Organizaciones Ágiles

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18 Business Review Harvard Deusto Tener la habilidad de estrategizar de manera dinámica, percibir de manera precisa cambios relevantes en su entorno, testar posibles respuestas e implementar cambios son las cuatro rutinas que deben poseer las organizaciones ágiles. El reto está en ser capaces de orquestarlas y construir un ecosistema donde todas ellas encajen y se generen sinergias entre ellas Para profundizar un poco más en esta idea se pro- pone analizar brevemente, a modo de ejemplo, el com- portamiento de algunos de los principales actores del sector de moda retail en España, para poder ver cómo esa capacidad de ver los cambios y tomar decisiones es crítica. El gráfico 1 presenta la evolución de la ren- tabilidad de seis actores importantes de ese sector. En lugar de optar por analizar la cotización en bol- sa (dato no disponible para todas las marcas analiza- das), o la creación de valor a través de alguno de los múltiples metrics existentes para esas compañías (que no recogen el porqué de la sostenibilidad de a tendencia es la tendencia… Lo realmente importante es saber cuándo la tendencia cambia”. Con esta frase, hace ya años, uno de mis profesores, Eduard Punset, abría una de sus clases. Uno de los factores que ayuda a explicar por qué hay compañías que, de manera sistemática, se en- cuentran siempre entre las más rentables de su sector es, justamente, el anunciado en esta frase de Eduard. Las compañías que son capaces de ver qué está pasan- do en el mercado, entender las tendencias y sus cambio y tomar decisiones con esa información, disponen de una ventaja competitiva clave respecto al resto. "L ➤ ➤ ➤ Construyendo organizaciones ágiles Marc Correa Profesor asociado en el Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE Business School

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Tener la habilidad de estrategizar de manera dinámica, percibir de manera precisa cambios relevantes en su entorno, testar posibles respuestas e implementar cambios son las cuatro rutinas que deben poseer las organizaciones ágiles. El reto está en ser capaces de orquestarlas y construir un ecosistema donde todas ellas encajen y se generen sinergias entre ellas

Para profundizar un poco más en esta idea se pro-pone analizar brevemente, a modo de ejemplo, el com-portamiento de algunos de los principales actores del sector de moda retail en España, para poder ver cómo esa capacidad de ver los cambios y tomar decisiones es crítica. El gráfico 1 presenta la evolución de la ren-tabilidad de seis actores importantes de ese sector.

En lugar de optar por analizar la cotización en bol-sa (dato no disponible para todas las marcas analiza-das), o la creación de valor a través de alguno de los múltiples metrics existentes para esas compañías (que no recogen el porqué de la sostenibilidad de

a tendencia es la tendencia… Lo realmente importante es saber cuándo la tendencia cambia”. Con esta frase, hace ya años, uno de mis profesores, Eduard Punset, abría una de

sus clases. Uno de los factores que ayuda a explicar por qué hay compañías que, de manera sistemática, se en-cuentran siempre entre las más rentables de su sector es, justamente, el anunciado en esta frase de Eduard. Las compañías que son capaces de ver qué está pasan-do en el mercado, entender las tendencias y sus cambio y tomar decisiones con esa información, disponen de una ventaja competitiva clave respecto al resto.

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Construyendo organizaciones ágiles

Marc CorreaProfesor asociado en el Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE Business School

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un actor: Zara. Esta compañía es, probablemente, uno de los mejores ejemplos de la frase con la que se abría este artículo. Su capacidad para conocer el comportamiento del consumidor y tomar deci-siones al respecto explica gran parte de su éxito. Tanto en los materiales comunicativos de la propia compañía como en los estudios que académicos han publicado sobre ella, se ha puesto de manifiesto que la clave de su modelo de negocio ha sido la capaci-dad de adaptar la oferta a las demandas de los clien-tes y hacerlo en el menor tiempo posible. La propia compañía lo explica: “Para Inditex, el tiempo es el principal factor a considerar, incluso por encima de los costes de producción. La integración vertical permite acortar los costes, los plazos y disponer de una gran flexibilidad, con una reducción al mínimo del inventario, disminuyendo al máximo el factor riesgo-moda”.

los resultados), se ha optado por estudiar la rentabilidad que estas compañías son capaces de ob-tener de sus activos a partir del cálculo del ROTA (re-turn on total assets). Una variable que está mucho más cercana a la efectividad de la gestión de cada uno de los actores estudiados, así como a la calidad de sus decisiones estratégicas, sus enfoques de gestión, su diseño organizativo o el diseño de sus operaciones.

En el gráfico 1 se pueden distinguir fácilmente tres tipos de compañías. Las que durante el período 2005-2013 han sido capaces de presentar rentabilidades superiores al promedio del sector de manera sistemá-tica; las que, por el contrario, han arrojado rentabili-dades inferiores al promedio durante todo el período analizado; y, por último, las que han ido fluctuando entre uno y otro.

En el primer grupo, el formado por las que pre-sentan un mejor desempeño, solo encontramos a

GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN DEL ROTA DE EMPRESAS DEL SECTOR DE MODA 'RETAIL' EN ESPAÑA

➤ ➤ ➤

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

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-30,00%

2005 2005 2007 2008 2009 2012 201320112010

Zara (España) Adolfo Domínguez Cortefiel

H&M (España) Desigual Mango

Promedio

Fuente: elaboración propia a partir de datos del Sistema de Análisis de Balances Ibéricos

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Al analizar un poco más en detalle el porqué del éxito de Zara, aparece un elemento más en la re-flexión que se debe considerar. No se trata solo de entender los cambios que se producen en las prefe-rencias del consumidor, sino que, además, entra un factor más en juego: el tiempo. Tan importante resul-ta este factor que ha provocado que se tipificara este modelo de negocio como de “moda rápida”, y, como era de esperar, Inditex es su principal exponente. Es-te modelo de negocio se asienta sobre cuatro pilares fundamentales: (1) una propuesta de valor basada en diseños actuales a precios asequibles; (2) una alta rotación de productos en tienda y, por lo tanto, tam-bién de inventarios; (3) un “entorno productivo sos-tenible” que contemple el ecosistema de producción y sus consecuencias para las comunidades donde está (y, probablemente, aquí se encuentra una de las asignaturas pendientes en la que algunas empresas ya están poniéndose a trabajar); y, finalmente, el úl-timo elemento del modelo de negocio es (4) la alta capacidad de respuesta. Y esto consiste en ser capa-ces de aplazar todas las decisiones que afecten a la cadena de producción (desde compras hasta la logís-tica para tener el producto en la tienda) hasta que haya pruebas suficientes de que existe demanda de ese producto (Caro y Martínez de Albéniz, 2015).

Prueba de la efectividad de este modelo de negocio es que el segundo actor que mayor rentabilidad ha generado durante el período 2005-2013 es H&M, la sueca Hennes & Mauritz, que es el otro gran repre-sentante del modelo de negocio de “moda rápida”.

Por lo tanto, de todo lo anterior se desprende que dicha capacidad de "respuesta rápida" puede tener un peso relevante a la hora de explicar la rentabilidad sostenida de una compañía.

El factor agilidadPara tratar de avanzar en esta reflexión se recurrirá a las conclusiones presentadas en un estudio elabo-rado por los profesores Worley y Lawler III, del Center for Effective Organizations, de la University of Southern California, y por su colaborador Thomas Williams. Estos autores entrevistaron a 4.700 direc-tivos preguntándoles acerca de la manera como sus compañías formulaban la estrategia, cómo se diseña-ban las estructuras y los procesos, cómo lideraban sus equipos o cómo gestionaban los procesos de gestión del cambio y la innovación.

Al comparar el resultado de esas entrevistas con los resultados financieros de sus compañías, con una perspectiva de treinta años, descubrieron que los ac-tores que, de manera sistemática, se encontraban en la parte alta de la tabla y presentaban una rentabilidad

superior a la media compartían una característica organizativa: la agilidad.

Si se echa un vistazo a la rentabilidad de algunos de los actores más importantes a nivel global del

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Se definirá el factor agilidad, siguiendo el estudio del

Center for Effective Organizations, como la capacidad

que permite a las organizaciones responder de una

manera efectiva, sostenible y a tiempo cuando las

circunstancias del entorno cambian

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mente se enfocó en un mercado en el que hasta la fecha tenía muy poca presencia: el asiático.

A finales de la década de 1980 se produjo uno de los vertimientos más grandes de petróleo en Estados Uni-dos, al encallar el petrolero Exxon Valdez en la bahía de príncipe Guillermo (Alaska). A ese desastre ecoló-gico le siguió el de Baton Rouge. La arrogancia y la mala gestión de los desastres naturales causados, junto con otros factores, hicieron que la compañía pasara de ocupar el sexto puesto en la lista Forbes de las empresas más admiradas al número 110.

Frente a esa realidad, los equipos directivos que lideraron la empresa en los años siguientes decidieron apostar por el largo plazo y dotar a la compañía de las capacidades que necesitaba para volver a recuperar la senda de los resultados sostenibles. Fue capaz de salir de aquellos mercados en los que no tenía un ta-maño suficiente, redujo la plantilla en un 3% y mejoró

mercado del petróleo y el gas (gráfico 2), con una perspectiva de treinta años, se podrá observar cómo hay uno, ExxonMobil, que destaca por encima de los demás. La pregunta que surge entonces, es: ¿qué ha hecho ExxonMobil entre 1980 y 2010 para presen-tar una rentabilidad superior a la media durante tan-to tiempo?

Al analizar la historia de la compañía, se puede ob-servar que en la década de los 80, cuando la compañía era solo Exxon, había logrado convertirse en la com-pañía más rentable de su sector, al ser muy discipli-nada en su toma de decisiones. Cuando la diversifica-ción empezó a suponer un problema para la rentabilidad, fue capaz de dejar el negocio del acero, entre otros, y enfocarse en su core business: el gas y el petróleo. Cuando cayeron los precios del petróleo, reajustó los overheads, ajustando los servicios centra-les y trasladándolos de Manhattan a Dallas. Seguida-

GRÁFICO 2: EVOLUCIÓN DEL ROA DE EMPRESAS DEL SECTOR DEL PETRÓLEO Y EL GAS

➤ ➤ ➤

ExxonMobil Royal Dutch Shell

BP INDUSTRY MEDIAN

ConocoPhillips Company

Fuente: Worley, Williams y Lawler III, 2014

20%

15%

10%

5%

0%

-5%

-10%

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

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la capacidad que permite a las organizaciones respon-der de una manera efectiva, sostenible y a tiempo cuando las circunstancias del entorno cambian. Esta definición lleva implícitas dos consideraciones: (1) que los resultados que se van a alcanzar son superiores al promedio, dado que se adecúan a las necesidades del entorno y, por lo tanto, satisfacen necesidades de con-sumidores de manera más efectiva, que se transfor-man en rentabilidad, y (2) que dichos resultados se consiguen de manera sostenida.

De lo anterior se entrevé la importante diferencia entre la capacidad de supervivencia y la de agilidad. Mientas que la primera garantiza la existencia de la compañía en el largo plazo, la segunda lo hace de ma-nera cualificada, al arrojar resultados superiores sos-tenibles. Las compañías ágiles deberán tener un con-junto de estrategias, estructuras y sistemas que las

distingan de las demás y les permitan alcanzar dichos resultados superiores sostenibles.

¿Por qué ahora Es más imPortantE quE nunca?La capacidad de adaptación y cambio ha sido, desde siempre, una de las características de las buenas com-pañías. Las que no lo han sabido hacer, desgraciada-mente, se han quedado en un segundo plano, si no han desaparecido. ➤ ➤ ➤

su capacidad prospectiva de yacimientos y su capa-cidad productiva.

En 1998, después de enfocarse en mejorar su nivel de ejecución, su excelencia técnica y su eficiencia en la gestión del capital, la compañía estaba en perfectas condiciones para hacer frente a la subida del precio del petróleo que se estaba produciendo. Y, justo un año después, la compañía se fusionó con Mobil, con-virtiéndose en la mayor fusión de la historia estadou-nidense y volviendo a reunir a las dos grandes com-pañías del sector de John D. Rockefeller. Un año más tarde, la recién estrenada ExxonMobil se convertía en la compañía más rentable de la historia.

Si el caso anteriormente expuesto de Zara es uno de los grandes ejemplos de cómo el uso de información y la capacidad de reacción instantánea explican par-te de su buena rentabilidad sostenida en el tiempo, el

caso de ExxonMobil muestra cómo ese modelo se puede llevar un paso más allá y convertirlo en un ac-tivo estratégico, al transformarlo en una capacidad intrínseca de la compañía: el factor agilidad. Es decir, la capacidad para responder satisfactoriamente y aprender de los eventos que suceden en el entorno para innovar, técnica y organizativamente, y ser capaz de ejecutar nuevas líneas estratégicas.

Por lo tanto, se definirá el factor agilidad, siguiendo el estudio del Center for Effective Organizations, como

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Pero si alguna cosa ya hemos interiorizado es que los cambios cada vez son mayores y más pro-fundos, hay más y vienen más rápido. Hace unos años se hablaba de entornos turbulentos, como si estos fueran entornos que se daban temporalmente y que, tras un breve período de tiempo, pudieran volver a convertirse en entornos más estables.

Cada vez más, el acrónimo VUCA es más habitual en las conversaciones que tratan de explicar el con-texto en el que se mueven las compañías, y es que las características de volátil, incierto, complejo y ambi-

guo (volatility, uncertanty, complexity and ambiguity en inglés) han venido para quedarse, y los tradiciona-les entornos estables cada vez serán más escasos.

Frente a esta realidad, será solo una ilusión tratar de lograr mejorar los procesos de gestión del cambio y que los líderes cada vez sean más transformacio-nales. Esa vuelta de tuerca de más que algunos quie-ren dar a sus organizaciones solo comportará el aportar un caso más para que se sigan confirmando los estudios que dicen que los esfuerzos de cambio fracasan. El estudio de Towers Watson titulado Change and Communication ROI Survey, aparecido en el año 2013, volvió a poner encima de la mesa que solo el 25% de las iniciativas de cambio tiene éxito a largo plazo. Lo que implica que el 75% restante no lo tiene.

El problema no radica en la capacidad de gestionar el proceso de gestión del cambio pertinentemente, sino en que se creen organizaciones demasiado rígidas y estables que no sean capaces de adaptarse a los nue-vos entornos.

Por lo tanto, lo que las compañías necesitan no son procesos de gestión del cambio más eficientes y más rápidos, capaces de responder a las necesidades de un entorno VUCA. Lo que las organizaciones necesi-tan es la capacidad para cambiar ellas más rápida-mente. No se necesitan líderes que lideren el cambio mejor, se necesitan líderes que diseñen organizacio-

➤ ➤ ➤

Las empresas que han logrado presentar resultados

superiores sostenidos a lo largo del tiempo se caracterizan

por tener la habilidad de estrategizar dinámicamente,

percibir de manera precisa cambios relevantes en su

entorno, testar posibles respuestas e implementar

cambios en productos, tecnología, operaciones,

estructuras, sistemas y/o capacidades organizativas

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1nes que cambien más rápidamente. Se necesitan or-ganizaciones ágiles.

¿cómo son las organizacionEs ágilEs?De acuerdo con el estudio realizado por los profesores Worley y Lawler III, las organizaciones ágiles son aquellas que poseen de manera contrastada, al menos,

tres de las cuatro rutinas clave que estos académicos han identificado en su estudio.

Las empresas que han logrado presentar resultados superiores sostenidos a lo largo del tiempo se carac-terizan por tener la habilidad de estrategizar de ma-nera dinámica, percibir de manera precisa cambios

relevantes en su entorno, testar posibles respuestas e implementar cambios en productos, tecnología, ope-raciones, estructuras, sistemas y/o capacidades orga-nizativas.

El reto no solo consiste en poseer dichas rutinas, sino en ser capaces de orquestarlas, es decir, construir un ecosistema donde todas ellas encajen y se generen sinergias entre ellas.

rutina 1: EstratEgizando dinámicamEntELa primera de las cuatro rutinas es la capacidad para estrategizar dinámicamente. Es decir, el proceso me-diante el cual una organización decide en qué produc-tos, en qué servicios y en qué mercados se enfoca y cómo compite en ellos, dando como resultado un intento estratégico que guíe las acciones acerca de cómo la organización crea valor y se diseña a ella mis-ma. Este proceso ya no se escribe en infinitivo (estra-tegizar), sino en gerundio (estrategizando).

Las compañías ágiles estrategizan dinámicamente siguiente un proceso que tiene tres partes bien dife-renciadas: desarrollar la estrategia, gestionar la eje-cución de la misma y establecer el propósito de la organización.

Para desarrollar la estrategia se necesita, primero, establecer o confirmar la identidad de la organización (quién somos, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos). La configuración o confirmación de esta identidad tiene que dar respuesta y ser consisten-te en relación con la realidad que vive la organización en cada momento. Solo así se podrá mover rápidamen-te, porque solo así tendrá sentido para sus integrantes

moverse en esa dirección. En las organizaciones ágiles, estudiadas por Worley, Lawler III y Williams, la orga-nización conocía y compartía no solo el propósito, sino también los “cómos”. Esto se logra creando un ecosistema donde la gente esté conectada entre ella y con la identidad de la organización. ➤ ➤ ➤

Construyendo organizaciones ágiles

La capacidad para estrategizar dinámicamente es el proceso mediante el cual una organización

decide en qué productos, en qué servicios y en qué mercados se enfoca y cómo compite en

ellos, dando como resultado un intento estratégico que guíe las acciones acerca de cómo la

organización crea valor y se diseña a ella misma. Este proceso ya no se escribe en infinitivo

(estrategizar), sino en gerundio (estrategizando)

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En la ejecución de la estrategia, tan impor-tante es el despliegue y la monitorización de la misma como su constante modificación si se dan situaciones en el contexto que así lo demandan. De ahí que se hable de estrategizar. Tanto el proceso de elaboración como el de despliegue deben ser altamente participa-tivos, para, por un lado, lograr incorporar la máxima información posible sobre el contexto interno y exter-no de la organización, y, por el otro, lograr el máximo conocimiento y asunción de la identidad y la dirección estratégica por parte de la organización. Toda la or-ganización debe entender que este es un proceso y no un proyecto, y que, por lo tanto, se volverá a él recur-sivamente, dado que las ventajas estratégicas serán siempre momentáneas, por lo que habrá que ir bus-cando las nuevas cada vez. Para ello, todos los miem-bros de la organización deben aprender a cuestionar el statu quo.

A la hora de establecer el propósito de las organiza-ciones, las más ágiles no solo fijan el rumbo, sino, lo

más importante: definen una serie de valores que son asumidos por ellas y que les ayudan a tomar decisio-nes en su día a día.

rutina 2: PErcibir los cambios rElEvantEsLa segunda rutina de las compañías ágiles es la capa-cidad de percibir cambios relevantes en el entorno en el que operan. Esta rutina implica comunicar esta información a las personas que deben tomar las de-cisiones y, finalmente, interpretar las señales que hay en el entorno.

Para poder percibir lo que sucede en el entorno es necesario que las organizaciones tengan estructuras destinadas a ello, así como personas que sean capaces de aprovechar los puntos de contacto que tienen con

el entorno para captar información relevante. Para ello hay que afrontar un dilema: ¿qué cantidad de re-cursos destino a explotar las capacidades existentes que están al servicio de la estrategia actual vs. cuán-tos recursos debo invertir para explorar futuras po-sibilidades de negocio, a desarrollar futuras capaci-

dades o a explorar futuras tecnologías? A esto se lo conoce como la capacidad de ser ambidiestro, es decir, encontrar el equilibrio o la secuencia óptima entre utilizar recursos para profundizar en la estrategia actual y prospectar el futuro.

Con percibir no es solo suficiente, sino que se debe comunicar la información, tanto desde abajo hacia arriba, para que se tomen las decisiones oportunas, como desde arriba hacia abajo, para saber cuál es la situación actual y la dirección a seguir. La organización debe establecer estructuras y procesos para que esa información pueda fluir por ella de manera efectiva. Pero con esto no es suficiente. Debe crearse un clima de apertura a las ideas e información aportadas por todos, donde la proactividad, la transparencia y la ini-ciativa se vean recompensadas y no penalizadas.

Existe una diferencia fundamental entre implementar

y ejecutar. Esto último consiste en hacer muy bien algo

que ya se conoce y para lo que se poseen, en gran medida,

todas las capacidades y habilidades. Sin embargo,

implementar consiste en aprender a hacer bien algo que

estás probando por primera vez

➤ ➤ ➤

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La tercera parte de esta rutina consiste en inter-pretar la información. Esta parte es la que enlaza la primera rutina con la segunda, porque en función de la interpretación de la información deberá plan-tearse algún cambio en la estrategia de la compañía. Uno de los elementos clave de esta tercera parte es

que el proceso interpretativo sea compartido y am-plio, es decir, que mucha gente pueda participar en él. Para ello es muy útil el uso de escenarios y la dis-cusión alrededor de ellos, para entenderlos y ver las implicaciones que tienen y cuáles son las asunciones que subyacen.

rutina 3: tEstar PosiblEs rEsPuEstasLa tercera de las rutinas consiste en aprender y dis-poner de las capacidades y recursos para hacer prue-bas sobre la idoneidad de las nuevas ideas que puedan aparecer, fruto de las dos rutinas anteriores. Esta manera de funcionar permite, en primer lugar, apren-der a fallar rápidamente, dado que, al experimentar con el prototipo, si no funciona, se puede mejorar rá-pidamente sin haber hecho un lanzamiento al mer-

cado o haber cambiado el modelo de negocio. Y, en segundo lugar, refleja una actitud de “vamos a inten-tarlo”, que a su vez refuerza la idea de asumir riesgos y adaptarse al entorno, y, por lo tanto, ayuda a crear la cultura de la agilidad. Esta rutina está compuesta por tres partes: establecer los test, hacer los test y aprender de los test.

A la hora de establecer los test, se debe implantar la cultura de la formulación de hipótesis a contrastar, de los criterios de éxito, así como de que tanto se aprende de los éxitos como de los fracasos. A la hora de comprobar si las hipótesis formuladas en las otras rutinas son ciertas o no, se generan automáticamen-te opciones y alternativas. Este proceso creativo en-riquece profundamente a la organización.

Al provocar la ejecución de los test, se introduce a la compañía en una dinámica de constante con-traste de la validez de las nuevas ideas, y así se ge-nera también la cultura de la agilidad. Además, como conclusión de los test existen datos que per-miten explicar y convencer mejor a la organización de la validez de la propuesta presentada y que se va a implantar.

Para cerrar el ciclo hace falta poseer mecanismos para aprender de los test realizados. En primer lugar, porque aprender permite codificar las razones del éxito o fracaso de ese test, y, por lo tanto, se puede repetir si ha salido bien o modificarlo si ha salido mal. En este último caso se abre otra vez la posibilidad de innovar y crear algo nuevo para empezar nuevamen-te la rutina. Invertir en aprendizaje hace que las or-ganizaciones sean más ágiles, y si este aprendizaje se encuentra dentro de una rutina, el efecto es todavía más potente.

rutina 4: imPlEmEntarLa última de las rutinas es la consecuencia lógica de todas las anteriores. Después de estrategizar, percibir y testar, solo cabe implementar. Existe una diferencia fundamental entre implementar y ejecutar. Esto últi-ma consiste en hacer muy bien algo que ya se conoce y para lo que se poseen, en gran medida, todas las capacidades y habilidades. Sin embargo, implementar consiste en aprender a hacer bien algo que estás pro-bando por primera vez. Esta rutina tiene dos partes principales: gestionar la implementación del cambio y garantizar que se entrega el valor esperado.

Si algo se ha aprendido en relación a la implemen-tación de un cambio, del tipo que sea, es que este debe abordarse siguiendo una secuencia lógica de etapas (estas varían solo ligeramente en función del modelo elegido). Saltarse una de las etapas solo crea una falsa ilusión de velocidad, que luego pa-

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sa factura. Pero, para que el cambio pueda ser efectivo, habrá que contemplarlo desde el punto de vista sistémico y entender qué elementos del di-seño organizativo deben modificarse, bien para fa-cilitar el inicio del cambio, bien para consolidarlo. Ello obliga a los gestores del proceso a disponer de la autonomía y los recursos suficientes para poder liderarlo y poder inf luir en los cambios que otros departamentos deban realizar para completar dicho proceso de cambio.

Finalmente, la última etapa consiste en analizar qué ha sucedido al final del proceso, comprobar si se han alcanzado los resultados esperados. En caso afir-mativo, aprender de los aciertos en la gestión del pro-ceso para que otros puedan reproducirlo; y, en caso negativo, analizar qué ha salido mal y diseñar los planes de acción pertinentes para ser corregidos. Con todo, otra vez más se vuelve a ampliar la base de co-

nocimiento de la organización, y eso ayuda a profun-dizar en su agilidad. Para poder comprobar si se ha llegado hasta donde se quería llegar, se deberán fijar previamente objetivos no ambiguos sobre los resul-tados esperados. Al establecer estos objetivos, que después se podrán ligar con la política remunerativa, se logrará lanzar un mensaje muy claro a la organiza-ción de la dirección que se va a seguir.

un Estilo dE lidErazgo ágilDisponer de las cuatro rutinas antes anunciadas es condición necesaria para poder construir una orga-nización ágil, pero a estas hay que añadir la dimen-sión del liderazgo que permita orquestarlas pertinen-temente.

Las organizaciones ágiles viven intrínsecamente en situaciones contradictorias. Antes se ha hecho refe-rencia a la necesidad de que sean ambidiestras, y es que constantemente se debe equilibrar la tensión en-tre lo estable y lo flexible, entre el presente y el futuro, entre lo de dentro y lo de fuera o entre la eficacia y lo novedoso.

Esta situación demanda de los líderes la capacidad de moverse en un entorno paradójico. Entendiendo por tal concepto la particular tensión/contradicción en elementos que existen simultáneamente y que per-sisten en el tiempo.

Para poder hacer frente a esta realidad, los líderes deberán ser capaces de implementar una serie de prácticas en su manera de liderar que les permitan, por un lado, hacer realidad el diseño de la organiza-ción ágil antes esbozada, y, por otro, orquestar día a día dicho modelo organizativo. De acuerdo con Lewis, Andriopoulos y Smith (2014), estas prácticas son:

• Práctica 1. Valorar la paradoja como ingrediente del alto rendimiento. Asumir la paradoja como parte inherente al día a día es el primer paso para poder convivir con ella. Una vez asumida, la para-doja se convierte en fuente de creatividad, dado que las soluciones de siempre no permiten armonizar a simple vista el corto con el largo plazo, ni la dimen-sión social de la compañía con la maximización del valor de la acción. Para ello es necesario que el equi-po directivo sea capaz de tener muchas conversacio-nes entre ellos y con el resto de la organización, para así lograr encontrar soluciones diferentes a las ac-tuales, que minimicen la tensión de la paradoja y que sean asumidas por toda la organización.

• Práctica 2. Identificar y poner de manifiesto las tensiones existentes. Para lograr profundizar en la cultura de la agilidad y poder orquestar todas las rutinas antes mencionadas, se necesita que el líder sea capaz de poner de manifiesto las tensio-nes existentes, para que, de ese modo, se inicie una conversación hacia la resolución de dicha tensión. Cualquier oportunidad, reunión o conversación puede ser una buena oportunidad para ello. El se-ñalar dichas tensiones es parte del proceso de toma de decisiones, dado que fomenta una discusión productiva sobre las asunciones y los límites de la decisión que se tiene enfrente y se fuerza a articu-lar un mensaje mucho más potente y que tiene más sentido para toda la organización en ese momento, tal y como se ha expuesto en la primera rutina.

• Práctica 3. Evitar la trampa de la ansiedad y la postura defensiva. Ante una situación de tensión, es lógico que aumente el nivel de ansiedad y se adop-ten posturas defensivas. Esta postura, que puede parecer más cómoda, tiene otra cara de la moneda, y es que, quizá, el no hacer nada, estando en un en-torno tan cambiante, puede ser altamente perjudi-cial si no se ha meditado anteriormente. La solución

El líder debe ser capaz de comunicar de manera

coherente las visiones que emanan de la tensión, donde

se reconcilie la consecución de resultados a corto plazo

sin perder de vista el rumbo a largo plazo

➤ ➤ ➤

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a dicha actitud pasa por fomentar la confianza. Y esa confianza solo se logrará cuando haya un nivel de conocimiento mutuo entre los integrantes de los equipos y cuando se sea capaz de asumir riesgos y no ser castigado por la organización. Los líderes tienen que ser capaces de asumir riesgos y tomar decisiones rápidamente, pero no irracionalmente.

• Práctica 4. Comunicar consistentemente la vi-sión dual. El líder debe ser capaz de comunicar de manera coherente las visiones que emanan de la tensión, donde se reconcilie la consecución de re-sultados a corto plazo sin perder de vista el rumbo a largo plazo. Donde los objetivos de contribución a la sociedad no estén reñidos con la consecución de los objetivos de cuenta de resultados. Para ello, el líder necesita construir un relato diferente y co-herente que tendrá que elaborar con su equipo. Ese relato dará sentido al equipo y reducirá la ansiedad organizativa antes mencionada.

• Práctica 5. Separar los esfuerzos para enfocarse en los dos lados de la paradoja. Para poder pro-

fundizar en los dos aspectos de la paradoja es ne-cesario disociarlos y ser capaz de enfocar, por se-parado, cada una sus vertientes. Para ello habrá que elaborar un portafolio de habilidades, proyec-tos o estructuras diferentes para cada una de esas vertientes para poder profundizar en ellos de forma efectiva.

En este artículo se ha presentado una propuesta de diseño organizativo centrado en el factor agilidad, asentado sobre cuatro rutinas, y un estilo de lideraz-go, basado en cinco prácticas, que debe permitir a los gestores y líderes construir organizaciones ágiles, que sean capaces de adaptarse rápidamente a los cambios que se producen en sus entornos y, de ese modo, poder generar una rentabilidad superior a la media de ma-nera sostenible en el tiempo. ■

"Construyendo organizaciones ágiles". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias

- Caro, F. y Martínez de Albéniz, V. “Fast fashion: Business model over-view and research opportunities”. En Agrawal, N. & Smith, S. A. Supply Chain Management: Quantitative models and empirical studies (2.ª ed.). New York: Springer, 2015.

- Lewis, M. W., Andriopoulos, C. y Smith, W. C. "Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility". California Management Review, vol. 56, n.º 3, 2014, 58-77

- Worley, C. G., Williams, T. y Lawler III, E. The Agility Factor: Building Adaptable Organizations for Supe-rior Performance. San Francisco: Jossey-Bass, 2014.

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