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OUTPUT 6:
LIBRO DE TEXTO
HABILIDADES EMPRESARIALES
AQU@TEACH:
Innovative educational techniques to promote learning among European students using aquaponics
1
Autor principal:
Sarah Milliken
Institución de autor principal:
University of Greenwich
Autores que han contribuido:
University of Greenwich: Shelley Mosco, Benz Kotzen
Zurich University of Applied Sciences: Ranka Junge, Boris Pasini
University of Ljubljana: Tjaša Griessler Bulc, Andrej Ovca, Darja Istenič
Technical University of Madrid: Morris Villarroel
University of Maribor: Maja Turnšek Hančič
Marzo de 2020
Derechos de autor Copyright © Socios del Proyecto Aqu@teach
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dirigida por la Universidad de Greenwich, en colaboración con la Universidad de Ciencias
Aplicadas de Zurich (Suiza), la Universidad Politécnica de Madrid (España), la Universidad de
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Cita sugerida: Milliken, S., Griessler Bulc, T., & Junge, R. (Eds.) (2020). Habilidades Empresariales para la Acuaponía. Libro de Texto. Zenodo. http://doi.org/10.5281/zenodo.3948811
2
ÍNDICE
Contenido
1. INTRODUCCIÓN (Sarah Milliken)................................................................................................................ 5
1.1 ACUAPONÍA - ¿ESTÁ LISTO EL MERCADO EUROPEO? .................................................................................. 5
1.2 PESTEL ANÁLISIS ................................................................................................................................................ 10
1.2.1 FACTORES POLÍTICOS ...................................................................................................................................... 10
1.2.2 FACTORES ECONÓMICOS................................................................................................................................. 12
1.2.3 FACTORES SOCIALES ....................................................................................................................................... 12
1.2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS .............................................................................................................................. 13
1.2.5 FACTORES AMBIENTALES ................................................................................................................................ 14
1.2.6 FACTORES LEGALES ........................................................................................................................................ 14
1.2.7 RESUMEN .................................................................................................................................................... 16
1.3 ESTUDIOS DE CASOS ................................................................................................................................... 16
1.3.1 ECF FARMSYSTEMS ....................................................................................................................................... 16
1.3.2 NERBREEN ................................................................................................................................................... 17
1.3.3 URBANFARMERS ........................................................................................................................................... 17
1.3.4 PONIKA ....................................................................................................................................................... 18
1.3.5 GROWUP URBAN FARMS................................................................................................................................ 18
1.4 CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 19
1.5 REFERENCIAS ............................................................................................................................................. 19
2. METODOLOGÍA BÁSICA START-UP (Sarah Milliken).................................................................................... 22
2.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 22
2.2 QUÉ ES UN START-UP?.............................................................................................................................. 22
2.3 METODOLOGÍA BÁSICA START-UP ............................................................................................................ 23
2.3.1 INICIATIVA EMPRESARIAL BASADA EN HIPÓTESIS: PASOS DEL PROCESO ...................................................................... 26
2.3.2 LA EVOLUCIÓN DE LA METODOLOGÍA START-UP ................................................................................................... 29
2.3.3 HERRAMIENTAS PARA START-UP BÁSICO ............................................................................................................ 31
2.4 REFERENCIAS ............................................................................................................................................ 34
NAVEGADOR DE NEGOCIOS ST GALLEN (Ranka Junge).............................................................................. 35
3.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 35
3.2 ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO? ........................................................................................................ 35
3.3 EL NAVEGADOR DE MODELOS DE NEGOCIO ST GALLEN ........................................................................... 36
3.3.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................................................ 37
3.3.2 55 MODELOS DE NEGOCIO .............................................................................................................................. 38
3.
3
3.3.3 METODOLOGÍA............................................................................................................................................. 49
3.3.4 INNOVACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO............................................................................................................. 51
3.3.5 MODELO DE NEGOCIOS POTENCIAL PARA LA ACUAPONÍA ...................................................................................... 52
3.4 ANÁLISIS DAFO ......................................................................................................................................... 52
3.5 REFERENCIAS ............................................................................................................................................ 53
LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO (Boris Pasini, Ranka Junge).................................................................. 54
4.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 54
4.2 LOS BLOQUES DEL LIENZO EN DETALLE ..................................................................................................... 56
4.2.1 SEGMENTOS DE CLIENTES................................................................................................................................ 56
4.2.2 PROPUESTA DE VALOR .................................................................................................................................... 57
4.2.3 CANALES ..................................................................................................................................................... 58
4.2.4 RELACIÓN CON CLIENTES ................................................................................................................................ 59
4.2.5 FUENTES DE INGRESOS ................................................................................................................................... 60
4.2.6 RECURSOS CLAVE .......................................................................................................................................... 60
4.2.7 ACTIVIDADES CLAVE ....................................................................................................................................... 61
4.2.8 SOCIOS CLAVE .............................................................................................................................................. 62
4.2.9 ESTRUCTURA DE COSTES ................................................................................................................................. 63
4.3 REFERENCIAS ............................................................................................................................................ 65
5. MARKETING Y PRECIOS (Tjaša Griessler Bulc, Andrej Ovca, Darja Istenič, Maja Turnšek Hančič)............... 68
5.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 68
5.2 COMPETICIÓN .......................................................................................................................................... 68
5.2.1 AMENAZA DE ENTRADA .................................................................................................................................. 69
5.2.2 EL PODER DE LOS PROVEEDORES ....................................................................................................................... 69
5.2.3 EL PODER DE LOS CONSUMIDORES .................................................................................................................... 70
5.2.4 LA AMENAZA DE SUSTITUTOS ........................................................................................................................... 70
5.2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES .................................................................................................... 70
5.3 ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA ................................................................................................................ 70
5.4 MARKETING ............................................................................................................................................. 72
5.5 PRECIOS .................................................................................................................................................... 85
5.6 REFERENCIAS ............................................................................................................................................ 86
6. FINANCIAR UN START-UP (Sarah Milliken)................................................................................................. 88
6.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 88
6.2 FUENTES DE FINANCIACIÓN...................................................................................................................... 88
6.2.1 ÁNGELES DE NEGOCIOS ................................................................................................................................... 91
6.2.2 CAPITAL RIESGO ........................................................................................................................................... 92
4.
4
6.2.3 INCUBADORAS Y ACELERADORES ..................................................................................................................... 93
6.2.4 FONDOS PÚBLICOS ........................................................................................................................................ 95
6.2.5 CROWDFUNDING ......................................................................................................................................... 96
6.2.6 BANCOS ..................................................................................................................................................... 98
6.2.7 RESUMEN ................................................................................................................................................... 99
6.2.8 CASOS DE ESTUDIO ..................................................................................................................................... 100
6.3 REFERENCIAS .......................................................................................................................................... 103
5
1. INTRODUCCIÓN
La acuaponía ofrece potencialmente a los empresarios muchas posibilidades para iniciar un negocio,
entre ellas la producción comercial de productos alimenticios y no alimenticios, servicios de
consultoría para el diseño y la construcción de granjas comerciales, el suministro de equipo
especializado y sistemas domésticos para restaurantes, escuelas y el público en general. Los
productores comerciales pueden vender plantas y pescado a través de una variedad de mercados
directos e indirectos. Los mercados directos incluyen los mercados de agricultores, a pie de granja y
los planes de agricultura con apoyo de la comunidad (CSA); los mercados indirectos incluyen las tiendas
de comestibles, los restaurantes, las instituciones y los mayoristas. Los productores comerciales
también pueden diversificarse, ofreciendo agroturismo, talleres de capacitación y la venta de equipo
especializado. En este capítulo se presenta un panorama general de la acuicultura comercial, a fin de
destacar algunas de las cuestiones fundamentales que un empresario debe tener en cuenta antes de
emprender una nueva empresa.
1.1 Acuaponía - ¿está listo el mercado europeo?
En 2015 el Servicio de Investigación del Parlamento Europeo incluyó la acuaponía en un informe sobre
las diez tecnologías que podrían cambiar nuestras vidas, junto con los vehículos autónomos, el grafeno,
la impresión en 3D, los cursos masivos abiertos en línea (MOOC), las monedas virtuales (Bitcoin), las
tecnologías vestibles, los aviones no tripulados, las tecnologías domésticas inteligentes y el
almacenamiento de electricidad (van Woensel et al. 2015). Por lo tanto, se reconoce que la acuaponía
está a la vanguardia de las innovaciones tecnológicas. Pero, ¿es demasiado avanzada? ¿Existe un
mercado viable para ella en Europa? Una manera de tratar de empezar a responder a estas preguntas
es utilizar el Hype Cycle (Ciclo de Exageraciones) de Gartner (Figura 1), que ofrece una representación
gráfica de la madurez y la adopción de tecnologías y aplicaciones, y de cómo éstas son potencialmente
relevantes para resolver problemas empresariales reales y explotar nuevas oportunidades.
Sarah Milliken
6
Figura 1: El Hype Cycle de Gartner (Turnšek et al. 2020)
El Hype Cycle combina dos teorías de adopción de la innovación: la Curva de “Niveles de Exageración”
(Hype level) y la Curva S de Tecnología de Madurez Empresarial. La Curva de Niveles de Exageración en
forma de campana explica un camino generalmente aplicable que una tecnología toma en términos
de sus expectativas a lo largo del tiempo. La rápida tendencia ascendente al principio de la curva es el
resultado de una repentina reacción demasiado positiva e irracional a la introducción de una nueva
tecnología, causada por el atractivo de la novedad seguida por el contagio social, que a su vez atrae la
primera reacción de los medios de comunicación. Los encargados de la adopción de decisiones siguen
la tendencia en lugar de evaluar cuidadosamente el potencial de la tecnología por sí mismos, y los
inversores y las empresas que la adoptan tienen como objetivo capitalizar las posibles ventajas de ser
los primeros en llegar. La curva culmina en un pico pronunciado, en el que las grandes expectativas se
ven reforzadas por la cobertura de los medios de comunicación. El exceso de entusiasmo y las
inversiones excesivas dan lugar entonces a la adopción comercial de aplicaciones de primera
generación de la tecnología que no cumplen las expectativas de rendimiento y/o ingresos. La
decepción pública se extiende y es nuevamente exagerada por los medios de comunicación, esta vez
de manera negativa, y las expectativas se reducen y colapsan repentinamente en un punto bajo
(Steinert y Liefer 2010).
Por otra parte, la curva S de la tecnología de madurez empresarial se basa en la noción de que el
rendimiento o la madurez de una tecnología se desarrolla sólo lentamente al principio, ya que sus
fundamentos se entienden mal, y las inversiones en proyectos piloto y adopciones tempranas pueden
dar lugar sólo a pequeñas ganancias de rendimiento. Dependiendo de la tecnología, en algún momento
su rendimiento despegará hasta que se alcance una meseta, definida por los límites específicos de la
tecnología. La combinación de las dos curvas forma el Hype Cycle. Su trayectoria puede dividirse en
cinco fases distintas: Desencadenante de la innovación, Pico de Expectativas Infladas, Abismo de la
Desilusión, Pendiente de la Iluminación y Meseta de la Productividad. Estas fases se caracterizan por
7
distintas pautas de inversión, producto y mercado que pueden utilizarse para determinar dónde se
encuentra una innovación en el Hype Cycle (Steinert y Liefer 2010).
Un Gatillo de Innovación es todo lo que inicia un período de rápido desarrollo y creciente interés, y
será diferente para cada innovación. Puede ser el lanzamiento de un producto, una mejora importante
en la relación precio/rendimiento, la adopción por parte de una organización respetada, o
simplemente una avalancha de interés de los medios de comunicación que socialice y legitime el
concepto. El indicador más común de que una innovación ha superado el detonante pero aún no ha
alcanzado el pico de expectativas infladas es que está disponible para su compra a sólo uno o dos
vendedores comerciales financiados por rondas de capital de riesgo, requiere una importante
personalización para funcionar en un entorno operacional, el precio es alto en relación con el coste de
producción y con el coste de productos relacionados pero más establecidos, y los proveedores aún no
están en condiciones de proporcionar referencias o estudios de casos (Fenn y Blosch 2018).
Entre los indicadores de que una tecnología ha alcanzado el Punto Máximo de Expectativas Infladas
figuran la prensa comercial y de negocios que publica con frecuencia artículos sobre la innovación y la
forma en que la utilizan los primeros adoptadores, los analistas que especulan sobre su impacto futuro
y su poder de transformación, una oleada de proveedores (a menudo 30 o más) que ofrecen
variaciones sobre la innovación y que son capaces de proporcionar una o dos referencias de los
primeros adoptadores, y las empresas establecidas que compran uno o dos de los primeros
proveedores líderes en adquisiciones costosas y de alto perfil hacia el final del punto máximo. A medida
que la innovación se desliza hacia el Abismo de la Desilusión, no siempre hay una caída en las cifras
generales de adopción. En su lugar, el rápido crecimiento anticipado de la adopción puede
simplemente retrasarse, y lo que los proveedores e inversores esperaban que fuera una adopción con
"palo de hockey" sigue siendo un camino de lento crecimiento. Como resultado, la consolidación y el
fracaso de los proveedores se producen porque hay muy poco crecimiento de adopción para sostener
tantos productos similares, y los proveedores utilizan los mismos pocos estudios de casos y referencias
de los adoptantes exitosos (Fenn y Blosch 2018).
En la Pendiente de la Ilustración, los pioneros que siguen trabajando con la tecnología comienzan a
experimentar beneficios netos y a recuperar la motivación. Con más inversiones, la comprensión
contextual de la tecnología crece, lo que resulta en un mejor rendimiento, y la curva comienza a subir
de nuevo. Los proveedores de la innovación ofrecen productos de segunda o tercera generación que
requieren poco apoyo del cliente, comienzan a proliferar nuevas historias de éxito y referencias, y los
artículos de prensa se centran en las capacidades de maduración y la dinámica del mercado de los
proveedores. Finalmente, en la etapa de la Meseta de la Productividad, la tecnología se valora de
forma realista y la adopción generalizada de las oleadas de tecnología. Surgen líderes claros de los
muchos proveedores que se incorporaron al mercado en la Pendiente de la Ilustración, las actividades
de inversión se centran en las adquisiciones y las ofertas públicas iniciales, y la terminología
relacionada con la innovación pasa a formar parte del discurso cotidiano (por ejemplo, googling,
texting, blogging). El tiempo que transcurre entre el Pico de Expectativas Infladas y la Meseta de
Productividad se ha denominado Brecha de Tiempo-valor que, según la tecnología, varía entre dos
años y dos décadas. Algunas tecnologías, sin embargo, se vuelven obsoletas antes de llegar a la Meseta
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de Productividad, si fallan en el mercado o son superadas por soluciones de la competencia (Fenn y
Blosch 2018).
Uno de los problemas del Hype Cycle es que no está muy claro cómo medir la “hype” o exageración.
Un método que se ha utilizado para medir dónde se encuentra la acuaponía en la curva es calcular el
"hype ratio", que son los resultados de la búsqueda de "aquaponics" en Google divididos por los
resultados de la búsqueda de "aquaponics" en Google Scholar en un momento determinado. Esto
proporciona una indicación de la popularidad de un tema en los medios públicos en comparación con
los círculos académicos. La acuaponía tiene un ratio de publicidad superior a 1000, que es
significativamente mayor que la hidroponía (más de 100) y la acuicultura (alrededor de 20). Según este
método, la acuaponía puede considerarse una "tecnología emergente" (Junge et al. 2017). Otro
método consiste en analizar los datos de Google Trends, que muestran la frecuencia con la que un
determinado término de búsqueda se introduce en el motor de búsqueda de Google en relación con
el volumen total de búsqueda del sitio durante un período de tiempo determinado. De 2004 a 2019 el
término 'aquaponics' alcanzó su punto máximo en 2012 antes de comenzar a descender, y esta
tendencia descendente continúa (Turnšek et al. 2020).
Las innovaciones pueden estar en diferentes posiciones de la curva en diferentes industrias o regiones,
dependiendo de los factores macroambientales pertinentes (véase la sección 1.2). La comunidad de
investigación de la acuicultura de recirculación en los Estados Unidos introdujo la idea de la acuaponía
a finales de la década de los ‘70, y las primeras granjas comerciales se desarrollaron allí en los ‘80. En
la década siguiente surgieron varias más, y desde entonces su número ha seguido aumentando
lentamente. En la encuesta más reciente se registraron 145 productores comerciales en los Estados
Unidos en 2013 (Love et al. 2015). La acuaponía se ha desarrollado a un ritmo mucho más lento en
Europa (Villarroel et al. 2016), y aunque en la mayoría de los países hay pequeños sistemas prototipo
y varias granjas comerciales en desarrollo, sólo hay un puñado que está plenamente operativo,
mientras que otros lo han intentado y han fracasado en el camino (véase la sección 1.3). Los primeros
en adoptarlos tienen que pasar necesariamente por la fase de prueba y error, lo que hace que sea una
tarea muy arriesgada. El pequeño tamaño de la mayoría de las granjas se debe a la elevada inversión
inicial necesaria, unida a la novedad de la tecnología. La mayoría de los costes de inversión se duplican
en comparación con las empresas competidoras que sólo se dedican a la acuicultura u horticultura.
Dado que los inversores se muestran reacios a invertir varios millones de euros en explotaciones a gran
escala, se espera que las instalaciones piloto a pequeña escala ofrezcan una doble prueba de concepto:
tecnológica y comercial. Esto lleva a un dilema de "huevo y gallina": no se construyen explotaciones a
gran escala porque los inversores exigen una prueba de concepto exhaustiva, y las explotaciones a
pequeña escala no pueden proporcionarla porque simplemente son demasiado pequeñas. Para llegar
a ser comercialmente viables, las empresas deben ampliar su escala para ser competitivas con la
producción convencional (lo que equivale a producir cientos de toneladas de pescado y miles de
toneladas de hortalizas cada año), o deben desarrollar modelos empresariales adicionales, como una
gama de productos más amplia, agroturismo, servicios de consultoría, educación o equipo
especializado (Turnšek et al. 2019; Turnšek et al. 2020).
Los indicadores de dónde radica una innovación en el Hype Cycle de Gartner (Fenn y Blosch 2018) son
difíciles de aplicar en el caso de la acuaponía en Europa. Un pequeño puñado de empresas ha logrado
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obtener inversiones de fondos de capital de riesgo (CV), lo que podría haberse visto facilitado por las
especulaciones de los analistas del Servicio de Investigación del Parlamento Europeo sobre el futuro
impacto y el poder de transformación de la acuaponía (van Woensel et al. 2015). De hecho, desde
2015, dos empresas de nueva creación recibieron financiación de capital de riesgo antes de recibir
“angel funding” (inversión informal), y otra recibió financiación empresarial antes de recibir
financiación de capital riesgo; ambas son trayectorias de financiación muy anómalas (véase el capítulo
6). Al mismo tiempo, varias empresas de nueva creación -granjas comerciales y proveedores de
sistemas acuapónicos- han fracasado en los últimos cinco años, y hay pocos indicios de que se hayan
precipitado para ocupar su lugar.
El alboroto en torno a la acuaponía está inflado por los informes de previsión del mercado que hacen
afirmaciones sin fundamento sobre la tecnología, como su superioridad comparativa en términos de
productividad, tiempo de crecimiento y potencial de diversificación en un entorno comercial (Turnšek
et al. 2019). Por ejemplo, el informe Aquaponics Market Forecast 2020-2025 valoró el tamaño del
mercado mundial (para productos, componentes de sistemas y equipos) en alrededor de 522 millones
de euros en 2018, con poco menos de la mitad de esta cifra generada en los EE.UU., y pronosticó una
tasa de crecimiento anual compuesta (TCCA) de alrededor del 15% de 2019 a 2025; esto daría lugar a
un mercado mundial por valor de 1.400 millones de euros (IndustryARC 2019). Value Market Research
prevé que el mercado mundial tendrá un valor de 1.300 millones de euros en 2024, de los cuales 500,4
millones de euros se generarán en Europa (Value Market Research 2020). Según IndustryARC, el motor
de este crecimiento previsto es la creciente tasa de urbanización e industrialización, que dará lugar a
la pérdida de tierras agrícolas y, por lo tanto, favorecerá una tecnología que produce ocho veces más
alimentos por acre en comparación con la agricultura tradicional (IndustryARC 2019). Sin embargo,
esta afirmación puede ser cuestionada. La tasa de producción comparativamente alta se deriva del
sitio web de Nelson and Pade, uno de los principales proveedores de sistemas acuapónicos comerciales
y domésticos, y no se ha demostrado. La productividad de un sistema acuapónico está determinada
por muchas variables: el tipo de cultivo, la cantidad de nutrientes en el agua, la cantidad de oxígeno y
dióxido de carbono en el aire, la cantidad de luz y la temperatura, y así sucesivamente. Estos no son
elementos específicos de la acuaponía per se, sino que están controlados por las prácticas de gestión
de los invernaderos, como la fertirrigación, la calefacción, la iluminación artificial, la generación de
CO2, etc. Además, los mayores volúmenes de producción sólo pueden compararse de manera
significativa si hay una referencia clara a los niveles de entrada necesarios para lograr esta salida.
Mientras que la productividad por unidad de superficie podría ser mayor en comparación con la
agricultura convencional, los sistemas acuapónicos podrían requerir más energía, capital y mano de
obra. Dado que estos sistemas no están técnicamente normalizados, los datos de cualquiera de ellos
sólo pueden considerarse como un estudio de caso, y no deben utilizarse como base para hacer
generalizaciones acerca de la tecnología en su conjunto (Turnšek et al. 2019).
Los optimistas argumentarán que el desarrollo de la acuaponía progresará en el futuro para seguir el
Hype Cycle de Gartner hacia una Pendiente de Iluminación y eventualmente establecerse como una
tecnología madura. Los pesimistas, por otro lado, argumentarán que la acuaponía es un mero bombo
vacío, con pocas posibilidades de llegar a la Meseta de la Productividad (Turnšek et al. 2020). En
realidad, muy poco "cae" en el ciclo de la exageración si las innovaciones son rastreadas en base a sus
capacidades, en lugar de formas específicas de entregar las capacidades. El fracaso ocurre típicamente
cuando hay múltiples maneras de entregar la misma capacidad o beneficio. Por ejemplo, la
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conectividad de banda ancha se ha abierto camino a través del Hype Cycle durante la última década,
pero algunas de las técnicas para entregarla (como la RDSI y la banda ancha a través de las líneas
eléctricas) han caído del Hype Cycle. Otras técnicas (módem de cable y DSL) han alcanzado la madurez.
Las capacidades reales -banda ancha, reconocimiento de voz, biometría y videoconferencia, por
ejemplo- no se salen del ciclo. Pero las técnicas, protocolos, sistemas operativos, productos y
dispositivos específicos pueden ser suplantados por alternativas (Fenn y Blosch 2018).
Teniendo esto en cuenta, es interesante observar que el mercado mundial de la agricultura vertical se
valoró en 3.100 millones de euros en 2018, y se prevé que crezca a una asombrosa tasa del 27% para
2026 hasta alcanzar los 19.220 millones de euros (Global Market Insights 2019). Si bien la acuaponía
es actualmente, en términos porcentuales, la más pequeña de las tecnologías implicadas -después de
la hidroponía y la aeroponía- y se prevé que siga siéndolo. La capacidad única de la acuaponía es la de
producir peces y vegetales en el mismo sistema de cultivo vertical. En el lugar adecuado, es aquí donde
probablemente haya oportunidades de negocio viables.
1.2 PESTEL análisis
El análisis PESTEL (antes conocido como análisis PEST) es un instrumento utilizado para analizar y vigilar
los factores macroambientales que pueden tener un profundo impacto en la rentabilidad de una
empresa, y es especialmente útil cuando se considera la viabilidad de iniciar una nueva empresa. Se
suele utilizar en colaboración con otras herramientas analíticas empresariales como el análisis DAFO
(véase el capítulo 4) y las Cinco Fuerzas de Porter (véase el capítulo 5) para dar una clara comprensión
de una situación y de los factores internos y externos relacionados. PESTEL es un acrónimo que significa
Political, Economic, Social, Technological, Environmental and Legal factors (Factores Políticos,
Económicos, Sociales, Tecnológicos, Medioambientales y Legales).
1.2.1 Factores políticos
Estos factores tienen que ver con cómo y en qué medida un gobierno interviene en la economía o en
una determinada industria. Esto puede incluir la política del gobierno, la estabilidad o inestabilidad
política, la corrupción, la política de comercio exterior, la política fiscal, la legislación laboral, la
legislación medioambiental y las restricciones comerciales. Todos estos son factores que deben
tenerse en cuenta al evaluar el atractivo de un mercado potencial.
La política y los programas gubernamentales sobre la producción de alimentos se establecen en
contextos políticos, sociales, ambientales y económicos particulares. Las políticas que afectan a los
sistemas alimentarios en Europa -agricultura, comercio, inocuidad de los alimentos, medio ambiente,
desarrollo, investigación, educación, políticas fiscales y sociales, regulación del mercado, competencia
y muchas otras- se han desarrollado de manera ad hoc a lo largo de décadas (De Schutter 2019). Sin
embargo, en los últimos años ha habido un programa común para tratar de mejorar la sostenibilidad
económica, social y ambiental tanto de los métodos de producción de alimentos como de las cadenas
de suministro por las que se distribuyen. La acuicultura tiene claramente un papel que desempeñar en
los programas tanto de la Acuicultura 4.0 como de la Agricultura 4.0, que abarcan la aplicación de
tecnologías innovadoras y disruptivas para aumentar la eficiencia, la productividad y la sostenibilidad.
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El término "Acuicultura 4.0" fue introducido por la Unión Europea en una convocatoria de Innovación
Horizonte 2020 en 2017. En esa convocatoria se centró la atención en la aplicación de las tecnologías
de la Industria 4.0, como la Internet de las Cosas y la inteligencia artificial, a la elaboración de
programas de cría inteligente y métodos de alimentación sostenibles. El concepto puede ampliarse a
las estrategias de ordenación pesquera que requieren una vigilancia en tiempo real de la calidad del
agua, como la RAS y la acuicultura multitrófica (Dupont et al. 2018). De manera similar, la Agricultura
4.0, también llamada "la cuarta revolución agrícola", abarca la adopción de tecnologías innovadoras y
perturbadoras -como la hidroponía y la agricultura vertical- para garantizar la seguridad alimentaria
ante el aumento del tamaño de la población, la creciente urbanización, la escasez de recursos naturales
y el cambio climático (De Clercq et al. 2018).
Los gobiernos tienen el poder de fomentar un ecosistema completo de compañías tecnológicas,
centros de investigación, universidades y empresas innovadoras de reciente creación que trabajen
juntas para impulsar estos programas, y pueden facilitar el medio ambiente ofreciendo incentivos
financieros, flexibilidad normativa y proporcionando infraestructura a un precio asequible. Sin
embargo, actualmente la acuaponía no tiene un apoyo político explícito, ni a nivel de la UE ni a nivel
nacional, ya que, como tecnología híbrida, se encuentra entre los dos taburetes de la agricultura y la
acuicultura. A nivel de la UE, la política es dictada por dos Direcciones Generales separadas de la
Comisión Europea -Agricultura y Desarrollo Rural (DG AGRI), y Asuntos Marítimos y Pesca (DG MARE),
y por comisiones separadas del Parlamento Europeo (AGRI y PECH). A falta de una estrategia global
que abarque estas diferentes áreas políticas, se pierden varias sinergias, incluida la acuaponía. Este
enfoque de silo para la gobernanza de la producción de alimentos también se encuentra en los
ministerios nacionales de algunos países de Europa.
Sin embargo, hay indicios de que las cosas a nivel de la UE están empezando a cambiar o, al menos, de
que se están haciendo esfuerzos para romper los silos institucionales con el fin de fomentar la
innovación. En 2012 la Comisión Europea puso en marcha cinco asociaciones europeas de innovación,
una de las cuales se dedica a la productividad y la sostenibilidad agrícolas (EIP-AGRI). Su mandato
consiste en contribuir a la puesta en común de conocimientos especializados y recursos reuniendo a
los sectores público y privado a nivel de la UE, nacional y regional, y en apoyar la cooperación entre
los asociados en materia de investigación e innovación. En un informe reciente sobre la horticultura
circular se reconoció la contribución que podría hacer la acuaponía, aunque también se señalaron los
obstáculos, entre ellos la necesidad de demostrar los sistemas en gran escala, la falta de experiencia y
tradición de la acuicultura en Europa y la importancia de tener en cuenta las necesidades del mercado
y del consumidor en lo que respecta a la elección de las especies de peces, en lugar de centrarse en las
especies que son fáciles de cultivar en los sistemas acuapónicos (EIP-AGRI 2019).
Las innovaciones sociales abundan en los sistemas alimentarios. Las iniciativas locales en materia de
alimentos sortean cada vez más los mercados y las cadenas de suministro convencionales. Entre ellas
figuran la agricultura con apoyo comunitario, los mercados de agricultores, las políticas alimentarias
locales, los consejos alimentarios urbanos y diversos tipos de agricultura urbana. Las ciudades y las
regiones se están convirtiendo en actores importantes de estas innovaciones, y se están formando
nuevas alianzas entre entidades públicas, empresarios locales y grupos de la sociedad civil. Sin
embargo, existe una brecha entre las políticas elaboradas a nivel nacional y de la Unión Europea y estas
12
innovaciones sociales, a menudo dirigidas por los ciudadanos: en lugar de fomentar y recompensar la
experimentación local, las políticas descendentes tienden a homogeneizar, en nombre de la eficiencia,
las ganancias derivadas de las economías de escala y la normalización, o la competencia sin
distorsiones (Dupont et al. 2018).
1.2.2 Factores económicos
Estos son los determinantes del rendimiento económico de un país. Los factores incluyen el
crecimiento económico, los tipos de cambio, las tasas de inflación, los tipos de interés, el ingreso
disponible de los consumidores y las tasas de desempleo. Estos factores pueden tener un impacto
directo o indirecto a largo plazo en una empresa, ya que afectan al poder adquisitivo de los
consumidores y podrían posiblemente cambiar los modelos de oferta y demanda. Por consiguiente,
también afectan a la forma en que las empresas fijan los precios de sus productos y servicios.
En lo que respecta a la acuaponía, los principales factores económicos son los costes laborales, el
precio de la tierra, los costes de alquiler, los costes de capital (equipo), los costes de explotación (costes
de servicios y recursos) y los instrumentos económicos aplicados por el gobierno, como las
subvenciones y los impuestos. La agricultura intensiva y la pesca marina se benefician de muchos años
de institucionalización, con el correspondiente apoyo en forma de la Política Agrícola Común y otros
subsidios. La acuicultura se encuentra en desventaja ya que no se clasifica como ninguna de las
anteriores. Además, cómo la acuaponía no está clasificada como agricultura, la obtención de un seguro
para los peces y el cultivo puede ser un reto, o incluso puede no ser posible, lo que aumenta el riesgo
comercial. Los costes laborales de la producción de alimentos en la UE son relativamente altos, lo que
significa que tal vez no sea posible competir en precio con los productos importados de partes del
mundo en las que los costes laborales son mucho más bajos (véase el estudio de caso 1.3.4 como
ejemplo), y muchos tipos de cultivos no pueden mecanizarse en los sistemas acuapónicos.
Si bien la acuaponía se suele presentar explícitamente como una tecnología de producción de
alimentos especialmente adecuada para las zonas urbanas, a menudo se subestima el coste de los
bienes raíces y hay diferencias importantes entre el precio de los terrenos dentro de los límites de la
ciudad y el de los que están fuera de ella. Por ejemplo, los bienes inmuebles periurbanos dentro de los
límites de la ciudad de Dortmund, Alemania, son de 280-350 euros/m2, en comparación con los 2-6
euros/m2 de los terrenos agrícolas fuera de los límites de la ciudad (Turnšek et al. 2019).
1.2.3 Factores sociales
Los factores sociales son las características demográficas, las normas, las costumbres y los valores de
la población en la que opera la empresa. Esto incluye las tendencias de la población como la tasa de
crecimiento de la población, la distribución por edades, la distribución de los ingresos, las actitudes
profesionales, la conciencia de la salud, las actitudes de estilo de vida y las barreras culturales. Estos
factores son especialmente importantes para los comerciantes cuando se dirigen a determinados
segmentos de clientes, y también pueden dar una idea de la fuerza de trabajo local y su disposición a
13
trabajar en determinadas condiciones. Los factores sociales tienden a operar a nivel nacional, regional
y local.
La acuaponía debería estar bien situada para aprovechar el creciente deseo social de alimentos de
origen local, que obedece a una serie de factores, entre ellos las preocupaciones ambientales y el
anonimato de la oferta agroindustrial. Los productos de la acuicultura deberían ser cualquier cosa
menos anónimos, ya que ofrecen una oportunidad única de contar una historia innovadora sobre cómo
se cultivaron. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la historia puede no ser atractiva para todos,
y la viabilidad de las explotaciones acuapónicas comerciales en Europa depende de la percepción
pública de sus productos y de la consiguiente aceptación social entre otros grupos de interesados
clave: mayoristas, minoristas, proveedores de alimentos, etc. La producción comercial que no
involucra a todos estos grupos corre el riesgo de no ser aceptada. Para algunos interesados las plantas
y/o los peces producidos en los sistemas acuapónicos son innovadores e interesantes, mientras que
para otros la tecnología no es aceptable. Las pocas encuestas que se han realizado en Europa hasta la
fecha indican que la tecnología todavía es desconocida para muchos de estos interesados, y existe un
escepticismo público sobre el consumo de plantas que han estado en contacto con el agua de los peces
debido a temores equivocados en materia de seguridad alimentaria, y preocupación por el bienestar
de los peces criados en acuarios (Miličić et al. 2017). La aceptación de los productos acuapónicos
parece variar en los distintos países. Por ejemplo, en una encuesta realizada entre residentes de Berlín
la mayoría dijo que no compraría productos acuapónicos (Specht et al. 2016), mientras que en
Rumania la mayoría de los encuestados dijo que compraría peces criados en unidades acuaponícas,
debido a sus supuestos beneficios para la salud y la frescura (Zugravu et al. 2016). Esto sugeriría que
existen fuertes diferencias culturales en la percepción de la acuaponía, lo que pone de relieve la
importancia de realizar encuestas de voluntad de pago para evaluar la demanda local del producto.
1.2.4 Factores tecnológicos
Se trata de innovaciones tecnológicas que pueden afectar al funcionamiento de la industria y el
mercado, ya sea en forma favorable o desfavorable: los incentivos nacionales a la investigación y el
desarrollo, el nivel de innovación y automatización, el ritmo del cambio tecnológico y el grado de
conciencia tecnológica que posee un mercado. Estos factores pueden influir en las decisiones sobre la
entrada o no en determinadas industrias, el lanzamiento o no de determinados productos o la
subcontratación de actividades de producción en el extranjero. Sabiendo lo que está sucediendo en
materia de tecnología, se puede evitar que la empresa gaste mucho dinero en el desarrollo de una
tecnología que quedaría obsoleta muy pronto debido a cambios tecnológicos perturbadores en otros
lugares.
La aplicación de las tecnologías de la Industria 4.0 para automatizar, mejorar y optimizar los sistemas
acuapónicos tiene el potencial de aumentar significativamente la eficiencia -y por lo tanto la viabilidad
económica- de las granjas acuaponícas comerciales. La Internet de las cosas (IO) -una red de
dispositivos físicos que se comunican entre sí a través de un servidor en nube, sin necesidad de
intervención humana alguna- puede utilizarse para vigilar y analizar continuamente todo el sistema
(parámetros como la temperatura ambiente, la humedad, la temperatura del agua, el pH, etc.). Las
plataformas de IO tienen sensores incorporados conectados con objetos físicos que son controlados
14
por una unidad central de procesamiento. Los sensores también pueden comunicarse con el usuario a
través de una red, lo que permite tomar medidas correctivas a distancia. Los datos en tiempo real
recogidos por los sensores se almacenan y pueden analizarse para maximizar el rendimiento, reducir
el riesgo y eliminar la necesidad de intervención manual (Butt et al. 2019). Las plataformas de IO
específicas para los sistemas de acuaponía están todavía en desarrollo, y es probable que tengan un
impacto significativo cuando estén disponibles comercialmente.
Los avances en la ingeniería genética y los consiguientes avances en los OGM (organismos
genéticamente modificados) en la horticultura y la acuicultura tradicionales pueden disminuir la
competitividad de los productos acuapónicos o, alternativamente, aumentar la demanda,
dependiendo de la aceptación de la sociedad.
1.2.5 Factores ambientales
Éstos han pasado a primer plano sólo recientemente, debido a la creciente escasez de materias primas
y a los objetivos de contaminación y de huella de carbono establecidos por los gobiernos. Los factores
ambientales incluyen aspectos ecológicos y ambientales como el tiempo, el clima, las compensaciones
ambientales y el cambio climático, que es especialmente probable que afecten a una industria como
la agricultura. Además, la creciente conciencia de los posibles efectos del cambio climático está
afectando a la forma en que las empresas operan y a los productos que ofrecen. Esto ha llevado a
muchas empresas a involucrarse cada vez más en prácticas como la responsabilidad social de las
empresas (RSE) y la sostenibilidad.
La acuaponía está actualmente bien situada en lo que respecta a los factores ambientales: la pesca
excesiva en el mar, la escasez de agua y la degradación del suelo y el agua causada por la agricultura
intensiva, el uso de antibióticos en la acuicultura y de plaguicidas y herbicidas en la producción sobre
el terreno, todo ello debería favorecer una tecnología de producción de alimentos que no contribuya
a estos problemas ni los agrave. Es probable que las tecnologías agrícolas de entorno controlado, como
la acuaponía, cobren mayor importancia en el futuro debido al cambio climático, mientras que el
fenómeno de los "kilómetros de alimentos" -la huella de carbono de la producción y distribución de
alimentos- juega a favor de la producción local de alimentos mediante la acuaponía, especialmente
dentro de las ciudades. Se puede crear una relación simbiótica entre una granja y el edificio que la
alberga, acoplando los flujos del proceso agrícola -calor, agua, CO2- con los del edificio para cerrar los
circuitos de residuos, recursos y energía.
1.2.6 Factores legales
Aunque estos factores pueden tener cierta solapamiento con los factores políticos, incluyen leyes más
específicas como las leyes de discriminación, las leyes antimonopolio, las leyes de empleo, las leyes de
protección del consumidor, las leyes de derechos de autor y patentes, y las leyes de salud y seguridad.
Es evidente que las empresas necesitan saber qué es y qué no es legal para poder comerciar con éxito
y de forma ética. Si una organización comercia globalmente esto se vuelve especialmente difícil, ya
que cada país tiene su propio conjunto de normas y reglamentos. Además, debes ser consciente de
cualquier posible cambio en la legislación y el impacto que puede tener en tu negocio en el futuro.
15
Hay que tener en cuenta las normas y reglamentos locales, nacionales y de la UE, ya que cada uno de
ellos afecta a una parte diferente de la empresa: locales para el permiso de planificación, nacionales
para el control veterinario y las especies de plantas y peces que pueden producirse, y de la UE para la
política general de agricultura y pesca. Hasta la fecha no se aplican normas específicas de seguridad
alimentaria a los productos acuapónicos, y no hay reglamentos jurídicos armonizados a nivel de la UE
en relación con la producción de alimentos acuapónicos. El único país que ha emitido regulaciones
específicas para la acuaponía es el Reino Unido (UK). En algunos países europeos, como Francia,
Hungría y Suiza, los sistemas de acuicultura de recirculación están regulados por los organismos
gubernamentales responsables de la pesca y la acuicultura, mientras que la hidroponía está regulada
por los organismos agrícolas. Por lo tanto, los registros de licencias, permisos y autorizaciones de venta
deben obtenerse de diferentes organismos administrativos. En otros países, como Bélgica, la
acuicultura y el cultivo en invernaderos se consideran actividades agrícolas (Hoevenaars et al. 2018;
Joly et al. 2015).
Los diferentes países tienen diferentes reglamentaciones en relación con las especies de peces no
nativas. Por ejemplo, en el Reino Unido está permitido criar tilapia, con sujeción a la expedición de un
permiso; en Alemania también está permitido, pero los desechos sólidos y líquidos deben ser tratados
especialmente antes de que se liberen en los sistemas de aguas residuales municipales; en Portugal y
Francia la tilapia no es una especie permitida (Hoevenaars et al. 2018; Joly et al. 2015). Los diferentes
países también tienen diferentes reglamentaciones para el cultivo de ciertas especies de cultivos.
Como cultivo de alto valor, el cannabis medicinal sería una buena opción para una empresa comercial.
En unos pocos países, como Malta, Grecia, España, Portugal, Dinamarca y los Países Bajos, es legal
cultivarlo comercialmente, a condición de que se le conceda una licencia, pero en la mayoría de los
demás países es actualmente ilegal.
El régimen de reglamentación de los productos orgánicos de la UE no tiene ninguna norma o
reglamento para certificar los productos acuapónicos como orgánicos, debido a que, como se ha
señalado anteriormente, la acuaponía no está reconocida oficialmente como una tecnología de
producción de alimentos. Sin embargo, los reglamentos separados que se aplican actualmente a la
horticultura y a la acuicultura excluyen la posibilidad de que se logre esa certificación. Según la
Comisión Europea, la producción vegetal orgánica se basa en la nutrición de las plantas principalmente
a través del ecosistema del suelo, por lo que no se permite el cultivo hidropónico, mientras que las
tecnologías de recirculación están prohibidas en la acuicultura orgánica (Kledal et al. 2019).
En la mayoría de los países de Europa no existe una categoría independiente para la agricultura urbana
en las zonas de planificación municipal, ya que los planificadores urbanos han considerado
tradicionalmente la agricultura como una actividad rural. Por lo tanto, se encuentra entre diferentes
áreas de política, lo que puede dificultar la obtención del permiso para establecer una granja acuaponía
en un lugar urbano. Algunas ciudades, como París, han dado el primer paso para adaptar los códigos
locales a fin de promover la agricultura urbana, incluida la acuaponía.
16
1.2.7 Resumen
En esta sección se ha presentado un breve panorama de algunos de los factores macroambientales
que operan a diversas escalas -mundial, de la UE, nacional, regional y local- y cómo se relacionan con
la agricultura acuapónica comercial, tanto en la actualidad como potencialmente en el futuro. Será
evidente que los seis factores no son silos, sino que, por el contrario, están inextricablemente
interconectados. Si bien los factores ambientales y sociales impulsan en general la viabilidad de la
acuicultura comercial, especialmente en contextos urbanos, los factores políticos y jurídicos tienden
actualmente a ir en contra de ella. Por ejemplo, los factores políticos -como la falta de una política
alimentaria común de la UE que abarque tanto la horticultura como la acuicultura- influyen en los
factores jurídicos -como la ausencia de normas o reglamentos para certificar los productos
acuapónicos como orgánicos. Dado que los productos orgánicos suelen alcanzar precios de mercado
más altos que los no orgánicos, la falta de certificación para la acuicultura significa que puede ser difícil
competir (pero véase el estudio monográfico 1.3.1 para una excepción a esto).
1.3 Estudios de casos
Los siguientes estudios de casos relatan brevemente las historias de las primeras granjas acuapónicas
comerciales de Europa y las lecciones que pueden aprenderse de ellas.
1.3.1 ECF Farmsystems
ECF Farmsystems fue fundada en 2012 y comenzó a construir su prototipo de granja acuapónica de
1800 m2 en Berlín en 2014; la producción comenzó en 2015. La zona de producción de plantas de 1000
m2 se utilizó inicialmente para cultivar una amplia variedad de productos, pero la granja se esforzó por
establecer un canal de comercialización directa local para cantidades limitadas de cada uno de ellos. A
fin de generar los grandes volúmenes de producción necesarios para penetrar en el mercado a través
de los grandes canales de distribución, como las cadenas de supermercados, se revisó el modelo
comercial. En la actualidad, la granja sólo cultiva albahaca, que se comercializa como
'Hauptstadtbasilikum' (albahaca de la capital) y se vende como hierba en maceta a través de un único
minorista en más de 250 supermercados de la ciudad, mientras que el pescado (tilapia roja) se
comercializa como 'Hauptstadtbarsch' (perca de la capital) y se vende principalmente a los
supermercados locales, destinándose una parte menor a los restaurantes locales. Por lo tanto, la marca
local se coloca a la cabeza de la estrategia de comercialización del producto y, de hecho, la albahaca
genera mayores ventas que la albahaca no local etiquetada como orgánica, a pesar de su precio
ligeramente superior. ECF también ofrece visitas a las granjas para escuelas, universidades y otros
grupos interesados. La granja fue considerada como una prueba de concepto, y la empresa ha
aprovechado ahora estos conocimientos para establecer una segunda corriente de ingresos derivados
del diseño y la construcción de granjas acuapónicas llave en mano para terceros. ECF modula sus
ingresos en este negocio ya sea generando una venta de ingeniería única, o negociando una
participación en los beneficios de estas granjas (Figeac 2017; Turnšek et al. 2019).
17
1.3.2 NerBreen
Con 6000 m2, NerBreen en España es actualmente la mayor granja acuapónica de Europa. Comenzó a
producir en 2016, cuando el equipo ya había acumulado cinco años de experiencia con un piloto de
500 m2. La granja se centra principalmente en la producción acuícola, con un 70% de los ingresos
generados por las ventas de hasta 70 toneladas de tilapia al año. El pescado se vende en
supermercados y mercados locales, y cada mes se venden 50.000 porciones de tilapia a las cocinas de
los colegios. Los 3000 m2 de unidades de planta se utilizan para cultivar ajo, fresas y cuatro tipos
diferentes de lechuga en invierno, mientras que en verano sustituyen el ajo por tomates cherry y
pimientos. La atención se centra en la calidad y la variedad más que en la cantidad, con el fin de lograr
un mayor precio de mercado para el producto, y la decisión de cultivar ajo y tomates cherry fue dictada
por la falta de competencia para estos productos. Las hortalizas se venden en supermercados y
mercados con envases y folletos bien diseñados que explican los beneficios de la sostenibilidad de la
acuaponía. Con el fin de superar la percepción negativa de los consumidores españoles hacia la tilapia,
gran parte de la cual es importada de granjas de acuicultura intensiva en China donde no es criada en
condiciones saludables o alimentada con un alimento de alta calidad, y por lo tanto es considerada de
baja calidad, NerBreen enfoca su comercialización en la producción local utilizando el agua y el
alimento de mejor calidad, lo que resulta en un producto de pescado de alta calidad (Turnšek et al.
2019).
1.3.3 UrbanFarmers
UF002 De Schilde, una granja acuapónica de la empresa suiza UrbanFarmers (UF) en La Haya (Países
Bajos), estuvo en funcionamiento de 2015 a 2018. Tras haber adquirido experiencia con una granja
acuapónica de 260 m2 en Basilea (Suiza), su modelo comercial consistía en vender pescado y verduras
locales a restaurantes y empresas de catering. Tomates, pepinos, pimientos y verduras de hoja se
cultivaban en el invernadero de 1200 m² de la azotea, y la tilapia se criaba en 120m³ de tanques en el
último piso del antiguo edificio de seis pisos de Philips. Sin embargo, el producto no podía tener un
precio suficientemente competitivo, y sus clientes pronto volvieron a sus anteriores proveedores más
baratos. Esto requirió que UF cambiara su canal de ventas, de empresa a empresa (B2B) a empresa a
consumidor (B2C). Al mismo tiempo, diversificaron su modelo de negocios para incluir visitas al
invernadero, capacitación, alquiler de espacio de oficinas, ventas directas en el lugar y servicios de
comidas. Los tomates y otros cultivos frutales se producen a gran escala en el campo holandés y están
disponibles en los supermercados a precios muy competitivos. Como los tomates se venden al por
menor a 2 euros/kilo, UF optó por ofrecer los suyos por 6,5-8 euros/kilo, pero la venta de productos
de alto precio no se ajustaba a la ubicación de la explotación agrícola, que se encontraba en uno de los
barrios más pobres de la ciudad, y se esforzaron por conseguir suficientes ventas. La Haya está junto
al mar y, por consiguiente, existe un fuerte mercado de pescado marino que dificultaba la venta de la
tilapia. El objetivo anual de facturación era de 500,000 euros, pero nunca se alcanzó, y aunque la
facturación crecía, también lo hacían las pérdidas. La empresa contaba con seis empleados a tiempo
completo, y aunque la plantilla relacionada con la producción y las ventas estaba adecuadamente
adaptada, había demasiados empleados relacionados con la gestión general y los eventos. Otro
problema vino de dentro de la propia empresa. Aunque el equipo había parecido fuerte - un experto
en acuaponía, un desarrollador de negocios y un gerente de operaciones, hubo desacuerdos incluso
18
antes de que se terminara la construcción del invernadero, y a los dos meses de abrirlo casi todos los
del equipo inicial habían abandonado la empresa. UrbanFarmers AG en Suiza quebró, y como era
accionista de UF esto contribuyó a debilitar aún más la empresa, que a su vez quebró unos meses más
tarde (Ancion et al. 2019).
1.3.4 Ponika
Ponika, en Eslovenia, se propuso vender hierbas recién cortadas cultivadas en su invernadero de 400
m2 en un intento de llenar un nicho de mercado. Los datos de las granjas acuapónicas de EE.UU.
mostraron que las hierbas crecían bien en los sistemas acuapónicos, y podían obtener un buen precio
de mercado. Después de probar varias variedades, se centraron en el cebollino, la albahaca y la menta,
que habían crecido bien y para las que había una demanda bastante grande y frecuente. El hecho de
que la granja estuviera situada en una zona rural del país excluía la posibilidad de ventas directas, por
lo que el producto se vendía a distribuidores que abastecían a los restaurantes. Se abandonó la
intención de empezar a vender a las cadenas de venta al por menor a gran escala, lo que habría
generado mayores márgenes, porque los contratos incluían sanciones financieras si la granja no podía
cumplir los pedidos. De hecho, las hierbas no crecían tan bien como se había previsto, y el sistema era
demasiado pequeño para poder lograr la producción ininterrumpida requerida por los distribuidores.
Además de estos problemas, los costes de la mano de obra necesaria para cortar, cribar y envasar los
productos eran muy elevados. Dado que Ponika era el único proveedor de hierbas recién cortadas en
el país, los distribuidores estaban contentos de tomar sus productos en lugar de los importados, pero
sólo si los precios eran iguales al precio de mercado de los competidores internacionales. Dado que
gran parte de las hierbas recién cortadas que se venden en el mercado europeo se cultivan en el norte
de África, donde los costes de la mano de obra son mucho más bajos, la empresa no podía competir
en precio, incluso cuando se tenían en cuenta los costes de transporte, y Ponika detuvo la producción
después de sólo dos años (Turnšek et al. 2019).
1.3.5 GrowUp Urban Farms
En el Reino Unido, GrowUp Urban Farms trató de combinar la acuaponía con tecnologías de cultivo
vertical para producir cosechas durante todo el año de ensaladas y hierbas para el mercado local. La
compañía fue fundada en 2013, y con la ayuda de una campaña de financiación colectiva crearon un
prototipo de granja en un contenedor de transporte en Londres. A partir de 2015 operaron la "Unidad
84" en un almacén industrial. Los 762 m2 de camas horizontales apiladas podían producir más de
20.000 kg de hierbas y ensaladas (suficiente para 200.000 bolsas de ensalada) y 4000 kg de pescado
cada año, y esto se vendía directamente a las tiendas y restaurantes locales, y a los servicios de entrega
a domicilio. Sin embargo, la unidad cerró en 2017, ya que el volumen comparativamente pequeño de
productos no hizo que el negocio fuera rentable, y la compañía está buscando actualmente aumentar
la inversión para iniciar una granja más grande.
19
1.4 Conclusiones
En este capítulo se ha presentado un panorama general de algunas de las cuestiones clave que un
empresario debe tener en cuenta antes de establecer una explotación acuapónica comercial. Las
principales son:
las previsions de mercado para el crecimiento de la acuaponía en Europa son prometedores,
pero puede que no sean fiables.
Las tecnologías innovadoras suelen fallar cuando hay múltiples formas de ofrecer la misma
capacidad o beneficio. Si bien los sistemas acuapónicos acoplados no pueden competir con la
hidroponía en términos de rendimiento, debido a los compromisos operativos necesarios para
encontrar un equilibrio entre los parámetros óptimos para las plantas y los peces sanos, tienen
la capacidad única de producir peces y plantas en el mismo sistema y, en una granja vertical,
pueden producir altos rendimientos de ambos por unidad de superficie. En el contexto
adecuado, esta oportunidad debe ser aprovechada;
es esencial comprender cómo se verá afectada la viabilidad de una empresa por los factores
macroambientales -políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos- que
operan a diversas escalas -mundial, comunitaria, nacional, regional y local-;
las pequeñas explotaciones acuícolas pueden tener dificultades para ser financieramente
viables, ya que no pueden utilizar las economías de escala para reducir los costes unitarios1;
a fin de generar los grandes volúmenes de producción necesarios para penetrar en el mercado
a través de grandes canales de distribución, como las cadenas de supermercados, la
producción comercial debería centrarse en un monocultivo o en un número muy limitado de
cultivos que necesiten condiciones de crecimiento similares;
si hay un hueco de mercado, puede haber buenas razones por las que no se ha llenado;
los productos y servicios deben ajustarse a las necesidades de los clientes.
En los apartados siguientes se presentan los elementos básicos para la creación de una nueva empresa,
centrándose en las herramientas que pueden facilitar el proceso.
1.5 Referencias
Ancion, N., Morel-Chevillet, G., Rovira Val, M.R., Schreier, F., Solecki, B., Zita, N., Crutzen, N. y Jijakli, M.H. 2019. The case of the bankruptcy of Urban Farmers in The Hague: GROOF analysis. Smart City Institute, Université de Liège.
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De Clerq, M., Vats, A. y Biel, A. 2018. Agriculture 4.0: The Future of Farming Technology. World Government Summit.
1 El precio en que incurre una empresa para producir, almacenar y vender una unidad de un producto determinado
20
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22
2. METODOLOGÍA BÁSICA START-UP
2.1 Introducción
Metodología básica start-up (o lean start-up en inglés) es un conjunto de herramientas y técnicas que
pueden ser empleadas por los empresarios para construir sus empresas más rápidamente y a menor
coste. Se basa en la idea de que los empresarios deben hacer explícitas sus suposiciones sobre el
funcionamiento de su empresa y del mercado. Esos supuestos explícitos pueden luego someterse a
pruebas empíricas en el mundo real, a fin de validarlos o no, y de esa manera lograr una mejor
comprensión de cómo puede funcionar realmente un nuevo emprendimiento. En lo que se denomina
"ciclo de construcción-medición-aprendizaje" (Figura 2), que se modela según el ciclo de aprendizaje,
los emprendedores investigan los factores de éxito de su emprendimiento poniendo a prueba sus
supuestos. La puesta en marcha de un emprendimiento esbelto no sólo se utiliza como un enfoque
que aplican cada vez más emprendedores en todo el mundo (Blank 2013), sino que también se ha
convertido en un marco para la educación empresarial (Blank y Engel 2013).
Figura 2: El bucle de construcción-medición-aprendizaje (basado en Ries 2011)
2.2 Qué es un start-up?
Las empresas de nueva creación son organizaciones creadas por empresarios para lanzar nuevos
productos o servicios. El término start-up no tiene una definición oficial, pero suele basarse en tres
criterios (Steigertahl et al. 2018):
- Edad: menos de cinco/diez años, según el sector
- Innovación: en producto, servicio o modelo de negocio
- Objetivo escalar: intención de aumentar el número de empleados y/o mercados operados
Todas las empresas de nueva creación son PYMES (pequeñas y medianas empresas), que son empresas
con menos de 250 empleados y un volumen de negocios inferior a 50 millones de euros, pero no todas
las PYMES son empresas de nueva creación, debido a sus diferencias en cuanto a su configuración y
Sarah Milliken
23
visión. La intención del propietario de una empresa de nueva creación es ampliar y crecer hasta
convertirse en una gran empresa desestabilizadora que tenga un impacto significativo en el mercado
existente e incluso puede tener la intención de crear nuevos mercados. La intención del propietario de
una PYME, por otra parte, es dirigir su propio negocio y asegurarse un lugar financieramente sostenible
en un mercado local. Por lo general, una pequeña empresa -como una charcutería local, una cafetería,
un fontanero o un electricista- aporta una cantidad relativamente pequeña de ventas, entra en un
mercado local o regional y tiene un número reducido de empleados. Estos negocios no interrumpen
una industria, pero intentan ser rentables dentro de ella. Así pues, mientras que las PYMES están
impulsadas por la obtención de beneficios y la creación de un negocio que ofrezca un valor estable a
largo plazo, las empresas de nueva creación se centran en el volumen de ingresos de gama alta y en el
potencial de crecimiento (Hecht 2017).
Según el informe de la UE Startup Monitor Report, el fundador medio de una start-up es un hombre,
tiene un título universitario y tiene 35 años de edad en el momento de fundar la empresa. Esto va en
contra del estereotipo de un joven en un garaje, y más bien hace hincapié en lo bien equipados que
están la mayoría de los fundadores, con competencias adquiridas a través de una educación
universitaria, conocimientos prácticos y experiencia. Además, ilustra que el entorno del start-up es
cada vez más sofisticado. En la Unión Europea la mayoría de las empresas de nueva creación generan
la mayor parte de sus ingresos mediante la actividad de empresa a empresa (B2B), y la mayoría de los
fundadores operan en equipos de 2 a 3 personas (Steigertahl et al. 2018).
2.3 Metodología básica start-up
Según el método tradicional de iniciar un nuevo negocio, un empresario crearía un plan de negocios,
lo presentaría a los inversores, reuniría un equipo, introduciría un producto y empezaría a venderlo.
Un plan de negocios es un documento estático que describe el tamaño de una oportunidad, el
problema a resolver, y la solución que la nueva empresa proporcionará. Típicamente incluye un
pronóstico a cinco años de ingresos, ganancias y flujo de caja. Por lo tanto, un plan de negocios es
esencialmente un ejercicio de investigación escrito de forma aislada en un escritorio antes de que un
empresario haya siquiera empezado a construir un producto. Una vez que un empresario con un plan
de negocios convincente obtiene dinero de los inversionistas, éstos comienzan a desarrollar el
producto de manera igualmente insular, invirtiendo miles de horas-hombre para prepararlo para su
lanzamiento con poca o ninguna aportación de los clientes. Sólo después de construir y lanzar el
producto, el empresario obtiene una respuesta sustancial de los clientes, en forma de cifras de ventas.
Y con demasiada frecuencia, después de meses o incluso años de desarrollo, los empresarios aprenden
de la manera más dura que los clientes no necesitan o quieren la mayoría de las características del
producto. El 75% de las empresas de nueva creación fracasan (Blank 2013).
El empresario Eric Ries acuñó el término "lean start-up" para describir los principios de la iniciativa
empresarial impulsada por hipótesis que maximiza, por unidad de recursos gastados, la cantidad de
información obtenida al resolver la incertidumbre sobre la viabilidad de su negocio propuesto (Ries
2011). En este contexto, "lean" (o magro en castellano) se suele interpretar como el mantenimiento
de los costes al mínimo y la dependencia de los recursos personales de los fundadores. En cambio, las
empresas de nueva creación con tecnología "lean" adoptan el mismo objetivo que las empresas que
24
adoptan los principios de la fabricación ajustada: evitar el desperdicio y optimizar el gasto de recursos.
Una empresa de nueva creación esbelta puede llegar a invertir enormes cantidades de capital en la
adquisición de clientes o en la infraestructura operativa, pero sólo después de que su modelo
empresarial haya sido validado mediante pruebas rápidas y frugales. Por lo tanto, la definición lean de
una start-up es una organización temporal diseñada para buscar un modelo empresarial repetible y
escalable (Blank 2013; Eisenmann et al. 2013).
La metodología “lean start-up”, que rechaza la planificación a largo plazo y adopta la experimentación
y el aprendizaje iterativo, ha atraído mucha atención de empresarios, profesionales y académicos. Un
número creciente de programas prominentes de fomento de la capacidad empresarial (por ejemplo,
la Universidad de Stanford, la Escuela de Negocios de Harvard, Berkeley, la Universidad de Columbia)
han comenzado a favorecer el uso de esta metodología en lugar de los enfoques de planificación
empresarial (Blank 2013). Como proceso cíclico, se basa en tres conjuntos principales de actividades
(Blank 2013; Blank y Dorf 2012; Eisenmann et al. 2013):
1) las empresas de nueva creación lean mapean su idea de negocio visualmente como una serie
de hipótesis falsificables en un marco llamado lienzo de modelo de negocio. Esencialmente,
este es un diagrama de cómo una empresa crea valor para sí misma y sus clientes. Estas
hipótesis se prueban luego utilizando una serie de "productos viables mínimos" (MVP), que
son versiones del producto con el menor conjunto de características construidas utilizando la
mínima cantidad de tiempo y recursos. Sobre la base de la información obtenida en la prueba,
los empresarios deben decidir entonces si perseveran en su modelo de negocio, si giran
(pivotean) cambiando algunos elementos del modelo mientras conservan otros, o si perecen,
abandonando la idea.
2) las empresas start-up utilizan el desarrollo del cliente para probar sus hipótesis. Salen y piden
a los usuarios potenciales, compradores y socios que les den su opinión sobre todos los
elementos del modelo de negocio, incluyendo las características del producto, los precios, los
canales de distribución y las estrategias de adquisición de clientes asequibles. Se hace hincapié
en la agilidad y la rapidez: las empresas de nueva creación ensamblan rápidamente productos
viables mínimos y obtienen inmediatamente la opinión de los clientes. A continuación,
utilizando las aportaciones de los clientes para revisar sus supuestos, vuelven a iniciar el ciclo,
probando las ofertas rediseñadas y realizando otros pequeños ajustes (iteraciones) o más
sustanciales (pivotes) a las ideas que no funcionan.
3) las empresas de nueva creación con poca experiencia practican algo llamado desarrollo ágil,
que se originó en la industria del software. El desarrollo ágil trabaja de la mano con el
desarrollo del cliente. A diferencia de los típicos ciclos de desarrollo de productos de un año
de duración que presuponen el conocimiento de los problemas y las necesidades de los
clientes, el desarrollo ágil elimina el tiempo y los recursos desperdiciados al desarrollar el
producto de forma iterativa e incremental. Es el proceso por el cual las empresas de nueva
creación crean los productos viables mínimos que prueban.
25
Este proceso continúa hasta que un número razonable de pruebas apunta a la validación de supuestos
críticos.2 Finalmente, cuando todos los supuestos restantes han sido validados, se logra el ajuste entre
producto y Mercado (product-market fit). El ajuste implica que la idea del producto tiene un mercado
y, por lo tanto, que los clientes estarán dispuestos a pagar por el valor ofrecido por el producto. El
objetivo final de la metodología del lean start-up es orientar a los empresarios en la búsqueda de este
ajuste.
El concepto básico que subyace a la iniciativa empresarial impulsada por hipótesis -prueba e invierte
después- se ha practicado durante decenios en nuevas empresas bien gestionadas, y los profesionales
del desarrollo de productos han reconocido desde hace mucho tiempo el valor de los lotes pequeños
y la creación rápida de prototipos. La metodología lean start-up se basa en esas ideas, pero las lleva
más lejos, centrándose en el modelo empresarial más que en el producto, y equilibrando la fuerte
dirección que proviene de la visión del fundador con la necesidad de reorientación que se deriva de la
retroalimentación del mercado. Hay tres enfoques alternativos que se utilizan a menudo para lanzar
empresas de nueva creación (Eisenmann et al. 2013):
Build-it-and-the-will-come (constuyelo y ellos vendrán) pasa por alto las opiniones de los
clientes y la validación de la demanda y se basa únicamente en la visión del fundador para la
orientación inicial y la energía de un equipo dominado por la ingeniería para convertir esa
visión en realidad. Este enfoque en el desarrollo de productos es una estrategia arriesgada: el
equipo no recibe ninguna reacción del cliente hasta que el producto se construye y se lanza, y
si la incertidumbre sobre la demanda es alta, entonces las probabilidades de inventar el
producto adecuado mediante un enfoque puramente dirigido por la visión son bajas.
La planificación en cascada (waterfall planning) divide la labor de desarrollo de productos en
etapas secuenciales, y cada nueva fase comienza sólo cuando la labor de la fase anterior pasa
un examen oficial. Las etapas suelen incluir la exploración del concepto (que culmina en un
plan de negocios), la especificación del producto, el diseño del producto, el desarrollo del
producto, las pruebas internas y el lanzamiento del alfa utilizando clientes piloto para validar
el rendimiento técnico. En el caso de las empresas de nueva creación que desarrollan y lanzan
productos radicalmente nuevos, la adhesión rígida al plan puede causar problemas. Después
de la etapa de exploración del concepto, se recibe poca información de los clientes hasta el
ensayo alfa, y si el entorno externo cambia rápidamente, los supuestos están destinados a
quedar obsoletos para el momento en que se hayan completado todas las etapas
Just do it! (¡Hazlo!) se basa en un enfoque improvisado que adapta el producto y el modelo de
negocio de un start-up basado en la retroalimentación de los proveedores de recursos y los
2 Hay una sutil diferencia entre una suposición y una hipótesis. Una suposición es cualquier declaración que se cree que es
verdadera, mientras que una hipótesis es una proposición que se presenta para explicar, por ejemplo, una relación
económica. En la metodología de arranque magro esta diferenciación puede ser ignorada. La metodología requiere la
validación tanto de las suposiciones como de las hipótesis; por ejemplo, la suposición de que existe un gran mercado para
el pescado de alta calidad en Suiza, y la proposición de que se podrían cobrar precios relativamente altos por él.
26
clientes. Sin embargo, sin una visión fuerte, un plan claro o hipótesis, puede ser difícil saber
cuándo cambiar de rumbo o qué dirección tomar.
Por lo tanto, tanto los enfoques de build-it-and-they-will come y planificación en cascada proporcionan
una dirección inicial pero hacen un uso limitado de la retroalimentación para corregir posteriormente
el rumbo. Por el contrario, el enfoque "¡hazlo!" abarca la retroalimentación, pero la falta de dirección
inicial significa que algunas adaptaciones pueden resultar ser desvíos costosos y que llevan mucho
tiempo. Por otra parte, el enfoque "lean start-up", al probar un conjunto completo de hipótesis de
modelos de negocios, ayuda a asegurar que los pivotes (adaptaciones inducidas por la
retroalimentación) sean eficientes y eficaces. Las investigaciones demuestran que las empresas de
nueva creación que pivotan una o dos veces tienen la mitad de probabilidades de escalar
prematuramente -una de las principales causas de fracaso de las empresas de nueva creación- que las
que pivotan más de dos veces o no lo hacen (Eisenmann et al. 2013).
Como un proceso que evita el desperdicio y acelera el tiempo de llegada al mercado, el enfoque de
arranque magro es ampliamente aplicable a muchos tipos de nuevos emprendimientos. Sin embargo,
hay algunas situaciones en las que ofrece menos ventajas (Eisenmann et al. 2013):
1. Donde los errores deben ser limitados: la metodología start-up se basa en la capacidad de
hacer y aprender de los errores. Sin embargo, las empresas de nueva creación no siempre
operan en entornos en los que los errores son tolerables, como cuando no hay capacidad
posterior al lanzamiento para corregir los errores (por ejemplo, un vuelo espacial no tripulado),
cuando los errores afectarían a las actividades críticas de la misión de los clientes (por ejemplo,
una instalación de almacenamiento de datos en la nube), o cuando la tolerancia de la sociedad
a los errores es limitada (por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos farmacéuticos);
2. Cuando la incertidumbre de la demanda es baja: con una fuerte demanda insatisfecha de un
nuevo producto, hay menos necesidad de reunir información sobre las necesidades del cliente
(por ejemplo, una solución ecológica de bajo coste y fiable para generar electricidad que no
produzca picos impredecibles de producción fuera de las horas punta que requieran costosas
instalaciones de almacenamiento de energía);
3. Cuando la incertidumbre de la demanda es alta pero los ciclos de desarrollo son largos: con
productos radicalmente innovadores que requieren avances de ingeniería o el despliegue de
una infraestructura masiva, y para los que existe una considerable incertidumbre sobre la
demanda de los clientes, es imposible poner un producto real en manos de clientes reales en
una fase temprana del proceso de desarrollo del producto.
2.3.1 Iniciativa empresarial basada en hipótesis: pasos del proceso
Aunque el emprendimiento basado en hipótesis no es un proceso lineal, paso a paso, aún tiene un
comienzo y un final. En la Figura 3 se ilustra el proceso iterativo a través del bucle construcción-medida-
aprendizaje propuesto por Eisenmann et al. 2013.
27
Figura 3: El proceso de iniciativa empresarial impulsado por hipótesis (basado en Eisenmann et al. 2013)
Paso 1: Desarrollar una visión
Antes de que un empresario pueda generar hipótesis de modelos de negocio, debe tener una visión
del problema que abordará la puesta en marcha y una posible solución a ese problema. Este primer
paso también se llama ideación. Para algunos problemas, especialmente en los mercados de consumo,
los propios intereses y experiencias de vida de un empresario son guías adecuadas para la ideación.
Sin embargo, para identificar las necesidades de los mercados de empresa a empresa, un empresario
normalmente debe aprovechar los conocimientos del dominio que se derivan de años de experiencia
en la industria. Si carece de esa experiencia, se beneficiará de la observación y la interacción con los
clientes y/o los expertos en el ámbito.
Paso 2: Traducir la visión en hipótesis
Habiendo desarrollado una visión, el empresario la traduce en una hipótesis de modelo de negocios
falsificable. Un modelo de negocios es un conjunto integrado de opciones distintivas que especifican
la propuesta de valor única para el cliente de un nuevo emprendimiento (el conjunto de productos y
servicios que crean valor para el cliente) y cómo configurará las actividades para entregar ese valor y
obtener ganancias sostenibles. Estas opciones pueden agruparse en cuatro elementos -propuesta de
valor para el cliente, plan de tecnología y operaciones, plan de lanzamiento al mercado y fórmula de
flujo de efectivo- y el empresario debe formular un conjunto de hipótesis falsificables para cada una
28
de ellas con métricas cuantitativas para su validación. Debido a la dependencia en serie entre los
elementos del modelo de negocio, algunas hipótesis no pueden analizarse hasta que se hayan
abordado otras primero. Por ejemplo, hasta que un equipo no haya formulado hipótesis sobre los
segmentos de clientes a los que se dirigirá, no puede generar hipótesis falsificables sobre los costes de
adquisición de los clientes.
Paso 3: Especificar las pruebas de MVP
Para un empresario que se enfrenta a la incertidumbre y a la limitación de los recursos y del equipo,
es esencial maximizar el aprendizaje por unidad de tiempo y esfuerzo invertido. Si bien la
incertidumbre puede resolverse hasta cierto punto mediante las técnicas tradicionales de
investigación de mercado, como los grupos de discusión (focus groups) y las encuestas a los clientes,
los empresarios obtienen una retroalimentación más fiable cuando ponen un producto real en manos
de clientes reales en un contexto del mundo real. Los productos viables mínimos (MVP) se caracterizan
por el menor conjunto de características y/o actividades necesarias para poner a prueba la hipótesis
de un modelo de negocio. Pueden tener una funcionalidad limitada del producto, en el que los clientes
sólo experimentan un subconjunto de las características previstas para las versiones posteriores del
producto. Los MVP más sencillos adoptan la forma de ensayos de humo, que evalúan la demanda de
un producto que aún no existe. Las empresas de Internet utilizan habitualmente una página de
aterrizaje que ofrece una breve descripción del servicio en línea previsto, y piden a los visitantes que
dejen una dirección de correo electrónico si desean que se les contacte cuando se lance el servicio. La
creación de una página de crowdfunding basada en recompensas (véase el Capítulo 6) sería otro tipo
de prueba de humo. Al lanzar una serie de MVP, un empresario reduce el tamaño de los lotes de
desarrollo de productos y los tiempos de los ciclos, lo que acelera la respuesta de los clientes y facilita
la interpretación de los resultados de las pruebas y el diagnóstico de los problemas. Este proceso se
denomina a veces lanzamiento temprano y con frecuencia (launch early and often).
Paso 4: Priorizar las pruebas
Después de generar hipótesis de modelos de negocio y especificar MVP para probarlas, un empresario
debe decidir cómo priorizar las pruebas. Como principio general, se debe dar prioridad a las pruebas
que puedan eliminar un riesgo considerable a bajo coste. Un ejemplo sería la búsqueda de patentes,
ya que los costes de los litigios por supuestas infracciones de patentes pueden cerrar una empresa de
nueva creación, por lo que no tendría sentido empezar a construir y comercializar un producto hasta
que se haya completado la búsqueda. Cuando los elementos del modelo de negocio dependen en
serie, entonces un empresario tendrá pocas opciones sobre cómo secuenciar las pruebas. Por ejemplo,
las hipótesis sobre un plan de salida al mercado o una estrategia de abastecimiento de tecnología
dependerán normalmente de la propuesta de valor para el cliente de una empresa de nueva creación.
Paso 5: Realizar pruebas
En la siguiente etapa, un empresario evalúa la información obtenida de las pruebas de MVP, y debe
estar atento a dos posibles fuentes de error. La primera proviene de los clientes cuyas preferencias
declaradas no siempre corresponden a sus verdaderas preferencias, mientras que la segunda proviene
del propio empresario, que puede estar viendo lo que quiere ver o lo que espera ver.
29
Paso 6: Perseverar, girar o perecer
Después de evaluar los resultados de la prueba de MVP y otros comentarios del mercado, el
empresario debe decidir si persevera, gira o perece.
Perseverar: si el MVP valida la hipótesis del modelo de negocio y otros comentarios no
provocan un cambio de dirección, entonces el empresario persevera en su camino actual, ya
sea probando las hipótesis restantes o, si todas las hipótesis han sido validadas, preparándose
para la escala;
Pivote: si el MVP rechaza la hipótesis del modelo de negocios, o si valida la hipótesis pero otros
comentarios indican que la mayor oportunidad se encuentra en otro lugar, entonces el
empresario puede optar por cambiar algunos elementos del modelo de negocios mientras
conserva otros. Por lo general, se conservan los aspectos fundamentales de la visión original
de la empresa de nueva creación, como el compromiso de resolver un problema concreto, de
atender a un determinado segmento de clientes o de emplear una tecnología patentada. Por
lo tanto, un pivote es un cambio de estrategia manteniendo la visión original. El giro no es un
objetivo ni algo que deba evitarse: si bien puede ser costoso y perturbador, el hecho de no
girar cuando se sabe que las hipótesis son erróneas puede ser fatal;
Perecer: si una prueba de MVP rechaza decisivamente una hipótesis crucial del modelo de
negocio, y el empresario no puede identificar un pivote plausible, entonces debería cerrar su
negocio.
Paso 7: Escalado y optimización continua
Cuando un empresario ha validado todas las hipótesis clave del modelo de negocio, entonces ha
logrado la adecuación producto-mercado, lo que significa que la empresa de nueva creación tiene el
producto adecuado para el mercado, con una demanda demostrada y un sólido potencial de
beneficios. Esto a su vez implica que la empresa puede ofrecer un valor adecuado a todas las partes
interesadas: empleados, clientes, socios e inversores. Por lo tanto, es hora de escalar: invertir
agresivamente en la adquisición de clientes y acumular los recursos adicionales necesarios, como
personal e infraestructura, para atender a una base de clientes en rápido crecimiento. Sin embargo,
incluso después de confirmar sus hipótesis sobre el modelo comercial, los empresarios deben seguir
utilizando métodos de comprobación de hipótesis. El propósito de esas pruebas pasa de la validación
del modelo de negocio a la optimización del modelo de negocio.
2.3.2 La evolución de la metodología start-up
La metodología lean start-up tiene sus fundamentos en el Design Thinking, un enfoque de la innovación
centrado en el ser humano que se nutre del conjunto de herramientas del diseñador para integrar las
necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para el éxito empresarial.
La metodología lean start-up se utiliza para convertir estas soluciones propuestas en modelos de
negocio, respaldados por supuestos que se prueban rápidamente con clientes reales para separar la
verdad de la ficción, aprender e iterar hacia la adecuación del producto al mercado. En la última década
se ha seguido elaborando el bucle construir-medir-aprender (Ries 2011; Figura 2). El doble bucle (van
der Pijl et al. 2016) se basa en la simple observación de que toda idea, proyecto, producto o empresa
30
parte de un punto de vista (POV) -sobre un mercado, un cliente, un producto o servicio, o un
competidor- que se basa en hechos o en supuestos. El doble bucle tiene en cuenta tu punto de vista,
a la vez que añade rigor y continuidad al proceso de diseño. Esto significa que tu punto de vista está
siempre informado por la comprensión, lo que dará lugar a nuevas ideas, mejorando así aún más tu
punto de vista. Estas ideas se prototipan y validan para probar y medir su eficacia, lo que a su vez
informa aún más tu punto de vista y le permite ejecutar sus ideas con éxito. El bucle superior
representa, por lo tanto, la etapa de "la cabeza en las nubes", donde soñamos ideas y hacemos
preguntas, mientras que el bucle inferior representa la etapa de "los pies en la tierra", donde las ideas
se encuentran con la realidad y aprendemos lo que realmente funciona. Cada viaje de diseño también
tiene un comienzo y un objetivo: en el modelo de doble bucle el viaje comienza con la preparación y,
con suerte, termina con la ampliación. Aunque los bucles no parecen un progreso lineal, mejoran
constantemente nuestro punto de vista, y el ciclo continúa hasta que encontramos una oportunidad
que puede escalar (Figura 4).
Figura 4: El doble bucle (van der Pijl et al. 2016)
La preparación es clave en el proceso de diseño. Para que ti y tu equipo se preparen para el éxito,
deben prepararse para observar a tus clientes, tu negocio y tu contexto, y prepararse para idear,
prototipar y validar. Y sobre todo debes preparar a tu equipo y al entorno en el que operará, porque
el éxito llega cuando un equipo de personas están en él juntas y están obligadas colectivamente a ver
el proceso a través. Cuantos más puntos de vista traiga el equipo a la mesa, más opciones podrá
generar ese equipo. No hay una única solución correcta en ningún diseño, negocio o de otro tipo (van
der Pijl et al. 2016).
31
El modelo de doble bucle ha sido elaborado desde entonces por Bland y Osterwalder (2019). El viaje
de diseño comienza con el equipo (habilidades, comportamiento, entorno, alineación) y termina con
el objetivo (un negocio validado). En el bucle de diseño se da forma y se remodela la idea de negocio
para convertirla en la mejor propuesta de valor y modelo de negocio posible. El ciclo de diseño de
negocios tiene tres pasos: idear - proponer tantas formas alternativas como sea posible para
convertir tu idea en un negocio fuerte; prototipo de negocio - reducir estas alternativas dividiéndolas
en trozos más pequeños y comprobables; y evaluar - haciendo preguntas como "¿es esta la mejor
solución para nuestros clientes?" o "¿es esta la mejor manera de monetizar nuestra idea?". Las
primeras iteraciones del circuito de diseño de negocios se basan en la intuición y el punto de partida
(idea de producto, tecnología, oportunidad de mercado, etc.), mientras que las iteraciones
subsiguientes se basan en las pruebas y los conocimientos del circuito de prueba. Este último tiene
también tres pasos - formular hipótesis - identificar y priorizar las hipótesis que subyacen a tu idea;
experimentar - probar sus hipótesis; y aprender - analizar los resultados y obtener conocimientos. La
decisión de perseverar, pivotar o perecer se encuentra en el nexo entre los dos bucles (Figura 5).
Figura 5: El proceso iterativo del diseño del concepto de negocio (Bland y Osterwalder 2019)
2.3.3 Herramientas para start-up básico
La elaboración del bucle construir-medir-aprender ha llevado al desarrollo de nuevas herramientas de
diseño para facilitar el proceso iterativo. El Design Thinking gira en torno a un profundo interés en
desarrollar una comprensión de las personas para las que estamos diseñando los productos o servicios.
Nos ayuda a observar y desarrollar empatía con el usuario objetivo, y con el proceso de
32
cuestionamiento: cuestionar el problema, las suposiciones y las implicaciones. El Design Thinking es
extremadamente útil para abordar problemas que están mal definidos o son desconocidos,
reencuadrando el problema de forma centrada en el ser humano y creando muchas ideas en sesiones
de tormenta de ideas.
Las herramientas de lona (canvas tools) se utilizan comúnmente para el intercambio de ideas y para
enmarcar los debates subsiguientes a lo largo del proceso de la iniciativa empresarial basada en
hipótesis. Se trata de plantillas estructuradas, normalmente impresas en tamaño A1 o A0, y se utilizan
notas post-it para llenar cada sección de la plantilla con ideas. Al utilizar notas post-it en lugar de
escribir directamente en la plantilla, las ideas pueden moverse según sea necesario hasta que el equipo
llegue a un consenso. Un lienzo no es una herramienta para ser rellenada y luego guardada. Más bien,
como herramienta esencial de diseño de negocios, es constantemente revisado y modificado. A los
dos pilares del conjunto de herramientas de la metodología para la creación de empresas ajustadas -
el Lienzo del Modelo Empresarial (véase el Capítulo 4) y el Lienzo de Propuestas de Valor (véase el
Capítulo 5)- se ha unido recientemente una plétora de otros lienzos que tienen por objeto facilitar el
viaje para iniciar y ampliar una empresa de éxito (van der Pijl et al. 2016). Entre ellos se incluyen:
Lienzo de la Carta del Equipo: sus objetivos, expectativas y valores, y cómo afrontará las
situaciones difíciles. Como documento co-creado, ayuda a clarificar la dirección de tu equipo
y a la vez a establecer límites (quién es el líder del equipo, cómo trabajarán juntos los
miembros del equipo y qué aportará cada persona).
Lienzo de la visión de 5 pasos audaces: tu visión compartida (¿a dónde queremos ir?), y los
cinco pasos audaces que darás para alcanzarla (¿cómo llegaremos a ella?). Utilizando esta
herramienta, tu equipo también podrá aclarar qué es lo que apoya tu visión, qué es lo que
puede desafiarla y qué oportunidades se pueden crear al trabajar hacia ella. El lienzo de la
visión también ayudará a derivar criterios de diseño para tu modelo de negocio.
Lienzo de Criterios de Diseño: Estos incluyen información sobre tu visión y proporcionan
puntos de referencia que facilitan la determinación de si estás en el camino correcto. Algunos
de los elementos de tu visión serán tan importantes que no son negociables; por ejemplo, tu
empresa debe contribuir a un planeta más verde. Eso también significa que algunos elementos
son un poco más flexibles, y categorizarlos en "Deben", "Deberían", "Podrían" y "No" le
ayudará a establecer prioridades. Sin embargo, tu visión es sólo una parte de la historia cuando
se trata de definir tus criterios de diseño. Otros elementos podrían incluir los ingresos, o tu
lugar en el mercado, o la percepción pública de tu empresa, que también deben ser
categorizados en función de sus respectivas prioridades. Una vez que haya comenzado este
ejercicio, podrías encontrar que necesita ajustar ligeramente tu visión.
Lienzo del mapa del contexto: los factores externos que podrían dar forma a tu empresa start-
up ahora y en el futuro - tendencias demográficas, normas y reglamentos, economía y medio
ambiente, competencia, tendencias tecnológicas, necesidades de los clientes e
incertidumbres. Gran parte de esta información puede ser recogida a partir de un análisis
PESTEL (ver Capítulo 1). El contexto no es estático. Cambia a diario, y tu comprensión continua
requiere un escaneo continuo. Por lo tanto, a medida que se desarrollan imágenes claras del
33
contexto actual, también es necesario tratar de crear un contexto para el mañana, o para
dentro de cinco años, o tal vez incluso más allá. ¿Qué factores externos espera que cambien
con el tiempo?
Lienzo de la suposición más arriesgada: esta herramienta ayuda a clasificar las suposiciones
antes de pasar a la experimentación. El lienzo o lona está modelado en un juego de Jenga,
donde los jugadores a su vez tratan de quitar los bloques de una torre de madera. Cada bloque
que se saca puede hacer que la torre se derrumbe, pero los bloques de la parte inferior son
fundamentales para mantener la torre en pie. Piense en tu idea inicial como una torre de Jenga
en la que los ladrillos son suposiciones; los que deben ser absolutamente verdaderos para que
tu idea funcione están en la parte inferior de la pila, y por lo tanto son los más arriesgados,
mientras que los que son menos importantes o dependen de otras suposiciones suben más
alto en la pila. ¿Cuáles son las cosas de las que no estás seguro?
Lienzo de experimentación: una vez que has identificado las suposiciones más arriesgadas, hay
que ser capaz de probarlas y medirlas de forma cuantitativa. El lienzo del experimento te ayuda
a especificar una hipótesis clara y falsificable (el resultado esperado) y a cuantificar tus
predicciones. ¿Cuántos clientes lo harán? ¿Cuántas veces? ¿En qué plazo de tiempo? Las
métricas que defina deben ser procesables (deben estar directamente relacionadas con la
hipótesis) y accesibles (debe poder ver los resultados). ¿Tus resultados validan o invalidan la
hipótesis? ¿Necesitas pivotar, perseverar o rehacer el experimento?
Lienzo de validación: con tus experimentos en su lugar, es hora de empezar a probarlos y seguir
su progreso en el tiempo. Realizar un experimento casi nunca es suficiente para saber que
tienes razón. Algunos iniciadores hacen muchos pivotes antes de encontrar el producto
adecuado para el mercado. El objetivo del proceso de validación es aprender tanto como sea
posible, tan rápido como sea posible, lo que significa ejecutar los experimentos de forma
iterativa. El lienzo te permite rastrear tus pivotes, comprender las elecciones que ya has hecho,
y evitar la reaparición de supuestos invalidados más tarde en el proceso.
Lienzo del viaje del cliente: el mapa de este viaje le proporcionará información sobre cómo los
clientes experimentan un producto o servicio, así como la forma en que podrían ser mejor
atendidos. Esto es especialmente cierto si estás co-creando un viaje junto con tus clientes o al
validar tus suposiciones con ellos. A través del ejercicio de mapeo puedes identificar dónde se
atascan los clientes, dónde tienen grandes experiencias y por qué. El objetivo subyacente es
resolver los problemas de tus clientes y hacerlos felices. Piensa desde la perspectiva del
cliente. Su objetivo en la vida no es comprar tu producto o usar tu servicio; eso es
normalmente un medio para un fin. ¿Qué fin es ese? ¿Cómo experimentan el problema que
estás tratando de resolver? ¿Y realmente lo experimentan? ¿Qué es lo que hacen actualmente
para enfrentar ese problema? Para hacer un buen viaje al cliente, necesitas definir para quién
es. No quieres especificar segmentos de clientes genéricos aquí, sino empezar desde clientes
específicos, y luego generalizar más tarde. ¿Quién es el cliente al que vas a seguir? Una forma
fácil de hacerlo es usando el lienzo de personajes.
Lienzo de persona: esto puede ser usado para dar a un segmento de clientes una cara y un
nombre y hacer más fácil ponerse en sus zapatos. Los personajes hacen que hablar de los
34
clientes y sus características sea más tangible y concreto, y hacen más fácil referirse a un
patrón de características. ¿Cuáles son sus necesidades, miedos y esperanzas? ¿Qué tendencias
positivas y negativas experimentan en sus vidas? Luego puedes validar tus suposiciones a
través de observaciones, cuestionarios y entrevistas con clientes reales o potenciales.
Lienzo para contar historia: durante el viaje de diseño habrá muchas veces en las que se
necesite contar la historia de tu empresa, por ejemplo, a los clientes, socios o potenciales
financiadores. ¿Cómo convencerás a la gente de tu punto de vista, o al menos los convencerás
de que exploren tu visión contigo? Al igual que los demás fundamentos de tu estrategia, se
pueden diseñar buenas historias, y el lienzo narrativo te ayuda a diseñar historias que
resuenen aprovechando elementos visuales, atractivos, perspicaces e inspiradores.
2.4 Referencias
Bland, D.J. y Osterwalder, A. 2019. Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimentation. John Wiley y Sons, Inc., Hoboken, NJ.
Blank, S. 2013. Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review 9, 63-72.
Blank, S. y Dorf, B. 2012. The Startup Owner’s Manual: The Step-by-step Guide for Building a Great Company. K y S Ranch, San Francisco, CA.
Blank, S. y Engel, J. 2012. The Lean LaunchPad Educators Teaching Handbook. National Collegiate Inventors y Innovators Alliance, Hadley, MA.
Eisenmann, T., Ries, E. y Dillard, S. 2013. Hypothesis-driven entrepreneurship: the lean startup. Harvard Business School Entrepreneurial Management Case No. 9-812-095, Boston, MA.
Hecht, J. 2017. Are you running a startup or a small business? What’s the difference? Forbes 8 December 2017.
Ries, E. 2011. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing Group, New York, NY.
Steigertahl, L., Mauer, R. y Say, J.B. 2018. EU Start-up Monitor. European Commission.
van der Pijl, P., Lokitz, J. y Solomon, L.K. 2016. Design a Better Business: New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation. John Wiley y Sons, Inc., Hoboken, NJ.
35
3. NAVEGADOR DE NEGOCIOS ST GALLEN
3.1 Introducción Hay muchas empresas con excelentes productos. Especialmente en Europa, muchas empresas
introducen continuamente innovaciones en sus productos y procesos. Sin embargo, muchas empresas
no sobrevivirán a largo plazo a pesar de su capacidad de innovación de productos. ¿Por qué las
empresas prominentes, que han sido conocidas por sus productos innovadores durante años, pierden
repentinamente su ventaja competitiva? La respuesta es simple y dolorosa: estas empresas no han
logrado adaptar sus modelos de negocio al entorno cambiante. En el futuro, la competencia tendrá
lugar entre los modelos de negocio, y no sólo entre los productos y las tecnologías. Este capítulo
introduce el Navegador de Modelos de Negocios de St. Gallen y el análisis DAFO. Mientras que el
primero proporciona ideas sobre cómo innovar un modelo de negocio, el segundo es una herramienta
simple pero poderosa para evaluar ideas de negocio nuevas o existentes.
3.2 ¿Qué es un modelo de negocio?
El término "modelo de negocios" se utilizó por primera vez a finales de los años 90 en la prensa popular.
No hay una definición acordada. Según Gassmann et al. 2013 es un sistema complejo y cambiante lleno
de interdependencias y efectos secundarios. Para Osterwalder y Pigneur (2010) "un modelo de negocio
describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor". También puede describirse
como un plano de cómo una empresa crea y captura valor. Cada vez más la competencia se da entre
modelos de negocio, y no sólo entre productos y tecnologías. Se insta a las empresas a que examinen
periódicamente y, si es necesario, revisen su modelo comercial (Gassman et al. 2014). Hay muchos
ejemplos de empresas que en su día fueron conocidas por sus productos innovadores pero que de
repente perdieron su ventaja competitiva. Empresas fuertes como AEG, Grundig, Nixdorf Computers,
Agfa, Kodak, Quelle y otras han desaparecido del panorama empresarial. Perdieron su capacidad de
comercializar sus antiguos puntos fuertes de innovación porque no lograron adaptar sus modelos
empresariales al entorno cambiante (Gassmann et al. 2013). Por ejemplo:
Nixdorf Computer AG fue una empresa de informática fundada por Heinz Nixdorf en 1952, con
sede en Paderborn, Alemania. Se convirtió en la cuarta compañía de informática más grande
de Europa, y en un especialista mundial en sistemas bancarios y de puntos de venta. Pero la
compañía no siguió los desarrollos en computadoras y perdió productos importantes como la
computadora personal. Se disolvió en 1990.
Las películas y cámaras de Agfa fueron una vez productos de consumo prominentes. Sin
embargo, en 2004, la división de imágenes de consumo se vendió a una empresa fundada
mediante una compra por parte de la dirección. AgfaPhoto GmbH, como se llamó la nueva
empresa, se declaró en bancarrota después de sólo un año. Las marcas son ahora licenciadas
a otras compañías por AgfaPhoto Holding GmbH, una empresa holding. Tras esta venta, el
comercio de Agfa-Gevaert hoy en día es totalmente de empresa a empresa.
Demasiadas empresas no cuestionan su propio modelo de negocio con suficiente frecuencia. Por
ejemplo, en las empresas multinacionales la inversión en la innovación de los modelos de negocio se
Ranka Junge
36
sitúa sólo en el 10%. Las innovaciones son a menudo variaciones de algo que ha existido en otro lugar
- en otra industria, mercado o contexto. De hecho, el 90% de todos los nuevos modelos de negocio no
son nuevos, sino imitaciones creativas de modelos de negocio de otras empresas e industrias. Por lo
tanto, un buen modelo de negocio es vital para lograr el éxito dentro de una empresa. Una empresa
también debe adaptar su modelo de negocio al entorno cambiante utilizando un proceso de
innovación de modelo de negocio eficaz. El Navegador del Modelo Empresarial de San Gallen es una
gran herramienta que permite a las empresas existentes, a los innovadores y a los empresarios captar
una oportunidad de negocio y empezar a moverse (Gassmann et al. 2013).
3.3 El navegador de modelos de negocio St Gallen
El St Gallen Business Model Navigator (BMN) evita una definición explícita de modelo de negocio. En
su lugar, se refiere a una conceptualización de un "triángulo mágico", que sugiere los elementos de un
modelo de negocios (Figura 6). El "triángulo mágico" consta de cuatro elementos (quién, qué, cómo,
valor), lo que hace que sea fácil de utilizar pero al mismo tiempo suficiente para proporcionar la
arquitectura del modelo de negocio. El propósito de la BMN es proporcionar una metodología
orientada a la acción que permita a cualquier empresa innovar su propio modelo de negocio.
Figura 6: Triángulo Mágico: los elementos de un modelo de negocio (adaptado de Gassmann et al. 2013)
Basado en el St Gallen's Business Model Navigator, los elementos de un modelo comercial incluyen
(Gassmann et al. 2013):
¿Quién? ¿Quién es el cliente? Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocio. Es
importante que entiendas qué segmentos de clientes son relevantes para ti y a cuáles te
dirigirás y a cuáles no con tu modelo de negocio. El cliente objetivo es la dimensión central en
el diseño de un nuevo modelo de negocio.
Qué: ¿Qué se ofrece al cliente objetivo? ¿Qué es lo que valora el cliente? Esta es la propuesta
de valor para el cliente. Esto define los productos y servicios de la compañía que están
disponibles para el cliente.
37
Cómo: ¿Cómo produce la empresa sus productos y servicios? Describe los procesos y
actividades, junto con los recursos y capacidades involucrados, así como su coordinación para
crear valor (productos y servicios valiosos).
Valor/Por qué: Esta dimensión explica por qué el modelo de negocio es financieramente
viable. Incluye la estructura de costes y el mecanismo de generación de ingresos. Responde a
la pregunta: ¿por qué el modelo de negocio funciona comercialmente?
Seguir los cuatro elementos de un modelo de negocio hace que el modelo de negocio de la empresa
sea más tangible y le da a la empresa una base común para repensarlo. A menudo se denomina
concepto de "delimitación de fronteras" que explica la posición de una empresa en la sociedad y su
interacción con el ecosistema que la rodea (Gassmann et al. 2013).
3.3.1 Antecedentes
El St Gallen Business Model Navigator se desarrolló en el Instituto de Gestión de la Tecnología de la
Universidad de St Gallen (Suiza). La investigación de San Gallen reveló 55 patrones recurrentes y
exitosos de modelos de negocios, que sirvieron de base para nuevos modelos de negocios en el
pasado. El mapa de innovación de los modelos empresariales (Figura 7) representa la evolución de los
20 modelos empresariales más populares y las empresas que los utilizan. Por lo tanto, la innovación
no consiste en reinventar la rueda, sino en utilizar correctamente los modelos de negocio exitosos y
transferirlos a la propia empresa (Gassmann et al. 2013).
Figura 7: El mapa de innovación del modelo de negocio (Gassmann et al. 2013).
38
3.3.2 55 modelos de negocio
Tabla 1: Los cincuenta y cinco modelos de negocio responsables del 90% de las empresas más
exitosas del mundo (adaptado de Gassmann et al. 2013)
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
1 ADD-ON Qué Valor
Ryanair SAP Sega
El precio de la oferta principal es competitivo, pero hay numerosos extras que hacen subir el precio final. Al final, el cliente paga más de lo que inicialmente asumió. Los clientes se benefician de una oferta variable, que pueden adaptar a sus necesidades específicas
2 AFFILIATION Cómo Valor
Amazon Store CDnow Pinterest
El objetivo es apoyar a otros para que vendan con éxito los productos y se beneficien directamente de las transacciones exitosas. Los afiliados suelen beneficiarse de algún tipo de compensación de pago por venta o de pago por exhibición. Por otra parte, la empresa puede acceder a una base de clientes potenciales más diversa sin necesidad de realizar esfuerzos adicionales de venta o de comercialización.
3 AIKIDO Quíen Qué Valor
The Body Shop Swatch Cirque du Soleil Nintendo
El Aikido es un arte marcial japonés en el que se utiliza la fuerza de un atacante en su contra. Como modelo de negocio, el Aikido permite a una empresa ofrecer algo diametralmente opuesto a la imagen y la mentalidad de la competencia. Esta nueva propuesta de valor atrae a los clientes que prefieren ideas o conceptos opuestos a la corriente principal
4 AUCTION Qué Valor
eBay Winebid Priceline Google
Subasta significa vender un producto o servicio al mejor postor. El precio final se alcanza cuando se llega al final de la subasta o cuando no se reciben ofertas más altas. Esto permite a la empresa vender al precio más alto aceptable para el cliente. El cliente se beneficia de la oportunidad de influir en el precio de un producto
5 BARTER Qué Valor
Procter y Gamble Pepsi Lufthansa
El trueque es un método de intercambio en el que los bienes se regalan a los clientes sin la transacción de dinero. A cambio, proporcionan algo de valor a la organización patrocinadora. El intercambio no tiene que mostrar ninguna conexión directa y es valorado de forma diferente por cada parte
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
6 CASH MACHINE Cómo Valor
American Express Dell Amazon Store PayPal
El cliente paga por adelantado los productos vendidos al cliente antes de que la empresa pueda cubrir los gastos asociados. Esto da lugar a un aumento de la liquidez que puede utilizarse para amortizar la deuda o para financiar inversiones en otras áreas
7 CROSS SELLING How What Value
Shell IKEA Tchibo Aldi
Se añaden a la oferta servicios o productos de una industria anteriormente excluida, aprovechando así los conocimientos y recursos clave existentes. Especialmente en el comercio minorista, las empresas pueden proporcionar fácilmente productos y ofertas adicionales que no están vinculados a la industria principal en la que se centraban anteriormente. Así pues, se pueden generar ingresos adicionales con relativamente pocos cambios en la infraestructura y los activos existentes, ya que se satisfacen más necesidades de los clientes potenciales
8 CROWD-FUNDING How Value
Marillion Cassava Films Diaspora Brainpool
Un producto, un proyecto o toda una puesta en marcha es financiado por una multitud de inversores que desean apoyar la idea subyacente, normalmente a través de Internet. Si se alcanza la masa crítica, la idea se hará realidad y los inversores recibirán beneficios especiales, normalmente proporcionales a la cantidad de dinero que hayan aportado
9 CROWD-SOURCING How Value
Threadless Procter y Gamble Cisco
La solución de una tarea o problema es adoptada por una multitud anónima, típicamente a través de Internet. Los colaboradores reciben una pequeña recompensa o tienen la posibilidad de ganar un premio si su solución es elegida para su producción o venta. La interacción y la inclusión de los clientes pueden fomentar una relación positiva con una empresa y, por consiguiente, aumentar las ventas y los ingresos
10 CUSTOMER LOYALTY
Qué Valor
American Airlines Payback
Los clientes son retenidos y la lealtad asegurada al proporcionar valor más allá del producto o servicio en sí, es decir, a través de programas basados en incentivos. El objetivo es aumentar la lealtad creando una conexión emocional o simplemente recompensándola con ofertas especiales. Los clientes se vinculan voluntariamente a la empresa, lo que protege los futuros ingresos
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
11 DIGITIZATION Qué Cómo
Hotmail CEWE Color SurveyMonkey Napster Wikipedia Facebook Dropbox Netflix
Este patrón se basa en la capacidad de convertir los productos o servicios existentes en variantes digitales y, por lo tanto, ofrece ventajas sobre los productos tangibles, por ejemplo, una distribución más fácil y rápida. Lo ideal es que la digitalización de un producto o servicio se realice sin aprovechar la propuesta de valor que se ofrece al cliente. En otras palabras: la eficiencia y la multiplicación por medio de la digitalización no reduce el valor percibido por el cliente.
12 DIRECT SELLING Qué Cómo Valor
Tupperware Nestlé Nespresso Dollar Shave Club
Se trata de un escenario en el que los productos de una empresa no se venden a través de canales intermediarios, sino que están disponibles directamente del fabricante o del proveedor de servicios. De esta manera, la empresa se salta el margen de la venta al por menor o cualquier coste asociado con los intermediarios. Estos ahorros pueden ser remitidos al cliente y se puede establecer una experiencia de venta estandarizada. Además, ese contacto estrecho puede mejorar las relaciones con los clientes.
13 E-COMMERCE Qué Cómo Valor
Dell Asos Amazon Store Blacksocks
Los productos o servicios tradicionales se suministran únicamente a través de canales en línea, con lo que se eliminan los costes asociados al funcionamiento de una sucursal física. Los clientes se benefician de una mayor disponibilidad y comodidad, mientras que la empresa puede integrar sus ventas y distribución con otros procesos internos.
14 EXPERIENCE SELLING
Qué Quién Valor
IKEA Starbucks Swatch Nestlé Nespresso
El valor de un producto o servicio se incrementa con la experiencia del cliente que se ofrece con él. Esto abre la puerta a una mayor demanda del cliente y a un aumento proporcional de los precios cobrados. Esto significa que la experiencia del cliente debe adaptarse en consecuencia, por ejemplo, afinando la promoción o el equipamiento de la tienda.
15 FLAT RATE Qué Quién Valor
Netflix Next Issue Media
Se cobra una tarifa fija única por un producto o servicio, independientemente del uso real o de las restricciones de tiempo de éste. El usuario se beneficia de una estructura de costes simple mientras que la empresa se beneficia de un flujo de ingresos constante
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
16 FRACTIONAL OWNERSHIP
Qué Cómo Valor
Hapimag Netjets Mobility Carsharing
Este patrón describe el reparto de un determinado activo entre un grupo de propietarios. Típicamente, el activo es de capital intensivo pero sólo se requiere ocasionalmente. Mientras que el cliente se beneficia de los derechos como propietario, el capital entero no tiene que ser proporcionado solo.
17 FRANCHISING Qué Cómo Valor
McDonald's Starbucks Subway
El franquiciador es propietario de la marca, los productos y la identidad corporativa, y éstos se licencian a franquiciados independientes que asumen el riesgo de las operaciones locales. Los ingresos se generan como parte de los ingresos y pedidos de los franquiciados. Los franquiciados se benefician del uso de marcas conocidas, el know-how y el apoyo.
18 FREEMIUM Qué Valor
Hotmail SurveyMonkey LinkedIn Skype Spotify Dropbox
La versión básica de una oferta se da gratis con la esperanza de persuadir a los clientes a pagar por la versión premium. La oferta gratuita atrae el mayor volumen de clientes posible para la compañía. El volumen generalmente menor de "clientes premium" de pago genera los ingresos, que también financian la oferta gratuita.
19 FROM PUSH- TO-PULL
Qué Cómo
Toyota Zara Dell Geberit
Este patrón describe la estrategia de una empresa para descentralizar y así añadir flexibilidad a los procesos de la empresa a fin de estar más centrada en el cliente. Para responder de forma rápida y flexible a las nuevas necesidades de los clientes, cualquier parte de la cadena de valor -incluida la producción o incluso la investigación y el desarrollo- puede verse afectada.
20 GUARANTEED AVAILABILITY
Qué Cómo Valor
NetJets IBM Hilti ABB Turbo Systems
La disponibilidad de un producto o servicio está garantizada, por lo que el tiempo de inactividad es casi nulo. El cliente puede utilizar la oferta según lo requiera, lo que minimiza las pérdidas resultantes del tiempo de inactividad. La empresa utiliza la experiencia y las economías de escala para reducir los costes de operación y alcanzar estos niveles de disponibilidad.
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
21 HIDDEN REVENUE Qué Cómo Valor
JCDecaux Metro Newspaper Google Facebook Spotify Zattoo
Se abandona la lógica de que el usuario es responsable de los ingresos del negocio. En su lugar, la principal fuente de ingresos proviene de un tercero, que financia cruzadamente cualquier oferta gratuita o de bajo precio que atraiga a los usuarios. Un caso muy común de este modelo es la financiación a través de la publicidad, en la que los clientes atraídos son de valor para los anunciantes que financian la oferta. Este concepto facilita la idea de "separación entre ingresos y cliente".
22 INGREDIENT BRANDING
Qué Cómo Valor
DuPont Teflon Intel Carl Zeiss Shimano
La marca de ingredientes describe la selección específica de un ingrediente, un componente y una marca procedentes de un proveedor concreto, que se incluirá en otro producto. Este producto es entonces adicionalmente marcado y publicitado con el producto ingrediente, agregando colectivamente valor para el cliente. Esto proyecta las asociaciones y propiedades positivas de la marca en el producto, y puede aumentar el atractivo del producto final
23 INTEGRATOR Qué Cómo
Carnegie Steel Ford Zara
Un integrador está al mando de la mayor parte de los pasos de un proceso de valor añadido. El control de todos los recursos y capacidades en términos de creación de valor recae en la empresa. El aumento de la eficiencia, las economías de alcance y la menor dependencia de los proveedores se traducen en una disminución de los costes y pueden aumentar la estabilidad de la creación de valor
24 LAYER PLAYER Cómo Valor
Wipro Technologies TRUSTe PayPal Amazon Web Services
Un jugador de capa es una empresa especializada que se limita a proporcionar un paso de valor añadido para diferentes cadenas de valor. Este paso se ofrece típicamente dentro de una variedad de mercados e industrias independientes. La empresa se beneficia de las economías de escala y a menudo produce de manera más eficiente. Además, los conocimientos especializados establecidos pueden dar lugar a un proceso de mayor calidad.
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
25 LEVERAGE CUSTOMER DATA
Qué Cómo
Amazon Store Google Facebook 23andMe Twitter
Se crea un nuevo valor recogiendo datos de los clientes y preparándolos de forma beneficiosa para uso interno o de terceros interesados. Los ingresos se generan ya sea vendiendo estos datos directamente a otros o aprovechándolos para fines propios, es decir, para aumentar la eficacia de la publicidad
26 LICENSE Cómo Valor
BUSCH IBM Max Havelaar
Los esfuerzos se centran en el desarrollo de la propiedad intelectual que puede ser licenciada a otros fabricantes. Por lo tanto, este modelo no se basa en la realización y utilización de conocimientos en forma de productos, sino que trata de transformar esos bienes intangibles en dinero. Esto permite a una empresa centrarse en la investigación y el desarrollo. También permite el suministro de conocimientos, que de otro modo no se utilizarían y podrían ser valiosos para terceros
27 LOCK-IN Qué Cómo Valor
Gillette Lego Microsoft Hewlett-Packard Nestlé Nespresso
Los clientes están encerrados en el mundo de los productos y servicios de un vendedor. Usar otro proveedor es imposible sin incurrir en costes sustanciales de cambio, y así proteger a la compañía de la pérdida de clientes. Este bloqueo es generado por mecanismos tecnológicos o por interdependencias sustanciales de productos o servicios
28 LONG TAIL Cómo Valor
Amazon Store eBay Netflix Apple iPod/iTunes YouTube
En lugar de concentrarse en los éxitos de taquilla, el grueso de los ingresos se genera a través de una "larga cola" de productos de nicho. Individualmente, estos no demandan grandes volúmenes, ni permiten un alto margen. Si se ofrece una gran variedad de estos productos en cantidades suficientes, los beneficios de las pequeñas ventas resultantes pueden sumar una cantidad significativa
29 MAKE MORE OF IT Quién Qué Cómo Valor
Porsche Festo Didactic BASF Amazon Web Services
Los conocimientos técnicos y otros activos disponibles en la empresa no sólo se utilizan para fabricar productos propios, sino que también se ofrecen a otras empresas. Por lo tanto, los recursos disponibles pueden utilizarse para crear ingresos adicionales además de los que se generan directamente a partir de la propuesta de valor básico de la empresa
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
30 MASS CUSTOMIZATION
Qué Valor
Dell Levi's Miadidas Factory121 mymuesli
Personalizar los productos a través de la producción en masa parecía una vez un esfuerzo imposible. El enfoque de productos y sistemas de producción modulares ha permitido la individualización eficiente de los productos. Como consecuencia, las necesidades individuales de los clientes pueden satisfacerse dentro de las circunstancias de la producción en masa y a precios competitivos
31 NO FRILLS Cómo Qué Valor
Ford Aldi McDonald's Accor McFit
La creación de valor se centra en lo que es necesario para ofrecer la proposición de valor básica de un producto o servicio, normalmente lo más básico posible. El ahorro de costes se comparte con el cliente, lo que suele dar lugar a una base de clientes con menor poder adquisitivo o voluntad de compra
32 OPEN BUSINESS MODEL
Qué Quién Valor
Valve Corporation Abril
En los modelos de negocio abiertos, la colaboración con los socios del ecosistema se convierte en una fuente central de creación de valor. Las empresas que persiguen un modelo de negocio abierto buscan activamente formas novedosas de trabajar junto con proveedores, clientes o complementos para abrir y ampliar su negocio
33 OPEN SOURCE Quién Qué Cómo Valor
IBM Mozilla Wikipedia Local Motors
En la ingeniería de software, el código fuente de un producto de software no se mantiene propietario, sino que es de libre acceso para cualquiera. En general, esto podría aplicarse a cualquier detalle tecnológico de cualquier producto. Otros pueden contribuir al producto, pero también utilizarlo gratuitamente como usuario único. El dinero se gana típicamente con servicios que son complementarios al producto, como la consultoría y el soporte
34 ORCHESTRATOR Cómo Valor
Procter y Gamble Li y Fung Nike Bharti Airtel
Dentro de este modelo, la empresa se centra en las competencias básicas de la cadena de valor. Los demás segmentos de la cadena de valor se subcontratan y se coordinan activamente. Esto permite a la empresa reducir los costes y beneficiarse de las economías de escala de los proveedores. Además, el enfoque en las competencias básicas puede aumentar el rendimiento
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
35 PAY PER USE Qué Cómo Valor
Hot Choice Google Better Place Car2Go
En este modelo, se mide el uso real de un servicio o producto. El cliente paga en base a lo que efectivamente consume. La empresa es capaz de atraer a los clientes que desean beneficiarse de la flexibilidad adicional, que puede tener un precio más alto
36 PAY WHAT YOU WANT
Cómo Valor
Radiohead Humble Bundle Panera Bread Bakery
El comprador paga cualquier cantidad deseada por un producto determinado, a veces incluso cero. En algunos casos, puede establecerse un precio mínimo, y/o puede indicarse un precio sugerido como orientación para el comprador. Se permite que el cliente influya en el precio, mientras que el vendedor se beneficia de un mayor número de clientes atraídos, ya que se cumple la voluntad de pago de los individuos. Basándose en la existencia de normas sociales y morales, esto sólo se explota en raras ocasiones, lo que lo hace adecuado para atraer nuevos clientes
37 PEER-TO- PEER (P2P)
Qué Valor
eBay Napster LinkedIn Skype SlideShare Twitter Dropbox Airbnb
Este modelo se basa en una cooperación especializada en la mediación entre individuos pertenecientes a un grupo homogéneo. La empresa ofrece un punto de encuentro, es decir, una base de datos y un servicio de comunicación en línea que conecta a estas personas (entre otras cosas, ofreciendo objetos personales en alquiler, proporcionando determinados productos o servicios, o compartiendo información y experiencias).
38 PERFORMANCE- BASED CONTRACTING
Qué Valor
Rolls-Royce Smartville BASF Xerox
El precio de un producto no se basa en el valor físico, sino en el rendimiento o el resultado valioso que ofrece en forma de servicio. Los contratistas basados en el rendimiento suelen estar fuertemente integrados en el proceso de creación de valor de sus clientes. Los conocimientos especializados y las economías de escala dan lugar a menores costes de producción y mantenimiento de un producto, que puede ser remitido al cliente. Las variantes extremas de este modelo están representadas por diferentes esquemas de operación en los que el producto sigue siendo propiedad de la empresa y es operado por ella
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
39 RAZOR AND BLADE Qué Cómo Quién
Standard Oil Company Gillette Hewlett-Packard Nestlé Nespresso Amazon Kindle
El producto básico es barato o regalado. Los consumibles que se necesitan para usarlo o manejarlo, por otro lado, son caros y se venden con altos márgenes. El precio inicial del producto reduce las barreras de compra de los clientes, mientras que las ventas recurrentes posteriores lo financian de forma cruzada. En general, estos productos están vinculados tecnológicamente entre sí para potenciar aún más el efecto
40 RENT INSTEAD OF BUY
Qué Cómo Valor
Xerox Rent a Bike Mobility Carsharing Luxusbabe
El cliente no compra un producto, sino que lo alquila. Esto reduce el capital que normalmente se necesita para acceder al producto. La propia empresa se beneficia de los mayores beneficios de cada producto, ya que se paga durante el período de alquiler. Ambas partes se benefician de una mayor eficiencia en la utilización del producto, ya que el tiempo de no utilización, que vincula innecesariamente el capital, se reduce en cada producto
41 REVENUE SHARING
Qué Cómo Valor
CDnow HubPages Apple iPhone/AppStore Groupon
La participación en los ingresos se refiere a la práctica de las empresas de compartir los ingresos con sus interesados, como los complementos o incluso los rivales. Así pues, en este modelo comercial, las propiedades ventajosas se fusionan para crear efectos simbióticos en los que los beneficios adicionales se comparten con los socios que participan en la creación de valor ampliada. Una parte puede obtener una parte de los ingresos de otra que se beneficia del aumento del valor para su base de clientes
42 REVERSE ENGINEERING
Qué Valor
Bayer Pelikan Brilliance China Auto Denner
Esta pauta se refiere a la obtención de un producto de un competidor, su desarticulación y el uso de esta información para producir un producto similar o compatible. Debido a que no es necesaria una gran inversión en investigación o desarrollo, estos productos pueden ofrecerse a un precio más bajo que el producto original
43 REVERSE INNOVATION
Qué Valor
Logitech Nokia Renault General Electric
Los productos sencillos y baratos, que se desarrollaron dentro y para los mercados emergentes, también se venden en los países industriales. El término "inverso" se refiere al proceso por el cual los nuevos productos se desarrollan típicamente en los países industriales y luego se adaptan para ajustarse a las necesidades de los mercados emergentes
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
44 ROBIN HOOD Cómo Qué
One Laptop per Child TOMS Shoes
El mismo producto o servicio se proporciona a "los ricos" a un precio mucho más alto que a "los pobres". Por lo tanto, la mayor parte de los beneficios se generan a partir de la base de clientes ricos. Servir a "los pobres" no es rentable en sí mismo, pero crea economías de escala, que otros proveedores no pueden lograr. Además, tiene un efecto positivo en la imagen de la empresa
45 SELF-SERVICE Qué Cómo McDonald's IKEA Accor Mobility Carsharing
Una parte de la creación de valor se transfiere al cliente a cambio de un menor precio del servicio o producto. Esto es particularmente adecuado para las etapas del proceso que añaden relativamente poco valor percibido por el cliente, pero que incurren en altos costes. Los clientes se benefician de la eficiencia y el ahorro de tiempo, al tiempo que ponen su propio esfuerzo. Esto también puede aumentar la eficiencia, ya que en algunos casos, el cliente puede ejecutar un paso de valor añadido más rápidamente y de una manera más orientada al objetivo que la empresa
46 SHOP-IN-SHOP Quién Valor
Tim Hortons Tchibo Deutsche Post Bosch MinuteClinic
En lugar de abrir nuevas sucursales, se elige un socio cuyas sucursales puedan beneficiarse de la integración de las ofertas de la empresa de manera que imite a una pequeña tienda dentro de otra tienda (una situación en la que todos ganan). La tienda anfitriona puede beneficiarse de una mayor atracción de clientes y puede obtener ingresos constantes de la tienda anfitriona en forma de alquiler. La empresa alojada obtiene acceso a recursos más baratos como el espacio, la ubicación o la mano de obra
47 SOLUTION PROVIDER
Qué Cómo
Tetra Pak Apple iPod/iTunes 3M Services
Un proveedor de servicios completos ofrece una cobertura total de productos y servicios en un dominio determinado, consolidada a través de un único punto de contacto. Se dan conocimientos especiales al cliente para aumentar su eficiencia y rendimiento. Al convertirse en un proveedor de servicios completos, una empresa puede evitar pérdidas de ingresos ampliando su servicio y añadiéndolo al producto. Además, el estrecho contacto con el cliente permite una gran comprensión de los hábitos y necesidades de los clientes que puede utilizarse para mejorar los productos y servicios
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Continuación de la Tabla 1
# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripción del patrón
48 SUBSCRIPTION Cómo Qué
Blacksocks Netflix Spotify Next Issue Media
El cliente paga una tarifa regular, normalmente mensual o anual, para poder acceder a un producto o servicio. Aunque los clientes se benefician sobre todo de los menores costes de uso y de la disponibilidad general del servicio, la empresa genera una corriente de ingresos más estable
49 SUPERMARKET Qué Valor
Merrill Lynch Toys“R”Us The Home Depot Best Buy Staples
Una compañía vende una gran variedad de productos y accesorios fácilmente disponibles bajo un mismo techo. Generalmente, el surtido de productos es grande pero los precios se mantienen bajos. Se atraen más clientes debido a la gran variedad que se ofrece, mientras que las economías de alcance dan ventajas a la empresa
50 TARGET THE POOR Qué Cómo Valor
Grameen Bank Arvind Mills Bharti Airtel Hindustan Unilever Tata Nano Walmart
La oferta de productos o servicios no se dirige al cliente premium, sino al cliente posicionado en la base de la pirámide. Los clientes con menor poder adquisitivo se benefician de productos asequibles. La empresa genera pequeños beneficios con cada producto vendido, pero se beneficia de las cifras de ventas más altas que suelen venir con la escala de la base de clientes
51 TRASH-TO- CASH Quién Qué Cómo Valor
Freitag lab.ag Greenwire Emeco HyM
Los productos usados se recogen y se venden en otras partes del mundo o se transforman en nuevos productos. El esquema de beneficios se basa esencialmente en precios de compra bajos o nulos. Los costes de los recursos para la empresa son prácticamente eliminados, mientras que la eliminación de los residuos del proveedor se proporciona, o se reducen los costes asociados. Esto también aborda los posibles ideales de conciencia ambiental de los clientes
52 TWO-SIDED MARKET
Qué Cómo Valor
JCDecaux Sat.1 Amazon Store eBay Metro Newspaper Google Facebook
Un mercado de dos caras facilita las interacciones entre múltiples grupos interdependientes de clientes. El valor de la plataforma aumenta a medida que más grupos o más miembros individuales de cada grupo la utilizan. Las dos caras suelen proceder de grupos dispares, por ejemplo, empresas y grupos de interés privado
Continuación de la Tabla 1
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# Nombre del patrón Componentes Ejemplos Descripcción del patrón
53 ULTIMATE LUXURY Qué Valor
Lamborghini Jumeirah Group MirCorp The World Abbot Downing
Este patrón describe la estrategia de una empresa de centrarse en la parte superior de la pirámide de la sociedad. Esto permite a una empresa distinguir sus productos o servicios en gran medida de los demás. Altos estándares de calidad o privilegios exclusivos son el foco principal para atraer a este tipo de clientes. Las inversiones necesarias para estas diferenciaciones se satisfacen con los precios relativamente altos que se pueden lograr - que por lo general permiten márgenes muy altos
54 USER DESIGNED Qué Cómo Valor
Lego Factory Amazon Kindle Apple iPhone/AppStore Createmytattoo Quirky
Dentro de la fabricación del usuario, el cliente es tanto el fabricante como el consumidor. Por ejemplo, un formulario de plataforma en línea proporciona al cliente el apoyo necesario para diseñar y comercializar el producto, por ejemplo, un software de diseño de productos, servicios de fabricación o una tienda en línea para vender el producto. Así pues, la empresa sólo apoya a los clientes en sus emprendimientos y se beneficia con su creatividad. El cliente se beneficia del potencial para realizar ideas empresariales sin tener que proporcionar la infraestructura necesaria. Los ingresos se generan entonces como parte de las ventas reales
55 WHITE LABEL Qué Cómo
Foxconn Richelieu Foods Printing-In-A-Box
Un productor de marca blanca permite a otras empresas distribuir sus productos bajo sus marcas, de manera que parezca que están hechos por ellas. El mismo producto o servicio es a menudo vendido por múltiples comercializadores y bajo diferentes marcas. De esta manera, varios segmentos de clientes pueden estar satisfechos con el mismo producto
3.3.3 Metodología
El Navegador de Modelos Empresariales proporciona una metodología estructurada para innovar el
propio modelo empresarial. Se han utilizado tres estrategias básicas para generar nuevas ideas de
negocio a partir del conjunto de 55 modelos de negocio:
Transferencia: Un modelo de negocio existente simplemente se transfiere a una nueva
industria;
Combinación: Dos o más modelos de negocio son transferidos y vinculados;
50
Repetición: Un modelo de negocio exitoso se transfiere a otro producto.
La idea central del Navegador es proporcionar un enfoque estructurado para recombinar los 55
patrones para desarrollar innovaciones comerciales mediante cuatro pasos (Gassmann et al. 2013):
1. Iniciación: análisis del ecosistema. Antes de embarcarse en un nuevo modelo de negocio, es
importante describir el modelo de negocio actual y su lógica de valor. Esto se puede hacer en
términos de "¿Quién, qué, cómo y por qué?" ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué problemas de los
clientes resuelve? ¿Cómo está organizado tu negocio (por ejemplo, trabajo físico, recursos
financieros, propiedad intelectual)? El análisis del ecosistema también incluye un examen de los
socios actuales, el sistema de distribución actual, la tecnología utilizada y las tendencias del
mercado. El proceso será más exitoso si:
Involucras a gente con diferentes funciones en tu equipo. Esto apoya el pensamiento “fuera
de la caja” (outside the box)
No uses la lógica de la industria dominante. Nunca uses frases prohibidas como "esto
siempre ha funcionado así en nuestra industria". Usar discursos fúnebres como "¿Por qué
murió la empresa?" para superar el pasado y las barreras mentales
Utilices el apoyo metodológico al diseñar tu modelo de negocio, como juegos de tarjetas,
software de innovación de modelos de negocio, aprendizaje en línea, etc. (Gassmann et al.
2013).
2. Ideación: patrón de adaptación. Esta es la parte más importante. La idea es el uso de los 55
patrones de modelos de negocios exitosos y adaptarlos a la propia situación inicial. El
proceso es típicamente una actividad de tormenta de ideas llevada a cabo por un grupo de
tres a cinco personas. La pregunta que hay que hacer es cómo el patrón cambiaría el modelo
comercial si se aplicara a la situación particular. El proceso será más exitoso si:
Pruebe no sólo los patrones cercanos, sino también enfrente los patrones más distantes
Sigue intentándolo.
3. Integración: dando forma al modelo de negocio. No hay ninguna idea lo suficientemente
clara para ser implementada inmediatamente. Las ideas prometedoras deben ser elaboradas
gradualmente en modelos de negocios. Los factores de éxito incluyen la coherencia entre el
mundo interno y el externo. Tiene que haber un encaje entre las competencias básicas
internas, la perspectiva del competidor y el valor percibido por el cliente. Otro gran factor de
éxito es la persistencia. El desarrollo de un modelo de negocio y la implementación de la idea
en la propia empresa requiere mucho tiempo y energía.
4. Implementación: la realización de los planes. Una vez completada la fase de diseño de la
innovación del modelo de negocio, se inicia un nuevo capítulo que consiste en la
construcción de un prototipo del modelo de negocio y su prueba.
Si bien las etapas 1 a 3 abarcan el proceso de diseño, que se refiere al desarrollo del nuevo modelo
comercial, y la etapa 4 consiste en la aplicación, es importante señalar que estas fases no se llevan a
cabo de manera aislada unas de otras (Figura 8).
51
Figura 8: La BMN de St Gallen como modelo de gestión para la creación de nuevos modelos de negocio (de Gassmann et al. 2014)
3.3.4 Innovación del modelo de negocio
La innovación del modelo de negocios introduce una nueva lógica de cómo una empresa crea y captura
valor cambiando al menos dos dimensiones de un modelo de negocios. La mera innovación de la
propuesta de valor sólo da lugar a la innovación del producto. Como resultado del proceso de
pensamiento sistemático (iniciación, ideación, integración) el modelo de negocio actual se confirma o
se modifica. Los cambios pueden producirse en varias dimensiones. Un cambio en el producto o en la
composición del producto equivale a una innovación de valor o de producto. Si se cambia más de una
dimensión del modelo de negocio, entonces se cambia la lógica del modelo de negocio que define la
innovación del modelo de negocio. Por lo tanto, a los ojos del Navegador del Modelo Empresarial, la
innovación del modelo empresarial tiene lugar una vez que al menos dos de los cuatro componentes
de Quién-Qué-Cómo-Por qué se cambian de forma significativa (Figura 9).
Figura 9: Innovación del modelo de negocio (adaptado de Gassmann et al. 2014)
52
3.3.5 Modelo de negocios potencial para la acuaponía
Granja urbana
Quién: Segmentos de clientes clave: B2B (Business-to-Business)
- - Privado: restaurantes, supermercados
- - Público: hospitales y comedores
Qué: Verduras frescas y pescado fresco, producido localmente
Cómo: La producción de verduras y pescado en la ciudad, cerca de los clientes
Valor: La rentabilidad requiere que se comprueben dos supuestos para asegurar que el modelo es
financieramente sólido:
- - Un precio superior al estándar de los peces y las plantas como producto de nicho para los
clientes preocupados por la salud.
- - Potencial de ahorro gracias a la producción local
Sistema acuapónico comercial
Quién: B2B: Agricultores, comunidades
Qué: Venta y/o alquiler de sistemas acuapónicos horizontales y verticales
Cómo: Basado en los conocimientos de ingeniería y la investigación y experiencia en acuaponía
Valor: El prototipo del sistema acuapónico fue muy bien recibido por una muestra de 20 clientes. Es
necesario probar varios supuestos para asegurar que el modelo es financieramente sólido:
- Tamaño del mercado nacional
- Tamaño potencial del mercado internacional
Sistema acuapónico doméstico
El diseño, la producción, la instalación y el servicio de sistemas acuapónicos en pequeña escala para
uso doméstico (en interiores y/o exteriores) es un posible modelo de negocio.
Quién: B2C: Clientes minoristas (hogares, jardineros aficionados)
Qué: Los clientes pueden comprar o alquilar varios modelos de sistemas acuapónicos caseros. La
compañía vende calidad de vida en términos de:
- Vegetales y/o pescado fresco de producción casera, especialmente en países sin controles
alimentarios de confianza,
- La actividad de ocio en el hogar contribuye a la satisfacción de la vida.
Cómo: Basado en el apoyo de socios académicos (conocimientos de ingeniería e investigación y
experiencia en acuaponía).
Valor: Determinación del potencial de mercado
3.4 Análisis DAFO
El análisis DAFO (en inglés SWOT) es una técnica utilizada para ayudar a identificar los puntos fuertes,
las debilidades, las oportunidades y las amenazas relacionadas con la competencia comercial o la
planificación de proyectos. Los puntos fuertes y débiles suelen estar relacionados internamente,
mientras que las oportunidades y amenazas suelen centrarse en el entorno externo. La técnica
53
también puede utilizarse para evaluar nuevas ideas de modelos empresariales en conjunción con
cualquiera de los métodos aquí descritos, o como un ejercicio independiente.
El nombre es un acrónimo de los cuatro parámetros (Figura 10):
Debilidades: características de la empresa o proyecto que la sitúan en desventaja respecto a
otras.
Amenazas: elementos del entorno que podrían causar problemas a la empresa o al proyecto.
Fortalezas: características del negocio o proyecto que le dan una ventaja sobre los demás.
Oportunidades: elementos del entorno que la empresa o proyecto podría explotar en tu
beneficio.
Figura 10: Matriz DAFO (SWOT en inglés).
3.5 Referencias
Gassmann, O., Frankenberger, K. y Csik, M. 2013. The St Gallen Business Model Navigator. University of St Gallen, Switzerland.
Gassmann, O., Frankenberger, K. y Csik, M. 2014. The Business Model Navigator: 55 Models that will Revolutionise your Business. Pearson.
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley y Sons Inc., Hoboken, NJ.
54
4. LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
4.1 Introducción
El Lienzo de Modelo de Negocio es una herramienta desarrollada por Osterwalder y Pigneur (2010)
para estructurar y organizar una idea de negocio y desarrollar paso a paso un modelo de negocio
integral. La herramienta consiste en una plantilla de una página con nueve bloques de construcción
que describen los componentes clave de la empresa o start-up (Figura 11).
Figura 11: Los nueve bloques de construcción del Business Model Canvas
(https://assets.strategyzer.com/assets/resources/the-business-model-canvas.pdf)
Los nueve bloques de construcción son:
Propuesta de valor, que se refiere a los productos y servicios que la empresa ofrece
Segmentos de clientes, como compradores, usuarios y beneficiarios
Canales de distribución, utilizado para llegar a los clientes y entregar el producto/servicio
Relaciones con los clientes, para comunicarse e interactuar con los clientes con el fin de
entender sus necesidades
Las fuentes de ingresos, son generadas por las proposiciones de valor
Actividades clave, para hacer que el modelo de negocio funcione
Recursos clave, qué son los activos (hardware, software, capital humano, etc.) del modelo de
negocio
Boris Pasini, Ranka Junge
55
Asociaciones clave, para aprovechar los recursos de la empresa
Estructura de costes, los costes incurridos del modelo de negocios
Osterwalder y Pigneur (2010) dan gran importancia a la presentación visual del Business Model Canvas.
Debe mostrarse claramente en una página, centrándose en la interacción entre los nueve bloques de
construcción, proporcionando así una visión holística de la lógica del modelo de negocio. No se trata
de un plan de negocios estático sino de un modelo de negocios dinámico que debe adaptarse a medida
que la empresa o start-up se mueve a través del proceso de desarrollo empresarial. Por lo tanto, el
modelo se prueba, valida y mejora continuamente. Se utilizan notas adhesivas para los puntos clave
de cada bloque de construcción y los flujos entre ellos, así como para proponer y probar alternativas
en un proceso interactivo (Figura 12).
Figura 12: El proceso de desarrollo de un modelo de negocio (Osterwalder y Pigneur 2010).
Este enfoque tiene tres ventajas (Cowan 2016):
Enfoque: El enfoque de Canvas se centra en los impulsores clave del negocio;
Flexibilidad: Las notas adhesivas deben ser movidas y reemplazadas a medida que el equipo
desarrolle sus ideas y discuta asuntos, trate nuevas cosas y optimice el modelo;
Transparencia: El acercamiento es transparente y muy adecuado para el trabajo en equipo.
Debido a estas ventajas, el enfoque Canvas es ahora un instrumento bien establecido en los círculos
de profesionales, y recientemente también ha atraído el interés de los académicos (Blank et al., 2012;
Jackson et al. 2015). La disposición de los bloques de construcción sigue un sistema deliberado. Como
señalaron Jackson et al. (2015):
56
1) Los bloques de construcción que se influyen mutuamente con mayor fuerza están colocados
uno al lado del otro;
2) La estructura de la plantilla imita la funcionalidad del cerebro humano. Los bloques de
construcción de la izquierda -Actividades Clave, Recursos Clave, Socios Clave y la Estructura de
Costes- están impulsados por la lógica y las relaciones contables, mientras que los bloques de
la derecha -Segmentos de Clientes, Relaciones con los Clientes, Canales e Ingresos- están
gobernados por las emociones, respectivamente las interacciones con el cliente y el usuario.
La Propuesta de Valor está en el centro de la plantilla;
3) De manera similar, los bloques hacia la parte superior de la plantilla del Lienzo son más
abstractos y cualitativos, mientras que los bloques inferiores son específicos y cuantitativos.
4.2 Los bloques del lienzo en detalle En realidad no importa con qué bloque de construcción se empieza. Los puntos clave son preguntar y
responder las preguntas relevantes para cada bloque de construcción, y entender las interacciones
subyacentes entre ellos. En esta sección ofrecemos una definición para cada bloque de construcción y
luego nos centramos en las preguntas y los vínculos entre los componentes clave del modelo,
utilizando a Edelkrebs AG como estudio de caso (Recuadros 1-9).
Recuadro 1: Breve descripción de Edelkrebs AG
Edelkrebs AG (https://www.edelkrebs.ch) es un spin-off de la Universidad de Ciencias
Aplicadas de Zurich. Fue fundada en 2013 y se especializa en la cría de cangrejos de río
nativos y tímalos en sistemas de circuito cerrado. En colaboración con la ZHAW, la
empresa ha desarrollado protocolos de engorde y reproducción de cangrejos de río
nativos y de especies de peces seleccionadas. La empresa está construyendo un RAS
de última generación de 150 m3 que se completará en 2020. La ingeniería está siendo
realizada por una empresa externa de planificación de RAS. Mientras que la planta
existente puede producir un máximo de 2 t de salmón cereza o 1 t de cangrejo de río
cada año, la nueva planta producirá 13 t de salmón cereza, que se criará sin medicinas
ni antibióticos. Los primeros productos de la nueva planta se introducirán en el
mercado a finales de 2021.
4.2.1 Segmentos de clientes
Es conveniente comenzar con los segmentos de clientes (Figura 13). Son los grupos de personas para
los que tu negocio crea valor. Las preguntas que hay que hacer son:
¿Qué tipo de mercado tiene?
¿Para quién está creando valor?
¿Quiénes son tus clientes más importantes o clave?
¿Puedes diferenciar entre los diferentes grupos/segmentos de clientes?
¿Qué necesitan o quieren tus clientes? ¿Cómo piensan? ¿Ven? ¿Sienten? ¿Hacer?
El resultado de este ejercicio es una lista de segmentos de clientes caracterizados a veces por personas
individuales (arquetipos) para cada segmento. Combina todo lo que sabe sobre tus clientes típicos.
57
Cuanto mejor comprenda a tu cliente, sus necesidades y motivaciones, más podrás ofrecer los
productos y servicios adecuados (propuesta de valor) y obtener un ingreso apropiado.
Figura 13: Segmentos de clientes o consumidores diana (adaptado de Osterwalder y Pigneur 2010)
Recuadro 2: Segmentos de clientes de Edelkrebs AG
Edelkrebs AG identificó dos segmentos de clientes distintos:
el segmento Business-to-Business (B2B): restaurantes gourmet y su clientela
adinerada (personas como LOHAS - Lifestyles of Health and Sustainability - y DINK
- Double Income, No Kids - y otras personas adineradas y bien educadas);
el segmento Business-to-Customer (B2C): clientes minoristas dispuestos a pagar
una prima por alimentos de alta calidad
4.2.2 Propuesta de valor
La propuesta de valor es el corazón de tu negocio. Resume cómo proporcionar valor a los clientes y
por qué se destaca de tus competidores. Es una descripción de tus productos y servicios, el valor que
proporcionan a los clientes y por qué son únicos (Figura 14). El desarrollo de la propuesta de valor
suele comenzar con una lista de los productos y/o servicios que se ofrecen a los clientes. Incluye la
visión, las características/beneficios del producto y un ejemplo del producto típico. Las preguntas que
deben ser respondidas son:
¿Qué tipo de valor entregas a tus clientes, o: qué necesidades de los clientes estás
satisfaciendo (por ejemplo, eficiencia, conveniencia, estatus social, precios bajos)?
¿Qué es lo que resulta convincente de tu propuesta, producto, servicio? ¿Por qué los clientes
lo compran/utilizan?
¿Cuál de los problemas de tus clientes está ayudando a resolver?
¿Qué paquetes de productos y servicios está ofreciendo a cada segmento de clientes?
58
Figura 14: La propuesta de valor (adaptado de Osterwalder y Pigneur 2010)
Recuadro 3: Propuesta de valor de Edelkrebs AG
La visión de Edelkrebs AG es proveer de pescado fresco que esté disponible para el cliente
con un servicio de primera calidad a más tardar 24 horas después de la matanza. El
producto - el tímalo (Thymallus tyhmallus) y el salmón híbrido cereza (Oncorhynchus
masou) - es criado de una manera amigable para los animales sin aditivos ni antibióticos.
Los peces nacen, se crían y se sacrifican en Suiza. Edelkrebs AG tiene el control total de
toda la producción, desde el huevo hasta el pescado en el plato. Esto está documentado
y es transparente para los clientes. Además, el pescado se entrega como un filete sin
hueso y se garantiza que no tiene sabor a nada.
4.2.3 Canales
Los canales son la forma de llegar de manera eficaz a los segmentos de clientes que compran tus
productos y servicios. Los canales son las formas en que dejes que tus clientes conozcan, vendan,
entreguen y mantengan tus productos y servicios (Figura 15). Las preguntas a responder son:
¿A través de qué canales quieren ser alcanzados tus clientes? (tienda propia, tienda asociada,
ventas por Internet, etc.)
¿Qué canales funcionan mejor para cada segmento de clientes?
¿Qué canales son los más rentables?
¿Cómo se llega a ellos ahora? ¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cómo se están integrando tus canales con las rutinas de los clientes?
Figura 15: Los canales conectan las propuestas de valor con los clientes (adaptado después de Osterwalder y Pigneur 2010)
59
Recuadro 4: Canales de Edelkrebs AG
Los productos de Edelkrebs AG solo son disponibles a través de la venta directa a
restaurants gourmet y clientes privadores. Edelkrebs AG usa tres canales:
un sitio web, sitios de medios sociales y contactos personales
servicios de entrega (DHL, UPS, etc.)
una pequeña pescadería abierta los sábados
4.2.4 Relación con clientes
Las relaciones con los clientes son las interacciones y los canales de comunicación que tu empresa
debe tener para establecer y mantener tu base de clientes. Se trata de la forma en que atraes,
mantienes y conserves a sus clientes (Figura 16).
¿Qué tipo de relación espera cada uno de tus segmentos de clientes que establezcas y
mantengas con ellos?
¿Cuáles has establecido?
¿Cómo se integran con el resto de tu modelo de negocio?
¿Qué tan costosos son?
Figura 16: Relaciones con los clientes (adaptado de Osterwalder y Pigneur 2010)
Recuadro 5: Relación con el cliente en Edelkrebs AG
Edelkrebs AG adquiere y retiene a sus clientes "de empresa a empresa" (B2B) a través
de una red de relaciones personales con restaurantes gourmet y sus chefs. Los contactos
personales son clave para este negocio. En consecuencia, Edelkrebs AG organiza citas
con los propietarios de los restaurantes y los chefs, proporciona muestras de pescado,
recoge comentarios y fomenta la recomendación de boca en boca. En cuanto a su
negocio "business-to-customer" (B2C) basado en la venta directa al cliente final,
Edelkrebs AG organiza eventos gastronómicos a través de la página web o en la granja
con horarios definidos.
60
4.2.5 Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos son las formas en que tu empresa gana dinero: los productos y servicios por
los que los clientes están dispuestos a pagar, y cómo lo hacen (Figura 17). Las fuentes de ingresos
cristalizan los elementos básicos del lado derecho del Lienzo: el valor que está creando, para quién lo
entrega y cómo está captando valor para su negocio (teniendo en cuenta el tamaño del mercado
potencial y el precio). Las preguntas que hay que responder son:
¿Qué valor están dispuestos a pagar tus clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo están
pagando actualmente? ¿Cuánto preferirían pagar?
¿Qué forma tienen los ingresos (por ejemplo, ventas, cuota de suscripción, cuota de alquiler,
publicidad, etc.)?
¿Qué mecanismo de fijación de precios se aplica (precio fijo basado en los segmentos de
clientes y la calidad del producto, precio dinámico en función de las condiciones del mercado)?
¿En qué medida contribuye cada corriente de ingresos a los ingresos totales?
Figura 7: Los flujos de ingresos son las formas en que tu negocio gana dinero
(adaptado de Osterwalder y Pigneur, 2010)
Recuadro 6: Fuentes de ingresos de Edelkrebs AG
Edelkrebs AG sigue un enfoque de producción y venta en pequeña escala o limitada.
Mantener la alta calidad y exclusividad del producto es primordial. En consecuencia, los
precios del pescado son altos para los clientes B2B. Las ventas al por menor B2C también
son limitadas, pero los precios se encuentran sólo marginalmente por encima de los
precios del pescado en la tienda minorista.
4.2.6 Recursos clave
Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos
anteriormente. Esto incluye no sólo los activos físicos y financieros, sino también los activos
estratégicos que necesites para lanzar, mantener y mejorar tu negocio, producto o servicio (Figura
18). Las preguntas que deben responderse son
61
¿Qué activos/recursos/equipos/infraestructura únicos debe tener la empresa para poder
competir?
¿Qué recursos clave requieren tus propuestas de valor/canales de distribución/relaciones con
los clientes/flujos de ingresos?
¿Qué activos dan a tu empresa una ventaja competitiva?
Figura 18: Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos
anteriormente (adaptado de Osterwalder y Pigneur 2010)
Recuadro 7: Recursos clave de Edelkrebs AG
Los recursos clave de la Edelkrebs AG son:
el capital humano que se anota en el registro de producción
el equipo interdisciplinario con conocimientos especializados en ciencias
ambientales, espíritu empresarial y sistemas de acuicultura. Esta experiencia se
complementa con otros conocimientos especializados en los ámbitos de la
bioquímica, la gestión de la cadena de suministro y la tecnología de la información
Los activos físicos más importantes son:
las instalaciones de producción de peces y cangrejos de río (tanques, biofiltros,
dispositivos de refrigeración y calefacción, equipos de vigilancia)
las instalaciones de reproducción de peces y cangrejos
las instalaciones de procesamiento de pescado
el abundante suministro de agua
4.2.7 Actividades clave
Las actividades clave son las que son cruciales para tu negocio y tu propuesta de valor (Figura 19). Las
preguntas que deben ser respondidas son:
¿Qué actividades exclusivas debe realizar la empresa para poder ofrecer tu propuesta de
valor?
¿Qué actividades son las más importantes para sus propuestas de valor, los canales de
distribución efectivos, las relaciones con los clientes y el desarrollo de flujos de ingresos?
62
Figura 19: Las actividades clave son las que son cruciales para tu negocio y tu propuesta de valor
(adaptado de Osterwalder y Pigneur 2010)
Recuadro 7: Actividades clave de Edelkrebs AG
Las actividades clave son:
Producción constante de pescado de alta calidad para el mercado de primera clase
en Suiza
Servicio: Cría de huevos y cría de juveniles para las autoridades de vida silvestre de
las especies que requieren conocimientos especiales para reproducirse y criar
Servicio: Proporcionar a las autoridades plantas de semillero de alta calidad para
almacenarlas en el tamaño requerido
Comunicación transparente, rápida y honesta con los clientes
4.2.8 Socios clave
Los asociados clave son personas y organizaciones externas que apoyan tu negocio (Figura 20). Las
asociaciones, los proveedores y las empresas mixtas encajan en este segmento. Es necesario
subcontratar ciertas actividades y recursos. Las asociaciones aprovechan sus recursos para añadir más
valor. Las preguntas que hay que responder son
¿Quiénes son tus socios que te ayudan a crear valor?
¿Quiénes son tus principales proveedores?
¿Qué recursos clave estás adquiriendo de tus socios clave?
¿Qué actividades clave realizan tus socios clave?
¿Qué actividades pueden subcontratarse para que tu empresa pueda centrarse en las
actividades principales?
63
Figura 20: Los socios clave son personas y organizaciones externas que apoyan tu negocio (adaptado de
Osterwalder y Pigneur 2010)
Recuadro 8: Socios clave de Edelkrebs AG
Las principales asociaciones de Edelkrebs AG se dividen en 3 grandes categorías:
1) desde el punto de vista de las ventas:
- Los chefs gourmet: mientras que son clientes, también son socios, porque
comunican sus requisitos al equipo de producción (como el tamaño requerido del
pescado, el momento de la producción, etc.)
- Socio logístico
- Sistema de planificación de recursos empresariales (ERP)
2) desde el punto de vista de la producción:
- Proveedor de alimentos
- La empresa de ingeniería de la instalación
- Proveedor de energía (EKZ Renewables AG, sistema fotovoltaico)
- Socio de investigación (ZHAW)
3) desde el punto de vista de la gestión:
- Contabilidad (Alex Gemperle AG)
- Experiencia en construcción (Alex Gemperle AG)
- Asesoramiento legal (Alex Gemperle Holding)
- Network (Alex Gemperle Holding)
-
4.2.9 Estructura de costes
La estructura de costes describe los gastos más importantes de tu modelo de negocios. Los costes se
estiman sobre la base de los Recursos Clave, Actividades Clave y Asociaciones Clave previamente
identificados (Figura 21). Las preguntas a responder son:
¿Qué costes se derivan de la creación y la entrega de valor a tus clientes, y de tus actividades
y recursos clave? ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a tu modelo de negocios?
¿Cuáles son los principales impulsores de los costes de tu negocio y cómo se vinculan con los
ingresos y la entrega de tu propuesta de valor?
¿Qué recursos clave son los más caros?
¿Qué actividades clave son las más caras?
64
Figura 21: La estructura de costes describe los gastos más importantes incurridos en el modelo de negocios
(adaptado después de Osterwalder y Pigneur 2010)
Recuadro 9: La estructura de costes de Edelkrebs AG
Los costes más importantes son: La mano de obra, la depreciación de las instalaciones y
el alquiler. Los gastos de suministro de agua son sorprendentemente bajos, porque
Edelkrebs AG obtuvo una concesión de agua de manantial en su área. Los costes de
energía son compensados por la instalación solar en el techo de las instalaciones. Es
importante notar un coste significativo para la alimentación de los peces. ¡Los alimentos
de alta calidad tienen su precio!
Los vínculos entre los diferentes bloques de construcción pueden entonces ser resumidos (Figura 22
y Tabla 2). La Tabla 3 muestra el modelo de lona para Edelkrebs AG.
65
Figura 22: Un resumen de los vínculos entre varios bloques (adaptado de Osterwalder y Pigneur 2010).
4.3 Referencias
Blank, S. y Dorf, B. 2012. The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. K y S Ranch, San Francisco, CA.
Cowan, A. 2016. The 20 Minute Business Plan: Business Model Canvas Made Easy.
Jackson, W.T., Scott, D.J. y Schwagler, N. 2015. Using the business model canvas as a methods approach to teaching entrepreneurial finance. Journal of Entrepreneurship Education 18 (2), 99-111.
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley y Sons Inc., Hoboken, NJ.
66
Tabla 2. Un resumen del lienzo del modelo de negocio (https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas)
Socios clave
¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son sus principales proveedores?
¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros socios clave?
¿Qué actividades clave realizan nuestros socios clave?
Actividades clave
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?
¿Nuestros canales de distribución?
¿Las relaciones con los clientes?
¿Las fuentes de ingresos?
Propuesta de valor
¿Qué valor le damos a nuestros clientes?
¿Qué problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?
Relaciones con los clientes
¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de clientes que establezcamos y mantengamos con ellos?
¿Cuáles hemos establecido?
¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
¿Qué tan costosos son?
Segmentos de clientes
¿Para quién estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
¿Nuestros canales de distribución?
¿Las relaciones con los clientes?
¿Las fuentes de ingresos?
Canales
¿A través de qué canales quieren ser alcanzados nuestros clientes? ¿Cómo los alcanzamos ahora?
¿Cómo están integrados nuestros canales?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles son los más rentables?
Estructura de costes
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocios?
¿Qué recursos clave son los más caros?
¿Qué actividades clave son las más caras?
Fuentes de ingresos
¿Por qué valor están nuestros clientes realmente dispuestos a pagar?
¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo están pagando actualmente?
¿Cuánto preferirían pagar?
¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos totales?
67
Tabla 3. Lienzo del modelo de negocio de Edelkrebs AG
Socios clave
1) venta:- Cocineros gourmet- Socio de logística- Sistema deplanificación derecursos empresariales (ERP)2) producción:- Proveedor dealimentos- La empresa deingeniería de lainstalación- Proveedor de energía (EKZ, sistemafotovoltaico)- Socio deinvestigación (ZHAW )3) gestión:- Alex Gemperle AG(contabilidad,experiencia enconstrucción)- Alex GemperleHolding(asesoramiento legal,red)
Actividades clave
La producción constante de pescado de alta calidad
Servicio para las autoridades de la vida silvestre:
- la cría de huevos y la crianza de juveniles
- proporcionando plántulas de alta calidad parareabastecerse
Comunicación transparente, rápida y honesta con los clientes
Propuesta de valor
El pescado fresco disponible
para el cliente con un
servicio de primera calidad
Relaciones con los clientes
Clientes B2B: basado en una red de relaciones personales con los restaurantes gourmet y chefs
Clientes B2C: eventos de gastro, directamente a través de la página web o en la puerta de la granja en horarios definidos.
Segmentos de clientes
B2B: Restaurantes gourmet y sus clientes adinerados
B2C: Los clientes minoristas dispuestos a pagar una prima por alimentos de alta calidad
Recursos clave
-capital humano
-equipo interdisciplinario con conocimientosespecializados en ciencias ambientales, espírituempresarial, sistemas de acuicultura, bioquímica,gestión de la cadena de suministro y tecnología dela información
-activos físicos (instalaciones de producción,reproducción y procesamiento de peces ycangrejos de río)
-el abundante suministro de agua
Canales
Página de inicio para las ventas B2B y B2C
Servicios de entrega (DHL, UPS, etc.)
Una pequeña pescadería abierta los sábados
Estructura de costes
Los factores de coste más importantes son la mano de obra, la depreciación de las
instalaciones y el alquiler
Fuentes de ingresos
La rentabilidad se basa en la producción en pequeña escala y en los altos precios de los
productos exclusivos.
68
5. MARKETING Y PRECIOS
5.1 Introducción
Al considerar los nuevos productos de las nuevas tecnologías, es importante analizar el conocimiento
y la aceptación del producto por parte de los clientes para poder definir una estrategia de
comercialización y precios. La disposición a pagar cuando se compran alimentos se basa
principalmente en el precio y en si el producto está libre de antibióticos, pesticidas y herbicidas.
Algunos clientes también se sienten atraídos por los productos locales. Por lo tanto, los agricultores de
acuaponía deben centrar su comercialización en las tiendas y restaurantes locales, y hacer hincapié en
la sostenibilidad del método de producción. La agricultura acuapónica también ofrece oportunidades
para participar en la economía de la experiencia (Miličić et al. 2017).
5.2 Competición
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia en la industria es el punto de partida para
desarrollar una estrategia de marketing y precios. Una empresa de nueva creación necesita saber cuál
es la rentabilidad media de su industria, y cómo ha ido cambiando con el tiempo, a fin de determinar
los puntos fuertes y débiles del sector empresarial en el que planea entrar. Así que primero tenemos
que preguntarnos "¿Realmente conocemos nuestra industria?" Para responder a esta pregunta,
podemos utilizar el modelo de Porter "Cinco fuerzas que conforman la estrategia" (Figura 23) que es
ampliamente utilizado para:
analizando el estado del arte de una industria;
analizando el entorno competitivo;
generando ideas para respuestas estratégicas.
La consideración de las cinco fuerzas impide la gravitación hacia un solo elemento, y la atención sigue
centrada en las condiciones estructurales más que en los factores fugaces. Las cinco fuerzas revelan
por qué la rentabilidad es lo que es. Al identificar y analizar sistemáticamente cómo las cinco fuerzas
competitivas influyen en tu industria, puedes entonces incorporar las condiciones de la industria en tu
estrategia para mejorar los beneficios a largo plazo de tu empresa.
Tjaša Griessler Bulc, Andrej Ovca, Darja Istenič, Maja Turnšek Hančič
69
Figura 23: Las cinco fuerzas que conforman la competencia en la industria (Porter 2008)
5.2.1 Amenaza de entrada
Los nuevos participantes en una industria aportan una nueva capacidad y un deseo de ganar cuota de
mercado que ejerce presión sobre los precios, los costes y la tasa de inversión necesaria para competir.
En particular, cuando los nuevos participantes se diversifican a partir de otros mercados, pueden
aprovechar las capacidades y los flujos de efectivo existentes para agitar la competencia. La amenaza
de entrada depende de la altura de las barreras de entrada que estén presentes y de la reacción que
los nuevos participantes puedan esperar de los ya establecidos. Los principales factores que se
convierten en barreras de entrada son las economías de escala, la diferenciación de los productos, las
necesidades de capital, los costes de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución, las
desventajas de costes independientes de la escala y la política gubernamental. Si las barreras de
entrada son bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de los competidores afianzados, la
amenaza de entrada es alta y la rentabilidad de la industria es moderada. Es la amenaza de la entrada,
y no el hecho de que ésta se produzca realmente, lo que frena la rentabilidad. La pregunta fundamental
es "¿Cuáles son las barreras de entrada y cuán fuertes son?"
5.2.2 El poder de los proveedores
Las empresas dependen de una amplia gama de grupos de proveedores diferentes para obtener
recursos. Los proveedores poderosos captan más del valor para sí mismos cobrando precios más altos,
limitando la calidad o los servicios, o trasladando los costes a los participantes de la industria. Por lo
tanto, los proveedores poderosos pueden exprimir la rentabilidad de una empresa que no puede
repercutir los aumentos de costes en sus propios precios. Cuantos más proveedores haya que elegir,
más fácil será cambiar a una alternativa más barata. Pero cuantos menos proveedores haya, y cuanto
más necesites su ayuda, más fuerte será su posición y su capacidad para cobrarte más. La pregunta
fundamental es "¿Quiénes son los potenciales proveedores y cuál es su poder?"
70
5.2.3 El poder de los consumidores
Los clientes poderosos pueden captar más valor forzando a la baja los precios, exigiendo una mejor
calidad o más servicio (lo que aumenta los costes) y, en general, enfrentando a los participantes de la
industria entre sí, todo ello a expensas de la rentabilidad de su negocio. Cuando tratas con unos pocos
compradores, ellos tienen más poder, pero tu poder aumenta si tienes muchos compradores. La
pregunta fundamental es: "¿Quiénes son los compradores potenciales y cuál es su poder?"
5.2.4 La amenaza de sustitutos
Un sustituto realiza la misma función o una similar a la del producto de una empresa por un medio
diferente. Por ejemplo, el correo electrónico es un sustituto del correo urgente. A veces la amenaza
de sustitución es descendente o indirecta, cuando un sustituto reemplaza el producto de una industria
compradora. Los sustitutos siempre están presentes, pero es fácil pasarlos por alto porque pueden
parecer muy diferentes del producto de la industria. Una sustitución fácil y barata de hacer puede
debilitar tu posición. La pregunta fundamental es: "¿De qué otra forma tus potenciales compradores
satisfacen sus necesidades y cuál es el poder de estas alternativas?"
5.2.5 Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas conocidas, como el descuento
de precios, la introducción de nuevos productos, las campañas publicitarias y las mejoras de los
servicios. La alta rivalidad limita la rentabilidad de un negocio. El grado en que la rivalidad reduce el
potencial de beneficios de un negocio depende de la intensidad con la que compiten las empresas y
sobre qué base compiten. Si es barato y fácil entrar en tu mercado y competir eficazmente, o si tienes
poca protección para tus tecnologías clave, los rivales pueden debilitar rápidamente tu posición. Por
el contrario, si tienes barreras fuertes y duraderas para entrar, entonces puedes conservar una
posición favorable y aprovecharla de manera justa. La pregunta fundamental es: "¿Quiénes son
realmente tus competidores y cuán fuertes son?
5.3 Economía de la experiencia
Vivimos en una época en la que muchas personas ya no quieren comprar productos como tales, sino
que buscan experiencias y momentos memorables. Por lo tanto, los productores deben ofrecer
experiencias memorables a los clientes. Las experiencias no son servicios, al igual que los servicios no
son mercancías: por ejemplo, comprar ingredientes para un pastel de cumpleaños (mercancías), pedir
un pastel de cumpleaños en una panadería (servicio) o comprar un evento de cumpleaños
(experiencia) que probablemente también incluya un pastel. En la economía de la experiencia el
comprador no es un cliente, como lo es en la economía de servicios, sino que se convierte en un
invitado y el vendedor se convierte en un actor en el escenario (Cuadro 4).
71
Tabla 4: Diferencias económicas (adaptado de Pine y Gilmore 1998)
Oferta económica Mercancías Productos Servicios Experiencias
Economía Extractivo Industrial Servicio Experiencia
Atributo clave Natural Estandarizado Personalizado Personalizado
Vendedor Comerciante Fabricante Proveedor Puesta en escena
Comprador Mercado Usuario Cliente Invitado
Naturaleza de la oferta Fungible Tangible Intangible Memorable
Factores de demanda Características Prestaciones Beneficios Sensaciones
El término “economía de experiencia” fue establecida por Pine y Gilmore en 1998. La experiencia
puede explicarse en dos dimensiones: la participación del cliente y la conexión con el cliente. La
participación del cliente va desde activa (los clientes desempeñan un papel crucial en la formación de
la experiencia) a pasiva (los clientes no afectan a la experiencia), mientras que la conexión con el cliente
va desde la absorción (como escuchar una conferencia o ver una película en casa) a la inmersión (como
ir a un cine en 3D). Dentro de estas dos dimensiones, la experiencia puede clasificarse en cuatro grupos
principales (Figura 24):
Entretenimiento (absorción pasiva): ¿qué puedes hacer para que tu invitado se detenga y se quede?
¿Cómo puedes hacer que la experiencia sea más divertida y agradable? (por ejemplo, festivales,
contenidos de video en línea)
1. Educativo (absorción activa): ¿qué quieres que aprendan de la experiencia? ¿Qué información
o actividades les ayudarán en la exploración de conocimientos o habilidades? (por ejemplo,
visitas guiadas, demostración de experimentos)
2. Escapista (inmersión activa): ¿qué deben hacer tus invitados? ¿Cómo pueden estar más
inmersos en las actividades? ¿Cómo puedes hacer que se conviertan en participantes activos
de la experiencia? (por ejemplo, caminatas, cosecha de uvas)
3. Estética (inmersión pasiva): ¿qué hace que tus invitados quieran venir y pasar el rato? ¿Cómo
se puede cambiar el entorno para que sea más acogedor, más interesante o más cómodo?
(por ejemplo, ferias de arte y artesanía, diseño de interiores)
72
Figura 24: Cuatro reinos de experiencia (Oh et al. 2007)
En el sector agrícola, muchos productos y servicios diferentes pueden proporcionar una experiencia al
consumidor, desde productos en los que la experiencia es sólo un aspecto de la decisión del
consumidor de comprarlos (por ejemplo, los productos orgánicos, para los que la calidad y las
cuestiones de salud también desempeñan un papel crucial) hasta productos y servicios en los que la
característica de la experiencia es el motor más importante (por ejemplo, productos de comercio justo,
huevos de gallinas camperas). Los consumidores valoran los "productos de la experiencia" por la
historia que se les atribuye; en el caso de los productos de comercio justo, es la creencia de que los
agricultores pobres de los países en desarrollo recibirán una parte justa de las ganancias. Estas
características adicionales de la experiencia afectan positivamente a la disposición de los
consumidores a pagar un precio más alto que el que pagarían por un producto convencional (Swinnen
et al. 2012).
5.4 Marketing
La filosofía centrada en el cliente de la metodología lean start-up también puede aplicarse a su
estrategia de marketing. Comprender a tus clientes te ayudará a decidir dónde enfocar tus esfuerzos
de mercadeo, por ejemplo, qué canales de medios sociales serán más exitosos para tu marca. Al igual
que la creación de una empresa de arranque, la creación de una marca es un proceso continuo.
Requiere de un aprendizaje constante, pruebas y pivotes para averiguar qué es lo que funciona mejor.
5.4.1 Branding – construir lealtad del consumidor
Como empresario, es esencial que entiendas la diferencia entre la marca y el marketing. La marca es
quién eres, mientras que el marketing es la forma de crear conciencia de quién eres. El marketing, por
lo tanto, se refiere a las herramientas que utilizas para transmitir el mensaje de tu marca. Para
determinar quién es tu marca, necesitas hacerte varias preguntas:
73
¿Cuáles son tus principios y valores fundamentales?
¿Cuál es tu declaración de misión?
¿Qué te inspiró a construir tu negocio?
¿Por qué quiere ofrecer tus productos o servicios a tu público objetivo?
¿Qué te hace único?
¿Cuál es la cultura interna de tu empresa?
¿Cuál es tu sentido profesional de estilo?
¿Cuáles son tus características de comunicación?
¿Qué quieres que te venga a la mente cuando alguien escuche el nombre de tu empresa?
¿Cómo quieres que la gente se sienta cuando piense en tu negocio?
¿Cómo quieres que los clientes te describan como empresa?
Todas las preguntas están relacionadas con tus operaciones internas y tu cultura interna. Por lo tanto,
lo que construyes en el interior es lo que emanará del exterior. Tu marca cultivará lo que sus
consumidores pueden esperar de ti, y lo que experimentarán cuando utilicen tus productos o servicios.
Al definir claramente quién eres, tu marca puede ser utilizada para preceder y sustentar sus esfuerzos
de mercadeo.
En los últimos años, los vendedores han estado usando comunidades de marcas (por ejemplo, Jeep,
teléfonos inteligentes de Apple) para construir marcas. Una comunidad de marca puede definirse
como "un grupo de consumidores con un entusiasmo compartido por la marca y una identidad social
bien desarrollada, cuyos miembros participan conjuntamente en acciones de grupo para lograr
objetivos colectivos y/o expresar sentimientos y compromisos mutuos" (Bagozzi y Dholakia 2016).
Proporciona a los consumidores una variedad de piezas de información, como productos, experiencia
de usuario y competencia entre empresas. También puede utilizarse para mejorar la lealtad a la marca
y el compromiso (Lin et al. 2019).
En un entorno competitivo, una marca que lleva mucho tiempo en el mercado ofrece a las empresas
la oportunidad de diferenciarse de sus rivales. En general, existen dos estrategias de nomenclatura
para crear una marca. Los minoristas utilizan su propio nombre o utilizan un nuevo nombre. Además,
una marca da como resultado una mayor rentabilidad y una mayor lealtad, lo que puede ser vital para
sobrevivir en la competitiva industria minorista. A este respecto, la confianza desempeña un papel
importante para los consumidores. El concepto de confianza en la marca se refiere a "la voluntad del
consumidor medio de confiar en la capacidad de la marca para desempeñar su función declarada".
(Konuk 2020). El diseño de los envases de los productos debe atraer a tus clientes hacia la identidad
de la marca, gritando tus puntos fuertes de venta únicos (Figura 25).
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Figura 25: Diseño de empaquetado de ECF Farmsystems (http://www.ecf-farmsystems.com)
5.4.2 Segmentación de mercado
La segmentación del mercado es el proceso de dividir a los clientes actuales y potenciales en subgrupos
de consumidores (conocidos como segmentos) sobre la base de características comunes, a fin de que
las empresas puedan comercializar a cada segmento de manera apropiada y eficaz. Los investigadores
de mercado suelen buscar características comunes, como necesidades compartidas, intereses
comunes, estilos de vida similares o incluso perfiles demográficos similares. El objetivo general de la
segmentación es identificar los segmentos de alto rendimiento -aquellos que probablemente sean los
más rentables o que tengan un potencial de crecimiento- para poder seleccionarlos y prestarles una
atención especial (es decir, convertirlos en mercados objetivo). Las empresas de “empresa a empresa”
(B2B) pueden segmentar el mercado en diferentes tipos de empresas o países, mientras que las
empresas de “empresa a consumidor” (B2C) pueden segmentar el mercado en perfiles demográficos,
ubicación (urbana, suburbana, rural), etapa de la vida (soltero, casado, divorciado, nido vacío, jubilado,
etc.), o cualquier otro segmento significativo. La segmentación del mercado supone que los diferentes
segmentos del mercado requieren diferentes programas de comercialización: diferentes ofertas,
precios, promoción, distribución o alguna combinación de variables de comercialización. La
segmentación del mercado no sólo está diseñada para identificar los segmentos más rentables, sino
también para desarrollar perfiles de los segmentos clave con el fin de comprender mejor sus
necesidades y motivaciones de compra. Los conocimientos obtenidos del análisis de la segmentación
se utilizan posteriormente para apoyar el desarrollo y la planificación de la estrategia de
comercialización. Por consiguiente, la segmentación permite a los encargados de la comercialización
adaptar mejor sus esfuerzos de comercialización a los diversos subconjuntos de la audiencia. Esos
esfuerzos pueden relacionarse tanto con las comunicaciones como con el desarrollo de productos.
Específicamente, la segmentación ayuda a una empresa a:
Crear y comunicar mensajes de marketing dirigidos que resuenen con grupos específicos de
clientes, pero no con otros (que en cambio recibirán mensajes adaptados a sus necesidades e
intereses);
75
Selecciona el mejor canal de comunicación para el segmento, que puede ser el correo
electrónico, los mensajes de los medios sociales, la publicidad por radio u otro enfoque,
dependiendo del segmento;
Identificar formas de mejorar los productos o las oportunidades de nuevos
productos/servicios;
Establecer mejores relaciones con los clientes;
Probar las opciones de precios;
Centrarte en los clientes más rentables;
Mejorar el servicio al cliente;
Mejorar la venta y la venta cruzada de otros productos y servicios.
En lo que respecta a las nuevas tecnologías, los agentes de comercialización han identificado
tradicionalmente cinco tipos diferentes de consumidores, cada uno de los cuales tiene su propia
respuesta a la novedad y su propio perfil psicográfico, atributos relacionados con la personalidad, los
valores, las actitudes, los intereses o los estilos de vida:
- Los Innovadores buscan tecnología novedosa. No hay muchos innovadores, y como están deseosos
de probar cosas nuevas, son importantes: otras personas los ven usar cosas nuevas y se sienten más
valientes al probarlas;
- Los Compradores Tempranos son rápidos para entender los beneficios de la nueva tecnología. A
diferencia de los Innovadores, no aman la tecnología por sí misma. Este grupo confía en su propia
intuición y visión para tomar decisiones de compra;
- La Mayoría Temprana son consumidores de mente práctica. Si un producto parece útil, este grupo lo
probará, pero son cautelosos con las modas;
- Los consumidores de la Mayoría Tardía esperan a que algo se establezca bien ya que no se sienten
confiados en su capacidad de lidiar con la tecnología;
- Los Rezagados son aquellos consumidores que, por razones personales y/o económicas, no buscan
comprar nueva tecnología.
La mayoría de las personas caen en las categorías de mayoría temprana y tardía, pero entender los
cinco segmentos de clientes es crucial para la comercialización. El modelo tradicional asumía que, en
la vida de un producto, el mercado está primero dominado por los Innovadores, luego los Compradores
Tempranos, y así sucesivamente. Este modelo implica un nivel de inevitabilidad en el flujo de un
segmento a otro, por lo que los mercados se desarrollan de acuerdo con el modelo, empezando por
los Innovadores y trabajando hasta los Rezagados. Sin embargo, este proceso es más difícil en la vida
real que en la teoría. No es una cosa simple vender a un segmento y luego ajustar su comercialización
para vender al siguiente segmento más adelante. Dado que los segmentos son diferentes entre sí, las
mismas estrategias no funcionarán.
Además, hay lagunas en el modelo lo suficientemente grandes como para descarrilar las empresas de
nueva creación más prometedoras en su transición de un segmento de clientes a otro. La brecha entre
los Innovadores y los Compradores Tempranos, por ejemplo, surge cuando hay una nueva tecnología
que motiva a los Innovadores, pero no a los Compradores Tempranos, ya que no hay aplicaciones
prácticas para la tecnología. La brecha entre la Mayoría Temprana y la Mayoría Tardía se produce
76
porque los miembros del primer grupo están dispuestos a aprender un poco sobre la tecnología para
utilizarla, mientras que los segundos no están dispuestos a invertir ninguna energía en aprenderla. Por
lo tanto, para la Mayoría Tardía, la tecnología tiene que ser intuitiva y fácil de usar. La mayor brecha,
sin embargo, es la que existe entre los Compradores Tempranos y la Mayoría Temprana. Esta brecha
es tan significativa que se ha llamado un "abismo", y divide los segmentos de clientes en dos grupos -
el Mercado Temprano y el Mercado Mayoritario (Moore 2014; Figura 26). El 'abismo' coincide con el
punto más bajo de la desilusión en el ciclo de exageraciones de Gartner (ver Capítulo 1).
Figura 26: El ciclo de vida de la adopción de tecnología (Moore 2014)
Los primeros adoptadores y la mayoría temprana pueden parecer superficialmente similares - la
diferencia son las expectativas del cliente. Los Compradores Tempranos saben que ser los primeros
con una nueva tecnología probablemente significa que habrá fallos y problemas, pero se sienten
cómodos con eso. La Mayoría Temprana, por otro lado, está buscando mejorar la productividad.
Favorecen la evolución sobre la revolución; quieren que las cosas funcionen sin problemas. Debido a
que estos dos grupos son tan diferentes, los Compradores Tempranos no sirven como ejemplos y
modelos a seguir para la Mayoría Temprana. La Mayoría Temprana necesita una referencia: necesitan
ver cómo funciona el producto para alguien como ellos (Moore 2014).
En cuanto a la comercialización, cruzar el abismo implica pasar de valores basados en el producto a
valores basados en el mercado. El mercado inicial se basa en la tecnología y el producto, mientras que
el mercado principal está impulsado por la empresa y el mercado. Por lo tanto, es importante ajustar
la comercialización a cada segmento de clientes. Los primeros clientes de los productos de alta
tecnología son los innovadores ('techies') y los primeros usuarios ('visionaries'). Debido a que a los
77
Innovadores les gusta la tecnología por sí misma, están dispuestos a pasar por alto todo tipo de
problemas con la nueva tecnología para estar a la vanguardia. Quieren ser los primeros en obtener el
nuevo producto, y quieren el producto a bajo coste. Debido a que los innovadores son una parte
importante del mercado inicial, a veces vale la pena darles un producto gratis, o con un descuento. La
publicidad de respuesta directa, como un anuncio con una oferta de descuento por tiempo limitado,
es por lo tanto particularmente efectiva con este segmento. Los innovadores son un grupo de mercado
útil, porque le darán una respuesta temprana a tu producto, y pueden encender el entusiasmo por él
(Moore 2014).
Los Compradores Tempranos, por otro lado, son visionarios. Están buscando tecnología de punta -
cambiadores de juegos - y están dispuestos a pagar por esa tecnología. Tienen altas expectativas y se
decepcionan fácilmente. Estos clientes tienden a ser los que ven las posibilidades en los nuevos
productos, y por lo tanto la comercialización debe comenzar con ellos. Sin embargo, es importante
gestionar las expectativas: se necesita una fuerza de ventas directa que entienda cuáles son sus
sueños, y hay que ser flexible y adaptarse a sus objetivos (Moore 2014). Las ventas directas se
producen cuando las empresas venden su producto a los consumidores sin el uso de un intermediario
(a diferencia de las ventas por canal, que se producen cuando las empresas confían en un tercero para
vender su producto). Apple es un ejemplo de una empresa que utiliza una estrategia de venta directa,
ya que generalmente compra sus productos en sus tiendas o en el sitio web de la empresa. Dado que
todo el ciclo de vida del producto -desde la fabricación hasta la venta final al usuario final- se gestiona
internamente, esto genera una gran cantidad de comentarios del consumidor, lo que proporciona a
las empresas información valiosa sobre su base de clientes, y también les permite identificar
rápidamente los problemas porque escuchan las quejas directamente.
El dinero real se hará, naturalmente, vendiendo al mercado principal. La Mayoría Temprana son
pragmáticos. Son reacios al riesgo, por lo que quieren el producto completo, no una versión beta. La
competencia en este mercado resulta de la evaluación y comparación de productos y vendedores
dentro de una categoría de productos. El pragmático se tranquiliza siguiendo un procedimiento que
utiliza listas de control y sistemas de clasificación. Es difícil ganarse su confianza, pero una vez que lo
ha hecho, son leales. Si vendes a clientes B2B, la estandarización puede ser importante para ellos por
razones prácticas y pragmáticas, por lo que una vez que tu producto ha sido seleccionado para su uso
dentro de una organización, la compras serán parte de tu proceso regular. La Mayoría Tardía consiste
en alrededor de un tercio de los clientes potenciales de tecnología. Podrían ser clasificados como
conservadores cuando se trata de cambios. A este grupo no le gusta la innovación desestabilizadora.
Son creyentes en la tradición, no en el progreso. Si tu tecnología funciona para ellos, no ven ninguna
razón para cambiarla. Sin embargo, aunque se resisten a la nueva tecnología, la Mayoría Tardía se
adaptará eventualmente, para mantenerse al ritmo del resto del mundo. Compran al final de un ciclo,
y les gusta comprar barato. Desafortunadamente, porque compran barato, a veces compran basura, y
esto refuerza su opinión negativa de la tecnología. Pero hay un gran beneficio que se puede obtener
al entender a la Mayoría Tardía. Como quieren tecnología probada, dan a las empresas un mercado
para una tecnología que de otra forma perdería fuerza, así que hay una oportunidad de agrupar los
componentes existentes y venderlos con descuento (Moore 2014).
78
5.4.3 Lienzo de la Propuesta de Valor – creando valor para tus clientes
La propuesta de valor es la razón por la que los clientes se dirigen a una empresa en lugar de otra.
Resuelve un problema del cliente, o satisface una necesidad del cliente. Cada propuesta de valor
consiste en un paquete seleccionado de productos y/o servicios que satisfacen los requerimientos de
un segmento específico de clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representar
una oferta nueva o disruptiva, mientras que otras pueden ser similares a las ofertas existentes en el
mercado, pero con características y atributos añadidos. Los valores pueden ser cuantitativos (por
ejemplo, el precio, la rapidez del servicio) o cualitativos (por ejemplo, el diseño, la experiencia del
cliente).
El Lienzo de Propuesta de Valor (VPC) se acerca a dos de los bloques de construcción del Lienzo de
Modelo de Negocio: Segmentos de clientes - los diferentes grupos de personas a los que se pretende
llegar y crear valor con una propuesta de valor dedicada, y las Proposiciones de Valor - el conjunto de
productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico. VPC te ayuda a diseñar
y probar propuestas de gran valor en una búsqueda iterativa de lo que los clientes quieren. Tu
propuesta de valor es el punto de unión entre tu estrategia de negocio y tu estrategia de marca. El
diseño de la propuesta de valor es un proceso interminable en el que necesitas hacer evolucionar
constantemente tu propuesta de valor para mantenerla relevante para los clientes (Osterwalder et al.
2014). La VPC tiene dos caras (Figura 27): con el Perfil del Cliente se aclara la comprensión del cliente,
y con el Mapa de Valor se describe cómo se pretende crear valor para ese cliente:
El Perfil de cliente (segmento) describe un segmento de cliente específico en tu modelo de
negocio. Desglosa al cliente en sus trabajos (lo que están tratando de hacer en sus vidas,
según lo expresado en sus propias palabras, dolores (malos resultados, riesgos y obstáculos
relacionados con los trabajos del cliente) y ganancias (los resultados que los clientes quieren
lograr o los beneficios concretos que están buscando.
El Mapa de Valor (Proposición) describe las características de una proposición de valor
específica en tu modelo de negocio de una manera más estructurada y detallada. Desglosa tu
propuesta de valor en productos y servicios, analgésicos (cómo sus productos y servicios
alivian los dolores de los clientes) y creadores de ganancias (cómo sus productos y servicios
crean ganancias para los clientes).
79
Figura 27: Lienzo de propuesta de valor
(https://assets.strategyzer.com/assets/resources/the-value-proposition-canvas.pdf)
Alcanzas la etapa 'Fit' cuando tu mapa de valores se ajusta al perfil de tu cliente - cuando tus productos
y servicios producen analgésicos y crean creadores que se ajustan a uno o más de los trabajos, dolores
y ganancias que son importantes para tu cliente. Encajar entre lo que una empresa ofrece y lo que los
clientes quieren es el requisito número uno de una propuesta de valor exitosa. La adecuación se
produce en tres etapas:
1. Cuando identifiques los trabajos relevantes de los clientes, los dolores y ganancias que cree
que puede abordar con tu propuesta de valor (problem-solution fit);
2. Cuando los clientes reaccionan positivamente a tu propuesta de valor y se obtiene tracción en
el mercado (product-market fit);
3. Cuando encuentras un modelo de negocio que es escalable y rentable (business model fit).
Las propuestas de valor en las transacciones entre empresas (B2B) suelen involucrar a varios
segmentos de clientes en la búsqueda, evaluación, compra y utilización de un producto o servicio. Cada
uno de ellos tiene un perfil diferente, con diferentes trabajos, dolores y ganancias (Osterwalder et al.
2014):
Influyentes - individuos o grupos cuyas opiniones pueden contar y a los que la persona que
toma las decisiones puede escuchar, incluso de manera informal;
Recomendadores - las personas que llevan a cabo el proceso de búsqueda y evaluación y que
hacen una recomendación formal a favor o en contra de una compra;
Compradores económicos - el individuo o grupo que controla el presupuesto y hace la compra
real. Sus preocupaciones son típicamente sobre el rendimiento financiero y la eficiencia
presupuestaria;
80
Responsables de la toma de decisiones - la persona o grupo responsable en última instancia
de la elección de un producto/servicio y de ordenar la decisión de compra;
Usuarios finales - los beneficiarios finales de un producto o servicio. Los usuarios finales
pueden ser pasivos o activos, según lo que digan en la toma de decisiones y el proceso de
compra;
Saboteadores - las personas y grupos que pueden obstruir o descarrilar el proceso de
búsqueda, evaluación y compra de un producto o servicio.
Mientras que los responsables de la toma de decisiones suelen situarse dentro de la organización del
cliente, los informantes, los recomendadores, los compradores económicos, los usuarios finales y los
saboteadores pueden situarse dentro o fuera. Una vez que se han identificado los interesados más
importantes, es necesario esbozar un lienzo de propuesta de valor para cada uno de ellos. Las
propuestas de valor para las transacciones entre empresas y consumidores (B2C) también pueden
involucrar a varios interesados en la búsqueda, evaluación, compra y utilización de un producto o
servicio. Por ejemplo, considera una familia que tiene la intención de comprar una consola de juegos.
Por consiguiente, tiene sentido esbozar un lienzo de propuesta de valor diferente para cada interesado
(Osterwalder y otros 2014).
Una crítica del Lienzo de la Propuesta de Valor es que el lado de la propuesta de producto no está
suficientemente fundamentado en técnicas de marketing, marca y persuasión - no guía al usuario hacia
el pensamiento creativo y la autoevaluación honesta, mientras que el lado del cliente no está
suficientemente fundamentado en la psicología del comportamiento o en la investigación del
comportamiento del cliente - no guía al usuario hacia una profunda empatía con sus clientes o hacia
la obtención de suficientes nuevos conocimientos. Se ha propuesto un lienzo alternativo que se basa
en la economía del comportamiento y la psicología de la elección, y contiene preguntas y secciones
que hacen que los usuarios del lienzo piensen a través de la experiencia del usuario final (Thomson
2013; Figura 28). La sección de productos del lienzo utiliza la sintaxis de comercialización ampliamente
aceptada de características y beneficios, con la adición de una caja para "experiencia":
Características - Una característica es una descripción objetiva de cómo funciona tu producto.
Las características son los atributos de funcionamiento de tu producto. Las características
también proporcionan las "razones para creer". Para los productos tecnológicos y los nuevos
servicios innovadores; las características que se ofrecen son una parte importante de tu
propuesta de valor.
Beneficios - Un beneficio es lo que tu producto hace por el cliente. Los beneficios son las
formas en que las características hacen la vida de tu cliente más fácil al aumentar su placer o
disminuir su dolor. Los beneficios de tu producto son el núcleo de tu propuesta de valor. La
mejor manera de enumerar los beneficios de tu producto en el lienzo es imaginar todas las
formas en que tu product mejora la vida de tu cliente.
Experiencia - La experiencia del producto es la forma en que la posesión del producto hace
que el cliente se sienta. Es la suma total de las características y beneficios combinados. La
81
experiencia de producto es diferente a las características y beneficios porque se trata más de
las razones emocionales por las que la gente compra tu producto y lo que significa para ellos
en sus propias vidas. La experiencia de producto es el núcleo que ayudará a identificar el
posicionamiento en el mercado y la esencia de la marca que se suele construir a partir de la
propuesta de valor.
Figura 28: Lienzo de la Propuesta de Valor (Thomson 2013)
La sección de clientes se basa en la programación neuro-lingusítica y la investigación psicológica sobre
la motivación y la arquitectura de elección. Se centra menos en los "dolores" y "ganancias" porque la
gente puede ser motivada por ambos de diferentes maneras. Las secciones de empatía con el cliente
incluyen:
Deseos - Los impulsores emocionales de la toma de decisiones son cosas que queremos ser,
hacer o tener. Nuestros deseos son generalmente pensamientos conscientes (pero
aspiraciones) sobre cómo nos gustaría mejorar nuestras vidas. A veces parecen sueños, pero
pueden ser poderosos motivadores de la acción. Los deseos hablan más de la atracción de
nuestros corazones y nuestras emociones.
Necesidades - Las necesidades del cliente son las cosas racionales que el cliente necesita hacer.
Curiosamente, las necesidades no siempre son conscientes. Los clientes pueden tener
82
necesidades que aún no conocen. Los diseñadores llaman a esto "necesidades latentes". Las
necesidades hablan más del tirón de nuestras cabezas y motivaciones racionales.
Miedos - El lado oscuro de tomar una decisión es que a menudo lleva un miedo a renunciar a
la opcionalidad: miedo a cometer un error, miedo a perderse, miedo a la pérdida, y docenas
de otros miedos relacionados. Los miedos pueden ser un fuerte impulsor del comportamiento
de compra y pueden ser la fuente oculta de deseos y necesidades. Los miedos de los clientes
son a menudo la razón secreta por la que nadie compra tu widget. Para cualquier producto
hay un "dolor de cambio" secreto. Incluso si tu producto es mejor que el de la competencia,
puede que no sea una mejora lo suficientemente grande como para superar la inercia del
status quo.
Sustitutos - Algunas empresas afirman que no tienen competidores directos. Los sustitutos en
el lienzo no son sólo los competidores obvios, sino que buscan los comportamientos y
mecanismos de adaptación existentes. Esto está en el lienzo porque nos sorprende al recordar
que nuestros clientes son personas reales con vidas cotidianas que han llegado hasta aquí sin
nuestro producto. No importa cuánto mejor sea tu producto que el de la competencia, si no
es mejor que las soluciones existentes, entonces no tiene una propuesta de valor en el mundo
real.
Como ejemplo, la propuesta de valor de Evernote (Figura 29) se traduce directamente en sus
materiales de marketing. Evernote utiliza varias páginas de destino para dar cuenta de los diferentes
productos y de las diferentes audiencias, de modo que las características, los beneficios y la experiencia
del producto se ajusten cuidadosamente a los deseos, necesidades y temores de tu público objetivo
(Thomson 2013).
5.4.4 Ethos, pathos, logos – componentes potentes para redes sociales
Dado que las redes sociales han pasado a ser parte casi imprescindible de la vida cotidiana, los servicios
de los medios de comunicación social y su información en línea han generado repercusiones
sustanciales en las personas y las empresas. Se ha determinado que la información comunicada en las
plataformas en línea tiene un fuerte impacto. En consecuencia, es importante comprender cómo la
información en línea podría influir en la estimulación, la persuasión y la inspiración de las personas. La
retórica de Aristóteles y los componentes de la persuasión componen un marco adecuado para
analizar la influencia persuasiva de la información. Según Aristóteles, los mensajes interpersonales
pueden ser persuasivos y poderosos a través de los tres componentes siguientes: ethos, pathos y logos
(Figura 30).
Ethos es un llamamiento ético que incluye todas las pruebas de la autoridad y credibilidad del
remitente del mensaje;
Pathos es un llamamiento emocional al receptor;
El Logos es un llamamiento racional a los receptores.
83
Figura 29: Ejemplo de un lienzo de propuesta de valor completado (Thomson 2013)
Figura 30: Ethos, pathos y logos: se utilizan hechos, cifras y ejemplos para influir en la percepción de los receptores de los mensajes como razonable.
(http://sachighmedia.com/visual/wp-content/uploads/2012/04/04-ethospathoslogos.jpg)
84
5.4.5 Elaboración de Modelo de Probabilidad – variables que pueden afectar la
persuasión
Hay dos rutas básicas para la persuasión: la central, que se basa en la consideración reflexiva de los
argumentos esenciales para la cuestión; y la periférica, que se basa en las asociaciones simples. En este
contexto, el Modelo de Probabilidad de Elaboración (ELM) es útil porque intenta identificar las
variables que pueden afectar a la persuasión. Cuando las condiciones fomentan la motivación y la
capacidad de las personas para participar en el pensamiento relacionado con la cuestión, se dice que
la probabilidad de elaboración es alta. Esto significa que es probable que las personas traten de
acceder a asociaciones, imágenes y experiencias relevantes de memoria. Por otra parte, cuando la
probabilidad de elaboración es baja, las personas ignorarán los anuncios o soñarán despiertas durante
la exposición al anuncio, de modo que la aceptación o el rechazo del llamamiento no se basa en un
examen cuidadoso de la información pertinente a la cuestión, sino que se basa en que la cuestión o el
objeto se asocian con indicios positivos o negativos (por ejemplo, cuantos más argumentos para una
recomendación, mejor debe ser; Cacioppo y Petty 1984). Esto significa que el aumento de la
implicación condujo a una mejora significativa en el recuerdo del nombre de la marca, pero el aumento
de la implicación condujo a un descenso de la actitud hacia la marca cuando los argumentos
presentados eran débiles. El descuido general de la información contenida en un mensaje es
probablemente el problema más grave de la persuasión. Petty et al. (1983) están convencidos de que
la capacidad de persuasión puede aumentar mucho más fácilmente y de manera espectacular si se
presta cuidadosa atención a su contenido que si se manipula la credibilidad y el atractivo (Figura 31).
85
Figura 31: El papel de los colores en la publicidad (https://iconvisual.com.au/about-us/news/the-psychology-of-colour-in-branding)
5.5 Precios
Por precio se entiende la fijación del precio de los bienes, productos, servicios o experiencias que
ofrece un vendedor. Al fijar un precio, el vendedor debe considerar los precios a los que puede adquirir
los recursos necesarios, los costes de fabricación y distribución, así como el mercado, la competencia,
la condición del mercado, la marca y la calidad del producto. Un precio eficiente es aquel que está muy
cerca de un máximo que los clientes están dispuestos a pagar. El precio no debe mezclarse con el coste.
El coste es el gasto en que se incurre para que un bien, producto, servicio o experiencia (una oferta)
sea vendido por un vendedor (por ejemplo, los costes de las materias primas y la energía necesaria
para la fabricación, la mano de obra, el equipo). El importe de los costes necesarios para realizar una
oferta tiene un impacto directo tanto en el precio de la oferta como en el beneficio obtenido de su
venta.
La inscripción de la experiencia en la economía permite fijar mejor el precio de lo que ofrece el
vendedor (Figura 32); sin embargo, fijar un precio para la experiencia es más complejo que fijar el
precio de un producto o servicio. No existe una fórmula para fijar el precio de la experiencia, porque
la experiencia es única y, por consiguiente, el precio también lo es. Sin embargo, hay algunas directrices
sobre cómo fijar un precio para las experiencias (AirBnB 2018):
Definir el público objetivo: un vendedor necesita conceptualizar la personalidad de un cliente
perfecto (características, trabajo, intereses, presupuesto)
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Nivelación para el éxito: después de las ofertas promocionales iniciales, el vendedor puede
aumentar los precios gradualmente según una buena respuesta/revisión de los clientes
anteriores
Ajuste de la oferta y la demanda: cuando la demanda es mayor (por ejemplo, en diferentes
estaciones o días de la semana) los precios pueden ser más altos
Resumiendo los costes totales para llevar a cabo la experiencia: tiempo para prepararse,
costes de transporte, licencias, permisos, materiales, suministros, herramientas, costes del
lugar, etc. La revisión de los costes totales también ayuda a considerar los costes
innecesarios y a optimizar el precio
Comentarios de los invitados: es necesario no sólo en cuanto a la experiencia, sino también
en cuanto al precio. Si los invitados están dispuestos a pagar más que el precio inicial,
entonces el precio está bien fijado. Es importante superar las expectativas de los invitados
Comparación con experiencias similares: primero hay que definir las actividades similares -
qué más buscan los invitados y luego averiguar cuánto están dispuestos a pagar por ello
Figura 32: El aumento de la diferenciación y la inscripción de los servicios y la experiencia aumenta los precios
5.6 Referencias
AirBnB 2018. Pricing strategies for experiences.
87
Bagozzi, R.P. y Dholakia, U.M. 2006. Antecedents and purchase consequences of customer
participation in small group brand communities. International Journal of Research in Marketing 23, 45-
61.
Cacioppo, T.J. y Petty, E.R. 1984. The Elaboration Likelihood Model of Persuasion. Advances in Consumer Research 11, 673-675.
Konuk, A.F. 2020. Trust transfer from manufacturer to private label brand: The moderating role of grocery store format. Journal of Retailing and Consumer Services 54, 101955.
Lin, C-W., Wang, K-Y., Chang, S-H. y Lina, J-A. 2019. Investigating the development of brand loyalty in brand communities from a positive psychology perspective. Journal of Business Research 99, 446-455.
Miličić, V., Thorarinsdottir, R., Dos Santos, M. y Turnšek Hančič, M. 2017. Commercial aquaponics approaching the European market: to consumers’ perceptions of aquaponics products in Europe. Water 9 (80), 1-22.
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Pine, B.J. y Gilmore, J.H. 1998. Welcome to the experience economy. Harvard Business Review 76, 97-105.
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Thomson, P. 2013. Value Proposition Canvas.
88
6. FINANCIAR UN START-UP
6.1 Introducción
La obtención de fondos para su start-up es uno de los primeros obstáculos a los que se puede enfrentar
un nuevo empresario. Sin embargo, algunas empresas de nueva creación no necesitan financiación
externa si el producto puede lanzarse y generar ingresos rápidamente, con costes de venta y
comercialización limitados. Por ejemplo, si se decide crear una empresa de consultoría, las necesidades
iniciales del start-up serán limitadas: una computadora, un espacio de oficina y una conexión a
Internet. Aunque te lleve unos meses conseguir tus primeros clientes, tus necesidades deberían estar
cubiertas por tus ahorros. Por otro lado, puede que tengas una idea que te lleve tres o cuatro años
para convertirla en un producto real, en cuyo caso necesitarías financiación externa. Este es el caso de
la mayoría de los proyectos intensivos de investigación y desarrollo, y las preguntas que hay que
plantearse son cuándo y de qué fuentes obtener el dinero necesario para construir tu empresa.
Alternativamente, puedes, en teoría, ser capaz de financiar un start-up por sí mismo, pero podrías
considerar la posibilidad de obtener financiación externa para impulsar un mayor crecimiento. Un
ejemplo podría ser una empresa de nueva creación en la que el coste de desarrollo inicial sea
relativamente bajo, como el desarrollo de una simple aplicación para teléfonos inteligentes orientada
al consumidor. El modelo de ingresos para la mayoría de las aplicaciones de consumo es que la
aplicación básica tiene un precio bajo o es completamente gratuita. Para que la puesta en marcha
tenga éxito se necesitan muchas descargas y una versión premium para convertir algunas de las
descargas en usuarios de pago. Por lo tanto, tienes dos opciones: o bien continúas a pequeña escala,
utilizando el boca a boca, el marketing de medios sociales y financiándolo todo tú mismo, en cuyo caso
corres el riesgo de que tu posición en el mercado sea superada por competidores agresivos y bien
financiados, o bien buscas financiación externa para ampliar tu negocio (Nielsen 2017).
6.2 Fuentes de financiación
Según el informe de la UE Startup Monitor Report, la gran mayoría de los fundadores de empresas de
nueva creación utilizan capital privado para financiar su operación, ya sea en forma de sus propios
ahorros (77,8%) o los de su familia y amigos (30,2%) (Steigertahl et al. 2018). Las principales fuentes
externas de financiación son los ángeles empresariales, las empresas de capital de riesgo, las
incubadoras o aceleradoras de empresas de nueva creación, los fondos públicos, la financiación
colectiva y los préstamos bancarios. La mayoría de las empresas de nueva creación buscarán
financiación de diferentes fuentes en diferentes momentos de la evolución de su empresa (ver van
Blitterswijk et al. 2019 para estudios de casos de empresas europeas de reciente creación en diferentes
industrias). Para maximizar las posibilidades de que su proceso de recaudación de fondos tenga éxito,
debe comprender cómo piensan los diferentes tipos de inversores y otras fuentes de financiación,
como los bancos, en términos del perfil de riesgo/recompensa de la oportunidad de inversión que les
presenta. Las empresas de nueva creación tienen perfiles de riesgo muy diferentes y también
diferentes niveles de recompensa si tienen éxito. El perfil de riesgo/recompensa de una empresa de
nueva creación se ilustra mejor utilizando el modelo de matriz de inversores (Figura 33), que es una
herramienta sencilla que los inversores utilizan subconscientemente al evaluar las oportunidades de
Sarah Milliken
89
inversión. Cualquier start-up puede situarse en algún lugar de la matriz, mostrando un rendimiento
alto o bajo y un riesgo alto o bajo (Nielsen 2017):
Bajo riesgo/baja recompensa: un ejemplo sería un sitio web de comercio electrónico. El riesgo
es bajo porque no estás inventando un nuevo producto e invirtiendo millones de euros en
investigación y desarrollo, sólo estás distribuyendo un producto de otro fabricante. Las
recompensas para el inversor también serían bajas, ya que los consumidores compararán los
precios de los distintos minoristas en línea, lo que normalmente da lugar a márgenes
relativamente bajos y a un tamaño de mercado limitado.
Alto riesgo/alta recompensa: un ejemplo sería una empresa de biotecnología que desarrolla
una vacuna. Si el start-up tiene éxito, tendrían un producto por valor de miles de millones de
euros. Pero costaría millones de euros en el desarrollo, y las posibilidades de éxito comercial
suelen ser inferiores al uno por ciento.
High
RISK
Low
Low REWARD High
Figura 33: El modelo de matriz de inversores (después de Nielsen 2017)
El perfil de riesgo y recompensa de su start-up está determinado por cuatro factores clave (Nielsen
2017):
1. Tu mercado: la industria en la que estás y el producto que vas a fabricar o el servicio que vas a
prestar son claves para determinar el perfil de riesgo/beneficio de tu empresa. Algunas industrias
tienen un mayor riesgo de fracaso que otras, pero al mismo tiempo un mayor resultado financiero
si tienen éxito. Por lo tanto, las diferentes industrias atraen a diferentes tipos de inversores. Los
servicios de consultoría y las tiendas físicas de venta al por menor son de bajo riesgo, mientras
que las aplicaciones/software de consumo y la mayoría de los inventos universitarios basados en
la tecnología son de alto riesgo.
90
2. Tu modelo de negocio: puedes desarrollar diferentes modelos de negocio que afecten
significativamente a los niveles de riesgo/rendimiento, así como utilizar diferentes modelos de
negocio para atraer diferentes tipos de inversores. Por ejemplo, un servicio de consultoría es de
bajo riesgo/baja recompensa, ya que el modelo de negocio no implica poner dinero en acciones
físicas o en trabajos de desarrollo por adelantado, pero los ingresos de la empresa son limitados
porque están directamente vinculados al número de horas que factura. Por otra parte, una
empresa de nueva creación que fabrica y vende un producto es de alto riesgo/alta recompensa.
Es probable que requieras meses o años de trabajo de desarrollo antes de conseguir tu primer
cliente, pero el potencial de la empresa para poseer los derechos de un producto significa que la
recompensa potencial es mucho mayor. Tu propio apetito por el riesgo frente a la recompensa es
el factor clave para determinar qué modelo de negocio es el mejor para ti.
3. Tu y tu equipo: la fuerza y la calidad de tu equipo tiene un enorme impacto en la percepción
del riesgo y la recompensa en la mente del inversor. Así que antes de acercarte a los inversores
tienes que reunir un equipo tan fuerte como sea posible.
4. Tu progreso/tracción: en otras palabras, cuán avanzado estás en el proceso. La mayoría de las
empresas de nueva creación son de alto riesgo/baja recompensa en la etapa de las ideas, pero el
progreso (o la tracción) puede moverlo a un cuadrante diferente de la matriz del inversor. Los
resultados de los productos/usuarios reales superan cualquier tipo de previsión. La principal razón
por la que los empresarios no pueden atraer a los inversores no es por las "malas" ideas, sino
porque se ponen en contacto con los inversores demasiado pronto en el proyecto cuando el riesgo
es mucho mayor que las recompensas percibidas.
Tu perfil de riesgo/recompensa determina qué tipo de inversor invertirá y cuándo. Muchos
empresarios cometen el error de pensar que todos los inversores buscan empresas de alto
riesgo/rendimiento, pero hay otras tantas opciones de financiación disponibles para empresas de bajo
riesgo/baja rentabilidad. En la matriz de inversores se pueden colocar diferentes tipos de inversores
según los proyectos de riesgo/rentabilidad en los que normalmente están interesados (Figura 34).
High
RISK
Low
Angels
Public
Crowd (reward)
Angels
Venture capital
Accelerators
Public
Crowd (equity)
Angels
Banks
Crowd (lending)
Low REWARD High
Figura 34: Las estrategias de riesgo/rendimiento de los diferentes inversores (después de Nielsen 2017)
91
6.2.1 Ángeles de negocios
Los ángeles de negocios (o inversores ángeles) son personas ricas que proporcionan financiación inicial
a una empresa start-up a cambio de capital, ya sea por su cuenta o como parte de una red o sindicato
de ángeles. Además, también pueden proporcionar una valiosa experiencia y orientación. Algunos
ángeles se especializan en sectores específicos, como las empresas de nueva creación de tecnología
fina y digital, mientras que otros tienen una cartera más diversificada. Por ejemplo, Riku Asikainen,
que ha invertido en más de treinta empresas finlandesas e internacionales, se centra en la atención de
la salud, la producción industrial y la seguridad alimentaria. Morten Lund es un empresario en serie
con sede en Copenhague, que ha invertido en más de 115 empresas de nueva creación de alta
tecnología en los últimos 15 años, incluyendo Skype. Christian Vollman es otro empresario en serie y
uno de los inversores ángeles más activos de Alemania, además de asesor del Ministro de Economía
alemán sobre la política de creación de empresas (Trajvovska 2017). Si bien los ángeles de negocios
suelen ser los primeros inversores en empresas de nueva creación, aún quieren ver algo de tracción
antes de invertir. Esto no tiene por qué ser un ingreso real, pero lo ideal es que la empresa ya haya
reunido un equipo con talento y que haya construido el primer producto beta. La razón por la que los
business angels están dispuestos a asumir mayores riesgos que otros tipos de inversores invirtiendo
antes en los procesos puede explicarse observando las razones por las que se involucran en las start-
ups (Nielsen 2017):
Para tu propio beneficio: hacer dinero, divertirse, involucrarse en algo interesante, ser
emprendedor;
Para el beneficio del mundo: local o globalmente, quieren involucrarse en algo que tenga un
impacto, por ejemplo en la educación, la salud o el medio ambiente;
Para tu beneficio: pueden recordar lo difícil que fue cuando empezaron, y quieren ayudarte.
Dado que en pocas ocasiones la motivación principal es enriquecerse, los business angels invierten en
empresas de nueva creación que se perciben como de bajo riesgo/baja recompensa, alto riesgo/baja
recompensa y alto riesgo/alta recompensa. Hay tres tipos de business angel (Nielsen 2017):
Redes de ángeles de negocios: algunos ángeles de negocios prefieren invertir en colaboración
con otros ángeles. Las redes están formadas por una amplia gama de personas - típicamente
altos ejecutivos, abogados, contadores, banqueros, empresarios - que probablemente estén
buscando un buen rendimiento financiero de al menos tres a cinco veces el dinero que
invierten en el start-up. Un ángel suele actuar como líder y es muy activo, mientras que los
otros inversores son más pasivos. El tamaño de la inversión varía, pero normalmente oscila
entre 100.000 y 500.000 euros, invertidos por entre 2 y 5 ángeles. Para localizar una red de
ángeles de negocios, vaya al sitio web de la European Trade Association for Business Angels,
Seed Funds and Early Stage Market Players y buscar miembros en tu país de origen
Súper ángeles: son individuos de alto valor neto que típicamente han ganado su dinero a
través de sus propios emprendimientos y decidieron invertir una porción significativa de sus
ganancias en nuevos emprendimientos. A menudo invierten en las mismas industrias en las
que ganaron su propio dinero, y juegan un papel activo en el uso de su propia red y marca
92
personal para ayudar a que el start-up sea un éxito. El tamaño de la inversión varía, pero
normalmente oscila entre 100.000 y 250.000 euros.
Nuevos ángeles: son personas que no se perciben a sí mismas como ángeles de negocios, y
por lo tanto no son miembros de redes de ángeles de negocios u otras asociaciones
comerciales. Su papel es normalmente pasivo, pero puede que quieran participar de forma
puntual. A diferencia de los miembros de las redes de inversores providenciales, que
normalmente han invertido en entre cinco y diez empresas, los nuevos inversores
providenciales pueden haber invertido sólo en una o dos. En la mayoría de los casos invierten
sumas más pequeñas que los otros tipos de ángeles, normalmente menos de 50.000 euros.
Normalmente se pueden encontrar nuevos ángeles a través de su red personal extendida.
LinkedIn es un buen punto de partida: busca a personas que conozcas directamente o con
amigos comunes, que sepas que tienen dinero para invertir (en base a su carrera corporativa
y/o sus propias empresas) y que creas que están interesadas en emprender (han iniciado o
invertido en otras empresas). Hay más ángeles nuevos que miembros de redes de ángeles de
negocios
La confianza personal es uno de los factores más importantes que determina si un ángel de negocios
quiere invertir. Los ángeles que ya conoce, o que conocen la industria, se sentirán más cómodos
analizando el riesgo/recompensa de su start-up. Esto se ejemplifica con Springworks Farm que en 2018
recibió 1,6 millones de dólares de una red de ángeles de negocios para financiar la expansión de su
sistema acuapónico en Maine, EE.UU. Esta fue la segunda ronda de fondos que el start-up ha recibido
desde su inicio en 2014. La red estaba formada por unos 20 inversores de todo el país, muchos de los
cuales se habían enterado de la granja a través de visitas de verano a la zona. Springworks Farm
produce lechuga orgánica que se vende a clientes mayoristas que luego abastecen a restaurantes y
tiendas de comestibles en toda Nueva Inglaterra. Dado que el 97% de la lechuga producida en los
EE.UU. se cultiva en el suroeste, en Arizona y en el sur de California, el modelo de negocio de
Springworks Farm se centra en hacer más eficiente la cadena de suministro, proporcionando una
fuente de productos locales frescos durante todo el año. La granja emplea a 25 personas y cultiva 1
millón de cabezas de lechuga al año.
Un número de empresas emergentes de acuicultura en Europa han logrado atraer financiación de
ángeles, incluyendo UrbanFarmers, Building Integrated GreenHouses y Myfood.
6.2.2 Capital riesgo
Un fondo de capital de riesgo (CR) es un fondo de inversión compuesto por contribuciones de personas
o empresas ricas, que dan su dinero a una empresa de CR para gestionar su cartera de inversiones en
su nombre e invertir en empresas de reciente creación de alto riesgo a cambio de capital social. Buscan
recompensas muy elevadas y suelen invertir en empresas que pueden revenderse por cientos de
millones de euros en pocos años, pero también están dispuestos a asumir grandes riesgos. A cambio
de su inversión, los fondos de capital riesgo normalmente querrán una participación en la empresa de
entre el 20% y el 30% (Nielsen 2017). Como parte del contrato de inversión, muchos inversores
también tendrán requisitos adicionales. Por ejemplo, es posible que quieran formar parte de la junta
directiva o participar en ciertas prácticas de contratación. Además de las inversiones, las empresas de
93
CR también pueden prestar servicios de apoyo, como la comercialización interna y los equipos
jurídicos, técnicos y de contratación. A menudo los propios empresarios experimentados, los
inversores o los socios de los fondos de capital de riesgo deberían tener una gran cantidad de contactos
que su empresa debería poder aprovechar, así como la tan necesaria perspectiva de los mercados
internacionales, los posibles nuevos clientes e incluso las oportunidades de salida (Donnelly n.d.).
Muy pocas empresas de nueva creación se ajustan a los criterios de inversión de capital de riesgo. Las
empresas de CR sólo están interesadas en inversiones que puedan multiplicar por lo menos por 10 su
valor en unos pocos años, por lo que una nueva empresa de nueva creación tiene que ser capaz de
demostrar que podrá ganar una gran cuota de mercado, ofreciendo un producto o servicio que sea
revolucionario y escalable. Las empresas que permiten que una compañía crezca rápidamente se
caracterizan normalmente por un alto grado de automatización, como el software, mientras que las
que son difíciles de escalar tienden a ser intensivas en activos humanos o de capital, como las empresas
de consultoría o los restaurantes. Además, el mercado en el que opera la empresa de nueva creación
debe ser lo suficientemente grande como para permitir que una empresa de gran valor crezca
rápidamente. La mayoría de los fondos de capital riesgo se especializan en inversiones en empresas de
nueva creación en etapas específicas de desarrollo (Nielsen 2017):
Ronda de semillas (seed round): muchas empresas de nueva creación obtienen financiación
de ángeles para ir y construir su producto, y luego utilizan la financiación de la ronda de
semillas para afinar su modelo de negocio y encontrar socios comerciales experimentados. Las
inversiones suelen ser del orden de 1 a 2 millones de euros.
Serie A: en esta etapa la empresa de nueva creación tendrá un producto que funcione, clientes
e ingresos reales, pero necesita una inversión que demuestre que se puede ampliar. El capital
se utiliza típicamente para ventas y marketing. Las inversiones están en el rango de 2 a 10
millones de euros, pero difieren significativamente de una empresa a otra.
Serie B: en esta etapa la empresa necesita demostrar que puede convertirse en el líder del
mercado (mundial). Las inversiones suelen ser superiores a 10 millones de euros.
Un puñado de nuevas empresas de acuicultura en Europa han logrado atraer fondos de capital de
riesgo. Por ejemplo, Myfood recaudó 1,8 millones de euros en una ronda de semillas, GrowUp Urban
Farms recibió 1,3 millones de euros de la financiación de la Serie A, y Aquaponic Management
Project Group recaudó 4,5 millones de euros de fondos de la Serie B.
6.2.3 Incubadoras y aceleradores
Los fundadores de empresas que buscan empezar con el pie derecho suelen recurrir a un acelerador
de arranque o a una incubadora de empresas para obtener ayuda, ya que ambos ofrecen a los
empresarios buenas oportunidades desde el principio. Los fundadores reciben ayuda para hacer crecer
rápidamente su negocio y a menudo mejoran sus posibilidades de atraer a un ángel de negocios o una
empresa de capital de riesgo de primer orden para que invierta en su start-up más adelante. (Forrest
94
2018). Los términos "acelerador" e "incubadora" a menudo se asume que representan la misma cosa.
Sin embargo, hay algunas distinciones clave que los fundadores por primera vez deben conocer si están
planeando inscribirse. Los programas son diferentes marcos para el éxito de el start-up:
Los aceleradores "aceleran" el crecimiento de una empresa existente
Las incubadoras 'incuban' ideas disruptivas con la esperanza de construir un modelo de
negocio y una compañía
Por lo tanto, los aceleradores se centran en la ampliación de una empresa mientras que las
incubadoras suelen estar más centradas en la innovación. Si bien ambos tipos de programas se
popularizaron en los centros de creación de empresas como Silicon Valley, hoy en día se pueden
encontrar en todo el mundo, y aunque muchas personas asocian estos programas con empresas de
tecnología de reciente creación, la mayoría de ellos aceptan empresas de una amplia gama de sectores
(Forrest 2018). Una de las grandes diferencias entre aceleradores e incubadoras es la forma en que los
programas individuales están estructurados:
Los programas de aceleración suelen tener un plazo fijo en el que las empresas individuales
pasan entre unas semanas y unos meses trabajando con un grupo de mentores para
desarrollar su negocio. Y Combinator, Techstars, y Brandery son algunos de los
aceleradores más conocidos. Los aceleradores van por arranques de alto riesgo/alta
recompensa, y buscan candidatos que puedan llegar a ser grandes muy rápido, por lo que
la mayoría opta por arranques basados en la tecnología. Los aceleradores empiezan con
un proceso de solicitud, pero las empresas más importantes suelen ser muy selectivas. El
Combinador Y acepta alrededor del 2% de las solicitudes que recibe, mientras que las
Estrellas Tecnológicas normalmente tienen que llenar sus 10 puestos de entre unas 1000
solicitudes. Las empresas en fase inicial suelen recibir una pequeña inversión inicial (de 10
a 25.000 euros) y acceso a una gran red de mentores, a cambio de una pequeña cantidad
de capital (del 3% al 8%). La red de mentores, que suele estar compuesta por ejecutivos
de empresas en fase inicial, capitalistas de riesgo, expertos en la industria y otros
inversores externos, suele ser el mayor valor para las empresas en perspectiva. Algunos
aceleradores ofrecen un espacio de trabajo conjunto, pero la mayoría proporcionan a las
empresas espacio de oficina privado o les permiten encontrarlo por su cuenta. Además de
Techstars, los programas de aceleradores más renombrados de la UE son
Startupbootcamp, Seedcamp, 500 Startups, MassChallenge y Accelerace (Forrest 2018;
Nielsen 2017).
Las incubadoras de empresas comienzan con empresas (o incluso con empresarios
individuales) que pueden estar en una fase anterior del proceso y no funcionan con un
calendario establecido. Si bien existen algunas incubadoras independientes, también
pueden ser patrocinadas o dirigidas por empresas de capital de riesgo, inversores ángeles,
entidades gubernamentales y grandes empresas, entre otros. Algunas incubadoras tienen
un proceso de solicitud, pero otras sólo trabajan con empresas e ideas con las que entran
en contacto a través de socios de confianza. Un buen ejemplo de incubadora es Idealab.
Dependiendo del patrocinador, una incubadora puede estar enfocada a un mercado
específico. Por ejemplo, una incubadora patrocinada por un hospital puede que sólo
busque empresas de tecnología sanitaria. En la mayoría de los casos, las nuevas empresas
95
aceptadas en los programas de incubación se trasladan a un área geográfica específica
para trabajar con otras empresas de la incubadora. Dentro de la incubadora, una empresa
refinará su idea, construirá su modelo de negocio, trabajará en la adecuación del producto
al mercado, identificará los problemas de propiedad intelectual, y establecerá una red en
el ecosistema de la empresa de nueva creación. Una incubadora típica tiene un espacio
compartido en un ambiente de trabajo conjunto, un programa de arrendamiento mes a
mes, tutoría adicional, y alguna conexión con la comunidad local (Forrest 2018).
Además de las incubadoras y aceleradoras internacionales de start-up mencionadas anteriormente, la
mayoría de los países tienen sus propios programas, y varias empresas acuapónicas de start-up han
recibido inversiones de éstos. Por ejemplo, Orthoponics , un proveedor de sistemas automatizados de
Italia, fue financiado por la empresa italiana Startupbootcamp FoodTech y FabriQ, mientras que
UrbanFarmers recibió financiación de la empresa suiza Venture Kick y Impact Hub Fellowship.
6.2.4 Fondos públicos
Muchos proyectos de start-up generan valor para la sociedad, y los organismos públicos -como la UE
y los órganos de gobierno nacionales, regionales y locales- desean prestar apoyo financiero a las
empresas de nueva creación en sus diversas formas, ya que reconocen la diferencia entre los casos en
que una empresa de nueva creación tiene un coste enorme y los casos en que un inversor privado
querrá invertir, y se dan cuenta de que incluso un proyecto de start-up fallido puede generar valor
para la sociedad en forma de innovación y conocimiento. Los programas de financiación pública
cambian con el tiempo, ya que son proyectos políticos y, por lo tanto, reflejan las idas y venidas de los
políticos y los programas políticos. Aparte de los fondos de la UE, la mayoría son creados y gestionados
por un municipio local o un organismo gubernamental local, y se centran en el desarrollo de soluciones
específicas para los problemas relacionados con esa región. Hay tres tipos de programas (Nielsen
2017):
Préstamos seguros: puede ser un préstamo bancario parcialmente garantizado por el
gobierno, o un préstamo del propio gobierno. La principal desventaja de los préstamos
respaldados por el gobierno es que el empresario es responsable de una parte o de la totalidad
de la cantidad.
Inversión de capital: los gobiernos de toda la UE, y la propia UE, ponen dinero público en
diferentes fondos de inversión para estimular la inversión de capital en empresas de nueva
creación. Algunos de estos fondos actúan, más o menos, como los fondos de capital riesgo, y
por lo tanto buscan la próxima gran cosa y están dispuestos a asumir altos riesgos. Otros se
centran más en proporcionar financiación a industrias o regiones específicas en las que han
identificado un déficit de financiación en el mercado privado. En Dinamarca, por ejemplo, el
Ministerio de Educación Superior y Ciencias designó una serie de centros de innovación, como
CapNova, que seleccionan e invierten en su nombre. El principal inconveniente de la inversión
en acciones es que el fondo tiene una participación del 20% al 40% en el start-up, en un
acuerdo clásico de estilo de capital de riesgo.
Subvenciones y cofinanciación: las subvenciones se conceden para ayudar a un gobierno a
cumplir un objetivo social o socioeconómico específico, como la creación de puestos de
96
trabajo en determinadas industrias o el avance de proyectos de medio ambiente limpio. Una
empresa de nueva creación debe convencer a la entidad de financiación de que puede
ayudarla a alcanzar sus objetivos, y también de que no puede seguir funcionando sin la
subvención. En la mayoría de las subvenciones públicas, el porcentaje de los gastos cubiertos
se sitúa entre el 50% y el 75%, por lo que será necesario encontrar financiación suplementaria
de otras fuentes, que deberá ser revelada en el momento de solicitar la subvención.
El Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (IET), un órgano independiente de la UE creado por la
Unión Europea en 2008 para reforzar la capacidad de innovación de Europa, ha establecido dos
Comunidades de Conocimiento e Innovación (CCI) que son relevantes para las nuevas empresas de
acuapónica. EIT Climate se centra en las ciudades, los sistemas de producción sostenible y el uso
sostenible de la tierra. Su programa de incubación de empresas "Acelerador" proporciona estructura
y asistencia a las empresas de nueva creación a lo largo de un programa de 18 meses en forma de
entrenamiento, tutoría, validación de tecnología y espacio de oficina en 21 lugares y 14 países de la
UE. Las empresas de nueva creación seleccionadas se benefician de hasta 95.000 euros en financiación
inicial, exposición a clientes, socios e inversores y acceso a una amplia red internacional pertinente.
Con sede en Berlín ECF Farm Systems, que diseña, construye y opera sistemas de granjas acuapónicas
a escala comercial, y GrowUp Urban Farms, que dirigía una granja acuapónica comercial en Londres,
ambos se beneficiaron del apoyo de EIT Climate-KIC.
EIT Food es la principal iniciativa de innovación alimentaria de Europa, que trabaja para que el sistema
alimentario sea más sostenible, saludable y confiable. Su programa "Incubadora de Semilleros" apoya
a los aspirantes a empresarios para determinar si existe un mercado para sus productos o servicios,
proporcionándoles formación y tutoría para ayudarles a comprender mejor las necesidades de sus
clientes y validar su modelo de negocio. Se proporciona una financiación de hasta 10.000 euros, y al
final del programa los participantes presentan su idea a un grupo de expertos de la industria para tener
la oportunidad de obtener una financiación de seguimiento de hasta 20.000 euros para ayudar a llevar
su producto al mercado. El programa "Red de Aceleradores de la Alimentación del IET" está destinado
a las empresas agroalimentarias de reciente creación que se beneficiarían de un apoyo para impulsar
su nuevo negocio. Los solicitantes seleccionados reciben orientación y capacitación durante un período
de cuatro meses. Al final del acelerador hay una ronda final de selección y las tres mejores empresas
de nueva creación de los cinco lugares reciben premios financieros de hasta €100,000 cada
uno3. Aquaponics Iberia, un servicio de consultoría y desarrollo de sistemas modulares, recibió
financiación de EIT Food en 2019.
6.2.5 Crowdfunding
El crowdfunding o financiación colectiva es un término muy amplio que se utiliza para describir los
proyectos, empresas y causas que son financiados por muchos pequeños "donantes" en lugar de unos
pocos grandes. Los miembros del público reúnen sus recursos para ayudarle a alcanzar su objetivo de
3 El IET es parte integrante del programa de investigación e innovación Horizonte 2020 (2014-2020). Si bien el IET
Clima y el IET Alimentos seguirán funcionando en el marco del programa de investigación e innovación Horizonte Europa
(2021-2027), es posible que cambien los detalles exactos de sus planes de financiación inicial y de tutoría.
97
recaudación de fondos, invirtiendo cualquier cosa desde 10 euros cada uno, ya sea a cambio de capital
o de recompensas. La financiación colectiva se lleva a cabo en línea, principalmente utilizando una
plataforma como Kickstarter o Indiegogo que actúa como intermediario entre el financiador y el
empresario. La plataforma recibe un porcentaje de la financiación a cambio de albergar y comercializar
la campaña. La financiación en masa podría ser un salvavidas para las empresas de nueva creación, ya
que cubre el déficit de financiación de las primeras etapas de la empresa, cuando el proyecto se
considera demasiado arriesgado para los inversores y banqueros profesionales. Atrae a diferentes
inversores en diferentes momentos dependiendo del modelo de crowdfunding (Nielsen 2017):
Reward crowdfunding (recompensa de la multitude): la "multitud" te paga por adelantado por
el producto o servicio que pretendes proporcionar. Los individuos se arriesgan con productos
no probados porque sienten algún tipo de afinidad con la empresa; a cambio reciben un
descuento u otra recompensa no financiera. Las donaciones típicas oscilan entre 10 y 100
euros por patrocinador y por proyecto, y las cantidades recaudadas varían significativamente
de un proyecto a otro. Las campañas más exitosas basadas en recompensas recaudan entre
5.000 y 50.000 euros de cientos de patrocinadores. Los patrocinadores de recompensas
normalmente invierten rápidamente y por razones personales, lo que significa que invertirán
antes que la mayoría de los inversores profesionales. Pero necesitan algo con lo que
entusiasmarse, por lo que normalmente se requiere al menos un prototipo semifuncional de
un producto. Para la mayoría de las empresas de nueva creación, la validación de mercado que
proporciona una campaña basada en la recompensa es más importante que los propios
fondos, y muchas campañas de crowdfunding son, de hecho, ardides de marketing parcial o
totalmente diseñados para utilizar las relaciones públicas de la campaña con el fin de generar
el interés de los posibles socios y distribuidores. La financiación colectiva basada en
recompensas es de alto riesgo/baja recompensa. Es más difícil llevar a cabo una campaña de
éxito para los productos y servicios destinados a los clientes empresariales (B2B) que para los
productos de consumo (B2C).
Equity crowdfunding (financiación colectiva de acciones): esto atrae inversiones ligeramente
más altas con la esperanza de una gran recompensa financiera, con el riesgo de fracaso que se
compensa con la posibilidad de tener acciones en "la próxima gran cosa", por lo que el éxito
es más probable después de las primeras rondas de financiación de inversiones profesionales.
El tamaño del objetivo de financiación varía entre las plataformas de crowdfunding, y a veces
entre proyectos de una misma plataforma, y las campañas más exitosas se encuentran en el
rango de 50.000 a 500.000 euros de cientos de inversores. Las mayores plataformas de
crowdfunding de capital en Europa son Seedrs, CrowdCube, SyndicateRoom, FundedByMe y
Invesdor. La mayoría de las empresas de nueva creación que utilizan la financiación colectiva
de capital ya han desarrollado su primer producto y en muchos casos tienen clientes e ingresos
que mostrar. Sin embargo, a diferencia de la financiación colectiva basada en recompensas,
que da una clara indicación de la demanda pública de su producto o servicio, la financiación
colectiva de capital no tranquilizará a los inversores profesionales de la misma manera, ya que
saben que la mayor parte de la financiación procede de inversores que no son expertos y no
han llevado a cabo la debida diligencia en su negocio. El crowdfunding de capital es de alto
riesgo/alta recompensa. Las empresas de nueva creación B2B son más difíciles de financiar
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que las B2C, aunque no son imposibles, ya que la financiación colectiva de capital atrae a
algunos inversores profesionales.
Crowdlending (prestaciones de la multitude): los inversores reciben intereses por el dinero
prestado, pero no participan en los beneficios cuando la empresa tiene éxito. Esto se considera
mejor incluso más tarde en la evolución de la empresa de nueva creación, ya que la mayoría
de las plataformas de crowdlending ni siquiera aceptan una campaña a menos que la empresa
tenga un flujo de caja estable. Esta tracción es necesaria porque el dinero se proporciona en
forma de préstamo, similar al de un banco, por lo que los financiadores no tienen ningún
beneficio financiero aparte de los intereses. Por ejemplo, Funding Circle requiere que las
empresas tengan más de dos años de cuentas archivadas, y un volumen de negocios anual de
al menos 50.000 euros. La cantidad recaudada varía de una empresa a otra, pero suele estar
entre 50.000 y 500.000 euros repartidos entre cientos de inversores diferentes. El nivel de
interés varía, dependiendo del riesgo percibido. Además de FundingCircle, las principales
plataformas de crowdlending en Europa son Zopa y October. El crowdlending es de bajo
riesgo/baja recompensa. No tener un negocio B2C no es una desventaja, ya que a muchas
plataformas y sus prestamistas les gustan los proyectos B2B, ya que a menudo es más fácil
evaluar su riesgo y potencial, a diferencia de un producto que dice ser el próximo SnapChat.
Varias empresas de acuaponía en Europa han utilizado el modelo de financiación colectiva de
recompensas. Aquapioneers llevó a cabo una campaña muy exitosa en Ulule, una incubadora de
proyectos de impacto positivo respaldada por la comunidad, para recaudar fondos para desarrollar su
sistema acuapónico doméstico de código abierto e impreso digitalmente. Las dos recompensas más
populares fueron un enlace para descargar los archivos de diseño y un manual de instrucciones para
el funcionamiento del sistema aquapónico, y una donación para permitir la construcción de un sistema
piloto en una escuela de Barcelona, ambos a un precio de sólo 39 euros. Por lo tanto, la campaña apeló
a las personas que estaban lo suficientemente entusiasmadas con el producto como para estar
dispuestas a pagar por los archivos de código abierto antes de que estuvieran disponibles
gratuitamente, y a las personas que se inspiraron en los beneficios sociales del producto. Empresa
social Smart Greens UK lograron su objetivo utilizando la plataforma Crowdfunder del Reino Unido
para financiar un programa de suministro de productos locales frescos e introducir la acuaponía en las
escuelas, mientras que GrowUp utilizó la plataforma Kickstarter para recaudar los fondos necesarios
para convertir un aparcamiento en el centro de Londres en una granja acuapónica urbana utilizando
un contenedor de transporte especialmente modificado y un invernadero. Por otro lado, WeGrow no
tuvo éxito en su promesa de recaudar los fondos necesarios para producir sistemas acuapónicos
nacionales e impartir capacitación.
6.2.6 Bancos
A diferencia de otras fuentes de financiación, los bancos no proporcionan capital social sino que
prestan dinero a las empresas de nueva creación a cambio de intereses. Con un potencial de
recompensa muy bajo (tipo de interés), sólo están dispuestos a asumir riesgos muy bajos, y por ello
los bancos rechazan a la gran mayoría de los empresarios que solicitan financiación para su proyecto
startup. Si tu start-up resulta ser un gran éxito, el banco no obtiene ninguno de los beneficios
financieros. Si tu start-up entra en bancarrota, por otra parte, el banco puede terminar con acciones
en la empresa como parte del proceso de liquidación, pero no quieren ser dueños de las empresas, a
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menos que se vean obligados a hacerlo. La mayoría de las empresas de nueva creación tienen activos
muy limitados que pueden venderse, ya que a menudo gastan el préstamo en I+D o en ventas y
marketing, donde el "valor de desguace" de dichos activos es casi nulo. Y las empresas de nueva
creación son inherentemente de alto riesgo, ya que aún no se han probado a sí mismas. Sin embargo,
hay casos en los que es posible obtener un préstamo de arranque de un banco (Nielsen 2017):
Tu start-up tiene activos físicos: aunque los bancos los consideren de alto riesgo, los activos
hacen factible una evaluación del riesgo;
Sólo quieres unos pocos miles de euros: si tienes un buen historial de crédito y has sido un
buen cliente, la mayoría de los bancos te darán algún tipo de crédito, del que serás
personalmente responsable;
Tienes bienes personales: una casa o un coche pueden ser puestos como garantía de un
préstamo;
Tienes un negocio establecido: si puedes demostrar que tienes clientes que están pagando
tus facturas, puedes obtener una línea de crédito para obtener liquidez.
6.2.7 Resumen
Saber qué tipo de empresas buscan los diferentes inversores y cuándo en el proceso están interesados
en invertir, aumentará enormemente tus posibilidades de llevar a cabo una campaña exitosa de
recaudación de fondos acercándose a los inversores adecuados en el momento adecuado. Es
importante recordar que los inversores no invierten en ideas; saben que lo que separa una start-up
con éxito de un posible fracaso es el duro trabajo realizado por el equipo en los años siguientes a la
idea inicial. Los inversores evalúan el perfil de riesgo/recompensa de su start-up en tres áreas, y cuando
se inicia el proyecto, los tres tipos de riesgo son altos, ya que aún no se ha demostrado nada (Nielsen
2017):
1. Riesgo de mercado: muchas empresas se hunden porque no hay una demanda real de sus
productos o servicios. Así pues, el análisis inicial de los inversores suele centrarse en torno a
las siguientes preguntas: ¿hay una demanda real, pagarán suficientes personas por ella y
cuánto estarán dispuestas a pagar por ella? El arquetipo para una start-up con un alto riesgo
de mercado podría ser una empresa que quiera desarrollar aplicaciones. Cada día se lanzan
más de mil nuevas aplicaciones, pero muy pocas de ellas llegan a tener el éxito suficiente para
apoyar a una pequeña empresa. La mayoría de los inversores querrán ver datos reales de los
clientes antes de ser convencidos, y al desarrollar una versión beta (un producto viable
mínimo) de la aplicación con un presupuesto limitado (financiado por ti mismo o por amigos y
familiares), puedes demostrar que hay demanda para tu producto, y así aumentar tus
posibilidades de obtener financiación.
2. Riesgo técnico: si bien puede haber una oportunidad de mercado (demanda de tu producto o
servicio previsto), los desafíos técnicos pueden impedirte aprovechar esa oportunidad. Un
buen ejemplo son las baterías más eficientes. ¿Es una empresa de nueva creación capaz de
reproducir los resultados positivos logrados en un laboratorio en algo que se pueda producir
en gran escala y que se pueda comercializar en todo el mundo? ¿Es la tecnología lo
suficientemente estable y segura? ¿Es posible producir las baterías a un coste tan bajo que sea
100
comercialmente atractivo? Si bien el riesgo técnico en este ejemplo es enorme, la oportunidad
de negocio también lo es, por lo que muchos inversores están dispuestos a asumir el riesgo.
3. Riesgo del equipo: aunque puede haber una oportunidad de mercado (y un bajo riesgo
técnico), sigue existiendo el riesgo de que tu y tu equipo no tengan las aptitudes y la
experiencia necesarias para aprovecharlo al máximo. Incluso en el caso de empresas de nueva
creación que tienen un alto riesgo de mercado y/o un alto riesgo tecnológico, el riesgo del
equipo es considerado por muchos inversores como el mayor factor de riesgo. Es necesario
encontrar cofundadores que complementen tus competencias para lograr la tracción inicial. El
conjunto de competencias básicas del equipo que los inversores necesitan ver son el desarrollo
de productos y las ventas, y las empresas de nueva creación que tienen un equipo equilibrado
tanto de un fundador técnico como de un fundador de negocios tienen más éxito a largo plazo
en comparación con las empresas de nueva creación que tienen uno u otro.
Antes de acercarse a los potenciales inversores, una última pregunta que debes hacerte es, ¿realmente
quiere tu dinero? La mayoría de los inversores quieren algo a cambio - una participación en tu empresa
- que se llama dilución (tu participación en la empresa se diluye por los inversores). ¿Vale la pena pasar
del 100% de un pastel muy pequeño al, digamos, 17% de un pastel muy grande? Esto depende de tu
situación específica, y de lo que realmente quieres hacer con tu empresa. ¿Es más importante para ti
tener el control de la empresa, incluso si es pequeña, que crecer en una empresa líder mundial sobre
la que tienes poco control? ¿Realmente el dinero hará una tremenda diferencia en tu compañía, o
podría lograr lo que quieres sin él? Y si necesitas financiación externa, ¿en qué punto del proceso la
necesitarás?
6.2.8 Casos de estudio
La mayoría de las empresas de nueva creación buscarán financiación de diferentes fuentes en
diferentes momentos de la evolución de su empresa. Los siguientes estudios de casos ilustran
brevemente las diferentes vías de financiación adoptadas por seis empresas de nueva creación de
aquaponics en Europa4 (figure 35).
UrbanFarmers (CH)
Propuesta de valor: Peces y vegetales cultivados en la ciudad → Peces y vegetales cultivados en la
ciudad
Segmento de clientes: B2B → B2C
Vía de financiación: UrbanFarmers comenzó con la financiación del acelerador/incubadora de Venture
Kick, una iniciativa filantrópica privada que proporciona financiación previa a los empresarios de las
universidades suizas. A esto le siguió la inversión de un ángel de negocios en forma de un préstamo
convertible, acelerador/incubadora de Impact Hub Fellowship – un programa suizo de incubación
de un año de duración, diseñado para permitir a los empresarios de las primeras etapas realizar sus
4 La información sobre los historiales de financiación de las empresas puede obtenerse de plataformas como Pitchbook y
Crunchbase
101
innovaciones para un mundo sostenible y, por último, dos rondas de financiación de capital de
riesgo.
ECF Farmsystems (DE)
Propuesta de valor: Peces y vegetales cultivados en la ciudad y visitas a granjas + diseño y construcción
de granjas acuapónicas llave en mano para terceros
Segmento de clientes: B2B + B2C
Vía de financiación: La financiación pública en forma de una subvención inicial del acelerador de EIT
Climate-KIC le dio a ECF Farmsystems la oportunidad de ir al Valle del Silicio para solicitar fondos de
Cleantech Open, un acelerador de EEUU. A esto le siguió una ronda de financiación de capital de riesgo
de IBB Beteiligungsgesellschaft que invierte en empresas de nueva creación con sede en Berlín, y una
transacción secundaria privada5.
GrowUp Urban Farms (UK)
Propuesta de valor: Peces y vegetales cultivados en la ciudad
Segmento de clientes: B2B/B2C
Vía de financiación: En su primer año, GrowUp Urban Farms recaudó fondos para su prototipo de
granja vertical de una variedad de diferentes fuentes: financiación de la aceleradora/incubadora de
Imperial Create Lab, financiación pública de EIT Climate-KIC, y una campaña de financiación colectiva
basada en recompensas sobre Kickstarter. La financiación pública adicional de The Agri-Tech Catalyst,
un fondo de innovación del Reino Unido que aborda los desafíos de la agricultura, fue seguido por la
financiación de capital de riesgo de la serie A de Ignite Social Enterprise6, un fondo de inversión de
impacto que invirtió en empresas sociales relacionadas con la energía en el Reino Unido que ofrecen
resultados tanto comerciales como sociales centrados en la baja emisión de carbono, la movilidad
social y la tecnología limpia. Más recientemente, la empresa recibió inversiones corporativas de
CO2Sense, un inversor ético en negocios de bajo carbono. GrowUp Urban Farms busca actualmente
aumentar la inversión para iniciar una granja más grande y comercialmente viable.
5 Cuando una empresa pública emite nuevas acciones por primera vez, lo hace en el mercado primario de capitales.
El producto de esa venta va directamente a la empresa. El mercado secundario es donde se negocian los valores después de
que la empresa ha vendido su oferta en el mercado primario. Lo mismo se aplica a las empresas privadas de nueva creación
respaldadas por empresas de riesgo, en las que, por ejemplo, los primeros fundadores y empleados pueden vender sus
acciones o partes de ellas a nuevos inversores
6 En 2017 Ignite se convirtió en parte de un nuevo acelerador, Centrica Innovations
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Figura 35: Vías de financiación de algunas empresas de acuicultura de reciente creación en Europa
Aquaponic Management Project Group (FR)
Propuesta de valor: Peces y vegetales cultivados en la ciudad
Segmento de clientes: B2B/B2C
Vía de financiación: La compañía con sede en París opera dos prototipos de granjas acuapónicas
urbanas: 80 m2 Les Jardins du Saumonier Cherbourg y 200m2 Les Jardins du Saumonier Asnières, que
se inauguraron en 2018. Los peces se venden a los distribuidores, así como en línea al público. Dos
años antes de la apertura de las granjas acuapónicas prototipo, AMP recibió fondos corporativos de la
compañía de productos de fragancia L'Occitane para financiar Olis Les Jardins du Saumonier Chartres,
que será la mayor granja acuapónica de Europa cuando abra sus puertas en 2022, produciendo 1000
toneladas de trucha por año. El proyecto, que aún está en fase de planificación, también está
respaldado por la financiación del banco de inversión Alantra. Una ronda de financiación de la Serie B
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VC en 2019 incluyó una inversión de Koppert Biological Systems – uno de los principales proveedores
de productos de manejo integrado de plagas, un grupo cooperativo de elaboración de alimentos y una
cooperativa hortícola. La inversión total del proyecto es de unos 12 millones de euros. Hay dos cosas
curiosas que destacar sobre la Vía de financiación de AMP: es muy poco común recibir financiación
corporativa antes de la financiación de capital de riesgo, y para recibir financiación de capital de riesgo
de la Serie B, normalmente una empresa necesita demostrar que puede convertirse en líder del
mercado mundial.
Building Integrated GreenHouses (BE)
Propuesta de valor: Peces y vegetales cultivados en la ciudad
Segmento de clientes: B2B/B2C
Vía de financiación: El BIGH se estableció en 2015 con el objetivo de crear una red de granjas urbanas
en los tejados de las principales ciudades europeas. Su primera granja - un invernadero acuapónico de
2000m2 y 2000m2 de espacio de cultivo al aire libre en la parte superior de una sala de alimentos en
Bruselas - se inauguró en 2018 después de que la empresa había atraído 4,3 millones de euros en una
primera ronda de financiación de capital riesgo. Entre los inversores se encontraba una empresa de
capital riesgo especializada en invertir en empresas de nueva creación en Bruselas –
financeyinvest.brussels – y una compañía de inversión inmobiliaria belga. A esto le siguió una segunda
ronda al año siguiente, y una inversión ángel al año siguiente. Los productos del invernadero - tomates,
berenjenas, albahaca y lubina rayada - se venden a los distribuidores y en línea al público.
Myfood (FR)
Propuesta de valor: Invernaderos acuapónicos domésticos automatizados
Segmento de clientes: B2C
Vía de financiación: Myfood atrajo financiación de la ronda de semillas de AngelSquare, una empresa
de capital de riesgo que proporciona inversiones de semilla y serie A a empresas que operan en los
sectores de la inteligencia artificial y el software. La financiación pública en forma de subvención del
Instrumento para las PYME Horizonte 2020 de la Comisión Europea Start-up and scale-up initiative fue
seguido por la inversión de un ángel de negocios.
6.3 Referencias
Donnelly, S. n.d. How does venture funding work? Startups.
Forrest, C. 2018. Accelerators vs incubators: what startups need to know. TechRepublic.
Nielsen, N.H. 2017. The Startup Funding Book. NHN Ventures APS, Værløse.
Steigertahl, L., Mauer, R. y Say, J.B. 2018. EU Start-up Monitor. European Commission.
Trajkovska, B. 2017. Top 40 business angels that are rocking Europe and help startups grow. EU-Startups.
van Blitterswijk, D., Haley, C. y Febvre, J. 2019. Paths to Scale: Finance Lessons from European Entrepreneurs. Nesta/Startup Europe Partnership.
