PARADIGMA DE TOMA DE DECISIONES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL BREVE

TRADUCCION.

Autores: Gorge P. Huber & Reuben R. McDaniel

1. Introducción El dominio de los paradigmas existentes esta disminuyendo en el alcance, la naturaleza de las actuales

y futuros entornos organizacionales requieren el uso de un paradigma de diseño que responda al

desempeño y criticidad del proceso de toma de deciciones.

El paradigma de la toma de decisiones es aplicable cuando los entornos organizacionales son hostiles,

complejos, y turbulentos.

El concepto principal del paradigma de la toma de desiciones es que las organizaciones deberian estar

diseñadas prireramente para facilitar la toma de decisiones organizacional.

El documento examina la relacion entre el paradigma de la toma de deciosiones y la literatura sobre

toma de decisiones organizacional, la vista del proceso de informacion de la organizacion y la

necesidad de compatibilidad entre el diseño de la organizacion y el diseño tecnologicamente soportado

de sus sistemas de informacion. El documento concluye identificando 10 guias de diseños

2. Elaboración del paradigma El principal concepto del paradigma de la toma de decisiones es que las organizaciones deberían ser

diseñadas primeramente para facilitar la toma de decisiones organizacional y el criterio de la

efectividad organizacional implicada es la maximización de la calidad de las decisiones

organizacionales.

El mayor supuesto asociado con el paradigma de la toma de decisiones es que la toma de decisiones es

“la actividad central en la que la organización está de dicada”. Los conceptos más importantes del

paradigma son los siguientes:

Diseño Organizacional. (Sustantivo) Se refiere a las estructuras y procesos que los miembros de la

organización usan para lograr los resultados deseados por la organización. (Verbo) Se denomina al

proceso usado para elegir o crear el diseño de la organización. Esto involucra determinar los roles y las

relaciones entre esos roles.

Toma de decisiones. Este término se refiere a los procesos comúnmente representados como los

ocurridos al inicio del “Proceso de resolución del problema” (la detección, exploración, y definición de

problemas u oportunidades) como también la generación, evaluación, y selección de las soluciones.

Actividad central. Una actividad central es aquella donde el éxito de su ejecución es crítica para el

logro efectivo de las metas y estrategias de la organización. Por ejemplo, la actividad central de una

compañía de consultoría es decidir que recomendar al cliente. Las actividades centrales no

necesariamente deben ocurrir frecuentemente. Por ejemplo, las actividades centrales de un hospital van

desde la actividad frecuente de decidir qué acciones tomar al respecto para mejorar la condición de un

paciente, a la actividad infrecuente de decidir a qué nicho del mercado abarcar.

Características del proceso de decisión. El paradigma demanda a los diseñadores organizacionales a

establecer, o al menos alimentar, las características del proceso de decisión que son especialmente

adecuadas para la tarea y ajuste de la decisión en particular. Por ejemplo, las características del proceso

de decisión de una compañía de consultoría son:

el uso actual o simbólico de conocimientos especializados relevantes para el problema del cliente.

El intento de desarrollar recomendaciones que serán bien recibidas por el cliente.

Recursos de información primarios. Consideración explicita de los recursos apropiados para llevar

acabo la actividad central de la organización es uno de los mayores conceptos del paradigma de la toma

de decisiones debido a que los canales de información que conectan las unidades de decisión a esos

recursos son un componente clave de cualquier diseño organizacional que resulta del uso del

paradigma.

Forma estructural primaria. La forma estructural primaria de la organización (y características del

proceso de decisión) debe facilitar el llevar acabo la actividad central, por ejemplo, la toma de

decisiones. En el caso de una compañía de consultoría, el paradigma demandaría que para el caso del

cliente sea considerado como un proyecto, un proyecto de toma de decisiones, para el cual una forma

estructural debe ser establecida. Consecuentemente esperaríamos ver una estructura de gestión de

proyecto y una estructura más permanente que contenga unidades especializadas de expertos a partir

del cual se elaboraría el proyecto.

¿En qué circunstancias serían más aplicables estos conceptos? Esta pregunta conduce al asunto de los

dominios.

Dominios de aplicación primaria.

En su bien conocido análisis sobre la crisis del misil cubano, Graham Allison identifico y empleo 3

modelos para interpretar la decisión organizacional. Quizás la contribución más significante de Allison

fue reconocer y articular el hecho de que casi cualquier decisión hecha dentro y en nombre de una

organización puede ser interpretada usando cualquiera de los tres modelos; los dominios del modelo no

son mutuamente exclusivos. El reto de modelar usuarios es determinar cuál modelo sería el más útil de

ellos, dadas sus tareas y sus percepciones de la situación de la decisión. Similarmente los dominios de

utilidad de los paradigmas de diseño organizacional mencionados anteriormente no son mutuamente

exclusivos. En casi cualquier situación de diseño, cada paradigma tiene alguna relevancia. Las

siguientes características de dominio parecen favorecer el uso del paradigma de la toma de decisiones

cuando se diseña una organización.

Entornos hostiles. Los diseños organizacionales deberían facilitar la conducción de los procesos

importantes. Si el entorno es benigno, entonces casi cualquier alternativa lo haría, y la toma de

decisiones es relativamente insignificante ya que la calidad de la decisión es relativamente

insignificante. Si el entorno es amenazante, como cuando los competidores son fuertes o cuando los

recursos son escasos, entonces la calidad de la decisión es importante y el diseño organizacional

debería facilitar la toma de decisiones de alta calidad.

Entornos Complejos. Todo lo demás es igual, las situaciones de decisión de la organización son más

complejas cuando el entorno de la organización es más complejo (cuando este contiene más

componentes con más interdependencias). Situaciones de decisión mas complejas requiere que los

diseñadores organizacionales proporcionen o permitan mas tipos de expertos y consideren mas

criterios, en este caso, las situaciones requieran mas diferenciación estructural. Esto requiere que los

diseñadores organizacionales generen un proceso de decisión y estructuras que integren las unidades

diferenciadas o sus resultados.

Entornos turbulentos. Todo lo demás es igual, el diseño debería facilitar las tareas que ocurren con

frecuencia. Ya que los entornos turbulentos (entornos que cambian rápidamente con baja previsibilidad)

requieren toma de decisiones mas frecuentes, las organizaciones en tales entornos deberían tener

diseños que atiendan esa necesidad.

Anteriormente se menciono que el mayor supuesto del paradigma de toma de decisiones es que la toma

de decisiones es la actividad central de la organización. Este supuesto es mas posible que sea valido en

entornos tales como los que se acaban de mencionar y es probable que sean validos también en

entornos post industriales. El supuesto no es valido, por ejemplo dentro de componentes

organizacionales tan regulados de incertidumbre que pocos o ningún juicio son ejercidos con respecto a

los asuntos que afectan el desempeño de la organización, entonces el paradigma tiene poca

aplicabilidad.

En realcion a esto ultimo, se considera que los cambios rapidos, los entornos con alta imprevisibilidad,

planeación, y por lo tanto el diseño organizacional, son de poco uso, y en ves de esto las organizaciones

deberían confiar en la flexibilidad para responder a las demandas del entorno, sea cual sea que ocurra.

Aun si este argumento es valido, no impide la necesidad de la toma de desiciones. Al contrario, esto

aumenta la necesidad de una esructura bien organizada y de rapida respuesta para decidir rápidamente

sobre la respuesta de la organización.

Nivel jerárquico.

Muchas de las aplicaciones de los principales conceptos del paradigma son en los niveles de operación.

Es importante a notar, sin embargo, que el paradigma es especialmente aplicable a al nivel de gestión

estratégica de la organización donde la toma de decisiones es claramente una actividad central. Por

supuesto en un nivel estratégico la frase “Actividad central” debe ser interpretada menos como una

“Actividad frecuente” y más como una “actividad critica”. Las decisiones estratégicas pueden ser de

poca frecuencia, pero la construcción y mantenimiento de la infraestructura de soporte (el “proceso de

decisión”, “recursos de información”, y “formas estructurales” vistas arriba) es un diseño

organizacional y proceso de rediseño continuo.

3. Algunos limites conceptuales Tantas teorias, modelos y paradigmas son frecuentemente diseñados que no son lo que deberían de ser.

En esta sección se identifican 4 literaturas de las cuales el paradigma de toma de desiciones esta

relacionado. En un sentido esas literaturas ayudan a definir los limites conceptuales del paradigma de la

toma de desiciones. En otro sentido son antecedentes al paradigma. Ciertamente fueron el instrumento

de maduración de nuestro pensamiento sobre este tema. Por otro lado, ni la existencia ni el uso del

paradigma de la toma de decisiones depende de la existencia de estas literaturas. Mas bien son

complementarias junto con el paradigma.

Diseño organizacional. El paradigma hace uso de esta literatura e indirectamente lo hace de la literatura sobre la teoría de la

organización, como fuente de conocimiento de la naturaleza de y necesidad de los principales

conceptos y dominios aplicables discutidos en la sección 2.

Toma de decisiones organizacional.

el paradigma de la toma de desiciones aborda el tema de como las organizaciones deberían ser

diseñadas si su actividades central es la toma de desiciones. En relación a esto, pero en contraste a esto,

es la literatura de la toma de desiciones organizacional la que trata con el como de hecho, las

organizaciones toman las desiciones y como el comportamiento de la toma de decisiones afecta el

resultado de las decisiones. Para dar mas comprensión a la naturaleza de esta literatura, brevemente se

resaltan algunos de los temas y trabajos mejor conocidos.

La “Carnegie School” abrió el camino en el estudio de la toma de decisiones organizacional con una

serie de casos de estudio conducido durante 1950 y 1960. Los resultados de los estudios anteriores se

resume en “The Behavioral Theory of the Firm” y construyo, con algunas excepciones, el trabajo

conceptual anterior “Organizations”.

Puntos sobresalientes

Allison describió tres modelos de toma de decisión organizacional, el modelo de actor racional, el

modelo político, y el modelo del proceso burocrático, que uso para interpretar satisfactoriamente el

manejo de la crisis de los misiles cubanos durante la administración de Kennedy. También se utilizó

para interpretar el manejo de la administración de Thruman sobre la huelga de trabajadores del acero

durante la guerra de Korea donde fue util pero menos diferenciable de la que tuvo Allison.

La idea del modelo del bote de basura en la toma de desiciones srivio para enriquecer la toma de

desiciones organizacional mediante la naturaleza aleatoria del proceso de la toma de desiciones en

muchos contextos.

El paradigma se centra en los procesos planeados “intended processes” mientras que las literaturas

sobre la toma de decisiones organizacional se centra en procesos emergentes “emergent processes”.

La vista de los procesos de información de las organizaciones.

En la década de los 70´s los científicos organizacionales pensaron que es útil ver a las

organizaciones como sistemas para procesar información.

El paradigma de toma de decisiones difiere del paradigma del proceso de información, en que se

centra en la toma de decisiones como la actividad central para ser apoyada a través del diseño

organizacional y ve al proceso de información como una de varias funciones para apoyar la toma

de decisión en vez de ser la actividad central de la organización.

Tratar a las organizaciones como sistemas de proceso de información en vez de como sistemas de

tomas de decisiones, trae consigo el riesgo de crear estructuras y procesos que maximicen la

efectividad de la función del proceso de información a expensas de la función de la toma de

decisiones.

La relación entre la vista de proceso de informacion y el paradigma de la toma de decisiones es que

proporciona una guía que en algunos casos coincide con la guía del diseño organizacional que sigue

el paradigma de la toma de decisiones, y también, la literatura de la vista del proceso de

informacion de las organizaciones sirve como una fuente de conocimiento de la naturaleza y

necesidades para el concepto principal de “Fuentes de información primarios” del paradigma.

Diseño organizacional y diseño de sistemas de información tecnológicamente apoyados.

La literatura respecto a los sistemas de informacion apoyados tecnológicamente se realciona

con el paradigma en que proporcionan algunas fuentes de informacion sobre la naturaleza de

los sistemas de informacion apoyados tecnológicamente que puede facilitar la toma de

decisiones organizacional, pero no proporciona informacion sobre las estructuras

organizacionales y procesos que faciliten la toma de decisiones, es decir, se concentra en los

sistemas de informacion apoyados tecnológicamente y deja a lado asuntos del diseño

asociados con los sistemas de informacion tradicional.

4. Guía de diseño La guía trata con el diseño de unidades de decisión, sensor y unidades de manejo de mensaje, y

unidades de gestión de decisión.

Diseñando unidades de decisión

Las unidades de decisión son los miembros y grupos que toman decisiones a nombre de la

organización.

El diseño de la guía relacionada a las unidades de decisión son consecuencia directa de

considerar las propiedades organizacionales de centralización, especialización y flexibilidad, y

de cómo los niveles óptimos de esas propiedades serian determinadas a través del paradigma

de toma de decisiones.

Centralización: se refiere a la dispersión de autoridad dentro de la organización. Si la autoridad

se mantiene cerca, la organización se mantiene mas centralizada, si la autoridad es difusa, la

organización es mas descentralizada. En muchos contextos la autoridad que toma las

decisiones esta localizada en un entorno jerárquico. Dependiendo de la relativa importancia de

las metas del diseñador, la jerarquía podría ser muy alto o muy bajo, es decir, si un

administrador de nivel alto busca poder o tiene un poco de confianza en la habilidad de toma

de decisiones de sus subordinados, se delegara una pequeña autoridad y por lo tanto se diseña

una organización centralizada. Si en contraste, un administrador desea maximizar el trabajo de

satisfacción de sus subordinados a través enriquecimiento del trabajo, se delegará autoridad

tan abajo de la jerarquía como se pueda siempre que se encuentren subordinados capaces.

La complejidad de muchas situaciones reales requiere sacrificios y compromisos para elegir un

nivel dentro de la jerarquía al cual asignar autoridad para tomar una decisión dada o un tipo de

decisión.

Guideline 1. Asignar la autoridad para la toma de decisiones al nivel jerarquico que minimice

el costo de la carencia de información sobre la situación del problema, la situación general de

la organización, y la política organizacional apropiada. La información especifica a la situación

del problema tiende a ser mas baja en la jerarquía mientras que la información sobre el estado

general de la organización o condición tiende a ser mas alto en la jerarquía asi como la

información sobre la política organizacional apropiada. Esto crea organizaciones

descentralizadas cuando la calidad de las decisiones son mas sensibles a la información

específica del problema, y crea organizaciones centralizadas cuando la calidad de las decisiones

es mas sensible a la situación general de la organización o a la adecuación de la política usada.

EL guideline 1 responde a la preguntas ¿Qué si lo diseñadores se interesan en maximizar la

calidad de las decisiones organizacionales? ¿Cómo se debería ser determinada la optima

locación en la jerarquia?

Especialización se refiere al grado en el cual diferentes unidades organizacionales realizan

diferentes funciones. Todo permanece igual, si una organización es altamente especializada el

ámbito de las responsabilidades dentro de las unidades es también pequeño, y por lo tanto el

nivel de conocimiento y habilidades requeridas para una persona o unidad para completar el

limitado conjunto de responsabilidades es bajo.

Para determinar el nivel apropiado de especializacion en una organización a través del

paradigma de toma de desiciones se sigue el guideline 2: Crear un grado de especializacion

entre las unidades de toma de desiciones que este acorde con la complejidad de la

situaciones de decision encontradas.

El guideline 2 se basa en el trabajo de Duncan, el cual habla de que las organizaciones dentro

de entornos complejos, la efectividad organizacional esta positivamente asociada con el uso de

diferentes estructuras para la toma de desiciones (diferentes configuraciones de grupos de

unidades de decision). Las organizaciones que utilizan estructuras diferentes para abordar

diferentes tipos de problemas son mas efectivas que las organizaciones que usan la misma

estructura para abordar distintos tipos de problemas. Sin embargo, el uso de diferentes

estructuras tiene poco o ningun efecto en la efectividad organizacional en las organizaciones

dentro de entornos simples.

La guideline 2 engloba la creacion adecuada de estructuras (unidades o equipos) y un diseño de

estructuras que permita decisiones anticipadas a la situacion.

La guideline 2 no aborda directamente el grado general de especializacion dentro de una

organización, mas bien se enfoca en la especializacion para fines de la toma de desiciones. Sin

embargo aborda la propiedad en general indirectamente.

Para crear especializacion entre estructuras de decision (tener variablilidad de información

entre unidades de decision), la organización debe tener variabilidad de información entre sus

miembros (si todos los miembros son iguales entonces las unidades de decision podrian variar

solo en sus procesos o en el numero de miembros (identicos) que contienen).

Para esto ultimo esta la guideline 2a: Crear un grado de especializacion entre unidades de

decision potenciales o miembros de equipos acorde con la variedad requerida de unidades

de decision o equipos.

La guideline 2a demanda que aparte del grado de especializacion requerido para

eficientemente producir bienes y servicios, la organización debe mantener un grado de

especializacion para fines de toma de desiciones.

Con lo mencionado anteriormente, se concluye lo siguiente:

Dado el principal supuesto del paradigma de la toma de desiciones (la toma de desiciones es la

principal actividad), si el tamaño de la organización debe ser reducido al punto en que las

unidades de decisión o personal con especialización unica debe ser eliminado, la reduccion en

personal no debe ser hecha dentro de las unidades de decision sino mas bien en las unidades

de produccion.

Esto se menciona dentro del guideline 2b: Si el grado de especializacion debe ser reducido,

mantener la especializacion entre los miembros de las unidades de decision a expensas de

los miembros de unidades de produccion.

Flexibilidad se refiere a la facilidad con la que las estructuras de la organización y los procesos

pueden ser cambiadas.

EL paradigma permite la flexibilidad a traves de la guideline 3: Si las decisiones de rutina o no

rutina deben se abordadas, crear y formalizar una estructura dual, una con procesos rigidos

para las decisiones de rutina y otro con procesos flexibles para decisiones no rutinarias.

Esto se muestra en la siguiente figura:

La celda 1 muestra la naturaleza de la toma de

decisiones de rutina permitirá aprender y si el aprendizaje es codificada y se especifican

direcciones para usarla (como lo sería si el proceso

de decisión fuera hecha rígido), entonces la calidad

de la decisión tenderá a ser rutinariamente alta.

Diseño de unidades de sensor y unidades de manejo de mensajes y sistemas

Las unidades de sensor acceden directamente a los datos sobre las condiciones internas de la

organización y entornos externos.

Las unidades de manejo de mensajes reciben mensajes de varias fuentes y envían mensajes a

varios destinos.

Se relacionan con el paradigma en que las actividades centrales de las unidades de sensor y

manejo de mensajes son las mismas (interpretación de decisiones, encaminar decisiones,

resumir decisiones, priorizar decisiones y modificar decisiones).

La calidad de estas decisiones son claves en la efectividad organizacional como lo son los

mensajes que son transmitidos en última instancia ya que afectan la elección y actividades para

la implementación de la decisión de otras unidades organizacionales.

Lo anterior es manejado mediante el guideline 4: Asegurar que las unidades de sensor y

manejo de mensajes tomen las decisiones apropiadas respecto a los mensajes no rutinarios o

sin anticipación.

Esta guideline permite involucrar el diseño e implementación de reglas apropiadas de decisión,

procedimientos de entrenamiento, y sistemas de recompensas.

Enfatiza el contraste entre mensajes rutinarios o anticipados por un lado y los mensajes no

rutinarios y sin anticipación por el otro.

Generalmente se asume que las políticas apropiadas, reglas, procedimientos y sistemas de

recompensa serán establecidos para mensajes rutinarios y anticipados, pero rara vez se ve que

tales esfuerzos se dirijan hacia el aseguramiento del tratamiento apropiado (y frecuentemente

críticos) de mensajes inusuales.

Guidelin 5: Minimizar el número de vínculos secuenciales en la cadena de comunicación.

Los retardos y distorsiones en el manejo de mensajes reduce la calidad de decisión y ambos son

asociados positivamente con la longitud de la cadena de comunicación.

Implementar redes y protocolos de comunicación disminuye la probabilidad de recibir

información retrasada o con distorsión y ciertamente minimiza la longitud de la cadena de

comunicación.

La celda 3 muestra la naturaleza rígida del proceso

de decisión que no permitirá la flexibilidad necesaria para tratar efectivamente con las

decisiones no rutinarias, y por lo tanto la calidad

de decisión tendera a ser baja.

La celda 2 muestra una puntuación baja debido a que los resultados del aprendizaje no son

codificables y especificables para su uso, por lo

tanto la calidad de decisión no sería

rutinariamente alta.

La celda 4 muestra cunado la flexibilidad es alta, las decisiones no rutinarias tenderán a ser tratadas

con base a su naturaleza particular en vez de con el

proceso pre-establecido y las reglas que puedan no

ser apropiadas, por lo tanto la calidad es alta.

Un problema potencial con la implementación de redes y protocolos es que las unidades de

toma de decisiones puede sobrecargarse de mensajes, como las capas intermedias de unidades

cuya función era detectar y concentrar mensajes las cuales serán sobrepasadas.

Para implementar la guideline 5 se debe implementar la guideline 6

Guideline 6: Asegurar que los sistemas de manejo de mensajes controlen la sobrecarga de la

unidades de toma de decisiones.

Esta guideline requiere que las unidades permitidas para tratar directamente con las unidades

de decisión conozcan bien la naturaleza de los eventos e información que sean potencialmente

importantes para los que toman las decisiones.

Suguiere diseñar sistemas de recompensa que estimulen a las unidades de manejo de mensajes

para que empaquete mensajes en forma util para las unidades de decisión en vez de

simplemente transmitir o concentrar los mensajes de una manera prescrita, o tal vez diseñar

un sistema de recompensas que estimule a las unidades para reenviar mensajes no criticos

cuando la carga de trabajo de las unidades de decisión es ligera.

Algunas veces la guideline 6 puede requerir de cadenas de comunicación muy grandes.

Unidades de manejo de mensajes adyacentes a las unidades de decisión de recepción de

mensajes pudieran estar más calificadas para tomar decisiones respecto a la modificación

apropiada y priorización de mensajes para las unidades de decisión de lo que las unidades de

manejo de mensajes más lejanas harían, cuya responsabilidad incluye la diseminación de

mensajes hacia muchas unidades de decisión.

En muchos casos tales unidades de personalización de mensajes deberían ser incorporadas

dentro de la cadena y las redes que manejen los mensajes moviéndolos del sensor y unidades

de manejo de mensajes de mas bajo nivel a las unidades de decisión.

Guideline 7: Maximizar el desempeño del sistema de toma de decisiones como contraste al

sistema del proceso de información.

Un ejemplo de esta guidelin sería el establecer reglas para el manejo de mensaje que optimice

la puntualidad de los mensajes en función a la toma de decisiones, en vez de simplemente

empaquetar los mensajes de una manera prescrita y confiable, o peor aún, empaquetándolos

en formas que minimicen el costo del proceso y transmisión de la unidades de manejo de

mensajes.

Diseño de Sistemas de gestión de decisión.

El paradigma demanda la gestión de procesos para la toma de decisiones en vez de ser tomados como

consecuencia de subprocesos débilmente conectados o que solo emergen en vez de ser planeados.

Esto es debido a que el proceso para la toma de decisiones se considera una actividad central que no

debería dejarse al azar.

Para esto se usa el guideline 8: Formalmente decidir lo que hay que decidir.

El paradigma demanda por una revisión formal de problemas candidatos y por un proceso de meta-

decision que seleccione a aquellos problemas en los que se debe actuar.

Se requiere que una decisión sobre prioridad de decisiones sea tomada tan cuidadosamente como las

decisiones sobre la prioridad de las acciones a tomar.

Este proceso esta representado explícitamente dentro de las organizaciones cuya funciones asignadas

es la toma de decisiones, como por ejemplo, las legislaturas estatales y las cortes de apelación.

Guideline 9: Gestionar las decisiones como proyectos. Esta guía se puede volver operacional

adoptando, con pequeñas modificaciones, técnicas de gestión de proyectos para administrar la

producción táctica y decisiones a nivel operacional.

Mediante el uso de redes PERT en la etapa de planeación, las unidades de decisión pueden facilitar la

identificación de:

o las actividades necesarias para obtener información en particular.

o los recursos necesarios como los expertos, nuevas aplicaciones de computadora, y

autorizaciones de los administradores de mayor nivel.

o Precedencia y relaciones temporales entre estas actividades, y por lo tanto contribuir al

calendario de citas, personas y análisis.

o El tiempo requerido para la toma de decisiones de varias cualidades (decisiones que

contendrán o no contendrán varias actividades de mejora de calidad dentro de la red PERT)

No solo el PERT es efectivo en la gestión de tecnología, también lo son el CPM y el Program Planning

Model, es decir, el proceso de gestión de tecnologías puede ser fácilmente convertido al contexto de la

toma de decisiones organizacional y es probable que demandas futuras conducirán al desarrollo y uso

de tecnologías específicamente diseñadas para la gestión del proceso de decisión. Por lo tanto la

disponibilidad y adopción de tecnologías para la gestión del proceso de decisión en la unidad de

decisión o en el nivel de proyecto de decisión parece asegurado.

Formalizar y la gestión centralizada de recursos para la toma de decisiones parece inapropiada para

muchas organizaciones, debido a que las demandas parcialmente incontrolables por decisiones de

naturaleza muy diversa causan que las prioridades de los acuerdos cambien, los recurso sean

reasignados y los calendarios se alteren. De este modo centralizado, la gestión mecanicista del flujo

general de las decisiones de la organización es generalmente impráctica.

Con lo anterior parece mas practico crear estructuras y procesos que faciliten el monitoreo del

progreso de la gestión por excepción de los proyectos de decisión y reasignar los recursos relacionados

a la decisión a través de un problema resuelto o un proceso de negociación similar al que se uso en la

matriz organizacional.

Guideline 10: Establecer sistemas de recompensa organizacional que recompense a las unidades de

decisión por la calidad de sus decisiones.

Los sistemas de recompensa establecidos de acuerdo a la guideline podrían incluir recompensas por la

calidad de los resultados obtenidos por la decisión, pero podrían también incluir recompensas la

calidad del proceso de identificación del problema, le proceso de elección de la toma de decisión, el

diseño de la implementación y proceso de seguimiento, e inclusive recompensar el aprendizaje

adquirido como resultado del esfuerzo de la toma de decisiones.

5. Conclusiones Los entorno organizacionales actuales y futuros son y serán mas complejos y turbulentos que los

entornos pasados. Como consecuencia, las organizaciones tendrán la necesidad de tomar mas y mas

decisiones, y las decisiones deben ser mas y mas puntuales, aceptables, implementables y efectivos técnica y económicamente. La toma de decisiones es una función organizacional importante y se

volverá cada vez mas importante. Este paradigma responde a las necesidades de diseñar organizaciones

como si su actividad central sea la toma de decisiones.

Indudablemente el paradigma será desarrollado mas alla y redefinido a través de investigación y

evaluación de su aplicación. Tales esfuerzos serán útiles a los científicos organizacionales, y en

particular será util a los administradores que participen en el diseño y rediseño de la organización. De

especial interés para los científicos organizacionales será investigar que tan cercana esta la relación del

paradigma con la literatura sobre diseño organizacional, toma de decisiones organizacional y la vista

del proceso de información de las organizaciones, y de la necesidad de ser compatible entre el diseño

organizacional y el diseño de sus sistemas de información tecnológicamente apoyados. De especial

interés a los administradores será la investiguacion que identifique y verifique guias adicionales de

diseño.

organizacionales que siguen el paradigma de la toma de desiciones