PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PERESCUELA DE POSGRADO

PLANEAMIENTO ESTRATGICORO BLANCO INGENIERA & CONSTRUCCIN SAC

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESASOTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PRESENTADA PORCubas Armas, Marlon RobertGamarra Vera, Erick AlfredoGonzales Zarpn, Luis MiguelReyna Daz, Andy Maicol

ASESOR:OBrien Cceres, Juan

Surco, 20 de Diciembre de 2013Tabla de ContenidosLista de TablasviLista de FigurasviiEl Proceso Estratgico: Una Visin GeneralviiiCaptulo I: Situacin General del Sector Construccin en Per 11.1 Situacin General11.2 Conclusiones4Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica52.1 Antecedente52.2 Visin52.3 Misin62.4 Valores62.5 Cdigo de tica62.6 Conclusiones7Captulo III: Evaluacin Externa83.1 Anlisis del Entorno PESTE83.1.1 Fuerzas polticas gubernamentales y legales (P)83.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)93.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)123.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)143.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)153.2 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)173.3 Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Competidores183.3.1 Poder de negociacin de los proveedores183.3.2 Poder de negociacin de los compradores193.3.3 Amenaza de los sustitutos203.3.4 Amenaza de los entrantes213.3.5 Rivalidad de los competidores213.4 Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Referentes223.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)243.6 Conclusiones26Captulo IV: Evaluacin Interna274.1 Anlisis Interno AMOFHIT274.1.1 Administracin y gerencia (A)274.1.2 Marketing y ventas (M)284.1.3 Operaciones y logstica infraestructura (O)314.1.4 Finanzas y contabilidad (F)324.1.5 Recursos humanos (H)324.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)324.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)334.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)344.3 Conclusiones35Captulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo365.1 Intereses de Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC365.2 Matriz de Intereses de Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC395.3 Objetivos de Largo Plazo405.4 Conclusiones41Captulo VI: El Proceso Estratgico426.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)426.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)436.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)456.4 Matriz Interna Externa (MIE)466.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)476.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)476.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)496.8 Matriz de Rumelt (MR)516.9 Matriz de tica (ME)526.10 Estrategias Retenidas y de Contingencias536.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo546.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores556.13 Conclusiones56Captulo VII: Implementacin Estratgica577.1 Objetivos de Corto Plazo577.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo597.3 Polticas de cada Estrategia617.4 Estructura de Rio Blanco Ingeniera & Construccin SAC637.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social647.6 Recursos Humanos y Motivacin647.7 Gestin del Cambio657.8 Conclusiones65Captulo VIII: Evaluacin Estratgica668.1 Perspectivas de Control661. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 8.1. 8.1.1. Aprendizaje interno668.1.2. Procesos668.1.3. Clientes678.1.4. Financiera671. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 8.1. 8.2. Tabla de Control Balanceado (Balance Scorecard)678.3. Conclusiones69Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones711. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 9.1. Conclusiones Finales719.2. Recomendaciones Finales729.3. Futuro de Rio Blanco Ingeniera & Construccin SAC73Referencias75

Lista de TablasTabla 1. Matriz EFE de la empresa Rio Blanco17Tabla 2. Matriz Perfil Competitivo de la empresa Ro Blanco 24Tabla 3. Matriz de Perfil Referencial de la empresa Ro Blanco 25Tabla 4. Matriz MEFI de la empresa Ro Blanco 34Tabla 5. Matriz de Intereses Organizacionales39Tabla 6. Matriz FODA de la empresa Ro Blanco42Tabla 7. Matriz PEYEA de la empresa Ro Blanco44Tabla 8. Matriz DE para la empresa Ro Blanco48Tabla 9. Matriz CPE de la empresa Ro Blanco50Tabla 10. Matriz de Rumelt para la empresa Ro Blanco51Tabla 11. Matriz de tica para la empresa Ro Blanco 52Tabla 12. Matriz de estrategias de contingencia para la empresa Ro Blanco53Tabla 13. Matriz de estrategia vs objetivos de largo plazo de la empresa Ro Blanco54Tabla 14. Matriz de posibilidades de los competidores de la empresa Ro Blanco57Tabla 15. Balanced Scorecard de la empresa Ro Blanco68

Lista de FigurasFigura 0. Modelo Secuencial del Proceso EstratgicoviiiFigura 1. Sector Construccin vs PBI (2003-2012)9Figura 2. Inversin del Gobierno General Peruano11Figura 3. Movilidad social: La clase media emergente12Figura 4. Percepcin de inseguridad, Amrica Latina 201214Figura 6. Generacin de energa elctrica20Figura 7. Duke Energy en Latinoamrica29Figura 8. Lnea de transmisin ISA REP Per30Figura 9. Pgina web Ro Blanco31Figura 10. Matriz PEYEA de la empresa Ro Blanco44Figura 11. Matriz MBCG de la empresa Ro Blanco45Figura 12. Matriz IE de la empresa Ro Blanco46Figura 13. Matriz GE de la empresa Ro Blanco47Figura 14. Organigrama actual de la empresa Ro Blanco63Figura 15. Organigrama propuesto para la empresa Ro Blanco64

El Proceso Estratgico: Una Visin GeneralEl proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda proyectarse al futuro y alcance la visin establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulacin, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procura encontrar las estrategias que llevaran a la organizacin de la situacin actual a la situacin futura deseada; (b) implementacin, en la cual se ejecutarn las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la ms complicada por lo rigurosa; y (c) evaluacin y control, cuyas actividades se efectuarn de manera permanente durante todo el proceso para monitoreas las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plaza (OLP) y los Objetivo de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en l, e iterativo, en tanto genera una retroalimentacin constante. El plan estratgico desarrollado en el presente documento fue elaborado en funcin al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.

Figura 0.Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.Tomado de El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia, por F. A. DAlessio, 2008. Mxico D.F., Mxico: Pearson.

El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguida por el establecimiento de la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica; estos cuatro componentes guan y norman el accionar de la organizacin. Luego, se desarrolla la evaluacin externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organizacin que se estudia y analizar la industria global a travs del anlisis del entorno PESTE (Fuerzas Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas y Ecolgicas). De dicho anlisis se deriva la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades que podran beneficiar a la organizacin, las amenazas que deben evitarse, y cmo la organizacin est actuando sobre estos factores. Del anlisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluacin de la Organizacin con relacin a sus Competidores, de la cual se desprende las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil Referencial (MPR). De este modo, la evaluacin externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situacin de los competidores y los factores crticos de xito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiar a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permitir tener xito en el sector industrial, y superar a la competencia.Posteriormente, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra orientada a la definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificacin de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el anlisis interno AMOFHIT (Administracin y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Fianzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y Comunicaciones, y Tecnologa), del cual surge la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las reas funcionales de una organizacin, as como tambin identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Un anlisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de xito el proceso.En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organizacin, es decir, los fines supremos que la organizacin intenta alcanzar para tener xito global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO), y basados en la visin se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organizacin espera alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevara a alcanzar la visin, y de la sumatoria de los OCP resultara el logro de cada OLP.Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC y MIO, constituyen insumos fundamentales que favorecern la calidad del proceso estratgico. La fase final de la formulacin estratgica viene dada por la eleccin de estrategias, la cual representa el Proceso Estratgico en s mismo. En esta etapa se generan estrategias a travs del emparejamiento y combinacin de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los anlisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin (MPEYEA); (c) la Matriz de Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).De estas matrices resultan una seria de estrategias de integracin, intensivas, de diversificacin, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisin Estratgica (MDE) , siendo especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por ltimo, se desarrollan las Matrices de Rumelt y de tica, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa seleccin se elabora la Matriz de Estrategias con Relacin a los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrn alcanzar los OLP y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qu tanto estos competidores sern capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La integracin de la intuicin con el anlisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la seleccin de estrategias.Despus de haber formulado el plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin futura de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos estratgicos identificados y se efectan las estrategias retenidas por la organizacin dando lugar a la Implementacin Estratgica. Esta consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en acciones, y posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulacin exitosa no garantiza una implementacin exitosa puesto que esta ltima es ms difcil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse (DAlessio, 2008, p.373). Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua. Finalmente, la Evaluacin Estratgica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: (a) internas/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes, se analiza la competitividad de la organizacin y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situacin futura deseada de la organizacin. Un Plan Estratgico Integral es necesario para visualizar todo el proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado para una microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, regin, pas, e otros.

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Captulo I: Situacin General de la Empresa Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC1.1 Situacin GeneralEl sector de la construccin en el Per es una de las actividades econmicas ms importantes que contribuye al bienestar econmico nacional, se generan cuatro puestos de trabajo en otros sectores por cada puesto en la construccin; adems de su capacidad de generar empleo por ser intensivo en mano de obra, su evolucin est muy ligada al desempeo de diversas industrias.El crecimiento del sector construccin se ve impulsado por los programas gubernamentales de vivienda, la reactivacin de la autoconstruccin motivada por mayores facilidades de financiacin; la inversin pblica en infraestructura tambin contribuye a su crecimiento (Gutierrez A. Oliva E., 2010). Rio Blanco Ingeniera & Construccin SAC, pertenece al sector construccin, actualmente brinda servicios a entidades privadas, teniendo como principales clientes las empresas del sector de energa Duke Energy Egenor y Red de Energa del Per; ambas empresas realizan sus operaciones en base a polticas de seguridad, calidad y medioambiente y tienen como lineamiento trabajar con proveedores que se ajusten a dichas polticas. Inicialmente Rio Blanco les brindaba servicios en obras de menor cuanta y actualmente viene ejecutando proyectos de mayor envergadura.Para poder determinar la situacin general de Rio Blanco, se ha investigado cuales son los Factores Claves de xito (FCE) en empresas del sector construccin que actualmente operan en el Per. Armas Doomo, es una empresa lder de construccin inmobiliaria en Chile, actualmente viene operando en el Per y tiene como FCE: La innovacin en seguridad con experiencia en construcciones antissmicas, que le garantiza el xito en desarrollo de viviendas de inters social e inmobiliario (Goya Daniel, 2013). Ro Blanco tiene dentro de sus lineamientos estratgicos este factor, pero actualmente no lo aplica, por lo tanto es una brecha y desafo para la empresa. Las empresas Odebrecht, Graa y Montero, y Camargo Correa tienen como FCE: Ser empresas integradas por negocios diversificados en el sector construccin (Odebrecht, 2013), con un buen manejo en economas de Escala (Montero, 2013), con un slido respaldo financiero, y con prestigio internacional (Correa, 2012). Ro Blanco es una mediana empresa que actualmente se enfoca en obras civiles para el sector privado y tiene intenciones de incursionar en obras pblicas e inmobiliarias, por lo tanto es una brecha para la empresa. A&Q Contratistas Generales tiene como FCE: Ser una empresa comprometida con la innovacin a travs de la filosofa de produccin Lean Construction (A&Q Contratistas Generales SRL, 2013). Ro Blanco no ha implementado un sistema basado en conceptos modernos que contribuyan a planear y mejorar la productividad en la construccin, as como minimizar las prdidas en recursos, por lo tanto es una brecha para la empresa. Las empresas Los Portales y Paz Centenario SA, tienen como FCE: El Know-how del negocio inmobiliario en las principales ciudades del Per (Paz Centenario, 2013) y un buen desarrollo de marketing en sus proyectos (Los Portales, 2013). Ro Blanco ha desarrollado un proyecto inmobiliario denominado Los Cedros y no ha implemento estrategias de marketing para sus unidades de negocio, por lo tanto es una brecha para la empresa. El Grupo Inmobiliario Imagina, es una empresa que tiene como FCE: Dar a sus clientes a travs de sus productos una alta relacin calidad - precio, alineado con su compromiso con el medio ambiente (Imagina, 2013). Ro Blanco tiene dentro de sus lineamientos estratgicos la responsabilidad social empresarial con las comunidades donde realiza sus proyectos, por lo tanto, es un desafo para la empresa el desarrollo de este factor. De estas empresas mencionadas podemos determinar que los principales FCE que se adecuan mejor para el fin de desarrollar un plan estratgico para Rio Blanco SAC son: (a) innovacin en seguridad, (b) aplicacin de la filosofa Lean Construction, (c) alta relacin calidad precio y (d) responsabilidad social empresarial. Dado que sus principales clientes son las empresas Duke Energy y Red de Energa, Rio Blanco SAC necesita implementar los FCE mencionados; la calidad de servicio y satisfaccin de sus clientes son factores importantes que Rio Blanco no ha implementado, simplemente percibe por parte de sus clientes que brinda un buen servicio. El cumplimiento de los contratos adjudicados es otro punto que debe ser establecido, en este factor la empresa siente que existen puntos crticos que deben ser controlados y que pueden ocasionar problemas con los clientes en el futuro. La interaccin con las comunidades con las que se relaciona demostrando su inters por ser una empresa socialmente responsable y comprometida con el medio ambiente es otro factor clave.

1.2 ConclusionesSe ha determinado que Rio Blanco en comparacin con las empresas lderes del sector construccin posee las siguientes brechas las cuales deben constituir un desafo para la empresa en los prximos aos: Innovacin en seguridad Aplicacin de la filosofa Lean Construction. Alta relacin calidad precio en los servicios brindados. Responsabilidad social empresarial.

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica2.1AntecedentesRio Blanco Ingeniera & Construccin SAC se constituye el 01 de Octubre de 2009 iniciando sus operaciones en Enero de 2010 a travs del Fondo Social La Granja teniendo a su cargo la construccin de un centro de salud, y un almacn en Carhuaquero para su cliente Duke Energy, posteriormente Rio Blanco contrata servicios con Agrotuman y Agropomalca. Actualmente la principal cartera de clientes de Rio Blanco es la empresa Duke Energy Egenor, Red de Energia del Per, y ASPERDUD.La visin actual de Rio Blanco es: Llegar a ser una de las empresas lderes en el mercado de la construccin en la regin norte para el 2020, cuya base del xito sea la satisfaccin del cliente, socio, trabajador y contexto en donde actuamos.La Misin actual de Rio Blanco es: Nuestra estrategia se basa en proporcionar servicios de la construccin a precios competitivos, respaldados por una buena planificacin e inversin inicial, que nos asegure hacerlo en el menor tiempo posible, buscando oportunidades en la inversin privada y estatal a nivel nacional, de clientes serios y responsables. Respondiendo con productos que satisfagan la expectativa de calidad del cliente y le generen valor, garanticen rentabilidad en nuestro socios capitalistas, la proteccin del medio ambiente en el lugar donde actuamos, y asegurando la seguridad y satisfaccin del trabajador.

2.2 VisinAl ao 2025, Ro Blanco utilizar la filosofa Lean Construction en todos los proyectos de construccin civil y electromecnicos para el sector energtico en el Per; asegurando una alta relacin calidad precio, con nfasis en la seguridad integral, el desarrollo de su personal y garantizando su compromiso por preservar el medio ambiente.2.3 MisinSomos una empresa que brinda servicios en construccin de obras civiles y electromecnicas especializadas en el sector energtico en el Per; nuestra propuesta de valor, es dar un servicio de calidad en el tiempo acordado, aplicando la filosofa Lean Construction, permitindonos eliminar actividades que no agreguen valor a nuestros clientes. 2.4 Valores tica e integridad. Reflejado en los altos valores morales de los colaboradores, lo cual brinda seguridad y confianza al cliente. Lealtad. Hacia el cliente, hacia el trabajo, hacia la empresa y hacia la familia. Disciplina. Capacidad que permiten llevar proyectos ms ordenados, lo cual facilitar el trabajo y mejorar los resultados. Trabajo en equipo. Para aprender unos de otros y trasladar este conocimiento al trabajo, para beneficio de los clientes y la empresa. Innovacin. En este mundo cambiante, no hay nada esttico, y es necesario mantenernos al ritmo de los cambios en el mercado. Seguridad. nfasis en el trabajo con cero accidentes, haciendo de la prevencin un hbito favorable tanto para las edificaciones como para el personal que labora en ellas.2.5Cdigo de tica Otorgar a los trabajadores del sector los derechos laborales que les corresponden, respetando los acuerdos pres establecidos. Permitir el crecimiento econmico de la regin de manera sostenible respetando el medio ambiente donde se desarrollan las actividades. Brindar calidad en las construcciones con el fin de mantener un control adecuado de todos los procedimientos necesarios en la construccin. Generar valor agregado a travs de nuestros servicios de construccin.2.6ConclusionesRio Blanco busca expresar su compromiso hacia la excelencia en base a los factores claves de xito, desarrollando su visin y misin en su propuesta de valor que se determina por la eficiencia de sus equipos, y la calidad de sus procesos. Los valores de la empresa deben estar acorde con las tendencias, el tipo de servicio que brinda, lo que hacen sus competidores y el mensaje que busca transmitir a sus stakeholders.

Captulo III: Evaluacin Externa3.1Anlisis del Entorno PESTELos factores externos claves se evalan con un enfoque integral y sistmico, realizando un anlisis de las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y competitivas (D'Alessio, 2008).3.1.1Fuerzas polticas gubernamentales y legales (P)La seguridad jurdica con la que cuentan las empresas que invierten en el Per ha sido garantizada para que, desde el proceso de reforma iniciado en la dcada de los noventa, se respeten los contratos y los derechos empresariales y societarios, ya que de esa forma se espera que los proyectos en infraestructura y construccin continen atrayendo a los inversionistas extranjeros (Tajani, Antonio, 2013). La tendencia (P) de la seguridad jurdica en el Per es una oportunidad, porque garantiza que las empresas que invierten en el pas tienen la seguridad de que se respetan las leyes empresariales y su capital; esta tendencia tambin es considerada una amenaza, porque facilita el ingreso de nuevos competidores en el sector construccin.Con el fin de alcanzar el escenario de las 450 ppm de CO2 en la atmsfera y no superar los 2C, que es la meta global acordada mundialmente para garantizar que las consecuencias del cambio climtico no se tornen irreversibles para el planeta; en el Per se ha puesto en la agenda referente a materia de eficiencia energtica, hacer efectivo los mandatos que establece la ley N 27345, Ley de Promocin de Uso Eficiente de la Energa. Esta decisin del gobierno fue ratificada en la Poltica Energtica Nacional del Per 2010 2040, promulgada el ao 2010, la tendencia que seala esta ley es que en un futuro se implementen villas solares que funcionen con energas fotovoltaicas y sistemas elicos (Roman J. Arrollo V., 2012).De cumplirse est poltica de estado, esta tendencia (P) generara una amenaza para la empresa, dado que su cliente Duke Energy cuenta con seis plantas de generacin de energa trmica en el pas y por tanto tendran que ir migrando a nuevas fuentes de energa renovable, en donde al no estar actualizado Rio Blanco ira perdiendo mercado. Por otro lado, tambin representa una oportunidad para Rio Blanco, al poder incorporar dentro de sus servicios mediante la investigacin sobre estas nuevas fuentes renovables de energa, que obras civiles y ejecucin de proyectos como empresa de construccin podra desarrollar. Actualmente se vienen desarrollando tres proyectos para la construccin de centrales generadoras de energa elica, con una inversin total de USD 313 millones, en las regiones de Cajamarca, Ica y Piura.3.1.2Fuerzas econmicas y financieras (E)El sector construccin registra un crecimiento de 15% para fines del ao 2013, impulsado por el desarrollo de proyectos inmobiliarios y obras de infraestructura especialmente en el sector transportes; este sector se viene recuperando de los efectos de la coyuntura internacional adversa, que gener mayores exigencias en los crditos y una desaceleracin de la inversin privada en obras de infraestructura; existe una agilizacin de los proyectos que estn en la Agencia de Promocin de la Inversin Privada (Proinversin) y el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento (MVCS). Adems el sector construccin registra altas tasas de crecimiento impulsados por los proyectos inmobiliarios, aunque cabe sealar que las colocaciones estn teniendo mayor demora y existe un mayor dinamismo en las ciudades de provincias (Balarezo, Diario Gestin, 2013).

Figura 1. Sector Construccin vs PBI (2003-2012)Tomado de Per Perspectiva Econmica. (Junio 2013), Scotiabank, Recuperado el 12 de Noviembre de 2013, de http://www.scotiabank.com.pe/scripts/Reporte_presentaciones.aspxLa tendencia (E) del crecimiento sostenido del sector construccin genera una oportunidad porque brinda la seguridad a los inversionistas de que este crecimiento se mantendr durante los prximos aos.Actualmente la perspectiva del riesgo internacional y del mercado cambiario muestra dos factores que han venido afectando al mundo, estos son la desaceleracin del crecimiento de las principales potencias econmicas con latentes crisis de insolvencia y las polticas monetarias hiperexpansivas que distorsionan los mercados. Para garantizar una mayor efectividad en la implementacin de la poltica monetaria, se requiere una progresiva reduccin de la dolarizacin; para ello es necesario alcanzar gradualmente una mayor flexibilidad en el tipo de cambio, una mayor estabilidad en las tasas de inters nominales y mantener la incertidumbre sobre el compromiso a largo plazo del Banco Central de Reserva del Per (BCR) de mantener niveles de inflacin bajos y estables como viene sucediendo desde el ao 2002 que el BCR adopt la poltica monetaria bajo un esquema de metas explicitas de inflacin (Castillo , Montoro , & Tuesta , 2007).La tendencia (E) de una posible recesin de las principales economas mundiales genera una amenaza para Ro Blanco, porque la fuente de inversin de sus principales clientes es extranjera, Duke Energy es norteamericana y de ISA REP es inversin colombiana. Existe la tendencia (E) en el Per de que durante la ltima dcada se han mantenido niveles de inflacin bajos y estables a travs del BCR lo cual sera una oportunidad para Rio Blanco, dado que habra certidumbre en las inversiones en sus proyectos. El Comit Elctrico de laSociedad Nacional de Minera, Petrleo y Energa(SNMPE) precis que su sector tendr una cartera de inversin para ejecucin de obras que los US$ 6,324 millones para el perodo 2013 al 2016, de ese monto total, aproximadamente US$ 3,658 millones estn destinados a financiar la construccin de centrales hidroelctricas y otros US$ 864 millones a sistemas de transmisin de alto voltaje, as mismo estimaron que las inversiones para los prximos aos seguirn aumentando (Reuters, 2013).La tendencia (E) de mayor inversin para el sector energa en los prximos aos es una oportunidad para el sector construccin, porque es un indicador de que habr mayor generacin de proyectos, la empresa Rio Blanco puede aprovechar esto para brindar nuevos servicios relacionados con la actividad principal de sus clientes, como por ejemplo el mantenimiento de torres de alta tensin.

3.1.3Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)En la actualidad las empresas globalizadas buscan nuevas vas para obtener una ventaja competitiva sostenible; la gestin de la calidad, medioambiental, salud y seguridad ocupacional son temas importantes hoy en da, es por ello que empresas lderes del sector construccin y energa invierten en certificaciones internacionales como la OHSAS 18001, que se encarga de certificar la salud y seguridad del recurso humano, vinculando tambin a las empresas proveedoras durante los procesos de servicio.La tendencia (S) de un mayor inters de las privadas del sector energtico, por contratar con proveedores certificados u homologados por instituciones acreditadas, es una oportunidad para Rio Blanco, dado que se diferenciara de cualquier competidor local. Actualmente Rio Blanco ha sido homologado por Bureau Veritas para ser proveedor de Red de Energa del Per S.A.El Per es uno de los pases con mayor percepcin de inseguridad en Latinoamrica segn el informe desarrollado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Informe regional de desarrollo humano 2013 2014, seguridad ciudadana con rostro humano: diagnstico y propuestas para Amrica Latina. En el informe seala que el Per tiene la percepcin ms alta de inseguridad en el barrio con 50%, y de victimizacin directa con 28.1%.La tendencia (S) en el incremento del ndice de inseguridad en el Per conforme se va desarrollando la economa del pas, es una amenaza ya que frena las inversiones en construccin.

Figura 4. Percepcin de inseguridad, Amrica Latina 2012Tomado de PNUD (2012), Recuperado el 16 de Noviembre de 2013, de Diario el Comercio edicin impresa, A4, 13 de Noviembre de 20133.1.4Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)Hoy en da existen varias tendencias en la industria de la construccin y en las instituciones acadmicas en relacin a la innovacin tecnolgica, que parten del concepto bsico de que la construccin es un proceso productivo. Estas innovaciones estn relacionadas en: a) La innovacin del proceso de construccin, b) Innovaciones relativas a la tecnologa de construccin, c) Innovacin en herramientas, materiales y mtodos, d) Innovacin relativa a la integracin de sistemas de computacin en la construccin (Serpell, Revista de Ingeniera de Construccin, N3, 1987). Lean Construction es una filosofa para disear sistemas de produccin para minimizar el gasto de materiales, tiempo y esfuerzo para generar el mximo rdito posible; LEED, se refiere a los sistemas de edificacin mediante materiales de bajo impacto ambiental o ecolgico, reciclados o altamente reciclables; Building Information Modeling (BIM), es el proceso de generacin y gestin de datos del proyecto durante su ciclo de vida utilizando software dinmico de modelado de edificios en 3D, y en tiempo real, para disminuir la prdida de tiempo y recursos en el diseo y la construccin. La tendencia (T) en el uso de nuevas herramientas y conocimientos tecnolgicos para el desarrollo del sector construccin, esta es una oportunidad ya que permite mejorar la rentabilidad y competitividad de Rio Blanco, al plantearlo en las propuestas a sus clientes.3.1.5Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)Hoy el consumidor prefiere una empresa que demuestre una participacin activa en la sociedad, contribuyendo con el bienestar de la ecologa y las personas. El consumidor peruano cada vez tiene una conciencia social en aumento, prefiere productos con una responsabilidad social efectiva (Uji13). Los principales clientes de Rio Blanco estn certificados con las normas ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001, actualmente estn en la bsqueda de la certificacin SA 8000 en Responsabilidad Social, y procuran orientar el cumplimiento de estas polticas hacia sus proveedores.La tendencia (E) por parte de las empresas del sector elctrico, de preferir a empresas responsables con el medio ambiente y las comunidades cercanos al proyecto, genera una oportunidad para Rio Blanco ya que sus clientes procuran que sus proveedores tambin se identifiquen con estas polticas, asignando puntuacin extra en los procesos de licitacin que concursan en este rubro.

3.2Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)Tabla 1. Matriz EFE de la empresa Rio Blanco

Factores ExternosPeso Valor Ponderacin

Oportunidades

1Seguridad jurdica en el Per0.0620.12

2Crecimiento sostenido del sector construccin en el Per.0.0830.24

3Niveles de inflacin bajos y estables en el pas.0.0720.14

4Aumento de la inversin en el sector elctrico0.1540.60

5Uso de nuevas tecnologas para el sector construccin0.0920.18

6Bonificacin adicional en licitaciones a empresas responsables con el medio ambiente y las comunidades cercanas al proyecto.0.1040.40

7Inters en contratar con proveedores certificados u homologados.0.1540.60

2.28

Amenazas

1Ingreso de nuevos competidores 0.1030.30

2Posible recesin de las principales economas mundiales0.1220.24

3Incremento del ndice de inseguridad en el pas0.0820.16

0.70

Total1.002.98

La matriz de evaluacin de factores externos para la empresa Ro Blanco cuenta con catorce factores determinantes de xito, el valor de 2.98 indica una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno en el Per presenta para la empresa.

3.3Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Competidores3.3.1Poder de negociacin de los proveedoresLos clientes de Rio Blanco cancelan el costo de los servicio desde 30 a 60 das de haber sido facturado. Ante esto cualquier negociacin de Ro Blanco con sus proveedores, son estos los que tienen el poder de negociacin, al imponer tasas de intereses en sus ventas por crdito. Dado que el capital de la empresa es asignado al pago de la mano de obra y la obtencin de garantas bancarias para el cliente, actualmente la empresa no est lo suficientemente capitalizada para invertir en el 100% del costo de los materiales asignados al proyecto. Consideramos que esto es una debilidad que Ro Blanco afronta, pues las compras a sus principales proveedores las realiza al crdito, y dado que la empresa no fabrica los insumos requeridos, siempre sern los proveedores los que tendrn el poder en la negociacin.3.3.2Poder de negociacin de los compradoresPara (Berenstein, 2014), el intercambio comercial permite agregar valor tanto a los compradores, como a los vendedores. De manera que cuando los compradores (que pueden ser los clientes) cuentan con mayor capacidad de compra, obtienen una posicin ventajosa y por ende mayor valor del intercambio comercial, ya que en muchos casos el monto comprado representa un alto porcentaje de la cuota del vendedorRo Blanco cuenta con dos importantes clientes; Duke Energy Egenor, y Red de Energa del Per S.A., ambos clientes durante el 2013 han representado el total de las ventas de Rio Blanco. Ante esto, y por el alto volumen de compra de estos clientes, son ellos los que tienen el poder de negociacin e imponen las condiciones del intercambio comercial. Ambos pertenecen al mismo sector y tienen protagonismo dentro de la actividad a la que se dedican, segn la siguiente figura.

Figura 6. Generacin de energa elctrica Tomado del Informe Equilibrium Sector Elctrico Peruano (2012), Recuperado el 18 de Noviembre del 2013, de http://www.equilibrium.com.pe/presentjca.pdf.

3.3.3Amenaza de los sustitutosActualmente en el norte del Per existen pocos proveedores especializados y con experiencia en proyectos de construccin para empresas de energa, sin embargo se debe tener en cuenta que para una empresa lder en construccin inmobiliaria no representa una barrera de entrada, para que puedan obtener las certificaciones, el personal capacitado y lleguen a incursionar en este tipo de proyectos.En la actualidad Rio Blanco se est comprometiendo a cumplir los plazos de entrega acordado en todas las obras pactadas con sus clientes y aplicar las polticas de su manual de calidad, seguridad y medio ambiente. 3.3.4Amenaza de los entrantesActualmente Duke Energy y REP cuentan con pocos proveedores inscritos y homologados en el norte del pas, en los ltimos aos estas empresas han desarrollado nuevos proyectos, ampliando sus instalaciones y mejorado sus servicios, por lo que estn abiertos a contar con nuevos proveedores que cumplan con sus polticas y condiciones de trabajo a partir del 2015. Durante el 2013 REP incorpor dos nuevos proveedores, mientras que Duke Energy adicion solo uno en el Norte. Esta situacin representa una amenaza para Rio Blanco, al ser una empresa con pocos aos de experiencia, en un mercado que se encuentra en desarrollo y con ms de treinta empresas constructoras en zona norte. Ante esta posible amenaza Ro Blanco viene capacitando a su personal como parte de su programa de Responsabilidad Social, adems innova en sus procesos constructivos para poder proponer precios competitivos que se diferencien de sus competidores. 3.3.5Rivalidad de los competidores(Berenstein, 2014) seal que la rivalidad entre competidores normalmente es la ms intensa de las cinco fuerzas, dependiendo de la industria. Si esta fuerza se torna dbil, las empresas pueden incrementar sus precios, ofrecer menos por ms y generar ms ganancias. Si la competencia es muy intensa, es imprescindible contar con una propuesta superior para los clientes. Principalmente, la rivalidad se ubica en el plano del precio, y otras en dimensiones como innovacin, marketing, etc.Rio Blanco actualmente tiene dos competidores con los cuales compite directamente para la adjudicacin de obras con la empresa Duke Energy,: (a) Dathco de la localidad de ncash y (b) Arconi de Piura, siendo la primera empresa la de mayor experiencia con una dcada en el mercado, la segunda con seis aos de experiencia y Rio Blanco con cuatro aos. En los trabajos con su cliente REP, los competidores actuales de Rio Blanco son (a) VCN Contratistas y (b) Miranda Ingenieros, ambas empresas de Lima. Rio Blanco actualmente no cuenta con una posicin de lder frente a sus competidores, ya que estos cuentan con una mejor aplicacin de la gestin en sistemas de seguridad y medio ambiente; mientras que Rio Blanco hace un ao viene implementando estos modelos de gestin con el apoyo de un consultor externo.3.4Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus ReferentesLas principales empresas referentes de Rio Blanco en el sector construccin los constituyen las empresas Norberto Odebrecht de origen brasileo, integrada por negocios diversificados, con actuacin y patrones de calidad globales en los sectores de: energa, ingeniera industrial, infraestructura, combustibles, inmobiliarias, ingeniera ambiental, qumica, petroqumica, transporte y logstica. Odebrecht mantiene una unidad filosfica, asegurada por la prctica de la Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO), que constituye un conjunto de principios, conceptos y criterios que fueron perfeccionados en la prctica cotidiana de servir a los clientes. Odebrecht tambin cumple su responsabilidad social satisfaciendo a sus clientes con servicios y bienes que mejoren la calidad de vida de las comunidades en las que se encuentran, contribuyendo con su desarrollo social, econmico, tecnolgico y empresarial. Actualmente vienen desarrollando la central hidroelctrica Chaglla, entre otros once proyectos importantes para el Per. La constructora Graa y Montero con ms de 80 aos de experiencia estn conformados por un grupo de veinticuatro empresas de servicios de ingeniera e infraestructura que trabajan en seis pases de Latinoamrica y cuenta con ms de 11000 empleados, dentro de los cuales 5575 son profesionales. Los cuatro valores pilares de Graa son: el cumplimiento antes del plazo, la calidad Graa y Montero, la seriedad - carta de tica, y la eficiencia. En el ao 2006, Graa y Montero incorporo la responsabilidad social de manera formal en la gestin de todas sus operaciones, al publicar su poltica de responsabilidad social empresarial, que abarca a: los colaboradores, prevencin de riesgos, gestin de conocimiento y relaciones con las comunidades.La constructora Cosapi Ingeniera y Construccin, con experiencia en la ejecucin de proyectos en doce pases, cuenta con 1400 empleados y 5650 obreros directos, con ms de cincuenta aos de experiencia, tiene como valores en su cultura empresarial: la confianza, liderazgo, innovacin, reconocimiento y flexibilidad. Cosapi tambin es una empresa socialmente responsable enfocada principalmente en: la seguridad y salud ocupacional, las comunidades, el respeto al medio ambiente, el desarrollo personal y profesional, la calidad y el gobierno corporativo.La matriz del Perfil Competitivo compara a Rio Blanco con empresas del mismo sector, de tal manera que podamos desarrollar posibles estrategias que nos ayuden a posicionarnos por encima de ellos como competidores. En este caso nos muestra que actualmente Rio Blanco se perfila por debajo de las empresas Dathco, Miranda Ingenieros, quienes cuentan con ms de diez aos en el mercado, tienen una logstica estructurada y cuentan con el capital para ejecutar sus servicios sin depender de sus proveedores; actualmente ambas empresas tienen una buena imagen corporativa posicionada en sus clientes. Por otro lado la empresa Arconi, se encuentra casi en el mismo nivel competitivo que Ro Blanco.

3.5Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)Tabla 2. Matriz Perfil Competitivo de la empresa Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC MATRIZ PR DE LA ORGANIZACINRIO BLANCOODEBRECHTGRAA Y MONTEROCOSAPI

FACTORES CLAVES DE XITOPESOVALORPOND.VALORPOND.VALORPOND.VALORPOND.

1.- Capital para el financiamiento de insumos del proyecto0.1620.3240.6440.6440.64

2.- Know how en empresas del sector elctrico0.1740.6840.6840.6830.51

3.- Entrega de proyectos antes del plazo contractual0.1530.4540.6040.6040.60

4.- Competitividad en precios0.1430.4240.5640.5630.42

5.- Cumplimiento de seguridad integral en proyectos0.1430.4240.5640.5640.56

6.- Responsabilidad ambiental en proyectos0.1320.2640.5240.5240.52

7.- Constante interaccin con las comunidades0.1140.4440.4440.4430.33

Total1.002.994.004.003.58

Tabla 3. Matriz de Perfil Referencial de la empresa Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC

MATRIZ PC DE LA ORGANIZACINRIO BLANCODATHCOARCONIMIRANDA ING.

FACTORES CLAVES DE XITOPESOVALORPOND.VALORPOND.VALORPOND.VALORPOND.

1.- Capital para el financiamiento de insumos del proyecto0.1620.3230.4830.4830.48

2.- Know how en empresas del sector elctrico0.1740.6830.5130.5140.68

3.- Entrega de proyectos antes del plazo contractual0.1530.4540.6020.3040.60

4.- Competitividad en precios0.1430.4220.2830.4220.28

5.- Cumplimiento de seguridad integral en proyectos0.1430.4230.4230.4240.56

6.- Responsabilidad ambiental en proyectos0.1320.2630.3920.2630.39

7.- Constante interaccin con las comunidades0.1140.4420.2210.1120.22

Total1.002.992.902.503.21

3.6ConclusionesLa evaluacin de factores externos para la empresa Ro Blanco muestra que la empresa se encuentra en el valor de 2.90, que nos indica una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno en el Per presenta para la empresa. Sus referentes muestran una brecha muy alta, dado el protagonismo que tienen en el pas, lo que los hacen importantes empresas y modelos a imitar. Rio Blanco est por debajo de sus competidores DATHCO y MIRANDA, por los aos de experiencia en el mercado que tienen, mayor a los 4 aos que tiene la empresa.El poder de negociacin de Ro Blanco con sus proveedores es bajo, la empresa an no ha desarrollado economas de escala debido a que la naturaleza de los proyectos que en la actualidad realiza no son masivos y a su insuficiente capital inicial para iniciarlos. En la actualidad Ro Blanco depende de dos clientes estratgicos, lo cual vuelve vulnerable su poder de negociacin con los compradores ya que la mayor parte porcentual de sus ingresos, depende de ellos.Existe una latente amenaza de los sustitutos y entrantes, debido al desarrollo de la economa en el Per, cada vez son ms las empresas que se forman o llegan del extranjero para invertir en construccin. De igual forma en el mbito local, y dado que Rio Blanco representa al nico proveedor homologado de REP en el norte del pas, es posible que busquen la inclusin de otros proveedores.

Captulo IV: Evaluacin Interna4.1Anlisis Interno AMOFHIT4.1.1Administracin y gerencia (A)Segn DAlessio (2008), la gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratgicos, as como de definir el rumbo y las estrategias de la organizacin.De acuerdo a sus estatutos Ro Blanco est a cargo a cargo del Gerente General, quien a su vez depende de la Junta General de Accionista (cuatro miembros). De la Gerencia General dependen, la Gerencia de Administracin y Finanzas y la Gerencia de Operaciones; su organigrama es funcional, y enfocado a procesos. Cuenta con una planilla fija administrativa de 21 personas y una planilla temporal, que nicamente contrata por cada proyecto, de 20 a 50 trabajadores dependiendo de su envergadura. Ro Blanco tiene un almacn que alquila de un rea de 40m2, lo cual considera insuficiente dada la merma que sobra por proyecto. Esto representa una debilidad, puesto que el objetivo de cada proyecto es reducir al mximo el sobrante de materiales.Ro Blanco cuenta con un software para llevar la contabilidad de la empresa, no cuenta con un banco ordenado de sus proyectos ejecutados, esto genera demoras durante un proceso de licitacin, y se considera una debilidad.4.1.2Marketing y Ventas.Aplicaremos el anlisis de las 4Ps del mercado: Producto, Precio, Plaza y Promocin.Producto. Rio Blanco ofrece el servicio de elaboracin, ejecucin y mantenimiento de obras civiles, para atender a su nicho de mercado; respecto a la elaboracin de proyectos, est referido al consolidado de los estudios y conformacin del expediente tcnico; Respecto a la ejecucin, ofrece la logstica, insumos y mano de obra, para ejecutar cualquier proyecto licitado por sus clientes, slo en obras civiles. Precio. Ro Blanco ha puesto en marcha una estrategia de reduccin de costos a travs de capacitaciones a los habitantes de los centros poblados aledaos a la Central Hidroelctrica Carhuaquero, para poder incorporarlos en la planilla de obra a jornales menores en comparacin con los obreros que provienen de metrpolis; esto le ha permitido ofrecer precios ms competitivos.Plaza.Rio Blanco tiene la capacidad para atender a sus clientes en cualquier parte del pas donde se le solicite; en el caso de su principales clientes, REP cuenta con instalaciones que estn distribuidas a lo largo de todo el Per; Duke Energy tiene sus centros de operacin en la regin nororiental.

Figura 7. Duke Energy en PerRecuperado el 04 de Diciembre de 2013 de, http://www.duke-energy.com.pe

Figura 8. Lnea de transmisin ISA REP Per (lnea celeste)Recuperado el 04 de Diciembre de 2013 de, http://www.rep.com.pe

Promocin.Ro Blanco actualmente promociona su imagen a travs de una pgina web y por redes sociales, no tiene asignado un porcentaje de su presupuesto actualmente para fomentar la imagen corporativa de la empresa o para alguna otra actividad de marketing.4.1.3Operaciones, logstica e infraestructura (O)Actualmente Ro Blanco alquila sus oficinas y almacenes en la direccin calle Wiracocha 513, distrito de La Victoria, provincia de Chiclayo; la logstica de Ro Blanco depende de la Gerencia de Administracin quienes a su vez dirigen a todo el personal de obras, choferes, supervisor de almacn y compras; la empresa cuanta con dos unidades de transporte alquiladas.Actualmente Ro Blanco carece de la infraestructura adecuada y las unidades de trasporte que le permita tender la logstica necesaria en el supuesto caso que deba atender ms de dos obras a la vez o un gran proyecto de inversin.Dentro de sus oficinas estn las reas de Operaciones, Administracin y la Gerencia General. La Gerencia de Operaciones se dedica exclusivamente a atender los requerimientos de los clientes, a gestionar los proyectos y de la calidad de los mismos.

4.1.4Finanzas y contabilidad (F)Las finanzas de Rio Blanco es responsabilidad del Gerente de Administracin y Finanzas, la empresa tiene cuentas en los bancos BBVA y Soctiabank, y cuenta con lnea de crdito en esta ltima entidad. Sus cartas fianzas son otorgadas por el BanBif, con un depsito en garanta del 30% del monto a afianzar.Respecto a la situacin financiera actual, Ro Blanco, est en proceso de recapitalizacin. An tiene cuentas por cobrar que superar los 115,000 nuevos soles, principalmente de las empresas azucareras Agrotumn y Agropomalca. En el 2012 Ro Blanco pierde, en un servicio a la empresa Backus, una suma de 124,000 nuevos soles debido a una mala negociacin. Ro Blanco entr en recesin a fines del ao 2012 hasta mediados del 2013. Actualmente Rio Blanco cuenta con financiamiento a travs de sus proveedores con quienes se ha apalancado para poder seguir dando atencin a sus principales clientes. Segn Infocorp, la empresa tiene un SCORE de 9, Clase de riesgo 10, lo que representa una debilidad.El ao 2012 se adquiri una propiedad, la cual en el 2014 ser hipotecada para poder inyectar mayor capital a la empresa en proyectos que se presenten.4.1.5Recursos humanos (H)Actualmente Ro Blanco cuenta con una planilla fija administrativa de 21 personas y una planilla temporal, que nicamente contrata por cada proyecto, de 20 a 50 trabajadores dependiendo de su envergadura. Ro Blanco cumple con sus compromisos con el personal, dado que constituyen el aporte de mayor valor para la empresa, el resto de personal necesario para los servicios requeridos son tercerizados, respectando los contratos normados por ley para estos casos.4.1.6Sistemas de informacin y comunicaciones (I)Los sistemas de informacin y comunicacin brindan el soporte tecnolgico para la toma de decisiones. Un sistema de informacin gerencial efectivo es capaz de realimentar la estrategia empresarial (DAlessio, 2008)Actualmente Ro Blanco no cuenta con un sistema de informacin gerencial que le permita analizar su mercado, la competencia y el desempeo de la empresa medido con indicadores gerenciales.Ro Blanco emplea como medio de comunicacin con su personal una red privada movistar y con los clientes con la red privada de Claro. Internamente las comunicaciones son a travs de correos corporativos con el dominio de la empresa, de igual forma con los clientes.Para la elaboracin de sus expedientes tcnicos, Ro Blanco carece de informacin actualizada de los costos e insumos, para poder realizar servicios de consultora en el menor tiempo requerido posible.4.1.7Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)Ro Blanco cuenta con el soporte para manejar la elaboracin de sus proyectos, no obstante no cuenta con el equipo indispensable para realizar estudios, tales como equipos de topografa o ensayos de suelos. La empresa cuenta con las licencias del software con los que maneja sus estudios. Adems la empresa realiza capacitaciones tcnicas a su persona, a travs de medios virtuales.Ro Blanco no cuenta con maquinaria propia para la ejecucin de sus servicios, todos los equipos que emplea en los proyectos encargados son alquilados.

4.2Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)Tabla 4. Matriz MEFI de la empresa Ro Blanco

FACTORES DETERMINANTES DE XITOPESOVALORPONDERACION

Fortalezas

F1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro elctrico.0.1240.48

F2. Implementacin constante de uns sistema propio y homologado de calidad y seguridad0.140.4

F3. Capacitacin y especializacin del personal obrero de las comunidades.0.0930.27

F4. Capacidad gerencia de gestin comercial con clientes actuales y potenciales en rubro elctrico.0.140.4

F5. Control exigente de la seguridad integral del proyecto.0.0930.27

F6. Apoyo a las comunidades aledaas, integrndolos al proyecto.0.0830.24

0.582.06

Debilidades

D1. Demasas en las mermas por proyecto.0.0820.16

D2. Falta de orden en la documentacin que se genera por proyecto.0.0610.06

D3. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logstica de la empresa.0.0720.14

D4. Reducido capital para iniciar proyectos de envergadura.0.0610.06

D5. Falta capacitar a los profesionales directivos administrativos y de obras..0.0820.16

D6. Falta de sistemas de informacin gerencial para integrar todos los procesos.0.0720.14

0.420.72

Total1.002.78

La matriz de evaluacin de factores internos de Rio Blanco da un puntaje ponderado de 2.78, lo cual indica que la empresa est ligeramente por encima del valor promedio. Las fortalezas que le permitirn seguir consolidndose en el mercado de la construccin deben ser aun mejoradas y las debilidades mediante objetivos claros deben ser convertidas en fortalezas que constituyan el crecimiento sostenido para el desarrollo de Ro Blanco en los prximos aos, hasta alcanzar ser una de las mejores empresas de la Regin.4.3ConclusionesDesde la conformacin de Ro Blanco hasta la actualidad la empresa ha venido desarrollando polticas internas que le han permitido mejorar como organizacin y proyectar una imagen corporativa positiva para con sus principales clientes, sin embargo, an existen deficiencias organizativas y de recursos financieros que deben ser fijados como los prximos objetivos a mediano plazo, esto les permitir realizar mejoras en sus procesos y por consiguiente en el servicio que brindan.

Captulo V: Intereses de Ro Blanco Ingeniera y Construccin SAC y Objetivos de Largo PlazoEn el presente captulo se desarrollan: (a) la determinacin de los intereses de Ro Blanco, (b) la elaboracin de la matriz de intereses y (c) los objetivos a largo plazo. De acuerdo con DAlessio (2008), estos tems permiten profundizar en los fines que persigue Ro Blanco para tener xito en los mercados en los que compite; es as que a partir de los intereses y basados en la visin se establecen los objetivos a largo plazo. 5.1 Intereses de Ro Blanco Ingeniera y Construccin SACLa empresa Rio Blanco, ha definido como intereses de la organizacin en el largo plazo enmarcados por la visin de la empresa, los siguientes:Certificaciones internacionales auditadas. Ro Blanco espera lograr un posicionamiento por encima de sus competidores en la regin norte, certificando sus sistemas de gestin de calidad, seguridad y medio ambiente, por tal razn ha definido este eje estratgico como vital para seguir ganando experiencia y aumentando su cartera de clientes. El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (Indecopi) seal queel Per es uno de los pases de la regin con el menor nmero deempresas certificadasen gestin de calidad, y solo Bolivia est debajo de nosotros. Tenemos ms o menos alrededor de 1.000 empresas certificadas en sistemas de gestin, el nmero exacto no lo tengo, pero hasta hace un ao ramos 900 u 800 empresas. Chile tiene 4.000, afirmRosario Ura,secretaria tcnica de la Comisin de Normalizacin y de Fiscalizacin de Barreras Comerciales no Arancelarias del INDECOPI (Ura, 2012).Empresa socialmente responsable. La responsabilidad social empresarial recientemente se ha convertido en una nueva forma de gestin y de hacer negocios, en lacual la empresa se preocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo econmico, en lo social y en lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que serelaciona buscando la preservacin del medio ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras. La responsabilidad social es una visin de negocios que integra el respeto por las personas, los valores ticos, la comunidad y el medio ambienteindependientemente de los productos o servicios que sta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamao o nacionalidad (Carranza, 2013).Para que Ro Blanco sea considerada como una empresa socialmente responsable, deber contar con polticas, programas y estrategias que favorezcan un pleno desarrollo humanode las personas que se relacionan con ella, desde los empleados y socios, hasta los proveedores, clientes y sociedad en su conjunto.Mano de obra capacitada y calificada. Como parte del programa de responsabilidad social, Rio Blanco califica a personal que vive en los centros pobladas, con el fin de mejorar su calidad de vida, as como beneficiarse con la fidelizacin y compromiso del personal en cada servicio. Esto mejora el rendimiento y asegura el cumplimiento de las polticas de seguridad en todo proyecto de la empresa. El recurso humano es uno de los pilares del crecimiento de Rio Blanco con sus clientes.Obras pblicas de pavimentacin, vivienda y saneamiento. Ro Blanco tiene inters en participar en obras pblicas que tienen que ver con la prioridad del estado, tales como obras de pavimentacin de carreteras, proyectos sociales de vivienda y proyectos de saneamiento de agua y desage.La consultora Maximixe, seal que el crecimiento de los despachos de cemento refleja el dinamismo de las inversiones durante el ao 2013 del sector privado y pblico, se espera que el sector construccin cierre el ao con un crecimiento de 11%, continuando as con el buen ritmo mostrado durante el 2012. (Gonzales, Pgina ofical Diario El Comercio, 2013)Proyectos inmobiliarios. Ro Blanco considera como una oportunidad incursionar en proyectos inmobiliarios para aprovechar la demanda no atendida de vivienda en la zona norte del Per; el alza en el costo de los terrenos, es una de las razones para que Ro Blanco se proyecte a invertir en inmuebles que cubran la demanda del sector B y C, es decir, compensar la sobrevaloracin del terreno con una obra de acabados bsicos y de calidad para satisfacer la expectativa y necesidad del consumidor; otra estrategia que Rio Blanco considera aplicar, es asociarse con propietarios de terrenos para ejecutar proyectos inmobiliarios de edificios residenciales.Obras electromecnicas. Tal como se menciona en el punto 3.1.2, el sector elctrico incrementar sus inversiones y es de inters de Ro Blanco incursionar en actividades que formen parte del proceso del giro de negocio de sus principales clientes, como por ejemplo, el mantenimiento, montaje y desmontaje de torres de alta tensin, electrificaciones, consultora de proyectos electromecnicos. Investigacin y desarrollo. Juana Kuramoto, actual directora de Prospectiva e Innovacin Tecnolgica del Concytec seala que la ciencia, tecnologa e innovacin (CTI) es un tema que cada vez ha ido tomando ms accin en la poltica pblica, partiendo de que el Per es uno de los pases que menos gasta en innovacin y desarrollo (I&D) en la regin, desde el 2004 el Per dedica alrededor del 0.15% del PBI en I&D, a pesar de haber crecido a un ritmo de 7% anual.Con respecto a las empresas seala que se deben seguir reportando las experiencias exitosas y los fracasos en innovacin empresarial, para que sea posible caracterizar los distintos procesos de innovacin que experimentan las empresas de acuerdo al tipo de industria en donde se da la innovacin, al tipo de empresa; as como identificar los factores que facilitan o dificultan dichos procesos (Kunamoto, El Comercio, 2013).Ro Blanco buscar promover la investigacin acadmica en coordinacin con universidades y escuelas de negocio, en temas relacionados a los procesos de construccin y gestin empresarial. 5.2 Matriz de Intereses de Ro Blanco Ingeniera y Construccin SACEn la matriz de intereses organizacionales se detalla cules son las organizaciones aliadas para la empresa Ro Blanco segn la intensidad del inters y cuales son que tienen intereses opuestos, que en este caso son las empresas competidoras del sector construccin; junto a la visin y misin servirn de referencia para el adecuado establecimiento de los objetivos a largo plazo.Tabla 5. Matriz de Intereses Organizacionales Inters organizacionalIntensidad del inters

VitalImportantePerifrico

Certificaciones internacionales auditadas(-) Competidores sustitutos (-) Competidores entrantes(+) Comunidad(+) Gobierno (+) Medios de comunicacin

Inversin en tecnologa, investigacin y desarrollo(+) Bancos(-) Competidores (+) Corredores de seguros(+) Gobierno (+) Medios de comunicacin

Referente en responsabilidad social y medio ambiente(+) Comunidades(-) Competidores(+) Medios de comunicacin(+) Gobierno

Obras pblicas y privadas(-) Competidores (+) Bancos(+) Corredores seguros(+) Gobierno (+) Medios de comunicacin

Desarrollo de los valores corporativos(-) Competidores(+) Comunidad

Nota: (+) intereses comunes, (-) intereses opuestos.

5.3 Objetivos de Largo PlazoDe acuerdo con DAlessio (2008), los objetivos a largo plazo estn relacionados con la visin de la organizacin y de alguna manera, el resultado de la sumatoria de dichos objetivos, es la visin.A partir de lo anterior, es importante referirse nuevamente a la visin de Ro Blanco y as poder definir claramente los objetivos a largo plazo.Visin. Al ao 2025, ser una de las cinco empresas constructoras en la regin norte del Per, reconocidos por cumplir con los plazos de entrega de nuestros proyectos a nuestros clientes, asegurando los estndares de nuestro sistema de gestin de calidad y en compromiso con el medio ambiente.Los objetivos a largo plazo que se definen en orden jerrquico son los siguientes: OLP1. Obtener la certificacin ISO 9001 para el ao 2018. Al 2013, se ha realizado una consultora para desarrollar el Manual de Gestin de Calidad de Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC. OLP2. Incrementar la rentabilidad de 20% a 35% en los proyectos menores a un milln de nuevos soles, para el ao 2019. OLP3. Alcanzar al ao 2025 una facturacin acumulada de quince millones de nuevos soles en obras de saneamiento, pavimentacin y construccin de viviendas sociales, al 2013 an no se han realizado ninguno de estos servicios. OLP4. Contar para el ao 2020 con sesenta obreros capacitados por Ro Blanco provenientes de centros poblados y comunidades vinculados a las obras que realicemos, al ao 2013 se han capacitado y contratado a cinco pobladores del centro poblado de Carhuaquero. OLP5. Comprar entre los aos 2018 al 2025; dos retroexcavadoras, un cargador frontal, dos minicargadores, un rodillo liso vibratorio de 5tn, dos motoniveladoras y una pavimentadora asfltica. Actualmente se alquila toda la maquinaria pesada para trabajos en obra. OLP6. Iniciar para el ao 2022 los procesos de certificacin de ISO 14001 y OHSAS 18001. 5.4 ConclusionesLos intereses de Rio Blanco son: (a) obtener certificaciones internacionales auditables, (b) ser una empresa socialmente responsable, (c) trabajar con mano de obra capacitada y calificada, (d) invertir en obras pblicas de pavimentacin, vivienda y saneamiento, (e) invertir en proyectos inmobiliarios, (f) invertir en obras electromecnicas, (g) promover la innovacin e invertir en tecnologa; todos ellos enmarcados en la visin de la empresa.Ro Blanco fortalece su propuesta econmica trabajando de la mano con sus proveedores, subcontratistas y mano de obra, sin embargo, la empresa necesita asegurar los recursos financieros para poder afrontar el crecimiento del sector construccin en el Per durante los siguientes aos.

Captulo VI: El Proceso Estratgico6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)Tabla 6. Matriz FODA de la empresa Ro BlancoMATRIZ FODAFortalezasDebilidades

F1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro elctricoD1. Necesidad de un almacn propio e implementacin de polticas de gestin y control de almacn

F2. Implementacin de sistemas de gestin de calidad, seguridad y medio ambienteD2. Falta implementar un sistema de base de datos para organizar y documentar los proyectos

F3. Capacitacin constante de personal operativoD3. Falta de presupuesto para actividades de marketing e imagen corporativa

F4. Buena gestin comercial con clientes actuales y potencialesD4. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logstica de la empresa

F5. Posicionamiento de la marca a travs de las redes sociales y pgina webD5. Existe duplicidad de funciones

F6. Buen nivel de confianza con proveedores y clientesD6. Pocos recursos financieros para adquisicin de maquinaria pesada

F7. Control de seguridad en obrasD7. Profesionales jvenes y de poca experiencia en proyectos de alto nivel

F8. Compromiso con la responsabilidad social y el medio ambienteD8. Falta de sistemas de informacin gerencial

Oportunidades

O1. Seguridad jurdica en el PerFO1. Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios involucrados con el giro del negocio del cliente. (F1, F4, O5)DO1. Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin de inmuebles, maquinaria y equipo. (D1, D4, D6, O1, O2)

O2. Crecimiento sostenido del sector construccinFO2. Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de gestin de seguridad con OHSAS 18001, y el sistema de gestin ambiental con la ISO 14001. (F2, F7, F8, O8, O10)DO2. Reorganizar las reas y puestos con proyeccin a atender nuevos proyectos, implementar el MOF y descripcin de puestos por competencias. (D2, D3, D5, D7, O2)

O3. Poltica monetaria estable en el PerFO3. Desarrollar un programa de capacitacin en la aplicacin de nuevas tecnologas para la ejecucin de proyectos de inversin en vivienda, transporte, electrificacin, y saneamiento. (F3, O2, O4, O7)DO3. Implementar una campaa publicitaria para promocionar la imagen corporativa de la empresa. (D3, O9)

O4. Incremento de la inversin pblica en el pasFO4. Conformar un comit de calidad, seguridad y medio ambiente para promover las buenas prcticas y generar conciencia. (F2, F3, F7, F8, O8, O10)

O5. Aumento de la inversin en el sector elctricoFO5. Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en ejecucin y consultora de proyectos para el estado. (F1, F4, F6, O1, O2, O4)

O6. Desarrollo de los sectores econmicos A, B y CFO6. Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la empresa mediante medios especializados, publicidad electrnica y redes sociales. (F5, F8, O6, O9)

O7. Uso de nuevas tecnologas para el sector construccinFO7. Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del pas para proteger el medioambiente. (F2, F8, O8, O9)

O8. Desarrollo de la conciencia ambiental

O9. Consumidores y clientes con mayor acceso a informacin y conocimiento de sus necesidades

O10. Inters de las empresas por prepararse y obtener certificaciones internacionales

Amenazas

A1. Ingreso de nuevos competidores FA1. Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos como barrera de entrada a nuevos competidores. (F4, F6, A1)DA1. Contratar un profesional con experiencia en la preparacin de expedientes tcnicos para participar de licitaciones privadas y pblicas, manteniendo el criterio de competitividad en la oferta. (D7, A1)

A2. Baja institucionalizacin y desprestigio de los partidos polticosFA2. Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad social en proyectos de la regin. (F4, F7, A4)DA2. Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in time. (D1, D2, D8, A1, A3)

A3. Posible recesin de las principales economas mundialesFA3. Desarrollar polticas de decisin de participacin en proyectos, considerando contingencias en caso de riesgos social y econmico, para no comprometer la rentabilidad de la empresa. (F2, F6, A3, A4)DA3. Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y administrativos para optimizar las utilidades e invertir en activos. (D1, D4, D6, A1, A3)

A4. Incremento del ndice de inseguridad en el pas

La matriz FODA de Ro Blanco nos arroja del emparejamiento de cada cuadrante, estrategias especficas que ms adelante sern confirmadas o descartadas junto a las estrategias alternativas, para luego completar la matriz de decisin. 6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)Para la empresa Ro Blanco, segn la MPEYEA, el resultado sugiere adoptar una posicin agresiva, ya que existe una excelente fortaleza de la industria, hay una aceptable fortaleza financiera, una aceptable estabilidad del entorno y con una buena ventaja competitiva de la empresa. La empresa debe aprovechar su posicin favorable aplicando estrategias intensivas que podran ser: (a) penetracin en el mercado, (b) desarrollo de mercados o (c) desarrollo de productos.

Tabla 7. Matriz PEYEA de la empresa Ro BlancoPOSICIN ESTRATGICA INTERNAPOSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)Factores determinantes en la estabilidad del entorno (EE)

1. Retorno de la inversin31. Cambios tecnolgicos4

2. Apalancamiento22. Tasa de inflacin5

3. Liquidez13. Variabilidad de la demanda4

4. Capital requerido vs capital disponible24. Rango de precios de productos competitivos5

5. Flujo de caja25. Barreras de entrada al mercado3

6. Facilidad de salida del mercado56. Rivalidad/Presin competitiva2

7. Riesgo involucrado en el negocio37. Elasticidad de los precios de la demanda4

8. Rotacin de inventarios48. Presin de los productos sustitutos5

9. Economas de escala y de experiencia1

Promedio2.56Promedio-2.00

Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

1. Participacin en el mercado31. Potencial de crecimiento6

2. Calidad del producto52. Potencial de utilidades5

3. Ciclo de vida del producto33. Estabilidad financiera5

4. Ciclo de reemplazo del producto34. Conocimiento tecnolgico5

5. Lealtad del consumidor55. Utilizacin de recursos5

6. Utilizacin de la capacidad de los competidores26. Intensidad de capital6

7. Conocimiento tecnolgico47. Facilidad de entrada al mercado5

8. Integracin vertical18. Productividad/Utilizacin de la capacidad4

9. Velocidad de introduccin de nuevos productos19. Poder de negociacin de los productores4

Promedio-3.00Promedio5.00

Figura 10. Matriz PEYEA de la empresa Ro Blanco6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)Para la empresa Ro Blanco, segn la MBCG que se muestra en la figura 12, en la cual se puede observar que los servicios que ofrece la empresa estn ubicados en el cuadrante de interrogacin, lo cual implica que la empresa tiene una participacin de mercado relativamente baja aunque compite en una industria de alto crecimiento, sus necesidades de efectivo son altas y la generacin de caja es baja. Las estrategias intensivas que puede emplear son: (a) penetracin en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de productos o desinvierte.

Figura 11. Matriz MBCG de la empresa Ro Blanco

6.4 Matriz Interna Externa (MIE)Para la empresa Ro Blanco, segn la MIE que se muestra en la figura 13, en la cual se puede observar que los servicios que ofrece la empresa se reflejan en el cuadrante V, que indica que la empresa debe ser capaz de desarrollarse selectivamente para mejorar, es decir, saber escoger dentro de sus posibilidades, cules seran las caractersticas que agregan valor a la empresa, como pueden ser: (a) estrategia de penetracin de mercado, o (b) desarrollo de productos.

Figura 12. Matriz IE de la empresa Ro Blanco

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)Para la empresa Ro Blanco, segn la MGE que se muestra en la figura 14, en la cual se puede observar que la empresa se posiciona en el cuadrante de mayor posicin competitiva y rpido crecimiento del mercado, nos indica que las estrategias que puede seguir son: (a) penetracin de mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de productos, (d) integracin vertical hacia adelante, (e) integracin vertical hacia atrs, (f) integracin horizontal, o (g) diversificacin concntrica.

Figura 13. Matriz GE de la empresa Ro Blanco

6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)Las estrategias especficas generadas en la etapa de emparejamiento mediante las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, GE, se consolidan en la MDE, como se puede observar en la tabla 8. En esta matriz se evala la frecuencia de las estrategias para poder retener aquellas que se manifiestan en cuatro o ms matrices, las dems sern colocadas como estrategias de contingencia, por ser menos relevantes.

Tabla 8. Matriz DE para la empresa Ro Blanco OrigenNEstrategia especficaFODAPEYEABCGIEGETotal

FO1E1Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios involucrados con el giro del negocio del cliente. XXXXX5

FO2E2Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de gestin de seguridad con OHSAS 18001, y el sistema de gestin ambiental con la ISO 14001. XXX3

FO3E3Desarrollar un programa de capacitacin en la aplicacin de nuevas tecnologas para la ejecucin de proyectos de inversin en vivienda, transporte, electrificacin, y saneamiento.XXXXX5

FO4E4Conformar un comit de calidad, seguridad y medio ambiente para promover las buenas prcticas y generar conciencia.XX2

FO5E5Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en ejecucin y consultora de proyectos para el estado.XXXXX5

FO6E6Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la empresa mediante medios especializados, publicidad electrnica y redes sociales.XXX3

FO7E7Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del pas para proteger el medioambiente.XXXX4

FA1E8Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos como barrera de entrada a nuevos competidores.XXXXX5

FA2E9Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad social en proyectos de la regin.XXX3

FA3E10Desarrollar polticas de decisin de participacin en proyectos, considerando contingencias en caso de riesgos social y econmico, para no comprometer la rentabilidad de la empresa.XXX3

DO1E11Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin de inmuebles, maquinaria y equipo.XXXXX5

DO2E12Reorganizar las reas y puestos con proyeccin a atender nuevos proyectos, implementar el MOF y descripcin de puestos por competencias.XXX3

DO3E13Implementar una campaa publicitaria para promocionar la imagen corporativa de la empresa.X1

DA1E14Contratar un profesional con experiencia en la preparacin de expedientes tcnicos para participar de licitaciones privadas y pblicas, manteniendo el criterio de competitividad en la oferta.XX2

DA2E15Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in time.XXXX4

DA3E16Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y administrativos para optimizar las utilidades e invertir en activos.XXX3

PEYEAE17Liderazgo en costo.XXXX4

GEE18Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.XXXX4

Las estrategias seleccionadas segn su prioridad son: E1: Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios involucrados con el giro del negocio del cliente. E2: Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en ejecucin y consultora de proyectos para el estado. E3: Integrar la ejecucin de proyectos con el servicio de postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado. E4: Reinvertir las utilidades para la adquisicin de inmuebles, maquinaria y equipo. E5: Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in time. E6: Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos como barrera de entrada a nuevos competidores. E7: Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del pas para proteger el medioambiente. E8: Desarrollar un programa de capacitacin en la aplicacin de nuevas tecnologas para la ejecucin de proyectos de inversin en vivienda, transporte, electrificacin, y saneamiento. E9: Liderazgo en costos.6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)La matriz CPE de Ro Blanco evala los factores de xito internos y externos identificados en las matrices EFE y EFI, el ordenamiento lgico de la matriz a nivel de puntaje proviene de la matriz FODA. Se consideran las siete estrategias con puntaje mayor a cinco para ser evaluadas en las matrices de Rumelt y tica.

Tabla 9. Matriz CPE de la empresa Ro BlancoE1E5E18E11E15E8E7E3E17

Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios involucrados con el giro del negocio del clienteIncrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en ejecucin y consultora de proyectos para el estado.Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin de inmuebles, maquinaria y equipo.Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in time.Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos como barrera de entrada.Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del pas para proteger el medioambiente.Desarrollar un programa de capacitacin en la aplicacin de nuevas tecnologas para la ejecucin de proyectos de inversin en vivienda, transporte, electrificacin, y saneamiento.Liderazgo en costos.

Factor ClavePesoPATPAPATPAPATPAPATPAPATPAPATPAPATPAPATPAPATPA

Oportunidades

O1. Seguridad jurdica en el Per0.054.000.203.000.154.000.202.000.102.000.103.000.152.000.102.000.101.000.05

O2. Crecimiento sostenido del sector construccin0.084.000.324.000.323.000.242.000.163.000.243.000.242.000.162.000.163.000.24

O3. Poltica monetaria estable en el Per0.074.000.284.000.283.000.214.000.283.000.213.000.213.000.212.000.142.000.14

O4. Incremento de la inversin pblica en el pas0.074.000.284.000.282.000.144.000.284.000.284.000.283.000.212.000.142.000.14

O5. Aumento de la inversin en el sector elctrico0.094.000.364.000.364.000.364.000.364.000.364.000.363.000.274.000.363.000.27

O6. Desarrollo de los sectores econmicos A, B y C0.073.000.214.000.284.000.283.000.214.000.284.000.283.000.212.000.142.000.14

O7. Uso de nuevas tecnologas para el sector construccin0.093.000.274.000.363.000.272.000.184.000.364.000.362.000.181.000.092.000.18

O8. Desarrollo de la conciencia ambiental 0.072.000.142.000.143.000.211.000.071.000.072.000.142.000.141.000.074.000.28

O9. Consumidores y clientes con mayor acceso a informacin y conocimiento de sus necesidades0.072.000.142.000.142.000.142.000.142.000.142.000.142.000.142.000.143.000.21

O10. Inters de las empresas por prepararse y obtener certificaciones internacionales0.074.000.283.000.214.000.283.000.213.000.212.000.141.000.073.000.214.000.28

Amenazas

A1. Ingreso de nuevos competidores 0.084.000.322.000.164.000.323.000.244.000.322.000.163.000.242.000.162.000.16

A2. Baja institucionalizacin y desprestigio de los partidos polticos0.042.000.084.000.162.000.082.000.082.000.084.000.163.000.122.000.081.000.04

A3. Posible recesin de las principales economas mundiales0.074.000.283.000.214.000.284.000.282.000.143.000.214.000.283.000.213.000.21

A4. Incremento del ndice de inseguridad en el pas0.082.000.164.000.322.000.163.000.242.000.163.000.243.000.242.000.161.000.08

Fortalezas

F1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro elctrico0.094.000.363.000.273.000.273.000.274.000.363.000.273.000.274.000.364.000.36

F2. Implementacin de sistemas de gestin de calidad, seguridad y medio ambiente0.084.000.323.000.244.000.323.000.244.000.322.000.163.000.244.000.324.000.32

F3. Capacitacin constante de personal operativo0.053.000.153.000.154.000.204.000.203.000.154.000.204.000.204.000.202.000.10

F4. Buena gestin comercial con clientes actuales y potenciales0.083.000.242.000.164.000.323.000.243.000.243.000.243.000.243.000.243.000.24

F5. Posicionamiento de la marca a travs de las redes sociales y pgina web0.042.000.082.000.083.000.124.000.162.000.082.000.082.000.082.000.082.000.08

F6. Buen nivel de confianza con proveedores y clientes0.083.000.243.000.243.000.243.000.242.000.163.000.243.000.242.000.161.000.08

F7. Control de la seguridad en obras0.064.000.243.000.183.000.182.000.122.000.122.000.122.000.123.000.181.000.06

F8. Compromiso con la responsabilidad social y el medio ambiente0.053.000.151.000.053.000.151.000.051.000.052.000.102.000.101.000.053.000.15

Debilidades

D1. Necesidad de un almacn propio e implementacin de polticas de gestin y control de almacn0.062.000.122.000.121.000.064.000.242.000.121.000.062.000.122.000.121.000.06

D2. Falta implementar un sistema de base de datos para organizar y documentar los proyectos0.063.000.183.000.184.000.243.000.184.000.242.000.122.000.123.000.181.000.06

D3. Falta de presupuesto para actividades de marketing e imagen corporativa0.052.000.102.000.102.000.101.000.052.000.102.000.102.000.101.000.053.000.15

D4. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logstica de la empresa0.063.000.183.000.183.000.183.000.182.000.122.000.122.000.122.000.121.000.06

D5. Existe duplicidad de funciones0.061.000.061.000.061.000.061.000.062.000.122.000.124.000.242.000.121.000.06

D6. Pocos recursos financieros para adquisicin de maquinaria pesada0.062.000.123.000.181.000.061.000.063.000.183.000.182.000.121.000.061.000.06

D7. Profesionales jvenes y de poca experiencia en proyectos de alto nivel0.063.000.183.000.183.000.182.000.124.000.243.000.184.000.243.000.181.000.06

D8. Falta de sistemas de informacin gerencial0.062.000.121.000.063.000.182.000.122.000.122.000.121.000.061.000.061.000.06

Total2.006.165.806.035.365.675.485.184.644.38

6.8 Matriz de Rumelt (MR)Una vez evaluadas las estrategias retenidas en la matriz CPE, se filtra mediante los cuatro criterios propuestos por Rumelt: consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad; en el caso de Ro Blanco las siete estrategias seleccionadas son consistentes, no se contradicen entre si mismas y se adaptan al entorno externo variable que pueda aparecer y a los cambios que se puedan dar de manera interna.Tabla 10. Matriz de Rumelt para la empresa Ro Blanco Criterios de Rumelt para evaluar las estrategias de Rio Blanco

EstrategiasConsistenciaConsonanciaVentajaFactibilidadSe acepta

1Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios involucrados con el giro del negocio del clienteSISISISISI

2Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en ejecucin y consultora de proyectos para el estado.SISISISISI

3Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.SISISISISI

4Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin de inmuebles, maquinaria y equipo.SISISISISI

5Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in time.SISISISISI

6Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos como barrera de entrada.SISISISISI

7Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del pas para proteger el medioambiente.SISISISISI

6.9 Matriz de tica (ME)La matriz de tica verifica que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados a los derechos y justicia; para el caso de la empresa Ro Blanco las estrategias seleccionadas no incumplen en ninguno de estos puntos, por tanto, las siete estrategias han sido retenidas. Tabla 11. Matriz de tica para la empresa Ro Blanco MATRIZ DE TICAAumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios involucrados con el giro del negocio del clienteIncrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en ejecucin y consultora de proyectos para el estado.Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin de inmuebles, maquinaria y equipo.Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in time.Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos como barrera de entrada.Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del pas para proteger el medioambiente.

Derechos

1. Impacto en el derecho a la vida.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

2. Impacto en el derecho a la propiedad.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

3. Impacto en el derecho a la privacidad.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

4. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

5. Impacto en el derecho a hablar libremente.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

6. Impacto en el derecho al debido proceso.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Justicia

8. Impacto en la distribucin.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral PromueveNeutral

9. Equidad en la administracin.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral PromuevePromueve

10. Normas de compensacin.Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Utilitarismo

11. Fines y resultados estratgicosPromuevePromuevePromuevePromuevePromuevePromuevePromueve

12. Medios estratgicos empleadosNeutral PromuevePromuevePromuevePromuevePromuevePromueve

6.10 Estrategias Retenidas y de ContingenciasRegresemos a la matriz de decisin para recoger las estrategias de contingencia que se detallan.Tabla 12. Matriz de estrategias de contingencia para la empresa Ro BlancoNEstrategias de contingencia

E2Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de gestin de seguridad con OHSAS 18001, y el sistema de gestin ambiental con la ISO 14001.

E4Conformar un comit de calidad, seguridad y medio ambiente para promover las buenas prcticas y generar conciencia.

E6Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la empresa mediante medios especializados, publicidad electrnica y redes sociales.

E9Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad social en proyectos de la regin.

E10Desarrollar polticas de decisin de participacin en proyectos, considerando contingencias en caso de riesgos social y econmico, para no comprometer la rentabilidad de la empresa.

E12Reorganizar las reas y puestos con proyeccin a atender nuevos proyectos, implementar el MOF y descripcin de puestos por competencias.

E13Implementar una campaa publicitaria para promocionar la imagen corporativa de la empresa.

E15Contratar un profesional con experiencia en la preparacin de expedientes tcnicos para participar de licitaciones privadas y pblicas, manteniendo el criterio de competitividad en la oferta.

E17Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y administrativos para optimizar las utilidades e invertir en activos.

E18Liderazgo en costo.

E19Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.

6.11 7.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo PlazoTabla 13. Matriz de estrategia vs objetivos de largo plazo de empresa Ro BlancoVisin: "Al ao 2025, ser una de las cinco empresas constructoras en la regin norte del Per, reconocidos por cumplir con los plazos de entrega de nuestros proyectos a "nuestros clientes, asegurando los estndares de nuestro sistema de gestin de calidad y en compromiso con el medio ambiente

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

ESTRATEGIASObtener la certificacin ISO 9001 para el ao 2018. Al 2013, se ha realizado una consultara para desarrollar el Manual de Gestin de Calidad de Ro Blanco Incrementar la rentabilidad de 20% a 35% en los proyectos menores a un milln de nuevos soles, para el ao 2019Alcanzar al ao 2025 una facturacin acumulada de quince millones de nuevos soles en obras de saneamiento, pavimentacin y construccin de viviendas sociales, al 2013 an no se han realizado ninguno de estos servicios.Contar para el ao 2020 con sesenta obreros capacitados por Ro Blanco provenientes de centros poblados y comunidades vinculados a las obras que realicemos, al ao 2013 se han capacitado y contratado a cinco pobladores del centro poblado de CarhuaqueroComprar entre los aos 2018 al 2025; dos retroexcavadoras, un cargador frontal, dos minicargadores, un rodillo liso vibratorio de 5tn, dos motoniveladoras y una pavimentadora asfltica. Actualmente se alquila toda la maquinaria pesada para trabajos en obraIniciar para el ao 2022 los procesos de certificacin de ISO 14001 y OHSAS 18001

1Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios involucrados con el giro del negocio del clienteXxxx

2Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en ejecu