Organizaciones: De la autopoiésis al acoplamiento estructural. Sergio Slipczuk ss@ingenieriasocial.net Introducción En este ensayo se mirará a las organizaciones bajo la perspectiva de los desarrollos realizados en el Laboratorio de Neurobiología de la Universidad de Chile, que cuenta entre sus más conocidos integrantes a los biólogos Humberto Maturana, Francisco Varela, Jorge Mpodozis y Juan Carlos Letelier. Se utilizará el sistema conceptual de la Biología del Conocer originado a partir del postulado de la autopoiésis, tratando de fundamentar los mecanismos presentes en el funcionamiento de las organizaciones. Por razones de claridad, algunos conceptos de la Biología del Conocer han sido agrupados al final del ensayo tomando definiciones textuales de las fuentes. La marca de los escenarios inestables Las organizaciones(a) en general, las privadas con o sin fines de lucro y las gubernamentales o multilaterales, enfrentan en el siglo XXI condiciones de inestabilidad e incertidumbre de matices especiales. La endémica estrechez de fuentes de financiamiento, la saturación de los mercados más rentables, los cambios en los hábitos sociales que impactan en las prácticas de convivencia y gobernabilidad, la creciente desigualdad en la capacidad de consumo, los asombrosos avances en las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s), están transformando radicalmente los supuestos básicos del abordaje de las organizaciones. Factores elementales como el tiempo y el espacio se reformulan dramáticamente, adquiriendo matices virtuales impensables hace apenas una década. El concepto de trabajo humano progresivamente independiente del principio de obediencia que lo definió históricamente, la aparición de la información como factor autónomo del capital y del trabajo, la pérdida del valor de la experiencia como atributo jerárquico, la potencia de las tecnologías para eliminar puestos de trabajo, son apenas algunos de los indicadores que responden y a la vez multiplican la incertidumbre y la inestabilidad de los procesos organizacionales en el siglo XXI. Cuando el promedio de vida de las organizaciones comerciales no llega a dos décadas en los países desarrollados, buena parte de los modelos conceptuales orientados al orden de largo plazo debe resignar su aplicabilidad. Ninguna organización comercial puede hoy garantizar cuáles serán las características de sus negocios en apenas cinco años. Esta restricción se extiende

(a) Se utiliza el término Organización u organizaciones para designar entidades, mientras que cuando se define organización (en minúscula y singular) se hace referencia a una trama de relaciones.

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también a las entidades sin fines de lucro y en cierto grado a las entidades gubernamentales. Buena parte de los planes de Desarrollo Organizacional y de los Programas de Desarrollo Laboral son vistos en las propias organizaciones como una fuga hacia adelante. ¿Cómo garantizarle a una persona su futuro laboral a diez años cuando el entorno organizacional resulta impredecible a cinco años? Es cierto que existen sectores más dinámicos que otros. Pero encontrar un sector donde el aumento de exigencias para cumplir con los objetivos organizacionales no sea acompañado por una reducción proporcional de los recursos disponibles, es una tarea de resultados improbables. El grado de desconcierto y ansiedad por el corto plazo que acompaña a esta situación presente en mayor o menor medida en todas las organizaciones, replantea las fantasías de racionalidad, control, orden y planeamiento de largo plazo que formaban parte de la imagen aceptable de las organizaciones en el siglo XX. La distinción de los procesos organizacionales relevantes Uno de los problemas que presenta el abordaje de las organizaciones es la dificultad para generar situaciones de investigación más o menos controladas, con conclusiones válidas para diferentes tipos de entidades. Cuando se distinguen1 ciertas variables del escenario organizacional, no es sencillo mantenerlas aisladas de la compleja trama de procesos y relaciones que surcan sus múltiples planos en el medio en el que se encuentran. Además, las dificultades para publicar detalles internos de las prácticas cotidianas conspiran para lograr registros públicos completos y confiables. Una prueba de ello es que son escasos en la literatura sobre el tema los relatos de experiencias o casos que muestren las circunstancias de proyectos que se consideren no exitosos. Pero según The Standish Group (2003) y el National Institute of Standards & Technology (2002), sólo un tercio de los proyectos de cambio organizacional basados en nuevas plataformas tecnológicas tuvieron un final feliz en los EUA, mientras que algo menos del 30% terminaron en desastres absolutos (cancelaciones de contratos, juicios a los proveedores, etc.) y algo más del 40% llegó a término pero excediendo los tiempos previstos, los presupuestos asignados y/o redefiniendo los objetivos iniciales. Por otra parte, a medida que las tecnologías de administración se han sofisticado, cada sector productivo ha acentuado sus propios paradigmas operativos. La industria minera, los mass media y los hospitales públicos, por caso, presentan ciclos de vida de procesos, modalidades de interacción y consensos sobre lo urgente, cuyas especificidades no pueden desconocerse. Las organizaciones han sido y son consideradas como transacciones contables, como inventarios de activos (tangibles e intangibles), como estructuras lógicas, como sistemas cibernéticos, como organismos autopoiéticos2, como escenarios del

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lenguaje, como campo de relaciones de poder, como nichos ecológicos, como circuitos comunicacionales, como flujos de decisiones o como ámbitos de creencias colectivas. Algunos enfoques resultan complementarios y otros absolutamente divorciados. Mintzberg, Ahlstrand y Lambed plantean cinco definiciones del concepto Estrategia y registran diez escuelas que desarrollaron enfoques reconocidos internacionalmente.(b)

Cada uno de esos enfoques da cuenta de una perspectiva posible pero nunca excluyente, simplemente porque cada observador3 clasifica, privilegia y en definitiva construye los planos perceptivos4 de lo que observa. Un factor común en buena parte de los enfoques es la búsqueda de explicaciones5 globales que dibujen situaciones redondas, imágenes congruentes, fotos donde la configuración estética resulte agradable, completa, balanceada. Aún hoy se asocia la mirada sobre las organizaciones con la expectativa de encontrar orden, equilibrio, racionalidad formal y determinismo lineal. Otro factor común es la tensión dialógica entre la expectativa del observador por controlar los procesos organizacionales centrales, contra la que se opone cierta persistencia organizacional por mantenerse en algún grado impermeable a las manipulaciones, sosteniendo sus propios (des)equilibrios internos. Bajo esas condiciones, la definición de los procesos organizacionales relevantes aparece como una deuda pendiente de pago. Los administradores que se concentran en las cifras “duras” hoy no pueden negar que el balance o la ejecución presupuestaria reflejan apenas una versión probable que también depende de condiciones “blandas”, imprecisas y poco estandarizables. Una única mirada o un enfoque excluyente, sean internos o externos, no parecen suficientes para especificar los procesos relevantes de las organizaciones en el siglo XXI. En los últimos años ha tomado fuerza el rol de los stakeholders(c) para definir las distinciones sobre los procesos relevantes, bajo la idea de que sólo un consenso multisectorial puede dar cuenta de la complejidad organizacional. Pero de todos modos no hay garantías. Probablemente un botón de muestra de los riesgos que amenazan a las organizaciones sea el caso de la empresa Enron, que a fines del 2001 provocó la quiebra más grande de la historia de los Estados Unidos de América. (b) Las escuelas de diseño (Selznick), de planificación (Ansoff), de posicionamiento (Schendel y Hatten), empresarial (Schumpeter), cognitiva (Simon), de aprendizaje (Lindblon), de poder (Allison), cultural (Rhenman y Norman), ambiental (Hannan y Freeman) y de configuración (Chandler). Mintzberg H., Ahlstrand B. y Lampel J. Safari a la estrategia. Granica Buenos Aires (1999) (c) Actores de toda la comunidad involucrada con la Organización, es decir: Los accionistas, clientes, empleados, proveedores y representantes de la comunidad donde actúa la Organización. En el caso de las organizaciones públicas, el rol de los accionistas lo cumplen las máximas autoridades gubernamentales.

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La quiebra de Enron fue definida como un caso paradigmático de mayores consecuencias económicas que la caída del Muro de Berlín. Durante diciembre del 2001 el Departamento de Justicia, la Comisión de Valores y once comités del Congreso norteamericano comenzaron a investigar a Enron, a su auditora externa Arthur Andersen, a las calificadoras de riesgo y a la Casa Blanca por sus estrechos contactos con la empresa. Algunos integrantes de la empresa junto con accionistas independientes damnificados por la quiebra de Enron, formalizaron a comienzos del 2002 una demanda colectiva por fraude contra 26 ejecutivos de Enron, 24 socios de Arthur Andersen incluyendo filiales de otros países, contra directivos de algunos bancos que financiaron a Enron en su última etapa y contra varias calificadoras de riesgo que avalaron los resultados de la empresa, acusándolos de complicidad en el fraude. Enron es un caso paradigmático, pero de ningún modo aislado. En otras palabras, tampoco el consenso multisectorial garantiza una definición consistente de algo aparentemente tan objetivo6 como los procesos relevantes de una Organización. Cada vez es más raro encontrar modelos conceptuales que logren consensos “urbi et orbi” como sucedía en las buenas épocas del taylorismo. La capacidad de definir, controlar y predecir los procesos organizacionales relevantes aparece con frecuencia como una construcción acuñada por una lógica local y de replicación automática improbable en otros contextos. Un acercamiento posible a las organizaciones A partir de las restricciones mencionadas, en este ensayo se intentará un acercamiento al análisis de las organizaciones, considerando que:

i. Se trata de agrupamientos humanos que un observador distingue como un dominio diferenciado.

ii. El observador relaciona esos agrupamientos a través de tareas orientadas

por objetivos globales que los protagonistas no necesariamente conocen ni comparten.

iii. Las tareas se cumplen a través de roles que pueden estar diferenciados,

superpuestos o difusos siguiendo diferentes criterios (jerarquía, función, experiencia, iniciativa personal, azar, etc.)

iv. Todas las personas que se consideran integrantes de la Organización

fundamentan sus vinculaciones entre sí en diferentes tipos de contratos formales (con especificaciones, alcances e incentivos muy diferentes).

v. Todas las personas que se consideran integrantes de la Organización

operan sus vinculaciones con otras personas que se consideran relacionadas a la Organización (clientes, proveedores, autoridades, etc.) a través de contratos con diversos grados de formalización que no siempre son claramente conocidos por todas las partes.

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vi. Para esas interacciones7 se utilizan medios (tangibles e intangibles) y

procedimientos en algunos casos formalizados y en otros espontáneos, que se modifican frecuentemente con o sin el conocimiento previo de los protagonistas.

vii. Las interacciones se verifican en tiempos y espacios (reales o virtuales)

cuya definición puede variar abruptamente.

viii. Las interacciones incluyen procesos de consenso8 y diferenciación basados en expectativas e intereses de muy diverso tenor, (afines u opuestos a los objetivos organizacionales), cuya percepción global es poco probable ya sea desde el interior o desde el exterior de la Organización.

Desde este enfoque, se plantea que la Organización globalmente considerada es un constructo virtual, un holograma, el resultado de diferentes tipos de consensos organizados entre distintos grupos humanos que tienen experiencias de interacción diversas con algunas funciones o sectores de la Organización. Una Organización puede ser definida como una promesa básica, que adquiere determinado sentido, un posicionamiento, sólo en la percepción de las personas vinculadas de algún modo a ella. El holograma adquirirá matices diferenciales según sea la posición relativa de las personas que lo observen. En otras palabras, es posible que el sistema organizacional adopte diferentes configuraciones para los distintos tipos de especialistas que actúan en o para la Organización. No es raro que para un analista de sistemas el holograma se asimile al formato de un sistema lógico, para un auditor adquiera matices de un mapa de riesgos, para el operador de grúas se acerque circuito de tránsito pintado en el piso de planta, para el analista comercial se diferencie como una graduación del market share, para un cliente adquiera las características del producto o servicio que contrata, para un competidor se configure como una amenaza y para un funcionario de Hacienda resulte percibido como una posición en la lista de contribuyentes. En ese sentido, es altamente probable que dos especialistas de la misma materia en diferentes organizaciones, logren definir consensos entre ellos con mayor facilidad que con sus colegas de otras especialidades en sus propias organizaciones. Dicho de otro modo, será desde el dominio especificado por las rutinas de conductas consensuadas en cada caso, el territorio perceptual en el cual cada persona construirá un tipo particular de relación con aquello que para esa persona es la Organización. La Organización como entidad universal y tangible, no existe. Un acta notarial define la fecha de constitución del contrato societario, una dirección postal muestra el acceso a su Presidencia, un comercial publicitario configura su imagen corporativa, una noticia en la prensa confirma su aparición en la agenda pública. Pero la Organización como objeto global especificable, es polisémica y multiforme.

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Para el representante comercial de un país africano, para el guardia de seguridad que custodia un depósito olvidado en Chile y para el indigente argentino que construye una pared de su vivienda precaria con un cartel publicitario de la marca corporativa, la misma marca, el mismo holograma, tendrá algunos aspectos coincidentes pero innumerables matices diferenciales. Los límites de la Organización ¿Cómo identificar los límites de la Organización? ¿Cómo definir el adentro y el afuera de una entidad virtual? Muchas organizaciones en los últimos años han definido políticas de tercerización de servicios, a partir de las cuales algunas áreas internas pasaron legalmente a ser operadas por proveedores externos, que en algunos casos contrataron al mismo personal que desarrollaba esas tareas como parte de la estructura. Logística, seguridad, informática, limpieza, por citar algunos ejemplos, son operadas frecuentemente por proveedores que conviven con el personal de planta durante años, aunque mantienen una vinculación diferente, no tienen el mismo status legal, la misma escala remunerativa ni los mismos beneficios sociales que el personal de planta. En algunos sectores, los clientes mantienen personal propio involucrado en los procesos más íntimos de su proveedor con oficina, dirección electrónica y teléfono interno entregados por la Organización proveedora. El teletrabajo y la especialización han generado una legión de consultores que venden su expertise desde una vinculación informal que adquiere hábitos de contrato laboral bajo normas jurídicas de prestación de servicios independientes. ¿Esas personas están fuera o dentro de la Organización? Por otra parte, aún entre el personal interno de la planta estable, pueden convivir grupos que tienen acceso directo a las decisiones y la información relevante con grupos que operan en situaciones de total desconocimiento sobre los procesos y decisiones relevantes. Es probable que un consultor externo, al menos temporalmente, tenga acceso y capacidad de influencia a determinados procesos estratégicos que la mayoría del personal interno no conoce. Un accionista calificado, un cliente que garantiza la compra de un porcentaje importante de la producción por varios años, el funcionario que controla directamente los aportes tributarios de la Organización, un proveedor que tiene el 70% de su negocio comprometido con la Organización: ¿Están dentro o fuera de los límites organizacionales? Claro que puede esgrimirse el concepto de borde. ¿Pero con cuál criterio? Si se establecen criterios de adhesión, de percepción de futuro compartido o cualquier otro, encontraremos que rápidamente los bordes organizacionales se configuran en diferentes mapas que incluyen y excluyen a diferentes grupos humanos dentro del mismo contexto.

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Y cada vez que se defina un criterio nuevo, se obtendrá un mapa muy diferente, con fronteras que no respetan necesariamente los planos legales ni geográficos. En ese sentido, cualquier borde es válido y ningún borde es absoluto. Muchos empleados, aún en puestos claves, pueden considerarse ajenos a la Organización, mientras que un nuevo proveedor entusiasmado puede adherir rápidamente a los valores organizacionales de su cliente como si fueran propios. ¿Donde están los límites entonces? Los límites son la expresión de una distinción que depende de los parámetros considerados. Para este enfoque, las organizaciones no tienen un único límite, sino tantos como factores de distinción se consideren, desde la posición particular de quienes consideran esos factores de distinción. Los mecanismos básicos del funcionamiento organizacional Se propone en este ensayo que el mecanismo central de las organizaciones son los procesos de interacción entre las personas. Estos procesos pueden distinguirse en dos niveles o planos de perspectiva:

a. La dinámica sistémica de las organizaciones. b. Las coordinaciones conductuales consensuales entre personas.

Estos niveles representan dos distinciones posibles de un mismo escenario, actuando como fondo o figura según sea el énfasis definido por el observador. Es decir, siempre que se menciona a la dinámica sistémica se hace referencia a un plano que enfoca las relaciones “macro” al modo de una película de una ciudad filmada desde un avión, mientras que cuando se menciona las coordinaciones conductuales la cámara se encuentra al nivel del piso y enfoca a las personas. Las referencias que se hagan al “sistema organizacional” deben entenderse como referencias a una perspectiva ampliada del comportamiento de seres humanos.

a. La Organización como sistema9 compuesto. Toda empresa, ministerio o entidad comunitaria enfocados como sistemas mantienen su identidad de clase en función de su “organización”10 y su “estructura”11. Mientas que al mencionar “organización” hacemos énfasis en el tipo particular de equilibrio dinámico que logran las relaciones entre los componentes, con “estructura” ponemos el acento en la red que incluye a los componentes y a las relaciones entre ellos. El giróscopo(c) invariante que mantiene la direccionalidad del sistema organizacional es su organización. La organización de una Organización es un plano o un nivel de la estructura, referido a la capacidad de estabilizar los procesos relevantes del sistema asegurando de

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este modo su identidad y facilitando la acumulación de valor en los lugares y momentos adecuados, o dicho de otro modo, consolidando los procesos que le otorgan persistencia al sistema. En este plano, el sistema organizacional se comporta bajo condiciones de clausura operacional, o si se quiere, estabiliza las condiciones de replicación de las relaciones que garantizan su identidad, con independencia de las consecuencias formales que esa estabilidad pueda gatillar en los diferentes dominios del sistema desde el punto de vista de los observadores del sistema. Si una perturbación (interna o externa, para el caso es lo mismo) sacude en tal grado al sistema que modifica substancialmente su organización, o sea, si transforma las relaciones fundantes entre sus componentes claves, el sistema organizacional desaparece como tal, se convierte en un sistema de otra clase o se disgrega. En algunos sectores, niveles o dominios puede recibirse esa tendencia a la conservación de la organización como una tensión disruptiva, simplemente porque la funcionalidad de la conservación no reconoce otro eje que la persistencia del sistema. La estructura es el nivel que contiene todos los procesos y productos posibles para esa entidad organizacional. La estructura no es rígida, sino que se encuentra en constante modificación para procesar las perturbaciones que se originan en cualquier nivel, facilitando la síntesis de nuevos procesos allí donde resultan necesarios para la continuidad del sistema. La estructura define el espectro de posibilidades de los eventos que ocurren en el sistema organizacional. Nada ocurre en el sistema fuera de la plasticidad de la estructura para contener ese evento. Esa capacidad se denomina determinismo estructural12, en el sentido de que cualquier innovación persistente, cualquier iniciativa consensuada en el sistema, tiene siempre algún antecedente previo, una condición de posibilidad, una probabilidad que la precede. Nada es absolutamente nuevo para la estructura. Las innovaciones son generalmente el perfeccionamiento de un error, el aprovechamiento de una contingencia o el beneficio secundario de algún desvío a una norma. En otros términos, no hay imprevistos. Todo lo que ocurre es congruente con la capacidad estructural de procesar los sucesos y las relaciones, rutinarios o excepcionales, vinculados con o en las organizaciones. Por su condición de sistemas compuestos, todas las organizaciones mantienen dos propiedades complementarias: La propiedad de conservación de la organización (como procesos de relaciones) y la propiedad de conservación de la adaptación a las perturbaciones. Cualquier estructura organizacional que mantiene su identidad de clase, lo hace en virtud de su capacidad de conservar la organización y a la vez de conservar su adaptación. La pérdida de esas capacidades implica necesariamente que la estructura modifica su identidad, se transforma en una entidad de otra clase o desaparece.

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La relación entre conservación de la organización y conservación de la adaptación se sintetiza como acoplamiento estructural13 del sistema al entorno, en aquellos puntos en los que el sistema y el entorno se intersectan, que no son todos los puntos del sistema ni todos los espacios del entorno. No es el entorno el que linealmente motoriza cambios en el sistema. El sistema organizacional no es un subproducto del contexto. El sistema es poroso a algunas perturbaciones pero impermeable a otras, y la distinción entre porosidad y aislamiento depende de la posición del observador que hace esas distinciones. El sistema organizacional no es determinado por el entorno, sino por sus propias condiciones estructurales o por la capacidad de esas condiciones de lograr cierto grado de adaptación al entorno aunque siempre con conservación de su propia organización. No hay términos medios en ese mecanismo. Es todo o nada. Si el sistema no se adapta conservando su organización, desaparece como tal, se vuelve otro. Se intenta a continuación traducir estos enfoques a un ejemplo. Es posible que en la estructura del gráfico la logística se tercerice pasando al control de proveedores externos, o que la producción se elimine para importar los productos, o que la administración se traslade a un centro regional corporativo y se gestione por telecomunicaciones. En tanto alguien siga cumpliendo esas funciones centrales de la estructura, mientras las relaciones fundantes se mantengan de algún modo, los cambios estructurales no serán tan dramáticos como para afectar la identidad organizacional. Pero si, por ejemplo, desaparece el mercado porque el servicio o producto que vincula a la Organización con el público es prohibido, la organización de las relaciones centrales de esa estructura sufre tal grado de transformación que todo el sistema pierde sus propiedades de clase y se transforma en otro tipo de entidad o bien desaparece. Si se pierden algunas de las relaciones fundantes o centrales de esa estructura, el sistema deja de ser lo que era. Si desaparecen las relaciones de conducción, de distribución, de administración, de producción o de atención al público, el sistema pierde las condiciones que lo diferenciaban hasta ese momento. ¿Por qué algunos sistemas sostienen el funcionamiento de relaciones que, vistas desde la óptica de un observador externo, parecen ineficientes? Una respuesta probable es que los grupos que definen el sistema mantienen sus propios criterios de eficiencia, como por ejemplo, que una relación “ineficiente” para un observador externo puede ser una opción “funcional” para otro observador interno.

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La funcionalidad del sistema es una definición construida desde la síntesis emergente de las tensiones que surgen por la interacción de todos los grupos de interés involucrados en la Organización. Se ha dicho que el sistema organizacional puede transformarse, pero sólo hasta la frontera que marca su capacidad de mantener sus relaciones constitutivas. ¿Pero cómo detecta el sistema organizacional esos límites? ¿Cómo procesa las amenazas de desintegración? ¿Tiene “conciencia” de sus fronteras? ¿Es una entidad viva? Las organizaciones no tienen vida propia. Los seres vivos pueden considerarse sistemas compuestos, pero todo sistema compuesto no puede considerarse un ser vivo. Al analizar procesos organizacionales es posible leer los niveles sistémicos de la estructura, pero ello no supone que la estructura organizacional tenga vida propia, del mismo modo que los sistemas ecológicos se relacionan con la vida pero no son sistemas vivos. La referencia a conceptos como organización y estructura, no pueden tentar a considerar los sistemas organizacionales con independencia de las personas concretas que los constituyen, desde sus experiencias de interacción, sus percepciones consensuadas, sus iniciativas y sus emociones. Una aplicación de este planteo se encuentra en lo que se denomina como “responsabilidad organizacional” bajo diferentes títulos (Responsabilidad social empresarial, ética organizacional, responsabilidad institucional, etc.) ¿Es el conjunto de la Organización responsable por las decisiones de sus directivos? ¿Las organizaciones tienen responsabilidad ética? La responsabilidad es necesariamente personal. Las organizaciones no pueden ser juzgadas ni sancionadas de otro modo que juzgando los comportamientos de aquellas personas que tienen poder para controlar, promover o inhibir los comportamientos de los otros integrantes de la Organización. El mismo criterio ha adoptado la SEC (Security Exchange Commission) de los EUA para definir las responsabilidades en el caso de organizaciones comerciales que cotizan en la Bolsa de Valores. Cuando las operaciones internas de las empresas no se ajustan a los informes presentados a los accionistas, los máximos directivos son responsables con su patrimonio personal de esos desvíos, aunque no hayan tenido participación directa en los desvíos o argumenten haber sido engañados por sus colaboradores. Las organizaciones, en tanto entidades virtuales, no tienen ética ni responsabilidad social, porque esas distinciones sólo son aplicables a las personas.

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En rigor, las organizaciones no se acoplan, no conservan su organización, no aprenden ni se comportan de ninguna manera. Son las conductas humanas coordinadas las que motorizan esas acciones. Si las organizaciones no tienen un borde: ¿Cómo es posible definir su identidad, su organización, su estructura, su determinismo estructural, su clausura operacional y su acoplamiento estructural? ¿Cuáles son las invariantes del sistema? ¿Cuáles son sus procesos fundacionales? Esta presentación postula que no hay constantes esenciales en una Organización. Ninguna Organización tiene una esencia independiente ni muestra una mismidad autónoma del observador que la define. Como objeto virtual, la Organización es una construcción de quien la observa, o el resultado del consenso de múltiples observadores.

b. Las coordinaciones conductuales consensuales entre personas. El lenguaje (verbal, corporal) es el comportamiento diferencial del homo sapiens sapiens que, especificado por las emociones, se expresa como coordinaciones conductuales consensuales. Los comportamientos humanos, consensuados y coordinados con otros comportamientos, muestran una congruencia estética o una coherencia gestáltica que pueden inducir a un observador a imaginar la existencia de una conciencia colectiva que en realidad no existe como fenómeno colectivo, más que en la percepción del observador. La sincronización de un grupo de ballet, reside en la capacidad de los bailarines de coordinar movimientos con sus compañeros inmediatos, suponiendo que sus compañeros harán lo mismo con sus otros compañeros inmediatos. De ese modo, todos esperan que el encadenamiento de coordinaciones resulte en una imagen estéticamente adecuada, que sólo es percibida en su totalidad por el público. Desde la platea, los espectadores perciben que todos coordinan con todos y muchos pensarán que “el grupo” actúa de una manera específica, cuando en realidad se trata de coordinaciones individuales ligadas por una historia común, que no es lo mismo. No es la entidad grupal la que adquiere un sentido estético, sino cada uno de sus integrantes, ligado a los otros a través de consensos coordinados. En las organizaciones, los consensos pueden estar referidos a sí mismos (Los roles individuales en la red, las interacciones funcionales, etc.) al mercado (percepción sobre los intereses del público, posicionamiento de la competencia, etc.), a la Organización (Adhesión o rechazo a políticas corporativas, vinculación con los objetivos formales, etc.) y a los otros agrupamientos organizacionales (Negociación de recursos, cooperación en proyectos compartidos, etc.)

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El consenso es el resultado de la interacción y no una propiedad natural de la red organizacional. Por ello, la fortaleza o debilidad de los consensos dependerá de la fortaleza o debilidad de las interacciones en el escenario organizacional. Los consensos por definición no son manipulables linealmente. Es decir, nadie puede ordenar que se logre consenso. Pero sí es posible especificar las condiciones perceptivas de una persona, un grupo o una comunidad, a fin de estimular el surgimiento de consensos, que siempre tendrán un matiz particular no manipulable en los detalles en tanto se fundamentan en iniciativas espontáneas.(e)

Es improbable manipular linealmente consensos homogéneos espontáneos por varias razones:

• Cada consenso es congruente con la posición relativa de sus integrantes en la Organización, desde la cual observan el horizonte que su propia ubicación les permite observar de todo el conjunto organizacional. Esa ubicación puede estar sesgada por la especialidad laboral (plano vertical), por la jerarquía (plano horizontal) y/o por el tipo de proceso operado cotidianamente (plano transversal).

• Cada consenso define el tipo particular de transacciones viables entre los

intereses (personales, laborales, etc.) de sus integrantes y los intereses consensuados que son finalmente privilegiados en las interacciones con otras personas. El proceso por el cual el consenso privilegia algunos intereses personales y descarta otros se configura como lo emergente de una red de interacciones. Lo emergente es una síntesis superadora de las cualidades individuales de sus elementos componentes.

• Cada consenso es coherente con la historia de interacciones. Los consensos

pueden modificarse rápidamente, pero no pueden volver a cero, es decir, cada consenso es el resultado en el aquí y ahora de una secuencia histórica de circunstancias que de algún modo están incluidas en esa situación. Los procesos consensuales siguen huellas o rastros históricos intersectados a cada momento por las contingencias cotidianas.

Por otra parte, los consensos se encuentran ligados a la especialidad laboral que define el marco operacional que los convoca. Los grupos ligados a Logística adquieren modalidades operativas propias de ese tipo de actividad, los grupos de TIC´s(f) organizan sus actividades siguiendo la lógica de las tecnologías predominantes, y lo mismo ocurre con los grupos comerciales, administrativos, sindicales, etc. El marco operacional es una configuración de hábitos laborales, interviene en la percepción sobre el comportamiento propio y ajeno, moldea los matices de las relaciones y asigna prioridades a las definiciones sobre lo urgente y lo importante en el ambiente laboral.

(e) En realidad ese es el mecanismo que promueven los mass media. (f) Tecnologías de información y comunicaciones.

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Los consensos nunca son absolutos. La imposición de una decisión recibe generalmente como contraparte la impostura o la obediencia pasiva. Aunque la obediencia pasiva podría considerarse -extendiendo los alcances del término- como una de las formas particulares del consenso (basada en la aceptación de quien obedece del poder situacional de quien ordena), el que obedece pasivamente repite, no crea valor. El consenso desde la legitimidad de la autonomía es condición de posibilidad de la iniciativa, de la creatividad y la participación en la búsqueda de soluciones compartidas para problemas especificados como comunes por sus protagonistas. ¿Cuál es el mecanismo que le permite al sistema organizacional mantener su unidad relativa -para un observador-, en el contexto de la diversidad de todos los consensos y los marcos operacionales posibles? El mecanismo es la tensión inestable de las interacciones que se expresan como coordinaciones conductuales consensuales. La tensión de las interacciones entre, por ejemplo, los auditores orientados a la transparencia de los procedimientos y los comerciales orientados a los resultados de ventas, es lo que garantiza la congruencia global del sistema. Esas interacciones no necesariamente deben resultar confortables ni adecuadas para la lógica de un observador externo, en tanto sólo son congruentes con la capacidad del sistema de compensar en todo momento la conservación de la organización (relaciones fundantes) con la conservación de la adaptación (hacia las perturbaciones internas y/o externas). Mientras mantenga la capacidad de conservar su adaptación con resguardo de su organización, el sistema organizacional se encuentra acoplado estructuralmente al medio, con independencia de las consecuencias económicas, productivas, culturales o éticas que ese acople genere. La competitividad es para Levy(d) el emergente sistémico entre la productividad interna (oferta) y el posicionamiento externo (demanda) de la Organización. Pero muchas organizaciones navegan crisis de competitividad, de eficiencia, de rentabilidad o de funcionalidad comunitaria durante décadas, simplemente porque esos criterios de competitividad, eficiencia, rentabilidad o funcionalidad, resultan criterios adjudicados por un observador pero no necesariamente forman parte de los consensos que le otorgan identidad del sistema. Por otra parte, otras organizaciones competitivas, eficientes o rentables desaparecen o se transforman en entidades de otra clase cuando sus consensos cambian o su capacidad de adaptación se quiebra. Expresado en otros términos, lo que un observador define como criterios de éxito de una Organización, es independiente de la capacidad de acoplamiento estructural de esa Organización, que otro observador define como una explicación posible de los mecanismos organizacionales observados. (d) Levy, Alberto. Liderando en el infierno. La competitividad de empresas, clusters, ciudades. Buenos Aires. Paidós (2003)

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El aprendizaje en las organizaciones Se han mencionado reiteradamente procesos de relaciones en distintos niveles o dominios. En esos procesos está siempre presente la relación de afectación mutua entre estabilidad y cambio, en una danza que necesariamente combina determinismo y adaptación. Un factor presente en todos esos procesos es la construcción permanente de conocimiento, entendido éste como una respuesta eficiente a las perturbaciones que se presentan en cualquier nivel. Las organizaciones no aprenden: Los que aprenden son los organismos vivos. Administrar conocimientos se presenta habitualmente como una de las claves para incentivar la capacidad de responder eficientemente a las perturbaciones que se enfrentan, ya sean éstas internas o externas. Pero las personas aprenden de manera constante, porque el aprendizaje es una experiencia cotidiana esencial de todos los organismos vivos. La dinámica biológica no se detiene: Atiende y propone perturbaciones que exigen respuestas adaptativas todo el tiempo. Tal vez la plasticidad sináptica pueda ofrecer algunas orientaciones sobre los procesos cognitivos cotidianos. Los mecanismos de sinapsis son siempre múltiples. Existen procesos de corta duración y procesos más estables denominados potenciación de largo plazo (PLP). La capacidad del sistema nervioso de estabilizar una reacción neuronal, depende de la confluencia de varios factores:

1. Debe existir liberación de neurotransmisores -Calcio- en la neurona presináptica (izquierda). 2. La neurona postsináptica (derecha) debe estar en posición de recibir los neurotransmisores producidos en la sinapsis. 3. La neurona postsináptica debe estar estimulada por otras sinapsis (arriba)

Sólo cuando las tres condiciones se cumplen de manera correlativa, lo que no siempre sucede, se liberan los átomos de Magnesio que habitualmente taponan los receptores NMDA (círculos azules), e ingresa a la neurona una cantidad mayor de Calcio que la habitual, generando mecanismos de potenciación de largo plazo (PLP). A ese tipo de transformaciones organizadas y estables se las denomina “aprendizaje”. Enfocados en las organizaciones, podemos plantear dos condiciones centrales para la creación de una “situación de aprendizaje”:

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I. Factores necesarios:

a. La percepción de una perturbación adecuadamente intensa.

Si el motor de aprendizaje no es percibido como tal, no parece relevante o se distingue como algo imposible de abordar (Por su complejidad, su peligrosidad o la presencia de otras prioridades), la relación costo/beneficio del aprendizaje resulta negativa y el tema no se aborda. b. La disponibilidad de fuentes de conocimiento que respondan a esa

perturbación.

Cualquier cosa puede ser distinguida como una fuente de conocimientos. Una conversación amistosa, una situación recreativa, un concurso, un texto, un momento de relax, una opinión experta, la recomendación del supervisor, un consultor externo, una actividad formal de capacitación. Nadie puede incorporar algo que le resulta absolutamente desconocido. La capacidad cognitiva se asienta en la posibilidad de recrear el mundo que forma parte de las capacidades del sistema nervioso. En ese sentido, las fuentes de conocimiento gatillan recursos disponibles o simplemente pasan de largo, no provocan ninguna conducta relevante.

c. La oportunidad de responder a la perturbación con nuevos

comportamientos. Muchas perturbaciones en las organizaciones no se pueden abordar, ya sea porque no existen los recursos logísticos para hacerlo, porque no es “políticamente correcto” hacerlo o bien porque la dinámica del entorno laboral no ofrece espacios para aplicar los nuevos conocimientos bajo la forma de nuevas conductas laborales.

Si falta cualquiera de los tres factores, la situación de aprendizaje no se completa y las nuevas conductas no se verifican.

II. Sincronía cognitiva.

La configuración de una situación de aprendizaje requiere de la confluencia de los factores ya mencionados. Pero la presencia de los factores no es suficiente. Es la sincronía la que posibilita la construcción de reacciones organizadas y estables a las perturbaciones (aprendizaje). La sincronía tal como se la plantea aquí es relacional. No es una simultaneidad mecánica ni una sumatoria de eventos. Es una coreografía que tiene impacto estético, es decir, no es posible descomponer la obra en cada una de sus partes porque se perdería el plus estético de las combinaciones propias de esa danza. También la sincronía es situacional e irreplicable. No es un molde que se pueda estandarizar ni un requisito factible de normalizar. Cada persona, cada grupo, encontrarán en cada situación las condiciones de sincronía que gatillen o inhiban una situación de aprendizaje.

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El impacto estético se encuentra en un equipo de fútbol (cuando juega “bien”), en un grupo de estibadores portuarios cuando apuran una descarga, entre los analistas de sistemas que resuelven un problema técnico, en los grupos de proyecto cuando logran una meta compleja. Cualquier aprendizaje forma parte de una situación de interacción, y es por eso que la sincronía cognitiva debe entenderse como la estética emergente de las coordinaciones conductuales consensuales, no necesariamente planificadas por sus protagonistas. Un resultado de este planteo que es pueden observarse aprendizajes muy diversos en cualquier Organización, con independencia de los procesos formales definidos como “capacitación”. El “mapa” de aprendizajes En las organizaciones se desarrollan diversas actividades relacionadas con el conocimiento o se generan diferentes tipos de aprendizajes, no necesariamente congruentes. El sentido del mapa de aprendizajes no es definir una taxonomía de los conocimientos disponibles, sino ejemplificar la diversidad de recursos y potencialidades que se verifican en cualquier Organización, ya sea considerando su origen o su destino.

Oficiales

Meta oficiales

Alternativos

Científicos Intuitivos

Explicativos

Operativos

Mapa de Aprendizajes No se consideran aquí los procesos de aprendizaje en el sentido del “aprendizaje I, II y III” de Bateson(e), sino los “contextos” de aprendizaje que le otorgan a los conocimientos una direccionalidad no siempre congruente con las expectativas de los responsables de los procesos formativos en la Organización. En principio, se clasifican los aprendizajes por su grado de validación formal en la Organización, comenzando por los referidos a saberes y conceptos “oficiales”, que son aquellos que integran el repertorio de recursos aprobados por las autoridades organizacionales.

(e) Bateson, Gregory. Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires. Editorial Planeta (1991)

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Ejemplos de aprendizaje oficial pueden encontrarse reflejados en el Manual de Normas y Procedimientos, en cualquiera de los cursos que se programan en el área de Capacitación y en la Memoria y Balance que editan muchas organizaciones anualmente. Los aprendizajes “meta-oficiales” también son reconocidos por las autoridades aunque no figuran en los documentos oficiales de la Organización. Un buen ejemplo de aprendizaje meta-oficial se encuentra en las prácticas laborales que resultan del intento por resolver dilemas de compleja solución. Por ejemplo, el cumplimiento de las normas de Auditoria sin que se pierda la prioridad otorgada a la política comercial. En muchas organizaciones, la necesidad de mantener respuestas comerciales ágiles y flexibles a los requerimientos de los clientes, obliga en ocasiones a llevar al límite ciertas normas y procedimientos internos, especialmente cuando los recursos disponibles no resultan suficientes. En esas situaciones, el cumplimiento de ciertas normas internas avanza por una frontera gris que el personal debe resolver asumiendo riesgos no aceptados oficialmente pero que todos en la Organización conocen y, bajo ciertos límites, toleran. Los aprendizajes “alternativos” son aquellos que surgen al costado de las estructuras formales, son habitualmente propios de un sector o una especialidad y no quedan registrados más que en la memoria de gestión del personal. Los aprendizajes alternativos son aquellos que el personal de la Organización desarrolla ya sea atendiendo a sus propias necesidades vocacionales o intereses particulares, o bien por la exigencia de resolver las dificultades que encuentra para el desarrollo de sus objetivos laborales. Es un tipo de conocimiento que los niveles directivos de la Organización no suelen registrar como necesidad ni contabilizar como activo, pero que es considerado crítico por el personal para resolver las inconsistencias internas, los huecos lógicos de los proyectos o los aspectos olvidados de cualquier emprendimiento organizacional. En este tipo de aprendizaje se pueden contabilizar las conductas aprendidas para evitar el castigo de personajes poderosos percibidos como peligrosos. También entre los aprendizajes alternativos se encuentran los saberes considerados “ilegales”, como las técnicas para burlar los sistemas de seguridad o los procedimientos para lograr ventajas personales en el desarrollo de las tareas. En las tres categorías antes mencionadas coexisten aprendizajes predominantemente académicos o de base científica y aprendizajes mayoritariamente intuitivos, desarrollados a partir de la práctica y con una fuerte impronta heurística. En el cruce de estas cinco categorías se desarrollan dos enfoques del aprendizaje, uno de sesgo explicativo, es decir, los conocimientos que remiten a las causas, el origen o los fundamentos de las cosas y otro de sesgo operativo, o sea, los

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aprendizajes que remiten al funcionamiento de algo sin que necesariamente se reconozcan las causas o los fundamentos de ese funcionamiento. Un buen ejemplo de aprendizaje de sesgo operativo es el uso de software utilitario de PC, donde las personas incorporan reglas y procedimiento para manejar un procesador de texto o un software gráfico, sin necesidad de especializarse en la tecnología de microinformática que permite el funcionamiento de ese tipo de recursos. Un aprendizaje de sesgo explicativo puede encontrarse en las fórmulas químicas que fundamentan los procesos corrosivos, en los procedimientos contables que definen el riesgo crediticio, o en los modelos de competitividad comercial que explican los diversos posicionamientos que puede adoptar una marca en el mercado. Pero un aprendizaje explicativo no necesariamente debe respaldarse en una base científica; también puede tener una fuerte base intuitiva. Muchas situaciones organizacionales que no encuentran una explicación de base científica por diferentes motivos (por su complejidad, por su impacto político, por la carencia de recursos conceptuales para construirla), son cubiertas con modelos explicativos que pueden ser aceptados por los consensos organizacionales con independencia de la existencia o no de una base científica. También se encuentran modelos explicativos en los relatos impuestos por la cultura sobre el origen de algunas situaciones organizacionales paradigmáticas o sobre la propia historia de la Organización. Las relaciones entre los diferentes tipos de aprendizajes no son, no pueden ser, lineales, predeterminadas ni estáticas. En todas las organizaciones se producen situaciones de aprendizaje (entendidas como conductas sincronizadas estabilizadas) en un proceso inestable y mutidireccional. Esas situaciones responden a intereses sectoriales, personales y organizacionales, respetan los parámetros oficiales en algunos casos y los contradicen en otros, agregan valor donde no se espera, inhiben comportamientos prescriptos, potencian innovaciones y a la vez incrementan desvíos, generan éxitos compartidos pero también ocultan fracasos individuales, aportan soluciones y provocan problemas. Todas esas situaciones se generan simultáneamente y son intersectadas por marcos operacionales diversos, sin que su impacto final global pueda ser previsible. ¿Pueden convivir en la misma Organización aprendizajes de signos contradictorios? ¿Es posible que alguien aprenda algo que en un nivel es una solución pero en otro nivel dispare un nuevo problema? ¿Es factible que dos personas aprendan a hacer exactamente lo opuesto en dos áreas diferentes y al mismo tiempo frente a un problema similar? Las organizaciones no son entes concretos ni pueden mantener un único marco operacional o un único consenso.

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En las organizaciones se generan diferentes tipos de interacciones, distintos consensos y diversos marcos operacionales, para facilitar el acople estructural del sistema a escenarios complejos e inestables que simultáneamente presentan condiciones muy heterogéneas. Las contradicciones y divergencias del sistema son la condición de posibilidad del acoplamiento flexible a un contexto que ofrece múltiples frentes, vinculados entre sí por relaciones contingentes y muchas veces de sentidos opuestos. En otras palabras, cuanto más simples, estables y coherentes resulten las relaciones internas del sistema, menor será su flexibilidad para acoplarse a condiciones del entorno diversas y simultáneas. La administración de conocimientos bajo condiciones inestables “Una de las consecuencias del pluralismo y la proliferación es que la estabilidad del conocimiento no puede ser garantizada por más tiempo”, dice Feyerabend.(f) El escenario de la diversidad de los aprendizajes posibles plantea un marco complejo para el campo de la administración de conocimientos o knowledge management. ¿Cuáles son los aprendizajes relevantes? ¿Cuáles conocimientos deben considerarse para integrar una masa crítica, un tablero de comando o una base de datos tal que permita compartir las soluciones antes que los problemas cambien su naturaleza? Cualquier enfoque en esa dirección deberá considerar la necesidad de establecer plataformas plurales, donde la diversidad de los consensos internos encuentre opciones generativas y no senderos estáticos. Esa plataforma deberá hacerse cargo necesariamente de la exigencia de sincronicidad en la construcción compartida de “situaciones de aprendizaje” y, por lo tanto, no puede ser definida con independencia de la percepción de los actores organizacionales sobre las perturbaciones que reclaman nuevas coordinaciones conductuales consensuales, es decir, nuevas coreografías en el escenario organizacional. Conclusiones ¿Cuál es el aporte operacional de este ensayo al análisis organizacional? ¿Cuál puede ser su utilidad práctica? Las preguntas que quedan abiertas parecen ser mayores y más desafiantes que las respuestas logradas hasta el momento.

a. Las organizaciones son polisémicas.

(f) …”desarrollos tales como la revolución copernicana (…) y en el pasado reciente (teoría cinética, teoría de la dispersión, estereoquímica, teoría cuántica) o la emergencia gradual de la teoría ondulatoria de la luz ocurrieron, bien porque algunos pensadores decidieron no ligarse a ciertas reglas metodológicas “obvias”, bien porque las violaron involuntariamente. Feyerabend, Paul K. Contra el Método. Buenos Aires. Ediciones Orbis S.A. (1984)

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Las visiones concretas y unívocas son el resultado de la necesidad del observador de resolver las ambigüedades e inconsistencias que ofrecen los múltiples dominios de coordinaciones conductuales consensuales en los que se despliega el holograma organizacional. El interés por la consistencia obedece a una expectativa del observador por otorgarle un sentido unificado a los procesos organizacionales, considerando que las perspectivas inconclusas resultan inquietantes para quien espera lograr visiones homogéneas y lineales de procesos complejos y circulares.

b. Los procesos relevantes son especificados desde las coordinaciones conductuales consensuales

Son las coordinaciones de coordinaciones conductuales consensuales las que permiten que en el sistema organizacional se definan los criterios para especificar los procesos relevantes. Las modalidades consensuales pueden ser muy diversas, desde la participación de todos los stakeholders bajo criterios transparentes hasta las definiciones autocráticas. Las coordinaciones conductuales consensuales no son absolutas e inequívocas. Existen matices posibles de consenso, marcados por el grado de autonomía de los actores organizacionales para construir soluciones compartidas desde la legitimidad de sus diferencias como seres humanos. Si en un extremo de los consensos posibles es posible encontrar la participación creativa y el agregado de valor, en el otro pueden definirse la impostura y el temor.

c. El acoplamiento estructural de las organizaciones a su ambiente supone una diversidad de consensos internos.

El ambiente, mercado o comunidad en el que se encuentra la Organización impulsa perturbaciones simultáneas de muy diversos signos que gatillan pero no especifican las reacciones en los diferentes sectores internos. Cada sector especializado de la Organización responde con una dinámica propia a las perturbaciones gatilladas en el ambiente, generando a su vez nuevas perturbaciones focales en ese sector y en los restantes niveles internos. La articulación entre las diferencias sectoriales y los aspectos comunes de los diversos grupos de interés genera tensiones encontradas cuya finalidad responde a una lógica propia del sistema, orientado a la adaptación con conservación de la organización, desde una de las perspectivas posibles para observar el proceso.

d. Los aprendizajes son inevitables En cualquier Organización se verifican procesos de aprendizaje permanente desde que sus integrantes son seres vivos.

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El aprendizaje es un proceso inseparable de la vida, pero no siempre su direccionalidad es consistente con ciertos parámetros transversales fijados por algunos observadores de la Organización. La capacidad de sincronizar los aprendizajes con los objetivos organizacionales explícitos está vinculada a la posibilidad de crear “ambientes de aprendizaje” donde los conocimientos se gestionen a partir de la máxima capacidad de coordinación de las coordinaciones conductuales consensuales. En otras palabras, el conocimiento más eficiente para los objetivos transversales será aquel que permita legitimar la autonomía de los actores organizacionales para desarrollar instrumentos cooperativos de resolución de problemas percibidos como compartidos.

e. Los aportes de la Biología del Conocer al análisis organizacional. Finalmente, el concepto de autopoiésis propone una curiosa paradoja en el campo del análisis organizacional tal como aquí se ha desarrollado. Se ha planteado que las organizaciones no son entidades con vida propia y por lo tanto la autopoiésis no resulta aplicable a su estudio. Sin embargo, las organizaciones son entidades comunitarias integradas por sistemas vivientes y por eso mismo autopoiéticos. Utilizar los conceptos de la Biología del Conocer para el análisis organizacional parece ofrecer oportunidades de comprensión y operación con un interesante potencial de desarrollo. Si algunos aspectos de esta perspectiva lograran consenso entre la comunidad de especialistas e interesados en el tema, es posible imaginar la apertura de nuevos horizontes en el intrincado pero apasionante territorio del estudio de las organizaciones. GLOSARIO: 1 Distinción: “Lo que hacemos como científicos es explicar nuestra experiencia en el entendimiento implícito de que la experiencia que nos pasa, es lo que distinguimos como observadores. Al hacerlo, usamos nuestra experiencia y la coherencia de nuestra experiencia para proponer mecanismos generativos de nuestra experiencia en el contexto de la satisfacción del criterio de validación de explicaciones científicas. (Maturana, 1990). Aun cuando hablemos de fenómenos como si estuviéramos hablando de algo independiente de nosotros que aparece en nuestro espacio perceptual, estamos distinguiendo una experiencia que se produce en nuestro vivir.” Maturana, H.; Mpodozis, J. y Letelier J. “Cerebro, Lenguaje y el Origen de las Funciones Mentales Humanas”. Depto. Biología. Facultad de Ciencias. Universidad de Chile.(2004) 2 Autopoiésis: “Los sistemas vivientes son sistemas moleculares dinámicos, organizados como sistemas cerrados de interacciones moleculares que producen la misma clase de moléculas que las que los producen a ellos y especifican dinámicamente, en todo momento, la extensión y límites del

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sistema. Tal sistema es cerrado en términos de sus estados dinámicos de producción molecular, pero es abierto al flujo de materia y energía a través de él. Maturana (1970) y Maturana y Varela (1973) demostraron que esas manifestaciones constituyen una completa caracterización de los sistemas vivientes como sistemas moleculares, especificando su condición de existencia y autonomía. Maturana y Varela (1973) llamaron a esta organización autopoiética y sostienen que los sistemas vivientes son sistemas moleculares autopoiéticos. De acuerdo con esta noción, las células son sistemas autopoiéticos de primer orden y los sistemas multicelulares son sistemas autopoiéticos de segundo orden. Un sistema multicelular se crea a través de la autopoiesis de sus componentes celulares y, a través de su completamiento como totalidad multicelular, hace posible la autopoiésis de ellos. Como sistemas autopoiéticos, los sistemas vivientes están en continuo cambio estructural, ambos como resultado de sus dinámicas internas intrínsecas y como resultado de los cambios desencadenados en ellos en el curso de sus interacciones recurrentes con el medio. Un sistema viviente vive mientras sus cambios estructurales tengan lugar para la conservación de su organización autopoiética de primer o segundo orden.” Maturana, H.; Mpodozis, J. y Letelier J. “Cerebro, Lenguaje y el Origen de las Funciones Mentales Humanas.” Depto. Biología. Facultad de Ciencias. Universidad de Chile.(2004) 3 Observador: “Humberto Maturana dirá entonces: (Neurophysiology of Cognition-69) `El observador es un sistema viviente, y el entendimiento de conocimiento como fenómeno biológico debe dar cuenta del observador y de su rol en el (en el sistema viviente)´….Si el pensador social se excluye a sí mismo de la sociedad de la cual el quiere hacer una teoría, en circunstancias en que para describirla el debe ser un miembro de ella, no produce una teoría social adecuada porque esa teoría no lo incluye a el. Si él es un biólogo explorando el funcionamiento del cerebro para dar cuenta de los fenómenos cognoscitivos, se encontrará con que su descripción del operar del cerebro será necesariamente incompleta si no muestra cómo surge en él, con su cerebro, la capacidad de hacer esas descripciones” Maturana, H.R. y Varela, F.G. El árbol del conocimiento. Pág. XIX Editorial Universitaria. Santiago de Chile. (1993) “Así, una bacteria nadando en un gradiente de sacarosa, queda convenientemente analizada en términos de los efectos locales de la sacarosa en la permeabilidad de la membrana, la viscosidad del medio, la hidromecánica del movimiento del flagelo, etc. Pero por otro lado el gradiente de sacarosa y el movimiento del flagelo resultan de interés para el análisis sólo porque la bacteria en su totalidad señala esos elementos como relevantes: su significatividad específica como componentes de la conducta alimenticia sólo es posible a través de la presencia y la perspectiva de la bacteria como una totalidad. Quítese a la bacteria como unidad y todas las correlaciones entre gradiente y propiedades hidrodinámicas se convierten en leyes químicas del entorno, evidentes para nosotros como observadores pero carentes de significatividad especial.” Varela, F. J. Autopoiesis y una biología de la intencionalidad. Ecole Polytechnique, Paris, France 4 Percepción: “El fenómeno que connotamos con la palabra percepción no consiste, como el hablar neurofisiológico y psicológico usual implica, en la captación por el organismo de objetos externos a él. Tampoco consiste en la especificación, por parte del medio, de cambios en el organismo que den por resultado el que éste opere con una representación de aquél en la generación de su conducta. Contrariamente a esto, el fenómeno connotado con la palabra percepción consiste en la configuración que el observador hace de objetos perceptuales mediante la distinción de clivajes operacionales en la conducta del organismo, al describir las interacciones de éste en el fluir de su correspondencia estructural en el medio. La armonía entre organismo y medio que se quiere rescatar con la noción usual de percepción, por lo tanto, es propia de ese fluir de cambios estructurales del organismo en conservación de la adaptación, y fracasa cuando esta correspondencia estructural se pierde. (…) La distinción que corrientemente hacemos entre ilusión y percepción se funda en el entendido que la percepción es la experiencia de la captación de una realidad independiente del observador, mientras que la ilusión es una experiencia que se vive “como si” fuese una percepción, pero que ocurre en una conexión inadecuada con la realidad externa. Lo que hemos dicho muestra que tal distinción no es posible, puesto que constitutivamente no hay captación de un objeto externo en el fenómeno perceptual. Esto se ve corroborado en la vida cotidiana por el hecho que la distinción entre ilusión y percepción se hace únicamente por referencia a otra experiencia distinta de la que se califica con esa distinción.” (Subrayado nuestro). Maturana, H. y Mpodozis J. Percepción, configuración conductual del objeto. Arch. Biol. Exp. Nº 20, (1987).

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5 Explicación: “Una explicación siempre es una proposición que reformula o recrea las observaciones de un fenómeno en un sistema de conceptos aceptables para un grupo de personas que comparten un criterio de validación. La magia, por ejemplo, es tan explicativa para los que la aceptan, como la ciencia para los que la aceptan.” Maturana, H.R. y Varela, F.G. El árbol del conocimiento. Pág. 14 Editorial Universitaria. Santiago de Chile. (1993) 6 Objetividad: “En estas circunstancias… (la disponibilidad de diferentes criterios de validación)…el acuerdo perceptual con los demás constituye un consenso operacional sobre el uso de un critero de validación particular, no una confirmación de la captación de una realidad objetiva independiente. (…) La única manera de salir de esta trampa…(el desacuerdo sobre criterios de validación)…es aceptar que constitutivamente como seres biológicos no tenemos acceso a una realidad objetiva independiente, y que la noción de objetividad como referencia a una realidad objetiva independiente de nuestro observar es una suposición explicativa inadecuada, ya que el acuerdo en todos los casos descansa en la aceptación de un criterio común de distinción. (…) En efecto, al poner la objetividad entre paréntesis nos damos cuenta que lo real está especificado por una operación de distinción y que existen tantos dominios de realidad como tipos de operación de distinción.” Maturana, H. La constitución de lo patológico en Desde la Biología a la Psicología. Editorial Universitaria. Santiago de Chile. (1995) 7 Interacciones: “Una unidad simple interactúa a través de la operación de sus propiedades. Una unidad compuesta interactúa a través de la operación de las propiedades de sus componentes. Por esto las unidades compuestas interactúan en dos dominios: En aquel en que son unidades simples y en aquel en que son unidades compuestas.” Maturana, H. ¿Qué es ver? Simposio Internacional Comparative Neurobiology of Vision in Vertebrates. Arch. Biol. Med. (1983) 8 Consenso: “Coordinación conductual consensual: Cada vez que un observador distingue interacciones recurrentes entre organismos como coordinaciones de acciones en un medio, lo que el observador distingue son coordinaciones conductuales. Cada vez que el observador distingue coordinaciones conductuales que surgen como resultado de una historia particular de interacciones, el observador distingue coordinaciones conductuales consensuales. El término consensual, por lo tanto, indica que la forma de las coordinaciones conductuales es función de una historia particular.” Maturana, H. Desde la biología a la psicología. Editorial Universitaria. Santiago de Chile. (1995) 9 Sistema: “Un sistema es una colección de elementos que interactúan y se relacionan entre sí de tal manera que las interacciones que tenga cualquiera de esos elementos y el resultado de esas interacciones, depende de sus relaciones con los otros elementos. Como resultado de la continua operación de un sistema, surge un límite interaccional entre los elementos del sistema y todos los otros con los que tiene que interactuar y relacionarse. Los elementos que no pertenecen a un sistema pero con los cuales los elementos de un sistema deben interactuar y relacionarse, forman un medio operacional en el cual el sistema existe como una unidad compuesta. Cuando un sistema surge, aparece un nuevo dominio fenoménico como el dominio de relaciones en el cual opera el nuevo sistema como totalidad. Las propiedades o características del nuevo dominio no pueden deducirse ni reducirse a las características del dominio que las originan. El nuevo dominio es, con respecto al dominio de origen, intrínsecamente nuevo.” Maturana, H.; Mpodozis, J. y Letelier J. “Cerebro, Lenguaje y el Origen de las Funciones Mentales Humanas.” Depto. Biología. Facultad de Ciencias. Universidad de Chile.(2004) 10 Organización: “Las relaciones entre los componentes que definen a una unidad compuesta como una unidad simple de un tipo dado, constituyen su organización. Por lo tanto, la organización de una unidad compuesta define su identidad de clase, y se conserva como un conjunto de relaciones invariantes mientras se conserve su identidad de clase. Si cambia la organización de una unidad compuesta, cambia la identidad de clase de la unidad compuesta y la unidad original se desintegra.” Maturana, H. ¿Qué es ver? Simposio Internacional Comparative Neurobiology of Vision in Vertebrates. Arch. Biol. Med. (1983)

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11 Estructura: “Los componentes y las relaciones entre componentes que componen una unidad compuesta particular como unidad compuesta de un tipo particular, constituyen su estructura. Las relaciones que constituyen la organización de una unidad compuesta se realizan como un subconjunto de las relaciones que se realizan en la estructura, la que incluye más relaciones que las de organización. Por esta razón, en tanto que la conservación de la identidad de clase de una unidad compuesta implica la conservación de su organización, no implica la conservación de su estructura. De hecho, la estructura de una unidad compuesta particular puede cambiar sin que ésta pierda su identidad de clase y esto puede pasar ya sea a través de cambios en las características de los componentes de la unidad compuesta (si éstas son en sí también unidades compuestas), o a través de cambios en sus relaciones, y esto se puede producir en forma periódica o recurrente en tanto se conserve la organización de la unidad.” Maturana, H. ¿Qué es ver? Simposio Internacional Comparative Neurobiology of Vision in Vertebrates. Arch. Biol. Med. (1983) 12 Determinismo estructural: “Como una entidad compleja determinada estructuralmente, un sistema es tal que todo lo que le pasa y pasa en él está determinado en su estructura. Nada externo a un sistema estructuralmente determinado (SED) puede precisar lo que pase en él. Los cambios estructurales que sufre un SED surgen como resultado de sus dinámicas internas o son desencadenados por el encuentro entre los elementos que lo componen y los elementos del medio. Los elementos externos que invaden un SED no determinan los cambios estructurales que se producen en él, solo los provocan, los desencadenan. Llamamos perturbación a las interacciones que desencadenan un cambio de estado en un SED y destructivas a aquellas interacciones capaces de provocar su desintegración. La estructura de un SED determina qué configuración estructural del medio se encuentra en una interacción y luego, si lo que encuentra es una perturbación o una interacción destructiva. El medio, si queremos mirar las interacciones desde esta perspectiva, solo determina la ocasión en la que las interacciones tienen lugar. Llamamos flujo estructural al curso seguido por los cambios estructurales de un SED mientras sus interacciones con el medio son meras perturbaciones. La consecuencia principal de la estructura dinámica de un SED en flujo estructural, es que el sistema y sus circunstancias cambian juntos congruentemente y un SED permanece siempre en congruencia con sus circunstancias y sus circunstancias permanecen siempre en congruencia con el sistema mientras conserve su organización. Finalmente, como hablamos de determinismo estructural y operamos con la coherencia del determinismo estructural en nuestras explicaciones, no invocamos ninguna noción o principio ontológico trascendental; la noción de determinismo estructural es una abstracción de la coherencia experiencial del observador.” Maturana, H.; Mpodozis, J. y Letelier J. “Cerebro, Lenguaje y el Origen de las Funciones Mentales Humanas.” Depto. Biología. Facultad de Ciencias. Universidad de Chile.(2004) 13 Acoplamiento estructural: “En resumen, todo lo que hemos dicho hasta ahora demuestra cómo los sistemas vivientes existen y no pueden más que existir en acople estructural, esto es, en congruencia dinámica con el medio. Al mismo tiempo, todo lo que hemos dicho hasta ahora indica que el medio es un dominio relacional y sin importar cómo esté compuesto, necesariamente cambia congruentemente con el organismo que lo contiene, de modo que el organismo permanece en congruencia operacional con él, o muere. Esta condición tiene dos consecuencias relevantes para nuestra tarea. Una consecuencia es que todos los sistemas vivientes y sus respectivas circunstancias de vida, forman un sistema histórico en el cual cada sistema viviente se convierte en una parte próxima o distante del medio o dominio de existencia de los otros. Esto es a lo que nos referimos cuando hablamos de biosfera. La otra consecuencia es que cada sistema viviente tiene una corporalidad, una arquitectura corporal y dinámicas fisiológicas adecuadas a su manera de vivir y a las cambiantes circunstancias de su realización. Como resultado, no es necesario explicar nuevamente la actual congruencia conductual de cualquier sistema viviente con sus circunstancias y puede considerarse esa congruencia como un punto de partida.” Maturana, H.; Mpodozis, J. y Letelier J. “Cerebro, Lenguaje y el Origen de las Funciones Mentales Humanas.” Depto. Biología. Facultad de Ciencias. Universidad de Chile.(2004)

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