29 | Jul | 08

151Web 2.0 y banca: la cosa va en serio (y 2)De la estrategia a la práctica

24 | Nov | 09

Marta Domínguez*

Analista asociadoENTER-IE

* Marta Domínguez es profesora de SI y tecnología de IE Business School y consultora independiente.

E sta nota Enter es la segunda parte de un análisis sobre Web 2.0 y banca. En la primera parte, se examinó la relevancia de la Web 2.0 en la banca, especialmente conocida por su aversión al riesgo. Se analizaron

los ejemplos de Wells Fargo en los Estados Unidos, y Rabobank y BBVA en Europa, entre otros. Se veían dos tendencias en la estrategia Web 2.0. La primera se centraba en el desarrollo de comunidades online, a través de las cuales el banco hace hincapié en los objetivos de la marca y en la retención de clientes. La se-gunda introducía el efecto de la comunidad en los procesos de negocio del banco, con la realimentación de la información aportada por los usuarios para mejorar el negocio,convirtiéndose la Web 2.0 en un elemento transformador.

En esta segunda parte, se revisarán las prácticas seguidas por los bancos a la hora de implementar la es-trategia Web 2.0 y el impacto que esto tiene a nivel organizativo; cuáles son los partners tecnológicos; y los cambios de paradigma para CTOs y las áreas legales, estructuras que, junto con otras áreas del banco, son tradicionalmente contrarias al cambio.

Nuevos perfiles en la organización

Todos los bancos estudiados coinciden en su objetivo respecto a la Web 2.0: utilizar las distintas herramientas, ya sean blogs o redes sociales, para ‘escuchar’ mejor lo que los clientes demandan de un banco. ¿Y quién se ocupa de estas funciones? ¿Para qué depar-tamento trabajan? ¿Cuánto tiempo dedican?

La estrategia de contenidos para la comunidad, así como para las redes sociales, requie-re de un esfuerzo por parte de las organizaciones. Wells Fargo cuenta con un equipo de channel managers, en su división de Wholesale banking, para planificar la estrategia de los portales externos (blogs corporativos y comunidades) y de la intranet interna. En este último caso, se incluye la implementación de la estrategia para compartir conocimiento entre los miembros de la intranet: noticias, comunicaciones, herramientas colaborativas, herramien-tas de búsqueda y redes sociales. Otro tema son los bloggers, elegidos explícitamente dentro del banco. En el caso de BBVA, la estrategia para blogs externos y para la blogosfe-ra interna se define desde el grupo de Gestión de Conocimiento, en el área de Innovación Corporativa del banco. Pero es un community manager el que se encarga de la comunidad online financiera Actibva.

Wells Fargo ha sido también muy activo en la búsqueda de mejores prácticas sobre cómo utilizar la comunidad y las redes sociales, con especial hincapié en la reputación en In-

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1. Buenas prácticas en blogs corporativos

AccuQuote blog.accuquote.com Seguros

Analog Devices analogdiablog.blogspot.com Componentes electrónicos

Cisco Systems blogs.cisco.com/news Tecnología

Coca-Cola www.coca-colaconversations.com Bebidas

Dell yourblog.dell.com Fabricante de PC

General Electric www,gereports.com Industria

General Motors www.gmblogs.com Automóvil

Graco (Newell Rubbermaid) blog.gracobaby.com Infantil

Intel blogs.intel.com Microprocesadores

Lenovo levnovoblogs.com Fabricante de PC

Mayo Clinic newsblog.mayoclinic.org Salud

Molson blog.molson.com/community Bebidas

Nokia conversations.nokia.com Telecomunicaciones

Orange Business Services www.blogs.orange-business.com/live/ Telecomunicaciones

Petro-Canada www.pumptalk.ca Energia

Rubbermaid blog.rubbermaid.com Alimentación

SAP www.sdn.sap.com//irj/scn/weblogs TI

Walmart checkoutblog.com Retail

Wells Fargo blog.wellsfargo.com Banca

ternet. Es socio fundador de Social Media Business Council1, junto con las empresas Cisco, Coca Cola, P&G, Dell, Nokia o SAP.

El banco ha conseguido posicionar sus blogs, es decir, que cuenten con la credi-bilidad de los clientes. Algo bastante com-plicado a tenor de un informe de Forrester, según el cual, la tendencia general es que la gente no confíe en los blogs corporati-vos (sólo un 16% los concede valor frente al 77% que confía más en los correos de amigos)2. Una muestra de que el banco parece dominar su presencia en la Red ha sido la utilización del blog Wachovia. En él comenta el día a día de la integración de Wachovia en Wells Fargo, uno de los ban-cos víctima de la crisis financiera. El blog recibe preguntas sobre cómo va a afectar el proceso a los servicios actuales que tie-nen los clientes y también quejas sobre la utilidad del mismo. Como en cualquier buen blog, rápidamente salen defenso-res o detractores. Todo ello facilitado con unas líneas muy claras para los que quie-ren participar:

1 Ver www.socialmedia.org2 Forrester, dic-2008, http://blogs.forrester.com/groundswell/2008/12/people-dont-tru.html

• No te salgas del tema: Sólo comentarios que están relacionados con el tema se-rán publicados.

• Sé respetuoso: Puedes estar en des-acuerdo, pero no hagas ataques perso-nales o utilices lenguaje ofensivo.

• Mantén tu privacidad y confidencialidad: No pongas los números de cuenta o in-formación personal.

• Si eres un empleado, indica tu afiliación.

Partners tecnológicos

Hay proveedores de software con aplica-ciones Web 2.0 específicas para trabajar de forma independiente con wikis o blogs. Por ejemplo, Socialtext o Six Apart. Aun-que el tipo de proveedor cambia cuando se plantean proyectos 2.0 más avanzados. Así, para la integración de capacidades Web 2.0 con los sistemas internos de do-cumentación o correo electrónico, los ban-cos se inclinan por los grandes fabricantes y sus suites colaborativas. Especialmente,

Nota Enter | 151Web 2.0 y banca: la cosa va en serio (y 2) 3SharePoint de Microsoft y sus funciones de directorio activo y búsqueda, o Quickr de IBM.

Pero es, sin duda, el mercado de PFM3 el que más está revolucionando la banca 2.0. Según un estudio4 realizado en los Esta-dos Unidos, uno de cada cuatro clientes de banca en Internet estaría dispuesto a usar servicios PFM para gestionar sus recibos, cuentas e inversiones, si su banco actual se lo ofreciese. Esto ha hecho florecer el número de startups con soluciones en esta área (ver tabla 2) y con modelos de comer-cialización propios, en la mayor parte de los casos. Algunas han creado también so-luciones ‘marca blanca’ para ofrecer a los grandes bancos.

BBVA realizó uno de las inversiones tec-nológicas más destacadas en 2007, cuan-do puso 24 millones de dólares en la firma Strands, una startup de Silicon Valley fun-dada en 2004 por un emprendedor español, que se había convertido en un prometedor proveedor de software 2.0, especializado en tecnologías de recomendación y perso-nalización para servicios financieros. Tener a BBVA como cliente era un buen negocio para Strands, que podía aumentar su base de clientes propios y atraer como clientes a otros grandes bancos. BBVA, por su parte, protegía su inversión financiera y le permi-tía liderar el mercado en ciertas zonas geo-gráficas. Sin perjuicio de que otros bancos, como anunció ING en junio de 2009, empe-zaran a considerar la adopción de la tecno-logía de Strands para sus servicios de PFM.

Otra estrategia diferente es la seguida por el banco Citi, que habría llegado a un acuer-do con Microsoft, por valor de 5 millones de dólares, para desarrollar un portal con el nombre de Bundle, que ofrecería servicios de monitorización de cuentas de múltiples bancos.

En un mercado donde los portales de In-ternet como Mint, Wesabe están creando experiencias diferentes a los clientes, es-

3 Personal Finance Management4 Javelin Research, www.javelinstrategy.com

pecialmente en la ‘generación Y’, los ban-cos tienen sin duda una oportunidad para convertirse en el sitio donde los clientes no sólo monitoricen las distintas cuentas ban-carias, sino que puedan realizar transaccio-nes desde el mismo lugar. La elección de los partners tecnológicos es clave para es-tablecer una oferta integrada y que le per-mita al banco desarrollar oportunidades de crecimiento futuro.

Un nuevo paradigma para CTOs y las áreas de legal

La seguridad tiene un peso importante en los desarrollos de aplicaciones y herra-mientas TI que realiza un banco. Según Wells Fargo, se puede considerar que los proyectos que tienen interfaz con el clien-te, así como aquellos que están dirigidos a empleados, el esfuerzo dedicado a políticas de seguridad (como autenticación de usua-rios y autorización de perfiles) constituyen el 80% del tiempo de desarrollo.

Para un banco, lo que queda detrás o de-lante de su firewall define el primer nivel en la arquitectura de seguridad de sus siste-mas de información. La banca por Internet, por ejemplo, queda fuera del firewall e intro-duce una serie de riesgos que los bancos deben considerar. Los proyectos de Web 2.0 también se pueden clasificar siguiendo el mismo patrón. Así tendríamos: blogs, wi-kis e intranet, detrás del firewall. Mientras que las comunidades online B2C (blogs

2. Mercado software PFM

Empresa Usuarios

Intuit Quicken 650.000

Mint 1.3 millones

Wesabe* 100.00

Geezeo* 20.000

Strands Money 72.000

* Datos 2008

Netbanker y Americanbanker, 2009

Más información sobre las empresas en Finovatestarup (www.finovate.com)

Esta lista no incluye todos los proveedores

El número de usuarios son cifras suministradas por las empresas y pueden incluir usuarios no activos

Nota Enter | 151Web 2.0 y banca: la cosa va en serio (y 2) 4corporativos) y B2B (redes sociales para empresas) y la evolución 2.0 de la banca por Internet, con aplicaciones tales como las finanzas personales (PFM), quedarían delante del firewall.

Ejemplos de B2C se habían visto en Wells Fargo y BBVA5. Los mejores casos de B2B se pueden ver en el banco Fortis, con su portal para emprendedores6; y en el holan-dés ING, con su comunidad para asesores financieros7, disponible para sus clientes en India.

La introducción de comunidades online en los desarrollos internos o externos del ban-co trae consigo varios aspectos novedosos para su departamento de asesoría jurídica:

• Cómo gestionar la reputación de lo que empleados o clientes escriben en la co-munidad.

• Cómo garantizar la integridad de los da-tos personales confiados al banco, no sólo la información de sus cuentas.

• Cómo velar por el cumplimiento de las normas de privacidad y protección de datos.

Un ejemplo especialmente importante cuando se habla de Internet es el uso de datos anónimos de una persona, y un ban-co tiene acceso a esa información. Pero la regulación bancaria, tanto en los Estados Unidos como en Europa, le impide vender-la. Algo que en cualquier caso, también vio-laría la ley de privacidad. Aunque eso pue-de ser más discutible.

Los riesgos de seguridad en Internet ya son bien conocidos en la banca online: pérdi-das o robos de datos de cliente por parte de hackers o violaciones de las normas de privacidad. ¿Debe primar la seguridad so-bre la innovación en este caso? Curiosa-mente, los bancos que están lanzándose a innovar la banca con PFM, donde la base está en la agregación de cuentas de clien-

5 Ver blog.wellsfargo.com y planta29.com, respectivamente6 Ver join2grow7 Ver pickuradvisor

tes de distintas fuentes bancarias y no sólo la del propio banco, ya están ratificando su compromiso con la seguridad.

Por ejemplo, BBVA está lanzando a sus clientes el siguiente mensaje: el produc-to de la startup Strands es muy bueno, es innovador, pero a la hora de proteger in-formación y privacidad, nuestro banco es mejor; tenemos la experiencia en resolver problemas similares.

El problema mayor lo tienen los profesio-nales de asesoría jurídica, que se ven solos en el desconocimiento de unas prácticas (ya sea la introducción de comunidades o agregación de información de Internet) para las que carecen de la experiencia en el campo. Esto tiene un impacto directo en la ejecución de los proyectos de desarro-llo, que sólo se resuelve con la creación de equipos de trabajo conjuntos en los que ir educando sobre los beneficios y riesgos de forma progresiva, creando así un conjunto de buenas prácticas de aplicabilidad a futu-ros proyectos.

Entre los beneficios, Rabobank tiene claro el valor de los comentarios que reciben so-bre sus productos en la Web para alimentar su CRM. Para lo que tiene que considerar el punto de balance entre los riesgos de mala reputación, que tanto cuida Wells Fargo, y los beneficios para el negocio.

Cultura interna y retos de la adopción

A excepción de la banca de inversión, lo normal es que se encuentre que los gran-des bancos tienen todavía un porcentaje pequeño de empleados y directivos por de-bajo de los 35 años, que son los que han crecido con Internet y las redes sociales, y son más receptivos a las herramientas co-laborativas.

Por otro lado, las organizaciones también deben adaptarse a nuevos modelos de ne-gocio y a nuevas formas de trabajar. De

Nota Enter | 151Web 2.0 y banca: la cosa va en serio (y 2) 5hecho, es interesante ver cómo los bancos están poniendo esfuerzos en las áreas de experiencia de cliente (customer insight) para lograr reducir esa brecha. Los bancos tienen experiencias previas en cambios dis-ruptivos, en banca por Internet y en banca por móvil. La Web 2.0, bien entendida, pue-de ser origen de muchas oportunidades. Pero para ello, ha de ser gestionada.

El papel de los ejecutivos del banco es im-portante para romper la resistencia cultural a ver cualquier cambio como un atentado a los procedimientos de seguridad y regu-lación del banco. Hay una labor importante de educar a las unidades de tecnología y le-gal en los beneficios, no sólo en los riesgos.

Wells Fargo lo hace estableciendo objetivos claros de marketing y clientes para cada una de sus iniciativas Web 2.0. Rabobank sube a bordo a sus ejecutivos y directivos para que sean ‘evangelizadores’. BBVA, por su parte, cuenta con un liderazgo a nivel de comité, representado en su presidente.

Quizá la tarea pendiente sea ampliar la for-mación a los empleados de banca en el cómo y el porqué ahora la Web 2.0 es diferente. Un error frecuente es pensar que la Web 2.0 es

espontánea y, como tal, capaz de crecer por sí misma. En el contexto de una empresa, no hay que olvidar que se trata también de entender cómo se puede hacer negocio y, para ello, definir una estrategia.

Conclusiones

El objetivo de esta nota, al analizar los casos referentes de bancos de los Estados Uni-dos y Europa, que ya llevan varios años de-sarrollando proyectos de Web 2.0, ha sido extraer lecciones en una serie de aspectos prácticos, necesarios para implantar la Web 2.0. Éstos han sido cuatro: los nuevos perfi-les para las funciones que demanda la Web 2.0; la elección de los partners tecnológi-cos para implantar la estrategia Web 2.0; los cambios de paradigma para considerar los riesgos de seguridad o los problemas legales; y por último, la adopción y sus re-tos culturales. No se ha tratado de recopilar mejores prácticas, para lo que hubiese sido necesario una muestra más amplia de in-vestigación; pero sí de presentar ejemplos ilustrativos que generen ideas sobre cómo aplicarlo en otras empresas o negocios.