Pasos para realizar un análisis FODA

1. Seleccione a una persona para facilitar el análisis FODA.2. Lleve a cabo un brainstorming sobre los puntos fuertes de la empresa o de la

unidad.

Vaya por todo el cuarto u oficina y solicite ideas de los participantes. Las áreas de fortaleza de una empresa o unidad incluyen: la capacidad de liderazgo, capacidad de decisión, la innovación, la productividad, calidad, servicio, eficiencia, procesos tecnológicos y así sucesivamente. Registre todas las sugerencias en un rotafolio. Evite las ideas repetidas. Deje en claro que algunas cuestiones pueden aparecer en más de una lista. Por ejemplo, una empresa o unidad puede tener fuerza en un ámbito como el servicio al cliente, pero puede tener una debilidad o deficiencia en ese ámbito también. En este punto, el objetivo es capturar en el rotafolio tantas ideas como sea posible. La evaluación de los puntos fuertes se llevará a cabo más tarde.

3. Consolide ideas.

Publique todas las páginas del rotafolio en una pared. Si bien se han hecho todos los esfuerzos para evitar la duplicación de sugerencias, habrá algunas ideas que se superponen o traslapan. Consolide los puntos repetidos preguntando al grupo qué elementos se pueden combinar en el mismo tema. Resista la tentación de sobre-consolidar, agrupar muchas ideas bajo un mismo tema. A menudo, esto resulta en una falta de foco.

4. Aclare las ideas.

Revise cada elemento de la lista consolidada por tema y aclare cualquier punto acerca de las preguntas que tengan los participantes. Es útil recordarles el significado de cada punto antes de hablar de él. Apéguese a la definición de las fortalezas. Haga que el equipo no hable de soluciones en este punto en el proceso.

5. Identifique las tres fortalezas principales.

A veces, las tres fortalezas principales son evidentes y votar no es necesario. En ese caso, simplemente intente el consenso. De lo contrario, proporcione a los participantes unos minutos para escoger las cuestiones más importantes de forma individual. Permita que cada miembro del equipo emita de tres a cinco votos (tres si la lista de cuestiones tiene tres puntos o menos, cinco si es extensa). Identifique las tres fortalezas. Si hay empates o la primera votación no es concluyente, discuta los elementos que fueron altamente valorizados en la primera votación y voten de nuevo.

6. Resuma las fortalezas.

Una vez que los tres puntos han sido decididos, haga un resumen de ellos en una única página de rotafolio.

7. Repita los pasos 2-6 para las debilidades

Pasos para la determinación de cuestiones prioritarias

1. Revise los resultados del análisis FODA.

Al final del análisis FODA, usted habrá generado cuatro listas de resumen, cada una para las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En cada una de estas listas se han identificado los tres principales elementos de cada categoría. Publique estas listas resumidas en una pared para que todos las puedan revisar.

2. Identifique las cuestiones prioritarias a partir del análisis FODA.

Las cuestiones prioritarias normalmente se desprenden del análisis FODA. Éstas son las fortalezas por reforzar, las debilidades que deben corregirse, las oportunidades que deben ser aprovechadas y las amenazas que deben evitarse. Las cuestiones prioritarias en general cumplen con uno o más de los siguientes criterios: tienen un impacto financiero grande y positivo a largo plazo; representan una oportunidad en un período determinado de tiempo.

Por ejemplo, un nuevo mercado en desarrollo o adquisiciones disponibles; éstas son fundamentales en la corrección de deficiencias estructurales.

3. Recopile las cuestiones prioritarias.

Pida a los participantes que elijan tres cuestiones prioritarias en las listas de resumen del FODA, dándoles tiempo suficiente para examinar la lista y escribir sus opciones. Recorra toda la habitación, pidiendo a cada persona que nombre su tema de mayor prioridad (de los tres primeros), sin repetir cuestiones ya mencionadas. Siga preguntando por temas hasta que ya no haya más.

4. Motive una discusión.

Asegúrese de que cada cuestión prioritaria propuesta sea clara. Discuta la razón para proponerla, el impacto positivo de afrontarla y el impacto negativo de no abordarla. Las cuestiones prioritarias son generalmente temas amplios en que una empresa o unidad quieren concentrarse.

Algunos ejemplos son: costos, la rentabilidad, la innovación y servicio.

Tenga cuidado con las cuestiones prioritarias que son demasiado estrechas. Un tema tan estrecho como "tasa y costos de las devoluciones de manufactura" puede ser de

menor importancia estratégica. El problema de mayor importancia podría ser en general la estructura de costos de manufactura.

5. Aborde las cuestiones prioritarias que ha pasado por alto.

Pasos para la identificación de objetivos

1. Defina áreas de resultados clave (ARC).

Asegúrese de que los participantes entiendan que los ARC son áreas de la actividad empresarial en las que una unidad debe sobresalir a fin de satisfacer las necesidades del cliente, vencer a la competencia y superar las expectativas de los stakeholders. Los ARC típicos incluyen los costos, servicio al cliente, innovación, productos nuevos, calidad y así sucesivamente. La mayoría de las unidades tienen entre cuatro y seis ARC's.

2. Solicite ideas de ARC e indicadores asociadas.

Recorra toda la habitación y solicite ideas de ARCs a los participantes. Registre todas las sugerencias en un rotafolio o en papel. Permita comentarios sólo cuando necesite aclaraciones. Para cada ARC propuesta, liste los indicadores de éxito.

Por ejemplo, si una unidad identifica la satisfacción del cliente como un ARC, puede medirla por el "número de quejas en un año" y el "número de productos devueltos respecto de los pedidos en un año."

3. A través de un proceso de votación, determine los cuatro a seis ARCs y los indicadores correspondientes en los que se concentrará su unidad.

4. Fije objetivos.

Para cada ARC, utilizando las medidas que se han definido, proyecte objetivos específicos a largo plazo.

Por ejemplo, si la satisfacción del cliente es un ARC y "el número de quejas en un año" es un indicador de éxito, una unidad podría elaborar un objetivo que diga "Reducir el número de quejas en 30% para 2012."

Consejos para las colaboraciones indispensables

Determine la colaboración interfuncional que requiere para llevar a cabo las iniciativas estratégicas e incluya esos requerimientos en sus planes de acción asociados.

Obtenga una aprobación clara por parte de la alta dirección para cualquier "colaboración indispensable". Esto es parte del proceso de planificación estratégica

Cuando las colaboraciones para llevar cabo una iniciativa estratégica son substanciales, considere si un equipo interfuncional necesita ser formado y encargado para esa iniciativa.

Si va a necesitar ayuda de otro grupo, notifique a ese grupo tan pronto como pueda de su necesidad y haga saber sus expectativas. Involucre al grupo en determinar las colaboraciones específicas necesarias e inclúyalas en sus planes de acción. Después, al acercarse el tiempo cuando la ayuda acordada sea necesaria, recuerde al grupo las colaboraciones que vienen. Asegúrese de darle al grupo la noticia con tiempo suficiente

Si no se puede lograr un acuerdo respecto de una colaboración, identifique esto como un área de alto riesgo en su plan de acción. Estos desacuerdos son una fuente potencial de conflictos entre organizaciones y la razón por la que una iniciativa puede descarrilarse.

Documente todas sus necesidades de colaboraciones, las expectativas y acuerdos, y documente cualquier cambio acordado para esas colaboraciones.

Consejos para gestionar la alineación

Acepte el hecho de que los cambios a sus iniciativas estratégicas son inevitables. Sea claro acerca de quién tiene la aprobación final de los cambios. Establezca

sistema de controles mutuos, asegurándose de que aquellos que proponen cambios no son quienes los aprueban.

Cada vez que alguien sugiere un cambio a un plan de acción, pregúntese: "¿Este cambio propuesto apoya a nuestras cuestiones prioritarias y estratégicas corporativas?". Si el cambio propuesto no es compatible con la estrategia institucional, considere la idea de hacerlo a un lado y abordarlo en el futuro.

Defina con claridad todas las ramificaciones, para la unidad y para la empresa en general, de aceptar y aplicar un cambio en sus planes de acción. Considere cómo el cambio afectará a sus plazos, los costos generales y cargas de trabajo de los miembros del equipo.

Si un cambio propuesto requiere más financiamiento, más personas, o una extensión de tiempo incluido en sus planes de acción original, determine de dónde provendrán los recursos adicionales. Usted puede ser capaz de redirigir los recursos existentes dentro de su grupo sin entorpecer demasiado el resto de sus planes. O un cambio puede exigir recursos adicionales de la alta dirección.

Documente todos los cambios aceptados. Estos registros pueden resultar útiles en el futuro, cuando cree planes de acción adicionales para llevar a cabo sus iniciativas estratégicas.

Consejos para establecer la rendición de cuentas

Decida quién tiene la responsabilidad de llevar a cabo las tareas en sus planes de acción.

Para establecer la rendición de cuentas de las tareas, considere la posibilidad de obtener aportación de personas que nunca antes han manejado ciertos tipos de tareas y también de aquellos que tienen una amplia experiencia.

Clarifique cómo la gente tendrá mayor autonomía en el desempeño de sus responsabilidades.

Por ejemplo, ¿prefiere que la gente consulte con usted antes de tomar una decisión? ¿Qué tomen la decisión y luego le informen a usted? ¿Qué obtengan el consenso de otros miembros del equipo antes de continuar?

Para aclarar la autonomía, evalúe las capacidades de diversos miembros del equipo y sus preferencias. Algunas personas pueden sentirse más seguras de sus decisiones si usted aprueba sus pensamientos antes de tomar una decisión. Otros pueden tener más experiencia y preferir tomar la decisión ellos mismos. Sin embargo otros pueden tener poca experiencia con la "propiedad" de las decisiones, pero mucho potencial para sobresalir en este ámbito. Déles oportunidades para que tomen decisiones de bajo riesgo por sí mismos, para obtener práctica.

Lleve a cabo reuniones periódicas con los propietarios de cada tarea para ayudarles a evaluar sus éxitos y aprender de sus fracasos en el camino. La discusión de los logros y las oportunidades de mejorar le ayudará a desarrollar las habilidades de los propietarios de tarea.

Asegúrese de que el sistema que utiliza para la evaluación de los propietarios de tarea es justo y equitativo. Las estrellas deben estar separadas de los que no están dando resultados y ser remunerados de acuerdo con su desempeño