Nuevos-Tiempos-para La Comunicacion Empresarial e Institucional
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NUEVOS TIEMPOS PARA LA
COMUNICACIN EMPRESARIAL E
INSTITUCIONAL
AO 8 VOL. 2 - MONOGRFICO
Direccin:
Francisco Garca Garca
Coordinacin del nmero:
Fernando Martn Martn
Revista cientfica ICONO14
-
icono14
Primera edicin: 1 de julio de 2010, Madrid.
ICONO14
C/ Salud, 15 5 Dcha. 28013 Madrid
www.icono14.net
De los Autores, 2010
ICONO14, 2010
Editorial: ICONO14 Editorial
Direccin: Francisco Garca Garca
Subdireccin: Manuel Grtrudix Barrio
Coordinacin del nmero: Fernando Martn Martn
Maquetacin: Estefana Snchez Martnez
Impreso por Bubok Publishing, S.L.
ISSN: 1697-8293
Impreso en Espaa Printed in Spain
Esta obra ha sido impresa por ICONO14 mediante el sistema de autopublicacin de BUBOK PUBLISHING, S.L.
para su distribucin y puesta a disposicin del pblico bajo el sello editorial BUBOK en la plataforma on-line de
esta editorial.
BUBOK PUBLISHING, S.L. no se responsabiliza de los contenidos de esta OBRA, ni de su distribucin fuera de su
plataforma on-line.
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento,
comprendidos la repografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de la misma mediante
alquiler o prstamo pblicos.
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Ao 8 Vol. 2 REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS ISSN: 1697 - 8293
REVISTA ICONO 14, 2010, Ao 8 Vol.2 ISSN 1697-8293. Madrid (Espaa)
ndice - MONOGRFICO
A8 REVISTA ICONO 14 A8-V2 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293
C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
1 M
NUEVOS TIEMPOS PARA LA COMUNICACIN EMPRESARIAL E
INSTITUCIONAL ndice
Nuevos tiempos para la comunicacin empresarial e institucional: Presentacin [Fernando Martn Martn]
1
MONOGRFICO
1. Una Historia de la Comunicacin de crisis en Espaa [Carlos Pania-gua Gallart]
3
2. La Empresa hoy: Agente de cultura y civilizacin [Carlos Snchez Olea]
25
3. La Comunicacin de Crisis como elemento clave de la comunicacin empresarial [Pilar Saura Prez y Francisco Garca Garca]
42
4. Necesidades comunicativas de los grupos multimedia para el desarro-llo y la formacin de sus trabajadores en la era de la Televisin Digi-tal [Hiplito Vivar Zurita]
57
5. Qu pasa en Espaa con las marcas y la publicidad en el mbito de la comunicacin institucional [Juan Benavides Delgado]
72
6. La Comunicacin universitaria: Modelos, tendencias y herramientas para una nueva relacin con sus pblicos [Miguel de Aguilera Moya-no, Pedro Farias Battle y Antonio Baraybar Fernndez]
90
7. La nocin de mediacin comunicativa para el anlisis y el diseo de la comunicacin organizacional [Jos Luis Piuel Raigada]
125
-
ndice Ao 8 Vol 2 Monogrgico: Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional
A8 REVISTA ICONO 14 A8-V2 | 7/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
2 M
8. Transparencia y dignidad: La comunicacin financiera socialmente responsable [Rafael Lpez Lita y Magdalena Mut Camacho]
153
9. Canales web en Ciencias de la Comunicacin: Produccin multimedia para la docencia e investigacin en Documentacin informativa [Al-fonso Lpez Yepes]
164
10. El necesario protocolo en la comunicacin organizacional [Julio Csar Herrero y Gloria Campos Garca de Quevedo]
182
11. La Grounded Theory y la investigacin cualitativa en Comunicacin y Marketing [Pere Soler Pujals y Betsaida Fernndez Gmez]
203
12. Comunicacin financiera: Camino al andar [Benito Berceruelo Gonzlez]
214
13. Los medios digitales y su necesaria relacin con la Comunicacin Empresarial e Institucional [Pedro Aparicio Prez y Ana Mara de Luis Otero]
233
14. Evolucin social de las relaciones pblicas en Per: Contexto acad-mico y profesional de la Comunicacin organizacional [Amybel Nila Walther Snchez]
243
15. La imagen pblica: Un valor de comunicacin [Francisco Echevarra Remn]
264
16. Las PYMES y su imprescindible necesidad de comunicacin: El caso de las unidades operativas en rgimen de franquicia [Javier Argerich Prez]
276
17. Notoriedad de la comunicacin institucional a travs de la Diploma-cia [Ricardo Ruiz de la Serna]
291
18. Influencia del microsite en la imagen de marca a travs de experien-cias significativas [Belinda de Frutos Torres, Mara Snchez Valle y Maril Pretel Jimnez]
304
19. Es imposible no comunicar [Joan Costa y Sol-Segals] 321
20. Comunicacin institucional en una organizacin regional: Federacin Regional de Municipios y Provincias de Castilla y Len [Alberto Martn Bravo]
329
21. Aspectos epistemolgicos y metodolgicos de la Comunicacin Em-presarial e Institucional [Jorge Cardoso Castro]
340
22. Algunos criterios ticos para una adecuada comunicacin interna en las organizaciones [Gabriel Galdn Lpez]
371
23. Los polticos como enemigos: Gestin de los external affairs y de las government relations [Jess Timoteo lvarez]
383
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A8/V2 REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS ISSN: 1697 - 8293
REVISTA ICONO 14, 2010, Ao 8, Vol. 2, pp. 1-2. ISSN 1697-8293. Madrid (Espaa)
Fernando Martn Martn: Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional
8/2 REVISTA ICONO 14 A8/V2 pp. 01/02 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293
C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
1 1-1
NUEVOS TIEMPOS
PARA LA COMUNICACIN
EMPRESARIAL E
INSTITUCIONAL
Presentacin
Coordinador del nmero:
Dr. Fernando Martn Martn
Profesor Titular de Comunicacin
Empresarial e Institucional
Facultad de Humanidades y Ciencias de la Comunicacin.
Universidad San Pablo CEU. c/ Paseo de Juan XXIII, 6. 28040
Madrid (Espaa) - Email: [email protected]
Introduccin
Con la inestimable ayuda de todos los
treinta y dos acadmicos y profesio-
nales que han colaborado con gran inters,
ilusin y generosidad, queremos ofrecer
este especial Monogrfico de la revista
cientfica de Comunicacin y Nuevas Tec-
nologas Icono14. As damos comienzo
al nuevo curso acadmico 2010-2011 lleno
de ilusiones y buenas ideas que permitirn
en breve conseguir que esta rea de la
Comunicacin sea cada vez ms rigurosa y
necesaria para las Universidades, Asocia-
ciones, Medios de Comunicacin, Direc-
ciones de Comunicacin y Agencias-
Consultoras de Comunicacin.
En este Monogrfico sobre los Nuevos
tiempos para la Comunicacin Empre-
sarial e Institucional hemos intentado
aunar por primera vez el gran esfuerzo y el
Datos del nmero
URL: www.icono14.net
Fecha de publicacin: 1/07/2010
Director de la revista: Francisco Garca
Garca (Catedrtico de Comunicacin
Audiovisual y Publicidad de la UCM)
Coordinador del nmero: Dr. Fernando
Martn Martn (Profesor Titular de
Comunicacin Empresarial e Institucional
de la Universidad San Pablo CEU)
-
Fernando Martn Martn: Presentacin del Vol. 2 del ao 8.
Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional
8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 01/02 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
2 1-2
talento de todos y cada uno de estos
acadmicos y profesionales que, desde las
Universidades en colaboracin con la im-
prescindible intermediacin de las Asocia-
ciones profesionales y con las dinmicas apor-
taciones de los doctores y licenciados, que
trabajan de manera permanente en los
mltiples Medios de Comunicacin, Direccio-
nes de Comunicacin de empresas e institu-
ciones, pblicas y privadas, as como los
que ejercen su dignsima funcin en las
Agencias-Consultoras externas, logran dar
confianza, calidad, credibilidad, prestigio y
reputacin a nuestra profesin.
El objetivo final, creemos que habr queda-
do consolidado, aunque eso nos lo irn
comunicando todos vds. con su audiencia,
segn vayan analizando y aplicando todas y
cada una de las muy razonadas ideas que
van fluyendo desde sus veintitrs intere-
santes artculos cientficos aportados
generosamente por: Carlos Paniagua
Gallart; Carlos Snchez Olea; Francisco
Garca Garca y Pilar Saura Prez; Hiplito
Vivar Zurita; Jos Luis Piuel Raigada;
Juan Benavides Delgado; Jess Timoteo
lvarez Fernndez; Miguel de Aguilera
Moyano, Pedro Farias Batlle y Antonio
Baraybar Fernndez; Rafael Lpez Lita y
Magda Mut Camacho; Alfonso Lpez
Yepes; Gabriel Galdn Lpez; Julio Csar
Herrero y Gloria Campos Garca de
Quevedo; Pere Soler Pujals y Betsaida
Fernndez Gmez; Joan Costa i Sol Se-
gals; Benito Berceruelo Gonzlez; Pedro
Aparicio Prez y Ana de Luis Otero;
Amybel Nila Walther Snchez; Alberto
Martn Bravo; Francisco Echeverra
Remn; Mara Snchez Valle, Belinda de
Frutos Torres y Maril Pretel Jimnez;
Javier Argerich Prez; Jorge Cardoso Cas-
tro y Ricardo Ruiz de la Serna.
Finalmente, es de agradecer el apoyo cons-
tante y la total libertad que nos ha ofrecido
el Director de la publicacin, Dr. Francis-
co Garca Garca, quien con su tica,
profesionalidad y obviamente con su revista
como foro comunicativo, nos ha dado la
excepcional posibilidad de editar y difundir
este importante flujo de talento existente
hoy en da en la Comunicacin Empresa-
rial e Institucional de nuestro pas.
Esperamos que sea de su agrado. Muchas
gracias a todos.
Cita de este artculo Martn Martn, F.; (2010) Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional: Presenta-cin. Revista Icono14 [en lnea] 1 de Julio de 2010, Ao 8, Vol. 2. pp. 01-02. Recuperado (Fecha de acceso), de http://www.icono14.net
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A8/V2 REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS ISSN: 1697 - 8293
REVISTA ICONO 14, 2010, Ao 8, Vol. 2, pp. 03-24. ISSN 1697-8293. Madrid (Espaa)
Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
Recibido: 05/02/2010 Aceptado: 28/03/2010
8/2 REVISTA ICONO 14 A8/V2 pp. 03/24 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293
C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
3 1-3
UNA HISTORIA DE LA
COMUNICACIN DE CRISIS
EN ESPAA
Carlos Paniagua Gallart
Presidente de ADECEC
Paniagua Consultores de Comunicacin. C/ Serrano, 41. 6.
28001 Madrid (Espaa) Tlfn: (+34)914362849 Email:
Resumen
Repaso histrico de la evolucin de la gestin de crisis desde el punto de vista de la Comunicacin; su nacimiento, desarrollo profesional y su adaptacin a las nuevas tecnologas, recorrido que se efecta rela-cionndolo con otras instituciones que fueron avanzando en paralelo, como la Asociacin de Directivos de Comunicacin (DIRCOM), la Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comu-nicacin (ADECEC) y especialmente la Asociacin de Periodistas de Informacin Econmica (APIE).
Palabras clave
Comunicacin corporativa, relaciones con
los medios, servicio profesional, APIE,
DIRCOM, ADECEC, comunicacin
interna, rumores, nuevas tecnologas
Key Words
Corporate communication, relation with
media, professional service, APIE,
DIRCOM, ADECEC, internal
communication, rumors, new technologies
Abstract
Historical revision about the crisis
management evolution from the point
of view of communication; its origin,
professional development and its
adaptation to the new technologies.
We will run over other institutions
which were progressing in parallel and
will make a relation with them, such
as the Association of Communication
Managers (DIRCOM), the Association
of Public Relations and Communica-
tion Consultancy Companies (ADE-
CEC) and specially the Association
of Journalists of Economic
Information (APIE).
-
Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 03/24 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
4 1-4
Introduccin
Mucho se habla en la actualidad de la Co-
municacin de crisis, mxime en unos
tiempos en los que esta ltima palabra est
en boca de todos. Se han publicado un
sinfn de libros con mayor o menor fortuna
y cada comunicador ya tiene su esquema de
organizacin para trabajar en una especiali-
dad hoy, desgraciadamente, en plena actua-
lidad y vigencia por su necesidad en el
mundo empresarial, dadas las circunstan-
cias macroeconmicas actuales a nivel
mundial.
Pero pocos somos los que hemos vivido la
evolucin de esta rama de la Comunica-
cin, que va desde la total inexistencia
hasta su ilimitada presencia en las redes
sociales, en un espacio de poco ms de
treinta aos. Y menos aun los que nos
hemos visto involucrados en esa actividad
desde su nacimiento, por lo que parece
obligado intentar aportar algo en este sen-
tido, fuera de toda estructura acadmica,
pues la principal bibliografa sern las agen-
das de todos estos aos, que irn indicando
los diferentes captulos de esta historia que,
a todas luces, ser eminentemente subjeti-
va, pero que algo aportar a quien se mue-
ve en el mundo de la comunicacin. De ah
el artculo indeterminado con que se inicia
el titular.
Para terminar esta introduccin, conviene
reconocer que la historia de la comunica-
cin en crisis ha corrido en paralelo con la
del periodismo econmico, hasta el punto
de que sin ste, aquella no existira o lo
hara de forma muy diferente. Por ello, el
obligado acompaamiento de este trabajo
ser un opsculo que la Asociacin de
Periodistas de Informacin Econmica
(APIE) public en 1999 bajo el ttulo La
profesionalizacin de la informacin
econmica en Espaa y cuya autora fue
Rosa del Ro Cabrerizo, una de las firmas
ms clsicas y reconocidas en esta especia-
lidad.
Objetivos
Con este trabajo se persigue dar a conocer
una especialidad de la comunicacin que,
infortunadamente, est de candente actua-
lidad. Por esta razn, se ha querido repasar
los principios que rigen est tcnica y su
evolucin prctica a lo largo de los aos.
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Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 03/24 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
5 1-5
Metodologa
Al objeto de incorporar un elemento de
originalidad, el artculo se vertebra desde
un punto de vista histrico, recorriendo el
desarrollo de la profesin, desde los tiem-
pos en los que ni siquiera se haba consen-
suado el trmino comunicacin a lo que
en aquellos momentos era simplemente un
oficio.
Dado que la comunicacin a la opinin
pblica se ha realizado bsicamente a travs
de los medios de difusin, la historia trans-
curre en paralelo a la de la Asociacin de
Periodistas de Informacin Econmica
(APIE), pues las tcnicas de comunicacin
a lo largo de este tiempo siempre han evo-
lucionado en relacin con la creciente
profesionalizacin de dicho colectivo.
1. Los oscuros aos 70
Parafraseando, digamos que en el principio
era la Publicidad, actividad que serva para
un roto y para un descosido. Lo mismo
creaba anuncios que montaba una rueda de
prensa, a la que asistan, bsicamente, los
jefes de publicidad de los medios, vidos de
alguna insercin publicitaria. Las agencias
cobraban una comisin del 17,50%, que
ahora hace saltar las lgrimas a los profe-
sionales, y aqu paz y despus gloria.
Por su parte, la prensa econmica, tal
como ahora se entiende, aun no haba na-
cido. Las notas de prensa se llamaban gace-
tillas, que se publicaban ntegramente, sin
variar una coma, y los probos y maduros
periodistas de la seccin, entonces en se-
gundo plano, acudan a las juntas generales
con espritu servicial y conciliador, hacan
las preguntas polticamente correctas en
aquel tiempo y, por su asistencia, adems
de trasladar a la redaccin la pgina de
publicidad y la gacetilla, perciban unos
sobres con las dietas, razn por la que los
periodistas jvenes y con ganas de cambio,
los reconocan como sobre-cogedores.
Por nuestra parte, andbamos entretenidos
con el debate de la denominacin. Comen-
zamos identificndonos como Relaciones
Pblicas, pues as se conoca este trabajo
en el mundo anglosajn, nuestro modelo.
Pero el trmino hizo fortuna y se aplicaba
tambin al que mandaba un ramo de flores
a la esposa del presidente el 12 de octubre,
porque se llamaba doa Pilar, al animador
de las barras de las discotecas e incluso
haca relaciones pblicas la chica de vida
licenciosa que se dedicaba a lo que siempre
se ha dado en llamar el oficio ms viejo del
mundo; falacia total, porque, antes de
dedicarse a ello, tuvo que comunicarlo, de
donde se deduce que primero fue la comu-
nicacin.
A pesar de estas disquisiciones, la empresa
por lo general no valoraba todo aquello que
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Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 03/24 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
6 1-6
no fuera poner un anuncio en el peridico
o editar algn que otro folleto. Quien
suscribe recuerda que, cuando estaba in-
merso en la coordinacin para la creacin
de un nuevo logotipo de Mapfre, el hoy ya
popular trbol, los tcnicos comerciales,
ncleo duro de la organizacin, calificaban
a esta labor como las bobadas de Pania-
gua. Hoy se conoce este trabajo como
identidad corporativa y las compaas que
se dedican a ello, entre las que hay impor-
tantes multinacionales, perciben suculentos
ingresos.
Por supuesto, este panorama empez a
corregirse una vez que en nuestro pas se
inici el sustancial cambio de rgimen
poltico. Anteriormente, el espaolito de a
pie era portador de valores eternos en la
Espaa una, grande y libre, como unidad
de destino en lo universal y todos nos en-
caminbamos por el imperio hacia Dios; en
suma, no estaba el horno para bollos.
El entorno empresarial tampoco favoreca
otro planteamiento informativo. Los con-
sejos de administracin adolecan de falta
de representatividad y los mercados de
valores eran estrechos y artificiosos, por lo
que realmente no se exiga ni se echaba en
falta una fiel informacin a los accionistas
y, por consiguiente, a la prensa especiali-
zada, de todo cuanto aconteca en el inte-
rior de la sociedad. Si a esto unimos el
hecho de que informacin empresarial y
publicidad, como ya hemos dicho, estaban
ntimamente unidas, nos explicaremos
mejor el escaso inters de las empresas
espaolas por proporcionar informacin.
El sector bancario era, quiz, el que mayor
volumen de informacin generaba en nues-
tro pas; su protagonismo informativo se lo
proporcionaba su gran importancia econ-
mica, que superaba el marco puramente
monetario para internarse poderosamente
en los sectores industrial y de servicios.
Por lo que respecta a las empresas, s se
debe mencionar de alguna manera a las
referidas que cotizaban en bolsa, obligadas
a mantener una mnima y bsica poltica de
comunicacin, que se limitaba a las cartas a
los accionistas, en la mayora de los casos
de carcter trimestral.
Nada de esto ocurra con las que no acu-
dan al mercado de capitales. Las oficinas
de prensa de estas empresas slo estaban al
corriente de las notas que para su publica-
cin, como gentileza les pasaba la direc-
cin. Naturalmente, estas notas previstas
para su difusin se limitaban a dar cuenta
de operaciones ventajosas y favorables o,
simplemente, de prestigio, y que casi
nunca tenan el menor inters. Las oficinas
de prensa, si existan, de la mayora de las
empresas solan desempear con cierta
insistencia el oficio de bomberos, cuya
obligacin era evitar posibles perjuicios que
pudieran ocasionar algunas informaciones
realizadas con afn crtico o no elogioso.
Por aquellos aos ya exista Actualidad
Econmica, que naci en 1958, El Europeo,
que se editaba en papel salmn, sinnimo
de prensa econmica, El Economista, autn-
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Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 03/24 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
7 1-7
tico referente de la poca, y la revista De-
sarrollo. En los peridicos diarios se daba
mayor importancia a la llamada informa-
cin financiera que a la estrictamente
econmica. Las crnicas de Bolsa y las
noticias remitidas por las empresas que
cotizaban en ella ocupaban la mayor parte
de un espacio no muy amplio, en el que se
iba asomando tmidamente una informa-
cin laboral; cuarenta aos en los que la
informacin econmica, simplemente, no
exista y ni tan siquiera posea una seccin
al uso en los medios. Solamente los preca-
rios mercados de valores tenan un pe-
queo espacio informativo para notificar las
cotizaciones burstiles de las empresas,
pocas, que negociaban sus ttulos en el
parqu. Pero esta informacin no sola-
mente era ofrecida por las empresas cotiza-
das, sino tambin pagada por ellas, como
hemos dicho.
Por lo tanto, de todo lo expuesto se de-
duce que en los aos setenta ni se conoce el
trmino comunicacin en crisis, porque,
oficialmente, no haba crisis. Si la hubiere,
se impona una conspiracin de silencio, se
negaba todo o se buscaba hbilmente un
chivo expiatorio a quien culpar. En el peor
de los casos, se intimidaba al periodista con
la frase ests jugando con el pan de mis
hijos, lo que ya denota el nivel profesio-
nal.
El primer tirn de la prensa econmica
espaola tuvo lugar a finales de la dcada,
que supuso para esta informacin salir de
su oscurantismo gracias a la importancia
que el diario Informaciones le dio - en su
seccin de laboral para eludir la censura
franquista - a la informacin econmica.
Comenz entonces una prensa de mayor
calidad, de tmida pero clara oposicin al
rgimen franquista y mejor informada, al
margen de las fuentes oficiales.
As surgieron semanarios nuevos: Cambio
16, Dobln y Contrapunto --revistas polticas
camufladas de econmicas y otros de
informacin poltica, como Posible, Mundo,
Cuadernos para el Dilogo, Triunfo y Sbado
Grfico, que disfrazaban sus crticas al rgi-
men franquista en las pginas de informa-
cin econmica. En 1978, ya en la transi-
cin democrtica, naci Cinco Das, el pri-
mer diario econmico.
Con todo, entre bambalinas algo se mova,
pues exista un grupo de periodistas intere-
sados en profesionalizar y reconocer al
informador econmico, por lo que en 1973
se constituye la Agrupacin de Periodistas
de Informacin Econmica (APIE). Cuatro
hechos confluyeron para que se iniciara el
ejercicio de una profusa y especializada
informacin econmica como actividad
profesional con identidad propia: en pri-
mer lugar, la crisis energtica, que abri la
puerta a una gran recesin econmica in-
ternacional y supuso tambin el aumento
del inters ciudadano hacia este tipo de
informacin. Por otra parte, la propia
creacin de APIE, de la mano de periodis-
tas que aspiraban a vivir solamente de su
profesin y no de las prebendas y corrup-
telas de las empresas y entidades financie-
-
Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 03/24 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
8 1-8
ras. En tercer lugar, los estertores del
franquismo, que vislumbraban una inci-
piente democracia en Espaa y una aper-
tura de fronteras hacia Europa, con el mo-
tor econmico como acelerador del cambio
poltico. Finalmente, el propio crecimiento
econmico del pas que se inici verdade-
ramente ya en los ochenta.
Los primeros pasos de lo que despus se
convertira en la APIE se dieron en el oto-
o de 1970, si bien no se registr como
Asociacin hasta 1986 y hasta 1988 no
hubo sede social ni documentacin archi-
vada, pero desde sus inicios, los objetivos
estaban bien definidos: consolidar la agru-
pacin, eliminar la corrupcin y conseguir
la profesionalizacin de la informacin
econmica que tena grandes carencias,
tanto por el ostracismo de las fuentes de
informacin como por la valoracin que de
la misma hacan los medios de comunica-
cin.
En 1977, el entonces presidente, Jaime
Sanz, durante estos ltimos aos responsa-
ble informativo de la Bolsa de Madrid,
seal en la Asociacin para el Progreso de
la Direccin (APD) que la prensa econ-
mica ha aprendido, al fin, a criticar, a ejer-
cer un papel tutelar y de control sobre los
diferentes intereses en juego y llegar hasta
la denuncia ante la opinin pblica dentro
de los lmites marcados por el Cdigo Pe-
nal. Este nuevo giro de la prensa ha sor-
prendido y desconcertado a la empresa,
durante demasiado tiempo acostumbrada al
sometimiento de la informacin, y ha reac-
cionado, con algunas excepciones, sin
imaginacin y a la defensiva. Esto era un -
aviso para navegantes-. Se acababa el -statu
quo- que se haba mantenido en las relacio-
nes entre las empresas y la prensa, ahora
dispuesta a informar sin miramientos. Era
un toque de campana para advertir que
haba que pensar en cmo comunicar en
cualquier situacin, incluida la de crisis.
2. Los didcticos aos 80
Rosa del Ro indica que la dcada de los
ochenta fue fecunda y se publicaron gran
variedad de revistas y semanarios como
Nueva Empresa (1979); Mercado (1980);
Dinero (1979); El Lunes Econmico (1980),
que un ao ms tarde se convirti en El
Nuevo Lunes (1981); Dirigentes (1987); In-
versin y Economics (ambas en 1987); Ran-
king (1988) y Futuro (1989), entre otras,
algunas de las cuales han desaparecido en
nuestros das.
Proliferaron los confidenciales econmicos,
como Rapport Econmico y tambin surgie-
ron nuevas agencias de noticias con poten-
tes secciones de informacin econmica,
como OTR Press y Colpisa. Aparecieron los
poderosos servicios de informacin
econmica de las principales agencias de
noticias EFE y Europa Press y los diarios
de informacin general empezaron a refor-
zar sus secciones econmicas y a editar sus
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propios suplementos econmicos, la ma-
yora en papel salmn.
Los medios audiovisuales comenzaron a
crear sus propios espacios de informacin
econmica con programas especficos de
economa, inversin y consumo, y au-
ment sensiblemente el protagonismo de la
informacin econmica en los informati-
vos. Las grandes agencias de noticias
econmicas internacionales, como Reuters,
Bloomberg, Knite Readder o Bridge News se
instalaron en Espaa y los grandes diarios
econmicos y revistas extranjeros
Financial Times, The Wall Street Journal, The
Economist reforzaron sus corresponsa-
las.
La competencia se inici con la fundacin
de Expansin en 1986, por Recoletos,
Grupo editor tambin de la ya citada Ac-
tualidad Econmica. Posteriormente, el
Grupo Zeta public, en 1989, La Gaceta de
los Negocios. Poco despus el desaparecido
Grupo 16 edit La Economa 16, diario que
slo permaneci abierto cuatro meses
Poco a poco, la economa fue imponin-
dose en la sociedad espaola probable-
mente como consecuencia de que, a mitad
del decenio, los dos pases de la OCDE con
mayor crecimiento econmico eran Japn
y Espaa, por este orden. Las empresas
iban percibiendo la importancia que tena
una buena Imagen, que gozara de una per-
cepcin favorable por la opinin pblica.
Los periodistas econmicos cada vez eran
ms incisivos, pedan ms informacin y ya
no vala esa conversacin que se poda
tener con ellos en plan informal, pues eso
daba lugar a titulares. Fueron proliferando
los -Gabinetes de Prensa- que profesionaliza-
ban la relacin empresa-medios.
En esta tesitura se fue perfilando la necesi-
dad de estar preparados ante las contingen-
cias adversas, lo que se agrav en el se-
gundo lustro de la dcada, cuando se fra-
guaron multitud de operaciones financie-
ras, salidas a Bolsa, fusiones, adquisiciones,
LBO y dems variedades de lo que se dio
en llamar -ingeniera financiera- y que, a la
postre, result ser -fontanera chapucera-.
Era la poca en la que andaban sueltos los
Mario Conde, Javier de la Rosa, Albertos,
Miguel Durn... que por entonces eran
propietarios de medios y se hicieron los
dueos de la prensa para extorsionar a la
clase poltica y beneficiarse econmica-
mente. Hoy estn ms entretenidos en
contenciosos penales, defensas judiciales y
alguna que otra visita a la crcel.
Me atrevera a asegurar que en este perodo
fue cuando se instaur el concepto de
Comunicacin en crisis y se regul su trata-
miento, a la vista de la creciente potencia
de los medios econmicos y de la plyade
de situaciones de emergencia que se pre-
sentaron. Ante este panorama, cuando la
empresa se encontraba inmersa en un
hecho no controlado por sus rganos de
gestin, que afectaba de forma relevante y
negativa a la sociedad, a su imagen y a su
desarrollo normal y que poda tener inters
social y, por lo tanto, susceptible de inte-
resar a la prensa, el comunicador tena
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como objetivo prioritario restaurar y repa-
rar lo antes posible el buen nombre de la
empresa.
Este fin exiga una especial preparacin
mental y una predisposicin muy concreta,
pues hay que partir de la base de que una
crisis siempre es inoportuna. Por lo tanto,
en primer lugar, la actuacin deba de ser
reactiva, no proactiva; es decir, reaccio-
nando ante cada problema que se planteaba
y buscando su pronta solucin, pues no era
el momento de buscar otro tipo de presen-
cias, que siempre, para el periodista, esta-
ran nubladas por el tema de la crisis como
informacin prioritaria. En segundo lugar,
se planteaba el trabajo a corto plazo y en
trminos de rapidez y reflejos ante los
hechos sobrevenidos.
Con los aos aprendimos que tambin la
crisis puede ser una oportunidad para for-
talecer la Reputacin de la compaa, por lo
que se podan hacer planes proactivos, pero
para esa enseanza tuvo que pasar mucho
tiempo. Los periodistas aprendieron, por
su parte, que deban eludir los excesivos
trminos tcnicos que utilizaban, si queran
que los lectores siguieran con inters la
informacin econmica.
Las reglas que en esos momentos se forja-
ron no han perdido actualidad en su esen-
cia, aunque s en su aplicacin ante las
nuevas tecnologas. Sigue siendo vigente
que, como primera providencia, procede
hacer la distincin entre un plan preventivo
de crisis y un plan preventivo de comunica-
cin en crisis.
Dado que estamos viviendo una poca en la
que se va imponiendo el ms vale prevenir
que curar como baremo de nivel de madu-
rez y ciudadana, procede que cada em-
presa afronte la preparacin de un plan
preventivo de gestin de crisis, de la misma
forma que tiene su plan de ventas, de in-
versiones o de operaciones.
Contar con ello aporta importantes venta-
jas: puede trabajarse en su preparacin sin
la presin de los hechos consumados; evita
ese caos inicial inherente a toda crisis y
garantiza en los primeros momentos una
accin ms rpida en lo fundamental, ante
el agobio de los miles de detalles que es
preciso solucionar sobre la marcha.
Por lo tanto, es obligado persuadir a la
Direccin de la organizacin de la necesi-
dad de contar con un Plan de Gestin de Crisis
y que se implique en su desarrollo y posible
ejecucin. La base de un Plan de Crisis ra-
dica, en primer lugar, en la formacin de
un Equipo de Gestin de Crisis, un grupo
de personas que asumen la responsabilidad
de afrontar el problema y del que ema-
narn las decisiones que convengan para la
urgente normalizacin de la situacin.
La eleccin de dicho grupo, cuatro o cinco
personas y no ms, ha de ser juiciosa. En
principio, ha de presidirla un alto ejecutivo
de la empresa, que actuar de coordinador.
Adems, deber contarse con un tcnico
del objeto de la empresa o del asunto afec-
tado; en el caso de que se trate de un tema
financiero, estarn presentes un analista y
un representante del banco que avale la
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operacin y as sucesivamente. En cual-
quier caso, un comunicador formar parte
del grupo.
Hay empresas que incluyen a un abogado,
por las implicaciones jurdicas o penales
que acechan a toda crisis. Otras cuentan
con el jefe de seguridad. No est de ms
pensar en un suplente al coordinador, para
sustituirlo en caso de ausencia. Para otras,
es necesaria una secretaria que tome nota y
levante acta de cuanto se diga.
El desarrollo del Plan de Gestin de Crisis ha
de circular en paralelo con el Plan de Comu-
nicacin de la misma, que exigir, en pri-
mer lugar, recopilar todas las situaciones
de crisis que logre conjeturar, en las que
pudiera verse inmersa su empresa. Para
ello, adems de imaginacin, debe repasar
la historia de la compaa o echar un vis-
tazo a otras sociedades del sector, lo que le
ayudar a relacionar una serie de situacio-
nes que puede vivir la empresa en detri-
mento de su andadura habitual.
En cada uno de los supuestos recogidos
habr que prever la respuesta a cuatro
apartados fundamentales: definir el obje-
tivo que hay que lograr en cada caso; ela-
borar el mensaje que se emitir en conse-
cuencia; definir las audiencias y canales de
comunicacin ms oportunos y, final-
mente, preparar un plan de actuacin.
Para acometer este ltimo apartado, el plan
de actuacin, es menester no olvidar algunas
reglas bsicas, como son: contar con la
mxima informacin posible sobre la em-
presa, al objeto de poder contestar cual-
quier pregunta que se plantee. Adems,
reunir los aspectos positivos con que cuen-
ta la sociedad, pues no hay que renunciar a
priori a beneficiar la Imagen de la sociedad
inmersa en una crisis. En este sentido, hay
que saberse muy bien la inversin en I+D,
exportaciones, puestos de trabajo creados,
patrocinios y cuantos datos puedan propi-
ciar tal objetivo. Finalmente, hay que defi-
nir otros aspectos menores pero importan-
tes en casos de crisis, como facilitar salas,
tomas de electricidad...
Dos normas ms se han de tener presentes
en el Plan de Comunicacin en Crisis. La pri-
mera es comprobarlo, ensayarlo; la se-
gunda es la de actualizar peridicamente el
Plan, idealmente con carcter trimestral, al
objeto de tener al da todos los apartados,
especialmente el de la lista de prensa, ante
los frecuentes cambios de periodistas.
Este Plan estar presidido por la sencillez
en su expresin, la rapidez en su ejecucin
y la viabilidad en su realizacin, conscientes
de los recursos, tanto humanos como ma-
teriales, con los que cuenta la empresa para
estas necesidades.
Un tema que merece un anlisis especial es
el de la eleccin del portavoz, porque, in-
conscientemente, pensamos que ha de ser
el mximo ejecutivo de la compaa quien
comparezca, ya que lo hace siempre. Pero,
en esta situacin, su credibilidad descen-
der muchos enteros (Qu va a decir, si
para eso le pagan) y, sobre todo, tiene el
inconveniente de que, cuando la crisis se
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supere y la empresa vuelva a la normalidad,
ese portavoz, cada vez que aparezca, re-
cordar para siempre la crisis. Por lo tanto,
es preferible separar ambas funciones, o
sea, que exista un portavoz habitual y otro
para crisis. En este ltimo caso, lo ms
recomendable es contar con alguien rela-
cionado con el sector y de sobrada reputa-
cin.
Quede claro que el portavoz ha de recibir
una formacin o preparacin, no slo en
cuanto a su forma de aparecer y decir, para
lo que ya existen en nuestro pas compe-
tentes centros de aprendizaje, sino tambin
en lo tocante a las cuestiones propias de la
empresa y de la crisis, por lo que el mto-
do ms utilizado es la confeccin de un
cuestionario, que se pretende exhaustivo,
de preguntas y respuestas (Argumentario),
que el portavoz habr de aprender y ensa-
yar hasta su total dominio, sin que sea
preciso que se lo sepa de memoria para
recitarlo.
La figura del asesor externo cuenta en estas
circunstancias con ventajas considerables a
la hora de afrontar una crisis. En primer
lugar, la experiencia, pues suele haber
vivido esa situacin en mltiples ocasiones.
En segundo lugar, la globalidad: viene de
fuera y los rboles no le impiden ver el
bosque, lo que no le sucede a nadie que
est viviendo el problema en el epicentro.
Por otra parte, goza de independencia, al
no estar adscrito al organigrama de la em-
presa.
Permtasenos dejar constancia de una regla
de oro: potenciar la comunicacin antes,
cuando no pasa nada. Es evidente que, en
pleno ajetreo de una comunicacin en
crisis, el periodista quiere recabar informa-
cin, venga de donde venga, por lo que
est abierto a cualquier fuente que le per-
mita desarrollar una crnica sobre el tema.
Ahora bien, todo cambia si, con anteriori-
dad al hecho, el periodista conoce al res-
ponsable de Comunicacin o Prensa de esa
empresa y est teniendo con l una fluida
relacin profesional; entonces, le llamar
directamente, le pedir que le d la mayor
informacin posible y centrar en l todo
lo que pueda conseguir sobre el asunto,
erigindolo en fuente y en elemento de
contraste.
Por su importancia y para evitar males
mayores, conviene no caer en un olvido
harto frecuente: es obligatorio informar con
precisin y rapidez a los empleados, quienes,
de forma directa o indirecta, son los pri-
meros afectados como parte interesada. No
obrar as propicia la emisin de los ms
variados y disparatados rumores, con lo
que, a la hora de la Comunicacin, nos
encontramos con que tenemos el enemigo
en casa.
Una vez tomadas las medidas ms urgentes,
el profesional afrontar la Comunicacin de
la crisis, teniendo como base de actuacin
el Plan Preventivo que elabor en su mo-
mento y que ahora se transforma en el ms
bendito man cado del cielo. La ejecucin
del Plan ha de contener unas normas de
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actuacin que han de seguirse en el trata-
miento con los medios de difusin.
En primer lugar, la iniciativa. El silencio es
sinnimo de culpabilidad. Algunos profe-
sionales consideran que la crisis se define
en las tres primeras horas. Lo que se haya
dicho en ese tiempo es lo que queda, pues
es la primera versin, difcilmente cambia-
ble. El primero en hablar es el que marca la
pauta, la informacin y la opinin.
A propsito de este principio quisiera re-
cordar una leccin que aprend por aque-
llos aos. BMW Ibrica recibi la orden de
Munich de revisar un determinado nmero
de vehculos ya vendidos, porque haban
detectado un fallo en la direccin, fcil-
mente subsanable, pero que poda ser peli-
groso si no se correga. A ver quin era el
valiente que se atreva a hacer eso! O sea,
reconocer en pblico que un BMW tena
fallos de fabricacin y pregonarlo a los -
cuatro vientos-. Esto es lo primero que se
piensa, porque nadie es capaz, en tal tesi-
tura, de imaginar lo que se le viene encima
a la empresa si no lo comunica: accidentes
incomprensibles y repetidos que alertan a
la opinin pblica y, consecuentemente, a
algn periodista que indaga Es fcil,
ahora y en fro, pensar lo que a la compaa
puede sucederle por guardar silencio.
Pero, en ese primer momento, es preciso
tener el valor del reconocimiento pblico del
fallo. Y BMW lo tuvo. La reaccin fue in-
mediata y altamente positiva: emanaba
seriedad, honradez y profesionalidad. La
Imagen se robusteci de forma insospe-
chada. Hoy esta prctica es habitual y a
nadie sorprende, pero BMW lo hizo en los
primeros aos ochenta. Adelantarse a reco-
nocer la crisis aporta ms beneficios que escon-
derla.
El segundo principio de actuacin ha de ser
la sinceridad, primer mandamiento en el
declogo de cualquier comunicador, que
trae como consecuencia la fiabilidad y la
credibilidad. Es su principal activo. Si es
aficionado a la mentira o a sus variantes de
manipulacin e intoxicacin, ms vale que
se vaya buscando otro trabajo, porque ms
temprano que tarde el periodista descu-
brir sus habilidades y no volver a utilizar-
lo como fuente de informacin, con lo que se
habr acabado su labor en este oficio. Por
lo tanto, una regla bsica en estos casos es
decir lo que se sabe y nada ms; no es mo-
mento de elucubraciones y menos de men-
tiras, que quedan al descubierto fcilmente
y en menos de 48 horas.
Y la tercera regla, posterior en su aplica-
cin pero que es oportuno incluirla aqu, es
adoptar una postura proactiva. En la Comu-
nicacin en crisis, obviamente, uno fir-
mara por quedarse como estaba. Es el
mximo objetivo al que, en tales circuns-
tancias, se atreve uno a aspirar. Pero, re-
almente, las tcnicas de Comunicacin van
mejorando y hoy da es posible pensar que,
de una situacin en crisis, no slo puede
salirse airoso, sino incluso con la Imagen de
la empresa potenciada ante la opinin
pblica. El caso ya referido de BMW es un
ejemplo. Al menos, el profesional de la
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Comunicacin tiene que plantearse la crisis
con ese espritu, buscando las oportunida-
des que la situacin puede depararle para
superar el panorama adverso y, adems,
sacar algn beneficio en lo tocante a la
reputacin de su compaa. Con esa men-
talidad, debe saber exponer los datos posi-
tivos de la empresa: productos en el mer-
cado, puestos de trabajo creados, inversio-
nes en I+D o en mejoras ecolgicas, ex-
portaciones...
Es tambin el momento para acudir a ideas,
si no abstractas, s ms generales y de
carcter emocional, como el servicio al
pblico que la empresa presta, la poltica de
Responsabilidad Social Empresarial/RSE-C
que realiza o el presupuesto previsto para
patrocinio y mecenazgo. En suma, todos
aquellos elementos que puedan dar al lec-
tor o al oyente un mensaje humano, dentro
de todos los aspectos negativos que la crisis
entraa.
En este mismo sentido, el portavoz ha de
incluir en su alocucin referencias al futuro
y de forma contundente: La compaa ha
decidido llevar a cabo o la sociedad va
a realizar, que vengan a demostrar que,
incluso en situaciones adversas, la empresa
no pierde el norte y sabe lo que ha de
hacer. Si logra transmitirse ese mensaje de
tranquilidad y control de la situacin, la com-
paa saldr beneficiada en su consideracin
ante los ciudadanos, una vez vuelta a la
normalidad.
Para finalizar, no estar de ms recordar
algunas medidas de operativa interna. Es-
tamos convencidos de que todo buen pro-
fesional tiene su infraestructura de trabajo
al da y comprobada, pero dentro de la casa
tiene colectivos a los que ha de atender, y
en algunos casos como los de crisis, vigilar
especialmente.
Es el caso del equipo jurdico: los abogados
o los asesores jurdicos de la empresa pue-
den, con toda su mejor voluntad, ser un
importante inconveniente para el respon-
sable de Comunicacin, pues las prcticas
periodsticas poco tienen que ver con las
legales y es ah donde puede surgir el con-
flicto. Lo mismo ocurre con las secretarias:
en situaciones de crisis es obligado que
algn alto ejecutivo transmita la orden de
que todas las llamadas procedentes de me-
dios se desven directamente y sin ms al
Director del Departamento de Comunicacin o
Prensa (Dircom), pues las filtraciones invo-
luntarias en estas situaciones son muy habi-
tuales. Y no olvidar a los representantes
sindicales, que suelen ser la mejor fuente
con la que cuenta un periodista en una
compaa opaca, por lo que, dentro de la
Comunicacin interna de la sociedad, el
Comit de empresa merecer una atencin
especial.
En la Comunicacin en crisis los rumores-
se convierten en un arma de uso habitual.
En la mayora de las ocasiones, su gnesis
est en la misma empresa, que no tiene
agilizados sus sistemas de Comunicacin;
otras veces tienen su caldo de cultivo en la
autosuficiencia de los responsables de la
empresa, que no consideran necesario
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explicar determinadas acciones y hay un
tercer origen, que puede ser la competen-
cia, pues no faltan empresas, con un cdigo
tico ms bien laxo, que acuden a estos
sistemas para reducir a sus adversarios en el
mercado.
Sea como fuere, es el momento de recor-
dar la necesidad que tiene toda empresa de
disear una Poltica de Comunicacin interna,
en lnea con las bases que se estn descri-
biendo aqu, que tenga como ltima finali-
dad la motivacin y animacin de sus em-
pleados. En el peor de los casos, es inteli-
gente a este objeto mantener un estrecho
contacto con la Red comercial, pues los ven-
dedores son los que primero detectan estas
artimaas cuando vienen del exterior.
Qu hacer cuando el rumor- es falso y
est daando la Imagen de la empresa?
Vamos a recomendar una tcnica que es
preciso utilizar siempre que se pueda y que
cabe definir como respuesta indirecta y por
elevacin. Imaginemos que corre el ru-
mor- de que la compaa va a cerrar una de
sus fbricas. Si sale el mximo ejecutivo
diciendo que no, las cosas se quedan como
estaban; habr quien lo creer y quien no.
Pero, si a la semana siguiente en esa fbrica
se celebra una Visita informativa o Jornada de
puertas abiertas, para que las familias de los
empleados vean dnde trabaja mi marido
o mi pap, ensean sus instalaciones y, al
acabar la visita, se ofrece a los asistentes
unos aperitivos, el problema del rumor-
se habr cortado de raz. En resumidas
cuentas: no se contesta de frente y de igual
a igual, sino de forma indirecta y con una
accin que deje al rumor- en ridculo.
De todas formas, en este apartado conviene
observar otras reglas ms en tales circuns-
tancias, como tener muy claro si el ru-
mor- es cierto o falso. En el primer caso,
aclararlo cuanto antes. En el segundo, sirve
lo expuesto ms arriba. No aplicar la pol-
tica del avestruz-. Ante un rumor-, hay
que responder y de forma rpida y enr-
gica. Pero, sobre todo y ante todo, no nos
cansaremos de repetirlo, una poltica in-
terna de la empresa abierta y transparente,
con una Comunicacin fluida es el mejor
antdoto contra los rumores, mxime en las
actuales circunstancias en las que se cuenta
con medios rpidos y eficaces como la
Intranet, correos electrnicos y dems
avances.
Si hemos titulado a este Captulo conside-
rando el valor pedaggico de los ochenta,
es porque fue en esta dcada cuando los
profesionales aprendimos las reglas bsicas,
y hasta hoy inmutables, de la Comunica-
cin, a base de -hacer camino al andar y
golpe a golpe-, constituyendo con la
prctica un oficio, pues no pasbamos del
saber emprico.
La proliferacin de medios econmicos y
unas cifras de balance que ya no eran para
andarse con bromas, aconsejaron a las em-
presas organizar su relacin con la prensa
econmica, saber cundo hay que hablar o
callarse, distinguir entre la transparencia
informativa y la confidencialidad de los
temas estratgicos y un sinfn de detalles
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ms, por lo que fue incrementndose la
figura del responsable de las relaciones con
los medios, personaje que, en un principio
no fue bien recibido, pues el periodista
medio consideraba, y en muchos casos no
le faltaba razn, que apareca como un
valladar, un muro infranqueable entre la
empresa y la prensa, con lo bien y lo a
gusto que se estaba antes.
Poco a poco cada organizacin fue perfi-
lando su propio estilo de Comunicacin, de
acuerdo con su misin y con sus objetivos
y, en funcin de tales principios, se adecu
la manera de comunicarse con los diferen-
tes pblicos o grupos de inters con los que
tena que tratar: clientes, empleados, pro-
veedores, accionistas, poderes pblicos a
todos los niveles, y, por supuesto, me-
dios de comunicacin.
Es con esta filosofa con la que se define el
nivel de relacin, el perfil, que la empresa
quiere mantener y, en consonancia con
ello, se programan las notas informativas o
de prensa, los comunicados, las entrevistas
y ruedas de prensa, que exigen la consi-
guiente preparacin, el Plan de Comunica-
cin de crisis y de relaciones con el perso-
nal y dems tcnicas. Hoy da, los propios
periodistas reconocen que las Agencias
Consultoras y Direcciones de Comunica-
cin o Prensa, gracias a su labor, han mul-
tiplicado sus fuentes de informacin, al
convertir a empresas, antes opacas, en
generadoras de informacin.
Y si de valor aadido hablamos, quiz sea
oportuno recordar tambin ahora los cien-
tos de licenciados en Periodismo que han
blandido sus primeras armas como becarios
en Consultoras de Comunicacin y en los
correspondientes Departamentos empresa-
riales, para despus integrarse en los dife-
rentes medios, de acuerdo con las oportu-
nidades que les han ido surgiendo.
En lo que se refiere a la relacin con los
medios de difusin, aprendimos unas reglas
inmutables, que habr que respetar y man-
tener a toda costa. Y si antes nos hemos
referido al estilo, es porque ese compor-
tamiento ante los periodistas ha de estar
adornado de un toque de clase y de un
haber estar, que es lo que, al fin y a la
postre, caracteriza a la profesionalidad.
En el trato con los medios existan y exis-
ten unas reglas de juego que es obligatorio
conocer y respetar, pues entraan un Cdi-
go de conducta, dentro del cual hemos de
buscar el hueco para que nuestro trabajo
sea rentable y eficiente para la institucin a
la que prestamos nuestros servicios.
Todos tenemos asumidas frases que funcio-
nan como axiomas en el oficio y que no
disimulan su cierto mensaje amenazador:
di lo que es, antes de que otros digan lo
que no es o por mucho que calles, el
periodista va a escribir igual. Denotan una
especie de fatalismo y desprenden un sabor
a pelotn de fusilamiento. Axiomas y cuen-
tos aparte, lo cierto es que el Comunicador y
el Periodista estn condenados a entenderse
y que lo mejor es que, desde un principio,
se definan los derechos y obligaciones de
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cada uno, para crear lo antes posible ese
statu quo beneficioso para ambas partes.
Todo profesional de la Comunicacin ha de
asumir ante los medios la obligacin de
veracidad, de respetar las primicias- y de
agilizar las confirmaciones. Pero esas respon-
sabilidades llevan consigo la reclamacin de
derechos en contrapartida, como son la
eleccin de declarar o no, de comparecer o no y
uno mucho ms valioso, el derecho a ser
contrastado, siempre que se vaya a hablar de
nuestro cliente o nuestra organizacin.
Pero ese derecho a ser consultado hay que
sabrselo ganar, lo que slo se consigue
conociendo al medio como a ti mismo.
Slo dominando en profundidad el trabajo
del periodista puede exigirse que ste a su
vez respete el nuestro.
Entre esas normas est, de modo orientati-
vo y resumido, el conectar con los periodistas
especialistas en nuestros temas, no con los
amigos, en plan quema-agendas. La rapi-
dez, exactitud y claridad en las informaciones,
que sern lo ms completas posibles. No
utilizar slogans-, adjetivos, tecnicismos o
palabras ambiguas en nuestras comunica-
ciones y, menos an, incluir frases o prra-
fos que nosotros somos los primeros en no
entender. Respetar los horarios de cierre. Co-
nocer a los redactores jefes, pero no puentear
al redactor, prctica siempre intil, o facili-
tar lo que el periodista va buscando, aunque no
sea directamente de nuestro inters. Esto lti-
mo traer como consecuencia que, en
ocasiones, se nos consultar sobre temas
del sector y nuestra opinin aparecer
publicada como fuente del sector o ana-
lista experto en ese mercado. Esta ser
una irrefutable seal de que estamos siendo
considerados como profesionales fiables.
En el fondo de estas consideraciones y
como base de las mismas, existe un princi-
pio bsico que se resume en una palabra:
servicio social y profesional. Ayer, hoy y ma-
ana, en situaciones normales o de crisis,
tenemos que estar investidos de ese talante
de ayudar y facilitar las cosas a los profesio-
nales de la Comunicacin. Slo as podrn
estar vigentes, entre ellos y nosotros, aque-
llos contratos innominados que recuerda
todo estudiante de Derecho Romano: -do
ut des-, doy para que me des. Sobre estas
claves descansa la eficacia de nuestro traba-
jo.
Como contrapartida de lo hasta aqu ex-
puesto, quisiera recordar que, en abril de
1989, la APIE hizo pblico su Cdigo de
Conducta, que constaba de cinco puntos,
cuyo seguimiento se recomendaba a todos
los socios y donde se recogan unas normas
ticas de conducta para dignificar la profe-
sionalidad de la informacin econmica y el
buen hacer del informador. Las normas
aconsejaban al periodista econmico la no
utilizacin de informacin privilegiada en bene-
ficio propio o de sus familiares ms prximos; no
compatibilizar la actividad informativa con la
de Comunicacin o asesoramiento empresarial y
respetar las reglas de veracidad en las informa-
ciones.
He de recordar tambin que, en la segunda
quincena de septiembre de aquel mismo
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Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 03/24 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
18 1-18
1989 y en el bellsimo pueblo costero
normando de Deauville, tuve la ocasin de
asistir a la primera Feria profesional de lo
que se denominaba Top-Com. En una carpa
bastante rudimentaria, cercana a lo que los
parisinos reconocen como su playa ms
prxima, en torno a la treintena de Agen-
cias haban montado sus stands- para ofre-
cer sus servicios y fue all donde, al menos
en Europa o, para concretar ms, entre los
espaolitos, se empez a hablar del Director
de Comunicacin o Dircom, figura profesional
que, en menos de veinte aos, se ha hecho
casi imprescindible y no se concibe ninguna
gran organizacin (empresa o institucin)
sin que cuente con un alto empleado que se
dedica a estos menesteres, arropado por un
equipo de muy variado nmero.
Al Dircom se le confan, adems de las rela-
ciones con los medios de difusin, las relaciones
internas, en colaboracin con el departa-
mento de Recursos Humanos, el protocolo,
la publicidad, la realizacin de eventos y pre-
sencia en Ferias, pero tambin la imagen
corporativa, la responsabilidad corporativa y las
relaciones institucionales, lo que obliga a que
este profesional deba ocupar un puesto en
el equipo directivo de la empresa, algo que,
segn las ltimas encuestas, ya comienza a
ser habitual. En caso contrario, dice mucho
del poco inters que esa organizacin tiene
por la Comunicacin.
La Asociacin Dircom, que fue fundada en
1992, es hoy una entidad profesional que
agrupa a 600 Directores de Comunicacin
de las empresas e instituciones ms impor-
tantes en Espaa, as como a los mximos
responsables de las Agencias-Consultoras
de Comunicacin y tiene como misin
impulsar el reconocimiento de la Comuni-
cacin y del profesional de la Comunica-
cin como funcin estratgica para el desa-
rrollo y la gestin empresarial e institucio-
nal, segn reza en sus propios estatutos.
3. Los turbulentos aos 90
Comenz la dcada con el descalabro- de
aquellos grandes Grupos financieros, enca-
bezados por -dolos con pies de barro-, ya
aludidos, que dieron oportunidad a muchas
gestiones de nuestra especialidad. Despus
de la crisis de 1992 que se llev por de-
lante muchas cabeceras de medios incluso
se cre una radio dedicada a noticias de
economa, Intereconoma, y algunos canales
de televisin dedicados exclusiva-mente a
la informacin econmica y finan-ciera,
como Expansin TV.
Ya desde finales de la dcada anterior, las
compaas Consultoras en Comunicacin
haban dado determinados pasos y gestiones
al objeto de constituir un rgano corpora-
tivo que ordenara y regulara su actividad y
que, al mismo tiempo, representara al
sector en los diferentes estamentos profe-
sionales y sociales. Esta inquietud se fragu
en torno a Joaquim Maestre, sin duda el
pionero de nuestra actividad en Espaa,
pues no en vano fund su sociedad, AERP,
en 1960.
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Finalmente, en abril de 1991, una veintena
de compaas de Madrid y Barcelona crea-
ron ADECEC, Asociacin de Empresas
Consultoras en Comunicacin, una organi-
zacin independiente y sin nimo de lucro
que, desde su nacimiento, se constituy
como la patronal del sector y hoy est
adscrita a la CEOE.
Las empresas que integran ADECEC dan
empleo a ms de 1.000 personas y con una
facturacin en honorarios superior a los
120 millones de euros, desarrollan activi-
dades en el campo de las Relaciones Pbli-
cas y la Comunicacin, no slo en Espaa
sino tambin en el mbito internacional.
Como representante del sector, tiene co-
mo misin dignificar la profesin de las
personas que trabajan en l y contribuir al
crecimiento de la prctica de las relaciones
pblicas en Espaa.
Ya he comentado en alguna ocasin que el
15 de junio de 1994 fue un da en el que no
ocurri nada de particular ni los peridicos
publicaron noticias extraordinarias; pero
reconozco que, para el mundo de la Co-
municacin en nuestro pas, tuvo algo
especial y as siempre lo he considerado.
Por primera vez, nuestra Asociacin patro-
nal, que apenas tena tres aos de existen-
cia, se reuna con la APIE. Las dos Juntas
Directivas nos sentbamos a comer en el
madrileo Club Financiero Gnova, con el
expreso objeto de poner sobre la mesa
cuantas iniciativas y propuestas surgieran
para mejorar nuestras relaciones y, conse-
cuentemente, nuestro respectivo trabajo.
En un momento dado, la presidenta de
APIE, entonces la varias veces citada Rosa
del Ro, coment: Esta reunin hace diez
aos no se hubiera celebrado.
Aquella frase vena a dar carta de naturaleza
a nuestra profesin de Consultores de
Comunicacin y empezaba a entenderse el
valor aadido que aportbamos a los me-
dios. En dos dcadas habamos recorrido el
mismo itinerario que en otros pases haba
exigido mucho ms tiempo, como si en
Espaa nos hubiramos sometido a un
curso de inmersin comunicacional. Bien
es verdad que la locura financiera de los
ltimos ochenta, los eventos y fastos del
92, la posterior crisis econmica, la burbu-
ja de las punto-com y la incipiente utiliza-
cin de Internet no pudieron ser mejores
plataformas de aprendizaje express.
A la dcada hay que aadirle dos caracters-
ticas peculiares que trastocan el mundo
periodstico: por un lado, los medios dejan
de ser individuales e independientes para
pasar a formar parte de potentes Grupos
mediticos con presencia en todos los
mbitos: medios escritos, cadenas de radio,
televisiones y medios digitales, con una
ideologa muy definida desde arriba y en
muchos casos beligerantes descarados en su
propio inters. La independencia del pe-
riodista se resquebraja, convirtindose en
muchos casos en portavoz del accionista
mayoritario, lo que hay que tener muy en
cuenta a la hora de gestionar una crisis,
pues no solo se manejan factores informati-
vos sino de otro calado muy diferente.
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Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
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La otra caracterstica radica en la entrada
del poder poltico en el entramado de lo
meditico. Durante el Gobierno de Aznar y
con su amigo Juan Villalonga al frente de
Telefnica, ste se hizo, tirando del multi-
millonario talonario telefnico, con el
control de ms de una televisin, una cade-
na de radio, una plataforma digital y un
posicionamiento de fuerte intervencin,
accionarial o publicitaria, en varios medios
escritos de difusin. Este estilo sera des-
pus imitado por el actual Gobierno y hay
que reconocer que lo ha superado con
creces y de forma ms descarada.
4. El nuevo siglo
Se inicia el nuevo milenio con el nacimien-
to de dos cabeceras diarias: El Economista y
Negocio & Estilo de Vida, nico diario gratui-
to de informacin econmica y primer
diario econmico nacional por tirada. De
esta forma, Espaa se convierte en el nico
pas del mundo que tiene cinco diarios
econmicos escritos.
El trnsito entre los siglos XX y XXI supu-
so la consolidacin de los medios por In-
ternet, los portales o webs especializadas y
el desarrollo de un periodismo generalista
y especialista, tambin en lo econmico, -a
golpe de clic-. Medios digitales como El
Confidencial, Hispanidad, PR Noticias, Sema-
nal Digital o la Estrella Digital, entre otros,
han sido pioneros en utilizar la Red como
nico soporte de difusin de los nuevos
medios de comunicacin.
Cabe citar tambin la compra del Grupo
Recoletos (Expansin, Marca, Telva, Actualidad
Econmica y Veo TV) por parte de la socie-
dad editora del diario El Mundo, Unedisa,
perteneciente al Grupo de Comunicacin
italiano Rizzoli Corriere della Sera (RCS).
Alguien dijo que con esta operacin se
esfumaba definitivamente la nebulosa de
romanticismo que rode al periodismo
econmico moderno y su afn de indepen-
dencia, dado que se consolidaba la concen-
tracin empresarial y, sobre todo, la con-
centracin editorial. Un manto de censura
cay sobre el periodismo econmico.
Entre las Agencias-Consultoras de Comu-
nicacin se lleva a cabo el desarrollo de la
especializacin, por lo que se constituyen,
y con solidez, las dedicadas a temas finan-
cieros, tecnolgicos, salud, lujo y moda,
comunicacin interna, consumo, gestin de
crisis, public affairs y un cada da ms largo
etctera. Esta tendencia no es coyuntural,
sino una necesidad que en determinadas
situaciones impone el mercado, que parcela
as su actividad.
Tambin el nuevo siglo se caracteriza por la
explosin de Internet, como nica va, en
muchos casos, o doble va, en el resto, de
comunicacin de los medios, ya que todos
los soportes, escritos o audiovisuales, du-
plican su publicacin en Internet, actua-
lizndola, adems, en tiempo real: el doble
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Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
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soporte meditico -Internet y el del medio
de comunicacin ad hoc- ya era un hecho.
Debemos de tratar en profundidad este
tema, que est cambiando de forma tras-
cendental nuestro mundo y multiplicando
de manera an inimaginable el valor aadi-
do de las relaciones sociales y de la infor-
macin. La Comunicacin digital, virtual, on
line o Internet, denominacin que ms se ha
popularizado, est llamada a ser decisiva en
nuestra profesin; ya de por s es el fen-
meno con ms proyeccin mundial que ha
conocido la Historia y constituye el ncleo
de mayor impacto que est viviendo y va a
vivir nuestra sociedad. Explicar las conse-
cuencias que la revolucin de la informa-
cin propicia en nuestras vidas sera largo
de explicar, adems de innecesario, pues
sin duda ya las estamos experimentando y
viendo diariamente a nuestro alrededor y
en nosotros mismos.
Las empresas, en brevsimo tiempo, abra-
zaron esta tecnologa para mejorar sus
procesos y sobre todo, para confeccionarse
su portal web como una enorme y grfica
tarjeta de visita, aun entonces con nulo
efecto interactivo, pero lo que ms nos
importa e interesa es que por Internet
tambin se informa, si bien de una manera
impensable hace apenas unos aos.
No solo se ha creado un nuevo soporte de
Comunicacin; es que ahora cada individuo
es en s mismo un portavoz que cuenta con
un medio sin lmite de lectores, ni siquiera
geogrficamente. Es otra manera de comu-
nicar, con una dimensin impredecible hoy
por hoy pero que, de hecho, para todos se
plantea como un gran reto, lo que potencia
su atractivo para quien vive y disfruta estas
-lides de la Comunicacin por vocacin-.
Porque las aplicaciones que ya conocemos
son inmensas, adems de las que ya de
forma rutinaria utiliza cualquier ciudadano:
desde el diseador o el creativo que a
travs de sus propias pginas, en sus mlti-
ples variedades (chat, web, blog ...), est
conectado a sus futuros clientes, que le van
indicando cmo quieren el producto a
crear; hasta el vendedor que sabe exacta-
mente los gustos de sus clientes, en funcin
de los productos que ya estn comprando a
travs de este canal, por lo que puede pun-
tualmente informarles de las novedades de
sus preferencias. Sin conocernos, por In-
ternet estn enterados de todos nuestros
gustos, situacin que pudiera definirse
como la identificacin del anonimato o la
anonimia de la personalizacin, como se
prefiera.
El papel de los webactores marca un punto
de inflexin en la historia de las tecnologas
de la Informacin y la Comunicacin. Las
noticias ya no existen si no las recogen los
motores. Entre el 50 y el 90% de las noti-
cias ledas o vistas en las pginas web se
encontraron en Google, Yahoo!, Live y
algunos otros y no en las pginas cuidado-
samente organizadas de un medio de co-
municacin determinado. Al convertirse
las web en una plataforma para casi todo,
las fuentes de informacin o de noticias
dejan de ser destinos para convertirse en
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lugares de paso. Digitalizacin, dinmica
relacional y webactores conformarn la
base de una Web 3.0 que mejorar nues-
tras vidas
En nuestros das, conviene percatarse de
que, con el ascenso imparable de Internet
como principal soporte meditico, el mer-
cadeo de la informacin econmica bajo -
intereses espurios- se hace ms fcil, ms
barato, ms global y ms accesible. Al
mismo tiempo, las principales inversiones
de los medios de comunicacin estn des-
tinndose a potenciar su oferta en la red,
porque ya nadie espera al da siguiente para
seguir la evolucin de los valores de la
Bolsa o las convulsiones de los mercados
financieros internacionales.
Es preciso reinventarlo todo. El maestro
Carlos Soria pone como ejemplo el caballo,
antes necesario medio de transporte y carga
y hoy reciclado al deporte y al folclore.
Tambin hace referencia al Cirque du Soleil,
que ofrece un nuevo concepto de circo,
mientras que los peridicos, que siempre
han actuado a la defensiva, siguen saliendo
como hace doscientos aos, con los costes
en subida permanente y sin posible compe-
tencia frente al medio digital.
Los medios de papel se encuentran ante el
impacto de Internet, que da informacin
gratuita, inmediata, actualizada y annima,
sin pasar por alto otro contrincante de los
ltimos aos que va a ms, la prensa gratui-
ta. El periodista tendr que reconocer que
ha dejado de ser la nica figura que da las
noticias y olvidarse de escribir pensando en
s mismo y en sus colegas. Deber colocar a
sus lectores al principio del proceso, no al
final, y tendr que ser bilinge, en off me-
dia y on media, pues prcticamente todos
los medios de papel ya cuentan con su
medio-punto-es.
El periodista de hoy confa ya ms en Inter-
net que en la relacin directa, que era, hasta
hace poco, su fuente de informacin priori-
taria y distintiva. El correo electrnico es hoy
en da el canal ms efectivo para recibir
informacin. El monomedia est condenado
a desaparecer, arrollado por los grandes
grupos mediticos con medios de todo tipo
y cada vez ms obedientes a principios e
intereses que hacen que su informacin y
su opinin sean fcilmente predecibles.
Por lo que se refiere a las organizaciones, si
se quiere que su Comunicacin sea positiva
y rentable, a lo hasta aqu expuesto habr
que aadir un Plan para colocar a la socie-
dad y a sus directivos en los principales
canales digitales, Redes sociales profesionales y
sitios relevantes en Internet, para generar
informacin en los medios on line, mejorar
su posicin en los buscadores y aproximar-
se a los medios digitales.
Y en lo tocante a la Comunicacin en cri-
sis, lo anteriormente expuesto no quiere
decir que no sirva o haya quedado obsole-
to. Son vlidos todos los principios de
actuacin expuestos: la iniciativa, la since-
ridad y la proactividad y, si nos atenemos a
la realidad, habr que potenciarlos de for-
ma notable. Se precisar un Plan Preventivo
de Comunicacin en crisis, su comprobacin y
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Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
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revisin y habr que definir el portavoz y el
asesor. Incluso se nos exigir un mayor nivel
de transparencia, pero, para el comunica-
dor, la Web 2.0 es un medio ms, otro
canal de comunicacin y difusin, el ms
potente, rpido, eficaz y con un futuro hoy
por hoy inescrutable, ciertamente, pero
que no har ms que potenciar la experien-
cia de quien hasta ahora haya sabido bande-
arse en esta especialidad dentro de los
parmetros hasta ahora utilizados y sobra-
damente contrastados. No cambia el fondo,
cambia la forma y a eso es a lo que nos tenemos
que enfrentar. Nada ms. Y nada menos.
Conclusiones
A lo largo del relato queda de manifiesto
que, si bien la comunicacin en crisis es
siempre algo que desequilibra la normal
trayectoria de cualquier institucin y, de
forma inconsciente, se aplican reacciones
de opacidad o silencio, actualmente se
vislumbra como una oportunidad para
potenciar la reputacin empresarial, a
travs de tcnicas proactivas que, no solo
enjugan el mal sobrevenido, sino que dejan
patente la personalidad y la solvencia de
la compaa.
En este mismo sentido, se quiere llamar la
atencin sobre las nuevas tecnologas on
line, de uso absolutamente imprescindible,
pero que en ningn momento han de variar
los principios fundamentales de actuacin y
las reglas de juego que rigen en la prctica
de la comunicacin.
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Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa
8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 03/24 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
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Cita de este artculo PANIAGUA GALLART, C. (2010) Una historia de la co-municacin de crisis en Espaa. Revista Icono14 [en lnea] 1 de Julio de 2010, Ao 8, Vol. 2. pp. 03-24. Recu-perado (Fecha de acceso), de http://www.icono14.net
Referencias
Comunicacin corporativa. Salamanca, Edit. Universidad Pontificia de Salamanca, 2009
Comunicar para crear valor. Pamplona, Edit. Eunsa, 2004
Cuarenta xitos en Comunicacin. Barcelona, Edit. Asociacin Adecec y Pearson, 2003.
El libro prctico de las Relaciones Pblicas. Barcelona, Edit. Asociacin Adecec y Folio, 1999.
ALCAT, E. Seis recetas para superar la crisis. Barcelona, Edit. Alienta, 2009 (2 Edicin)
LPEZ- QUESADA, M. Estamos en crisis! Madrid, Edit. Dossat, 2003
RO CABRERIZO, R. La profesionalizacin de la informacin econmica en Espaa. Madrid, Edit. Asociacin APIE, 1999
-
8/2 REVISTA ICONO 14 A8/V2 pp. 25/41 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293
C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
25 1-25
A8/V2 REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS ISSN: 1697 - 8293
REVISTA ICONO 14, 2010, Ao 8, Vol. 2, pp. 25-41. ISSN 1697-8293. Madrid (Espaa)
Carlos Snchez Olea: La empresa hoy
Recibido: 05/02/2010 Aceptado: 28/03/2010
LA EMPRESA HOY
Agente de cultura y
civilizacin
Carlos Snchez Olea
Vicepresidente de DIRCOM. Asociacin de
Directivos de Comunicacin y Presidente
de ATENEA Comunicacin
Atenea Comunicacin. C/ Santander 3, 2, 28003 Madrid
(Espaa) - Tlfn: (+34)915989820 - Email: [email protected]
Resumen
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) hoy es, mucho ms que atender las expectativas, valores y demandas de los Grupos de Inters (GI) para obtener un beneficio que pueda ser legitimado; integra a la empresa como agente de cultura y civilizacin, que conforma el conocimiento, permite desarrollar al individuo su juicio crtico, los modos de vida, costumbres y grado de desarrollo cientfico e industrial de una sociedad, proporciona a las personas su desarrollo humano,
incorpora cada vez a ms gente al progreso y asume el presente para que pueda haber una posibilidad de futuro. Esta nueva posicin de la empresa en la sociedad, tiene consecuencias en la forma de convencer e intervenir en el proceso de decisin de los GI, que afectan a la ges-tin, y determinan la necesidad de un modelo que relacione los activos tangibles e intangibles con las partes interesadas, para conocer los efectos e implicaciones de los unos en los otros, al realizar un cambio en cualesquiera de ellos.
Palabras clave
Gestin del convencimiento,
posicionamiento pblico,
empresa conveniente, discriminar1
Key Words
Pesuasion Management,
public positioning,
convenient company, discriminate2
Abstract
At present, Corporate Social Respon-
sibility (CSR) is much more than
meeting the expectations, values and
requirements of Stakeholders in order
to provide greater legitimacy to the
acquisition of profit; it involves the
company as an agent of culture
and civilization, which generates
knowledge, allowing individuals to
acquire critical judgment, lifestyles,
customs and the level of scientific and
industrial development of society,
providing people with human devel-
opment, incorporating more and
more of them into a trend of progress
and assuming the present in order for
there to exist a possibility of a future.
This new position for business in
society has consequences on how to
convince and influence the decision-
making process of Stakeholders, who
affect management, giving rise to the
need for a model that relates tangible
and intangibles assets with the
interested parties, to find out the
effects and implications they have on
each other, when a change occurs in
any of them.
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Carlos Snchez Olea: La empresa hoy
8/2 REVISTA ICONO 14 A8/V2 pp. 25/41 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net
26 1-26
Introduccin
El cambio de paradigma que la Responsabi-
lidad Social Empresarial introduce en la
empresa, implica un modelo de gestin que
tenga en cuenta: el sector de actividad,
modo de gestin, los objetivos de actuacin
transaccional, la responsabilidad asumida,
los Grupos de Inters objeto de atencin de
la empresa, los riesgos que tramita, la
gestin relacional e integrada de activos
tangibles, intangibles y partes interesadas y
la Gestin del Convencimiento.
Para que hoy se realice una venta, ha de
haber previamente una transaccin emo-
cional, que antes no exista, entre provee-
dora y comprador. Para que una empresa
pueda vender ha de gestionar su eleccin,
ya no por su propuesta comercial sino, por
sus actitudes cvicas. Sin embargo, la exis-
tencia de conductas coherentes y extendi-
das en una organizacin, tampoco garanti-
za la eleccin de la compaa. Es necesario
el envoltorio de los valores formales, su
comunicacin y Posicionamiento Pblico,
para que la percepcin deseada sea recono-
cida unnimemente.
Objetivos
- Conocer las consecuencias, por el cam-
bio de paradigma, que introduce la
Responsabilidad Social Empresarial en
la gestin de la empresa
- Proporcionar una metodologa, Ges-
tin del Convencimiento, para gestio-
nar el valor reconocido de una empre-
sa.
- Advertir de la necesidad del modelo
Empresa Conveniente para la gestin
relacional e integrada de los activos
tangibles, intangibles y partes interesa-
das.
- Conocer cmo intervenir en el proceso
de decisin de los Grupos de Inters
para conseguir una respuesta pretendida
por la empresa.
- Conocer qu es el Posicionamiento
Pblico y justificar su necesidad para
trasladar a los Grupos de Inters las
conductas de una empresa.
- Determinar qu elementos intervienen
en la Gestin del Convencimiento de
los Grupos de Inters de una empresa.
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Carlos Snchez Olea: La empresa hoy
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Metodologa
El hecho diferencial en la gestin de las
empresas hoy, es que compiten en conduc-
tas para ser elegidas/legitimadas por las