Pablo Rivera Aprendiendo la filosofía Kaizen - Scrum@Scale · factor que conduce a proyectosy...
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Webinar 2 presentado por Pablo Rivera
Pablo RiveraOrganizaciones Asombrosas, personas felices.
TPS / Kaizen & Agile coach Coach Profesional ICF
Mendoza –Sun & Wine-
2000-2004 / 2008 - 2010Toyota Argentina
Toyota Japón
Toyota Brasil
2004-2006
2006-2008
Scrum en Educación Scrum en Industrias
Aprendiendo la filosofía Kaizen
Transmitiendo la filosofía Kaizen
Argentina
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Diseño Organizacional Ágil
Como Líder ágil, necesito entender el DiseñoOrganizacional Ágil, para poder ayudar con la
refactorización de mi empresa
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El marco de Scrum@Scale
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o Filas: componentes de S@So 3 mega-issues y
o 12 nodos del marco S@So Columnas: representa tu
compañía.o Colores: reflejan la evaluación de
tu compañía (o parte de ella dondetienes influencia)
Mapa de escalabilidad de tu organización
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Muchas Industrias “desestabilizadas”• Finanzas
– Amazon otorga créditos
• Delivery - Transporte
– Amazon y Uber
• Automóviles
– Electrónica e IA
• Utilities
– Energía solar y eólica más barata
• Diarios / Papel
– dentro de muy poco todos los diariosque se publican en Bs As se podríanimprimir en un único lugar (gráfica)
INCERTIDUMBREINESTABILIDAD
A todo Taxi le llega su Uber…
A todo hotel le llega su Airbnb…
A todo ____ le llega su ___…
A la NASA le llegó su SpaceX…
Todas las industrias están siendo“comidas” por el software
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Agilidad Operacional Entregar En Tiempo; enPresupuesto y con clientes Felices
Proyectos Tradicionales Proyectos Ágiles
Fuente: Jim Johnson, Standish Group, Reporte del Caos, 2018
Ágil sólo en nombre
◊ Éxitoso ◊ Desafiado ◊ FracasoAgilidad
Operacional
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Mega-issue #1 – Priorización
Lo que Clientesquieren / usan
Desperdicio
Trabajo Oscuro
• Malos síntomas:– Tenemos muchos conflictos de intereses– Los equipos son constantemente
interrumpidos.– Excesivos cambios y nuevos proyectos.– Todo es prioridad Nº 1.
• Solución– La prioridad organizacional es clara.– Cada equipo trabaja alineado con esa
prioridad.– Los equipos son estables y dedicados.
80% del Valor
El doble del valor en la mitaddel tiempo
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Mega-issue #2 – Producto Funcionando
• Malos síntomas:– Equipos no entregan producto en
cada sprint. – Eficiencia de Proceso ≈ 5% – Hacemos scrum, pero…
• Solución– Sprints siempre terminan con
producto funcionando. – Eficiencia de Proceso ≈ 50%– Realizar Scrum Verdadero (3-5-3)
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Mega-issue #3 – Refactorización Organizacional
• Malos síntomas:– Esta gente me reporta.– No puedo cambiar sus prioridades.– Mis objetivos (bono) son de silo.
• Solución– Equipo de Acción Ejecutiva que remueve
impedimentos en base semanal.– Los equipos son facilmente
refactorizados para optimizar el valor de negocio.
– Objetivos sistémicos, foco en el cliente.General Stanley McChrystal - Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World
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Latencia de Decisión
•El tiempo de toma de decisiones es el primer factor que conduce a proyectos y presupuestosexedidos.
•Scrum empuja la decisión hacia los equipos y estos equipos pequeños reducen la latencia de decisión.
•Dueños de Producto, decisivos, capaces y asertivosson clave para reducir la latencia de decisión.
•Equipo de Equipos, y Equipo de Acción Ejecutivaacortan el tiempo de toma de deciciones.
La latencia de decisión está directamenterelacionada a la Eficiencia de Proceso
Por qué Standish Group sostiene que scrum funciona
Latencia de Decisión > 5 horas
Latencia de Decisión < 1 hora
Datos Standish Group 2013 - 2017
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El Desafío para escalar: Burocracia y Jerarquía
•Nuestro proceso burocrático crea mala latencia de decisión•Todo lo que hacemos lleva numerosos pasos, firmas, etc. que
conduce a no tener nada terminado.•Tenemos demasiadas capas de gestión y ninguna entiende su rol
en las decisiones.•Por ello, necesitamos la Burocracia Mínima Viable.
ALGUNOS SINTOMAS
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Scrum@Scaleun marco de código abierto no prescriptivo para lograr agilidad empresarial
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Comprender los sistemas operativos duales es esencial
John P. Kotter. Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster Moving World. HBR Press 2014
…Necesita acelerar…
• Innovación• Mejoras en
Productividad• Integración de
adquisiciones u operaciones globales
• Cualquier tipo de cambio estratégico
• Cambio cultural• Crecimiento del
Profit• Limitado número de
líderes de cambio• Mentalidad de silo
• Reglas y procedimientos
• Presión por lograr los números del
quarter• Complacencia o
insuficiente involucramiento
…pero se estancan
por…
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Sistema Operativo Dual
EMS / EAT
Jerarquía
Iniciativas Estratégicas
Iniciativas Tácticas
Iniciativas Tácticas
Iniciativas Estratégicas
Coalición Guía
Iniciativas Estratégicas
Participación Voluntaria
Network
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Burocracia Mínima Viable
• Scrum of Scrum (Equipo de Equipos)
• Reunión diaria escalada
• Equipo de Acción Ejecutiva:
• Rol: Remoción de impedimentos
• Responde por la estructura organizacional y performance
• MetaScrum Ejecutivo
• Rol: Priorizar las iniciativas
• Reunión de los Equipos de Prodcut Owner y Stakeholders
• Responde por las prioridades de la organización, ingresos y profit
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• Alinea la organización: BACKLOG DE TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA – Ejecuta la Visión
• Observa las métricas de producto y REMUEVE IMPEDIMENTOS
• Ejecuta el proceso de TRANSFORMACIÓN A ALTO NIVEL con foco en ELIMINAR DESPERDICIOS.
• Da soporte a los ciclos de PO y SM del marco Scrum@Scale mediante mentoring, coaching, y desafiando a la organización a evolucionar iterativamente.
Equipo de Acción Ejecutiva: Objetivos
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• Líderes que puedan cambiar la polítca autónomamente (CEO, Presidente, VP, etc)
• Cualquiera que pueda autorizar pagos (VP de Finanzas)
• Algún miembro experto en Scrum (Ej: Agile Champion)
• Líderes que motiven al cambio• Alguien de People Ops (Ex
Recursos Humanos)
Quiénes deben estar en el EAE?
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¿PREGUNTAS?
CONTACTO:
linkedin.com/in/pablo-rivera-arg
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