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Procesos de comunicación en las organizaciones y Administración

pública

Diferenciar los distintos tipos de organizaciones

según su actividad, tamaño y forma jurídica.

Identificar la estructura funcional y organizativa

de la empresa pública y privada.

Conocer la normativa vigente sobre la protección

de datos.

Objetivos

1UNIDAD

DIDÁCTICA

1. Tipología de las organizaciones

2. Identificación de la estructura organizativa empresarial

3. Identificación de la estructura funcional de la organización

4. Flujos de comunicación

5. Canales de comunicación

6. La Administración pública: su estructura organizativa y funcional

7. Técnicas de trabajo en equipo

8. Estructuración y aplicación práctica de los manuales de procedimiento e imagen corporativa

9. Normativa vigente en materia de: seguridad, registro y confidencialidad de la información y la comunicación; protección de datos y servicios de información y comercio electrónico

1-2

Índice

Procesos de comunicación en las organizaciones y Administración pública

1-3

1. Tipología de las organizacionesAntes de comenzar a hablar de las distintas tipologías de las organizaciones, de-

bemos centrarnos en varios conceptos relacionados con la empresa.

Elementos que conforman la empresa:

Capital humano: son los recursos humanos de la empresa.

Bienes materiales: es la infraestructura de la empresa.

Sistemas: son los procesos de entradas y sa-lidas; ejemplo de ello son compras, produc-ción, administración…

1.1. Clasificación de las empresas

1.1.1. Según el sector de actividad

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

Empresas del sector primario: el sector primario o agropecuario está forma-do por las actividades económicas relacionadas con la transformación de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Usualmente, los productos primarios son utilizados como materia prima en las producciones industriales. Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la minería, la ganadería, la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca.

Definición

Empresa:

• Sistema en el que se coordinan factores de producción, finan-ciación y comerciales para obtener sus fines.

• Organización, de duración ilimitada, cuyo objetivo es la con-secución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado. La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concretan en el ofrecimiento de productos, recibiendo como contraprestación dinero por el pago de dichos productos.

• Conjunto de factores ordenados cuyo fin inmediato es la pro-ducción, entendida como la creación o el aumento de la ca-pacidad de los bienes de la empresa para satisfacer necesi-dades humanas.

Técnicas de recepción y comunicación

1-4

Empresas del sector secundario: es el conjunto de actividades que impli-can transformación de alimentos y materias primas a través de los más varia-dos procesos productivos.

Empresas del sector terciario o sector servicios: es el sector económico que engloba todas aquellas actividades económicas que no producen bie-nes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población.

Incluye subsectores como comercio, transportes, comunicaciones, finanzas, turismo, hostelería, ocio, cultura, espectáculos, la Administración pública y los denominados servicios públicos, los preste el Estado o la iniciativa priva-da (sanidad, educación, atención a la dependencia), etc.

1.1.2. Según la procedencia del capital

Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (em-presa familiar si es la familia).

Empresa de autogestión: si los propietarios son los trabajadores, etc.

Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado.

Empresa mixta: si el capital y/o el control son de origen tanto estatal como privado.

Actividad nº1

Utilizando el criterio del sector de actividad, clasifique las siguien-tes empresas:

1. Una empresa que se dedica a la cría de vacas para la obten-ción de leche.

2. Un hotel situado en Palma de Mallorca.

3. Una constructora de autopistas.

4. Una empresa dedicada a la extracción de carbón.


1-5

1.1.3. Según la forma jurídica de constitución

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propie-tarios. Podemos distinguir:

TIPOLOGÍA DE EMPRESAS

PERSONAS FÍSICASEmpresario individual

Comunidad de bienes

PERSONAS JURÍDICAS

Sociedad Limitada

Sociedad Anónima

Sociedad Limitada Laboral

Sociedad Limitada Nueva Empresa

Sociedad Anónima Laboral

Sociedad Colectiva

Sociedad Comanditaria

Sociedad Cooperativa

La elección de la forma jurídica de la empresa debe ser objeto de un análisis mi-nucioso, los criterios generales a tener en cuenta al efectuar la elección son las que se presentan en el siguiente cuadro.


1-6

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1-7

1.1.4. Según su tamaño o dimensión

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una em-presa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa.

Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, el número de trabajadores, los beneficios, etc. El más utilizado suele ser el número de trabajado-res.

Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a conti-nuación:

Microempresa: si posee 10 tra-bajadores o menos.

Mediana empresa: si tiene entre 51 y 250 trabajadores.

Multinacional: si posee ventas internacionales.

2. Identificación de la estructura organizativa empresarial

La estructura organizativa consiste en un arreglo o disposición tal de los recursos de la organización que posibilite el cumplimiento de las funciones que son inherentes a la misma, con vistas al logro de sus objetivos.

Actividad nº2

Relacione correctamente los siguientes conceptos:

Empresa autogestionada S.R.L., S.A., S.L.L., etc.

Empresas de personas físicas Más de 250 trabajadores

Según su forma jurídica El capital está en manos del Estado

Microempresa Posee 10 trabajadores o menos

Gran empresa Responsabilidad ilimitada

Sociedad cooperativa Los trabajadores son los propietarios

Empresa públicaResponsabilidad limitada al capital aportado

Empresario individualEmpresario individual, comunidad de bienes

Pequeña empresa: si tiene entre 11 y 50 trabajadores.

Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.


1-8

Señala Frischknecht, en su libro “Administración de empresas y otras organizacio-nes”, que la estructura de una organización depende de los siguientes puntos:

1. Estructura de objetivos y deci-siones.

2. Estructura de actividades.

La estructura organizacional puede compararse a la estructura esquelética de los animales y proporciona el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcio-nan los distintos componentes o unidades.

2.1. Estructura organizativa horizontal

Es la división de funciones entre los distintos departamentos y división del trabajo entre sus miembros. Todos los individuos conocen las tareas que deben realizar, sus derechos y obligaciones, con división del conocimiento necesario para la realización de las tareas. La profesionalización es una variable que influye sobre la estructura.

La estructura de la organización tiene una dimensión que contempla cómo se or-ganizan las actividades de trabajo en cada nivel específico de la empresa. Podemos destacar los siguientes elementos como pilares fundamentales de la división horizon-tal:

División del trabajo: los individuos se especializan en hacer parte de una ac-tividad más que en la actividad completa.

Departamentalización: por producto, por cliente, por zona geográfica…

2.2. Estructura organizativa vertical

Esta se desprende de la propia división del trabajo, estableciéndose una línea jerárquica estable y conocida por todos y permitiendo a todos los integrantes de la empresa saber a quién deben dirigirse y cuáles son sus responsabilidades.

3. Distribución de recursos.

4. Red de conocimientos.


1-9

Podemos establecer como pilares fundamentales de la división vertical:

Unidad de mando: un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directamente responsable.

Autoridad y responsabilidad: tipo y calidad de la autoridad y la responsabili-dad que los miembros de la organización tendrán, entendiendo por autoridad los derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y espe-rar que estas se obedezcan.

Intervalo de control: se refiere al número de subordinados que puede super-visar un gerente de manera eficaz y eficiente.

Centralización y descentralización: uno de los factores que caracteriza la es-tructura de una organización se refiere a la cantidad de centralización, que está en función de cuánta autoridad para la toma de decisiones se ha dele-gado hacia los niveles bajos de la gerencia. Todo gerente deberá decidir la cantidad de centralización-descentralización que mejor le convenga.

2.3. Estructura organizativa transversal

La estructura de una organización puede cumplir más adecuadamente sus propó-sitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, ya que toda empresa opera en un medio cambiante; obligándola a realizar, por ello, permanentes cambios.

La aplicación de los distintos principios o técnicas deben equilibrarse de acuerdo con su eficacia general en la obtención de los fines de la empresa y deben ser aplica-bles a toda la organización. La organización flexible implica una reconversión cualitati-va de la estructura y la gestión:

Una visión unificada del negocio, que otorga sentido y coherencia a las diver-sas funciones especializadas.

Una orientación hacia el mercado y los clientes, enfatizando la necesidad de adaptarse a ellos.

Repensar toda la organización en función de las posibilidades abiertas por las nue-vas tecnologías, para agilizarla y ubicar los procesos decisorios lo más cerca po-sible del cliente final.

Establecer y explicitar a todo nivel la se-cuencia de actividades del negocio o “ca-dena de valor”, desarrollada por Michael E. Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”.

Coordinar toda la estructura organizacional sobre la base de esa cadena de valor, en forma transversal y multidisciplinaria.

Considerar como factor clave el hecho de disponer de la información necesa-ria en tiempo real.


1-10

Conocer y servir al cliente en la medida exacta de sus requerimientos.

Pensar en global y operar en local.

3. Identificación de la estructura funcional de la organización

3.1. Orígenes de la departamentalización

Henry Fayol fue un ingeniero civil de minas y teórico de la administración de empresas.

Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el te-rreno del pensamiento administrativo. Utiliza una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar expe-riencias y extraer reglas. Desarrolló todo un modelo adminis-trativo de gran rigor para su época.

Actividad nº 3

Frischknecht, en su libro “Administración de empresas y otras or-ganizaciones”, señala que la estructura de una organización de-pende de:

1°

2°

3°

4°

Actividad nº 4

Relacione correctamente los siguientes conceptos:

Estructura verticalDivisión de funciones entre los distintos depar-tamentos y división del trabajo entre sus miem-bros.

Estructura horizontalUnidad de mando; autoridad y responsabilidad; intervalo de control; y centralización y descen-tralización.

Pilares de la división vertical

Se desprende de la propia división del trabajo, estableciéndose una línea jerárquica estable y conocida por todos.


1-11

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales:

1. La división del trabajo.

2. La aplicación de un proceso administrativo.

3. La formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función admi-nistrativa.

Realizó grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, libro que describe su filosofía y sus propuestas.

Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente el cuerpo social. Mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la fun-ción administrativa solo obra sobre el personal de la empresa, dividiendo las operacio-nes industriales y comerciales en seis grupos:

Técnicas

Comerciales

Financieras

Esta escuela es contemporánea a la de la administración científica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.

Además de ser considerado el fundador de la escue-la clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

1. Subordinación de intereses particulares a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados están los in-tereses de la empresa.

2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un em-pleado solo deberá recibir órdenes de un supe-rior.

3. Unidad de dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de activida-des que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad.

6. División del trabajo: quiere decir que se deben especializar las tareas a desa-rrollar y al personal en su trabajo.

Administrativas

De seguridad

Contables


1-12

7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obe-diencia de los demás; ello genera más responsabilidades.

8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obedien-cia, la dedicación, un correcto comportamiento, etc.

9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.

10. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso.

11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabili-dad al personal.

13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y po-der asegurar el éxito de este.

14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo; es la fortaleza de una organización.

El fin de la estructura de la empresa es conseguir una organización que sea eficaz y eficiente. Decimos que una organización es eficaz cuando cumple los objetivos que se ha marcado y que es eficiente cuando consigue los mejores resultados posibles en relación con los recursos que ha empleado.

Una empresa intentará lograr tanto la eficiencia económica como la técnica. Se entiende por eficiencia económica el logro de los objetivos marcados con los menores costes posibles, y por eficiencia técnica el logro de los objetivos marcados partiendo de los recursos de que se dispone.

Cumplir objetivos

Lograr objetivos marcados con los

menores recursos posibles


1-13

Las áreas funcionales de mayor importancia en una organización empresarial es-tán compuestas por los departamentos de producción, comercial, económico-financie-ro, contable, de RRHH, de almacén, de compras, etc.

3.1.1. Departamento de producción

Desempeña una función técnica. Esta función consiste en transformar inputs o factores productivos en outputs o productos finales, a través de una serie de opera-ciones previamente organizadas que constituyen el proceso productivo. Por tanto el departamento de producción se encargaría del control de todos los procesos, métodos y tecnologías que permiten la obtención de productos y/o servicios.

3.1.2. Departamento comercial

También denominado departamento de marketing. Este departamento se encar-garía de todo lo relacionado con el producto, la fijación de precios o la distribución, así como la publicidad y posibles promociones. En conclusión, la principal función del departamento comercial o de marketing es incrementar las ventas de la empresa.

3.1.3. Departamento económico-financiero

La función de este departamento radica, por un lado, en proporcionar a la empre-sa los fondos necesarios, en el momento necesario y al mínimo coste posible, y por el otro en invertir los fondos excedentes de la empresa de forma que se obtenga la máxi-ma rentabilidad, controlando en todo momento los costes existentes para así obtener un mayor beneficio.

3.1.4. Departamento contable

Es el encargado de la elaboración y procesamiento administrativo-contable de la sociedad. Maneja e interpreta la contabilidad de una organización o persona, con la finalidad de producir informes para la gerencia y para terceros, que sirvan en la toma de decisiones. Lleva los libros o registros, anotando en ellos movimientos monetarios de bienes y derechos.

Actividad nº 5

Nombre los tres aspectos fundamentales del modelo administrativo de Fayol.

Actividad nº 6

Nombre y describa cuatro de los principios de la administración según Taylor.


1-14

3.1.5. Departamento de personal (recursos humanos)

El apelativo de recursos humanos se refiere al conjunto de personas disponibles, que permiten cumplir a una organización empresarial las distintas actividades para la cual fue creada.

3.1.6. Departamento de almacén

Para poder hablar de un almacén, en primer lugar deberíamos definir su concepto. Básicamente es un espacio, recinto, edificio o instalación donde se suele guardar la mercancía, pero al mismo tiempo puede hacer otras funciones como, por ejemplo, el acondicionamiento de determinados productos.

La gestión de almacén realiza las operaciones de almacenamiento con los míni-mos recursos propios del almacén, como son el espacio, la maquinaria y el personal.

3.1.7. Departamento de compras

La función de compras, abarca todas las labores necesarias para procurarse ma-teriales, abastecimiento y servicios para la organización.

La función de compras requiere realizar las siguientes tareas:

Buscar en el mercado qué em-presas proveedoras pueden servir el producto que la empre-sa necesita comprar.

Asegurarse de que son re-cibidas en las condiciones y cantidades demandadas.

Actividad nº 7

Defina con sus palabras el departamento de personal de la em-presa.

Actividad nº 8

Nombre las tareas que realiza el departamento de compras de la empresa.

Comprar o adquirir esos productos realizando una orden de pedido.

Pagar los productos mediante un documento de pago que se hará llegar a los proveedores.


1-15

3.2. Organigrama

En dicho gráfico se recogen principalmente las relaciones de dependencia jerárquica, si bien incluye también las relaciones de dependencia horizontal y las colaterales de todo tipo, según el modelo de estilo de organización adoptado.

Un organigrama constituye siempre una re-presentación simplificada de la estructura organi-zativa.

De manera generalizada podemos reseñar a continuación algunas de las conven-ciones más comunes que se utilizan para su diseño según establecen Ricardo F. Solana y Aroldo A. Pienovi:

1. La dirección se dibuja en la parte superior.

2. Los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura.

3. Se suele dibujar generalmente mediante rectángulos.

4. En los mismos figura el nombre del departamento al igual que el nombre de la persona responsable.

5. Las líneas de autoridad-dependencia son horizontales y verticales, trabaján-dose en ángulos rectos.

6. Siempre se trata que la distribución de los rectángulos correspondientes a las posiciones de un nivel se hallen simétricamente dispuestas con respecto de la posición del nivel superior del cual dependen, de manera que el gráfico tenga un aspecto equilibrado.

7. Las relaciones de autoridad funcional se marcan con líneas punteadas o de guiones.

8. El dibujo debe ser resuelto con la mayor sencillez, evitando en lo posible las complejidades.

Definición

Es la representación gráfica del sistema de autoridad formal o je-rarquía de la organización, que resulta del proceso de agrupación de unidades.

Andrés S. Suárez Suárez


1-16

Ejemplo

Organigrama horizontal

Organigramas circulares

Área Área Financiera Comercial

Área Área Recursos Organización Humanos

ÁreaProducción

Empresario

+

Dirección GeneralVirtual

División División A B

DirectorGeneral

División C

Departamento Departamento

A.1 B.1


A.2 B.2


A.3 B.3


C.1 C.3

Departamento

C.2


1-17

3.2.1. Tipos de organigramas

1. Por su finalidad:

Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al público en general sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado, sin detalle.

Organigramas analíticos: debe contener con detalle toda la estructura de una empresa.

2. Por su amplitud:

General: abarca el conjunto completo de la organización, proporcionan-do una visión general.

Organigrama de empresa periodística


1-18

Parcial: refleja tan solo una parte de la empresa centrándose en detallar la composición de la misma.

3. Por su contenido:

Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los elementos que com-ponen la estructura de la empresa. Proporcionan información sobre las distintas jerarquías y relaciones de autoridad.

Funcionales: reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos órganos.

De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo.

4. Flujos de comunicaciónExisten dos estrategias ampliamente utilizadas para determinar los requerimientos

de información, según James A. Senn:

1. Estrategia de flujo de datos: los analistas desean conocer las respuestas para cuatro preguntas específicas:

¿Qué procesos integran el sistema?

¿Qué datos se utilizan en cada proceso?

La importancia se da claramente en el análisis de los datos. Los datos ma-

nejan las actividades del negocio. Pueden iniciar cursos de actuación (por

ejemplo, nuevos datos sobre el pedido de ventas). El análisis de flujo de da-

tos estudia el uso de estos en cada actividad.

Ejemplo

Dir. Comercial

Control del

aprovisionamiento

Control de ventas

Dir. Financiero

Control de

tesorería

Control de costes

Dir. de Producción

Control de

fabricación

Supervisión del

mantenimiento

¿Qué datos se almacenan?

¿Qué datos entran y salen del sistema?


1-19

2. Estrategia del análisis de decisiones: esta estrategia estudia los objetivos de una operación y las decisiones que deben tomarse para cumplir con dichos objetivos. Las decisiones se presentan tanto en los niveles operativos como en los de alto nivel gerencial.

La estrategia de análisis de decisión guía las siguientes preguntas:

¿Qué condiciones pueden surgir para que afecten a la decisión?

¿Cuáles son las alternativas de acción disponibles para quien toma la decisión?

¿Qué condiciones son más importantes al tomar la decisión sobre las acciones?

Esta estrategia revela los datos y las necesidades de información de las per-sonas que tienen que tomar decisiones específicas.

Recomendaciones

Los diagramas de flujo le ayudan en la definición, formulación, análisis y so-lución del problema.

El diagrama de flujo le ayudará, con el análisis, a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de los distintos procedimientos, analizando diferentes etapas con el fin tanto de mejorarlas, como de incre-mentar la existencia de sistemas de información para la administración.

Es la representación gráfica de la información de la empresa y sobre todo de los distintos departamentos vinculados con ella.

Es conveniente la realización de diagramas parciales para su mayor com-prensión.

La información debe circular por la empresa sin obstáculos; y los diagramas son una buena herramienta para ello.

Claridad, sencillez y precisión facilitarán la comprensión de toda la informa-ción.


1-20

4.1. Reglas para dibujar un diagrama de flujo

Los diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos símbolos están-dares; sin embargo, pueden incluirse también algunos símbolos especiales cuando sean requeridos. A continuación se muestran algunos símbolos estándares que se re-quieren con frecuencia para diagramar programas informáticos:

Inicio o fin del programa

Pasos, procesos o líneas de instrucción del programa

Operaciones de entrada y salida

Toma de decisiones y ramificación

Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama

Cinta magnética

Disco magnético

Conector de página

Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término del mismo.

Para una mayor comprensión desarrollaremos a modo de ejemplo un ejercicio de diagrama de flujo.

Ejemplo

Según L. Aguilera Agüera: vemos la manera de establecer un algoritmo de conducta para un peatón frente al problema de cruzar la calle. Partimos de los siguientes supuestos:

1. En la acera por la que circula el peatón existen pasos de peatones.

2. En los pasos de peatones existen semáforos de dos co-lores (verde – rojo).

3. Algunos automovilistas no respetan los pasos de peato-nes.

El algoritmo que cumplen los tres supuestos que menciona el enunciado es el siguiente:


1-21

5. Canales de comunicaciónLa circulación de información en la empresa se puede realizar de múltiples formas,

aunque en todas ellas debe fluir la información para poder llegar así a sus destinatarios; es lo que se denomina redes de comunicación.

En la empresa estas redes permiten combinar las distintas direcciones que puede tomar la información: ascendente, descendente y horizontal.

Las mismas pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, sur-gidas espontáneamente entre los trabajadores.

Efectos de las redes de comunicación:

Efectos positivos: aquí es donde surgen sentimientos de colaboración y soli-daridad, donde el trabajador se siente en un ambiente laboral agradable. Es más eficiente, logrando así un beneficio positivo para la empresa.

Efectos negativos: son la interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista o desde sus intereses personales. Ejemplo de ellos son los rumores, las difusiones de chismes contra la organización o contra alguno de sus miembros.

No

No

sí

verde

rojo

sí

N

sí

verde

No

s

PASO

DE

PEATÓN

COLOR

DEL

SEMÁFORO

RIESGO

ATROPELLO


1-22

Basándonos en las relaciones establecidas en nuestro organigrama, en líneas ge-nerales, podemos concluir que la comunicación en la empresa se desarrolla básica-mente en tres direcciones:

1. Comunicación horizontal: se da entre miembros de un mismo nivel jerárqui-co.

La comunicación horizontal desempeña un rol importante dentro de la em-presa. Se manifiesta entre cuadros o entre miembros que ocupan los mis-mos niveles, proporcionando un medio relevante para compartir información y cumpliendo de manera conjunta las actividades trazadas.

La comunicación horizontal en la empresa:

Fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo.

Evita malos entendidos.

Enriquece la formación y ex-periencia de los trabajadores.

2. Comunicación vertical (ascendente y descendente): se da entre superiores y subordinados, es decir, se establece entre miembros de distinto nivel jerár-quico.

Facilita la coordinación.

Propicia el consenso en la toma de decisiones.


1-23

La comunicación descendente está centrada preferentemente en la imple-mentación de la comunicación con carácter informativo. En el cumplimiento y materialización de las orientaciones establecidas por las instancias supe-riores de la empresa, responden a un orden, es decir, la mayor parte de las comunicaciones son formales. Fluye a través del organigrama, como se men-cionaba anteriormente, desde la dirección general hacia las demás direccio-nes y estas a su vez a sus subordinados.

La comunicación ascendente es aquella en los que los mandos inferiores se comunican con sus superiores. El alcance y la eficacia de esta dependen de la cultura de la organización.

Desarrolla, entre otras las siguientes funciones:

Permite a los mandos su-periores conocer los pro-blemas del personal.

Facilita la integración y participación de los traba-jadores.

3. Comunicación en diagonal: se da entre personas de distintos niveles je-rárquicos ubicados en diferentes líneas de mando. Ejemplo de ello son las relaciones entre el Director General y el Departamento de RRHH.

La comunicación en diagonal permite una mayor celeridad de los procesos de información al igual que fomenta las relaciones más informales y directas.

6. La Administración pública: su estructura organizativa y funcional

6.1. Organigrama

A continuación, y después de haber definido el concepto de organigrama, adjun-tamos el que corresponde a la Administración pública en España, sabiendo que este constituye siempre una representación simplificada de la estructura organizativa.

Influye en una adecuada toma de decisiones.

Promueve la mejora de la cali-dad.


1-24

Jefe

de

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* Ley 6/1997, de 14 de abril (LOFAGE) arts. 2 a 12, 41 a 45, 53 a 55 y art. 103 CE

Objetivos - adams.es · Empresa mixta: si el capital y/o el control son de origen tanto estatal...

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