Diseño conceptual, simulación y optimización del proceso ...
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE COTIZACIÓN EN …
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE COTIZACIÓN EN UNA EMPRESA METAL MECÁNICA IMPLEMENTANDO KANBANFLOW No. DE REGISTRO: I7.2333 T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N A L E J A N D R O C A S T O R E N A Á N G E L E S I R V I N G D A V I D C H I N A J I M É N E Z J O S É O M A R G O N Z Á L E Z M E D I N A M O N S E R R A T M A R T Í N E Z C U A M A N I C É S A R E N R I Q U E T R E J O S E G O V I A CIUDAD DE MÉXICO 2016
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE COTIZACIÓN EN
UNA EMPRESA METAL MECÁNICA IMPLEMENTANDO KANBANFLOW
No. DE REGISTRO: I7.2333
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N A L E J A N D R O C A S T O R E N A Á N G E L E S I R V I N G D A V I D C H I N A J I M É N E Z J O S É O M A R G O N Z Á L E Z M E D I N A M O N S E R R A T M A R T Í N E Z C U A M A N I C É S A R E N R I Q U E T R E J O S E G O V I A
CIUDAD DE MÉXICO 2016
ÍNDICE
Resumen .............................................................................................................................................. i Introducción ......................................................................................................................................... ii Capítulo I Marco metodológico ........................................................................................................ 1
1.1 Planteamiento del problema ........................................................................................................ 1 1.2 Objetivos del proyecto ................................................................................................................. 1 1.2.1 Objetivo general ........................................................................................................................ 1 1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................................ 1 1.3 Justificación ................................................................................................................................. 2 1.4 Hipótesis ...................................................................................................................................... 2 Capítulo II Marco contextual ............................................................................................................ 3
2.1 Antecedentes de la empresa ....................................................................................................... 3 2.2 Misión .......................................................................................................................................... 3 2.3 Visión ........................................................................................................................................... 3 2.4 Organigrama de la empresa ........................................................................................................ 4 2.5 Política de calidad de la empresa ............................................................................................... 4 2.6 Objetivos de la empresa .............................................................................................................. 4 Capítulo III Marco teórico ................................................................................................................. 5
3.1 Calidad ........................................................................................................................................ 5 3.1.1 Corrientes filosóficas de la calidad .......................................................................................... 5 3.1.2 Control estadístico del proceso ................................................................................................ 8 3.2 Diagrama de flujo .......................................................................................................................18 3.3 Modelado de procesos ..............................................................................................................19 3.4 Mapeo de procesos ...................................................................................................................20 3.5 Evaluación de riesgos................................................................................................................22 3.6 Kanban ......................................................................................................................................23 Capítulo IV Diagnóstico ..................................................................................................................29
4.1 Problemática identificada ..........................................................................................................29 4.2 Metodología para la recolección y análisis de información .......................................................29 4.2.1 Entrevista ................................................................................................................................29 4.2.2 Ejercicio WIP ...........................................................................................................................33 4.2.3 Comparativo sobre solicitudes de cotización vs pedidos formales ........................................36 4.2.4 Encuesta .................................................................................................................................36 4.2.5 Diagrama de Pareto ................................................................................................................40 4.2.6 Lluvia de Ideas ........................................................................................................................41 4.2.7 Diagrama causa-efecto ...........................................................................................................42
4.2.8 Comparativo sobre número de cotizaciones vs impresiones generadas ...............................43 4.3 Modelado de procesos ..............................................................................................................44 4.4 Análisis del proceso y del control interno ..................................................................................46 4.4.1 Identificación de control interno ..............................................................................................46 4.5 Diagrama de Interrelaciones del proceso de cotización ............................................................47 4.6 Diagramas de relación del proceso de cotización .....................................................................48 4.7 Matriz PEPSU ............................................................................................................................50 4.8 Mapeo a primer nivel del proceso de cotización .......................................................................52 4.9 Mapeo a segundo nivel del proceso de cotización ....................................................................53 4.10 Mapeo a tercer nivel del proceso de cotización ........................................................................59 4.11 Análisis de riesgos .....................................................................................................................65 4.11.1 Identificación de riesgos ..........................................................................................................67 4.11.2 Matriz de control interno ..........................................................................................................70 4.12 Matriz de priorización.................................................................................................................72 Capítulo V. Propuestas de solución ..............................................................................................76
5.1 Análisis de alternativas de solución ...........................................................................................76 5.2 Justificación del uso de KanbanFlow ........................................................................................79 5.3 Diseño y desarrollo de un proceso lineal implementando KanbanFlow....................................86 5.3.1 Modelado de procesos implementando KanbanFlow .............................................................87 5.3.2 Diagrama de relación implementando KanbanFlow ...............................................................89 5.3.3 Mapeo a primer nivel implementando KanbanFlow .................................................................91 5.3.4 Mapeo a segundo nivel implementando KanbanFlow ............................................................92 5.3.5 Mapeo a tercer nivel implementando KanbanFlow .................................................................97 Conclusiones ...................................................................................................................................101 Bibliografía .......................................................................................................................................102 Glosario ...........................................................................................................................................103 Anexos .............................................................................................................................................104
Índice de figuras
Figura 1 Organigrama de la empresa ................................................................................................. 4 Figura 2 Diagrama de Pareto ............................................................................................................ 10 Figura 3 Diagrama de frecuencias o Histograma .............................................................................. 11 Figura 4 Diagrama causa-efecto ....................................................................................................... 12 Figura 5 Tipos de diagramas de dispersión ...................................................................................... 13 Figura 6 Estratificación ...................................................................................................................... 14 Figura 7 Gráfica de control tipo P...................................................................................................... 15 Figura 8 Hoja de verificación ............................................................................................................. 17 Figura 9 Tabla de figuras para el desarrollo del diagrama de flujo ................................................... 18 Figura 10 Ejemplo mapeo de procesos lineal ................................................................................... 20 Figura 11 Ejemplo de mapeo de procesos funcional cruzado .......................................................... 21 Figura 12 Diagrama conceptual del sistema Kanban ....................................................................... 24 Figura 13 Ejemplos de tarjetas Kanban ............................................................................................ 26 Figura 14 Tabla de puntos destacables de la entrevista .................................................................. 33 Figura 15 Formato del ejercicio WIP ................................................................................................. 34 Figura 16 Resultados del ejercicio WIP ............................................................................................ 35 Figura 17 Comparativo: solicitudes de cotización vs pedidos formales............................................ 36 Figura 18 Encuesta aplicada a los clientes ....................................................................................... 38 Figura 19 Gráfica de resultados de la encuesta ............................................................................... 38 Figura 20 Tabla de alternativas ......................................................................................................... 39 Figura 21 Datos para la construcción del diagrama de Pareto ......................................................... 40 Figura 22 Diagrama de Pareto de las problemáticas del proceso de cotización .............................. 41 Figura 23 Respuestas de la lluvia de ideas por parte del área de Diseño ....................................... 41 Figura 24 Respuestas de la lluvia de ideas por parte del área de Operaciones .............................. 42 Figura 25 Respuestas de la lluvia de ideas por parte del área de Ventas ....................................... 42 Figura 26 Diagrama causa-efecto ..................................................................................................... 42 Figura 27 Comparativo: cotizaciones vs impresiones generadas ..................................................... 43 Figura 28 Modelado del proceso de cotización ................................................................................. 45 Figura 29 Formato de identificación del proceso .............................................................................. 46 Figura 30 Formato de identificación del control interno .................................................................... 47 Figura 31 Diagrama de interrelación de proceso global y macroprocesos ....................................... 47 Figura 32 Diagrama de interrelación macroproceso y procesos ...................................................... 48 Figura 33 Diagrama de relación del proceso de cotización .............................................................. 50 Figura 34 Matriz PEPSU del proceso de cotización ......................................................................... 51 Figura 35 Mapeo a primer nivel del proceso de cotización ............................................................... 52
Figura 36 Mapeo a segundo nivel del proceso de cotización ........................................................... 58 Figura 37 Mapeo a tercer nivel del proceso de cotización ................................................................ 64 Figura 38 Tabla de probabilidad de riesgo ........................................................................................ 65 Figura 39 Tabla de magnitud del riesgo ............................................................................................ 65 Figura 40 Tabla de puntuaciones y valoraciones admisibles ........................................................... 66 Figura 41 Tabla de identificación de riesgos ..................................................................................... 68 Figura 42 Matriz de evaluación de riesgos ....................................................................................... 69 Figura 43 Matriz de control interno.................................................................................................... 71 Figura 44 Tabla de priorización de problemáticas (CEP) ................................................................. 72 Figura 45 Tabla de priorización de problemáticas: Normatividad ..................................................... 73 Figura 46 Tabla de priorización de problemáticas: Mapeo de procesos .......................................... 74 Figura 47 Tabla de priorización de problemáticas: Análisis de riesgos ............................................ 74 Figura 48 Matriz de priorización de riesgos ...................................................................................... 75 Figura 49 Interfaz de KanbanFlow .................................................................................................... 79 Figura 50 Tablero WIP ...................................................................................................................... 79 Figura 51 Tablero WIP - división en subtareas ................................................................................. 80 Figura 52 Tablero con uso de Swimlanes ......................................................................................... 80 Figura 53 Uso de filtros ..................................................................................................................... 81 Figura 54 Ejemplo de tarea repetitiva ............................................................................................... 81 Figura 55 Tablero de trabajos realizados .......................................................................................... 82 Figura 56 Nubes compatibles con KanbanFlow ................................................................................ 82 Figura 57 Buscador de tareas ........................................................................................................... 83 Figura 58 KanbanFlow Móvil ............................................................................................................. 83 Figura 59 Temporizador de tareas .................................................................................................... 84 Figura 60 Reportes realizados por día .............................................................................................. 84 Figura 61 Ejemplos de gráficos ......................................................................................................... 85 Figura 62 Tablero de cargas de trabajo ............................................................................................ 85 Figura 63 Modelo de procesos implementando KanbanFlow ........................................................... 88 Figura 64 Diagrama de interrelación implementando KanbanFlow .................................................. 90 Figura 65 Diagrama a primer nivel implementando KanbanFlow ..................................................... 91 Figura 66 Mapeo de segundo nivel implementando KanbanFlow .................................................... 96 Figura 67 Mapeo a tercer nivel implementando KanbanFlow ......................................................... 100
i
Resumen
A lo largo de las últimas décadas, el mundo empresarial ha evolucionado. La visión de las
organizaciones globales está cada vez más encaminada hacia el valor agregado en sus
operaciones, analizar las necesidades del cliente y el cumplimiento de sus expectativas en todos
los sentidos. Investigar mejores formas, caminos y procesos. Con el único fin de ofrecer lo mejor
que hay en el mercado. Nunca antes se había estudiado tanto la palabra calidad.
La competencia empresarial se percibe todo el tiempo: se ven en el mercado mejores productos y
servicios, precios más atractivos, atención personalizada, mayor disponibilidad física y en medios
digitales, etc. Mantenerse líder en cualquier sector empresarial es todo un reto; Es por ello que el
enfoque de negocios actual apuesta por introducir calidad integral en sus empresas. La calidad
integral comienza cuando se logra tener total empatía con el consumidor y se encaminan todos los
procesos de la organización al cumplimiento de las expectativas del cliente, cuidando en todo
momento la viabilidad y factibilidad del negocio.
El propósito de la investigación es optimizar el proceso de cotización, identificando las causas de la
baja capacidad para cerrar ventas, con ello elaborar una propuesta de solución a las áreas de
oportunidad, y finalmente aumentar la cantidad de pedidos formales.
A continuación, se presenta un estudio que mejorará los procesos de una empresa metal-
mecánica. Reflejándose en calidad al cliente y mayor volumen de trabajo para esta organización. A
lo largo de esta tesina, se exponen metodologías y estudios dirigidos a optimizar la calidad del
proceso de cotización. Dicho proceso se eligió luego de hacer un estudio y determinar que, en este
caso, es el punto estratégico a abordar para lograr la mejora al flujo de todas las operaciones de la
organización.
El proceso de cotización juega un papel determinante, ya que la empresa se dedica a la fabricación
de piezas metal mecánicas por proyecto. La cotización incluye aterrizar la idea del cliente a un
diseño con especificaciones y acotaciones, contempla la carga de trabajo de diversas áreas de la
empresa involucradas y el estimado de los materiales adecuados para el proyecto. La información
en conjunto permite generar un presupuesto con el precio y el tiempo del proyecto ya definidos.
Después de hacer un diagnóstico profesional, se encontró que el proceso de cotización tiene áreas
de oportunidad. La empresa tiene una capacidad baja para cerrar la venta: cinco de cada diez
cotizaciones no se convierten en pedidos formales, y los proyectos que se venden, no se entregan
en la fecha acordada en la cotización. Con base a entrevistas e investigaciones de campo se
determinó que la competencia entrega cotizaciones más precisas y en menor tiempo, por lo que se
pierden clientes como consecuencia.
ii
Introducción
El enfoque de negocios en el sector industrial actual exige operaciones rápidas, precisas y que
agreguen valor. Integrando respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de
entrega. Para lógralo, se deben superar múltiples dificultades que surgen en el flujo de cualquier
proceso: baja productividad, reprocesos, mala asignación de recursos, tiempos muertos, problemas
en la comunicación interna, prejuicios y paradigmas, entre otros.
La ingeniería industrial es capaz de crear, establecer y administrar sistemas productivos y de
servicios, siendo creativa, versátil y abierta al cambio. Una de las principales aportaciones es la
implementación de sistemas de administración de calidad, que permiten el diseño de métodos de
trabajo con la finalidad de incrementar la productividad con un mínimo de desperdicios generados
Resulta interesante aplicar los conocimientos adquiridos durante la ingeniería para establecer un
diagnóstico y una solución. Demostrar la hipótesis para aumentar la capacidad de generar pedidos
formales es lo que se expondrá a continuación. El equipo encontró la solución a esta problemática:
optimizar el proceso de cotización.
Se inicia conociendo la voz del cliente interno y externo, obteniéndose mediante una metodología
para la recolección y análisis de la información: entrevistas, ejercicios WIP, comparativo de
solicitudes vs pedidos formales y encuestas. Dicha información se analiza con el control estadístico
del proceso, con la finalidad de identificar la problemática predominante y detectar su causa raíz.
Se genera un modelado de procesos para visualizar el flujo general de la operación, identificación
de los controles internos para detectar qué procesos se estaban controlando y cuál era el método
para hacerlo, diagramas de interrelación de procesos para documentar las interacciones;
Diagramas de relaciones y matriz PEPSU para establecer las entradas y salidas de elementos
tangibles por subproceso. Cada herramienta arroja diferentes caídas de proceso y riesgos en la
operación. Información que se integró en una matriz priorización para identificar las áreas de
oportunidad.
Para estudiar el proceso de cotización a detalle se elabora un mapeo de procesos. A primer nivel
se observa el proceso en general y se definen las actividades administrativas y operativas. El
segundo nivel (diagrama de flujo) presenta el flujo de manera visual, para percibir la linealidad del
proceso y detectar caídas y riesgos. Dentro del tercer nivel (puerta a puerta) se describe el proceso
operación por operación, haciendo un análisis minucioso de las actividades que generan valor y así
calcular el área de oportunidad del proceso, obteniendo un 26% de área de oportunidad.
Se analizan los riesgos encontrados en la operación, evaluando su magnitud y probabilidad para
ubicarlos en una matriz de priorización. Con ello se obtienen los riesgos que hay que controlar con
la propuesta de solución.
iii
De entre tres posibles soluciones se determina, luego de hacer un análisis de viabilidad y
factibilidad a cada una de las propuestas, la solución ideal a la problemática presentada. Propuesta
que integra viabilidad, factibilidad y va dirigida al cumplimiento de los objetivos del proyecto.
La estructura del proyecto consta de cinco capítulos. Dentro del marco metodológico se expone el
planteamiento del problema, objetivos del proyecto, justificación e hipótesis. En el contenido del
marco contextual, se encuentra los datos de la empresa y su situación actual. En el Marco teórico,
se presentan los fundamentos teóricos que se requieren en el desarrollo de la investigación. En el
diagnóstico, describe el desarrollo de las herramientas de obtención de información y el análisis de
los resultados que se obtuvieron. Por último, dentro de las Propuestas de solución, se presentan
las propuestas de solución de la problemática de la empresa, detallando en cada una su viabilidad
y factibilidad con el fin de seleccionar la que cumpla con los objetivos del proyecto.
1
Capítulo I Marco metodológico
En el presente capítulo se habla acerca de las generalidades que tiene el presente proyecto,
destacando el objetivo que se desea alcanzar, así como la hipótesis que se pretende probar.
1.1 Planteamiento del problema
Dentro de la empresa donde se realizará la investigación se han detectado áreas de oportunidad
en el proceso de cotización. El procedimiento que se lleva a cabo actualmente no está siendo
eficiente. Los departamentos están desorganizados: la comunicación entre ellos es carente y
tardía, los procedimientos se realizan de forma diferente, esto dependiendo del que los lleve a
cabo y con un manejo de información errónea y la cantidad de impresiones utilizadas es grande
(3,000 impresiones semanales). Lo anterior en conjunto genera que el tiempo de cotización sea
excesivo lo que origina pérdida de clientes ya que la empresa está perdiendo la capacidad de
atender el volumen de las solicitudes de cotización. Por lo que la empresa adquirió una
herramienta virtual llamada KanbanFlow; una herramienta de gestión de proyectos de Lean, que
permite la colaboración en tiempo real entre los miembros del equipo y la eliminación de la
sobreproducción. Dicha herramienta no ha sido implementada en el proceso de cotización, por lo
tanto, no están definidas y documentadas las responsabilidades y actividades de cada área con el
uso de esta herramienta. De lo anterior nace la necesidad de optimizar el proceso de cotización
implementado la herramienta virtual KanbanFlow.
Pregunta de investigación: ¿Qué estrategia resolverá la problemática del proceso de cotización?
La integración de documentos que den a conocer lineamientos esenciales de la implementación de
la herramienta virtual KanbanFlow que agreguen valor al proceso de cotización, así como su
aplicación.
1.2 Objetivos del proyecto
1.2.1 Objetivo general
Implementar la herramienta virtual KanbanFlow para optimizar el proceso de cotización
1.2.2 Objetivos específicos
• Definir la problemática predominante en el proceso de cotización mediante la recopilación y
análisis de la voz del cliente interno y externo.
• Identificar la relación de todas las áreas involucradas en el proceso de cotización.
• Identificar las posibles caídas que se presenten en el proceso de cotización actual.
2
• Administrar los riesgos identificados en el control estadístico del proceso, la normatividad,
mapeo de procesos y evaluación de riesgos.
• Proponer tres alternativas de solución para resolver la problemática presentada.
• Documentar la propuesta seleccionada.
1.3 Justificación
Optimizar el proceso de cotización mediante la implementación de la herramienta virtual
KanbanFlow es objeto de estudio relevante, económicamente viable para la empresa y tiene un
gran campo de acción para la ingeniería industrial, visto desde el siguiente enfoque: El proyecto
será atractivo a la empresa ya que potencializará sus ingresos manteniendo al mínimo el riesgo de
pérdidas de inversión ya que la herramienta ya la han adquirido y mejorando gradualmente su
método de trabajo.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la
entrega de un producto determinado, es un factor de suma importancia para las empresas que
desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y
cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.
La aportación que ofrece la ingeniería industrial en este estudio está definida en los siguientes
puntos:
• Planificar, dirigir, organizar, coordinar, y evaluar adecuadamente sistemas productivos.
• Implementación de sistemas de administración de calidad total, partiendo de la planeación
estratégica de la empresa, hasta la acreditación y certificación.
• Diseño de métodos de trabajo derivados del análisis de las operaciones actuales y
recursos disponibles, con la finalidad de incrementar la productividad basada en la
eficiencia de tiempos.
• Administrar herramientas tecnológicas disponibles, que garanticen los niveles de servicio
requeridos al mínimo costo.
• Capacidad de desarrollo de proyectos con base en metodologías de investigación actuales.
1.4 Hipótesis
La implementación de la herramienta virtual KanbanFlow en el proceso de cotización agilizará toda
la operación y aumentará la capacidad de la empresa de procesar pedidos formales.
3
Capítulo II Marco contextual
2.1 Antecedentes de la empresa
La organización donde se lleva a cabo el proyecto tiene la siguiente historia, tomada de su carta de
presentación:
La empresa comenzó a dar servicio en Octubre de 2012, se fundó por la participación económica
de una familia padre, madre e hijo y un socio más quién es el actual director general de la misma.
La idea surge a partir del círculo social donde se desenvuelve el hijo ya que sus conocidos saben
el uso de máquinas de corte por Control Numérico Computarizado así como diseños en AutoCAD,
teniendo un lugar donde invertir el capital con el que ya contaban, establecen comprar maquinaria
de producción en serie como lo es una máquina de corte laser marca TRUMPS y una dobladora de
la misma gama, además de una máquina de corte en agua teniendo en consideración que ya se
contaba con un una máquina de router. Por lo que la empresa puede realizar cortes de todo tipo de
material y con la más reciente tecnología utilizada en el corte de materiales en la industria metal
mecánica, por lo que sus productos son de muy alta calidad y gran precisión.
Lo anterior ha generado que la empresa tenga un crecimiento acelerado, pues ha incursionado en
industrias más especializadas como lo es la automotriz, la agropecuaria, etc. Los requerimientos de
sus clientes han hecho que la empresa haya obtenido, y a la fecha mantenido un certificado de
calidad bajo la norma ISO 9001:2008 desde el año 2014; éste certificado contiene procesos tanto
productivos como administrativos, pues la empresa está interesada que su calidad contemple
desde la atención que brinda a sus clientes hasta sus productos finales.
La administración efectiva de la empresa ha sido atribuida el dueño de la empresa ya contaba
anteriormente con una empresa familiar dedicada al ramo del diseño y publicidad, esto ha sido un
factor muy importante, pues por medio de los clientes que ya tenían se abrieron más canales de
comunicación para así relacionarse con buenos proveedores desarrollándose en un nuevo
mercado.
2.2 Misión
La misión de la empresa es la siguiente: “Ser la mejor alternativa de solución a nuestros clientes,
ideal a sus proyectos brindando un servicio de alta precisión y calidad. “
2.3 Visión
La visión que la empresa tiene es la siguiente: “Convertirnos en la mejor empresa dentro del
mercado en la Ciudad de México en cortes de precisión.”
4
2.4 Organigrama de la empresa
La Figura 1 muestra la estructura organizacional de la empresa:
Figura 1 Organigrama de la empresa
2.5 Política de calidad de la empresa
La empresa se rige por la siguiente política de calidad:
“Somos una empresa que se dedica a la fabricación de productos metálicos y corte de alta
precisión de materiales diversos. Nuestra principal prioridad está en cumplir satisfactoriamente los
requisitos de nuestros clientes en cuanto a calidad y tiempo de entrega. Esto se logra a través del
cumplimiento de nuestro sistema de gestión de la calidad y mejora continua de este mismo”
2.6 Objetivos de la empresa
La organización tiene los siguientes objetivos:
• Entregar nuestros pedidos al 100% en tiempo y forma.
• El total de las piezas tendrán una tolerancia de 0.05 mm.
• Tener al mes un número de producto no conforme no mayor a 2% de la producción.
5
Capítulo III Marco teórico
3.1 Calidad
Con la necesidad de establecer una forma organizada de trabajo que cumpla con los
requerimientos del cliente, la empresa se interesó en que sus productos fueran de calidad, pues
finalmente uno de sus objetivos es introducirse a un mercado especializado en productos de alta
precisión. (Cárdenas, 1999)
La definición de calidad para la empresa, así como para fines de la investigación, está basada en
la norma ISO-9000, y esta se define como: “el grado en el que un conjunto de características
cumple con los requisitos”.
La implementación de calidad dentro de la empresa ha hecho que los productos se desplacen poco
a poco a clientes que requieren de tolerancias muy exactas y en tiempos de entrega más eficientes
tanto para cotizaciones como para productos terminados.
3.1.1 Corrientes filosóficas de la calidad
La empresa metalmecánica se ha apegado al sentido normativo ISO de un Sistema de Gestión de
Calidad, éste no es otro enfoque más que el ciclo Deming; basado en los cuatro puntos: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar. (Gutiérrez, 2010)
Lo anterior ha ocasionado la mal interpretación del sentido de retroalimentación de los resultados
de los procesos, llevándolos a un descontrol del control estadístico de su mismo trabajo dentro del
proceso de cotización, lo que refleja tiempos largos de entregas, perdiendo así el enfoque de la
mejora continua.
• Deming
Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la gestión
de las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar
a los trabajadores, también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de
la variación natural de los procesos. Después de múltiples cursos en el año de 1989 Deming
publicó su más importante aportación, los llamados: “14 principios”, los cuales tienen la finalidad de
transformar la gestión de una organización:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la
calidad, ya que esto no la garantiza.
4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio.
6
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo).
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora
continua.
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.
11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra y fundamentar las acciones de la
dirección con base en planes y proyectos, y no sólo en metas numéricas
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación.
• Juran
Juran enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de
la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos
administrativos: planear, controlar y mejorar.
Planificación de la calidad. En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios
para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades
universales que se resumen de la siguiente manera:
1. Determinar quiénes son los clientes.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
4. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
5. Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características requeridas.
6. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de calidad. Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
1. Evaluar el desempeño actual del proceso.
2. Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar).
3. Actuar sobre la diferencia.
7
Mejoramiento de calidad. Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de
calidad sin precedentes. Consiste en las siguientes etapas:
1. Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad
(espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas).
2. Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de
mejora). Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad
clara para desarrollar un proyecto exitoso.
3. Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.
4. Diagnosticar las causas.
5. Estimular el establecimiento de medidas remedio.
6. Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.
Por otra parte, Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitación.
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas
y procesos habituales de la organización.
• Kaouro Ishikahua
Señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe
convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a
largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras.
Al ser el CTC una nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración debe
liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de
las gerencias medias. Asimismo, hace especial énfasis en cómo el CTC sólo es posible cuando la
gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol.
8
También planteó que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la calidad del
producto sino insistir para que éstas siempre vayan “un paso adelante”. También destaca que el
CTC es una responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una labor de grupo
que debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los síntomas. Además, la calidad
debe incorporarse en el diseño del producto. El CTC es acción y conocimiento que debe traducirse
en resultados, de lo contrario no es CTC. Para ello, es indispensable la capacitación en esta área
para todos los miembros de la empresa, desde los trabajadores hasta el presidente. Ishikawa
describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a
controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con
el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo.
En suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el
mercado.
• Crosby
En Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero
defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar
a los trabajadores por la calidad (“promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo
bien a la primera vez”, Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company,
explicaba: “La razón detrás de la falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperada. Al
mismo tiempo que la administración demanda perfección, ésta ocurre”.
Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta,
publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos
gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban mucha
importancia al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades con enfoques como el
de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico en el que la alta dirección tenía la
mayor parte de la responsabilidad. Estas rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones
propiciaban visiones excluyentes; sin embargo, las ideas de ambos contribuyeron de manera
significativa al movimiento por la calidad.
3.1.2 Control estadístico del proceso
Son los útiles de los que va a valerse el trabajador para analizar los problemas a que se enfrenta y
que va a permitirle identificarlos, cuantificarlos y darle soluciones lógicas. Para ello existen siete
herramientas estadísticas que son la base del control de calidad. (Salazar, 2012)
Su uso permite desarrollar un proceso deductivo que va de lo general a lo particular; por otra parte,
constituye una serie de observaciones de un sólo problema, lo cual crea una visión más completa
del mismo. Este punto es muy importante, porque la simple existencia de algunos datos no
garantiza que representen con veracidad una situación específica; es preciso procesarlos, para
9
confirmar su utilidad o la necesidad de mayor información. Por esto, resulta muy importante
mencionar que Ishikawa considera que, utilizando estas herramientas, es factible resolver el 95%
de los problemas de calidad y productividad.
A continuación, se explicarán cada una de ellas con el fin de conocer su utilidad y método de
trabajo:
• Diagrama de Pareto
Existen muchos aspectos en la producción de una empresa que pueden mejorarse (partes
defectuosas, tiempo de producción, ahorro de materias primas, etc.), de tal forma que es imposible
resolverlos todos al mismo tiempo; es por esto que es necesario seguir la regla de oro de la
solución de problemas que dice: “Muchos triviales, poco importantes y un problema a la vez”.
Es importante el uso de esta herramienta ya que muchas veces al analizar un problema específico
se cuenta con una gran cantidad de información respecto a las posibles causas que pudieron darle
origen, sin poder identificar aquellas que tienen mayor relevancia; es decir, no podemos distinguir
lo básico o la vital de lo trivial.
Es una gráfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de fallas o factores que se
analizan en función de su frecuencia (número de veces que ocurren) o de su importancia absoluta
y relativa.
Permite observar en forma acumulada la incidencia total de las fallas o factores en estudio. Su
función es jerarquizar los problemas, de tal forma que sirvan para seleccionar el que se deba
solucionar primero.
El diagrama de Pareto sirve para jerarquizar los problemas, el eje vertical indica el grado de
defectos que se trata de mejorar como pueden ser: partes defectuosas, tiempo de producción, etc.,
y el eje horizontal muestra que parte del proceso contribuye en mayor o menor grado al defecto.
Este diagrama facilita clasificar los problemas en orden de importancia, separando aquellos que
podrían definirse como vitales de aquellos otros que son triviales, lo cual permite concentrar
posteriormente los esfuerzos en los primeros.
Para la realización de un diagrama de Pareto, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Efectuar la clasificación de los tipos de defectos que se utilizarán en la gráfica.
2. Determinar el tiempo que comprende la gráfica.
3. El total para cada contribuyente será mostrado por la longitud de la barra.
4. Trazar un eje horizontal y otro vertical en papel milimétrico. En el eje vertical anotar el
número o porcentaje de defectuosos.
10
5. Bajo el eje horizontal, de izquierda a derecha, anotar al contribuyente más importante,
después el que le sigue en importancia y así sucesivamente.
6. Trazar las barras, a alguna de estas debe corresponder al valor de la escala vertical. El
ancho de las barras debe ser el mismo para cada una de ellas.
7. Titular las gráficas y escribir brevemente la fuente de datos en las que se basa la gráfica.
Figura 2 Diagrama de Pareto
• Diagrama de frecuencias o histograma.
Esta herramienta identifica la situación actual de un problema, es una fotografía que no sólo habla
de la dimensión, sino de la forma.
El propósito de hacer un histograma de frecuencias es buscar un arreglo de los datos que permita
conocer la situación actual de un problema, es decir, así como una fotografía y por tanto debe ser
analizada inmediatamente después de haberla tomado.
El análisis de este diagrama de frecuencias o histograma siempre muestra dos medidas que son:
• El promedio.
• El grado de dispersión.
Estos deben de estar de acuerdo a ciertos valores previstos; o sea los límites.
Lo que se busca con la medida de tendencia central o promedio es la precisión de la operación, o
sea, que siempre se tenga el valor esperado, y con la medida de dispersión lo que se busca es la
exactitud, es decir, que todos los datos estén cercanos a la medida de tendencia central. También
se utiliza el histograma para analizar cómo se distribuyen las variaciones, con el fin de
concentrarse en estudiar y resolver aquellas que rebasan los límites establecidos.
La forma de preparar un histograma es registrar los datos aclarando la naturaleza de ellos, el
tiempo en que fueron tomados y analizando una sola clase de medida, por ejemplo: longitud, peso,
11
etc. Para explicar el procedimiento para hacer un diagrama de frecuencias se muestra el siguiente
ejemplo, que contiene los pasos para realizarlo.
Figura 3 Diagrama de frecuencias o Histograma
• Diagrama causa-efecto
Al definir qué problemas son los más importantes y qué tan mal están, la siguiente pregunta es,
¿Cuáles son las causas de ellos? Para encontrar la raíz del problema se hace un diagrama que
muestre una relación causa – efecto.
Los cuatro factores claves que intervienen en la calidad son: Hombre, método, máquina y material.
Esta herramienta surge de una lluvia de ideas en la que se interviene el personal vinculado al
problema, para constituir un equipo de calidad y cuyo resultado fue el diseño de un diagrama
causa – efecto, que se conoce además con otros nombres como son diagrama de Ishikawa, ó
diagrama de espina de pescado. Su valor principal es que representa en forma ordenada todos los
factores causales que pueden originar un efecto específico.
El principio del diagrama consiste en establecer que el origen o causa de un efecto puede
encontrarse en las cinco M´s:
• Materiales utilizados.
• Método empleado.
• Maquinaria o equipo.
• Mano de obra.
12
• Medio Ambiente.
Si algún elemento fundamental para resolver el problema no puede clasificarse dentro de estas
cuatro categorías, deberá añadirse por separado.
Para cada uno de estos cinco elementos, se analizan los factores que intervienen y los que a su
vez influyen en éstos.
Figura 4 Diagrama causa-efecto
Para hacer un diagrama causa – efecto, se debe seguir el siguiente método:
1. Análisis por dispersión: El secreto de este análisis es hacerse la pregunta de por qué tal
dispersión, pero no ve los mínimos problemas y depende de la persona que hace que hace
el análisis.
2. Proceso de producción: Como la dispersión ocurre en el proceso de producción, debe irse
a todos los pasos del proceso de manufactura buscando la solución.
3. Enumeración de causas: Todas las posibles causas son enumeradas y deben ser
organizadas de acuerdo con la causa–efecto usando los factores que intervienen en la
calidad.
Algunas ventajas del diagrama causa–efecto son las siguientes:
• Es educativo en sí mismo porque la gente que conoce el proceso lo repasa y quien no lo
conoce lo aprende bien.
• Es una guía de discusión.
• Las causas son buscadas activamente y los resultados escritos en el diagrama.
• Los datos son colectados con un diagrama causa – efecto, para no sólo saber que pasó,
sino lo que está pasando.
• Un diagrama causa – efecto demuestra el nivel de tecnología de los trabajadores.
• Puede usarse para resolver varios problemas.
13
El diagrama causa – efecto puede utilizarse también por etapas en un proceso, subdividiendo cada
una de ellas en todos los elementos que la integran para tener una visión sistemática de los
factores que intervienen en el flujo de producción.
En síntesis, el diagrama causa – efecto es una herramienta básica de la calidad y constituye una
de las partes más creativas y activas, dado que estimula a los participantes dándoles un sentido de
realización cuando sus puntos de vista son expuestos y tomados en cuenta.
Como se observa, el diagrama causa – efecto, al igual que el Pareto, pueden tener una aplicación
mucho más amplia. De hecho, se trata de metodologías de análisis susceptibles de emplearse
para estudiar una amplia variedad de problemas y no sólo los concernientes a la calidad.
La cuestión básica es realizar un buen trabajo en equipo, a fin de recoger los puntos de vista de
varias personas y así enriquecer el enfoque, señalando con claridad los principales factores
causales, para después preceder al análisis detallado de cada uno.
• Diagrama de dispersión
Este diagrama permite observar la relación que existe entre una supuesta causa y un efecto. Su
uso permite comprobar o verificar hipótesis que pudieron haberse desprendido del análisis del
diagrama de Ishikawa.
Al diagrama de dispersión pueden seguirle otros cálculos matemáticos para medir la relación entre
ambas variables, lo que se conoce como índice de correlación, cuyo valor varía del 1 al 0; el
primero indica una correlación perfecta, y el segundo una nula. Tipos de diagramas de dispersión:
Figura 5 Tipos de diagramas de dispersión
14
Para realizar un diagrama de dispersión, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Registrar De 50 a 100 pares de datos y hacer una tabla.
2. Hacer una gráfica poniendo en el eje horizontal la causa y en el eje vertical el efecto.
3. Dibujar los puntos en la gráfica; a cada uno le corresponde una causa y un efecto.
4. Encontrar la mediana de X y Y; por ejemplo, de los números: 2, 4, 12, 16, y 40 el 12 es la
mediana. Cabe mencionar que la mediana no necesariamente es el promedio de los
números que se tengan.
5. Dibujar una línea por cada una de las medianas.
• Estratificación
Es la quinta herramienta que se utiliza para la calidad y la productividad. Consiste en clasificar los
datos (defectos, fenómenos, etc.) en diferentes grupos con características similares, para que de
esta forma se analice la situación y se encuentre una posible correlación entre ellos.
Su función es correlacionar situaciones que tienen características similares.
El propósito que se persigue con este análisis es similar al histograma, pero ahora clasificando los
datos en función de una característica común.
Figura 6 Estratificación
15
• Gráfica de control
Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una
condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición. En estadística, se dice que
un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de variación presentes son las
de tipo aleatorio. Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación.
Las causas específicas sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de
estabilizar el proceso:
• Causas aleatorias de variación: Son causas desconocidas y con poca significación,
debidas al azar y presentes en todo proceso.
• Causas específicas (imputables o asignables): Normalmente no deben estar presentes en
el proceso. Provocan variaciones significativas.
Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de control
definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estadísticamente estable, el 99.73% de las
veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.
La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el
“límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC).
Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de
lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas. Los límites de control marcan el
intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos. El espacio entre ambos límites
define la variación aleatoria del proceso.
Figura 7 Gráfica de control tipo P
16
Haciendo referencia a la gráfica anterior, los puntos que exceden estos límites indicarían la posible
presencia de causas específicas de variación.
Para la elaboración de una gráfica de control, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Construcción del gráfico.
2. Selección de la variable.
3. Definición del marco de muestreo y el método de selección.
4. Determinación del número de subgrupos o muestras (m).
5. Determinación del tamaño del sub grupo o muestra (n).
6. Recolección de la información.
7. Cálculo de límites de control.
8. Construcción del gráfico.
Algunos de los usos de un gráfico de control pueden ser los siguientes
• Determinar el estado de control de un proceso.
• Diagnosticar el comportamiento de un proceso en el tiempo.
• Indicar si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
• Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
• Sirve como una herramienta de detección de problemas.
Los tipos de gráficos de control son los siguientes:
De datos por variables:
• Gráfica x – R Promedios y rangos.
• Gráfica x – S Promedios y Desviación Estándar.
• Gráfica x – R Medianas y Rangos.
• Gráfica x – R Lecturas Individuales y Rangos.
De datos por atributos.
• Gráfica p Porcentaje de unidades o procesos defectuosos.
• Gráfica np Número de unidades o procesos defectuosos.
• Gráfica c Número de defectos por área de oportunidad.
• Gráfica u Porcentaje de defectos por área de oportunidad.
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• Gráfico de promedios e intervalos.
• Gráfico de promedios y desviación estándar.
• Gráfico de medianas e intervalos.
• Gráfico de sumas acumuladas.
• Hojas de verificación.
Un aspecto fundamental en el análisis de cualquier problema, es partir de información veraz que
haya sido recolectada en forma correcta. Para tal fin se utilizan las hojas de verificación, cuyo
formato permite la recolección o recopilación de datos de manera ordenada y simultánea al
desarrollo del proceso.
Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:
1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben enfocar su
atención hacia el análisis de las características del proceso.
2. Definir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Esto puede variar
de horas a semanas.
3. Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas
estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el
tiempo necesario para esta actividad.
Figura 8 Hoja de verificación
18
3.2 Diagrama de flujo
El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los procesos.
Se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción del proceso, con ello se facilita el
trabajo de la comisión y la comprensión del proceso. El formato del diagrama de flujo no es fijo,
existiendo diversos tipos que emplean simbología diferente: (Flores, 2001)
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Inicio o finalización Representa el inicio y fin de un
programa.
Proceso
Representa cualquier tipo de
operación que pueda originar cambio
de valor, formato, posición.
Subproceso
Representa un conjunto de pasos que
se combinan para crear un
subproceso que está definido en otro
lugar, a menudo en otra página del
mismo dibujo.
Documento
Esta forma representa un paso que
da como resultado un documento.
Datos
Esta forma indica que hay
información que está entrando desde
afuera en el proceso o saliendo de él.
Referencia en página Este pequeño círculo indica que el
paso siguiente (o anterior) se
encuentra en otra parte del dibujo.
Referencia a otra página Indica el enlace de dos partes de un
diagrama en diferentes partes.
Figura 9 Tabla de figuras para el desarrollo del diagrama de flujo
19
3.3 Modelado de procesos
El modelar los procesos dentro de la organización, permite conocer las áreas problemáticas y
susceptibles a mejoras, los niveles y la delegación de autoridad, las áreas de alto riesgo, el
volumen de sus operaciones y el ciclo de vida de sus procesos, incluyendo el contenido
tecnológico y la problemática social. Una vez que se tiene conocimiento de estos aspectos, los
mismos pueden ser utilizados para acelerar o transformar la manera de llevar a cabo el proceso y
definir los puntos de interés de la organización sobre los cuales se debe poner más atención. Por
tal motivo, si una organización desea obtener resultados exitosos en sus procesos, es
recomendable que tenga conocimiento y utilice la ingeniería y modelado de procesos, siguiendo
metodologías adecuadas que sean entendidas y aplicadas con facilidad. (Vilar, 1999)
Los modelos de un proceso son usados para documentar y dar soporte a los procedimientos de
una organización en una forma consistente y uniforme. El modelado en la ingeniería de procesos
es una actividad compleja, cíclica y requiere de un análisis sobre la forma en la cual las personas
realizan su trabajo
Las cuatro perspectivas comúnmente utilizadas en los modelos de procesos organizacionales, para
capturar las características sobresalientes de un proceso y responder las preguntas anteriores son:
• Funcional: Representa los elementos del proceso que se están ejecutando (actividades) y
cuál es el flujo de las unidades de información que son relevantes a los elementos del
proceso, por ejemplo, datos, artefactos, productos. Cabe destacar que se establece una
relación de precedencia o secuencia entre las diferentes actividades del proceso.
• Informacional: se refiere a las unidades de información producidas y manipuladas por el
proceso. Esto supone que el modelado de un proceso está basado en la creación de
unidades de información generados durante el mismo. Estas unidades incluyen datos,
artefactos, productos parciales o finales y objetos, su estructura y las relaciones entre ellos.
• De comportamiento: representa cuándo y/o bajo qué condiciones los elementos del
proceso se realizan a través de ciclos de retroalimentación, iteraciones, decisiones
complejas, entradas y salidas críticas. Esta perspectiva representa la secuencia en que
son realizados los elementos o pasos del proceso al tomar decisiones complejas, al iniciar
o terminar el proceso.
• Organizacional: especifica dónde y por quién están siendo ejecutados los elementos del
proceso en la organización, es decir, se centra en los aspectos estáticos del proceso
organizacional.
20
3.4 Mapeo de procesos
El mapeo de proceso es un método simple que sirve para ampliar la visualización de las
actividades funcionales, el cual revela los procesos centrales de una organización y descubre
cómo sus diferentes partes trabajan conjuntamente para servir a los clientes. Por lo tanto, el mapeo
de proceso es una herramienta de calidad orientada al mejoramiento de los procesos existentes
para optimizarlos.
Para construir un mapa de procesos, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Identificar las personas correctas para desarrollar el mapeo.
2. Determinar que se espera del mapa de proceso.
3. Identificar quien y como lo usará.
4. Definir el nivel de detalles del mapa de proceso.
5. Establecer los límites del proceso a describir.
Lineal: Describe las secuencias de cada paso del proceso. Ayuda a identificar las etapas con
reproceso, y pasos innecesarios.
Figura 10 Ejemplo mapeo de procesos lineal
21
Funcional cruzado: Contiene los mismos beneficios del Mapa de proceso lineal, pero además
identifica que roles o sectores realizan cada paso del proceso. Ayuda a comprender como cada rol
se relaciona con otro.
Figura 11 Ejemplo de mapeo de procesos funcional cruzado
Es necesario saber que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera que el
esfuerzo se debe centralizar en identificar y gestionar de manera apropiada cuáles de ellos son lo
suficientemente significativos y en qué nivel de detalle se tiene que definir.
Procesos Estratégicos: Estos procesos serían los relacionados con la Dirección de la empresa y
la mejora continua. Se pueden dividir en subprocesos:
• Política, los Programas, los Objetivos e Indicadores del Sistema de Gestión.
• Análisis de los datos del Sistema.
• Análisis de la satisfacción del cliente y / o relaciones con los clientes.
• No Conformidades, Acciones Correctivas, Acciones Preventivas y otras Acciones de
Mejora.
• Auditorías Internas.
• Revisión del Sistema por la Dirección: para proponer acciones de mejora con el fin de
aumentar la eficacia del Sistema de Gestión.
22
Procesos Operativos/Claves: En estos procesos se colocarían todos aquellos procesos de los
que vive la empresa, divididos en tantos procesos o subprocesos como sean necesarios para
garantizar que se realizan de forma controlada. En resumen, los procesos claves constituyen la
secuencia de valor añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas
del cliente / usuario hasta la prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del
cliente /usuario.
Procesos Soporte: Estos son los procesos que ayudan a la empresa a funcionar, pero que no son
de los que vive la empresa, es decir Procesos que abarcan las actividades necesarias para el
correcto funcionamiento de los procesos operativos
Cadena de valor: Identificación única y formal de los procesos de negocio de la organización.
Macro procesos: Representan el máximo nivel de abstracción de los procesos. Las agrupaciones
se pueden entender como macro procesos que incluyen otros procesos.
Procesos: En la definición de proceso interviene el concepto de actividad y, dentro de ésta, el
término tarea.
Subprocesos: Es parte de un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario,
entradas y salidas. Corresponde a las diferentes etapas de los procesos.
Procedimientos: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los
procedimientos pueden estar documentados o no. Cuando un procedimiento está documentado, se
utiliza con frecuencia el término “procedimiento escrito” o “procedimiento documentado”.
3.5 Evaluación de riesgos
Los riesgos se refieren a acontecimientos que pueden incidir en el logro de los fines y objetivos
estratégicos. Existen dos tipos de riesgos: riesgos inherentes y riesgos residuales. En general, los
controles también forman parte del modelo de la evaluación de los riesgos. Los controles
generalmente corresponden a los riesgos conexos. En general se identifican y evalúan según su
eficacia y eficiencia. (Organización de los Estados Americanos, 2010)
Gestión de riesgos: En el manejo de los riesgos, puede utilizar distintas acciones de gestión de
riesgos, que incluyen mitigación del riesgo, transferencia del riesgo y aceptación del riesgo.
Riesgos inherentes
Los riesgos inherentes son los que plantearía una actividad si no se dispone de controles u otros
factores mitigantes (el riesgo bruto, o el riesgo previo a los controles). Los riesgos inherentes se
determinan por la posibilidad y el impacto de la ocurrencia de un acontecimiento,
independientemente de los controles que puedan existir para abordarlo. También se conoce como
riesgo no mitigado, en contraposición del riesgo mitigado (después de considerar la eficacia de los
controles).
23
Riesgos residuales
Los riesgos residuales son los riesgos restantes después de considerar y evaluar la eficacia y la
eficiencia de los controles. Son los riesgos remanentes una vez que se toman en cuenta los
controles (el riesgo neto, o el riesgo después de los controles). De manera similar a los riesgos
inherentes, los riesgos residuales se expresan en términos de su impacto y posibilidad de
ocurrencia, tras considerar las acciones de gestión de riesgos existentes (la reducción de los
riesgos a través de controles mitigantes o de la transferencia del riesgo). Las acciones de
aceptación del riesgo por la administración no se consideran en la evaluación de los riesgos
residuales. Para los fines de la evaluación de riesgos, la evaluación de los riesgos residuales debe
mantenerse sin cambios y con la aceptación de la administración.
Controles
Existen controles en dos niveles distintos dentro de una organización: a nivel institucional
(controles para toda la organización) que afecta el entorno de control y tiene un efecto
generalizado sobre la manera en que se implementan y aplican los demás controles (por ejemplo,
las políticas para la contratación de los empleados o los programas contra el fraude y la corrupción)
y a nivel de actividades, que se refiere a las acciones emprendidas para lograr un objetivo
específico dentro de un proceso de transacción (por ejemplo, cómo asegurar que los pagos a
terceros sean válidos para los servicios prestados, las reconciliaciones bancarias, etc.)
Evaluaciones de riesgos y controles
Posibilidad e impacto: Los riesgos inherentes, los riesgos residuales y los controles se evalúan con
base en dos variables: posibilidad e impacto. Las combinaciones posibles de posibilidad e impacto
determinan uno de tres niveles predefinidos:
1. Crítico
2. Importante
3. Sugerido
3.6 Kanban
El Kanban es una expresión japonesa que significa “tarjeta” o “tablero” utilizados por las empresas
para solicitar componentes a otros equipos de una misma línea de producción, y que designa un
método de fabricación en serie desarrollado por Toyota Motor Company, aplicado a los procesos
de suministro, producción y distribución, según los principios de método JIT. (Katianap, 2013)
Se puede decir que el sistema Kanban es un sistema de información que controla de mono
armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
uno de los procesos que tiene lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas
empresas.
24
También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas
que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores
son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo de
algún proceso. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo
las tarjetas por otros métodos de visualización de flujo.
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función
principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático, que nos da información
acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo.
El sistema de producción de “jalar” esta soportado por el Kanban, una metodología de origen
japonés que significa “tarjeta numerada” o “tarjeta de identificación”. Esta técnica sirve para cumplir
los requerimientos de material de un patrón basado en las necesidades de producto terminado o
embarques, que son los generadores de la tarjeta Kanban, y que se enviarían directamente a las
máquinas para que procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica la
referencia) maquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas que ha de
esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra sección de trabajo, por
citar un ejemplo.
Figura 12 Diagrama conceptual del sistema Kanban
Tarjeta Kanban
Una tarjeta KANBAN es una autorización para producir y/o mover existencias. Concretamente es
un método para controlar las existencias y poner al descubierto problemas u oportunidades de
cambio. La principal función de una tarjeta Kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de
25
dirección automática que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo.
Kanban tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la
producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde
entregarlas. Utiliza tres tipos de tarjetas:
• Tarjetas de transporte: Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de
material de la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:
o Ítem transportado
o Número de piezas por contenedor
o Número de orden de la tarjeta
o Número de órdenes por pedido
• Tarjeta de fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de
fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:
o Centro de trabajo
o Ítem a fabricar
o Número de piezas por contenedor
o Punto de almacenamiento de salida
o Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios
• Tarjeta de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de
recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.
También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:
Kanban urgente: Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento; esta tarjeta debe
recogerse inmediatamente después de su uso.
Kanban de emergencia: Se emitirá de modo temporal cuando se requieran materiales o
elementos para hacer frente a unidades defectuosas.
Kanban orden de trabajo: Se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con
ocasión de cada orden de trabajo.
Carretilla utilizada como Kanban: El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en
combinación con una carretilla, contenedor, o camión. La carretilla suele desempeñar el papel de
Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevará el
carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y
26
recogerá allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos
o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas debería llevar adherido un
Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.
Etiqueta: Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de
transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos
regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben
suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.
Figura 13 Ejemplos de tarjetas Kanban
Principios de Kanban
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el Kanban, o la señal viaja
hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto.
Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el Kanban es la señal que el
cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de
stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos “PULL” (el cliente “pide” el producto), el primer paso es
definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar: ni tan grande que haga difícil llegar a
producir y almacenar esa cantidad, ni tan pequeño que permita una reducción excesiva de las
existencias.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran:
1. Eliminación de desperdicios.
2. Mejora continua.
3. Participación plena del personal.
4. Flexibilidad de la mano de obra.
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5. Organización y visibilidad del flujo de trabajo.
6. Medición del tiempo.
Funciones del Kanban
Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:
• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas.
• Prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto
con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
• Eliminación de la sobreproducción.
• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás
• Se facilita el control del material.
Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que serán utilizadas a continuación:
El control de la producción. Se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo
de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas de la fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de
mejora de las diferentes actividades de la empresa mediante el uso del Kanban, esto se hace
mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:
• Eliminación de desperdicios.
• Organización del área de trabajo.
• Reducción del set up.
• Utilización de maquinaria vs. Utilización en base a demanda.
• Manejo de multiprocesos.
• Mecanismos a prueba de error.
• Mantenimiento preventivo.
• Mantenimiento productivo total.
• Reducción de los niveles de inventario.
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Ventajas del Kanban
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si solo una gran cantidad de ventajas, por lo
que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que son las más importantes, siendo
las siguientes:
• Reducción en los niveles de inventario.
• Reducción de tiempos caídos.
• Flexibilidad en la calendarización de la producción en sí.
• Los rompimientos de las barreras administrativas son archivados por Kanban.
• Promueve el trabajo en equipo.
• Reducción en tiempos de proceso (WIP por sus siglas en inglés).
• Mejora la calidad.
• Provee información rápida y precisa.
• Evita sobreproducción.
• Minimiza desperdicios.
• Incrementar la fuerza de trabajo.
• Recortar tiempos muertos.
• Incrementar el nivel de servicio al cliente.
• Incrementar productividad.
29
Capítulo IV Diagnóstico
En el presente capítulo se desarrolla el análisis de la situación actual de la empresa metal
mecánica mediante técnicas de investigación de campo y documentales para conocer la voz del
cliente interno-interno, interno-externo y externo, para así identificar las causas de la problemática
en el proceso de cotización y proponer una alternativa que optimice dicho proceso.
4.1 Problemática identificada
En la empresa metal mecánica donde se desarrolló la investigación se detectó que ha disminuido
la capacidad para atender las solicitudes de cotización de sus clientes. Los clientes expresan que
el tiempo de cotización es excesivo.
La comunicación entre colaboradores es deficiente y tardía, no llevan a cabo los procedimientos
establecidos, declaran que no es eficiente; la cantidad de impresiones que emplean las
cotizaciones no son nada amigables con el ambiente.
Por mencionadas razones, nació la necesidad de analizar las caídas de este proceso con el apoyo
de las distintas herramientas, que ampliaron el panorama de la situación actual de la empresa
metal mecánica.
4.2 Metodología para la recolección y análisis de información
4.2.1 Entrevista
Para contar con información de primera mano y fidedigna se eligió la entrevista libre como medio
de obtención de la información del cliente interno. Con el manejo adecuado de la entrevista libre,
es posible obtener un gran volumen de información por parte del entrevistado, ya que se desarrolla
con gran fluidez. La principal ventaja de este tipo de entrevista radica en su naturaleza. Al no estar
limitada a un número específico de respuestas, el entrevistador tiene un panorama amplio y una
gran probabilidad de encontrar solución a la problemática en sectores poco sospechados.
(Acevedo Ibáñez, 2009).
Adicional a esto, se pensó en la entrevista libre por ser efectuada solamente a tres miembros de la
organización (gerente de operaciones, vendedor senior y diseñador senior) por considerarlos
puestos estratégicos y de gran aportación a la mejora del proceso.
Luego de elegir el tipo de entrevista se diseñaron las preguntas, con el fin de hacer sentir cómodo
al entrevistado, e inducirle participación e interés por aportar las mejores respuestas. Las
preguntas que se realizaron se muestran a continuación:
1. ¿Considera eficiente el tiempo de respuesta del proceso de cotización?, ¿Por qué?
2. ¿Cómo diría que es la atención al cliente por parte del vendedor?
30
3. ¿Los precios de las cotizaciones son precisos? ¿Por qué?
4. ¿Los procesos que brinda la empresa son los adecuados para hacer buenos proyectos?
5. ¿Cómo considera la información solicitada por parte del vendedor para realizar una
cotización?
6. En general, ¿Cuál es la causa por la que no formalizan muchos pedidos?
Primer entrevistado: gerente de operaciones
1.- Sí, pero podría mejorar. Muchas veces los clientes piden sus presupuestos muy rápido por ser
proyectos simples. Creo que es ahí donde se debe mejorar.
2.- Hemos recibido quejas por el seguimiento. Creo que la atención del equipo de ventas es buena
en los contactos con el cliente (citas, llamadas) pero no en el seguimiento. Muchos clientes se
quejan de que no se les avisa el resultado de su cotización en la fecha acordada, y cuando
aceptan un proyecto nunca les llaman para avisarles después de unos días cómo va, simplemente
les avisan cuando ya está terminado, y es después de la fecha acordada.
3.- En general si son precisos. Sin embargo, ya nos ha ocurrido que el proyecto no está listo en la
fecha acordada por no calcular bien los días requeridos, y se termina pagando horas extra para
sacarlo lo antes posible. Gasto que absorbe la empresa y se descuenta en el informe de la utilidad.
A veces tardamos en el diseño por carga de trabajo, cuando el diseñador termina de hacer su
trabajo y no da tiempo de calcular exacta la mano de obra y materiales, entonces hacemos un
estimado. Nos ha ocurrido en ocasiones que al cliente le parece caro y el pedido no se concreta.
4.- En la calidad del producto prácticamente nunca hemos recibido quejas, pero se debe mejorar
en la tardanza de los proyectos. Estamos dando las fechas equivocadas para la entrega del
producto porque no hay comunicación entre cotización y producción para hacer compromisos de
entrega según su carga de trabajo.
5.- Mala. Ahora que lo menciona, esa es una problemática importante. Hemos hablado con los
vendedores varias veces, le hemos dicho los datos que le deben pedir al cliente para cotizarle
correctamente. Sin embargo, hay muchas fallas, muchas veces llegan con poca información, y
algunos datos no relevantes. Esas solicitudes de cotización se regresan al vendedor para que le
pida detalles al cliente. Muchas veces en ese momento se pierde la cotización con la competencia.
6.- la tardanza en la cotización nos está afectando bastante, y la devolución de muchas solicitudes
de cotización.
31
Segundo entrevistado: líder de diseño
1.- No. Aunque nos esforzamos mucho por tener pronto las cotizaciones, hay procesos que son
muy tardados. Aquí en diseño se distribuye mal el trabajo y no podemos calcular el tiempo de
mano de obra porque producción no nos dice su carga de trabajo.
2.- No tengo mucho contacto con ventas en ese aspecto, pero no nos ayudan con las solicitudes
de cotización, a veces vienen mal.
3.- A veces hay variaciones, pero a mi entender los precios se calculan bien.
4.- Son bien intencionados, pero mal ejecutados. Creo que el problema radica en la comunicación:
ventas necesita saber un poco de diseño para las solicitudes, nosotros deberíamos tener un
informe de la carga de producción para saber los tiempos de entrega, la validación del gerente (de
operaciones) tarda y no se revisa. En general está bien, pero hay cosas que sobran y sólo hacen
más pesado el trabajo.
5.- Mal. No saben que datos pedir al cliente. Deberían tomar un curso o que el gerente de
operaciones les anote los datos que necesitamos para diseñar.
6.- He escuchado que cotizamos caro, además de que este proceso no es nada amigable al cliente
y es tardado. Los gerentes dedican mucho tiempo a ver la calidad de la producción y esta área me
parece descuidada en ese aspecto.
Tercer entrevistado: líder de ventas
1.- No, me tardan mucho en cotizar los proyectos. Nosotros somos los que damos la cara al cliente
y tenemos que decirles que nos den más tiempo. Se quejan mucho con nosotros.
2.- Acepto que podríamos mejorar en esa parte. Los atendemos lo más amable posible, sin
embargo, existe poco seguimiento al proyecto, muchas veces estamos en la calle buscando la
venta y se pierde el tiempo para llamarle a los clientes consolidados.
3.- Si, son precisos.
4.- Si, los clientes siempre quedan satisfechos con la calidad del producto. Tenemos quejas con el
tiempo de cotización, pero creo ese es un proceso a parte.
5.- Tenemos muchos problemas, no es siempre, pero muchas veces me regresan la primera
solicitud de cotización. En general ya sé que información pedirles a mis clientes, pero a veces no le
parece suficiente a diseño y tengo que re agendar. No hay comunicación con el gerente de
operaciones. Nos vendría bien un curso o alguna lista de especificaciones para evitar vueltas.
Cuando esto ocurre, muchas veces se enojan los clientes y mejor cancelan.
32
6.- Definitivamente la tardanza en cotización, tratamos de mantener a los clientes, pero los tiempos
no ayudan. Las cotizaciones tienen también fechas compromiso que no se cumplen. Mantenemos
a los clientes por la calidad, pero ya tenemos fama de tardados.
Como se muestra, la información obtenida fue variada y valiosa para el estudio. Es importante
mencionar, que no aplica en este caso un análisis gráfico o numérico, ya que sólo se efectuaron
tres entrevistas y estas fueron abiertas. Se eligió para esta herramienta el análisis cualitativo, por
sus características principales para estudiar la información: subjetiva, orientada al proceso, no
generalizable y centrada en la fenomenología y comprensión
Los puntos destacables son los siguientes, estos serán base para análisis posteriores, los cuales
se obtuvieron con la entrevista a los colaboradores responsables de las actividades del proceso de
cotización:
Pregunta 1 Operaciones Diseño Ventas
Sugerencias Atender rápido a
proyectos simples
Mejor distribución de diseños No hay aportación
Puntos clave
No hay aportación
Saber la carga de producción
El cliente trata con el menos experto
Negativos No hay aportación Proceso tardado Quejas por cotización
tardía
Pregunta 2 Operaciones Diseño Ventas
Sugerencias No hay aportación No hay aportación Darle seguimiento a los proyectos
Puntos clave No hay aportación No hay aportación No hay aportación
Negativos Quejas por el seguimiento
Queja por mala solicitud
Vendedor no tiene el tiempo
Pregunta 3 Operaciones Diseño Ventas
Sugerencias Calcular mejor carga de producción No hay aportación
No hay aportación
Puntos clave
No se calculan bien los días requeridos
No hay aportación
No hay aportación
Negativos El gasto lo absorbe la empresa No hay aportación
No hay aportación
33
Pregunta 4 Operaciones Diseño Ventas
Sugerencias No hay aportación Conocimientos de todos los procesos No hay aportación
Puntos clave No hay aportación Mala ejecución de procesos No hay aportación
Negativos Falta de comunicación
Problemas de comunicación
Cotización se ve como otro proceso
Pregunta 5 Operaciones Diseño Ventas Sugerencias No hay aportación Checklist o curso Checklist o curso Puntos clave No hay aportación No hay aportación Ventas no está capacitado
Negativos Vendedor no sabe qué información pedir
Vendedor no sabe qué información pedir
Operaciones es inaccesible
Pregunta 6 Operaciones Diseño Ventas
Sugerencias no hay aportación mayor atención a cotización no hay aportación
Puntos clave
reprocesos en solicitudes procesos no amigables
la calidad del producto
no tiene queja Negativos cotizamos tarde cotizamos caro cotizamos tarde
Figura 14 Tabla de puntos destacables de la entrevista
4.2.2 Ejercicio WIP
El ejercicio de “Trabajo en proceso” o ejercicio WIP por sus siglas en inglés (Work in process)
simula la gestión visual del avance de las tareas de cualquier proceso durante las diferentes fases
que recorren. Tiene como objetivo, evidenciar la tendencia de las tareas a formar cuellos de botella
y tiempos muertos, tiempos empleados y demostrar lo que actualmente desempeña cada
colaborador involucrado en cualquier proceso productivo, con el fin de comparar lo que se hace
realmente contra lo que se estipula en los procedimientos del puesto de trabajo correspondiente.
A continuación, se muestra el formato del ejercicio WIP aplicado a los colaboradores de las áreas
de Ventas, Diseño, Operaciones y Dirección General, las cuales son las encargadas de desarrollar
el proceso de cotización.
34
Figura 15 Formato del ejercicio WIP
Los resultados que se obtuvieron con el ejercicio WIP se muestran a continuación:
35
Figura 16 Resultados del ejercicio WIP
Analizando los resultados obtenidos de los ejercicios WIP aplicados a los colaboradores
involucrados en el proceso de cotización, se aprecia que no hay un conocimiento de la interrelación
de las actividades involucradas en el proceso de cotización, esto porque, no logran identificar
correctamente de donde viene la entrada de su actividad, ni hacia donde se dirige su salida; al
contestar el ejercicio, todos tuvieron dificultades para determinar las actividades que realizan,
argumentando que no saben sobre la existencia de un procedimiento establecido en el SGC de la
empresa llamado: Atender Cotizaciones, en el cual las describe detalladamente, lo que conlleva a
caídas en el proceso de cotización, provocando reprocesos que hacen el tiempo del proceso más
largo y agregando menos valor del que se espera. Otro factor muy importante es el tiempo que se
emplea para realizar cada actividad, no existen tiempos estimados, por lo tanto, los colaboradores
involucrados tardan el tiempo que ellos consideran sin contemplar que su salida puede estar
urgente como entrada de otra área.
36
4.2.3 Comparativo sobre solicitudes de cotización vs pedidos formales
Con el uso de las técnicas documentales, se revisan datos históricos sobre solicitudes de
cotización que se realizaron en el año 2015 contra las que se llevaron hasta ser un pedido formal.
Los datos se muestran en el siguiente gráfico comparativo:
Figura 17 Comparativo: solicitudes de cotización vs pedidos formales
Dicho gráfico brinda un panorama general de la situación de la empresa, deduciendo que en
general a lo largo del año 2015 se lograron formalizar aproximadamente el 54%.
Interpretando esta cifra lo que se concluye es que la empresa se encuentra en una situación
crítica, pues se están desperdiciando la mitad de los recursos que se destinan para la
formalización de pedidos.
4.2.4 Encuesta
Para tener información de primera mano y fidedigna se toma como medio de obtención de
información de acuerdo con el autor Alejandro Acevedo Ibáñez la entrevista libre, que es aquella
que, con el manejo adecuado, es posible obtener un gran volumen de información por parte del
entrevistado.
Se aplicaron encuestas de tipo respuesta cerrada utilizando como medio de captura llamadas
telefónicas hechas a los clientes que solicitaron una cotización y por algún motivo la cotización se
vio frenada, por ende, no llego a concretarse en un pedido formal, esto con el único fin de obtener
como resultado respuestas de carácter uniforme y fáciles de cuantificar.
Esta manera de encuestar consiste en que los encuestados deben de elegir para responder una de
las opciones que se presentan en un listado que formulan los investigadores.
10786
223
169138
121 12495
11388 77 83
38 36
88 86 76 69 71 62 73 6346 51
0
50
100
150
200
250
Núm
ero
de so
licitu
des
Meses del año 2015
COTIZACIONES PEDIDOS FORMALES
37
Para determinar el tamaño de la muestra, es decir, el número de encuestas que se realizaron, se
tomó en cuenta la siguiente información.
Aplicando la fórmula de la muestra:
• Nivel de confianza (Z) = 2.58
• Grado de error (e) = 0.05
• Universo (N) =1095
• Deviación estándar (σ)= 0.5
n = (1095〖 (0.5) 〗^2 〖 (2.58)〗^2)/((0.05)^2 (1095−1)+〖(0.5)〗^2 〖(2.58)〗^2 )
n = (1095(0.25) (6.6564)) / ((0.0025) (1094)+(0.25)(6.6564))
n = 1822.1895/(2.735+1.6641)
n = 1822.1895/4.3991=414
Resultados de la encuesta
Después de calcular el número de encuestas se procede a aplicarlas, para esto se aplicó con una
sola pregunta la cual fue: ¿Cuál es el motivo por el cual no formalizo su pedido? Los resultados de
las encuestas se presentan a continuación.
Se toma en cuentan la frecuencia con la que los clientes respondían con la misma opción y su
equivalencia en porcentaje:
38
Motivos por las que no se formalizó el pedido
Frecuencia % Frecuencia % Acumulado
1 Tiempo de cotización excesivo 186 44.93% 44.93%
2 Mala atención por parte del
vendedor 90 21.74% 66.67%
3 Costo fuera de presupuesto 68 16.43% 83.09%
4 Fuera de la capacidad de la
empresa 46 11.11% 94.20%
5 Otros 24 5.80% 100.00%
TOTAL 414 100% 100.00%
Figura 18 Encuesta aplicada a los clientes
Para visualizar de manera más fácil y entendible, los resultados de plasman en un gráfico de
pastel, del podremos ver cómo se está comportando el proceso de cotización y cuáles son los
puntos claves que se deben atacar.
Figura 19 Gráfica de resultados de la encuesta
39
La gráfica de pastel arroja como resultado, que la principal razón por la que los clientes no
formalizan sus pedidos es debido a que el tiempo del proceso de cotización es demasiado y por si
fuera poco no se respeta, pues en las observaciones los encuestados anexaban comentarios sobre
la confirmación de una fecha de entrega de respuesta sobre la solicitud de cotización y, dicho
tiempo no se respeta, por lo que terminan acercándose con un tercero para la elaboración de su
proyecto.
Como resultado de la encuesta se obtuvo el motivo principal por el cual el cliente opto por no
continuar el proceso de cotización, así como una pequeña sugerencia para reducir el índice de
solicitudes no concretadas en pedidos formales.
Tabla de conclusión de la encuesta
Figura 20 Tabla de alternativas
Como conclusiones generales de la encuesta, ésta permitió conocer las preferencias y gustos de
los consumidores que conforman el público objetivo y de ese modo, ayuda a poder diseñar un
servicio de acuerdo a dichas preferencias y gustos, es decir, un servicio que satisfaga esas
preferencias y gustos.
40
Asimismo, permitió determinar la factibilidad de mejorar el proceso de cotización, debido
principalmente a la conclusión que se obtuvo sobre el tiempo que se tarda en realizar una
cotización excede el límite en el que el cliente se siente satisfecho.
Y, finalmente, ayuda a determinar lo que los clientes piensan acerca de un determinado servicio o
lo que considera debe hacerse en una circunstancia concreta.
4.2.5 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto tiene como función la de detectar las razones vitales y las triviales sobre
algún problema que se deseé resolver, siendo el 20% las razones vitales y el 80% las triviales. Se
dice que al atacar el 20% de los problemas vitales se resolverán, como consecuencia, el 80% de
los problemas triviales, para llegar a la solución del problema principal.
En el caso de la investigación, se grafican los datos obtenidos en la encuesta y se calculan los
siguientes parámetros para la realización del diagrama de Pareto:
No. Causas por las que nos e
formalizó el pedido Frecuencia
% Frecuencia
% Acumulado
1 Tiempo de cotización excesivo 186 44.93% 44.93%
2 Mala atención por parte del
vendedor 90 21.74% 66.67%
3 Costo fuera de presupuesto 68 16.43% 83.09%
4 Fuera de la capacidad de la
empresa 46 11.11% 94.20%
5 Otros, especifique 24 5.80% 100.00%
SUMATORIA 414 100.00% 100.00%
Figura 21 Datos para la construcción del diagrama de Pareto
41
Diagrama de Pareto
Figura 22 Diagrama de Pareto de las problemáticas del proceso de cotización
Analizando la información mostrada en el diagrama de Pareto se concluye lo siguiente:
Si se atacan los problemas de “Tiempo de cotización excesivo” y “mala atención por parte del
vendedor”, se resolverá el problema que se había observado en la Figura 15, es decir, se podrán
atender más cotizaciones y lograr incrementar la cantidad de pedidos formales.
4.2.6 Lluvia de Ideas
Continuando con la obtención de la voz del cliente, se realiza una lluvia de ideas con los
colaboradores responsables de cada área involucrada en el proceso de cotización.
Dicha lluvia de ideas se realizó por turnos como se menciona su aplicación en el libro Manual de
trabajo en equipo del autor Robert Winter, obteniendo los siguientes resultados:
Diseñadores El vendedor no proporciona la información correcta para la fabricación. Los vendedores necesitan saber más acerca de la capacidad de fabricación de la empresa. Los datos que se necesitan para la cotización no son los adecuados desde un inicio. Es tardía la retroalimentación con el cliente. No se tiene bien identificada la cantidad de piezas a cotizar.
Figura 23 Respuestas de la lluvia de ideas por parte del área de Diseño
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
% Frecuencia
% Acumulado
80% 20%
42
Gerente de operaciones Porque la información que requiere de las maquinas por parte de producción es muy lenta en llegar
El vendedor no sabe de las limitaciones que tienen las maquinas
El vendedor se tarda en confirmar datos que se necesitan acerca de la cotización
Figura 24 Respuestas de la lluvia de ideas por parte del área de Operaciones
Vendedores
El cliente no tiene bien definido lo que necesita y conforme vas dándole opciones cambia el
pedido
El cliente siempre busca lo más barato y termina por cambiar su diseño o pedido
Es muy tardío el hecho de estar imprimiendo tantos planos
La impresión de formatos hace tardío mi trabajo
Figura 25 Respuestas de la lluvia de ideas por parte del área de Ventas
4.2.7 Diagrama causa-efecto
Para estudiar las respuestas a fondo y pode identificar a que se atribuye cada de las causas del
problema principal (proceso de cotización lento), se realiza un estudio por medio de la herramienta
diagrama de pescado o diagrama causa-efecto, que se muestra a continuación:
Figura 26 Diagrama causa-efecto
Interpretando el diagrama 4.2.7.1 se determina que el problema principal es causado por la mala
aplicación del método de trabajo por parte de los colaboradores responsables de cada área
involucrada en el proceso de cotización, por lo que habría que atacar las causas referentes al
método de trabajo primero para poder alinear el proceso.
43
4.2.8 Comparativo sobre número de cotizaciones vs impresiones generadas
Un problema adicional que la empresa busca eliminar, es la generación de impresiones por cada
solicitud de cotización que se atiende, ya que en promedio se imprimen alrededor de 35 hojas por
cotización, esto dependiendo de qué tan grande sea el proyecto.
Tomando una vez más los datos históricos de la empresa, se construye un gráfico que refleja la
cantidad de impresiones generadas mensualmente, así como la cantidad de cotizaciones
atendidas en cada mes del año 2015 y lo que va del presente año (2016) el cual se presenta a
continuación:
Figura 27 Comparativo: cotizaciones vs impresiones generadas
Con este gráfico se demuestra que es imperativo el cambio del método de trabajo ya que se
genera demasiado papel que a veces no es útil, pues muchas de estas cotizaciones no se logran
procesar como pedidos formales.
10786
223
169138 121 124
95 11388 77 83 87 96
118 121
0
50
100
150
200
250
010002000300040005000600070008000
ENER
O
FEBR
ERO
MAR
ZO
ABRI
L
MAY
O
JUN
IO
JULI
O
AGO
STO
SEPT
IEM
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OCT
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E
ENER
O
FEBR
ERO
MAR
ZO
ABRI
L
2015 2016
Núm
ero
de im
pres
ione
s gen
erad
as
Meses de análisis
Comparativo: Cotizaciones vs Impresiones
NUMERO DE IMPRESIONES COTIZACIONES
44
4.3 Modelado de procesos
Para tener un panorama más específico, se procede a analizar el proceso de manera particular
definiendo: Procesos, Macroprocesos y Subprocesos, quedando éstos definidos como se muestra
a continuación:
45
Figura 28 Modelado del proceso de cotización
46
4.4 Análisis del proceso y del control interno
4.4.1 Identificación de control interno
Con base en lo anterior, se presenta la relación de controles internos que operan en el proceso y
así poder medirlo, así como evaluar su eficiencia de acuerdo con el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Empezando con el formato de “Identificación de proceso”, que será el cual, nos brinde la
información general de la misión y visión del proceso de cotización, quién es el responsable, qué
actividades estará desempeñando para el logro de los objetivos, los cuáles se describen en la
Figura 26. Así mismo, en la Figura 27, se describen las actividades que lleva a cabo el responsable
del proceso y sus controles internos que hacen que en el proceso se minimicen las caídas del
mismo, siendo éstas, incertidumbres que hacen que el proceso se entorpezca o no siga una
secuencia lineal.
Figura 29 Formato de identificación del proceso
Nombre del subproceso Nombre del responsable del subproceso
Cotización Gerente de operaciones Área en la que opera el subproceso Objetivo del subproceso Operaciones Asegurar la atención y respuesta confiable
y oportuna ante los clientes que requieran una cotización.
Misión del área en que opera el subproceso Asegurar la precisión y calidad en la planeación y desarrollo del proyecto Visión del área en que opera el subproceso Ser el área que agrega valor en sus procesos para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos Objetivo del área en el que opera el subproceso Aumentar la capacidad de transformar las cotizaciones en pedidos formales en un 25% Funciones con las que se relacionan las actividades del subproceso
• Atención al cliente • Adquisición de materiales • Programación de pedidos
Programa que realiza el área en donde interactúa el subproceso y controles con los que cuenta Histórico cotizaciones vs pedidos formales Control de impresiones por cotización Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el subproceso y de controles de cumplimiento Manual de Gestión de Calidad
47
Nombre del proceso Nombre del responsable del proceso Cotización Gerente de Operaciones Objetivos del área en que opera el proceso Aumentar la capacidad de transformar las cotizaciones en pedidos formales en un 25% Objetivos del proceso Asegurar la atención y respuesta confiable y oportuna ante los clientes que requieran una cotización. Enuncia los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades El Gerente de operaciones tiene un pleno control en el análisis de viabilidad y factibilidad, pues es quien tiene mayor experiencia y conocimientos sobre cómo llevar a cabo dicha actividad. El área de Operaciones cuenta con un control por el archivo de correos electrónicos emitidos por el área de diseño, en los cuáles se da luz verde para la generación del presupuesto que será posteriormente enviado al cliente. Una manera de controlar el recibo de presupuestos de cotización del cliente, es por medio de un acuse de recibo de información
Figura 30 Formato de identificación del control interno
4.5 Diagrama de Interrelaciones del proceso de cotización
El objetivo del diagrama de interrelaciones es mostrar las relaciones que existen entre los
macroprocesos, procesos y subprocesos del proceso global de cotización, que servirán como guía
para la detección de caídas en el mismo.
Diagrama de interrelación nivel cero
Figura 31 Diagrama de interrelación de proceso global y macroprocesos
48
Diagrama de interrelación nivel uno
Figura 32 Diagrama de interrelación macroproceso y procesos
4.6 Diagramas de relación del proceso de cotización
Con ayuda de los diagramas de relación de proceso se pueden identificar con más detalle las
entradas y las salidas de los procesos involucrados en el proceso global de cotización.
49
50
Figura 33 Diagrama de relación del proceso de cotización
4.7 Matriz PEPSU
Se utilizó esta herramienta para definir el principio y fin del proceso al facilitar la identificación de
sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.
Las siguientes preguntas nos ayudaron a llenar la matriz PEPSU:
• ¿Quién recibe las entradas?
• ¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
• ¿Qué se produce o realiza con las entradas?
• ¿Qué sucede después?
51
• ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
• Revisamos el PEPSU haciéndose estas preguntas:
• ¿Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso entradas que actualmente no se
muestran?
• ¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
• ¿Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o subprocesos?
• ¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
Figura 34 Matriz PEPSU del proceso de cotización
52
4.8 Mapeo a primer nivel del proceso de cotización
Proceso: Cotización
Objetivo del proceso: Asegurar la atención y respuesta confiable y oportuna ante los clientes que
requieran una cotización.
Alcance: Respuesta formal de cotización y tiempo de entrega al cliente
Figura 35 Mapeo a primer nivel del proceso de cotización
53
4.9 Mapeo a segundo nivel del proceso de cotización
A continuación, se muestra el mapeo del proceso actual de cotización de manera gráfica
54
55
56
57
58
Figura 36 Mapeo a segundo nivel del proceso de cotización
59
4.10 Mapeo a tercer nivel del proceso de cotización
La siguiente figura, muestra el mapeo a tercer nivel del proceso de cotización actual
60
61
62
63
64
Figura 37 Mapeo a tercer nivel del proceso de cotización
65
4.11 Análisis de riesgos
Para desarrollar un análisis de riesgos es necesario dar uso a ciertas tablas con información
necesaria para poder determinar el grado y la probabilidad de que ocurra una caída de proceso
para proceder a su análisis y así poder determinar una mejor propuesta de acción contra dichas
incertidumbres.
PROBABILIDAD DEL RIESGO
0 El riesgo es imposible de presentarse o sus efectos no han presentado antecedentes.
10 Los efectos del riesgo se han presentado pocas veces, incidencia igual o menor al 20%,
esto significa que de cada 10 veces, ha sucedido 2 veces.
20 Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia ocasional, incidencia igual o
menor a 50% pero mayor, esto significa que de cada 10 veces, ha sucedido 5 veces.
30 Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia repetida, incidencia igual o
menor a 70% pero mayor a 50%, esto significa que de cada 10 veces, ha sucedido 7 veces.
40 Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia consistente, incidencia igual o
menor de 100% pero mayor a 70%, esto significa que, de 10 veces, ha sucedido 10 veces
Figura 38 Tabla de probabilidad de riesgo
MAGNITUD DEL RIESGO
1 Sin efecto apreciable
3 El efecto del riesgo puede ser rápidamente corregido sin mayores ajustes.
5
El efecto del riesgo es causa de insatisfacciones en los clientes (internos y externos) y
puede resultar una queja del cliente o limitación de los procesos para ofrecer una salida
conforme a las disposiciones planificadas y puede ser necesario hacer modificaciones o
ajustes a los procesos para readaptarlos a esta contingencia.
7 El efecto del riesgo puede causar serios problemas en el sistema, proceso, función o
actividad, actual o subsiguiente sujeta al riesgo.
9 El efecto del riesgo es capaz de trastornar severamente e incluso detener la continuidad y el
buen funcionamiento del sistema, proceso, función o actividad sujeta al riesgo.
Figura 39 Tabla de magnitud del riesgo
66
PUNTUACIONES O VALORACIONES ADMISIBLES
PUNTUACIÓN O
VALORACIÓN RIESGO DESCRIPCIÓN
(P, M)
0,1
0,3
0,5
10,1
10,3
20,1
Bajo
Evaluación
A
Es un riesgo que, ante sus efectos, las disposiciones
planificadas pueden hacerle frente sin que exista ningún
problema en el correcto funcionamiento del proceso,
actividad, función o sistema, estos riesgos tienden a tener
una magnitud considerable pero baja probabilidad de
ocurrencia, o bien, tienen una magnitud muy baja pero
una probabilidad considerable de ocurrencia.
PUNTUACIONES O VALORACIONES ADMISIBLES
PUNTUACIÓN O
VALORACIÓN RIESGO DESCRIPCIÓN
(P, M)
0,9
10,7
20,5
30,3
40,1
Moderado
Evaluación
B
Es un riesgo que, ante sus efectos, las disposiciones
planificadas pueden hacerle frente pero será necesario
realizar ajustes e iniciar acciones de mejora bien
estructuradas para asegurar que no exista problema en el
correcto funcionamiento del proceso, actividad, función o
sistema, estos riesgos tienden a tener una magnitud muy
alta pero una baja probabilidad de ocurrencia, o bien,
tienen tanto una magnitud como una probabilidad de
ocurrencia media, o bien, tienen una magnitud baja pero
una probabilidad muy alta de ocurrencia.
PUNTUACIONES O VALORACIONES ADMISIBLES
PUNTUACIÓN O
VALORACIÓN RIESGO DESCRIPCIÓN
(P, M)
20,9
30,9
30,7
40,9
40,7
40,5
Alto
Evaluación
C
Es un riesgo capaz de generar serios trastornos en el
correcto funcionamiento del proceso, actividad, función o
sistema, ante lo cual las disposiciones planificadas no
fueron suficientemente capaces de controlar el riesgo, por
lo tanto, es necesario iniciar acciones correctivas
intensivas, estos riesgos tienden a ser de una magnitud
considerable, pero de una probabilidad muy alta, o bien,
tener una magnitud muy alta y una probabilidad media.
Figura 40 Tabla de puntuaciones y valoraciones admisibles
67
4.11.1 Identificación de riesgos
En la Figura 41, se describen e identifican las problemáticas encontradas en el mapeo de tercer
nivel, evaluando la probabilidad y magnitud de los riesgos que se presenten en el proceso de
cotización.
68
Figura 41 Tabla de identificación de riesgos
69
A continuación, se grafican los riesgos para identificar su impacto en el proceso (bajo, mediano o
alto).
Figura 42 Matriz de evaluación de riesgos
70
4.11.2 Matriz de control interno
La Figura 43, muestra los controles e indicadores para administrar los riesgos detectados en el
análisis de riesgos.
71
Figura 43 Matriz de control interno
72
4.12 Matriz de priorización
Control Estadístico del Proceso
Figura 44 Tabla de priorización de problemáticas (CEP)
73
Normatividad: Kanban
Figura 45 Tabla de priorización de problemáticas: Normatividad
74
Mapeo de proceso
Figura 46 Tabla de priorización de problemáticas: Mapeo de procesos
Evaluación de riesgos
Figura 47 Tabla de priorización de problemáticas: Análisis de riesgos
75
Matriz de priorización
Figura 48 Matriz de priorización de riesgos
Analizando las problemáticas que se muestran en el matriz de priorización tenemos lo siguiente: El
problema que más se presentó a lo largo del proyecto se refiere al desconocimiento de los tiempos
que cada área necesita para poder brindar un servicio a los clientes internos.
76
Capítulo V. Propuestas de solución
Se identificó la necesidad de optimización del proceso de cotización debido a que es el primer
contacto con el cliente y en donde se presenta mayor riesgo de no concretar un pedido formal, por
lo lento y pesado que es el proceso actual, lo que lleva en consecuencia, que los clientes prefieran
a la competencia. El proceso de cotización es estratégico y juega un papel táctico en el giro de la
empresa.
A continuación, se describen las alternativas de solución encaminadas al logro del objetivo del
proyecto, las cuales están enfocadas a la optimización de todo el proceso de cotización, desde las
operaciones hasta los recursos empleados:
Reingeniería o reestructuración del proceso
Con esta alternativa se pretende realizar una nueva estructura del proceso actual de cotización,
llegar a la raíz de las cosas, no solamente mejorarlo, reinventarlo con el fin de simplificar y
estandarizar el flujo del proceso, mejorar los flujos de información, reducir tiempos de operación,
etc.
La propuesta surge al detectar que las actividades principales del proceso de cotización son las
que cuentan con mayor área de oportunidad.
Implementación de KanbanFlow
KanbanFlow es una herramienta virtual flexible, su sistema de organización se basa en una serie
de tableros o “boards” que le dan una excelente visión general de la situación laboral actual. Se
piensa que, al visualizar el flujo del proceso de cotización, en una vista compartida de trabajo en
equipo, se logrará simplificar la comunicación y ello conducirá a la mejora de la productividad.
Creación del puesto: Administrador del Proceso de Cotización (APC)
El puesto APC está encaminado a asegurar el flujo del proceso de cotización de acuerdo a lo
estipulado en el documento “Atender cotizaciones” propuesto. Administrar los riesgos detectados
en el desarrollo del proceso, mediante el uso interno de los controles y evaluación de los
indicadores propuestos en el proyecto.
5.1 Análisis de alternativas de solución
Reingeniería o reestructuración del proceso
Es aplicable a los procesos que tienen bajo rendimiento, donde hay nula efectividad y no existen
actividades rescatables para seguir efectuando en el proceso, o bien no van encaminadas al
objetivo del estudio.
77
Se pensó en primera instancia establecer secuencias e interacciones nuevas en el proceso de
cotización con la intención de elevar la eficiencia (relación de los recursos y el resultado obtenido)
y la eficacia (capacidad de cumplir un objetivo) del proceso, esto al detectar que existen
actividades que no agregan valor e incluso generan demoras y reprocesos.
Esta alternativa no resulta viable ya que requiere inversión que no asegura la solución del
problema, en la empresa no se cuenta con la solvencia económica para ir introduciendo
gradualmente el nuevo método:
• Contemplar instalación de los nuevos sistemas requeridos.
• Capacitación al personal.
• Tiempo para adaptarse al sistema (curva de aprendizaje).
• Tiempo para evaluar el éxito del nuevo método.
• Se vería afectado sensiblemente el volumen de trabajo actual.
Es decir, las cotizaciones no pueden parar, ni el proceso puede cambiar radicalmente de un día
para otro.
Una razón más para descartar esta alternativa es que hay procesos que funcionan muy bien
actualmente, y deberían quedarse de la misma forma. Por lo que, haciendo el análisis a lo largo de
la investigación, se encontró que solo hacen falta controles, indicadores y mejoras en el proceso
existente.
Implementación de KanbanFlow.
KanbanFlow es una plataforma virtual basada en la metodología Kanban, que permite la
planeación y organización de estaciones y actividades en un proceso, así como la colaboración en
tiempo real entre los miembros del equipo mediante una excelente visualización general de la
situación laboral actual del trabajo a través de tableros o “boards” que simplifica la comunicación y
conduce a la mejora de la productividad.
Colaborar en tiempo real y en cualquier lugar es una de sus características ya que los cambios que
se realicen, estarán disponibles al instante y para todos los miembros del equipo.
Al ser KanbanFlow una herramienta virtual por internet, se puede operar desde una computadora
de escritorio hasta un teléfono móvil.
Una característica del KanbanFlow, es que dentro de la misma herramienta se pueden generar
informes y estadísticas en forma gráfica, que ayudan a mejorar la interpretación de la información y
la toma de decisiones.
78
KanbanFlow es considerada una alternativa de solución en primer lugar, porque en la empresa
metal mecánica ya está siendo utilizada para otros procesos de los departamentos de Producción y
Compras, con resultados favorables.
Esta herramienta permite aprovechar las actividades del proceso de cotización que funcionan
correctamente para mantenerlas y optimizarlas.
Además, los principios de esta herramienta (metodología Kanban) ayudan a resolver la
problemática identificada y crear controles para gestionar el proceso.
Esta alternativa es factible y viable ya que la empresa cuenta con la solvencia económica para
seguir pagando las licencias con las que ya cuenta, además de que la integración del nuevo
tablero de cotización al sistema, no genero ningún costo extra.
La herramienta es adaptable a cualquier proceso, sus bases ayudan a la optimización de las
actividades del proceso de cotización y a la disminución de los recursos empleados, además del
ahorro de insumos (hojas y tintas de impresión)
Creación del puesto: Administrador del Proceso de Cotización (APC)
Esta alternativa de solución al problema de cotización tendrá como principal objetivo administrar los
riesgos y caídas del proceso que se detectaron en el Capítulo IV.
El administrador del proceso de cotización tendrá un enfoque fuera del mismo proceso de
cotización, puesto que solo plasmará los resultados para dar a conocer los planes de mejora
continua. El respaldo del manejo de información se ve reflejado en la matriz de control interno
midiendo con los indicadores el desempeño a diario del método de trabajo actual del proceso.
También tendrá como actividad secundaria, dar a conocer a cada área su carga de trabajo
semanal, así como sus indicadores y su medición del desempeño con base en los mismos.
Esta propuesta es factible para la empresa ya que el puesto cumpliría el objetivo del proyecto que
es lograr una optimización en el proceso de cotización, ya que el APC, serviría como guía para
conocer la carga de trabajo de todas las áreas involucradas en dicho proceso, además de servir
para poder tener una comunicación entre las mismas. La viabilidad de la creación de dicho puesto
de trabajo, no es favorable, ya que requiere de una inversión para pagar el sueldo del nuevo
puesto de trabajo, así como la pérdida de tiempo en la capacitación y el adiestramiento del mismo.
El proceso actual se encuentra en un estado crítico de pérdidas de clientes, por lo que no se puede
dar el lujo de seguir invirtiendo tiempo y recursos para la creación de este nuevo puesto de trabajo,
por lo que esta alternativa de solución quedaría descartada por estas razones.
79
5.2 Justificación del uso de KanbanFlow
KanbanFlow es simple de usar, pero lo suficientemente flexible como para la mayoría de las
necesidades. Va a estar en funcionamiento en unos pocos minutos después de que se haya
registrado. Así es como una herramienta de gestión de proyectos de Lean debe funcionar.
A continuación, se describen algunas de los beneficios del uso de KanbanFlow, que tienen como
principal objetivo la optimización del proceso de cotización:
Flujo de trabajo personalizado
El tablero Kanban se divide en columnas. Con sólo una mirada rápida en el tablero, se obtendrá
una excelente visión general de la situación laboral actual. Se pueden personalizar las columnas
para adaptarse a la forma preferida de trabajar del usuario.
Figura 49 Interfaz de KanbanFlow
Límites de WIP
Para evitar los cuellos de botella en el proceso, se puede limitar la cantidad de tareas que se le
permite tener en una determinada columna. Eso obligará a empezar a terminar las tareas en lugar
de iniciar nuevas tareas. Al reducir la multitarea el equipo se hará más centrado y productivo.
Figura 50 Tablero WIP
80
División en subtareas
Al dividir la tarea en subtareas, se logra controlar más fácilmente los progresos realizados en el
proceso. Cuando se completa una subtarea, ésta aparece automáticamente en el tablero.
Figura 51 Tablero WIP - división en subtareas
Uso de Swimlanes
Obtener una mejor visión general de sus tareas mediante la adición de swimlanes horizontales
para el tablero de KanbanFlow, ya que divide el tablero en equipos, productos, áreas de negocio o
alguna otra cosa que ayude a administrar las tareas
Figura 52 Tablero con uso de Swimlanes
81
Uso ilimitado de filtros
Filtrar fácilmente el tablero de usuario, la etiqueta, el color o la fecha de vencimiento, para ver
todas las tareas de un solo departamento, el flujo de un lote en particular; prácticamente se puede
filtrar por cualquier criterio.
Figura 53 Uso de filtros
Repetición de tareas
¿Se está haciendo el mismo tipo de tarea cada semana o mes? Con KanbanFlow se puede marcar
la tarea como la repetición. Servirá sólo si especifica la frecuencia con que se debe hacer y el
sistema toma desde ahí. Tan pronto como se complete la tarea se creará una nueva copia.
Figura 54 Ejemplo de tarea repetitiva
82
Medición de lo realizado
Se puede ver fácilmente la cantidad de trabajo que completó la semana pasada cada área. No hay
necesidad de archivar manualmente las tareas completadas. Por defecto, sólo se muestran los 20
trabajos más recientes.
Figura 55 Tablero de trabajos realizados
Compartir y adjuntar en la nube
Adjuntar documentos, hojas de cálculo, presentaciones y otros archivos a las tareas.
Adjuntar los archivos directamente desde el ordenador o desde Dropbox, Box o Google
Drive.
Figura 56 Nubes compatibles con KanbanFlow
83
Encontrar a un clic de distancia
Encontrar al instante la tarea que se busca en el tablero. Incluso cuando se tienen cientos o miles
de tareas. La búsqueda coincide con el texto utilizado en el nombre de la tarea, descripción,
comentarios, subtareas, etiquetas y más. Los resultados incluyen ambos tipos de tareas: visibles y
archivados.
Figura 57 Buscador de tareas
KanbanFlow Móvil
Cuando se encuentra lejos del escritorio se puede seguir trabajando en el tablero Kanban con un
ordenador portátil, tableta o teléfono. KanbanFlow tiene un sitio móvil que se puede utilizar en
cualquier dispositivo.
Figura 58 KanbanFlow Móvil
84
Temporizador o Timer
Realizar un seguimiento del tiempo que pasan los usuarios en sus tareas. Trabaja con un enfoque
completo en intervalos de 25 minutos, separados por pausas breves. Si se prefiere algo menos
estricto, se puede utilizar el temporizador simple cronómetro en su lugar. También se puede
registrar el tiempo manualmente
Figura 59 Temporizador de tareas
Reportes por tiempo
Ver cómo se ha gastado el tiempo en diferentes tareas. Realizar un seguimiento del tiempo o
revisar lo que los miembros del equipo han estado trabajando. Personalizar el informe mediante el
filtrado y la agrupación de los datos de tiempos registrados en muchos aspectos
Figura 60 Reportes realizados por día
85
Gráficos
Un seguimiento de cómo su capacidad de concentrarse mejora mediante el uso de la técnica
Pomodoro. Averiguar qué tipo de interrupciones están causando la pérdida de productividad.
Utilizar esa información para ajustar el proceso de trabajo.
Figura 61 Ejemplos de gráficos
Cálculo de cargas de trabajo
Obtener una visión general de la carga de trabajo estimada en el tablero. Identificar si alguien en el
equipo tiene una cantidad irreal de trabajo asignado.
Figura 62 Tablero de cargas de trabajo
86
Cómo se observa, hay diversas formas en el que el sistema KanbanFlow puede mejorar cualquier
proceso en que se deseé implementar. Para el caso particular del proyecto, el proceso de
cotización se vería beneficiado en diversas maneras, cumpliendo con los objetivos del proceso
como con los de la organización.
Una de las principales ventas de la implementación del sistema KanbanFlow es que no generaría
costo extra al que ya se tiene en la empresa gracias a su uso para otros procesos de la misma.
Simplemente basta con crear un tablero para el proceso de cotización y podrá ser utilizado por
cualquier persona capacitada.
5.3 Diseño y desarrollo de un proceso lineal implementando KanbanFlow
Con la implementación del sistema KanbanFlow en el proceso de cotización, la optimización es la
principal consecuencia por lo que a continuación se muestran los diagramas que muestran la
alineación del proceso.
Cada herramienta mostrada a continuación pretende mostrar el nuevo proceso de cotización sin
las caídas detectadas en el Capítulo IV del presente proyecto, el cuál optimice el proceso
haciéndolo más amigable tanto con los clientes externos como con los internos.
Se plasmará la nueva estructura que tomaría el proceso de cotización en caso de ser aceptada la
propuesta, esto con el fin de tener una visión clara de que las caídas del proceso y los reprocesos
fueron eliminadas.
También se muestra la forma en que el proceso se ve afectado de manera positiva en el tiempo de
ejecución y en al área de oportunidad, detallando estos resultados en el diagrama de tercer nivel,
en donde también se mostrará la aplicación de los controles de riesgos que se proponen para la
minimización de los riesgos.
En el Anexo 1, se detalla un manual de procedimientos el cual resume las actividades a desarrollar
para la propuesta de optimización del proceso de cotización. Dicho documento se pretende hacer
llegar a todos los colaborados involucrados en dicho proceso con el fin de que éstos, conozcan sus
obligaciones y entiendan mejor el uso de la herramienta virtual KanbanFlow
87
5.3.1 Modelado de procesos implementando KanbanFlow
A continuación, se muestra el modelado de procesos con la propuesta de la implementación de la
herramienta virtual KanbanFlow.
88
Figura 63 Modelo de procesos implementando KanbanFlow
89
5.3.2 Diagrama de relación implementando KanbanFlow
En el siguiente diagrama, se muestra la relación propuesta con la implementación de la
herramienta virtual KanbanFlow.
90
Figura 64 Diagrama de interrelación implementando KanbanFlow
91
Observando ambos diagramas descritos arriba, se puede demostrar que el tiempo del proceso de
cotización se ha optimizado, pues ahora el proceso es más lineal con respecto al anterior.
5.3.3 Mapeo a primer nivel implementando KanbanFlow
Proceso: Cotización propuesta KanbanFlow
Objetivo del proceso: Asegurar la atención y respuesta confiable y oportuna ante los clientes que
requieran una cotización.
Alcance: Respuesta formal de cotización y tiempo de entrega al cliente
Figura 65 Diagrama a primer nivel implementando KanbanFlow
92
5.3.4 Mapeo a segundo nivel implementando KanbanFlow
La Figura 66, muestra el mapeo de segundo nivel con la implementación de la herramienta virtual
KanbanFlow.
93
94
95
96
Figura 66 Mapeo de segundo nivel implementando KanbanFlow
97
5.3.5 Mapeo a tercer nivel implementando KanbanFlow
Para mostrar la mejora continua del proceso se muestra a continuación, el mapeo a tercer nivel con
la implementación de la herramienta virtual KanbanFlow
98
99
100
Figura 67 Mapeo a tercer nivel implementando KanbanFlow
101
Conclusiones La presente investigación tuvo como propósito aumentar la cantidad de pedidos formales de la
empresa, optimizando el proceso de cotización. Esto se logra implementando la herramienta
virtual KanbanFlow en el proceso, creando un nuevo procedimiento y controles internos que
reduzcan tiempos muertos y mitiguen posibles riesgos que puedan convertirse en caídas de
proceso.
Dicha herramienta virtual beneficia al proceso de cotización de muchas maneras: mejora los
procesos de comunicación al trabajar en tiempo real con las diferentes áreas de la empresa,
permite visualizar el flujo de trabajo y simplifica las operaciones haciendo el proceso más fácil entre
los colaboradores. Cuenta con un sistema que ayuda a controlar el tiempo de cada una de las
actividades, ya sea por el tiempo que se emplea por actividad o por el proceso.
La eliminación de desperdicios, fue otro factor que se logró minimizar con esta herramienta, ya que
actualmente la cantidad de impresiones generadas en el proceso de cotización actual es en
promedio de 70 impresiones por proyecto a cotizar, lo cual genera mucho desperdicio de recursos
sin mencionar el espacio para almacenar los archivos generados. Con la herramienta virtual
KanbanFlow, se crean archivos digitales, los cuáles se encuentran disponibles para su consulta en
cualquier momento que se deseé por cualquier persona involucrada en el proceso de cotización.
Además de implementar dicha herramienta, se sugiere la implementación de diferentes controles,
indicadores y acciones correctivas que logren la mejora continua y calidad integral en el flujo de la
operación.
Se documentó el proceso “Hacer cotizaciones con KanbanFlow” basado en los requisitos de la
norma ISO 9000:2008, con lo que se mejorará la comunicación entre los responsables del proceso
ya que están delimitadas las actividades y el uso de la herramienta.
Se logró demostrar el cumplimiento de la hipótesis del proyecto la cual menciona que la
implementación de la herramienta virtual KanbanFlow en el proceso de cotización agilizaría toda la
operación y como consecuencia, aumentaría la cantidad de los pedidos formales. Lo anteriormente
mencionado se demuestra con ayuda de un mapeo de procesos a tercer nivel propuesto, donde se
reduce el área de oportunidad de la operación 16 puntos porcentuales y minimiza el tiempo del
proceso más de la mitad, además de agregar mayor valor a las actividades de dicho proceso.
102
Bibliografía
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• Cárdenas, R. (1999). Cómo lograr la calidad en bienes y servicios. México: Limusa.
• Gutiérrez. (2010). Calidad Total y Productividad. Ciudad de México: Mc Graw Hill.
• San Miguel, P. (2009). Calidad. Madrid, España: Thomson Paraninfo.
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Confemetal.
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Procesos Organizacionales. Recuperado 06/05/2016 de
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http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/
103
Glosario
APC. – Administrador del proceso de cotización
AutoCAD. - Software para diseñar planos arquitectónicos
Cédula de costos. - Archivos generados en Excel donde se vacían los datos del análisis de
costos.
CNC. - Abreviatura de Control Numérico Computarizado.
Cotización. - Servicio de análisis de costos para realizar una maquila.
CTC. - Control Total de la Calidad.
Dwg. - Extensión de archivos generados en AutoCAD.
Dxf. - Extensión de archivos generados en AutoCAD.
EIKON. - Sistema ERP para la gestión de los recursos empresariales.
FO-7-1. - Formato Oficial de solicitud de pedido formal.
FO-7-2. - Formato Oficial de solicitud de cotización.
KanbanFlow. - Plataforma virtual basada en la metodología Kanban, para la administración visual
del flujo de trabajo.
Lean. - Origen del acrónimo de Lean Manufacturing, (Manufactura limpia).
OP. - Abreviación de Orden de Producción.
PCL. - Abreviación de Precisión en Cortes Láser.
PEPSU. - Metodología de análisis de Proceso (Proveedores, Entradas, Proceso, Salida, Usuario).
PPTO. - Abreviación de Presupuesto.
Router. - Máquina de corte mediante herramientas de revolución.
Set up. - Preparar en inglés.
SGC. - Abreviatura de Sistema de Gestión de Calidad.
Swimlanes. - Rutas de trabajo haciendo referencia a la plataforma KanbanFlow.
TRUMPS. - Marca de máquinas de corte láser, así como de dobladoras por CNC, de origen
alemán.
Trutops. - Software para generar archivos de corte por rayo láser.
Water jet. - Chorro de agua, referente a máquina de corte por chorro de agua.
WIP. - Abreviación de Work in process.
104
Anexos
ANEXO 1
105
106
107
108
109
110
111
