lo más realista y no encontrarnos con sorpresas inesperadas, hemos

utilizado múltiples herramientas de análisis de factores que afectan de manera directa o

indirecta al devenir tanto presente como futuro de la empresa. El aspecto temporal es

muy importante, por eso, decidimos elaborar nuestro plan a cinco años, no vale con

obtener unos buenos resultados al año o dos años, hay que observar en un periodo

mayor para conocer que tendencia va a seguir la empresa.

En el desarrollo del presente trabajo hemos obtenido grandes conclusiones a

través de los distintos métodos de análisis tanto externos como internos. Por ejemplo, a

través del análisis PESTEL hemos obtenido una imagen real de las variables que afectan

a la empresa sin que nosotros podamos incidir sobre ellas, situación política,

económica,… Analizando factores como el PIB, tasa de paro u otros como hábitos de

consumo o la evolución de las redes sociales, un pilar de nuestro Plan de Empresa fue el

alcanzar un posicionamiento importante en la mente de los consumidores a través del

uso de este medio.

Creemos que el método, sin desprestigiar a los demás, que nos ha servido de más

utilidad ha sido el análisis DAFO, consideramos que es una herramienta indispensable

en todo Plan de Empresa, con el podemos obtener multitud de conclusiones para el buen

devenir de la entidad. Hay que elaborarlo siendo realista e identificando los puntos

débiles de la empresa, es decir, nuestras amenazas y debilidades, intentado sacar de ellas

los aspectos positivos y marcándonoslo como objetivos de cumplimiento a corto plazo.

En cuanto a las fortalezas y oportunidades hay que aprovecharlas al máximo sacándole

el máximo partido de ellas, para conseguir así una ventaja competitiva con respecto a la

competencia.

Destacar que el estudio de mercado ha sido el epígrafe más laborioso de realizar,

ya que pusimos un gran esfuerzo en intentar sacar las mejores conclusiones posibles a

fin de tomar la mejor decisión posible.

Con todos los datos obtenidos durante la elaboración del estudio de mercado es

hora de ponerse a elaborar un plan de marketing. Dividiéndose a su vez en dos,

analizamos el marketing operativo y el marketing estratégico. Este último fue de ayuda

a la hora de identificar nuestra ventaja competitiva con respecto a la competencia,

también se segmento al mercado, mostrándonos a quien íbamos a dirigir nuestros


85

productos, así como la necesidad de potencia nuestra presencia en el mercado. A través

del marketing operativo elaboramos una previsión de ventas en tres escenarios:

pesimista, realista y optimista. La idea de realizarlo así fue la de obtener las mejores

conclusiones posibles desde tres aristas distintas.

Por su parte, el plan de operaciones nos ha ayudado bastante, ya que se trata de

una herramienta que nos sirve para mostrarnos que procesos debemos llevar a cabo

antes de lanzar el producto al mercado.

La organización de los recursos humanos en esta empresa es sencilla, al tratarse

de un negocio inicial y sin trato de materias primas que procesar, con un empleado

inicialmente y otro en periodo de mayores ventas, tales como rebajas o navidad es más

que suficiente.

La forma jurídica escogida, la Sociedad Limitada de Nueva Empresa,

consideramos que es la que más se adapta a la situación en la que nos encontramos, un

solo socio y una cantidad inicial de desembolso baja son motivos más que suficientes

para escogerla

Para concluir, por desgracia, la idea de montar una tienda exclusiva de running en

Jaén, o al menos nuestra idea de tienda, no es viable, no existe ningún dato al que

agarrarnos para defender dicha viabilidad. Consideramos que los costes son realistas,

podrían reducirse de un lado y de otro, para intentar reducirlos, pero a día de hoy

consideramos que están lo más ajustados a la realidad posible.

Tendríamos que aumentar nuestras ventas de forma asombrosa para que llegaran a

alcanzar una pérdida mínima que si podría ser asumible, pero del mismo modo que

pensamos con los gastos, las ventas son las que son, ajustándonos a la realidad del

momento y a las tendencias de consumo, podríamos intentar bajar los precios para

vender mayores cantidades, pero reduciríamos nuestro margen de beneficio por

producto de manera amplia. Consideramos que las ventas son las que son, es imposible

sacar más, la competencia de las grandes superficies, la venta online son factores que

nos lastran, no tenemos una presencia en el mercado lo suficientemente fuerte para

intentar hacer frente a los competidores.


86

11. BIBLIOGRAFIA

1. ALMOGUERA, J.A. (2006). COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO.

ESINE-Centro de Estudios Técnicos Empresariales.

2. GUERRAS, L.A.; NAVAS J.E.(2015) La dirección estratégica de la empresa.

Teoría y Aplicaciones. Navas y Guerra. Madrid; Thompson Reuters – Civitas, Quinta

edición.

3. GRANT, ROBERT M. (2014) Dirección estratégica: conceptos, técnicas y

aplicaciones., Madrid: Civitas Thomson-Reuters.

4. PORTER, M. (1982) Estrategia competitiva, México, C.E.C.S.A.

5. LLANES, J. and RODRIGUEZ, Mª. (2013). COMO ELABORAR, EVALUAR Y

TUTORIZAR UN TRABAJO FIN DE MASTER. (2013). AQU Catalunya

RECURSOS ELECTRÓNICOS

1. Debitoor

https://debitoor.es

2. Diputación Provincial de Jaén

https://www.dipujaen.es

3. El blog de THINKS&SELL.

http://thinkandsell.com/blog/innovacion-disruptiva-un-dilema-de-marketing-

estrategico

4. Instituto Nacional de Estadística

www.ine.es

5. Marketing XXI

http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-marketing-estrategico-15.htm

6. Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.

http://avalos.ujaen.es/search~S2*spi?/aGrant%2C+Robert+M./agrant+robert+m/-3,-1,0,B/browse


87

http://www.mecd.gob.es/

7. Puro Marketing

http://www.puromarketing.com

8. Registro Mercantil Central.

http://www.rmc.es

9. Strategy Analytics

https://www.strategyanalytics.com/

OTRA DOCUMENTACIÓN

1. ANUARIO DE ESTADISTICAS DEPORTIVAS 2015. MINISTERIO DE

EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE, 2015

2. MODELO DE PLAN FINANCIERO EN EXCEL.EOI ESCUELA

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, MIGUEL MARTÍNEZ PRIETO,2015

LEGISLACION

1. Decreto 164/2011, de 17 de mayo, por el que se regula la organización y

funcionamiento del Registro de Comerciantes y Actividades Comerciales de

Andalucía. BOJA núm. 106 de 1 de junio de 2011.

2. Orden de 19 de febrero de 2015, por la que se aprueban las bases reguladoras

para la concesión de incentivos en régimen de concurrencia no competitiva a las

pequeñas y medianas empresas para el desarrollo industrial y la creación de

empleo en Andalucía durante el período 2015-2018, y se efectúa la convocatoria

para el año 2015. BOJA. Núm. 37 página 57

3. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de Riesgos Laborales.

BOE núm. 269, de 10/11/1995.



88

ANEXO I. PLANO


89

ANEXO II. CUADRO AMORTIZACIÓN

TABLA 41. CUADRO DE AMORTIZACIÓN.

FUENTE: Elaboración propia

Inmovilizado Material 11.200,00 € - € 1.327,27 € 1.327,27 € 1.327,27 € 1.218,18 € 1.000,00 €

Terrenos y solares - €

Edificaciones - € - € 25 4,00% - € - € - € - € - €

Instalaciones 8.000,00 € - € 10 10,00% 800,00 € 800,00 € 800,00 € 800,00 € 800,00 €

Maquinaria 2.000,00 € - € 10 10,00% 200,00 € 200,00 € 200,00 € 200,00 € 200,00 €

Utilllaje y herramientas - € - € 5 20,00% - € - € - € - € - €

Mobiliario - € - € 6,666666667 15,00% - € - € - € - € - €

Elementos de transporte - € - € 5 20,00% - € - € - € - € - €

Equipos Informáticos / EPIs 1.200,00 € - € 3,666666667 27,27% 327,27 € 327,27 € 327,27 € 218,18 € - €

Otros inmovilizados materiales - € - € 5 20,00% - € - € - € - € - €

Inmovilizado Inmaterial 400,00 € - € 3 33,33% 133,33 € 133,33 € 133,33 € - € - €

1.000,00 € Totales 11.600,00 € - €

Cuota anual

amortización

2018

Cuota anual

amortización

2019

Cuota anual

amortizació

n 2020

Cuota anual

amortización

2021

Amortizaciones

anuales1.460,61 € 1.460,61 € 1.460,61 € 1.218,18 €

INVERSIONES EN ACTIVOS

NO CORRIENTES

Inversión

inicial

Amortización

Acumulada

Previa

Plazo medio

de

amortización

% amortización

anual

Cuota anual

amortización

2017


90

ANEXO III. FINANCIACIÓN INICIAL

Financiación de la

Inversión Inicial Importe %

Patrimonio Neto (

Recursos Propios ) 5.370,00 € 15,18%

Capital Social

(aportaciones

dinerarias) 6.000,00 € 16,96%

Capital Social

(aportaciones no

dinerarias) - € 0,00%

Gastos de constitución - 630,00 € -1,78%

Resultados anteriores

(Reservas) - € 0,00%

Pérdidas acumuladas

anteriores - € 0,00%

Créditos de los socios - € 0,00%

Subvenciones - € 0,00%

Pasivos Ajenos 30.000,00 € 84,82%

Créditos Largo Plazo 24.295,88 € 68,69%

Acreedores L.P.

Financieros Préstamos 24.295,88 € 68,69%

Acreedores L.P.

Financieros Leasing - € 0,00%

Otros Acreedores

L.P. - € 0,00%

TABLA 42. FINANCIACIÓN INICIAL.



91

ANEXO IV. PRÉSTAMO

Datos préstamo

Principales 30.000,00 €

Interés nominal 2,50%

Gastos iniciales 0,01

nº total de pagos 60

Nº pagos por año 12

periodos de carencia 0

TABLA 43. DATOS PRÉSTAMO


TABLA 44. AÑO 0 PRÉSTAMO






Año 0

Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Pagos 832,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 6.689,05 €

Intereses 362,50 € 61,52 € 60,54 € 59,56 € 58,57 € 57,58 € 56,60 € 55,60 € 54,61 € 53,62 € 52,62 € 51,62 € 984,94 €

Amortizaciones 469,92 € 470,90 € 471,88 € 472,86 € 473,85 € 474,84 € 475,83 € 476,82 € 477,81 € 478,81 € 479,80 € 480,80 € 5.704,12 €

2017

Año 1

Periodos 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total

Pagos 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 6.389,05 €

Intereses 50,62 € 49,61 € 48,61 € 47,60 € 46,59 € 45,58 € 44,56 € 43,55 € 42,53 € 41,51 € 40,48 € 39,46 € 540,69 €

Amortizaciones 481,80 € 482,81 € 483,81 € 484,82 € 485,83 € 486,84 € 487,86 € 488,87 € 489,89 € 490,91 € 491,94 € 492,96 € 5.848,36 €

2018

Año 2

Periodos 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total

Pagos 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 6.389,05 €

Intereses 38,43 € 37,40 € 36,37 € 35,34 € 34,30 € 33,27 € 32,23 € 31,18 € 30,14 € 29,09 € 28,04 € 26,99 € 392,79 €

Amortizaciones 493,99 € 495,02 € 496,05 € 497,08 € 498,12 € 499,16 € 500,20 € 501,24 € 502,28 € 503,33 € 504,38 € 505,43 € 5.996,26 €

2019


92



TABLA 48 AÑO 4 PRÉSTAMO


Año 3

Periodos 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Total

Pagos 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 6.389,05 €

Intereses 25,94 € 24,88 € 23,83 € 22,77 € 21,71 € 20,64 € 19,58 € 18,51 € 17,44 € 16,36 € 15,29 € 14,21 € 241,15 €

Amortizaciones 506,48 € 507,54 € 508,59 € 509,65 € 510,71 € 511,78 € 512,84 € 513,91 € 514,98 € 516,06 € 517,13 € 518,21 € 6.147,90 €

2020

Año 4

Periodos 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Total

Pagos 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 532,42 € 6.389,05 €

Intereses 13,13 € 12,05 € 10,97 € 9,88 € 8,79 € 7,70 € 6,61 € 5,51 € 4,41 € 3,31 € 2,21 € 1,11 € 85,68 €

Amortizaciones 519,29 € 520,37 € 521,45 € 522,54 € 523,63 € 524,72 € 525,81 € 526,91 € 528,01 € 529,11 € 530,21 € 531,31 € 6.303,37 €

2021


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ANEXO V. CUADROS TESORERIA

TABLA 49 TESORERIA 2017



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