Nuevos Retos de La Empresa
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Nuevos retosde la empresa
Colección Informes
Nuevos retosde la empresa
Núm. 2 mayo 2008
Departamento de Economía
© Foment del Treball Nacional, 2008Joaquín Trigo PortelaMercedes Pizarro SantosAgradecimiento a Antoni Drudis por sus aportacionesISBN: 978-84-920053-4-5Depósito legal: B-10.338-2008Maquetación: Carlos Barros LópezImpreso en EspañaGráficas Rey
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ÍNDICE
PRÓLOGO ......................................................................................5
LA EMPRESA EVOLUCIONA............................................................9
1. Un hito en la historia de la empresa .........................................11
2. La inteligencia propia mejora con la ajena ...............................15
3. Condiciones y límites para la buena cooperación....................26
4. Las raíces de la innovación ......................................................32
5. Liderazgo y talento para organizaciones de aprendizaje .........43
6. El talento y su gestión ..............................................................54
7. La innovación, mercado y riesgo .............................................62
Bibliografía ......................................................................................70
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PRÓLOGO
La empresa está obligada a competir en un mundo abierto donde
la soberanía del consumidor es el criterio rector. En todo el mundo, pero
de forma especial y destacada en los países de la Unión Europea, la
presión fiscal, la regulación de la actividad económica y los costes directos
de producción, incluyendo los de la Seguridad Social, son cada vez más
elevados. Por otro lado, la fuerza alcanzada por la distribución y el poder
negociador de los clientes, empresariales o consumidores, obligan a la
mejora continua en producto, precio y otras características de la oferta.
La petición de una situación menos lesiva para la actividad
productiva apenas consigue reducir ligeramente el ritmo de aumento de
la carga de cumplimiento. Una petición necesaria, pero que no es el eje
de respuesta de las empresas ante una competencia creciente, como
tampoco lo es la petición de normas proteccionistas. Sin embargo, sigue
siendo legítimo exigir la protección de los consumidores, el fin del fraude,
la lealtad competitiva, una dotación adecuada de infraestructuras de uso
común, la eficiencia de una administración de justicia previsible, la solidez
de los mecanismos de seguridad preventiva y, en general, la reducción
de los costes de transacción, así como la aportación de un alto nivel de
formación en todos los niveles del sistema educativo.
La empresa competitiva se adapta mejorando la selección y
capacitación de las personas que la forman, invierte en investigación y
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desarrollo y en equipamientos de mayor eficiencia, busca suministros
donde encuentra mejores condiciones de calidad y coste, ajusta los
diseños de procesos y productos para hacerlos más eficientes, menos
dependientes de componentes escasos, más acordes a preferencias de
los clientes y respetuosos con el medio ambiente.
Las innovaciones tienen un periodo de vida cada vez más
corto, especialmente en los servicios, y un coste de obtención cada vez
mayor, especialmente en la industria. Sin embargo, son la mejor forma
de conseguir una ventaja competitiva, que aún siendo efímera, permita
una diferenciación perceptible para la clientela. La respuesta continua a
las necesidades y requisitos de los clientes es visible en la distribución,
en la aparición de variantes de los productos tradicionales y novedades
radicales continuas, lo es en los aprovisionamientos y expediciones, en la
gestión de stocks y servicios de post venta. La confianza de los clientes
industriales se gana con la capacidad de responder imaginativamente a
los cambios que desea introducir en los productos finales y la confianza
de los consumidores ofreciendo expectativas de servicio altas y mejores.
La estrategia empresarial pasa por la mejora continua en los
procesos y productos, por la innovación incremental y la sustantiva, por
la rapidez en la respuesta a las oportunidades que aparecen y por la
capacidad de crearlas. Para conseguir la ventaja comparativa sostenible
que garantiza la lealtad de los clientes también hay que sobresalir en
la ventaja cooperativa, tanto en el ámbito del mercado nacional como
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el mundial. A las organizaciones empresariales nos corresponde facilitar
esa comparación y contribuir a que las normas están mejor informadas,
faciliten la inversión productiva, la creación de empleo de calidad, la
competitividad y el crecimiento.
El tratamiento fiscal de la innovación, favorable inicialmente, se
ha degradado primero con exigencias de certificación difíciles de cumplir
por las empresas pequeñas y, después, por la reducción de incentivos.
Pueden encontrarse razones para ambas decisiones, pero el resultado
es negativo para la innovación. La cooperación con entidades públicas
y semipúblicas, como universidades y centros de transferencia de
tecnologías existen, pero son mejorables, especialmente si se da prioridad
al lanzamiento al mercado de las innovaciones en lugar de priorizar las
patentes, cuya importancia, no obstante, es innegable.
Los empresarios creemos que el esfuerzo lo reconoce el mercado
y que los fallos y experiencias fallidas pueden y deben apreciarse sin
necesidad de una acreditación adicional. Estas contingencias llevan a
que la realidad de la innovación exceda en mucho a lo que recogen las
estadísticas oficiales, pero debe haber más y mejor innovación.
Fomento del Trabajo Nacional ha creado una comisión de
innovación, dedicó un número monográfico de la revista de Foment
a “Innovación y empresa” (n. 2112/2006/1) que se encartó en más de
200.000 ejemplares de prensa diaria. Este número de la colección
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Informes plantea la relevancia del tema y aporta sugerencias para su
gestión destacando la importancia de la cooperación entre empresas y
otras instituciones.
Josep Lluis Cabestany IllianaPresidente Comisión de Economía Foment del Treball Nacional
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LA EMPRESA EVOLUCIONA
La historia de la empresa narra el proceso de su adaptación a
las exigencias del desarrollo económico, de la regulación, de los avances
en el conocimiento científico y social, de la competencia, de los cambios
sociales, del aprendizaje de la gestión, así como a la evolución de la teoría
económica y de la empresa. Desde la obra canónica de A. D. Chandler
(1962) y el conjunto de su obra, se han sucedido las recapitulaciones que
ubican cada innovación en el lugar preciso de la trayectoria, como ocurre
con V. Salas Fumás (2008) centrado en la microeconomía, la teoría de
la empresa y las exigencias sociales, o con la obra de J. M. Valdaliso y
S. López (2007) basada en la economía evolutiva, la perspectiva de la
competencia y la evolución de los mercados.
Las páginas que siguen se limitan a un periodo reciente en el
que los cambios, aún en curso, apuntan a la importancia creciente de la
cooperación de la empresa con otras instituciones, que incluyen centros de
investigación, universidades, clientes … pero, sobre todo, otras empresas.
Al punto de que la empresa está dejando de ser el ejemplo de cooperación
consciente -en el seno de una organización jerárquica- en un marco de
cooperación inconsciente -el mercado-, para pasar a integrarse en redes
de cooperación que, con una estructura variable, permiten intercambiar
información, conocimiento y experiencias. Este no es el único reto. Hay
otros como los de la internacionalización, la gestión de la cadena de valor,
la integración de pautas éticas en la estrategia empresarial, la peculiaridad
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de los valores empresariales ... que se tratarán en próximos materiales de
la colección informes.
La accesibilidad de la información, fácil y barata, junto con
el aumento de la oferta en todos los ámbitos han fortalecido el poder
negociador de la demanda, reforzada, a su vez, por las normas
protectoras y las instituciones de defensa de la competencia y protección
de los consumidores que la respaldan. La apertura de las fronteras al
comercio internacional y la integración de muchos países en áreas de
cooperación supranacional resaltan la importancia de la flexibilidad, la
innovación y la cooperación, no sólo para la prosperidad empresarial
sino para la misma supervivencia tal como ejemplifican las referencias y
casos que se mencionan. Quizá uno de los aspectos que mejor ilustran
el cambio en la correlación de fuerzas es el fin del “locked”, v. Shapiro y
Varian (1999) … o … por el que los clientes de empresas tecnológicas
quedaban supeditados a las exigencias de sus proveedores. Hoy se
difunde la apertura de códigos de software, la gestión de los derechos de
propiedad comporta unas sutilezas impensables hace una década de las
que empezaron a dar cuenta pioneros como K. Kelly (1999).
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Un hito en la historia de la empresa1.
En el año 1994 cientos de ingenieros de Toyota y de sus
empresas suministradoras de componentes de automoción, se reunieron
en Nagoya, a más de trescientos kilómetros al suroeste de Tokio, para
hacer la autopsia -tenji kai, o desmontaje pieza a pieza- de un coche
modelo Neon fabricado por Chrysler. La anterior ocasión fue diez años
atrás, cuando se hizo lo mismo con modelos grandes de Mercedes en el
marco de la preparación del lanzamiento del Lexus.
Las razones de la selección de un coche pequeño, destinado
a un segmento dejado de lado por los fabricantes norteamericanos, se
explican en el libro de P. Ingrassia y J. B. White Comeback: The Fall
and Rise of the American Automobile Industry (1994), del que se hizo
eco The Economist el 12 de noviembre de 1994 con un artículo titulado
“Crunch at Chrysler”. Los técnicos japoneses se sorprendieron del ingenio
mostrado para diseñar de un modo que permitió reducciones de costes sin
precedentes en un coche americano. De forma casi simultánea Yoshifumi
Tsuji, presidente de Nissan, en una entrevista publicada en Automotive
News se mostró impresionado, diciendo que este vehículo está diseñado
de modo tan inteligente que “donde necesitamos cinco piezas para hacer
un componente el Neon tiene tres”.
A comienzos de 1990 Chrysler anunciaba pérdidas en el cuarto
trimestre del año anterior superiores a 600 millones de US$ y estaba ante
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el riesgo inminente de quiebra. La idea que generó el cambio, según
reconoció el CEO Robert Eaton, surgió de los mandos intermedios, que
fueron comprendidos y apoyados debidamente por una dirección capaz
de utilizar el conocimiento existente en la empresa y dar el empowerment
necesario a los técnicos.
Los protagonistas fueron François Castaing, Glenn Gardner y
Bob Marcell. Los dos primeros tuvieron experiencias laborales en otras
empresas. Castaing en el equipo de carreras de Renault y después en
AMC, una participada por Renault -luego comprada por Chrysler- que
diseñaba y fabricaba Jeeps y Minivans, los modelos más vendidos de la
empresa. Gardner había participado en una joint venture con Mitsubishi.
El equipo fue capaz de crear los nuevos modelos en sólo tres años y con
apenas un tercio del personal que creó los modelos previos. La clave
estuvo en agrupar ingenieros, diseñadores, compras y producción, que
antes trabajaban separadamente, para facilitarles la cooperación, al tiempo
que se reducían los niveles jerárquicos. En cuatro años se lanzaron más
modelos que en los veinte anteriores y el cambio que salvó a la empresa
fue un hito que, en poco tiempo, se convirtió en el comportamiento habitual
de los fabricantes.
En los años precedentes a este proceso se produjeron otros
cambios que, igualmente, desde una empresa pionera, Toyota, se
generalizaron con rapidez. Los términos just in time y producción masiva
y flexible se acompañaban de prácticas de minimización de desperdicios,
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reducción de stocks y adecuación de procesos productivos a las
características de los trabajadores, etcétera. Las aportaciones de T. Ohno
(1991) y las de J. P. Womack, D. T. Jones y D. Roos (1992) explican su
génesis y las razones del aumento de la eficiencia y la calidad junto al
ahorro de costes que motivan su difusión.
La mejora de los métodos de producción y la capacidad de
conseguir una amplia gama de productos fabricados con un coste
propio de grandes series, aun siendo importante, es sólo una parte de la
explicación. El complemento está en la capacidad de aprovechar las ideas,
iniciativas y sugerencias de los proveedores, distribuidores y trabajadores.
Los ingenieros de Chrysler cedieron parte del trabajo a los fabricantes de
componentes, a los que proporcionaron datos precisos de la función de
cada pieza, de su integración con otras y de la funcionalidad esperada,
mientras que temas como producción, materiales y otros quedaban a
su albedrío. Las aportaciones de los vendedores y empleados también
generaron mejoras relevantes y la pauta de relación con la cadena de
suministro fue asumida por todas las empresas de automoción, lo que
generó la popularidad de que gozaron, en su momento, personas como
Juan Ignacio López de Arriortúa en General Motors y Volkswagen o Carlos
Ghosn en Renault y Nissan.
En 1998 Chrysler fue adquirida por Mercedes Benz, en una
operación que debía ser el soporte de una alianza global en la que se
incluían participaciones en fabricantes de Japón y Corea del Sur. Apenas
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diez años después la vulnerabilidad de Chrysler al aumento del precio de
los carburantes la puso en dificultades y Mercedes trató de desprenderse
de su participación. Uno de los candidatos mejor posicionados fue
Cerberus, una empresa de capital riesgo cuya aportación principal sería
la mejora de la posición financiera de Chrysler con un rating más favorable
y, consiguientemente, menor carga de intereses. En septiembre de 2007
Jim Press fue reclutado para Chrysler como Vice Chairman y presidente
junto con Tom LaSorda, hecho importante porque tenía una experiencia
de 37 años trabajando en la filial norteamericana de Toyota, donde era la
persona no japonesa de mayor rango.
Estos cambios, justo cuando la empresa americana se acerca
al siglo de existencia, son elocuentes porque, supuestamente, el capital
riesgo debiera estar en sectores innovadores y de gran crecimiento, que
son los que permiten una expansión rápida, y no en actividades maduras
donde las mejoras suelen ser incrementales y sólo rara vez cambian
decisivamente la estructura de la competencia.
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2. La inteligencia propia mejora con la ajena
La adopción de nuevos procedimientos por parte de las empresas
fabricantes de automóviles abrió el camino para que otras empresas
siguieran la misma vía. Así, en Chongquing, en 1992, Yin Mingshan, a
los 54 años de edad, montó un taller de reparación de motocicletas con
nueve empleados. En 2006 eran nueve mil y fabricaban al año setecientas
mil motocicletas que se vendían en más de 110 países. Su empresa, el
grupo Lifan, tiene fábricas en otros dos países asiáticos y una en Europa.
Además, ya ha dado los primeros pasos en la fabricación de automóviles.
Las otras marcas de la ciudad, Zongshen, Longxin, Jialing y Jianshe,
entre otras, han conseguido triplicar los cinco millones de motocicletas
producidas a mediados de la pasada década hasta lograr los quince
millones en 2006.
El éxito de los constructores de motocicletas chinos se explica,
de un lado, por el dinamismo de su mercado interior y la ventaja en
costes, pero, por otra parte, gracias a la cooperación estrecha entre los
montadores del producto final y los fabricantes de componentes. Cientos
de empresas carentes de experiencia en producción masiva aprendieron
las técnicas japonesas de just in time y aplicaron ingeniería inversa
para aprender de sus modelos. La aportación genuina es la posibilidad
de que los fabricantes de componentes ofrezcan sistemas funcionales
que se integren en el modelo, con tal de que sean compatibles con él.
Las especificaciones resaltan las características funcionales y el modo
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de integrarse en el conjunto, así como aspectos de coste, rendimiento
y calidad. Los fabricantes se benefician de la capacidad de innovación y
de ahorro de los suministradores y éstos hacen los diseños para ahorrar
en coste y tiempo de ejecución. La información fluye y unos aprenden de
otros al tiempo que compiten y colaboran.
Casos como el de Chongquing configuran un cluster en el que
actividades similares se benefician de experiencias afines, proveedores
especializados y otras ventajas que, a su nivel, se dan también en
Catalunya y cuya trayectoria y realidad pueden verse en J. Conejos, E.
Duch et al. 1997, y en J. M. Hernández, J. Fontrodona y A. Pezzi 2005.
La concentración de empresas aporta ventajas, aunque no siempre con
la misma intensidad pues si bien suelen impulsar la innovación, los más
dinámicos están orientados a nuevas actividades, cuentan con una red de
proveedores de servicios que resuelven muchas actividades no centrales
y están dispuestos a la cooperación tanto en el plano local como en el
internacional (v. A. E. Eisingerich y L. Boehm 2007).
D. Tappscott y A. D. Williams (2007), además del ejemplo de
Chongquing, y entre otros muchos, aportan el del Boeing 757 del que
el presidente de la empresa constructora, Phil Condit, dijo: «un Boeing
757 no es más que un montón de piezas de recambio que se desplazan
unidas en una apretada formación de vuelo». En comparación con el
modelo 777, en el que las especificaciones al proveedor de electrónica
ocupaban dos mil quinientas páginas, en el modelo 778 sólo ocupaban
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veinte. Los proveedores de motores colaboraron con Boeing y decenas
de proveedores de sistemas cooperaron en el diseño y la tecnología de
módulos completos. Al final la empresa ensamblaba bloques, con lo que la
construcción de un avión se hacía en tres días en vez de los diecisiete que
empleados anteriormente. En el proceso se mejoraron muchos aspectos
de seguridad y, especialmente, se logró hacer a distancia un diagnóstico
fiable del funcionamiento y alertas tempranas de cualquier incidencia.
Muchos proveedores y clientes de BMW participan en las
innovaciones y, también intervienen investigadores de centros docentes
e institutos especializados que colaboran aportando nuevas tecnologías
que podrían incorporarse a nuevos modelos. P. A. Gloor y S. M. Cooper
(2007) mencionan que BMW usa su web como punto de contacto en
donde los clientes y diseñadores de la empresa se relacionan y colaboran
para llegar a soluciones innovadoras. La alianza estable se amplia a la
empresa Magna que realiza el montaje de sus vehículos. Es frecuente
entre los fabricantes de automóviles completar la gama de vehículos con
modelos fabricados por otras marcas. A veces, el modelo es compartido
con pequeñas diferencias y, a veces, se hace una única versión.
Gary Procter and Gamble tiene más de siete mil investigadores
en plantilla, pero buena parte de sus innovaciones provienen de sus
relaciones con investigadores de todo el mundo. También lo consiguen
laboratorios farmacéuticos y, la que fue considerada empresa conservadora
por excelencia, la IBM.
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En 2006, el presidente y CEO de IBM Corp., Samuel J.
Palmesano publicó en Foreign Affairs un artículo titulado “The Globally
Integrated Enterprise” (GIE), que sería el resultado de los cambios
estructurales, operativos y culturales impuestos por la globalización y la
nueva tecnología. Los cambios conciernen a dónde deben producirse
las cosas y a quiénes deben producirlas. La inversión en el extranjero
sigue buscando mercados, pero cada vez se invierte más en cambiar el
modo de atender al conjunto del mercado global. La integración global
de la producción reduce costes y abre nuevas fuentes de habilidades
y conocimientos. La empresa multinacional tiene una sede y varias
filiales, encargadas de unidades de producción o de negocio, que la
replican en otros países. El auge de la externalización de actividades las
lleva a rehacerse como una formación de entidades especializadas en
aprovisionamientos, fabricación, ventas, investigación, etcétera, ubicando
cada una donde se da la mejor combinación de costes, conocimiento y
entorno.
Para Palmesano la innovación de hoy es resultado de un esfuerzo
cooperativo que también combina experiencia tecnológica y de mercado.
La innovación real tiene que ver con cómo se envían los productos, cómo
se integran los procesos empresariales, cómo se gestionan las empresas
e instituciones, cómo se transfiere el conocimiento y cómo se formulan
las políticas públicas; por tanto, va más allá del lanzamiento de nuevos
productos, hasta llegar al punto en el que la sociedad participa de los
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beneficios de todo lo anterior. Conseguir esta nueva empresa, la GIE,
requiere superar cuatro retos.
1º) Dar una formación que aporte habilidades capaces de generar
un alto valor añadido, lo que exige fuertes inversiones de los
países y las empresas, así como, en el seno de éstas, cambiar
los enfoques autoritarios y verticales que frenan la comunicación
interna.
2º) Coherencia con el hecho de que la Propiedad Intelectual
será una de las claves de la agenda geopolítica de este siglo.
El enfoque pasa por ir más allá de la protección de la propiedad
intelectual hasta lograr la maximización del capital intelectual que
combina la propiedad compartida, la inversión y la capitalización.
La propiedad intelectual abarca todas las fases del ciclo de
vida, desde la creación y diseño de la tecnología hasta la
comercialización de productos y servicios. Esto exige acabar
con la piratería que priva a los inventores de sus derechos e
incentivos, así como impulsar y proteger la colaboración entre las
empresas, sus socios, clientes y proveedores, que es una de las
claves de la integración de tecnologías y modelos de negocio.
3º) Generar y mantener confianza en las empresas que se
sustentan en modelos de actividades cada vez más dispersas,
pero en las que deben mantenerse criterios de gestión, calidad,
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transparencia, privacidad y seguridad en cualquier parte que se
trabaje.
4º) La GIE comportará nuevas formas de asociación entre
empresas y otras instituciones, nuevas pautas de gestión para
los directivos y adaptación a mercados más complejos. Es una
nueva cultura para pasar de la integración vertical a la actual
integración de cadenas de suministros.
Una década es el plazo que estima el presidente de IBM para
conseguir arraigar la GIE en esta nueva etapa -que sería la cuarta- de
la historia de las empresas internacionales. En su apretada síntesis
prescinde de las Compañías de Indias, con derechos especiales en
colonias y protectorados, para comenzar mencionando las autorizaciones
gubernamentales a empresas que debían aceptar algunas obligaciones
frente al país y el gobierno, como los constructores de canales y carreteras
o, más tarde, de ferrocarriles. A continuación, expone que a mediados
del siglo XIX las empresas que trabajaban en el extranjero buscaban
minerales, té, petróleo, caucho y otras materias primas y vendían productos
manufacturados. La tercera fase fue iniciada por algunos impactos de la
primera guerra mundial, que dificultó el acceso a otros países y dio lugar
a un fuerte proteccionismo en la segunda y tercera décadas del siglo XX,
lo que propició que se hicieran algunas actividades en las sedes locales
y otras, especialmente la I+D, en la sede central. El último cuarto del
pasado siglo se caracterizó por el paulatino descrédito del nacionalismo
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económico, el gradual desarme arancelario, el fin de la planificación
centralizada, la generalización de las tecnologías de la información y
comunicaciones y la homogeneización de procedimientos empresariales.
La última etapa está en marcha con la conexión de miles de millones de
personas y la capacidad de encontrar talento valioso en todo el mundo,
cuyo aprovechamiento es la base de la diferenciación competitiva.
Los pasos de IBM han sido coherentes con el modelo propuesto
por su presidente.
Introducción en el mercado de tecnología para la gestión de -
empresas y la administración.
Liderazgo tecnológico en la década de 1960 propiciado por -
el desarrollo de la gama de ordenadores IBM/360 (fase 3).
Descentralización de actividades de investigación, con -
centros especializados en diferentes tecnologías y ciencias
fundamentales.
Planificación de la estrategia de investigación. Por ejemplo, -
en 2001 adoptó el código abierto de Linux para reemplazar
software desarrollado en la empresa a la vez que concentraba
sus recursos de investigación otras áreas. La experiencia
de investigaciones compartidas de la empresa evidencia
resultados desde hace años. Así, en 1998, los científicos
de IBM y sus socios descubrieron una rueda molecular
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que ofrecía expectativas para crear engranajes y motores
mecánicos a nanoescala. En 2000, la cooperación con
investigadores universitarios permitió desarrollar sensores
nanomecánicos usando fingers nanomecánicos.
En 2007, Palmesano, en una conferencia pronunciada en el
Global Leadership Forum de Washington, añadió argumentos y ejemplos
a su tesis y explicó tres programas en curso en su empresa que van en
la dirección indicada. Para ilustrar la facilidad de tránsito de información y
trabajo hizo referencia a los 1,2 miles de millones de personas conectadas
a la red, señalando que en 2006 se produjeron más chips que granos de
arroz y a menor coste que éste, añadiendo que más de un 70% de ellos
no están en ordenadores sino en tarjetas, marcapasos, contenedores
para tráfico marítimo, etc. En este sector la inversión y el trabajo fluyen en
función del coste, la pericia de la gente y el grado de apertura.
El coste importa, pero no lo es todo, pues de ser así toda la
inversión estaría concentrada en un solo punto y, sin embargo, un país
como EE.UU. atrae inversión de calidad de empresas farmacéuticas
europeas, o de compañías electrónicas japonesas, gracias a la pericia de
sus investigadores. La facilidad de entrar y salir, la seguridad jurídica, una
normativa que facilite la actividad empresarial, un sistema de educación
moderno y un ambiente empresarial ávido de nuevas ideas y formas de
hacer el trabajo son los factores que atraen inversiones y empresarios.
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En la misma línea se sitúa D. Tappscott (2007), para el que la
posibilidad de crear redes de negocios basados en Internet abarata los
costes de transacción, permite trabajar sin que todos los recursos estén
concentrados en la empresa y, además, permite que ésta se beneficie
de otros recursos externos, a los que podría acceder cuando le fueran
necesarios. Para las empresas es importante distinguir entre la habilidad
esencial que los competidores no pueden imitar y todo el resto, que se
puede subcontratar, aunque deba hacerse sin que ello implique que
disminuya la calidad de cualquier aspecto relevante.
El acceso a más opiniones ofrece la posibilidad de mejorar la
investigación y la toma de decisiones, pero no la garantiza. La opción de
mejorar la calidad de las decisiones a través de un enfoque grupal está
demostrada empíricamente. Hace décadas que en algunas escuelas de
negocios se resuelven pruebas (como las desarrolladas por Synergetics)
tales como estudiar una situación peligrosa estipulada en términos de
localización, número de personas, circunstancias previas a la llegada a
una zona desértica y extrema (aterrizaje de emergencia en un desierto
ardiente o en el norte estepario …), se mencionan los útiles y provisiones
disponibles y se pide que cada persona los ordene jerárquicamente en
función de su posible contribución a la supervivencia.
Una vez realizada esta ordenación se forman grupos y se pide el
consenso del grupo sobre el mismo tema. Acabado el nuevo ejercicio se
compara la clasificación de referencia hecha por expertos en el tema que
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asignan un rango a cada criterio con los datos individuales y los colectivos.
Los resultados suelen ser contundentes en dos aspectos. La propuesta
del grupo puntúa más que la de cada individuo y en la comparación entre
grupos sale mejor parado el que ha tenido una discusión más fluida y
menos dirigida.
Estos resultados llevan a que algunos hablen con fundamento
de “multitudes inteligentes” (J. Surowiecki 2005, D. Tappscott y A. D.
Williams 2007) y muestren las ventajas de la cooperación, si bien se
requieren algunas condiciones para alcanzarlas. Otros se deslizan por el
tema con menos autoridad y confunden el hecho de que se use masivamente
el teléfono móvil -para enviar mensajes con contenidos como “me aburro”,
“qué haces”…- con la naturaleza de la actividad que les permite realizar
esa conversación irrelevante e ininterrumpida o, simplemente, ser más
eficientes en el acceso a alguna información o más rápidos en establecer
algún contacto (H. Rheingold 2002). El error en este caso está en traspasar
a los usuarios la capacidad técnica de los diseñadores y los fabricantes.
Prescindiendo de abusos de la terminología, el hecho es que cada
vez es más importante y extendida la colaboración entre investigadores.
La cooperación en Internet ha pasado de ser una nueva tecnología a
primeros de la década de 1970 a ser una componente de la estrategia
de I+D distribuido un la década de 1980 en universidades y empresas
de tecnología, hasta convertirse en una herramienta de uso común en
los últimos quince años. Un caso, mencionado por Surowiecki, fue la
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colaboración internacional para aislar e identificar el virus que generó
la epidemia de SARS en China. Laboratorios de unos dieciséis países
estuvieron en contacto diario, se aisló la cepa en Hong Kong, se detectó
que era un retrovirus en EE.UU., se inoculó a varios monos en Holanda
-que rápidamente mostraron todos los signos de la enfermedad- y todos
tuvieron su parte de responsabilidad en el éxito conseguido en unas
pocas semanas.
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3. Condiciones y límites para la buena cooperación
Para conseguir la aportación de la pluralidad es necesario que los
partícipes sean independientes, estén descentralizados, tengan ocasión
de expresar una opinión propia y sean escuchados -son cosas diferentes-
y, además, la información debe poder agregarse. Reunir a los profanos
sólo suele producir más ignorancia y en estos casos el ojo del experto ve
más que otros cien, como ocurriría si se enseñase la misma radiografía a
mil personas que nunca antes han visto una. Al reunir a quienes han de
contribuir a la toma de decisiones debe evitarse el pensamiento de grupo
(Groupthink, v. I. Janis 1982, y 12manage 2007) que deriva de actitudes
acomodaticias de los partícipes que refuerzan sus posturas negándose
a aceptar críticas y sugerencias y que se favorece cuando los miembros
del organismo deliberador o decisor son demasiado homogéneos, por
lo que conviene que haya enfoques, intereses y actitudes diferentes,
como recomendaba el cardenal Mazarino en el siglo XVII (v. J. Mazarino
2007): «Ten siempre consejeros cuyos temperamentos se complementen
(pues es difícil encontrarlos de carácter equilibrado): uno flemático y otro
impetuoso, uno indulgente y otro riguroso. Con un consejo así llegarás a
adoptar las mejores decisiones.»
El ejemplo clásico, estudiado en artículos publicados en revistas
de gestión, fue la organización de la invasión de Cuba por un grupo
anticastrista que llevó a cabo el equipo del presidente Kennedy. Los
organizadores confiaban en mantener el secreto y en la capacidad de
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dos mil hombres para derrotar con rapidez al ejército cubano. El resultado
fue desastroso, pues el ejército cubano esperaba a la expedición a la
que excedía en número, armamento y conocimiento de la zona. Los
expedicionarios que no murieron fueron apresados. Lo curioso es que en
toda América central se sabía donde se entrenaban y para qué, cuáles
eran sus expectativas y cuál iba a ser el desenlace. Sólo estaban en la
ignorancia los organizadores y los partícipes.
Surowiecki (o. c.) da cuenta del fracaso del Mission Management
Team o MMT responsable de la misión STS-07, el vigésimo octavo vuelo de
la nave espacial Columbia, que se vio afectado por el desprendimiento de
parte del fuselaje que chocó con el ala izquierda de la nave. La minimización
del incidente, la eliminación de alguna información, la convicción de que
era poco lo que se podía hacer… se tradujo en decisiones apresuradas
sin apenas debate y sin discrepancias. Esto llevó a no tomar medidas sin
considerar siquiera las posibilidades de hacer algo, si bien podía ser cierto
que era poco lo que se podía hacer. Sin embargo, los grupos funcionan
si las reuniones se gestionan adecuadamente, se sigue el orden del día,
se atiende a los hechos, se da a todos la oportunidad de hablar y se les
tiene en cuenta.
Cuando la acción está motivada por acciones previas de otros,
el seguidismo o herd behaviour, aunque comprensible, es subóptimo. La
rápida aceptación y posterior abandono de modas, de teorías y conductas
son ejemplos de un comportamiento masivo con poca planificación y
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análisis superficial que, a menudo, acaba con pérdidas para algunos que,
generalmente son los últimos en apuntarse, especialmente en los casos
de auge y crisis bursátil. Los casos clásicos de burbujas especulativas
incluyen el precio de los tulipanes, tierras en los mares del sur, los de las
carreteras de madera o las crisis bancarias con depositantes exigiendo
reintegro íntegro de depósitos, aventuras inversoras como SOFICO y
Terra en España y un etcétera interminable. Cambios en la percepción
de ideas a las que casi nadie presta atención generan movimientos
sociales revolucionarios (v. T. Kuran 1989, y T. Kuran y C. S. Sunstein
1999), cambios en la demanda -o la oferta- de acciones pueden ocasionar
aumentos de cotización que vayan más allá de lo que se justificaría con
un análisis riguroso y dar lugar, posteriormente a correcciones bruscas (v.
S. Bickhchandani, D. Hirshleifer y I. Welch 1998, H. Cao y D. Hirshleifer
2001-5, P. Lemieux 2003-2004).
Seguir a la multitud puede llevar a errores, pero no siempre es
improcedente si se conocen de antemano los criterios y riesgos en que
se fundamenta esa decisión. Cuando hay un riesgo inminente y si falta
información imitar a los otros parece preferible a la inactividad. De hecho
es lo que hacen algunos animales gregarios cuando se produce una
estampida, aunque sus movimientos suelen ser algo más sofisticados de
lo que parece a primera vista. Los cardúmenes de peces y las bandadas
de pájaros se agrupan como medida defensiva frente a los depredadores
(tiburones o halcones) a los que confunden con su número y apariencia
de volumen, pero los movimientos que efectúan, aunque imprevisibles
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y cambiantes, responden a tres pautas: a) muévete hacia el centro del
grupo, b) deja espacio suficiente como para no chocar con otros, c) si se
acerca el depredador no vayas al exterior. Esas orientaciones configuran
una estrategia defensiva apropiada, pero ninguna de ellas vale para una
empresa que quiera prosperar. En la vida económica sólo es rentable la
actitud innovadora creadora de valor. Lo demás sólo sirve para prolongar
un proceso de decadencia. La empresa que copia sólo sobrevive en una
economía cerrada y esa situación es muy improbable.
El seguidismo, al contrario que en las aves y en los peces,
donde tiene un beneficio objetivable, no es cooperación. Para que ésta
se produzca es preciso que haya complementariedad, lo que requiere
de aportaciones diversas, nuevas y compatibles que no surgen de
planteamientos convencionales sino de enfoques inusuales que
cuestionan la forma tradicional de hacer las cosas.
Para encontrar aliados hay que tener algo interesante que
ofrecer, pues pocas personas están dispuestas a proporcionar ideas e
informaciones que redunden en beneficio de otros sin provecho propio.
La conexión de millones de personas facilita el acceso a la información
y a la comunicación, pero ésta se da en dos sentidos y si una parte trata
de recibir sin dar nada a cambio, se quedará sola. El problema está en
la disposición a ceder algo valioso para otros, pero que no cuestione
la exclusividad de los conocimientos que justifican una existencia
independiente. El participar en procesos de open innovation requiere
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tener algo que dar, capacidad de absorber ideas y llevarlas al mercado,
así como conciencia práctica de la importancia de mantener un núcleo
de conocimientos bien protegidos y ser consciente de los intereses de
las otras partes (v. P. Killing 2001). En el número de The Economist del
13 de octubre de 2007 se menciona que no siempre es fácil cooperar
con outsiders y se cita al director del centro de empresarialidad del MIT,
Kenneth Morse, cuando matiza la pretensión de IBM de ser una empresa
abierta “Sólo están abiertos en mercados como el del software, en el que
han quedado rezagados. En los mercados de hardware, donde llevan
la delantera, son muy cerrados”. Lo que pone de manifiesto K. Morse
es que hay dos áreas, o dos modelos de negocio que conviven en la
misma empresa y que tienen pautas diferentes: el tradicional y el abierto.
La diferencia no indica confrontación pero, obviamente, los recursos
disponibles son limitados y la apertura al exterior es parcial, lo que indica
que en determinadas áreas la capacidad innovadora de la empresa se
puede mantener con las pautas tradicionales mientras que en otras, por
diversas razones, se impone la apertura.
Los negocios abiertos permiten el acceso a más ideas que
pueden provenir de empresas que por circunstancias no son capaces de
rentabilizar sus patentes o ideas y las venden a las que están en condiciones
de hacerlo. Las compradoras han evitado costes de investigación, han
ganado tiempo y compran algo seguro. La generadora de las ideas
puede obtener royalties y otros ingresos derivados de la explotación de
su capital intelectual o bien, como el caso de IBM regala 500 patentes
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de software a la comunidad del software libre como contrapartida de los
ahorros que obtuvo con el uso del Linux, pero también recibió donaciones
similares de Sun Microsystems y otras empresas al tiempo que mantuvo
cerrada la investigación específica propia y otras actividades, lo mismo
que Procter & Gamble. La convivencia y el tránsito de un modelo a otro
tiene dificultades propias, pero si se afronta un proceso de decadencia
paulatina, el cambio y sus dificultades merecen el esfuerzo que requieren
(v. H. W. Chesbrough 1997).
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4. Las raíces de la innovación
Definir la innovación se ha convertido en algo complejo desde
el momento en que se convirtió en una actividad de coste deducible
fiscalmente. Los manuales de Frascati y Oslo diferencian entre innovación,
invención, mejora en el conocimiento del mundo físico, etc., aunque en
España algunos inspectores de hacienda exigían una patente. Después se
requirió una certificación emitida por entidad acreditada por el Ministerio de
Industria para acceder a esa posibilidad… El tratamiento fiscal cambiará
una y otra vez como ocurre con otras figuras tributarias. Desde el punto
de vista del mercado, la innovación es cualquier cambio percibido como
deseable por los clientes y que, por tanto, permite diferenciar el producto y
su precio. Cuanto más modifique las características del producto o servicio
al que afecte y cuanto más difícil sea de replicar por los competidores más
valoración se le otorgará.
La innovación es el cambio positivo que producen las personas en
las organizaciones apropiadas. Las empresas que innovan son empresas
que aprenden y cambian, que enseñan a pensar y actuar, que comparten
una visión, que usan un pensamiento sistémico con el que organizan la
complejidad, que trabajan en equipo y disfrutan de la tensión creativa
(v. P. Senge 1994). Las empresas, como las organizaciones, tienden a
ser conservadoras y para transformarlas se requiere esfuerzo, método y
liderazgo (v. P. Senge 2000). El proceso de transformación organizativo
que lleva a obtener ventajas competitivas puede sistematizarse si hay la
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decisión y perseverancia adecuadas (v. A. Mayo y E. Lank 2000), junto a
una idea clara de lo que se tiene entre manos y se aprende de los errores
y lecciones ajenos (v. J. P. Kotter 2004 y R. J. Marshak 2007).
La innovación lograda requiere un conocimiento preciso de lo
que se busca, de su finalidad y del valor que se crea para los clientes,
así como el modo de llegar hasta ellos. Es una decisión arriesgada que a
menudo acaba en fracaso. La evidencia es difícil de encontrar porque hay
reticencias a informar de lo que no tiene éxito, no obstante hay algunas
indagaciones útiles. Así, en el campo de la investigación farmacéutica, J.
J. Artells (2007) indica que el modelo puede “ser descrito sumariamente
como la resultante de la interacción entre alto riesgo -dos de cada cien
proyectos completan el trayecto desde la poyata del laboratorio a la
cama del enfermo y sólo 5 de cada 5.000 moléculas candidatas a ser
desarrolladas son objeto de ensayo clínico, de las que sólo una logra ser
registrada-, alta inversión -en promedio unos 900 millones de dólares USA
por proyecto-, ciclo de desarrollo largo -entre 10 y 15 años-, hiperregulado
y fuertemente dependiente de la protección de la propiedad intelectual”.
Otro tipo de riesgo en el mismo sector, tomado de A. J. Slywotzky,
D. J. Morrison y J. A Quella (1999) deriva del plazo de aprobación de nuevos
fármacos “Hace veinticinco o treinta años, los diseños empresariales de
un nuevo producto farmacéutico podían esperar disfrutar de una amplia
vida económica. ¿Por qué? El hecho de que los ciclos de revisión por
parte de las autoridades competentes eran más rápidos en aquella época
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suponía que, en el momento del lanzamiento, a la patente del producto
podía quedarle una vida útil de doce o quince años. Además, las empresas
de medicamentos genéricos estaban en embrión; hacía falta más de una
década para que la sustitución por medicamentos genéricos erosionase
la posición de mercado de un producto”.
Los autores citados añaden que “Para 1980, la creciente
complejidad de la aprobación de los medicamentos había reducido a diez
años la vida útil que normalmente le quedaba a la patente en el momento
del lanzamiento y las empresas de medicamentos genéricos habían
madurado. En la actualidad, no es raro que un producto farmacéutico de
marca pierda la mitad de su cuota de recetas a favor de los medicamentos
genéricos en nueve meses desde la caducidad de la patente. Lo que
en el pasado era un ciclo de creación de valor de casi treinta años se
ha comprimido a poco más de una década”. En los años transcurridos
desde que se publicó este artículo el avance ha proseguido con mayor
rapidez gracias a la capacidad de vender a través de circuitos paralelos
la producción fraudulenta de genéricos fabricados antes de la caducidad
de la patente.
Datos locales que abarcan todas las áreas fueron presentados por
T. Astebro (2003) y The Economist (marzo 2006), dando cuenta de 1.091
invenciones canadienses de las que llegaron al mercado sólo 75, de las
que un 45% perdieron dinero, aunque 6 de ellas obtuvieron rentabilidades
del 1.400%. La causa del fracaso parece residir en que una innovación
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requiere dos investigadores, uno para generar las invenciones y otro que
posee las habilidades empresariales necesarias para hacerlas llegar al
mercado. Si los empresarios obtienen ganancias demasiado bajas con la
innovación se asignan pocos recursos a la actividad emprendedora y, a
su vez, la rentabilidad de la innovación es baja por falta de las cualidades
empresariales. En estos casos, desde el punto de vista de la política
económica, es preferible estimular la innovación promoviendo el empuje
emprendedor más que la propia investigación (v. C. Michelacci 2003).
En Cataluña, según I. Busom 2005) “la rentabilidad y resultados
de las empresas mejoran cuando éstas realizan I+D … Las actividades de
I+D son rentables para la empresa cuando ésta dispone del capital humano
necesario (que se manifiesta en capacidad de recibir oportunidades de
innovación, de diseñar buenos proyectos, de cooperar con otras entidades
para ello si éstas disponen de activos complementarios, y de absorber los
conocimientos generados por otras empresas o por centros públicos de
investigación), está estimulada por la competencia interior y exterior, tiene
ambición de participación en los mercados exteriores, acceso a fuentes
de financiación adecuadas para los proyectos de I+D, y puede llevar a
cabo fácilmente las reformas organizativas necesarias para aplicar las
innovaciones”.
Busom enumera varias condiciones, todas relevantes y que no
pueden darse por supuestas. Añade que la rentabilidad que permite la
I+D “se manifiesta en incrementos de productividad, crecimiento de las
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ventas, de las exportaciones y en el margen bruto de exportación”. En la
misma línea, enfatizando más la innovación que la propia investigación A.
Fisher (2008) resalta “la mayor parte de las innovaciones de las empresas
más admiradas son incrementales … a menudo, las innovaciones de alta
tecnología son el centro de atención, pero algunas de las ideas nuevas
de mejores resultados son notoriamente prosaicas … Invención es la
creación de algo nuevo. Innovación es la creación de algo nuevo que
genera resultados; consigue una vía de acceso al consumidor.”
La dificultad de acertar con algo nuevo es conocida por grandes
desastres como el del Ford Edsel, el video Betamax, el videodisco y
muchos otros. La combinación de alto riesgo y elevado coste lleva a
muchos a preferir una segunda posición y a conformarse con menos,
buscando argumentaciones reconfortantes ante afirmaciones del tipo
«el que da primero da dos veces», alegando que es preciso leer la letra
pequeña de los refranes que, en este caso dice que sí, pero que también
se lleva todas las bofetadas. Lo cierto es que sin elementos diferenciales
sustantivos sólo se puede competir con costes inferiores, (lo que no puede
conseguirse en los países desarrollados) o con la subcontratación, que
durará el tiempo que necesite el subcontratista para acceder directamente
al mercado.
La innovación resulta de la aplicación de conocimiento a alguna
actividad o producto. La dificultad inicial radica en precisar el conocimiento
que tiene esa propiedad. A este respecto, resulta interesante la distinción
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que hace L. Prusak (2006) entre información y conocimiento. Para este
autor, la información «es un mensaje en una sola dirección y limitado por
su formato: un documento, una imagen, un discurso, un genoma, una
receta, la partitura de una sinfonía …Vd. puede empaquetarla y difundirla
de forma instantánea a cualquier persona, en cualquier lugar.»
En cambio, el conocimiento “es el resultado de la asimilación y de
conectar la información a través de la experiencia, por lo general mediante
el aprendizaje o la tutoría”. El coste de obtener, almacenar y mover la
información cae en picado, dice Prusak, pero el coste de transmitir el
conocimiento no sólo no sigue la misma pauta sino que en algunos
aspectos incluso sube, lo que se debe a que ninguna nueva tecnología
es capaz -por el momento- de acelerar la adquisición de conocimiento,
sea de idiomas o de habilidades prácticas. Un ejemplo de esta idea lo
da Google, que ofrece una información amplia e instantánea a un coste
ínfimo, de ahí la intensidad de su uso y su valor en el mercado, pero aún
es incapaz de aportar el conocimiento en el sentido de Prusak, con lo que,
incluso en su función de transmisión de información, hay una apropiación
desigual, con mayor beneficio para quien tiene conocimiento y sabe como
usarla.
Buena parte de las habilidades profesionales son conocimiento
«tácito», que consiste en un saber hacer obtenido con la observación
y la experiencia que, por tanto, sólo se aprende de la misma forma. El
reflejo de los deportistas, el ojo del buen cubero, el olfato del detective,
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la intuición del investigador, el ojo clínico del médico, la percepción de la
piedra que tiene el escultor, la identificación con el público del gran orador,
y un largo etcétera, son expresiones de ese conocimiento que M. Polanyi
(1986) denominó tácito por oposición al que se puede expresar y transmitir
sintácticamente, lo que no significa que no sea transmisible, sino sólo (v.
P. Feyerabend 1999) que no se puede transmitir a través de un escrito.
Esto aporta protección y seguridad a quien ha generado el conocimiento,
pero puede perderse si se cede a un suministrador al que se le enseña
para luego comprarle el producto, o también cuando se desconoce la
relevancia de ese conocimiento, porque se ofrece inadvertidamente a un
aliado o a un competidor (v. J. Trigo y A. Drudis 1999).
Tom Stewart (c. K. Christensen 2008) precisa el concepto y añade
algunas implicaciones. En su opinión “Hay muchas cosas que sé y que
no puedo expresar muy bien. Éstas incluyen mis experiencias, el juicio,
un gran conjunto de cosas que me ocurren y me proporcionan un sentido
de fluidez y un conjunto de destrezas. Eso es el conocimiento tácito. Es la
distinción entre las cosas que hay que hacer siguiendo un manual, paso
a paso, y lo que es más difícil de expresar, que equivale a la pericia”. El
conocimiento explícito se puede escribir, exponer en una presentación o
convertirse en software, con lo cual es accesible a todos y se convierte
en algo banal, por eso, “únicamente el conocimiento que no se puede
expresar de forma explícita en su totalidad puede proporcionar ventaja
competitiva”.
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La percepción de los competidores, de los suministradores y
clientes ayuda a mejorar los productos y servicios, pero hay que conocerla
a través de la relación con ellos, de la escucha y de las preguntas que
permitan explicitar todos los elementos implícitos en la exposición de
puntos de vista y en la realidad práctica.
En muchos casos, se puede ir más allá mediante la colaboración
activa de los destinatarios de la actividad empresarial. C. K. Prahalad y V.
Ramaswamy (2004) proponen la integración de los consumidores finales
en el proceso de creación de valor de la empresa. Los consumidores tienen
más cualificación de la que nunca antes han tenido, tienen mejor acceso
a la información a través de Internet y sus vínculos con otros usuarios,
pueden conectarse con empresas competidoras, webs informativas y
otros medios de comunicación, atentos a la novedad se adaptan a los
cambios y modifican sus relaciones.
En cada actividad es fácil encontrar ventajas en la interacción
con los destinatarios de la actividad empresarial. Quien compra una
vivienda desea intervenir en su configuración y evitarse obras adicionales
antes de ocuparla, por lo que escucharle durante la construcción mejora
el resultado final y ahorra costes. Los enfermos pueden informarse,
sin dedicar demasiado tiempo ni recursos, de las características de su
dolencia, de las terapias alternativas y de las implicaciones de cada
una de ellas. Así, al proceso de transformación y de creación de valor
se le puede añadir un nuevo participante interesado y capaz de hacer
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aportaciones. De este modo se evitan riesgos, se conoce lo que se valora
y lo irrelevante en cada caso, se rentabiliza la actitud activista de algunos,
se crean lazos favorables a la continuidad del vínculo y los copartícipes
pueden llegar a convertirse en prescriptores voluntarios.
La empresa receptiva está atenta a todas las instancias con
las que interacciona y, especialmente, con los clientes, en línea con lo
postulado por Prahalad y Ramaswamy. La capacidad de absorción de sus
percepciones y deseos va más allá de la escucha atenta y se extiende a la
extracción de sus valoraciones, a la utilidad constatada, a las diferencias
frente a otras opciones, etc. El cliente, como cualquier persona, tiene
algunos conocimientos tácitos de los que podría no ser consciente;
parafraseando a Sócrates, podría decirse que «sabe cosas, pero ignora
que las sabe». La persona alerta y motivada indaga en las experiencias
del cliente, del proveedor o asociado y, según la mayéutica socrática, le
ayuda a exponer sus hallazgos y reflexiones no explicitadas. Esa persona
puede ser cualquiera, siempre que tenga la sensibilidad adecuada y actúe
en un entorno organizativo propicio a la transmisión de conocimientos y a
su uso. Este requisito falta donde la relación prescinde del potencial de sus
componentes, no impulsa su desarrollo ni ofrece margen a la actuación
autónoma, con lo que se prescinde de las sugerencias de mejora que
emanan de la actividad cotidiana.
Las causas por las que se deja de lado esa riqueza de
experiencias, información y aportaciones varias suelen radicar en
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patologías organizativas que, en realidad, son más bien disfunciones
personales, pues una empresa no es nada al margen de quienes la
forman. Un antiguo proverbio chino aconseja: «Si quieres ser feliz un día
emborráchate, si quieres ser feliz un año cásate, si quieres ser feliz toda
la vida hazte jardinero». Esto último podría actualizarse diciendo «ten un
trabajo que te guste».
La experiencia personal del psicólogo Abraham Maslow le lleva
a la misma conclusión -citada por J. M. Galí (2006)- «La única gente feliz
que había conocido era la que trabajaba bien en algo que consideraba
importante». Para trabajar bien se necesita capacidad técnica, medios
apropiados, información sobre objetivos y medios así como colaboración,
seguimiento, feed back y reconocimiento, tanto en la adjudicación
de mérito como en el plano retributivo. La expresión concreta de las
enfermedades que afectan a las organizaciones en general y a las
empresas en particular, junto con orientaciones terapéuticas, pueden
verse con un amplio fundamento empírico en la realidad española actual
en J. M. Galí (2006) y J. Fernández Aguado (2007).
La exigencia impuesta por un entorno de información asequible
y barata es que, como expuso P. F. Drucker (2006), «todas las empresas
deben ser competitivas a escala mundial, aunque sólo fabriquen o vendan
en mercados locales o regionales. La competencia ya no es local; en la
práctica, la competencia no conoce fronteras.» Cualquiera puede venir,
desde el otro extremo del mundo, a vender a la puerta de una fábrica o un
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establecimiento de éxito acabando con éste, y ni siquiera es preciso que
venga ese competidor, puede ser el vecino quien importe sus productos
y gane presencia en un mercado que no ha sabido defenderse de forma
apropiada.
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5. Liderazgo y talento para organizaciones de aprendizaje
(Basado en J. Trigo 2008) La cuota de mercado sólo se mantiene
buscando su ampliación, y el método más rápido y eficaz para ello es la
innovación, como hace Hewlett Packard, que cuando lanza una impresora
para ordenador tiene otra casi a punto y una tercera en proceso de diseño,
de modo que cuando los competidores obtienen algo similar, por la vía de
la imitación y de la copia, ellos ya han sacado al mercado un modelo
radicalmente mejor. La innovación debe considerarse como un proceso
inacabable de mejora en idoneidad de producto, en calidad, coste, diseño
y todo cuanto contribuye a las mejores prestaciones para el consumidor.
La clave de esta capacidad la da también P. Drucker, citado en
G. Stein (1999), cuando menciona los tres pilares para el funcionamiento
eficaz de una organización: liderazgo, políticas básicas y criterios objetivos
de dirección y decisión. De los tres prioriza el primero: «La capacidad de
una institución de producir líderes es más importante que su capacidad de
producir de modo eficiente y barato. Producción eficiente y barata siempre
puede conseguirse, dadas una organización y las capacidades humanas.
Pero sin un liderazgo emprendedor, responsable y apto, deseoso y capaz
de tomar la iniciativa, la institución más eficiente no puede mantener su
eficiencia y menos incrementarla».
El liderazgo es la capacidad de influir en los demás. Hay varias
formas de conseguirlo y distintos modos de ejercerlo (v. I. Vázquez
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1990 y J. P. Kotter 1999). No es lo mismo que ostentar la autoridad ni el
mandar; más bien, desde el punto de vista del método, es lo contrario,
puesto que en lugar de recurrir al poder se apoya en la convicción, en la
percepción común de la realidad y las tareas requeridas y, especialmente,
en el compromiso voluntario de los demás. El liderazgo comienza por
el conocimiento, dominio y transformación de uno mismo y pasa a la
modelación de los demás, haciendo que extraigan su potencial para
favorecer su promoción personal en línea con los objetivos de la empresa
o institución en la que trabajan. Por el contrario. “El hombre que concentra
sus esfuerzos y pone énfasis en su autoridad hacia los de abajo, es un
subordinado, por más altos que sean su título y su rango. Pero el que se
concentra en su contribución y se responsabiliza de los resultados, es un
alto ejecutivo en el más amplio sentido de la frase, aunque reviste como
mero junior, ya que responde de la acción del conjunto” (v. P. Drucker
1966).
El mal uso y el abuso de la autoridad debilitan los otros dos
pilares, conduce a políticas básicas poco informadas y deficientes y
anula la requerida objetividad para sustituirla por el capricho o el interés
personal, de lo que deriva conformismo en los objetivos y desinterés en
la acción. Las decisiones empresariales no pueden ser una imposición
personal ni el resultado de la unanimidad asamblearia. Es el flujo de la
información interna y externa, del análisis y opiniones lo que se concentra
en una resolución que tiene todo en cuenta y lo sopesa adecuadamente.
La discrepancia inicial, que indica que la organización está viva, responde
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a la diferencia de ubicaciones que inciden en la percepción, en la
idiosincrasia y objetivos personales. En la empresa, como en el quirófano
y el barco, la decisión última la toma quien ostenta la responsabilidad
final, que es quien más información -pertinente- tiene, más arriesga en el
resultado y más energía puede suscitar.
Las empresas más dinámicas, como Toyota, tienen pocos niveles
jerárquicos, sus empleados están muy cualificados y tienen capacidad
para tomar decisiones en el momento en que se necesitan, pueden hacer
sugerencias de cambio valiosas y se les insta a que lo hagan de modo
que en un año pueden aplicarse más de 2.000 sugerencias recibidas
desde dentro de la empresa, coordinan su trabajo con los proveedores,
les enseñan y aprenden de ellos así como de los clientes, de los centros
de investigación y las universidades. Lo mismo hacen BMW e IBM.
La apertura al exterior es necesaria y compatible con la protección de
contenidos únicos en cuanto a conocimiento y estrategia. Todas tienen en
común el cambio continuo, que significa mejora incremental y modificación
de rumbo; esto es, aprendizaje de unas cosas y desaprendizaje de otras.
Todas comparten la convicción de que la única ventaja competitiva
sostenible reside en que las personas que la forman aprendan y apliquen
el conocimiento mejor y más deprisa que los competidores.
El talento, como todo lo que es escaso, se valora y es deseable
cuando está en sintonía con los objetivos de la empresa. El talento es
una de esas raras cualidades que sorprenden, pero que son difíciles de
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detectar porque uno de los rasgos de quienes lo tienen es la humildad,
que es discreta y, a veces, se acompaña de auténtico desconocimiento de
la capacidad que se posee, por lo que ni se exhibe ni se usa plenamente,
con lo que puede pasar desapercibido. El rasgo diferencial que aporta
es una visión distinta de las habituales, que aclara un problema, sugiere
soluciones viables o señala los vínculos entre diferentes situaciones, que
detecta implicaciones ignoradas o es capaz de trasladar enfoques de un
ámbito a otro. Esta es una de las dos acepciones que le dan etimólogos
como J. Corominas y J. Pascual (1983), que hacen derivar la palabra de
talento, la unidad de medida de peso de la Grecia y la Roma clásicas, y
que también está presente en la parábola evangélica, por lo que se la
relaciona con cantidad de algo valioso, oro o plata, y que, aplicada a las
personas, significa aptitud para algo, capacidad intelectual, dotes naturales
… y en la variante relacionada, talante, como voluntad, disposición.
El talento tiene una dimensión práctica en la medida en que es
capaz de plantear adecuadamente los problemas habituales y los resuelve,
ayuda a mejorar la eficiencia, es capaz de desplazar el conocimiento sobre
algo a otras aplicaciones y, especialmente, porque sugiere hacer cosas
nuevas y se plantea problemas inéditos. En la vida laboral las actividades
pueden agruparse, grosso modo, en tres apartados. El de menor
relieve es el de realizar tareas rutinarias; por encima está el solucionar
las incidencias que aparecen en esas tareas y, el más relevante es el
de decidir qué rutinas se abandonan y cuáles se incorporan a la tarea
cotidiana y de qué modo lo hacen. El talento se relaciona con el cambio y
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la innovación, los anticipa, los concibe, ayuda a materializarlos y rehace
todas las actividades. Esta es la otra acepción de la palabra que dan J.
Corominas y J. Pascual (o. c.), que la derivan del término griego talante,
que indica actitud.
El origen del talento está en las condiciones innatas, en el hábito
de la reflexión ordenada, en la formación, en la experiencia asumida
y comprendida, en la imaginación, en el esfuerzo y en la combinación
apropiada de lo anterior que, en general, se refuerza con la capacidad
de trabajo, la determinación y la perseverancia. Lo que le mueve suele
ser algo intrínseco, la posibilidad de desplegar el potencial que atesora,
la capacidad de dar vida a ideas y proyectos sacando lo mejor de cuanto
lleva dentro. De ahí deriva, por una parte, la creatividad, la eficacia, el éxito
y el beneficio que aporta al entorno al que sirve y, por otra parte y sobre
todo en la vida empresarial, la conveniencia de descubrirlo, potenciarlo y
utilizarlo debidamente para marcar diferencias frente a la competencia,
mejorar la satisfacción de los clientes, ganar eficiencia y seguridad.
La parte visible del ejercicio del talento es la novedad. Frente
a ella está la parte invisible, dura y resistente: la reticencia al cambio.
Lo que el talento suscita, de forma explícita e ineludible, es la renuncia
a la situación previa, la rotura con lo heredado que pone en cuestión
ofreciendo alternativas que suponen más esfuerzo y comportan, como
todo lo nuevo, riesgo. La confrontación con la inercia en la que se vive,
inconscientemente o no, requiere un gran esfuerzo para vencer la
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reticencia, la incomprensión y cambiar enfoques y hábitos. Lo más probable
es que el rechazo a las sugerencias provenga de colegas conformistas o
necios. Una de las pautas vinculadas al conformismo y la envidia en las
empresas, la explica J. Fernández Aguado (o.c.) en la acertada parábola
del personaje que, tapándose los oídos, no escuchaba la música, y así
se reía -en su soledad- de los que bailaban. A este respecto, añade que
«En vez de fiscalizar a quienes forjan los nuevos mundos, deberíamos
todos empeñarnos en aportar nuestro granito de arena en la mejora de
las organizaciones. De otro modo nuestras promesas de aspiraciones de
mejora serán falsas y seguirá enfangado en la inercia improductiva el
“coro de los eternos envidiosos” que en vez de hacer, pretenden darse
importancia criticando a quienes hacen».
Para detectar el talento hay herramientas y actitudes. Entre las
primeras está la petición y el incentivo a las sugerencias de mejora, la
detección de los circuitos de transmisión de información y su alimentación
con publicaciones, propuestas de asistir a cursos, conferencias y
congresos, la creación de grupos de reflexión, etcétera. Entre las
segundas la capacidad de escuchar y la habilidad de preguntar. Las
personas que, tras la vida académica, siguen al día de los avances en
su área de conocimiento y transmiten esa información actúan como filtros
y transmisores -gate keepers para los especialistas- de información útil
para la reflexión de quienes son sensibles al valor de esos conocimientos
y tienen capacidad de aplicarlos a actividades útiles.
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Para motivar al talento basta con reconocerlo y facilitar que
pueda desplegar su potencial en las áreas de mayor interés por medio
de aportarle los recursos apropiados, pidiendo que utilice esa capacidad
e insertándolo en un grupo afín. Se dice que para atraerlo y retenerlo
es básico que la empresa actúe sobre criterios codificados. Puede que
sea así, pero la motivación del genio es intrínseca y las personas clave
son conscientes de que lo son y de su valía, por lo que dependen más
de sí mismas que de algunas características de su entorno, con lo que
en este aspecto son como las demás, pero con la diferencia de que si se
las atrae por su mérito intelectual son más propensas a tomar decisiones
en función de los proyectos en presencia que de la organización que los
soporta. Así, no es raro que se nieguen a firmar códigos de conducta que
ya comparten y aplican, pero cuya formalización deploran.
Por supuesto lo raro y valioso hay que pagarlo, y no sólo con
dinero, sino también con la naturaleza retadora del proyecto implicado,
el aprendizaje implícito y otros aspectos (v. G. Ginebra, J. Burgallo et al.
2005), pero lo más importante es la calidad del trabajo; en el sentido de que
aporta realización personal, buenas relaciones, capacidad para generar
resultados tangibles, aprendizaje y creatividad; en otras palabras, es una
actividad deseable en sí misma, entre otras cosas porque contribuye a la
mejora del bienestar propio y de terceros (v. J. Elías y D. Elías 2006).
En 1968 F. Herzberg exponía que sólo se puede hablar de
motivación cuando uno tiene su propio generador de actividad. Reducir
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el tiempo de trabajo le parece una contradicción porque las personas
motivadas buscan más horas de trabajo y no menos, y también acota
la importancia de la retribución, la educación de la sensibilidad, la
comunicación o la participación e información. Alternativamente deslinda
entre estímulos para las necesidades de perfeccionamiento, a los que
llama factores motivadores, que son intrínsecos al trabajo, tales como
la superación, el reconocimiento de la capacidad de perfeccionarse,
el trabajo en sí mismo, la responsabilidad o el progreso y los factores
que evitan la insatisfacción, entre los que incluye a la línea de conducta
de la empresa y administración, gerencia, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo, salarios, nivel o posición de los trabajadores y
la seguridad en el empleo. Sus estudios empíricos evidencian que los
estímulos son la causa primordial de satisfacción y que si se eliminan
los que generan insatisfacción ésta desaparece, pero sin que exista
satisfacción. La ampliación vertical de tareas es la fuente esencial de
motivación, y si el trabajo es deficiente ello no suele deberse a la falta de
mecanismos para motivar, de los que hay muchos (v. B. Nelson 1998),
sino más bien a que la tarea asignada es de baja calidad.
Los párrafos anteriores pueden dar la impresión de que
consideran a la persona con talento como alguien inteligente y listo en
unas cosas y muy manipulable en otras. Un enfoque más equilibrado
consideraría que todo el mundo tiene talento, pero en distintos ámbitos -
directivo, organizativo, creativo, ejecutivo, comunicativo …-, con diferentes
intensidades y motivaciones. El éxito para la empresa está en alinear el
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talento con las necesidades -planificadas- y con las oportunidades que,
normalmente no pueden ser tan planificadas.
La información y el empuje que da el talento son mejores cuando
se difunden y comparten. Las personas que lo tienen son propensas
a transmitirlo, entre otras cosas porque saben que seguirán teniendo
ideas originales sobre muchas cosas. Por el contrario, quien escatima
explicaciones suele esconder soluciones que no ha creado y que, en su
opinión, les hace imprescindibles. Lo que se hace es importante, pero
en un mundo abierto cuenta igual lo que se aprende y lo que se enseña,
que es lo permite multiplicar su incidencia a un coste muy bajo. El talento
marca la diferencia, sea en el deporte o en la competencia, es lo que
rompe el equilibrio y aporta ventajas competitivas que, si se comparten
en equipos eficientes son fuente de progreso y satisfacción de quienes
los forman. Un componente clave del talento gerencial es detectar esa
excelencia en cualquier parte y sacarle partido. Dice el refrán que no
hay enemigo pequeño y eso se puede mejorar añadiendo que tampoco
hay amigo pequeño, y este puede encontrarse en cualquier parte de la
empresa.
Las empresas son personas sólo en el plano jurídico. Para las
personas de verdad son un marco de relación, un ámbito de trabajo, un
medio de ganarse la vida y otras cosas. Las empresas no aprenden, pero
en tanto que comunidad viva de personas conscientes, pueden aportar
un entorno favorable al aprendizaje y la innovación si se rompe con los
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hábitos rutinarios, las envidias (v. P. A. Tomei 1995) y la organización
disfuncional y se crean grupos concentrados en problemas nuevos que
han de resolver a través de la comprensión, la experimentación y la
vivencia práctica capaces de dar sentido al trabajo diario (v. J. Porras, S.
Emery y M. Thompson 2007).
Estos cambios son más difíciles y lentos de lo que puede parecer
a primera vista, aun cuando la propiedad y la alta dirección pongan todo su
empeño en conseguirlos. Para ejemplos y pautas sirven artículos y libros
(K. M. Hudson 2001, T. E. Gagné 2005, L. Bossidy y R. Charan 2004) y
experiencias vividas en la misma empresa en momentos de tribulación o
de calma (v. S. J. Palmesano 2005) o la creación de empresas innovadoras
en organizaciones establecidas (v. V. Govindarajan y Ch. Trimble 2005)
o su absorción de empresas del ramo que les pueden ofrecer mejores
condiciones y más acceso al mercado (v. J. Whalen 2007). Para conceptos
que desarrollan los trabajos pioneros de P. M. Senge, ligándolos a la
dinámica de las organizaciones son interesantes los estudios de F.
Kofman y P. M. Senge (2007), así como las publicaciones del Center for
Organizational Learning del MIT. El hecho de que algo requiera tiempo y
coste, dedicación y pruebas reiteradas no lo descalifica. Todo lo que vale
cuesta, y lo fácil se pierde con la misma rapidez con la que se obtiene.
Las dificultades mencionadas se suavizan con el buen uso de las
TIC. V. Salas Fumás o.c. apunta que “La cuarta etapa de penetración de
las TIC en la empresa es más especulativa pues es más incipiente. Se
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resume en el desarrollo y aplicación de redes inteligentes de comunicación
capaces de dar circulación a un conocimiento más contextual y tácito,
menos estructurado y, en definitiva, más parecido al que se intercambia
y se pone en común en actividades de innovación. En tanto en cuanto la
innovación se realiza en colaboración de grupos internos y externos de la
organización, se extiende temporalmente según las necesidades de los
proyectos, con lo cual la metáfora de enchufar y funcionar cobra pleno
sentido. Las redes de la sociedad denominada del conocimiento deberán
hacer posible la combinación de cualquier conocimiento, tácito o explícito,
entre personas ubicadas en cualquier lugar del mundo y en tiempo real,
digitalizando aún más la economía y consolidando la economía (y las
empresas) de alcance global”.
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6. El talento y su gestión
Las personas con talento son una de las fuentes principales que
aportan valor a las empresas de forma directa y, también, a través de
la interacción continua entre conocimiento y habilidades que permite la
difusión, el refuerzo y consolidación de esas cualidades. Obviamente
esas cualidades hay que buscarlas en la empresa y en el exterior y
hacerlo con tiempo. Las ofertas de prácticas a estudiantes jóvenes, a
doctorandos y profesores de universidad y formación profesional técnica
son fuentes adecuadas, pero también lo son países en vías de desarrollo
en los que, siguiendo las recomendaciones del Banco Mundial (2002)
han mejorado sus sistemas de formación, así como la contratación de
freelancers capaces de hacer y gestionar nuevas aplicaciones útiles (v. R.
Florida 2004) y el recurso a headhunters que puedan especializarse en
este ámbito y que se convertirían en proveedores más relevantes.
El avance en la incorporación de nuevos desarrolladores, según
los expertos de Accenture (v. P. Cheese, R. J. Thomas y E. Craig 2007),
tiene más incidencia en la creación de valor que en la mera reducción
de costes, porque su cometido es ampliar las capacidades colectivas
que tiene la organización para crear habilidades individuales. El requisito
principal es el liderazgo y la capacidad de formar a los directivos para que
amplíen y optimicen ese talento. Esa capacidad suele estar poco atendida,
cuando no ausente, y hay poco conocimiento acerca del desempeño
de los cuadros intermedios que deberían potenciar esta función. Para
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hacerlo ayudan opciones tales como el fomento del cambio voluntario
de funciones y localizaciones, que no suele ser bien visto por parte de
los sindicatos ni por los trabajadores que se quedan sin empleo, pero
que contribuye decisivamente a ampliar los conocimientos, experiencia
y capacidad de los empleados. La primera vez esto funciona para la
empresa, pero en la segunda ocasión los empleados dejan de colaborar
y con ello se acaban las ventajas citadas. Asimismo, es útil la creación
de equipos temporales para la resolución de problemas concretos, lo que
supone retos circunstanciales que se asumen sin riesgo laboral y aportan
relaciones y un vivero de enseñanzas prácticas. Aunque se acote el
planteamiento de Cheese et al, limitándolo al talento local y a experiencias
determinadas, es un enfoque puntual de interés.
El cambio de énfasis en la actividad empresarial responde
a cambios técnicos y culturales que comienzan por acelerar todas las
actividades y el horizonte de las empresas. Así, según G. Hamel y L.
Bryan (2008) se pasaría de la visión taylorista, creada en el siglo XIX
y que destronó el enfoque artesanal de la producción, a otro que altera
radicalmente lo que se hace y el modo de conseguirlo. El enfoque de
Taylor centraba en la gerencia la tarea de resolver un problema muy
concreto, en términos de establecer cómo hacer un trabajo que pudiera
repetirse a la perfección con un aumento continuo de la dimensión y de la
eficiencia en la ejecución.
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La innovación técnica (Google, Cisco, Microsoft) suele preceder
a la innovación gerencial u organizativa (eBay, Netfix, Facebook, Hotmail/
MSN) y ahora es la imaginación y el compromiso lo que está en primer
plano gracias a tres factores: la disponibilidad de herramientas nuevas y
poderosas para coordinar el esfuerzo humano, la demanda creciente de
que las empresas sean adaptables, innovadoras y sitios acogedores para
trabajar y, por último, la revolución en las expectativas. Los tres aspectos
derivan del deseo de que la dirección y el reconocimiento se basen en
lo que se sabe, se hace y se aporta; en definitiva, que se fundamenten
en las ideas. De aquí se deriva la atención a tendencias en curso hasta
ahora poco atendidas (v. J. M. Manyika, R. P. Roberts y K. L. Sprague
2007) algunas ya mencionadas, como la colaboración con proveedores
y clientes, la creación conjunta con aportaciones externas, pero también,
entre otras, la ampliación de la frontera de la automatización, la ampliación
de opciones de uso de los activos productivos, la generación de opciones
de negocio gracias a la información y la introducción de más contenido
científico en la gestión.
La estrategia y la ejecución están unidas y la gestión corresponde
cada vez menos a los managers y más a los gestores del día a día.
Los cometidos basados en la reflexión y el conocimiento requieren un
alto grado de autonomía y discrecionalidad, aportan ideas que van de
abajo a arriba y compiten con otras propuestas en la configuración de la
estrategia empresarial. Este colectivo crucial para la prosperidad de la
empresa reconoce la autoridad del conocimiento y de la originalidad, lo
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que requiere que la gestión se adapte a esta realidad con la que apenas
empieza a familiarizarse. A medida que las decisiones se toman por más
personas la función gerencial específica de cada empresa se diluye
mientras que la administración interna y la función empresarial requieren
más refuerzo. Un diseño apropiado de la organización de la empresa es
un factor positivo para impulsar y consolidar la actividad investigadora (v.
J. Valls, N. Mancebo et. al. 2004) y también lo es para un flujo continuo
de innovación. La estructura organizativa es distinta del modelo industrial
del s. XX donde el capital era el elemento escaso y la eficiencia gestora el
objetivo, al que se servía mejor con una estructura jerarquizada. En el s.
XXI han de considerarse los mercados de conocimiento y talento y debe
potenciarse la colaboración entre quienes generan las innovaciones que
crean riqueza (v. C. I. Joyce y L. L. Bryan 2007).
La mayor parte de las referencias presentadas conciernen a
empresas multinacionales o muy grandes o bien pertenecientes a sectores
de tecnología puntera, por lo que podría dudarse de su aplicabilidad a
empresas pequeñas o situadas en sectores maduros. Ya se mencionó
que la innovación es cualquier cambio que afecte a una característica del
producto o servicio, que sea percibido como una mejora por el comprador
y que justifique un diferencial de precio o una ampliación del mercado. El
Mecano y el LEGO son ejemplos de innovación sencilla, pero ingeniosa y
fructífera, como lo son las medias terapéuticas de BGT SA que transforman
una prenda de vestir dándole un valor terapéutico, preventivo o cosmético.
La innovación en envases de plástico para yogures que se lleva a cabo en
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Envases del Vallés S.A., junto a una dirección y un equipo bien formado
y animoso, han permitido a esta empresa un crecimiento y expansión que
la han convertido en multinacional en pocos años.
La experiencia ajena es una fuente constante de ideas y
estímulos. P. Nueno y C. Pallàs (1998) aportan información detallada y
sugerente sobre Pro-Mahe; EDV; S.A. Roser; Construcciones Metálicas,
S.A.; Grifería Tres; AUSA; Germans Boada, S.A. y Segur Lock, a los que
acompañan Compañía Roca Radiadores, S.A. y LEGO.
En el mundo empresarial coexisten unidades productivas
pertenecientes a diferentes momentos de desarrollo. La artesanía
y la manufactura sobreviven junto a las empresas industriales y
postindustriales, de la misma forma que el agricultor individual
puede subsistir junto a las grandes explotaciones. En estos casos la
competencia de las entidades pequeñas se apoya en la excelencia de
sus elaboraciones, en la proximidad a los clientes, en la diversificación
o la adaptación específica a las preferencias de su mercado, pero la
capacidad de rentabilizar inversiones grandes suele estar asociada a la
de gestionar grandes volúmenes de ventas, en los que se plasman las
innovaciones de producto y proceso en un proceso interactivo en donde
la innovación es la que ayuda al crecimiento y éste a la obtención de más
experiencia y capacidad de mejora.
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Seis años después del libro de Nueno y Pallás, aparece el de J.
Ferrer Arpí y J. Sanromá (2004) que detallan 39 casos y tres más tarde
el de R. Aymerich (2007) que menciona 164 empresas y otros tantos
empresarios. Esta secuencia parece indicar una trayectoria favorable a
la innovación, pero esa impresión debe matizarse. Así, impulsado por
el CIDEM, se publica la investigación coordinada por I. Busom (2006)
y la Secretaria d’Indústria del Departament de Treball i Indústria de la
Generalitat de Catalunya publica el libro de X. Solá, X. Pérez y M. Termes
(2006) con un panorama detallado y riguroso de la innovación en Cataluña
donde el total de gasto en I+D es bajo ya que el gasto en este concepto de
la empresa farmacéutica Sanofi-Aventis multiplica por 3,5 el realizado en
Cataluña, si bien aportan una información desglosada comparada con el
conjunto español que muestra peculiaridades interesantes. En la misma
línea en 2007 aparece el libro del CIDEM y ACCID “Innovació” VV. AA. que
trata los temas técnicos, los doctrinales y casos prácticos de empresas de
éxito en catalunya.
Con la información disponible cuando Solá et al hicieron su libro,
del gasto en I+D hecho en Cataluña las empresas aportan el 67% del
total, la enseñanza superior el 24% y las administraciones públicas el 9%.
En el conjunto español correspondía a las empresas el 51%, con igual
proporción para las públicas y privadas. En el mismo sentido v. A. Saenz
y X. Ferràs (2006).
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En Cataluña el peso relativo más alto correspondía a las empresas
industriales con un 42% cuando su aportación al PIB estaba en el 27,5%.
También destacaba la aportación de las actividades informáticas junto
con los servicios de I+D, muy ligados a la industria y que absorben el
15%. En el resto del Estado la proporción que corresponde a la industria
queda en el 26% y el agregado de informática y servicios de I+D tiene
el mismo peso que en Catalunya. En su conjunto el esfuerzo inversor
de Cataluña, considerando los tres sectores, empresa privada, sector
público y enseñanza superior es un tercio del que realizan las regiones
europeas más dinámicas, a pesar de una política de incentivos limitada
(v. S. Guillermo 2006).
Los autores citados constatan que en todo el mundo hay una
intensa correlación entre gasto en I+D e innovación afectiva, así como en
mejora de la competitividad. Sin embargo, Cataluña es uno de los casos en
que baja intensidad inversora en I+D es compatible con el mantenimiento
de la competitividad, lo que achacan a dos causas principales. El impacto
de otros factores procompetitivos y la existencia de procesos informales
de generación de innovaciones, esto es, sin asignación de recursos
específicos por parte de la empresa, lo que es un punto fuerte a valorar,
pero que no garantiza su suficiencia para prosperar en mercados cada día
más abiertos. Puede añadirse que hay casos en los que la complejidad
requerida para conseguir las ventajas fiscales asociadas a la innovación
disuade del recurso a los procesos de certificación o la declaración
separada de esta actividad, por lo que ni la fuente de la Hacienda Pública
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ni la del Instituto Nacional de Estadística, captarían la información relativa
al gasto en I+D hecho por estas empresas.
La innovación constante requiere una actitud, una organización,
una cultura y, en definitiva, una vocación vivida con rigor y como pasión
(v. F. Ponti y X. Ferràs 2006). La organización y la cultura se pueden
modificar (v. P. Senger et al 2000) pero la pasión que hay detrás de la
innovación es un rango propio de la actividad emprendedora, sea dentro
de una empresa preexistente o plasmada en la creación de una nueva.
La recompensa al riesgo que comporta es doble por un lado está en el
resultado económico y, por otro en el plano personal en forma de “…
el placer casi físico de haber comprendido una cosa más [o creado un
producto o variante nueva]. Ese placer distingue y separa en dos castas
a los hombres y en nuestra tierra apenas conozco a quien lo sienta” (J.
Ortega y Gasset 1891-1908). Ortega escribió esto hace un siglo. Hoy
encontraría a centenares con méritos para integrar la casta que valoraba
y que no sólo aprenden sino que además crean cosas útiles para sí y los
demás.
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7. La innovación, mercado y riesgo
La innovación generalizada cambia el paradigma del mercado.
Hasta hace pocas décadas los tratados de microeconomía tomaban en
consideración unas pocas variables, tales como el número de vendedores
y el de compradores, el número de proveedores, la existencia de barreras
de entrada y salida y, supuesto que las funciones de producción y de
demanda son conocidas, la gerencia de la empresa, teniendo en cuenta
su restricción presupuestaria podía conocer el volumen y el precio óptimos
para su circunstancia. Aparecía un problema en el caso del oligopolio -y
del oligopsonio-, donde podían darse comportamientos estratégicos, que
en ese contexto era el tipo de respuesta de los competidores ante una
iniciativa propia, para lo que había una serie de respuestas tipificadas: la
de tipo Cournot, Bertrand, Edgeworth, Stakelberg,
Se podían añadir complicaciones si los mercados se podían
separar o había más de una planta de producción con distintas funciones
de costes, situaciones colusivas etc. Sin embargo, en última instancia, la
estructura del mercado definida por las variables enumeradas, determina
el comportamiento y de éste se derivaban los resultados. La función
empresarial se limitaba a elegir el mercado en que se trabajaba y a resolver
unas ecuaciones que maximizaban los resultados. La diferenciación de
productos era una variable que creaba dificultades pero que, bien que mal,
se integraba en el mismo paradigma que Schumpeter, Hayek, von Mises
y otros economistas de la escuela austriaca y algunas voces aisladas de
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la corriente neoclásica (p. ej. v. N. L. Stokey 1988, J. A. Schmitz Jr. 1987,
J. Dearden, B. W. Ickes y L. Samuelson 1990) consideraban limitado por
prestar poca atención a la aportación emprendedora, que en lugar de
buscar un ajuste a situaciones de equilibrio perseguía desequilibrar la
situación.
A pesar de todo, cuando la innovación añade a los productos
características diferenciales sustantivas, capaces de alterar las ordenación
de preferencias de los consumidores, y cuando hay capacidad de
modificarlas una y otra vez el paradigma explicativo se altera. Ahora el
elemento que inicia el cambio es el comportamiento, ya sea en forma de
innovación, de apertura de un nuevo mercado, de reducción drástica de
costes de producción por medio de mejora de procesos o abaratamiento
de materiales. De ese comportamiento se derivan resultados que, a su
vez, recomponen la estructura de oferta del mercado.
En el marco del nuevo paradigma la red de Internet facilita el
acceso a la información, reduce los costes de transacción, reduce los
plazos de respuesta y supone un impulso para el cambio que se ve
reforzado por la apertura de fronteras al comercio y el abaratamiento de
los transportes. Inicialmente estas innovaciones reducen las opciones de
los demandantes. Aún no hace una década que el libro clave de la nueva
economía C. Shapiro y H. R. Varian (1999) dedicaban dos de sus 10
capítulos al lock-in, esto es, la dependencia de una empresa respecto a
su proveedor debido a que al cambiar de aplicación o sistema entraba en
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costes de cambio (switching costs). Las aplicaciones eran incompatibles y
al elegir un proveedor había que tomar precauciones cuidadosas.
Esa dependencia, p. ej., implicaba que no se podía cambiar de
proveedor de telefonía manteniendo el número habitual. El proveedor
podía apropiarse los costes de cambio añadiéndolos a su precio, esto
es, generando un margen mayor y menor satisfacción para el usuario
con lo que las promesas de la red estaban por debajo de su potencial.
Podía decirse, con expresión de Shapiro y Varian que el lock-in del
consumidor era la regla y no la norma en la economía de la información,
los switching costs debían evaluarse con relación a los ingresos de cada
usuario concreto. Esos costes incluían los que debía soportar el cliente
para cambiar de proveedor y los que soportaba el nuevo suministrador
para acceder al nuevo cliente.
En una década el cambio ha sido importante. Muchos productos
se ofrecen gratis y el beneficio se obtiene en la ampliación del mercado
básico o en otros servicios. Como ejemplo sirvan los programas de IBM
mencionados o las facilidades que da Microsoft para al acceso a sus
códigos fuente a fin de facilitar la compatibilidad de otras aplicaciones
Las autoridades de defensa de la competencia, con un énfasis especial
de la Unión Europea, instan a facilitar la migración de unos a otros
proveedores. Los costes de cambio se han reducido drásticamente, lo que
resalta la primacía de la innovación en la estrategia empresarial ya que
proporciona un elemento diferencial que permite aumentar la reputación
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de la empresa y -transitoriamente- subir el precio, que es crucial para la
obtención de resultados que permitan un crecimiento más rápido.
W. J. Baumol (2002) hizo un reconocimiento de la relevancia de
la innovación, dándole una importancia no inferior a la fijación de precios,
tratando de insertarla en la microeconomía convencional y considerándola
como una tarea rutinaria con resultados previsibles. Constata que la
innovación da cuenta del crecimiento obtenido en los dos últimos siglos y
que solo el mercado aporta los incentivos para invertir en ella y para que
su conocimiento de disemine. Menciona que tras cada innovación suele
salir un haz de aplicaciones y aportaciones relacionadas y que es en las
organizaciones sin jerarquías opresivas donde florece con más facilidad.
Así se inicia la entrada en el mundo académico -innovador en ideas e
investigación básica, pero conservador en actitudes e instituciones-
y comienza el reconocimiento del recorrido ya realizado en la vida
económica y empresarial.
Cuando las empresas han reducido su dinamismo o, aún
teniendo recursos para invertir no pueden entrar en todos los proyectos
que consideran interesantes optan por integrarse en un momento
inicial de iniciativas prometedoras, o compran a las empresas que han
desarrollado lo que puede mejorar su posición de mercado. Así la empresa
pionera cuenta con dos vías para recuperar su inversión y esfuerzo y la
adquirente se beneficia del posicionamiento que ha adquirido así como de
la expectativa de nuevas aportaciones del equipo que integra.
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Si se consigue un cambio significativo en el mercado pueden
materializarse las expectativas de ganancia, pero el resultado siempre
es, por decirlo suavemente, azaroso. En el apartado n. 5 se aportaron
algunos datos y consideraciones sobre las dificultades y los resultados
de las nuevas patentes. La innovación es un concepto más amplio que el
de patente pero no por ello da garantía alguna de seguridad. Cualquier
iniciativa puede malograrse y esa posibilidad es inherente a toda la
actividad empresarial que, como suele decirse, transforma costes ciertos
en ingresos inciertos por lo que toda inversión supone la asunción de
riesgo. En el caso de la innovación conviene matizar que se trata de otro
tipo de desconocimiento de lo que puede deparar el futuro.
Se denomina riesgo a la posibilidad de ocurrencia de un suceso
respecto al que hay precedentes, con lo que la probabilidad de ocurrencia
se puede calcular y las pérdidas eventuales pueden asegurarse. La
incertidumbre sería la probabilidad de ocurrencia de un evento respecto
al que no hay precedentes, por lo que no puede hacerse una estimación
de probabilidad de fracaso ni hay posibilidad de aseguramiento. La
innovación tiene más de incertidumbre que de riesgo, pero la empresa
puede aventurar alternativas plausibles y anticipar pautas de conducta
en cada una.
D. Robinson (2008) sistematiza algunas técnicas, en concreto seis
para ordenar la reflexión y dirigir la actuación. La 1ª es la identificación del
riesgo, que suele tener más complicaciones que las anticipadas a priori
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puesto que, si bien hay “incógnitas conocidas”, también hay “incógnitas
desconocidas”. Con las primeras se sabe la naturaleza de la contingencia
pero quizá no el momento de aparición o su cuantía o su permanencia una
vez aparecida. Con las segundas, en cambio, no se sabe si aparecerá un
nuevo competidor, un producto sustitutivo que proviene de otro sector
de actividad, un cambio en costes de materiales básicos etc. La 2ª es la
evaluación del riesgo sopesando el momento de aparición, la repercusión
que puede tener y el cómo medirla … y se pueden arbitrar medidas de
respuesta ante cada situación. 3ª La empresa debe conocer su tolerancia
al riesgo y su capacidad de diversificación para distribuirlo, así no es lo
mismo adaptar un producto a un mercado conocido que a uno nuevo.
A veces es posible trasferir parte del riesgo, y esta es la 4ª
opción. Si se trata de lanzar un producto nuevo puede ser interesante
crear una empresa diseñada ad-hoc y permitir la entrada de capital riesgo
en el proyecto. Habrá que ceder una parte apreciable de las ganancias
pero se reducirá la exposición y se ganará algún consejo útil. En otras
palabras, es un seguro y, como todos, tiene su precio. Además sugiere
hacer un análisis de escenarios, siendo éstos “visiones independientes y
congruentes internamente del aspecto que tendrá el mundo [relevante] en
el futuro” y enumera nueve pasos para su elaboración en donde considera
las variables esenciales, su clasificación según probabilidades relativas de
ocurrencia, estimar la probabilidad de que se consume cada uno. Calcular
su impacto, estimar la recompensa de cada acción, diseñar en método de
elección, elegir una estrategia y comprobarla con el siguiente paso. En
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último lugar, menciona el “análisis de arrepentimiento” entendido como
protección frente a los prejuicios o predisposiciones que se presentan de
forma inadvertida cuando los planificadores comienzan a creerse -con
certidumbre-, que un escenario determinado se hará realidad.
Se atribuye a Keynes haber dicho que “lo previsto nunca ocurre,
lo que pasa es siempre lo inesperado”. Con un enfoque distinto, grandes
pensadores que van desde Ferguson hasta Hayek y Aron han dicho que
la realidad es fruto de la acción humana, pero no del designio personal.
Los planes son siempre imperfectos porque la realidad es de una
complejidad inabarcable, pero la acción bien orientada permite trabajar
con una confianza razonable en que el esfuerzo tiene su fruto, mayor o
menor que el esperado, pero que justifica el intento y por tanto actividades
caras y de resultado incierto, como la innovación. La dificultad de cumplir
con los planes se da incluso en el ámbito interno. En un artículo de la
Web del Instituto Lean Management James P. Womack dice que “Casi
ningún plan, incluso en Toyota, produce exactamente los resultados
esperados. El ajuste es inevitable y continuo”. Por eso, el riesgo implícito
en la innovación no es algo radicalmente distinto al cotidiano, la diferencia
de grado.
La empresa también está obligada a un comportamiento
racional, coherente y explicable a terceros a los que debe rendir cuentas
(accionistas, financiadores …) y por eso debe asumir las decisiones de
mayor riesgo y coste en términos que minimicen el gasto y potencien
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la expectativa de resultados, llegando a configuraciones organizativas
diseñadas con ese propósito.
Un modelo de negocio abierto, puede ser un objetivo para una
empresa tradicional, pero un cambio radical y súbito de enfoque quizá es
inconveniente, especialmente si aún no se trata de una empresa que viva
en la red (v. J. Vilaseca & J. Torrent coord. 2005). Si se desea contar con
colaboración externa en materia de innovación o absorber una empresa
que la aporta hay que garantizar ésta mantendrá su proceso creativo.
Probablemente la parte inicial de la empresa es rentable y no hay razón
alguna para pensar en que deba desaparecer, más aún, ha generado
la financiación que permite iniciar nuevas actividades y continuará
haciéndolo.
En estos casos la nueva área de actividad puede llevar una
vida independiente mientras el modelo de negocio se va adecuando a
que pueda aceptar un mayor número de partícipes, lo que no es fácil
porque suele tratarse de personas que cuentan con capacidades distintas
a las de quienes configuran el núcleo de la empresa. Esa fue la decisión
tomada por IBM y por Procter & Gamble (v. H. W. Chesbrough 2007),
que, al tiempo, mantiene su potente equipo de innovación propio, del que
saca más provecho y que aporta la sensibilidad para detectar nuevas
oportunidades y medios con quienes compensar a las aportaciones
recibidas del exterior.
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NÚMEROS ANTERIORES
Política monetaria, crecimiento y deuda
PRÓXIMOS NÚMEROS
- Responsabilidad Empresarial: valores y paradigma
- Ciclo económico en España y Europa en el siglo XXI
- Esfuerzo fiscal y presión fiscal. Comparativa España y Europa
- El empleo: situación española y europea
- Inmigración: la oportunidad y los desafios
- Europa y EE.UU.
- La empresa española y la europea
- La cadena del valor, la cooperación y sus cambios
- Confianza y actividad económica
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