Parciales Personal

8/15/2019 Parciales Personal

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Parcial 20101) ¿Porque la gestión de recursos humanos ha cobrado gran importancia en la administración de las organizaciones

de hoy?Cuando las organizaciones crecen, su crecimiento demanda mayor organización de los recursos que posee !entro deestos recursos se encuentran las personas, que con sus conocimientos, habilidades y destrezas, marcan la ventajacompetitiva entre las organizaciones

Recursos “de los” humanos" incluye a las habilidades, conocimientos, actitudes, conductas y percepciones que laspersonas aportan a las organizaciones #on din$micos y muy di%ersos, y considerados los más importantes de todaorganización #on recursos de &propiedad' de las personas, por lo que se complica su tratamiento(a administración de estos recursos &de los' humanos incluye la adquisición, entrenamiento, e%aluación y remuneraciónde los empleados

¿Por qu &de los' humanos y no solo *+? (os humanos no son un recurso m$s, sino que sir%en a la organización porposeer un conunto de conocimientos, capacidades y habilidades que pueden poner en acción en su -a%or .stascapacidades, con%ertidas en recursos, son propiedad de las personas y no de las organizaciones !e aqu/ de%iene laimportancia del -actor humano y de su gestión e-ecti%a

Gestión humana dentro de las organizaciones.s la -unción por medio de la cual las personas logran colaborar ecazmente para alcanzar los obeti%os organizacionales,as/ como los personales.s una -unción interdisciplinaria que relaciona una gran cantidad de campos del conocimiento .s contingente ysituacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, lascaracter/sticas del conteto ambiental, el negocio, etc#iempre deben tenerse en cuenta"

♣ .l centro de la misma son las personas.♣ (as personas son agentes dinámicos que renen y agrupan inteligentemente el resto de los recursos

organizacionales 3o son pasi%os, inertes ni est$ticos♣ (as personas son socias de la organización, porque in%ierten es-uerzo, con el obeti%o de cumplir sus

metas personales♣ (os objetivos organizacionales e individuales deben estar alineados. 4umenta el compromiso del

trabaador

2) 5encione y describa bre%emente al menos 6 -unciones del $rea de recursos humanos• 4n$lisis y descripción de puestos" .s el pilar, la base para el resto de las -unciones• !ise7o de puestos• *eclutamiento" 8squeda de personas que cumplan con el perl para el puesto• #elección de personal" .legir a una de esas personas que renen el perl necesario• .%aluación del desempe7o" .%aluar el rendimiento y resultados de la persona en el trabao• Capacitación" Planes de entrenamiento !etectar cual es la capacitación que se necesita• !esarrollo personal 9de carrera)" 5irada de (P, como ayudar al empleado para que progrese• :ncenti%os salariales y benecios sociales 9pol/ticas de remuneraciones)• +igiene, seguridad y calidad de %ida en el trabao• *elaciones sindicales

;) ¿ roles y sea capazde usarlos con equilibrio y de acuerdo a las necesidades del momento- Socio estratégico" !ebe contribuir a las estrategias de la organización, priorizar los obeti%os de la misma,

tiene una mirada a (P y se basa en procesos y tareas- Experto administrativo" Priorizan las tareas de CP, se -ocaliza en el presente ." liquidación de sueldos,

buscar la reducción de costos- Agente de cambio" 4yuda a conseguir soluciones a tra%s de cambios, posee una mirada a (P sobre las

personas permitiendo as/ alcanzar el talento indi%idual 9accióncompromisocapacidad)- Defensor de los empleados" 4umenta la moti%ación y producti%idad @iene una mirada a CP, basado en lo

operati%o y en-ocado en las personas

>) 3ombre las teor/as de moti%ación que conozca e indique cuales son las cl$sicas y cuales modernas .lia una decada grupo y epl/quela bre%emente

Teoría de la jeraruía de necesidades! "aslo#!esarrolló 6 ni%eles de necesidades humanas, dispuestas en una estructura piramidal en la que las necesidades b$sicasse encuentran en la parte in-erior y las superiores en la cspide (as b$sicas se consideran de mayor importancia y solo amedida que se %an cubriendo esas, se podr/a ir ascendiendo a las dem$s #e critica que no se requiere la satis-accióntotal de una necesidad para interesarse en otra

Necesidades primarias (básicas)


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♥ Aisiológicas" est$n en la base de la pir$mide y son las que tienen m$s -uerza (os seres humanos necesitansatis-acer unos m/nimos %itales para poder -uncionar =na persona que careciera de alimento, amor y estimaprobablemente sentir/a con m$s -uerza el hambre -/sica antes que cualquier otra necesidad

♥ #eguridad" en general todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro entorno, parapoder e%itar da7os -/sicos y riesgos

Necesidades secundarias (superiores)♥ #ociales" somos &animales sociales' y necesitamos relacionarnos con los dem$s para poder desarrollarnos como

personas .l -ormar parte de una determinada organización sir%e como elemento de re-erencia y comparaciónsocial .stas incluyen el compa7erismo, aceptación, pertenencia y trabao en equipo

♥ !e estima" todas las personas tienen necesidad de una buena %aloración de s/ mismos, de respeto o deautoestima, esto implica el reconocimiento, la responsabilidad, el sentimiento de cumplimiento y el prestigio

♥ 4utorrealización" implica el deseo de querer progresar y crecer en lo personal lle%ando a la autoepresión,independencia, competencia y oportunidad

$actor dual de %erzbergCircunscribe el concepto de moti%ación al $mbito laboral, se obser%ó que cuando las personas se sent/an bien en sutrabao, tend/an a atribuir esta situación a %ariables intr/nsecas 9buen desempe7o, actitudes propias), en cambio, cu$ndose encontraban insatis-echos, tend/an hacer re-erencia a -actores eternos, como las condiciones de trabao, la pol/ticaorganizacional, etc

Factores higiénicos o ergonómicos" est$n relacionados con el entorno del puesto de trabao #i no est$n presentespro%ocan insatis-acción pero no son por si moti%adores .%itan el descontento ." salario, estatus, seguridad, condicioneslaborales, controlFactores de crecimiento o motivadores: #on aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los indi%iduosse sientan o no moti%ados #e reeren al contenido del cargo, ." reconocimiento de la tarea, autorrealización,

responsabilidad, enriquecimiento del cargoTeoría de las & necesidades de 't(inson!5aniesta que las personas moti%adas tienen ; impulsos"

(a necesidad de logro 9relacionado con grado de moti%ación),(a necesidad de poder 9grado de control),(a necesidad de aliación 9se busca asociación con los dem$s)

Teoría de "c)lelland!Pro-undiza la teor/a de las ; necesidades(B*B" el impulso de sobresaltar y conseguir el ito, tienen una gran necesidad de desarrollar acti%idades pero muypoca aliación con la personas .s la tendencia a %encer obst$culos, realizar nue%os retos y superar las tareas di-/ciles lomeor y m$s r$pidamente posible

PB!.*" necesidad de inDuir y controlar a otras personas4A:(:4C:E3 B #BC:4(" -ormar parte de un grupo, no se sienten cómodos con el trabao indi%idual

*a teoría + la teoría - "cGregor/! (a F supone que los seres humanos son perezosos, que deben ser moti%ados a tra%s del castigo y que e%itan lasresponsabilidades 9(a gente no quiere trabaar, debe ser controlada, es poco creati%a)

(a teor/a G supone que el es-uerzo es algo natural en el trabao, que el compromiso con los obeti%os supone unarecompensa y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades 9la gente preere autonom/a, son creati%os enpotencia, la gente moti%ada puede auto dirigirse)

*a teoría de las e0pectativas#ostiene que los indi%iduos, como seres pensantes, tienen creencias y epectati%as con respecto a los sucesos -uturos desus %idas (a conducta es el resultado de las elecciones entre alternati%as, y estas elecciones est$n basadas en creencias.l obeti%o de estas es maimizar las recompensas y minimizar lo no placentero

1tras teorías de las motivaciones la satis2acción laboral! @eor/a del razonamiento" para moti%ar a los indi%iduos no es necesario entender sus necesidades, lo que se

necesita comprender es la relación entre las conductas y las consecuencias +ay distintos tipos de dere-orzamientos" positi%os 9premios), etinción 9eliminación de re-orzamientos positi%os), castigo 9accióndisciplinaria)

@eor/a de la equidad" arma que los indi%iduos comparan sus recompensas y el producto de su trabao con losdem$s y e%alan si son proporcionales, las pol/ticas que no contemplan el %alor que cada trabaador son pol/ticasigualitarias, pero no equitati%as, brindar recompensas de -orma igualitaria genera desmoti%ación en losempelados

@eor/a de las epectati%as" el dinero puede moti%ar no solo el desempe7o, sino tambin el compa7erismo y ladedicación (as personas desean ganar dinero, para satis-acer sus necesidades siológicas y de seguridad, ytambin porque genera las condiciones para satis-acer las necesidades sociales de estima y de autorrealización

@eor/a de los caminos meta" considera que eiste una coneión entre el es-uerzo realizado para el desempe7o, el

desempe7o alcanzado y la satis-acción de obeti%os, el l/der trata de claricar los caminos @eor/a de la eistencia relacióncrecimiento" relacionada con la de masloH, reconoce ; moti%aciones b$sicas" de

eistencia 9necesidades siológicas y de seguridad), de relación 9interrelaciones con otros, pertenencia al grupo),de crecimiento 9desarrollo y crecimiento personal)

6) Porque la descripción de puestos es una -unción base de la gestión de **++ en una org .emplo


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.l cometido b$sico del an$lisis, descripción y documentación de puestos de trabao es el conocimiento real de laestructura de la organización 4dem$s, la in-ormación recabada se usa como base para di%ersas acti%idades relacionadascon la administración de *+"

*eclutamiento y selección Capacitación y -ormación Compensaciones .%aluación del desempe7o !esarrollo de carrera y planes de carrera 4segurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse 8enecios de un programa de descripción de puestos

(os benecios m$s importantes de una correcta y actualizada descripción de puestos son"

Posibilita comparar puestos y clasicarlos !e este modo las compensaciones son m$s equitati%asIaliosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personalCapacitar, entrenar y desarrollar personal se %uel%e mucho m$s sencillo!ene rendimientos est$ndar, lo que permite realizar correctas e%aluaciones.s %ital en los planes de sucesiónJ) 4 .squematice un proceso de selección de personal

8 @ipos de reclutamiento Ientaas y des%entaas.s el proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del mercado de **++ para abastecer el procesoselecti%o .isten tipos de car$cter internos 9se aplica a candidatos que trabaan en la organización) y de car$ctereternos 9se dirige a candidatos -uera de la organización)

3nternos" Generales" banco de datos, radio pasillo, uso de carteleras internas para bsquedas internas laborales

9Kob posting) e Individuales" con%ocar a una persona y o-recerle la posibilidadIentaas" es m$s económico, m$s r$pido, tiene un mayor /ndice de %alidez y seguridad, es una poderosa -uentede moti%ación, apro%echa la in%ersión hecha pre%iamente en capacitación,!es%entaas" se cuenta con un nmero limitado de postulantes, puede generar conDictos de inters e impide lareno%ación de personal

40ternos! a%isos en publicaciones 9r$pida respuesta), re-eridos, presentaciones espontaneas 9cuando laspersonas %an a las organizaciones a o-recer sus ser%icios), mailings 9elegir interlocutores para conseguir di-usión),consultoras 9base de datos, tipo de contrato), head hunting 9caza talentos, apunta a tentar al empleado &estrella'de la competencia, tiene la %entaa de que se sabe lo bueno que es), sitios HebIentaas" introduce ideas nue%as a la organización, incenti%a la relación de la organización con el mercado de**++ y renue%a la cultura organizacional!es%entaas" puede implicar un alto costo de reclutamiento, es m$s lento y menos seguro

Aases de reclutamiento"1) Conocimiento del puesto" descripción del puesto y perl de bsqueda2) :n%estigación de -uentes" internos y eternos;) .ecución del programa" con%ocatoria y recepción del CI

L) #i usted -uera contratado para lle%ar adelante la planicación de la dotación del personal de un ser%icio decatering, que %ariables tendr/a en cuenta para el an$lisis .plique bre%emente el an$lisis que hace de cada uno

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Iariables"- Iolumen de producción planeada por la organización- Cambios tecnológicos en la organización que modican la producti%idad del personal- Condiciones de o-erta y demanda del mercado- Planeación de carreras en la organización

Parcial 2011

1) 5encione al menos 6 -unciones del $rea de **++ .lia una y describa su relación con el resto .labore uneemplo(a -unción de descripción del puesto, es la principal ya que a partir de ella surgen las dem$s -unciones, por lotanto es la que se relaciona m$s -$cilmente con todas las dem$s

2) .tapas que atra%iesa actualmente la gestión de **++" conteto, cultura y tratamiento de las personas

)onte0to de la Gestión del talento humano .ste conteto est$ -ormado por las personas y las organizaciones (as personas pasan la mayor parte de su %ida en lasorganizaciones, y estas dependen de las personas para sobre%i%ir y crecer .s una relación de mutua dependencia.

4nteriormente, esta relación era considerada como antagónica y conDicti%a, debido a la incompatibilidad deobjetivos entre las personas y las organizaciones .sto era solucionado con una decisión de ganarperder" una partetomaba todo y la otra nada

#e comprobó que si la organización quiere alcanzar sus obeti%os, debe saber canalizar los es-uerzos de las personaspara que estas alcancen tambin los suyos 4ctualmente se utilizan soluciones del tipo ganarganar, implementandomtodos de negociación, participación y sinergia de es-uerzos

)oncepción de la gestión del talento humano !ebido a que es un concepto contingente y situacional, es decir que depende del conteto, %ariar$ en -unción de este 4ctualmente, a las personas relacionadas con la organización 9pro%eedores, empleados, accionistas, clientes) se lastoma como socias, debido a que cada uno contribuye con algn recurso .stos socios estar$n dispuestos a seguiraportando sus recursos siempre que reciban retornos resultados satis2actorios. racias al emergente sinrgico laempresa consigue integrar todos los recursos o-recidos y o-recer un retorno mayor que la contribución e-ectuada

.n general, las organizaciones buscan beneciar m$s a los socios &m$s importantes' 9in%ersionistas y accionistas),aunque empieza a notarse que todos los socios son indispensables para el ito

(os empleados pueden ser tratados como recursos producti%os 9*+ necesidad de administrarlos para obtener elm$imo rendimiento) o como socios de la organización

.sta gestión humana actual se basa en tres aspectos -undamentales"• 5on seres humanos" est$n dotados de personales propios y di-erentes entre s/, tienen historias y eperiencias

de %ida distintas #on personas y no solo recursos• 'ctivadores inteligentes de los recursos organizacionales" las personas son la -uente de impulso de toda la

organización5ocios de la organización" las personas in%ierten sus capacidades y es-uerzo esperando recibir retornos acordes a suin%ersión

*a cultura organizacional.s el conunto de presunciones y creencias que manean inconscientemente y comparten los miembros de unaorganización .stas presunciones y creencias brindaran a sus integrantes una interpretación b$sica con relación a la %isiónque tienen de la organización y del entorno, son respuestas que el grupo ha aprendido antes sus problemas desubsistencia con el medio eterno, as/ como con relación a la integración interna

;) Cu$les son las dimensiones que se utilizan para dise7ar puestos .plique bre%emente cada una

"odelo 5ituacional o contingente *epresenta el en-oque m$s amplio y compleo, porque considera tres %ariables simult$neamente" las personas, la tareay la estructura de la organización Como estas ; %ariables toman caracter/sticas di-erentes, el resultado es relati%o ysituacional, y no o ni rutinario .l dise7o de cargos se basa en el dinamismo, el cambio continuo y por ende, en la continua re%isión del cargo, comoresponsabilidad del gerente .s un modelo %ariable debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnológicode la tarea

.ste modelo supone la autodirección y el autocontrol de las personas, y los obeti%os denidos conuntamente entre elocupante del cargo y el gerente, para que el cargo sea -uente de moti%ación

.l modelo situacional se basa en 6 dimensiones!

7ariedad! es el nmero y la %ariedad de habilidades eigidas por el cargo #e elimina la monoton/a y el cargo sehace desaante

'utonomía! el grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y eecutar sutrabao, seleccionar el equipo que utilizar$ y los mtodos que seguir$5igni8cado de las tareas! conocimiento por parte del ocupante, de la inDuencia que su cargo eerce en otraspersonas o en el trabao organizacional3dentidad con la tarea! grado en el que el ocupante del cargo debe eecutar y completar una unidad integraldel trabao #e relaciona con la posibilidad de la persona de e-ectuar un trabao completo o global, e identicar losresultados de su trabao


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Retroalimentación! cantidad de in-ormación e retorno que recibe el ocupante para e%aluar la eciencia de suses-uerzos en la producción de resultados, mientras est$ trabaando

Cumplir con estas condiciones permite que el cargo se impregne de los -actores de moti%ación (as dimensionesesenciales a-ectan a la calidad de los cargos y producen satis-acción personal e in%olucramiento humano .s necesario dise7ar los cargos y actualizarlos en todo momento

>) .squematice el proceso de selección y marque con una cruz las etapas del proceso que implementar/a para elcaso de un cargo de repositor de góndolas de un supermercado

6) .l eercicio de liderazgo conlle%a responsabilidades propias del cargo, pero puede tambin, sobre elcomportamiento de sus subordinados (a carga emocional de un l/der puede a-ectar su ito y tambin larespuesta de sus dirigidos

a .plique la armación anterior usando concepto de moti%ación y comunicación .emplob .lia una teor/a de liderazgo y analice

Teoría de los rasgos#e consideraba al liderazgo como un conunto de caracter/stica personales con las que se nac/a (as personas eran l/deresnatos si las pose/an

#e pudieron identicar una serie de caracter/sticas que se reiteraban" la ambición, la energ/a, el deseo de dirigir, lahonestidad y la integridad, la autoconanza y la capacidad de introspección #i bien estas caracter/sticas aumentan la posibilidad de identicar el liderazgo, este solo hecho no garantiza su ito niecacia

M3o tiene en cuenta a los seguidores 9se centra en el papel del l/der)N M(a mayor/a de estas caracter/sticas puede tener una importancia relati%aN M3o separa causa y e-ectoN

M:gnora -actores situacionales

Teorías del comportamiento*os estudios de la universidad de 1hio 9nales de la dcada de los >0)

#u obeti%o -ue identicar aquellas dimensiones independientes de los comportamientos de los l/deres .stas seredueron en dos categor/as

.structuras de inicio" conocimiento que el l/der posee a priori acerca de las tareas que debe realizar y de los rolesy -unciones que deben cumplirse

Consideración" se reere a las relaciones que puede establecer el l/der con sus subordinados

.l liderazgo ecaz se logra con ni%eles altos de ambas dimensiones #in embargo, se encontraron sucientes ecepcionescomo para no armar que lo anterior era una regla4studios de la universidad de "ichigan 9similares a las de Bhio)

#u obeti%o -ue determinar cu$les eran los comportamientos de los l/deres que estaban relacionados con la ecacia enel desempe7o #e di%idieron en dos grupos" Brientación al empleado" lideres que -omentaban las relaciones interpersonales, priorizando la comunicación

entre los superiores y los subordinados, y dando a estos ltimos la posibilidad de poder epresar sus deseos,problemas y necesidades

Brientados a la producción" est$n /ntegramente pendientes de las tareas, de los aspectos tcnicos y de alcanzarlas metas (os empelados eran considerados simples medios para lograr tal n

4quellos lideres orientados a la producción no lograban las metas de alta producti%idad ni calidad en sus ser%icios ymucho menos la satis-acción de sus empleados (o cual si suced/a con los que se orientaban a las relaciones con susempleados

4l modelo de l matriz gerencial 5odelo gr$co que permite representar el estilo de liderazgo, incluyendo aspectos como el inters por el personal y el

inters por la producción!e la matriz resultan O1 posiciones di-erentes donde podr/a caer el liderazgo +a sido m$s til como modelo graco y eemplo para intentar conceptualizar el liderazgo, sin embargo, no se le puedeatribuir %alor probatorio

9raco de la p$g 11)

*os estudios de la escuela escandinava 4nte la necesidad de un modelo m$s din$mico, que contara con l/deres orientados al desarrollo, al cambio y al -omento

de nue%as ideas, los in%estigadores escandina%os tomaron aspectos deados de lado por las anteriores in%estigaciones ylos incluyeron en sus estudios 4lgunos de ellos" como impulsar nue%as ideas, como alentar a los miembros paracomenzar nue%as acti%idades Con ellos trataron de establecer una tercera dimensión que estu%iera relacionada con la ecacia del l/der" la orientaciónal desarrollo !es%entaas de la teor/a de comportamiento"

M-alta considerar los -actores situacionales que inDuyen sobre el ito y el -racasoN Mno consideran los cambios, ni que los estilos de liderazgo deben adaptarse a los cambios en las situaciones

Teorías de las contingencias4l modelo de $iedler

!esarrolló un instrumento denominado &cuestionario de compa7ero de trabao menos pre-erido', que intentaba medirsi una persona estaba orientada a la tarea o a las relaciones @ambin aisló ; criterios situacionales y analizo la situacióncon relación a estas ; %ariables"

!.#I.3@4K

4#


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M*elaciones l/dermiembro" grado de credibilidad, respeto y conanza que tiene los subordinados con el l/derM.structura de la tarea" describe si esta es estructurada o noMPosesión de poder" grado de inDuencia que posee el l/der con relación a los miembros y a otras %ariables relacionadas9por eemplo, el control, los despidos, aumentos, etc) Considera que el liderazgo es algo innato, por lo cual un l/der no podr/a cambiar su estilo para austarse a una situación(as salidas posibles serian" cambiar al l/der, dependiendo de la situación, o bien adaptar la situación al estilo de liderazgopreponderante en quien debe conducir tal situación*a teoría situacional de %erse 9lanchard

Considera que la eciencia %iene dada por las respuestas de los seguidores o subordinados, m$s all$ de las acciones dell/der 3o habr/a un estilo de liderazgo meor que otro, sino que depender/a de la situación y la medida en que los%oluntarios tengas la capacidad y %oluntad de lle%ar a cabo sus tareas

!eterminó cuatro conductas especicas de los lideres" comunicar 9tarea alta relación baa), comportamiento directi%oN %ender 9tarea altarelación alta), comportamiento directi%o y de apoyoN participar 9tarea baa relación alta), el l/der -acilita y comunicaN delegar 9tarea baa relación baa), poca dirección o apoyoN

@ambin dene cuatro etapas de la disponibilidad de los seguidores, dependiendo del ni%el de madurez con que maneenlas tareas"

M gente incapaz e insegura con respecto a la tareaN M incapaz pero con moti%ación necesaria para aprenderN M gente capaz pero desmoti%ado o con poca %oluntadN M gente capaz y bien predispuesta

*a teoría del intercambio líder:miembro (os gerentes no siempre tratan a todos los miembro del equipo de la misma manera .sta teor/a eplora como los

lideres desarrollan relaciones con los miembros del equipo y eplica como esas relaciones pueden contribuir alcrecimiento o mantener a la gente

#ostiene que, debido a la escasa disponibilidad de tiempo, los l/deres establecen una relación con un peque7o grupo desus subordinados (o miembros del grupo interno son de conanza, obtienen m$s atención del l/der y suelen ser masproducti%os (os del grupo eterno, en cambio, reciben menos tiempo y recompensas del l/der, mantienen una relaciónm$s -ormal .stablece tambin que un buen l/der debe o-recer a todos los miembros las mismas oportunidades de desarrollo conmayor responsabilidad 4unque haya miembros que no tengan apetito de crecimiento, la igualdad de condiciones sientalas bases de una relación sana y producti%a (a relación uno a uno entre el l/der y cada indi%iduo pasa por ; etapas bien identicadas" 1 el l/der y el seguidor se comportan como etra7os que tratan de identicar que conductas son aceptables2 .l seguidor intenta proyectar una imagen -a%orable; .l inters propio empieza a con%ertirse en un compromiso mutuo con la misión y los obeti%os de la unidad de trabao oproducción#i todos los integrantes alcanzan las ; etapas, se trata de una situación ideal*os modelos de ruta meta

4rma que las acciones y elecciones de un l/der est$n relacionadas con las capacidades y necesidades de sussubordinados (a relación est$ construida alrededor de la moti%ación, incidiendo para lo subordinados logren las metasque el l/der establece

=n buen l/der es ecaz cuando sus seguidores creen que" ser$ claro al ar sus metas Q guiara y suministrara apoyopara eliminar los obst$culos (os subordinados esperan que el l/der aumente la probabilidad de alcanzar las metas y recompensas propuestas (ateor/a tambin combina este planteamiento con dos -actores importantes como son las caracter/sticas personales delsubordinado y las del entorno de trabao

Parcial 20121) *oles o procesos de la gestión de **++ de una organización competiti%a en construcción

;rocesos de la Gestión del Talento %umanoPara lle%ar adelante sus -unciones, las acti%idades que realiza la gestión del talento humano se pueden englobar en seis

procesos"1 'dmisión de personas" proceso de pro%isión o suministro de personas :ncluye reclutamiento y selección depersonal

2 'plicación de personas" dise7a las acti%idades que las personas realizar$n en la empresa, y orienta yacompa7a su desempe7o :ncluye diseño de cargos, análisis descripción de cargos, orientación a las personas evaluación de desempeño!

&. )ompensación de las ;ersonas" para incenti%ar a las personas y satis-acer sus necesidades indi%iduales m$ssentidas :ncluye recompensas, remuneración bene"cios servicios sociales!

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o !escripción del puesto" tareas, responsabilidades, condiciones de trabao y super%isión del puestoo .specicación del puesto" requerimientos humanos del puesto

'dmisión de personas" Procesos para el ingreso de personas al puesto descriptoo *eclutamiento" tcnicas y procedimientos para atraer candidatoso #elección" e%ala las competencias indi%iduales de los postulanteso Contratación" se7ala el n del proceso de seleccióno :nducción" -ormar e instruir al nue%o personal de los aspectos que debe conocer sobre la

organización de un puesto Proceso de socialización del nue%o empleado en la organización )apacitación desarrollo" busca incrementar el desarrollo personal y pro-esional

o Capacitación" es-uerzos que realiza una organización para lograr el aprendizae de susintegrantes, sobre las habilidades que necesitan para desempe7ar su trabao

o !esarrollo" o-recer a los empleados el apoyo para -ormar metas de carrera realistas y lasoportunidades para realizarlas "antenimiento de personas" crear condiciones ambientales y psicológicas satis-actorias para las

acti%idades de las personaso +igiene y seguridad laboral" normas y procedimientos destinados a la protección de la integridad

del trabaadoro *elaciones laborales" estudio de los aspectos de regulación del trabao #e encarga de las

relaciones entre" .mpresa y trabaadores .mpresa y sindicatos (os trabaadores entre si

)ompensaciones" -ormas de pago o recompensas que se entregan a los empleados y surgen del trabao#on mecanismos utilizados para incenti%ar a las personas y satis-acer las necesidades indi%iduales

Gestión del desempe=o" se utilizan para acompa7ar y controlar las acti%idades de las personas, y %ericar

resultados y desempe7os"o Planicación de desempe7o" denir como se pretende que las personas realicen sus acti%idadeso 4poyo del desempe7o" seguimiento del desempe7o o staR de cada empleado, para brindar una

de%olución, y de apoyar y re-orzar el desempe7o actualo .%aluación del desempe7o" #e compara el comportamiento real con el esperado

2) 3ombre al menos 6 teor/as de moti%ación y eplicar 2 de ellas;) 5encione > barreras de la comunicación, elia 2 de ellas y epliquelas y arme un eemplo en el que aparezcan al

menos 2 de ellas

9'RR4R'5


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Bn2asis en la e8ciencia" cada obrero trabaa el mtodo, las reglas y los procedimientos establecidos .l obrerom$s eciente recibe premios económicos, segn el concepto de homo economicus

;ermanencia" 3o se pre%n cambios en el proceso producti%o ni en el conteto

Ientaas" *educción de costos 9de selección y entrenamiento) .standarización de las acti%idades 9-acilita super%isión y control) 4poyo a la tecnolog/a 9principio de l/nea de montae U meor en la poca)

!es%entaas y limitaciones"• Cargos sencillos y repetiti%os se tornan monótonos y planos" tienen e-ectos negati%os en la moti%ación

• !esmoti%ación en el trabao• @rabao indi%idualizado y aislado• 5onopolio de la e-atura" cada ocupante se relaciona solo con su superior• .ra de la in-ormación" el dise7o cl$sico tiende a crear o trans-erir problemas al -uturo, por cuatro razones"

o (os ó%enes de la actualidad reciben una meor -ormación, por lo que %an a desear cargos m$ssignicati%os

o (as actitudes -rente a la autoridad cambian en cada generacióno !ado el a%ance del bienestar social, ciertos cargos rutinarios y c/clicos ya no son deseables y se asignan a

equipos electrónicos

(as des%entaas superaron a las %entaas del modelo cl$sico Por ese moti%o -ue puesto en desuso y reemplazado*epresenta un en-oque superado y obsoleto

"odelo %umanístico @ambin se denomina modelo de las relaciones humanas Aue un traspaso de la organización -ormal a la in-ormal, de lae-atura al liderazgo, el incenti%o salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento indi%idual por elgrupal y el organigrama por el socio grama .l homo economicus -ue sustituido por el homo social .l modelo hace n-asisen las personas y en los grupos sociales

Centra la atención de manera especial en el ambiente del cual se realiza la tarea y en las acti%idades que eecuta eltrabaador y que no est$n directamente relacionados con el trabao

#in embargo, se preocupó m$s por el conteto del cargo que por su contenido (os autores humanistas desplazan laatención hacia las condiciones sociales en que se desempe7a el cargo Por lo cual el dise7o del cargo en si no diere delmodelo cl$sico "odelo 5ituacional o contingente*epresenta el en-oque m$s amplio y compleo, porque considera tres %ariables simult$neamente" las personas, la tarea yla estructura de la organización Como estas ; %ariables toman caracter/sticas di-erentes, el resultado es relati%o ysituacional, y no o ni rutinario .l dise7o de cargos se basa en el dinamismo, el cambio continuo y por ende, en la continua re%isión del cargo, comoresponsabilidad del gerente .s un modelo %ariable debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnológicode la tarea

.ste modelo supone la autodirección y el autocontrol de las personas, y los obeti%os denidos conuntamente entre elocupante del cargo y el gerente, para que el cargo sea -uente de moti%ación

.l modelo situacional se basa en 6 dimensiones!

7ariedad! es el nmero y la %ariedad de habilidades eigidas por el cargo #e elimina la monoton/a y el cargo sehace desaante

'utonomía! el grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y eecutar sutrabao, seleccionar el equipo que utilizar$ y los mtodos que seguir$5igni8cado de las tareas! conocimiento por parte del ocupante, de la inDuencia que su cargo eerce en otraspersonas o en el trabao organizacional

3dentidad con la tarea! grado en el que el ocupante del cargo debe eecutar y completar una unidad integraldel trabao #e relaciona con la posibilidad de la persona de e-ectuar un trabao completo o global, e identicar losresultados de su trabao

Retroalimentación! cantidad de in-ormación e retorno que recibe el ocupante para e%aluar la eciencia de suses-uerzos en la producción de resultados, mientras est$ trabaando

Cumplir con estas condiciones permite que el cargo se impregne de los -actores de moti%ación (as dimensionesesenciales a-ectan a la calidad de los cargos y producen satis-acción personal e in%olucramiento humano .s necesario dise7ar los cargos y actualizarlos en todo momento

J) =na empresa %endedora de cosmticos tiene una %acante para el puesto de nanzas y administración


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- .%aluación- 4rmado de carpeta nalistas- #eguimiento

:nducción" :n-ormar a todos los nue%os ingresantes, estableciendo planes y programas, con el obeti%o de acelerar laintegración del indi%iduo en el menor tiempo posible al puesto, al e-e y a la organización en general

*ecuperatorio 20111) .n que consiste la e%aluación de desempe7o ;J0 .numere ; %entaas

Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de recursos humanosEvaluación de 360°(a e%aluación de ;J0V es la -orma m$s no%edosa de desarrollar la %aloración del desempe7o 9-eedbacW), ya que dirige laspersonas hacia la satis-acción de las necesidades y epectati%as, no sólo de su e-e sino de todos aquellos que reciben susser%icios, tanto internos como eternos.l concepto de e%aluación de ;J0V es claro y sencillo" consiste en que un grupo de personas %aloren a otra por medio deuna serie de /tems o -actores predenidos .stos -actores son comportamientos obser%ables en el desarrollo diario de lapr$ctica pro-esional

2) 4nalizando a la gerente de una pyme y a la gerente de una multinacional ambas en capital -ederal, se pregunta"cree usted que la gestión de **++ se %e a-ectada de igual manera por el conteto en ambos casos? Kustique

;) .plique dise7o de puestos, an$lisis de puestos y descripción

!ise7o de cargos :ncluye la especicación del contenido de cada cargo, los mtodos de trabao y las relaciones con los dem$s cargos

.s el proceso de organización del trabao, a tra%s de las tareas necesarias :ncluye el contenido del cargo, las

calicaciones del ocupante y las recompensas de cada cargoPara desempe7ar bien un cargo, el ocupante debe tener competencias que %ar/an segn el cargo, ni%el er$rquico y $rea

de actuación !ise7ar un cargo requiere de cuatro condiciones b$sicas"Conunto de tareas que el ocupante deber$ desempe7arCómo deben desempe7arse las tareas4 quin deber$ reportar 9responsabilidad U superior inmediato)4 quin deber$ super%isar y dirigir 9autoridad U subordinados)

4n$lisis de puestosProcedimiento sistem$tico de reunir y analizar in-ormación sobre" MM Contenido del puesto" acti%idades y comportamiento asociado MM .st$ndares de rendimiento MM 5aquinas u otros elementos necesarios MM Conteto en que se realizan las tareas" condiciones laborales

MM @ipo de personas que deben contratarse 9requerimientos de personalidad) .l an$lisis del puesto tiene lugar despus de haberse dise7ado el puesto, capacitado al trabaador y cuando se est$realizando el trabao #e desarrolla en tres ocasiones .n primer lugar, cuando se -unda la organización y se inicia un programa de an$lisis porprimera %ez .n segundo lugar, cuando se crean nue%os puestos .n tercer lugar, cuando se modican de manerasignicati%a los puestos como resultado de nue%as tecnolog/as, mtodos, procedimientos o sistemas

!escripción de puestos#e debe tener en cuenta que las descripciones de puestos no hacen re-erencia a las personas que los ocupan, sino quebrindan in-ormación sobre todo lo relacionado con la posición en s/ .s un documento que proporciona in-ormación acercade las tareas, deberes y responsabilidades del puesto como as/ tambin las especicaciones del mismo (a in-ormación seobtiene a tra%s de organigramas, manuales de procedimientos, decisiones de los directi%os

3denti8cación del puesto

:ncluye nombre del puesto, código o identicación interna, $rea, departamento o gerencia a la cual pertenece, ciudad oregión 9cuando sea pertinente), ni%el de salario, t/tulo del super%isor inmediato, etc @ambin habr$ aspectos que tengan que %er con el an$lisis del puesto, es decir" quien recolectó la in-ormación, cu$l es la-echa de ese documento, quien hizo la descripciónX 3o pueden utilizarse nombres di-erentes para puestos similaresResumen del puesto!ebe ser bre%e, solo se detallan las acti%idades principales 3unca deben incluirse -rases abiertas 9." &otrasresponsabilidades'), si eisten deben especicarseRelacionesCon otras personas dentro o -uera de la organización .emplo" &*eporta a', uper%isa a', etcResponsabilidades deberes(ista detallada 4unque se debe tratar de ser conciso y bre%e, no debe omitirse ninguna responsabilidad'utoridad(/mites de la autoridad, incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, super%isión directa de otras personas,

maneo de dinero o l/mites de aprobación de gastos, etc)riterios de desempe=o¿


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>) 5encione los pasos para cubrir una %acante en el dpto contable de una empresa indumentaria

Btras preguntasC/ 4volución de la Gestión del talento %umano

Periodos Cl$sica 9100160) 3eocl$sica 916010) :n-ormación 9dsp de 10).structura organizacionalpredominante

8urocr$tica, -uncional,piramidal, centralizada,r/gida e inDeible Yn-asisen los órganos

5ita, matricial, Deible ydescentralizada conn-asis en ladepartamentalización porproductos o ser%icios ounidades estratgicas denegocios

Aluida, $gil, y Deible,totalmente descentralizadaYn-asis en las redes deequipos multi-uncionales yautodirigidos

Cultura organizacionalpredominante

@eor/a F, en-oque en elpasado, en las tradicionesy en los %aloresconser%adores Yn-asis enel mantenimiento delstatu quo Ialoración de laeperiencia

@ransición .n-oque en elpresente y en lo realYn-asis en la adaptación alambiente Ialoración de lareno%ación y lare%italización

@eor/a G" .n-oque en el-uturo y en el destinoYn-asis en el cambio y en lainno%ación Ialoración delconocimiento y lacreati%idad

4mbiente organizacional .st$tico, pre%isible, pocoscambios y gradualesPocos desa-/osambientales

:ntensicación yaceleración de loscambios ambientales!in$mico, con algunoscambios

Iariable, impre%isible,turbulento, con grandes eintensos cambios

5odos de tratar con laspersonas

(as personas elaboranproductos inertes yest$ticos Yn-asis en lasnormas y en los controlesr/gidos para regular a laspersonas5ano de obra

(as personas son recursosorganizacionales quedeben ser administradosYn-asis en los obeti%osorganizacionales paradirigir a las personas*ecursos %i%os einteligentes

(as personas son sereshumanos proacti%os einteligentes que deben serimpulsados Yn-asis en lalibertad y en el compromisopara moti%ar a laspersonas

4dministración depersonas

*elaciones industriales 4dministración de **++ estión del talento humano

4 partir de la *e%olución :ndustrial surge el concepto actual de trabao .n el siglo FF se pueden distinguir tres erasorganizacionales distintas"

♣ 4ra de la industrialización clásica 9!esde la *e% :ndustrial hasta mediados de 160)

.n este per/odo surgen los pa/ses desarrollados o industrializados (as empresas adoptan una estructura burocrática piramidal centralizada que hace n-asis en ladepartamentalización la centralización de las decisiones.

.ist/a un ambiente conser%ador y de pocos cambiosN y se buscaba estandarizar el comportamiento de las personas conreglamentos os

4 las empresas sólo les interesaba la eciencia, y para eso se implementaba una pro-unda especialización de las tareas(os -actores producti%os eran los tres elementos b$sicos" tierra, trabao y capital (a administración de las personas era denominada Relaciones 3ndustriales, y sus departamentos sólo actuabancomo mediadores entre la organización y las personas, para e%itar los conDictos laborales .l hombre era considerado simplemente un apndice de la m$quina

♣ 4ra de la industrialización neoclásica 9!esde 160 hasta 10) #e inició luego de la #egunda uerra 5undial, cuando el mundo aumentó su %elocidad de cambio

#e reemplaza a la estructura burocr$tica por la teor/a estructuralista, mientras que la teor/a de las relaciones

humanas es reemplazada por la teoría del comportamiento.Con el n de hacerse m$s Deibles a los cambios del conteto, se implementó una estructura matricial con laque se buscaba departamentalizar a las empresas por -unciones, con un esquema lateral de estructura porproductos y ser%icios#urge una nue%a manera de administrar a las personas, llamada 'dministración de los Recursos %umanos,cuyos departamentos %e/an a las personas como recursos %i%os e inteligentes, y no como meros -actores deproducción (os *ecursos +umanos se con%irtieron en el elemento m$s importante de las organizaciones

♣ 4ra de la 3n2ormación 9!esde 10 hasta la actualidad)#u principal caracter/stica son los cambios r$pidos y constantes del medio.l conocimiento pasó a ocupar el lugar como el recurso m$s %alioso, y el desa-/o primordial es obtener la mayor

producti%idad de l .l empleo se desplazó del sector industrial al sector de ser%icios, y el trabao manual -uesustituido por el trabao intelectual (a antigua administración de recursos humanos da lugar a la Gestión del Talento %umano, en donde las

personas dean de ser simples recursos, para ser consideradas personas, socias de la organización

2) !ise7o de puestos, caracter/sticas a tener en cuenta1 4lcance" cantidad de tareas, %ariedad2 Pro-undidad" grado de autonom/a para elegir como hacer el trabao; *elaciones

;) .tapas del proceso global en la planicación de dotación del personal


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Parciales Personal

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