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El Outsourcing: Reduccin de Costos a Escala?La economa es la ciencia de las elecciones, estas se toman para hacer frente a la escasez. Segn lo indicado por Parkin y Loria (2010), una de las grandes preguntas de la economa es la manera en que dichas elecciones determinan qu, cmo y para quin producir bienes y servicios. Cmo producir bienes y servicios?, sabemos que estos se producen haciendo uso de los factores de produccin. Las empresas buscan ser cada vez ms eficientes y competitivas mediante el uso de herramientas que les permita optimizar sus factores de produccin. Una de estas herramientas es el outsourcing tambin conocido como tercerizacin.Qu es el outsourcing? Luego de revisar diversas definiciones expuestas por diferentes autores, se llega a la conclusin de que todas tienen un punto en comn, el outsourcing o tercerizacin implica transferencia de funciones o procesos de las actividades de la empresa a otra persona o empresa, es decir significa transferencia de los factores de produccin. De acuerdo a Power, Desouza y Bonifazi (2006), en el outsourcing intervienen tres componentes importantes: la organizacin que realiza la transferencia (el cliente), la organizacin que conducir el trabajo (el vendedor) y el trabajo tercerizado o subcontratado (el proyecto).Los principales tipo de outsourcing teniendo en cuenta donde se realzan los trabajos son: El off-shoring, deslocalizacin o externalizacin se trata de la contratacin de un vendedor que se encuentra en un pas distinto al cliente y que ofrece ventajas desde el punto de vista laboral y fiscal; el in-house es el que se realiza dentro de las instalaciones del cliente; y el off-site es el que se realiza en las instalaciones del vendedor. Para efectos prcticos, actualmente se llama outsourcing a todos aquellos trabajos la empresa principal o cliente no realiza directamente con su personal propio.El outsourcing se ha convertido en una herramienta importante, uno de los principales beneficios que obtiene el cliente es mantenerse concentrado en su foco de negocio, en su core business, permitindole una mejor distribucin de recursos internos, menor inversin y mejor dedicacin a temas que son considerados estratgicos. El outsourcing tambin proporciona reduccin y control de los costos operativos, aprovechamiento de la especializacin del vendedor, compartir ciertos riesgos con el vendedor y una atencin especializada en el proyecto. Lo anteriormente descrito significa que el outsourcing facilita la eficiencia en la asignacin y permite que el crecimiento econmico del cliente mediante la expansin de frontera de posibilidades de produccinComo saber si el outsourcing es la estrategia que una empresa debe seguir, esto no se trata hacerlo porque otros tambin lo hacen, en primera instancia se debe realizar una evaluacin estratgica apropiada, teniendo en cuenta que no todas las reas del negocio son potenciales candidatas a ser tercerizadas. De acuerdo a Power, Desouza y Bonifazi (2006), la evaluacin estratgica aborda cuatro puntos: evaluacin del valor del negocio, evaluacin operativa, evaluacin financiera y evaluacin de riesgos. En la evaluacin del valor del negocio se identifican las competencias bsicas y como estas pueden evolucionar, se desarrolla un equipo ejecutivo sponsor y se busca el alineamiento a la estrategia del negocio. La evaluacin operativa busca saber si la organizacin tiene una adecuada comprensin de los procesos internos, de la manera como estos se asignan y si se ha realizado un estudio comparativo o benchmarking de estos procesos. La evaluacin financiera est referida al entendimiento de los costos directos e indirectos, actuales y futuros de los procesos a ser tercerizados. Finalmente, en la evaluacin de riesgos se deben identificar los principales riesgos del outsourcing y plantear las estrategias para administrar los riesgos. Una vez terminada la evaluacin, se podr establecer si est suficientemente documentado o sustentado el caso de outsourcing o tercerizacin a seguir, dicho en otras palabras, durante la evaluacin estratgica se identifica las reas a ser tercerizadas y si existen potenciales vendedores cuya especializacin hace que tengan una ventaja comparativa en aquellas reas a ser tercerizadas.Luego de que se haya realizado la evaluacin estratgica e identificado las reas de la organizacin que se pueden tercerizar, el cliente debe establecer las necesidades del proyecto que sern transferidas al vendedor. La identificacin de necesidades es un proceso vital debido a que estas determinan el alcance, tiempo y costo del proyecto. Una mala transferencia puede devenir en un mayor costo o en no obtener lo que se requiere. Un buen consejo es que los vendedores no deben participar en la definicin, slo el cliente, as se evitar malos entendidos e incremento de costos. Cuando se haya definido claramente las necesidades, se puede proceder con la bsqueda del vendedor. El outsourcing no es una herramienta infalible, sus principales desventajas se encuentran en que el la empresa pierde el contacto directo con los nuevos desarrollos e innovaciones que se producen en aquellos procesos o funciones que son tercerizados, y que requiere una adecuada gestin de los riesgos. Si estos puntos estn bajo control, la implementacin de procesos o funciones tercerizados no tendra problemas significativos.Como se mencion anteriormente, una las principales razones que tienen las empresas para participar en un modelo de outsourcing es el ahorro de costos. De acuerdo a lo indicado por Stecher (2013), los costos fijos de las empresas tienden a crecer en el mediano y largo plazo. El beneficio del outsourcing es que convierte dichos costos fijos (salarios de personal, alquileres, depreciacin de mobiliario y equipo, tecnologa, etc), los cuales se gestionan con una aparato administrativo ms grande, en un costo variable que es totalmente medible y ajustable en el tiempo; es decir los convierte en una tasa o tarifa de consumo mucho ms fcil de administrar. Puede ser que el outsourcing no permita una reduccin significativa de los costos por el slo hecho de convertir los costos fijos en variables, pero si aporta dos cosas muy importantes respecto a los costos: permite ahorrar en aparato administrativo y permite que la empresa se concentre en su foco de negocio de tal manera que slo piense en incrementar su produccin.Power, Desouza y Bonifazi (2006) identifican una serie de lecciones aprendidas que recomiendan tener en cuenta para establecer un buen outsourcing. Dentro de las principales recomendaciones se indican realizar una buena evaluacin estratgica previamente y, establecer a tiempo las necesidades sin emplear a los vendedores. Con respecto a los vendedores, sugieren que estos sean evaluados por varios criterios tal como la calidad, la reputacin y experiencia. Una vez seleccionado el vendedor, es altamente recomendable negociar y establecer un contrato bajo trminos de ganar-ganar, esta ser una relacin de largo plazo que debe satisfacer a ambos. Luego, no se debe perder de vista, que al inicio de toda relacin puede existir cierto nivel de caos y confusin, para esto la flexibilidad es esencial, el nuevo outsourcing es una etapa en la que dos organizaciones que nunca han interactuado antes unen sus fuerzas, para esto las reas de friccin deben ser tratadas con la mayor apertura, lo principal es construir una relacin mirando al futuro definiendo y acordando indicadores simples y concretos para evaluar el estado de la relacin. El futuro del outsourcing es bastante auspicioso. Siendo el Per uno de los mercados emergentes con ms crecimiento en America Latina, el crecimiento del outsourcing no le es ajeno. Oscar Caipo Ricci, Presidente de KPMG en Per, al ser consultado por el Diario Gestin (Gestin, 17 de Julio del 2012) indic que el nivel de las empresas peruanas es cada vez ms competitivo frente a las empresas extranjeras, debido a este hecho, ms empresas peruanas adoptan servicios tercerizados en sus operaciones. Los principales servicios de mayor crecimiento en el Per son los de logstica y los de centros de contacto o call centers. Con respecto a este ltimo rubro, Juan Manuel Gonzlez, Gerente de Investigacin para Argentina de Frost & Sullivan indic, en una entrevista al Diario El Comercio (Cruz, D., 2013, 4 de abril, p.B9), que el Per es el hub regional de la tercerizacin, en lo referente a servicios de contacto, el Per es el pas latinoamericano que ms ha crecido en los ltimos tres aos, llegando a facturar US$360 millones, esto lo ubica al mismo nivel que Chile y se espera que lo supere este ao. Obviamente se espera que ms sectores crezcan, tal y como sucede en el sector textil, esto se refleja en que hace poco marcas brasileas estn buscando firmar acuerdos con empresas peruanas para producir polos para el Mundial del 2014 (Len, A., 2013, 10 de abril, p. B3).Finalmente, no hay que perder el enfoque, el outsourcing no significa por si slo reduccin de costos, lo que se trata es de aportar con otras ventajas significativas que hacen que valga la pena: aumento de la capacidad productiva si aumentar personal e infraestructura, ahorro de costos administrativos, incremento de la concentracin en el foco de negocio, incremento de la eficiencia operativa y acceso a nuevos mercados; esto significa eficiencia en la asignacin. El vendedor siempre ser aquel que tenga una ventaja comparativa en aquellas reas identificadas para tercerizar. Todo esto beneficia en gran medida a las empresas que miran al outsourcing como una gran alternativa.

ReferenciasCruz, D. (2013, 4 de abril). Entrevista. Juan Manuel Gonzlez. Gerente de Investigacin para Argentina de Frost & Sullivan. El Comercio, p. B9.Gestin. (2012, 17 de julio). KPMG es elegida como Mejor Firma de Servicios de Outsourcing. Gestin. Recuperado de http://gestion.pe/2012/07/17/empresas/kpmg-elegida-como-mejor-firma-servicios-outsourcing-2007757Len, A. (2013, 10 de abril). Per producir polo para el Mundial del 2014 a pedido de firmas brasileas. El Comercio, p. B3.Parkin, M., & Loria, E. (2010). Microeconoma: Versin para Latinoamrica (9a ed.). Mxico D.F., Mxico: Pearson Educacin.Power, M., Desouza, K., & Bonifazi, C. (2006). The Outsourcing Handbook. How to Implement a Succesful Outsourcing Process. London, UK: Kogan Page Limited.Stecher, O. (2013). El mundo corporativo y globalizado. Mejores prcticas. Algunas lecciones en tercerizacin. Deloitte. Recuperado de http://www.deloitte.com/view/es_DO/do/perspectivas/publicaciones/7117fd489d63d310VgnVCM2000003356f70aRCRD.htm

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