Newsletter AD Octubre 2012
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Octubre 2.012. Volumen 1. Newsle&er Especializada en Dirección de Proyectos. Dirección de proyectos al alcance de todos. No importa el tamaño de la empresa para aplicar metodologías y buenas prácticas que nos hagan eficientes. - Escribiendo un Plan de Proyectos. - Innovar desde la Dirección de Proyectos. - Criterios para seleccionar los mejores proyectos. - Características de la gestión de Proyectos I+D - Como un emprendedor puede gestionar su proyecto como un Director de Proyectos Profesional. [email protected] | http://anabeldominguez.com | Twitter: @anabeldo 2 Contenido
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Newsletter Especializada en Dirección de Proyectos.Dirección de proyectos al alcance de todos.No importa el tamaño de la empresa para aplicar metodologías y buenas prácticas que nos hagan eficientes.
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Octubre 2.012.Volumen 1.
Newsle&er Especializada en Dirección de Proyectos.
Dirección de proyectos al alcance de todos.No importa el tamaño de la empresa para aplicar metodologías y buenas prácticas que nos hagan eficientes.
- Escribiendo un Plan de Proyectos.
- Innovar desde la Dirección de Proyectos.
- Criterios para seleccionar los mejores proyectos.
- Características de la gestión de Proyectos I+D
- Como un emprendedor puede gestionar su proyecto como un Director de Proyectos Profesional.
[email protected] | http://anabeldominguez.com | Twitter: @anabeldo
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Contenido
Newsle&er Especializada en Dirección de Proyectos.Dirección de proyectos al alcance de todos.
http://[email protected]: @BeiNN_IdeasFacebook: http://www.facebook.com/somosBeinn
PROJECT MANAGER.INTERIM IT MANAGER.
PMP (PMI) License: 1525337Anabel Domínguez, es Ingeniera Informática e Ingeniera Técnica de Informática de Sistemas PMP (Project Manager Professional) por el organismo internacional PMI, que le certifica como Directora de Proyectos Profesional con más de 4.500 horas de experiencia en el ámbito de la Dirección de Proyectos.
Trabaja como directora a tiempo parcial o d i r i g i e n d o p r o y e c t o s , p o n i e n d o s u experiencia, visión de conjunto en aquellas empresas que necesitan a un profesional a t iempo parcial o durante un t iempo determinado con una misión muy concreta. Outsourcing de la dirección del departamento de sistemas, de desarrollo software, web, infraestructuras TIC o proyectos.
http://[email protected]: @anabeldoLinkedIn: es.linkedin.com/in/anaisabeldominguez
BeiNN es una empresa especializada en cada una
de las siguientes áreas.
- DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
- ESTRATEGIA Y MODELOS DE NEGOCIO.
- INNOVACIÓN.
Contamos en BeiNN con Directores de Proyectos
Profesionales (PMP) certificados por el PMI (Project
Management Institute) que acreditan una sobrada
experiencia y mayores garantía de éxito en los
proyectos que gestionan.
Estamos especializados en la dirección de
proyectos IT y en implantación del proceso de
sistematización de la Innovación en las
organizaciones.
Te enseñamos a ser más eficiente a través de la
gestión de proyectos.
Lo que importa hoy en el mercado es la rapidez y la
eficiencia, no el tamaño de la organización ni su
localización. El concepto de eficiencia se utiliza para
relacionar los resultados obtenidos con los recursos
utilizados para lograrlos. Se habla así de eficiencia
con que se utiliza el dinero, el tiempo de trabajo o
los recursos naturales. Nosotros a través de la
dirección de proyectos te ayudamos a conseguirlo.
No podía imaginar que este segundo número de la Newsletter Especializada en Dirección de Proyectos, iba a venir con tantas alegrías y solo puedo agradeceros antes de presentar el nuevo número la buena aceptación, los tuits, las notas y los correos demostrando vuestro interés por la publicación y el apoyo incondicional a los que ya formáis parte de esto a través de las colaboraciones que iré publicando en en los diferentes números. En este número 2 podréis encontrar un artículo de José Juan Esteve Taboada sobre la gestión de proyectos de I+D.
El pasado mes de Octubre, ha sido un mes interesante, lleno de nuevos proyectos que han permitido unir varias disciplinas que me apasionan, las buenas prácticas en Dirección de Proyectos y la Gestión de la Innovación en las organizaciones. Queda mucho trabajo por hacer de cara a posicionar y reconocer la figura del Director de Proyectos en las empresas y los beneficios que aportan las buenas prácticas aplicadas.
Es el Director de Proyectos una de las figuras clave en las organizaciones que pretendan continuar en el mercado en la situación actual. Entre las habilidades y capacidades que tienen estos profesionales se encuentra el conocimiento en materia de project management, el conocimiento en gestión de procesos, que permitirá mejorar los procesos clave en la organización y hará que ésta sea más eficiente y por tanto más competitiva.
Es el Director de Proyectos la persona que se encuentra en una posición mediadora entre la dirección funcional, la gerencia, los clientes, los colaboradores...., y las personas que forman parte del equipo de trabajo.
Es el Director de Proyectos una de las personas que está más cerca y mejor gestiona el conocimiento que posee la organización.
Si nos centramos en la innovación en las organizaciones y en la necesidad de generar ideas que encajen con la visión estratégica, vemos que las principales fuentes de ideas según el estudio de IBM “The Global CEO Study 2006, se encuentran en los empleados, los colaboradores y los clientes, personas con las que interactuamos directamente los directores de proyectos.
El equipo que gestionamos tiene ideas, de las cuales se seleccionarán las más adecuadas y saldrán proyectos en forma de: nuevos productos, mejoras en los procesos, nuevos servicios y nuevas líneas de negocio.
Como directores de proyectos deberíamos participar en todo el proceso de la innovación, canalizando una idea que puede aportar beneficio para la organización y de la cual surgirán nuevas oportunidades de negocio para explotarlas y nuevos proyectos que dirigir, que al final y al cabo es lo que nosotros sabemos hacer bien !!!
Un abrazo.Anabel Domínguez Pardo.
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Dirección de Proyectos e Innovación
El dirigir bien proyectos puede llegar a ser una ventaja competitiva para cualquier organización.
Escribiendo un Plan de Proyectos.Puntos a tener en cuenta.
Uno de los primeros puntos clave a los que se enfrenta el director de proyectos, es cuando vamos a comenzar a escribir el plan de proyecto. En muchos casos se llega a sufrir incluso el síndrome de la hoja en blanco y nos cuesta empezar a darle forma a nuestro plan de proyecto.
1. Lo primero que debemos tener en cuenta es el grado de detalle que el plan necesita tener. Muchos directores de proyecto cometen el error de entrar en detalles técnicos y minuciosos sin pensar qué el plan de proyecto va a permitir guiar el ciclo de vida del proyecto. Es como si se creyese que si dedicamos mucho tiempo en la creación de un plan muy complicado, se seguirá y se finalizará por sí solo. ¡Ojala fuera cierto!
Lo cierto es que un plan de proyecto es un documento que por sí solo no nos va a llevar a la finalización del proyecto. La clave está en que como directores de proyectos sepamos dirigir el proyecto, seguir y controlar el progreso y conseguir que el proyecto sea entregado a tiempo, y dentro del presupuesto y con las expectativas marcadas. Para ello habrá que estar con el equipo, apagando fuegos inevitables y tomando las acciones que sean necesarias.
Al comenzar a escribir un plan de proyecto debemos pensar lo siguiente:
2. Etapas y tareas que lo componen., la WBS (Estructura de desglose de trabajo), la longitud y la dependencia de c a d a t a r e a , y l o s r e c u r s o s q u e necesitaremos para completarlas. Todo esto nos va a determinar la complejidad del proyecto y por tanto la extensión del plan del proyecto.
Recordemos que un plan de proyecto no es una lista de tareas.
3. La cantidad de detalles incluidos en el plan debe ser suficiente para que como directores de proyectos, sepamos lo que tenemos que hacer, podamos asignar ese trabajo de forma eficaz y podamos seguir el progreso. Por el contrario, los equipos de trabajo tendrán multitud de tareas que realizar, pero ¿es necesario que estén todas incluidas en el plan? En mi caso, esto va a depender del conocimiento que tenga sobre las personas que forman el equipo, su experiencia y la confianza que tengamos unos en otros.
No suelo creer en los planes largos, ni en estar constantemente pidiendo reportes de los avances por pretender controlar el progreso a un nivel demasiado detallado. En mi opinión, es mejor trabajar la confianza y la comunicación con el equipo.
Tampoco debemos olvidar que un plan de proyecto debe mantenerse, por lo que si es muy detallado nos va a llevar mucho tiempo, tiempo que estaremos quitando a otras cosas importantes y que por tanto estaremos dejando de ser eficientes.
[email protected] | http://www.beinn.es | Twitter: @BeiNN_Ideas // @anabeldo
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Innovar desde la Dirección de Proyectos
5 [email protected] | http://www.beinn.es | Twitter: @BeiNN_Ideas // @anabeldo
Trabajamos en organizaciones que giran en torno a la Dirección y Gestión de proyectos y a las personas que permiten llevarlos a cabo.
Cada proyecto es realizado por equipos de trabajo, compuesto de personas con un conocimiento y experiencia en la u8lización de una tecnología que permi8rá el desarrollo del proyecto.
✓ La PMO pone los todas las herramientas y recursos para que se realice el proyecto.✓ Los directores de proyectos saben dirigirlo.✓ Los jefes de equipos saben ges8onar las personas y los recursos con los que cuentan.✓ Los técnicos 8enen la experiencia y conocimientos necesarios a su nivel para desarrollarlo.
Y en las tareas que hay que realizar…Sabemos que tenemos en la organización el conocimiento para llevarlas a cabo
pero
A medida que se ejecutan las tareas se va generando nuevo conocimiento aplicado y surgen nuevas ideas.
¿Qué hace tu organización con estas ideas?¿Podrías utilizarlas para ser aún más innovadores?
Sistematización de la innovaciónExisten diversos 8pos de innovación y mucha información sobre como implantar una cultura de la innovación en las organizaciones.
El ser una organización innovadora, es lo que nos va a permi8r ser compe88vos en el mercado y posicionarnos de forma diferente.
No es suficiente con acciones aisladas que recojan las ideas provenientes de diversas fuentes (pedimos a los técnicos ideas, a los clientes, a los comerciales…) y que l u e g o r a r a v e z l l e g a n a material izarse en proyectos concretos.
¿Por qué no hacemos que esa innovación se genere de una forma natural en los equipos de trabajo de cada proyecto?
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FASE EJECUCIÓN E INTERACCIÓN.
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Criterios para seleccionar los mejores proyectos.
Una pregunta con la que debemos comenzar cuando vamos a seleccionar los proyectos que vamos a poner en marcha es:
“¿Por qué es preciso seleccionar o evaluar proyectos?”
Quizás la razón principal sea que los recursos que tenemos son siempre limitados. La ejecución de un proyecto compromete recursos de la organización durante un período de Fempo determinado que puede ser considerable. Por tanto, cuando se evalúan disFntos proyectos, es preciso tener en cuenta el coste de oportunidad que supone acometer un determinado proyecto en lugar de otro, y disponer de una metodología y criterios que permitan evaluar los proyectos en los cuales inverFr.
A efectos de evaluar y clasificar los proyectos que ha de evaluar una empresa con objeto de decidir cuál de ellos va a acometer, se pueden comenzar a clasificar los proyectos en independientes y mutuamente excluyentes.
Podríamos decir que un proyecto es independiente con respecto a otro u otros cuando el que se acepte o rechace es independiente de lo que se haga con otros proyectos. Por el contrario un proyecto será mutuamente excluyente con respecto a otro, cuando solamente podremos aceptar uno u otro o rechazar ambos, pero al ser excluyentes en ningún caso podremos elegir los dos. Otras clasificaciones posteriores y no menos importantes pueden ser:-‐ Por alcance-‐ Por impacto-‐ Por duración-‐ Por riesgo-‐ Por beneficios
También deberemos priorizar los proyectos a la hora de seleccionarlos, la organización establecerá las prioridades en base a las cuales organizar los proyectos pudiendo organizarlos por Tiempo, Importancia, Urgencia, Costo, Tecnología, Viabilidad y Compe<<vidad.
Muchas organizaciones, se centran principalmente en los criterios que os expongo a conFnuación, pero no conviene basarnos en un único criterio, sino establecer aquellos que más nos interesen estratégicamente en la organización.
-‐ Criterios no financieros de selección de proyectos.El objeFvo fundamental de uFlizar criterios para la selección de proyectos es el ayudarnos en la toma de decisiones. Dentro de los criterios no financieros de selección de proyectos, podemos clasificarlos en factores de carácter técnico, comercial y de recursos humanos.
-‐ Criterios financieros de selección de proyectos.Los criterios financieros de selección de proyectos analizan el proyecto desde la perspecFva del coste del proyecto, financiación necesaria, flujo de caja esperado del proyecto e impacto en el flujo de caja de la organización, riesgos de carácter financiero, etc.
Podremos uFlizar tanto el Pay-‐Back (número de períodos necesarios para recuperar la inversión del proyecto con los flujos de caja generados por el proyecto), el ROI que nos determinará el rendimiento de la inversión y que en ambos casos la simplicidad es una de las ventajas que presentan y entre otros inconvenientes, nos encontramos que no consideran el valor temporal del dinero.
Para tener en cuenta el valor temporal del dinero, es decir, considerando que una determinada canFdad de dinero de hoy Fene un valor superior a la misma canFdad de dinero de dentro de un año. Normalmente a la hora de seleccionar proyectos podemos recurrir a los modelos dinámicos, los cuales menciono sin ánimo de profundizar en ellos pero para que sí queden reflejados en el arZculo, a la hora de seleccionar los proyectos estratégicos que vamos a realizar en nuestra organización.
-‐ Valor Actual Neto (VAN), que actualiza a una misma base los flujos de caja del proyectos, de manera que sean magnitudes homogéneas por tanto sumables. Cuando la decisión a tomar es sobre si se debe llevar a adelante o no la realización de un proyecto determinado, la aplicación de este método consiste en comprobar si el VAN es posiFvo. Se seleccionará aquel proyecto con VAN mayor.
-‐ Tasa Interna de Retorno (TIR), es el Fpo de descuento que hace que el VAN sea igual a cero. Puede interpretarse económicamente como el Fpo de interés más alto que el promotor del proyecto estaría dispuesto a pagar por el importe de la inversión inicial sin perder dinero.Cuando se trate de seleccionar un proyecto se elegirá el que tenga mayor TIR.
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Características de la Gestión de Proyectos de I+Dpor José Juan Esteve Taboada
Los proyectos de I+D requieren una atención especial en ciertos ámbitos de su gesFón. Este Fpo de proyectos se caracterizan por tener:
• Una elevada incer9dumbre: los proyectos se plantean para desarrollar nuevos procesos o productos empleando técnicas o tecnologías novedosas, que en la mayoría de los casos aún no han sido probadas en los ámbitos de aplicación de los proyectos. Esta incerFdumbre puede hacer que los proyectos cambien a medida que se van desarrollando, y que incluso en ciertas ocasiones, se acaben obteniendo resultados diferentes a los inicialmente considerados (aunque no necesariamente peores o de menor calidad).
• Resultados visibles a medio plazo: la duración media para el desarrollo de estos proyectos supera la decena de meses de trabajo. A este Fempo a veces hay que añadir una etapa adicional para poder trasladar los resultados de la invesFgación al sector producFvo. Esta duración tan larga, que en principio podría verse como una ventaja compeFFva sobre otro Fpo de proyectos, puede que se vuelva en nuestra contra si las gesFones realizadas en ámbitos tales como la planificación de recursos humanos o la gesFón del Fempo no se realizan adecuadamente.
• Dificultades para conseguir financiación: la falta de cultura para la invesFgación, la innovación y el emprendimiento es un factor caracterísFco a nivel nacional, que, unida a la incerFdumbre propia de los proyectos de I+D, dificulta, en algunos casos, el poder conseguir el capital necesario para financiar el proyecto. En muchas ocasiones, hace falta recurrir a agentes públicos de financiación, que suelen llevar asociados complejos procesos para la solicitud y la jusFficación de las ayudas. En otros casos, recurrir a agentes privados, tales como fondos de capital riesgo o business angels, puede condicionar las opciones de desarrollo del proyecto.
A la hora de gesFonar proyectos de I+D es fundamental prestar especial atención a ciertas áreas de conocimiento que, por todo lo visto hasta ahora, van a requerir una mayor dedicación y control en el día a día del proyecto.
La elevada incerFdumbre requiere realizar una detallada ges9ón de riesgos. Muchos de ellos van a ser técnicos, relacionados con la tecnología a emplear en el proyecto y su aplicación al ámbito del mismo. En muchos casos, desconocemos la viabilidad de la metodología planteada en el proyecto, pero será necesario tener preparado un “plan B” para que, en caso de que ésta no proporcione los resultados esperados, podamos dar conFnuidad al proyecto. Aquí, más que nunca, la gesFón de riesgos debe seguir un proceso iteraFvo, pues se pueden descubrir nuevos riesgos conforme el proyecto avanza, y se deben ir actualizando los riesgos que habían sido idenFficados al inicio.
No menos importante resulta la ges9ón del alcance, dado que trabajamos con proyectos cuyos objeFvos puede ir adaptándose durante su ejecución. En estos casos, puede ayudar el definir dos Fpos de objeFvos: por un lado, unos objeFvos mínimos que el proyecto debería poder alcanzar, y por otro, unos objeFvos “de máximos” que permitan fijar un horizonte hacia donde se ha de dirigir el avance del proyecto. La elevada incerFdumbre no va a permiFrnos asegurar desde el inicio el cumplimiento de los objeFvos “de máximos”, pero el establecer este Fpo de objeFvos, además de fijar una dirección clara de avance, ayuda a definir un escenario desafiante que permite también moFvar al equipo de trabajo.
Y cómo no, la ges9ón de las comunicaciones también Fene un papel relevante en este Fpo de proyectos. El hecho de que los resultados se obtengan a medio plazo o las dificultades para conseguir financiación, hacen imprescindible una comunicación fluida y periódica con la mayoría de los interesados del proyecto, principalmente con los agentes patrocinadores. En todo momento deberán conocer el grado de avance del proyecto, así como los riesgos que se hayan podido materializar, los nuevos riesgos que se hayan idenFficado, o los cambios en el alcance que sea necesario realizar sobre la línea base para dar conFnuidad al
desarrollo del proyecto.Finalmente, es importante recordar el papel del control integrado de cambios, necesario para revisar todas las solicitudes de cambio, las acciones prevenFvas y las acciones correcFvas que hayan sido definidas, y gesFonar las modificaciones en los entregables y en los documentos del proyecto.
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José Juan Esteve TaboadaMáster en Dirección, Administración y Ges4ón de Proyectos.Doctor en Física. Diplomado en Óp4ca y Optometría.Responsable de proyectos en AIDO, Ins4tuto Tecnológico de Óp4ca, Color e Imagen (Valencia). Perfil de José Juan en LinkedIn
Como un Emprendedor puede gestionar su proyecto empresarial como un Director de Proyectos Profesional
Un proyecto es un esfuerzo que va a realizar, delimitado en el Fempo, es decir, con un inicio y un fin totalmente idenFficados y que va a producir un resultado único: un nuevo producto, una página web, un plan de markeFng, una campaña comercial o una nueva empresa….
Un emprendedor se encuentra con un gran proyecto que debe ges9onar para que el resultado, su idea empresarial, sea un éxito.
Debe conocer y manejar informacíon sobre el mercado, el sector, sobre la competencia e incluso sobre sí mismos, para ser conscientes las fortalezas y debilidades. Toda esta información permiFrá diseñar el plan que nos permita poner en marcha nuestros proyecto empresarial.
Debemos dirigir nuestro plan y moFvar al equipo de una forma eficaz y para eso la dirección de proyectos va a ayudarnos.
La Dirección de proyectos es una poderosa herramienta compe99va para empresas de cualquier tamaño, cuanto más para un emprendedor.
Lo que importa hoy en el mercado, sobretodo si estamos emprendiendo es la rapidez y la eficiencia, y no el tamaño de la organización y esto nos lo garanFza la Dirección de Proyectos. Saber dirigir proyectos de forma eficaz nos permite:
1. -‐ Equilibrar las restricciones del proyecto empresarial entre aspectos como: Fempo (cuando queremos poner en marcha nuestra empresa), presupuesto (de cuanto dinero disponemos), recursos (con qué recursos contamos)…
2. Cumplir ObjeFvos. Velar porque se cumplan los objeFvos del proyecto, permiFéndonos seguir y controlar que todo marche según lo planificado.
3. Definir y planificar el curso de acción necesario para alcanzar los objeFvos que nos hayamos marcado.
4. GesFonar y dirigir personas. GesFonar y dirigir a las personas que están con nosotros en el proyecto.
5. Supervisar y controlar hitos y entregables. Supervisar y controlar que se están cumpliendo los diferentes requerimientos en cuanto a funcionalidad, calidad, fechas de entrega, restricciones establecidas… en los entregables intermedios del proyecto.
No podemos quedarnos solo con el plan o guía empresarial para poner en marcha nuestro proyecto, podemos aprender y dirigirlo de forma eficaz.
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Newsle&er Especializada en Dirección de Proyectos.
Dirección de proyectos al alcance de todos.
Octubre 2.012.Volumen 1.
Existen fórmulas con las que las organizaciones pueden poner en valor las ideas que se generan y obtener proyectos basados en el conocimiento del equipo.
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