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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA ―JOSÉ
ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA),
MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster
Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos.
AUTORA: Licda. MARBYS M. CARABALLO V.
TUTOR: Lic. MSc. LUISA M. FERRANTE BRAVO
SAN TOMÉ, JULIO DE 2008
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROPUESTA DE TUTOR
San Tomé, 18 de Enero del 2007.
Señores del Comité Académico Evaluador del Programa: Maestría en
Gerencia de Recursos Humanos, mediante la presente, hago de su conocimiento, que
ante la solicitud realizada por la estudiante: Caraballo Villasana, Marbys Mercedes
C.I: 10936193, acepto la tutoría de su trabajo de investigación, titulado: PERFIL
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA
ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO
SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
___________________________________
Licda. MSc. LUISA M FERRANTE B.
CI: 8876807
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana:
MARBYS MERCEDES CARABALLO VILLASANA, para optar al Grado de
Magíster Scientiarum en GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, considero que
dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de San Tomé, a los 03 días del mes de Julio de 2008.
_________________________________
Licda. MSc. LUISA M FERRANTE B.
CI: 8876807
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA ―JOSÉ
ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA),
MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
Por: Licda. MARBYS MERCEDES CARABALLO VILLASANA
Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS
ARMADAS, por el siguiente jurado, en la ciudad de San Tomè a los XX días del mes
de XXX de 2008.
_____________________ ____________________
________________________
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ............................................. ............................................ vi
AGRADECIMIENTO ..................................... ........................................... , …. vii
ÍNDICE GENERAL ........................................ ............................................ …… viii
LISTA DE GRÁFICOS ................................... ............................................ ix
LISTA DE TABLAS/CUADROS ................... ………………………… x
LISTA DE FIGURAS ..................................... xi
RESUMEN ................................................... xii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….. 1
CAPÍTULO I -El PROBLEMA……………………………………………........... .4
Planteamiento del Problema……………………………………………….. 4
Formulación del Problema………………………………………................10
Objetivos…………………………………………………………………...11
Justificación………………………………………………………………..12
CAPÍTULO II- MARCO TEÓRICO…………………………………................ 14
Antecedentes.………….………………………………………................. 14
Bases Teóricas……...……………………………………………………. 19
Clima Organizacional….……………………………………...................... 26
Medición del Clima Organizacional……………………………………… .33
Bases Legales…………………………………………………………… 48
Variables……………………………………………………. 53
Operacionalización de las variables……………………………………… 54
Definición de Términos………………………………………….............. 55
CAPÍTULO III- MARCO METODOLÓGICO……………………............. .58
Tipo de Investigación…………………………………………………… 58
Diseño de la Investigación……………………………………………… 58
Población y muestra de la investigación…………………....................... 59
Técnicas e Instrumento de recolección de datos…………… ………… . 60
Validez y Confiabilidad del instrumento………………………............. . 65
Técnicas para la Tabulación y análisis de la información……………… 67
CAPÍTULO IV- ANÁLISIS Y RESULTADOS……………………................ 69
CAPÍTULO V- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………...... 84
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 89
ANEXOS……………………………………………………………………........ 96
ANEXO A……………………………………………………………………...... 97
LISTA DE GRÁFICAS
GRÁFICAS Pág.
Ambiente Laboral 64
Capacitación y Desarrollo 66
Gerencia y Liderazgo 68
Sentido de Pertenencia 70
Motivación Laboral 72
Clima Organizacional del IUTJAA según sus docentes 74
LISTA DE CUADROS
CUADROS Pág.
Cuadro 1 49
Cuadro 2 55
Cuadro 3 62
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
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NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE
TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE
(IUTJAA), MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
Autora: Licda. MARBYS M. CARABALLO V.
Tutor: Lic. MSc LUISA M. FERRANTE BRAVO
Fecha: Julio, 2008
RESUMEN
La presente investigación tiene como propósito determinar el Perfil del clima organizacional del
Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJA Sede El Tigre según el personal docente. El
clima organizacional es el conjunto de características indisolubles que detallan una organización, la
diferencian de otras, e intervienen en la actuación de las personas que la constituyen, diferenciándola
de otras. En el diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima organizacional del
Departamento de Tecnología Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología ―José Antonio
Anzoátegui‖ de El Tigre (IUTJAA), Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui, según su
personal docente, se analizaron las dimensiones Ambiente Laboral, Capacitación y desarrollo,
Gerencia y Liderazgo, Sentido de Pertenencia y motivación Laboral. La investigación se fundamentó
en el análisis de la variable Clima Organizacional. La metodología manipulada se instituyó en un
Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucró al personal docente del Departamento de
Tecnología Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología ―José Antonio Anzoátegui‖ de El
Tigre (IUTJAA), Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui, Sede El Tigre, los mismos
conformaron una población de profesores. Para recolectar la información se elaboró un cuestionario
del tipo Likert de 25 preguntas, el cual fue validado por un de juicio de expertos, y la confiabilidad
se determinó por medio una prueba piloto a la que se le determino el Alfa de Cronbach esgrimiendo
para este caso el software estadístico Spss 13.0, con el que se consiguió un coeficiente de confiabilidad igual a 0.89 el cual es bastante aceptable. Posteriormente se aplicó el cuestionario a los docentes y los
datos conseguidos en las dimensiones examinadas, los que se trasladaron a cuadros y graficas.
Definitivamente se elaboraron las conclusiones determinándose que mas del 80% de los encuesta
manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se comprobó que el clima organizacional
del IUTJAA según sus docentes es catalogado de Deficiente, lo cual es muy desfavorables para el
tecnológico; asimismo, se recomendó una serie de estrategias organizacionales para tratar de solventar
las debilidades presentes.
Descriptores: Clima Organizacional, Diagnóstico del Clima y Medición del Clima, plan
de estrategias de desarrollo organizacional
INTRODUCCIÓN
Cada institución presenta propiedades o características que poseen otras
organizaciones, no obstante, cada una de ellas posee una sucesión exclusiva de esas
características y propiedades. El contexto interno en el que se encuentra la
organización lo integran las personas que la constituyen, y esto es considerado como
el clima organizacional.
Las impresiones psicológicas del clima reflejan el funcionamiento interno de
la organización, por ello ese ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor
o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no
depende solamente de sus características personales sino además de la manera en que
éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización. Dessler (1993)
afirma que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones
giran alrededor de factores organizacionales estrictamente objetivos como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el
apoyo.
El talante gerencial posee influencia muy directa en el desempeño de las
instituciones, ya que al pasar por las diferentes etapas de crecimiento es necesario
planear variadas diligencias y actitudes para crear y conservar un clima
organizacional agradable. Por otro lado, todo el personal docente del IUTJAA debe
alcanzar un nivel de motivación adecuado para que se eleve su desempeño y
productividad.
La jerarquía del clima organizacional como centro de investigación nace a
partir de los años 80 hasta hoy. El clima organizacional es una fortaleza que
encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito, por ello, es
necesario tener presente que cuando una persona se dirige a su trabajo diariamente va
con un conjunto de ideas meditadas sobre sí mismo, quien es, qué se merece, y qué es
capaz de realizar, hacia donde debe marchar su institución, entre otras.
Estos preconceptos reaccionan frente a diferentes factores relacionados con el
trabajo frecuente; el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal,
la rigidez flexibilidad de la organización, las opiniones de los demás, su grupo de
trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a
sus ideas preconcebidas o adquiridas por los trabajadores durante el tiempo que tiene
trabajando, van a conformar el clima de la organización.
El clima organizacional está determinado por la clarividencia que tiene cada
empleado de los mecanismos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional. Este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de
su organización, puede representar un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En síntesis, es la expresión personal de lo que
cada trabajador siente en relación a lo que recibe como imagen de la institución
donde pertenece. En èl está incluido el sentimiento que el trabajador se forma de su
cercanía o distanciamiento con respecto a su superior jerárquico, a sus colaboradores
y compañeros de trabajo. Que pueda estar expresada en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras.
El análisis està orientado en el estudio del clima organizacional y su
incidencia en la satisfacción laboral. Considerando que el capital humano es el más
importante en las organizaciones, se ha dirigido el análisis hacia dos factores clave; el
estilo gerencial y la actitud de los colaboradores de la empresa. El comportamiento de
la alta gerencia y de los colaboradores son los factores que más inciden sobre el clima
organizacional ya que marcan el comportamiento de todas las personas en las
compañías, además se estudiarán variables como motivación, reciprocidad y
participación.
Se puede orientar y fundamentar la investigación, enfatizando la importancia
del clima organizacional como medio para conducir la organización al éxito.
Debido a que en el tiempo que la autora tiene laborando dentro de la
institución y como cumplimiento de un requisito para culminar la maestría cursada
en Recursos Humanos, nace la expectación de realizar una investigación, cuyo
propósito sea la de destacar la importancia del clima organizacional como factor
determinante en la satisfacción del personal docente del IUTJAA, como pilar
fundamental de la eficacia del mismo y el desarrollo institucional de la casa de
estudios universitarios.
Este trabajo está estructurado de la manera siguiente: El Capítulo I. El
problema describe el planteamiento del problema, Objetivos de la Investigación,
Objetivo general, Objetivos específicos, justificación, alcance y delimitación del
tema investigado. El Capítulo II Marco Teórico, Antecedentes de la investigación,
Bases teóricas, legales e institucionales, Definición de Variables, Glosario de
términos y las Limitaciones de la investigación.
El Capituló III el Marco metodológico, contiene el Tipo de investigación,
Diseño de la Investigación, Población y muestra, Tipos de instrumentos,
procesamiento de datos y los Resultados esperados.
El Capítulo IV análisis de los resultados y el capítulo V las conclusiones y
recomendaciones.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En las instituciones educativas de los países desarrollados, en América Latina
y en Venezuela la importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de
marcado interés desde los años 90 hasta hoy, dejando de ser un elemento periférico en
las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratégica. La cultura organizacional es el integrador de todas las organizaciones y
por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano; de la
aceptación de ella dependen los niveles de productividad y el clima Organizacional
en el que se concretan los objetivos organizacionales. Entonces, la cultura
organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las
instituciones, es ella la que determina el Recurso del Humano, enraizamiento, arraigo
y permanencia, generando en él eficacia, diferenciación, innovación y adaptación
(Brunet, 1999)
El clima organizacional, se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. El mismo ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento
de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el
reflejo de la cultura más profunda de la organización. En otras palabras, el clima
determina la forma en que el empleado percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeña. Un Clima Organizacional
estable, es una inversión a largo plazo. Una organización con una disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto
plazo (García Domínguez, 2001)
El clima organizacional es una de las mayores fortalezas de la organización si
éste se ha desplegado adecuadamente, en caso contrario, constituye una de las
principales debilidades; es por ello que de presentarse como una debilidad, la
organización deberá iniciar programas y acciones que permitan cambiar los
elementos organizacionales que impiden que el personal logre identificarse con la
institución y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador (Fernández Aguerre,
2004))
El Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), al evaluarlo, se mide la forma como la
organización es percibida; entonces, se puede decir que es un fenómeno interviniente
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre
la organización, productividad, satisfacción, rotación, etc. (Hall, 1996). Entonces, el
clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por
las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores, condicionando el
clima de trabajo de los empleados. De la misma forma, los planteamientos esgrimidos
por Villegas (1991), indican que, al clima organizacional es:
La fuerza dinámica que representa la potencialidad interna de la
organización. Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla
un ambiente propicio para las relaciones laborales, contribuyendo a
crear estrategia para el cumplimiento de las normativas de
funcionamiento que tienen relación con la gerencia, la cual establecerá
niveles de competencia y responsabilidades de los miembros de la
organización, es decir, que la toma de decisiones entraran a formar
parte de esa fuerza de trabajo. (p.281)
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los
trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional. Por lo tanto, puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño
de la institución, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes lo integran. En suma, es la expresión personal de la "opinión" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con
respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo. Además, puede estar
expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras.
Las relaciones internas entre los integrantes de una institución constituyen
otro elemento importante que contribuye a crear el clima que le corresponde. Además
existen componentes de naturaleza física que actúan sobre el comportamiento y
desempeño humano, lo que, a su vez, se asocia o incide sobre el clima organizacional.
Es necesario que las instituciones educativas establezcan un clima
organizacional favorable para todos los elementos que conforman estas
organizaciones, tanto los elementos internos como los externos. Se puede mencionar
al estudiantado al personal docente, administrativo y obrero y a los directivos como
elementos internos y los proveedores, gobierno, y público en general como elementos
externos. Es oportuno mencionar que si una organización no cuenta con un clima
organizacional favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto
que, proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios, con el
consiguiente aumento de captación de clientes, que en este caso son los estudiantes.
Finalmente se puede afirmar que el Clima Organizacional, se refiere a las
percepciones compartidas por los trabajadores respecto al trabajo, al ambiente físico
en que este se desarrollan las actividades laborales, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en entorno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo. El concepto de Clima Organizacional nos permite ampliar la perspectiva de
análisis de una empresa a una visión más global, integrando el ambiente laboral como
una variable sistémica que impacta en el logro de nuestros objetivos estratégicos.
Otro enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde
el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin
y Stringer (1978), citados en Dessler, (1993) ellos definen el clima como:"… los
efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada" (p.182). Es decir, esos autores tratan de explicar la parte filosófica de una
organización.
El clima en las instituciones educativas, para autores como Fernández y
Asensio (1989) es "el conjunto de características psicosociales de un centro
educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales,
personales y funcionales de la institución que contienen un peculiar estilo,
condicionantes, a su vez, de sus productos educativos" (p.3)
Estudiosos de la materia como Edmonds (1982); Hurtado (1983); Herrera
(1994); López (1994), entre otros, han intentado definir lo que significa gestión
escolar eficaz; según ellos, se requiere: a) Fuerte liderazgo instruccional-gerencial del
director de la institución; b) Clima académico estimulados tanto del aprendizaje como
de la enseñanza; c) planificación sistemática del trabajo escolar, con recursos
financieros suficiente para su funcionamiento; d) control y supervisión constante; e)
estructura organizativa concebida como apoyo al trabajo académico; f) identificación
de la mayoría de los actores con la institución; y g) utilización de las evaluaciones
para construir cambios organizativos y operativos.
Los elementos antes mencionados son factores que forman parte del clima
organizacional; la medida de su avance o retroceso será el progreso de las relaciones
entre dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar que si una
organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí
lo posea, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios,
con el consiguiente aumento de captación de clientes.
Entre los factores detectados como condicionantes de un Clima universitario
favorable, destacan los siguientes: a) la remuneración justa del docente; b) una
infraestructura agradable de la planta física de la institución universitaria; c)
descentralizar la toma de decisiones institucionales, permitiendo la participación de
los miembros del personal docente; d) presentación de planes y metas académicas; e)
presencia de un liderazgo gerencial flexible y democrático; f) alta identificación del
personal docente y administrativo con la institución; g) buenas interacciones
personales: alumno – alumno, alumno – docente, docente – docente, docentes –
directivos; h) suficiente receptividad al cambio y a las innovaciones pedagógicas.
El clima laboral es un aspecto organizacional complejo, por cuanto se genera
a partir de dimensiones tales como: el tipo liderazgo y la madurez laboral de los
"seguidores"; la estructura organizacional (definición de roles, normas y estatus); la
comunicación; las oportunidades de desarrollo; los recursos de infraestructura y
materiales; las relaciones entre compañeros; los incentivos y remuneraciones; el
reconocimiento y la estabilidad laboral, la motivación, el adiestramiento, entre otras.
Por ello, para mejorar y mantener un clima organizacional favorable en un grupo
requiere una política de administración y gestión acabada y sostenida respecto del
recurso humano (Fernández Aguerre, 2004)
Actualmente, la circunstancias de dificultad política, social, económica y
educativa que se vive en Venezuela el país, ha conducido a que el catedrático
venezolano y específicamente el de educación superior exprese poco interés por su
trabajo, se involucre en una rutina y tenga restricciones para establecer relaciones
armónicas, en virtud de que tiene un sentimiento y/o percepción de estar encerrado en
tareas docentes y administrativas que muchas veces no satisfacen sus necesidades y
expectativas. Asimismo, el docente se encuentra habitualmente frente a un directivo
que durante su trayectoria se ha dedicado a fijar las directrices, acciones y técnicas de
trabajo, sin permitir la participación del resto de los miembros del proceso educativo
en la toma de decisiones, bajo un clima por lo tanto caracterizado básicamente por el
logro de resultados (Guzmán, 2008)
En tal sentido, Hernández (2008), plantea que:
…la participación y el intercambio de información y opiniones en cuanto
a organización, planificación y toma de decisiones por parte del personal
docente, puede verse limitada, debido a que éste no se siente motivado a
asumir responsabilidades que vayan mas allá de las actividades netamente
docentes que tienen que cumplir. Todo ello frente a un directivo que
aparece como un controlador del proceso de planificación, organización
y evaluación, sin delegar funciones, ni responsabilidades; es posible que
contribuya a la formación de tipos de clima que no incentiva el trabajo y
que por lo tanto afecte negativamente el proceso de enseñanza y por lo
tanto la calidad de la educación que se oferta (p. 4)
Partiendo de las afirmaciones positivas relacionadas con el funcionamiento de
las organizaciones, procuramos orientar, fundamentar y sustentar nuestra
investigación, destacando la importancia de la cultura y el clima organizacional como
vehículo que conduce la organización hacia el éxito. Sin embargo, El Instituto
Universitario de Tecnología ―José Antonio Anzoátegui‖ de El Tigre (En adelante
IUTJAA) Estado Anzoátegui no se ajustan a esta realidad tangible y necesaria, así,
tenemos por ejemplo que en esta Institución Universitaria del Municipio Simón
Rodríguez se vienen generando situaciones que, de alguna manera, parece estar
produciendo mortificación a nivel de sus integrantes como es el caso de profesores,
personal administrativo, obreros y estudiantes, entre los malestares se pueden
mencionar los siguientes:
a) La remuneración del docente no es suficiente; b) Progresivo deterioro de su
planta física, escasos presupuestos para el mantenimiento y funcionamiento de las
mismas, falta de material didáctico indispensable para la labor docente, etc.; c)
mínima o ninguna, participación en la toma de decisiones de los profesores,
estudiantes, personal administrativo y obrero; d) docentes, personal administrativo y
obrero con muy poca motivación para realizar el desempeño de sus labores; e)
Carencia de metas académicas; f) Liderazgo rígido y generalmente autocrático; g)
control centralizado en la cúspide de la organización; h) falta de identificación del
personal docente y administrativo con la institución; i) muy poca interacción y
relaciones personales entre alumno-alumno, alumno-docente, docente-docente,
docentes-directivos, etc.; j) ascensos de docentes a cargos directivos, sin haber tenido
una trayectoria académica y meritocratica dentro del IUTJAA, lo que permite inferir
que no poseen la formación o identidad institucional que toda organización requiere;
h) Cambios en la estructura organizacional y modificaciones, sin una evaluación
objetiva y seria de los supervisores respectivos; j) Marcada Resistencia al cambio y
a las innovaciones pedagógicas, k) falta de integración del personal docente,
administrativo, obrero y estudiantes con el IUTJAA.
Las incomodidades planteadas han traído como consecuencia que las
relaciones interpersonales entre educadores, personal administrativo y directivos se
tornen agresivas y el alumnado evidencie comportamientos inaceptables a nivel
institucional tales como: (a) actitud desfavorable ante los actos y eventos relacionados
con la institución; (b) vocabulario inadecuado en los diferentes ambientes de la
institución como: canchas, cantinas, biblioteca, etc., (c) deserción estudiantil y (d)
rendimiento estudiantil por debajo del promedio que siempre ha mostrado los
alumnos del IUTJAA.
Tomando en cuenta las evidencias planteadas, es
necesario desarrollar una exploración a fondo para medir el
clima organizacional en El IUTJAA y así determinar con un
diagnóstico en el Departamento de Tecnología Administrativa
de esa institución la verdadera situación de ese centro de
enseñanza universitaria.
Para el momento en que se desarrolla esta investigación,
a todas luces es pertinente formularse las siguientes
interrogantes:
¿Cuál será el perfil del clima organizacional en el seno
del IUTJAA de El Tigre, según la percepción del personal
docente?
¿Cuáles son los elementos que conforman el clima
organizacional del IUTJAA de El Tigre, según la percepción del
personal docente?
¿Qué características presenta, el Clima Organizacional
del IUTJAA de El Tigre, según la percepción del personal
docente?
¿Cuál será el basamento teórico que sirva de soporte
para la elaboración de un plan de estrategias para optimizar
el clima organizacional del IUTJAA de El Tigre, según la
percepción del personal docente?
¿Será pertinente proponer un conjunto de estrategias
para mejorar el clima organizacional del IUTJAA de El Tigre,
según la percepción del personal docente?
Las interrogantes formuladas conllevan a investigar las
dimensiones que conforman el Clima Organizacional del
IUTJAA de El Tigre. Dicha investigación se orientará a través
de los objetivos que a continuación se plantean.
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
* Determinar el perfil del clima organizacional en el seno del Departamento de
Tecnología Administrativa del IUTJAA de El Tigre, en función de su personal
docente.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
* Diagnosticar el nivel de clima organizacional que existe en el Departamento
de Tecnología Administrativa del IUTJAA de El Tigre, en función de su
personal docente.
* Identificar los elementos que conforman el clima organizacional del IUTJAA
de El Tigre.
* Formular el basamento teórico que sirva de soporte para la elaboración de un
plan para optimizar el clima organizacional del IUTJAA de El Tigre.
* Proponer un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo
organizacional para mejorar el clima organizacional del Departamento de
Tecnología Administrativa del IUTJAA de El Tigre.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Es importante destacar que un diagnóstico del Clima Organizacional
examinaría la efectividad del sistema en términos de algún estándar o situación
deseada por la propia organización, y para esto, es necesario aplicar medidas
adecuadas para tratar de solventar las insuficiencias de cada una. Los resultados de
esta investigación intentan ser una herramienta para la toma de decisiones de la
gerencia de la institución objeto de estudio, para lograr de esta manera un mayor
compromiso con la calidad y la excelencia educativa.
Esta exploración, permitirá abordar los juicios teóricos que sustentan a la
Cultura y el Clima Organizacional de la institución universitaria objeto del estudio
como elemento fundamental que facilita al personal docente asociarse y participar
activamente en el logro de mejores actitudes hacia la institución. Asimismo, se aspira
despertar la reflexión de la gerencia de las instituciones universitaria, sobre las
condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal docente y administrativo
de la misma, considerando que la cultura y el clima organizacional son factores
determinantes en la eficacia administrativa tomando en cuenta además que el
comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga éste de la
organización.
El estudio permitirá estar al tanto de la percepción que tienen los docentes y
el personal administrativo del comportamiento, estructura y proceso que caracteriza el
contexto donde se desarrolla y labora la función docente; con ese diagnosticó la
gerencia de esas instituciones pueden proporcionar retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles
de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Durante el proceso que permite determinar el nivel del clima organizacional
se alcanzará detectar problemas, y proponer estrategias como posibles soluciones; se
puede lograr un progreso en la integración del personal a los objetivos
organizacionales; es posible obtener la información necesaria para priorizar los
esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los
equipos de trabajo; y reforzar el clima organizacional favorable que deseamos obtener
en el IUTJAA de El Tigre, del Distrito Simún Rodríguez de El Estado Anzoategui.
1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES
La investigación se suscribirá a un área determinada de la ciudad de El Tigre
en el Estado Anzoátegui, específicamente donde funciona El IUTJAA, y en
particular al personal docente que labora en esa institución universitaria; por tal
motivo las conclusiones y recomendaciones que de la misma se obtengan podrán
ser tomadas como marco de referencias válidas para futuros trabajos de mayor
dificultad en dichas instituciones y en cualquier ámbito educativo.
Este trabajo estaría limitado por algunos imprevistos institucionales como
por ejemplo algunos paros de la actividad académica en las instituciones objeto de
estudio.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En el contexto educativo, al menos en esta zona es muy limitado el número de
investigaciones relacionadas con el Clima Organizacional, desempeño y eficiencia y
mucho menos relacionadas con la Cultura Organizacional.
Estudios elaborados por Capote (citado por Escorihuela, 1994) quien realizó
un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar
y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de
la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de
este Instituto y poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la
organización. El estudio concluyó que el personal tenía un descontento generalizado,
el Instituto no contaba con un plan de inducción que motivara al funcionario con
respecto a las metas, programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones
eran deficientes, los sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y
coordinación de las actividades laborales del Instituto.
De la misma forma Símil (citado por Escorihuela, 1994) realizó un estudio de
los factores del trabajo que inciden en la satisfacción laboral. En dicho estudio se
planteó como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría
bifactorial de Frederick Herzberg, sobre los factores higiénicos y motivadores y
obtener las actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue
dirigido a una compañía de seguros, seleccionados al azar. Los resultados en general
indicaron que la mayoría de los sujetos presentaban actitudes positivas hacia los
diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción hacia
los factores antes mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo.
En el mismo orden de ideas, Escorihuela (1994) realizó un estudio en la
Escuela de Aviación Militar de Maracay con el objetivo de determinar el clima
organizacional en las unidades educativas de la Fuerza Aérea Venezolana. El estudio
fue realizado en una población militar integrada por oficiales y sub-oficiales y
aerotécnicos de la Escuela de Aviación Militar; el mismo concluyó que no se
evidenciaban mayores problemas en clima organizacional en la Escuela de Aviación
Militar, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación con el
personal por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente
evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se corresponden
con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la
misma forma. Concluye el autor de la investigación que también otro factor que
influye en la fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el
profesional militar, especialmente los oficiales que además de sus cargos respectivos,
tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por
último concluye expresando que se evidencia el alto incremento de las motivaciones
al logro, ya que este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus
aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de
afiliación por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer a la Escuela y se identifican
con ella.
En el mismo orden de ideas, Hernández y Rodríguez (1994) consideran que
pese al avance del pensamiento administrativo en lo general y en la administración
del factor humano en lo particular, en la mayoría de las empresas todavía prevalece
la doctrina Tayloriana, puesto que, se trata al empleado como parte de la
maquinaria, cero creatividad, control excesivo y una supervisión proteccionista. Es
necesario que exista un proceso de cambio y trasformación en las empresas; un punto
inicial para lograrlo es identificar y medir el nivel del clima organizacional que
impera en las organizaciones.
En el mismo orden de ideas, Armas (1998) en Tesis de grado no publicada,
en Caracas, titulada: ―Clima Organizacional y Desempeño Laboral de los Empleados
de la Universidad Simón Bolívar‖ en donde el propósito fue establecer la percepción
del clima organizacional y el desempeño laboral de los empleados y describir qué tipo
de clima organizacional prevalecía en aquella institución universitaria. Concluyó que
el liderazgo dominante era el autoritario benevolente según el esquema de Likert y
clima organizacional preponderante estaba en estrecha relación con ese tipo de
liderazgo, por lo que se exhortó a entrenar los directivos con técnicas modernas
relacionadas con la gerencia de recursos humanos para procurar optimizar el clima
organizacional en todo el ámbito de la universidad. Esta indagación presenta estrecha
relación con la investigación en el análisis de la percepción de los docentes con su
liderazgo, dimensión clave de esta en el estudio sobre el clima organizacional de los
docentes del IUTJAA.
En trabajo presentado por Peña F. y Pescoso (2005) sobre el desempeño
laboral del personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos del IUTJAA se
determinó que de las nueves dimensiones analizadas relacionadas con el clima
organizacional, seis resultaron ser negativas en lo referente al clima organizacional.
Asimismo, Caligiore y Díaz (2006) ejecutaron en el año 2006 un trabajo de
grado a nivel de Magister, en la ULA, el cual se denominaba‖Clima organizacional y
desempeño de los docentes en la ULA: Estudio de un caso‖. Este trabajo es el
resultado de un diagnóstico al clima organizacional y el desempeño docente de las
escuelas de Enfermería, Nutrición y Medicina de la Facultad de Medicina de la
Universidad de Los Andes (ULA) en Venezuela. La indagación se inserta en la
modalidad de proyecto factible, siendo una investigación de campo del tipo
descriptiva. La población fue de 311 docentes activos y la muestra de 86 individuos,
obtenida por muestreo estratificado simple. Se aplicó una encuesta, con una escala de
cinco categorías de respuestas. No hubo diferencias significativas entre Medicina y
Enfermería referente a la variable Desempeño Docente, aunque si con Nutrición, lo
que podría estar relacionado con el estilo gerencial y la calidad de las relaciones
interpersonales. Se concluye sobre la necesidad de adecuar la estructura organizativa
a las funciones sustantivas de la universidad, facilitando la coordinación y la
ejecución de las decisiones. Se analizan las dimensiones del clima organizacional y la
relación con la gerencia, siendo el clima organizacional una de las variables y el
liderazgo una dimensión a analizar en la investigación de la autora.
De igual manera en Barcelona se realizó un trabajo de grado denominado
Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. ―Tomás Alfaro Calatrava‖ del
Municipio Urbaneja; presentado por Sugey Andrade (2007) para optar el título de
Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA, en el mismo se afirmaba que:
… la influencia del Clima Organizacional en la calidad de gestión, los
elementos que caracterizaron el tipo de Clima que existe en la Unidad
Educativa, y la determinación de debilidades y fortalezas presentes dentro
de la organización estudiada. Tomando como base que el clima
organizacional es el resultado de la percepción que el individuo tiene de
cómo se cumple todos los procesos en la organización para la cual trabaja
y que éste en un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las
organizaciones; surgió la iniciativa de estudiarla; pues evidentemente su
estudio es una herramienta estratégica que debe ser considerada en las
organizaciones para mejorar su funcionamiento y lograr alcanzar altos
grados de productividad. Para realizar el estudio de manera confiable; se
realizó un arqueo bibliográfico, y una selección detallada de la
información; igualmente se aplicó una encuesta dirigida a la población en
estudio; la investigación fue de campo, a nivel descriptivo. Se concluyó
que el clima organizacional es de relevada importancia en todas las
organizaciones, ya que de sus características depende; en gran medida, la
eficacia y productividad de las mismas; pues los climas organizacionales
tensos influyen sobre el desempeño del personal y es causal de deserción
del personal calificado de la institución. El análisis de los datos reveló
que el personal que trabaja en la Unidad Educativa estudiada, perciben
que existe un Clima Organizacional Muy Favorable, notando como única
debilidad el Factor Higiénico; es decir el deterioro de la Planta Física (p.
x)
En esa investigación se concluyó que el clima organizacional es de gran
jerarquía en las instituciones universitarias, en virtud de que en sus particularidades se
apoyan, en gran medida, la eficacia y productividad de las mismas; puesto que un
clima organizacional tenso interviene sobre el desempeño del personal y es causal de
deserción del personal calificado de la institución.
Finalmente, Frank Guzmán (2008) Profesor de la UGMA, en trabajo de grado
para optar el titulo de Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA y que lleva por
nombre: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE
ACUERDO AL PERSONAL DOCENTE QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD
NÚCLEO EL TIGRE del Estado Anzoátegui, planteaba que:
El clima organizacional es el acumulado de características indisolubles
que detallan una organización, la diferencian de otras, e intervienen en la
actuación de las personas que la constituyen, las características elegidas
para tales efectos fueron: relaciones interpersonales, estilo de dirección,
sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos,
estabilidad, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos, y
todos aquellos valores e incentivos que existen en el ambiente de trabajo
en la UGMA. El desarrollo del trabajo se fundamento en la variable El
Clima Organizacional. La metodología manipulada se basó en un Estudio
Descriptivo, que comprendió una muestra de los docentes de la UGMA
sede El Tigre. Para recabar la información se construyó un cuestionario
del tipo Likert de 40 ítems,… Posteriormente se aplicó el instrumento a
los sujetos y los datos obtenidos se llevaron a cuadros y graficas según la
dimensión de los objetivos. finalmente se obtuvieron las conclusiones
siguientes: en términos generales la UGMA presenta un clima
organizacional BUENO comprendido en el rango 90 – 119, lo cual es
favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo
observar en la dimensión sentido de pertenencia la cual se ubicó en el
rango 30 – 59 lo cual se le cataloga como BAJO, por lo que se
recomendó que debería fortalecer esa dimensión para lograr un
incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi)
Para concluir lo referente a los antecedentes de la investigación se puede decir
que, las memorias examinadas dejan ver la presencia de una correspondencia directa
entre el clima organizaciona1 y parámetros básicos que permiten mediciones precisas
de factores organizacionales tales como: evaluación del desempeño del directivo,
factores de motivación, sentido de pertenencia, adiestramiento, ambiente laboral,
criterios de participación y cooperación en la institución y delegación de
responsabilidades que conlleve a la consumación del proceso de toma de decisiones
efectivas fundamentales en las organizaciones.
2.2 BASES TEÓRICAS
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es un factor fundamental del proceso
administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluación de los recursos
humanos. Esta evaluación permite verificar el cumplimiento de los planes
organizacionales por parte de quien ejerce la supervisión en la organización. Al
encontrarse que existen desvíos tanto de comportamiento como de cumplimiento de
las normas, de los programas y de las políticas que se deben desarrollar para el
cumplimiento de la misión organizacional; la evaluación va a permitir a la
administración realizar los respectivos ajustes y correcciones a que haya lugar para
alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales.
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del
comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una
responsabilidad de línea y una función de staff, en algunas empresas la evaluación de
desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de
un comité de evaluación, según los objetivos de la evaluación.
Se puede observar que en las organizaciones la evaluación no necesariamente
la realiza la parte administrativa, también puede haber una autoevaluación la cual
despierta la motivación del empleado y el compromiso de cumplir los objetivos a él
propuestos.
La evaluación es tan importante como la ejecución de las tareas que se deben
realizar por parte de los trabajadores, ésta es una responsabilidad de línea o autoridad
formal y una función del staff o asesoría en la empresa. Para una mejor evaluación es
necesario utilizar unos patrones de rendimiento y comportamiento, es por eso que las
organizaciones han estandarizado los procesos para una mejor verificación de los
mismos.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual
y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una
de las más amplias definiciones de DO es la que plantea que esta es un esfuerzo: (a)
planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección
(d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento
de las ciencias de la conducta (Chiavenato, 2007)
Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o
práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término
clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de
cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una
organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. Es el ambiente
humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda
la organización o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de
cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero
siempre está presente, y como el aire de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto
ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la
organización.
A tales efectos Phegan (1998), afirma que: ―En toda organización, el trabajo
debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser
reflejo de una vida agradable..." (p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso
a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva
proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende, determinará
el clima organizacional en el que se logrará la misión de la empresa.
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período
determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología,
sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert
Waterman (citados por García y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo sobre las empresas de mayor éxito, determinando la presencia de elementos
comunes como la orientación a la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu
emprendedor interno, productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se
concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y
conductas." (p.2).
Entonces se puede decir que la cultura organizacional es un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas
de determinada organización (Chiavenato, 1999)
Serna (1997) "La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de
problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa" (p. 106).
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce
como clima de la organización. "Este último se refiere al modo en que se siente la
gente sobre uno o más criterios en un momento determinado..." (Hunt, 1993, p. 111),
mientras que cultura "...trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes..."
(Hunt, 1993, p. 111) de la organización.
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Los constructos clima y cultura organizacional han ocupado un lugar
destacado en la literatura organizacional (Ashkanasy y Jackson, 2001). Sin
embargo, el haber sido objeto de estudio a partir de diferentes tradiciones
disciplinares ha provocado a su vez bastantes discusiones acerca de su definición y su
contenido. Tal vez pocos discusiones han promovido tanta polémica entre los
científicos sociales como el consagrado a explicar las analogías y diferencias
existentes entre el clima y la cultura organizacional (Gil y Alcocer, 2003).
Efectivamente, ambos constructos han ocupado un lugar acentuado en la retórica
organizacional (Ashkanasy y Jackson, Op. cit); no obstante, el haber sido analizado
a partir de diversas prácticas disciplinares –por ejemplo, la Psicología Social, la
Sociología o la Antropología-, ha estimulado a su vez suficientes controversias
referentes a su dilucidación y su contenido. A todo ello, se añade determinada
confusión al evidenciar que los vocablos clima y cultura se manipulan frecuente
y equívocamente de forma intercambiable en la dialéctica organizacional.
En este sentido, Denison (1996), piensa que ambos constructos constituyen
configuraciones visiblemente distinguibles. Así, mientras que la cultura esta
referida a los valores y las presunciones profundamente arraigadas y que se dan por
supuesto, el clima se refiere a los factores ambientales percibidos de manera
consciente y sujetos al control organizacional, que se traduce en normas y en pautas
de comportamiento. No obstante, el mismo investigador mantiene que el clima se
puede ubicar en la órbita de la cultura. En el mismo orden de ideas, investigaciones
más recientes (Ej., Schneider, 1985, 2000; Denison, 1990; Ashkanasy, Wilderom y
Peterson, 2000; Ashkanasy y Jackson, Op. cit) señalan que, aún reconociendo
discrepancias entre cultura y clima, ambos constructos se superponen y son
complementarios.
El basamento teórica elemental sobre clima organizacional se desarrolla a
partir de las investigaciones de Lewin, Lippitt y White (1939). Para estos autores, el
comportamiento de una persona en el trabajo no depende únicamente de sus
características personales, sino además de la forma en que éste aprecia su clima de
trabajo y los componentes de la organización. La persona está inmersa
dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la organización
(Brunet, 1999). Lewin et al., (ob. cit), manejaron los términos clima social y
atmósfera social de manera indistinta para considerar la relación entre estilo de
liderazgo y clima, una dimensión que finalmente se ha convertido en concluyente
para el constructo clima organizacional.
Subsiguientemente, Morse y Reimer (1956) divulgaron una monografía
cometida en cuatro divisiones de una gran compañía. En esta monografía analizaban
la preponderancia que tiene la participación de los empleados en el proceso de toma
de decisiones y sus resultados. Según los investigadores, bajo la autoridad de un
proceso no participativo la productividad se incrementaba en un 25%, por el
contrario en procesos participativos el incremento era tan sólo de un 20%, no
obstante, en los procesos no participativos se encontraban con una trascendental
disminución de la lealtad, actitudes, interés y desarrollo del trabajo.
Continuando con el estudio desarrollado por Morse y Reiner (Op. Cit),
primero Likert (1961) y posteriormente Katz y Kahn (1966), desplegaron
disertaciones acentuando el contexto humano de las organizaciones, en los que no
sólo examinaban los resultados y la eficacia de la organización, sino además las
derivaciones sobre el personal. Estos autores deliberaban que las condiciones
(atmósfera, clima) creadas en el lugar de trabajo tienen trascendentales
consecuencias sobre los empleados de la organización.
Siguieron las investigaciones en la misma línea en esta época, por lo que
algunos acuñaron el vocablo ―los mágicos 1960s‖ en lo referente a las
investigaciones sobre clima organizacional. otro hito trascendental en los primeros
estudios sobre el clima organizacional lo estableció la divulgación de la obra de
McGregor El aspecto humano de las empresas (1960). En el capítulo dedicado
al ―clima directivo‖ refería que los garantes organizacionales instauran o crean el
clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, la forma en que lo
hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecución y su capacidad
para que las cosas que hacen ejerzan una influencia ascendente en el contexto
organizacional. Asimismo, el ―clima directivo‖ que se crea en cada
organización está en función de su particular ―cosmología directiva‖ (que
McGregor plasmó en la Teoría X y la Teoría Y), siendo el rol desempeñado por el
directivo la clave en su transmisión y en la creación del clima.
Durante los años sesenta continuaron publicándose obras y artículos que
trataban de delimitar la conceptualizacion de clima organizacional y exteriorizar
las derivaciones empíricas obtenidas en las investigaciones realizadas en las
organizaciones (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri y Litwin, 1968). Los estudios
experimentales y de campo de esta época incidían en la operacionalización del
clima organizacional que parecía consolidarse definitivamente. Por su parte, los
intensos y extensos estudios de Aston (Payne y Pugh, 1976) pretendían establecer
la relación entre la estructura de la organización y el clima organizacional. Esa
investigación salía de la base de que la estructura de la organización (jerarquía,
tamaño, tipo de control, etc.) intervenía de forma directa en el clima. En este caso, no
obstante, los resultados fueron más sencillos que las expectativas, sin llegar a
conclusiones determinantes (Jaime Santana y Araujo Cabrera, 2007)
Simultáneamente los estudiosos trataban de obtener las dimensiones y la
causa del clima organizacional, a tales efectos, Jaime Santana y Araujo Cabrera
(2007) planteaban que:
…tres cuestiones destacaban en el campo de las investigaciones
(Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe, 2000). En primer lugar, el
error de centrarse en niveles de análisis individual para llegar a un
concepto organizacional. En segundo lugar, y relacionado con el
primero, entender el concepto de clima y su medida como una variable
individual es ―utilizar viejo (satisfacción en el trabajo) embotellado como
nuevo (clima)‖. En tercer y último lugar, el mismo y equivocado error
de realizar el análisis en ciertos niveles de la organización y elevarlo a la
realidad general. Hellriegel y Slocum (1974) resolvieron el primer punto
proponiendo que cuando el clima es analizado y medido en un nivel
individual hablamos de clima psicológico, y cuando el concepto se
estudia desde el punto de vista de la organización nos estamos
refiriendo a clima organizacional. Esta propuesta recibió una rápida
aceptación y todavía es usada en nuestros días (p. 297)
En resumen, Schneider (1975) inspeccionó la bibliografía relacionada
con el clima organizacional, concluyendo que es un concepto indeterminado. Por
ello, Schneider (ob, cit) formula la idea de analizar el concepto de clima para
referencias específicas (clima para la seguridad, el servicio, etc.). Actualmente, la
disputa mantenido entre Glicks´s (1985, 1988) con James, Joyce y Solcum (1988)
lleva a la lógica asociación entre las dos principales perspectivas que se le
estaban dando al estudio del clima, la psicológica y la organizacional.
Finalmente, Reichers y Schneider (1990) indican que, aunque la expresión
clima aparece por primera vez en una fecha tan temprana como 1939 en el
artículo de Lewin y sus colaboradores (1939), la concepción de clima
organizacional tal y como se concibe actualmente no habia sido explicado y
desarrollado, sino, que es a partir de los años sesenta, cuando, a juicio de Peiró
(1984-1985), el descubrimiento de que las organizaciones son entornos
psicológicamente significativos para sus miembros condujo a su formulación y su
uso en la investigación. La circunspección de entornos psicológicamente
significativos involucraba que la evaluación psicológica en las organizaciones se
haya ido estableciendo como una especialidad intrínsecamente de la disciplina de
evaluación psicológica. El entorno en el que la evaluación organizacional resulta
útil es muy amplio. La evaluación psicológica, fundamentalmente en su
concepción más reciente, incluye, además de la consideración de los individuos, las
de los grupos y otras formaciones sociales (Fernández Ballesteros, 1983), que en este
caso, son las organizaciones. En tal sentido, Peiró (1985), indica que estos grupos y
formaciones sociales no sólo pueden ser considerados como ambientes del
individuo, sino también como sujetos de la conducta organizacional, que acontece, a
su vez, en un determinado contexto.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Durante las últimas décadas del siglo XX y lo que va del XXI, se han
realizado numerosos estudios relativos a la influencia que el concepto de clima
organizacional ha alcanzado en el contexto de las organizaciones. Tan es asi
que, desde que esta materia despertara interés entre los estudiosos, se le ha
denominado de distintas formas: ambiente, atmósfera, clima organizacional,
satisfacción en el trabajo, etc. En este tema, se partió del estudio de Moran y
Volkwein (1992) como esquema conceptual para delimitar las diferentes
definiciones aportadas a este constructo. estos investigadores formulan cuatro
perspectivas referentes al clima organizacional, ellas son: la estructural, la
perceptual, la interactiva y la cultural. Bajo el enfoque estructural, el clima es
apreciado como una manifestación de la estructura de la organización,
independientemente de las percepciones de los individuos. El clima se forma
porque los miembros de la organización se hallan expuestos a unas
mismas características estructurales (Guión, 1973). Mientras que, bajo la
perspectiva perceptual, los fundamentos para la formación del clima organizacional
entran dentro del individuo. En este sentido, el clima es un proceso psicológico que
relata las condiciones de la organización (Joyce y Slocum, 1982; Schneider y
Reichers, 1983). Por lo que a la perspectiva interactiva se refiere, la interacción de
los individuos como respuesta dada a las realidades objetivas y compartidas de la
organización es la base para la formación del clima organizacional (Poole y
McPhee, 1983; Jackofsky y Slocum, 1988). Finalmente, con el enfoque cultural, el
clima se crea por un grupo de interacciones individuales que comparten un marco
común de referencia, como es la cultura organizacional (Berger y Luckman, 1967).
Esta última perspectiva no se tratará en la delimitación conceptual del clima puesto
que se solapa con el concepto de cultura organizacional (Jaime Santana y Araujo
Cabrera, 2007)
La mayoría de los investigadores que se ocupan del estudio del clima y la
cultura discrepan en cuanto a las similitudes y diferencias existentes entre
ellos, sin que resulte sencillo alcanzar conclusiones definitivas, al respecto,
Denison (op. cit), tras comparar la investigación reciente sobre cultura con la de
los años sesenta y setenta sobre clima, encuentra claras diferencias sosteniendo que
hay ―…una curiosa similaridad, lo que sugiere que cada vez es más difícil
establecer alguna distinción entre la investigación cultural y la realizada inicialmente
bajo el paradigma del clima, ya nos basemos en los fenómenos sustantivos
estudiados ya en los métodos utilizados o en la epistemología subyacente‖ (p.
303)
En lo que respecta a las similitudes y diferencias entre Cultura y
Clima Organizacional, Jaime Santana y Araujo Cabrera, (2007) plantean que:
. . . la posición de Hofstede (1998) compartida por un número
creciente de autores. Así, lo que Hofstede denomina ―prácticas de la
organización‖ parece coincidir con el clima tanto conceptual como
metodológicamente. Bajo este planteamiento, el clima organizacional
sería la parte más superficial de la cultura organizacional. Los valores,
creencias y asunciones serían la parte escondida del ―iceberg‖ de la
cultura organizacional (p. 306)
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y
clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad
las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo.
En función de esta falta de consenso, la autora ubica la definición del término
dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el
enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer
(citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como
"... el conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman" (p.
181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (1963)
citados por Dessler, (1993) definieron el clima como "… la opinión que el empleado
se forma de la organización". (p. 182).
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del
término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este
enfoque son Litwin y Stringer (1968) (citados por Dessler,1993) ellos afirman que el
clima organizacional es aquel en el que: "… los efectos subjetivos percibidos del
sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada" (p.182).
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este
mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la
labor que desempeñan.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la institución y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
En ese orden de ideas, Andrade (2007) sostiene que:
El clima organizacional es favorable cuando proporciona la satisfacción
de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y
desfavorable cuando la motivación es escasa ya sea por frustración o por
impedimento para la satisfacción de las necesidades, entonces sobreviene
la apatía, el desinterés, el descontento hasta llegar a grados de
agresividad, inconformidad, entre otros. Esto revela la influencia que
puede tener el tipo de clima que existe en una organización en su
funcionamiento (p. 37)
Entonces, el clima organizacional del Departamento de Tecnología
Administrativa del IUTJAA de acuerdo con el personal docente de esa dependencia
puede analizar desde la perspectiva de cinco dimensiones donde posiblemente haya
dificultades, las cuales, además de reflejar en forma bastante completa el ambiente
laboral de la dependencia, son susceptibles de modificación, mediante un adecuado
análisis del lugar de trabajo, como son: Ambiente laboral, Capacitación y
desarrollo, Gerencia y liderazgo, Sentido de pertenencia y Motivación laboral.
Ambiente laboral: En primer lugar, se ha de tener en cuenta que el clima y
ambiente laboral de una organización formada por seres humanos, personas
empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables. Está
conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado. Ese entorno lo
constituyen las personas que le circundan. Está formado por el entorno físico y
material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo. Relaciones con
compañeros, Relaciones con sus jefes. Puede ser motivador o desmotivador.
El Ambiente laboral tendrá efectos positivos o negativos, creando
percepciones favorables o desfavorables en el docente. El individuo no es productivo
si el medio ambiente en donde se desempeña le es hostil, es por ello que un empleado
con presiones de tipo económicas, psicológicas y situacionales, sometido a trabajar
bajo condiciones desagradables, en donde el medio es heterogéneo, desequilibrado,
con altos niveles de contaminación (auditiva, visual, psicológica) difícilmente ofrezca
a la empresa el mejor resultado en sus funciones. El ambiente laboral es el medio que
nos rodea, nos permite convivir con nuestros compañeros y desarrollarnos. Por tal
motivo, cada vez son más las empresas preocupadas por ofrecer a sus empleados
condiciones armónicas y positivas. De hecho, en gran cantidad de países de todo el
mundo ya es considerado como una prestación legal para los trabajadores.
Capacitación y desarrollo: La capacitación es una acción sistemática,
planificada y permanente cuya finalidad es preparar, desarrollar e integrar el capital
humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes ineludibles para el mejor desempeño de todos los docentes en
sus actuales y futuras obligaciones y adaptarlos a las exigencias cambiantes del
entorno. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del docente para
que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes asistencias a sus estudiantes, prevenir y
solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través
de la capacitación hacemos que el perfil del docente se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un cargo de docente.
El Desarrollo, se refiere a la educación que recibe una persona para el
crecimiento profesional a los fines de estimular la efectividad en el cargo. Tiene
objetivos a largo plazo y habitualmente busca desarrollar actitudes correspondidas
con una determinada filosofía que la institución quiere desarrollar. Está orientado
básicamente a ejecutivos.
La capacitación es para los compromisos actuales y la formación o desarrollo
es para los compromisos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se
confunden, en virtud de que la diferencia está más en función de los niveles a
alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.
La capacitación beneficia a los docentes a desempeñar su trabajo actual y los
beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la
persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El
desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras
con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de
obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.
Gerencia y liderazgo: La gerencia es una responsabilidad que ocupa el
director de una institución lo cual tiene dentro de sus múltiples desempeños,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos por medio
del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de alcanzar los
objetivos establecidos. En muchos casos la gerencia cumple múltiples funciones por
cuanto la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desplegarse como
administrador, supervisor, delegador, etc. Es por ello la dificultad de constituir una
definición específica de ese vocablo. La dirección es aquel componente de la
administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por
medio de la autoridad de la gerencia, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
El Liderazgo es entendido como el grado en el cual los docentes reciben
apoyo y orientación efectiva de sus supervisores en el desarrollo de sus actividades
docentes; es un componente importante en las organizaciones humanas y enfocadas
hacia la parte institucional, donde el Gerente como conductor necesita conocer la
motivación y mantener un clima de armonía en la institución.
Sentido de pertenencia: Los docentes quieren sistemas de salario y políticas
de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el
salario se ve con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo
y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la satisfacción. Relación de
dar y recibir mutuamente entre el individuo y la organización.
Motivaciones laborales: Es una dimensión de mucha complejidad en virtud
de que intervienen factores de distinta índole como la conciencia, el inconsciente, los
aspectos afectivos y que le dan direccionalidad al comportamiento humano. La
motivación es el conjunto de fuerzas o impulsos que incitan al individuo a
comportarse de una determinada manera.
La motivación es una de las dimensiones del clima organizacional que
requiere mayor atención. No obstante, de manera amplia, motivar es aquello que
induce a una persona a proceder de determinada forma o por lo menos, que origina
una preferencia hacia un comportamiento determinado. Ese impulso al actuar puede
incitarlo un estímulo externo (que procede del ambiente) o puede ser formado
internamente en los procesos mentales del individuo. En este semblante, la
motivación se relaciona con el sistema de cognición de la persona. La motivación se
explica por medio de las reacciones de los docentes dentro y fuera de la institución,
comprendiendo el grado de entusiasmo que tanto el gerente como el docente
transmite en esa institución, expresando así: creatividad, sentido de pertenencia,
unificación de criterios, para alcanzar resultados satisfactorios en función de la
armonía y el buen funcionamiento del clima organizacional de la escuela.
Desde el inicio del siglo pasado y lo que va del presente se ha producido un
aumento en el interés por el estudio y la profundización de las variables pertinentes
con el factor humano en el ámbito de las organizaciones laborales y esa perseverancia
ha logrado tal influencia que se ha transformado en una condición sine qua non del
éxito institucional.
La dinámica del mundo actual impone a las organizaciones y a quienes las
gerencien, el reto de desplegar una alta creatividad y elasticidad para el planteamiento
y la realización eficaces de diferentes estrategias. Los gerentes precisan apoderarse de
nuevas modalidades de gerencia que provean a sus empleados, mayores niveles de
compromiso personal y de responsabilidad con los objetivos de la institución (Accel,
2005)
La redefinición de las estrategias gerenciales para conseguir esos objetivos y
para prever y/o corregir los problemas que se puedan exteriorizar en este entorno, ha
estimulado la aparición y reaparición de variables como clima y ambiente laboral,
calidad de vida laboral, liderazgo efectivo, satisfacción laboral y motivación, entre
otros.
Numerosas son las organizaciones que necesitan de una buena gerencia que
este enteramente identificada con el rol que significa la motivación, el cómo utilizarla
de tal manera que tolere a que los órganos de la institución se sientan completamente
identificados con ella. Al respecto el Dr. Mora Venegas (2007) afirma que:
… el factor determinante lo desempeña el líder, ese gerente que debe
saber como manejar los estímulos que mantenga encendida la llama de la
motivación en su personal y alumbre la senda que garantice la ausencia de
conflictos, un buen comportamiento, clima organizacional que
proporcione excelentes rendimientos productividad. La gerencia ha
descuidado lo que representa el alcance y las buenas repercusiones que
genera el saber motivar a las personas, para ello es necesario adentrarse
en evaluar cómo se están dando las interrelaciones entre el líder con sus
subalternos, si hay una plena identificación con su estilo, si se sienten
motivados por la manera que se les conduce, se les reconoce sobre su
labor (p/n)
Continúa el Dr. Mora Venegas (2007) diciendo que el tema presentado por
Adriana López, referente al gerente, quien señala que hay variadas cosas que un
gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:
• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso
de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias.
• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones
por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las
recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil
acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón
podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular,
que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas
por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es
la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen
nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podrían ser realmente apreciadas por el personal.
• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy
tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como
si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto
que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.
• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios
motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin
duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que
sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación
de los trabajadores.
• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le
gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De
hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno.
En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La
falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración
que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento (p/n)
La motivación en particular, se presenta en forma reiterada por los estudiosos
del tema como un factor de primer orden para el logro de estándares organizacionales
imponderables y ella puede comprender componentes tan diversos como estar al tanto
las necesidades de los empleados, lo qué ellos esperan de la organización, las
maneras en qué piensan podrían optimizar su labor, el como se sienten con la gestión
que realizan, sus niveles de satisfacción, sus expectativas de crecimiento profesional
y su nivel de compromiso(Accel, ob. cit)
Se piensa que, las exposiciones e intervenciones concernidas con la
motivación laboral poseen un impacto tanto individual como organizacional. A partir
de la perspectiva individual mejora el desempeño y el rendimiento, beneficia las
relaciones humanas efectivas, desarrolla la satisfacción laboral y puede facilitar un
estado emocional positivo mientras que para la organización se orienta a programar
estrategias que pautan el trabajo en equipo eficaz y el logro de los objetivos que
significan un funcionamiento insuperable de la organización. Se considera
indispensable subrayar que la falta de motivación laboral del mismo modo puede
tener derivaciones sobre la vida personal y el comportamiento familiar y social
(Arana, 2005)
Considerando esas reflexiones que garantizan el beneficio teórico y
pragmático de la dimensión motivación laboral se presento en el presente estudio,
evaluar las motivaciones predominantes en una dependencia docente del IUTJAA,
como los el Departamento de Tecnología Administrativa. Se considera que los
resultados que se encuentren podrían facilitar el planteamiento de recomendaciones
concretas para el incremento de la motivación en este espacio preciso a la vez que
puede provocar el desarrollo de nuevas disertaciones de profundización sobre esta y
otras dimensiones de la variable clima organizacional.
La orientación de la autora referente el hombre social, en donde se hallan
motivaciones fundadas en necesidades sociales que solicitan ser satisfechas en el
trabajo y al mismo tiempo se corresponden con el grupo. En tal sentido, las teorías
clásicas de la administración así como la de las relaciones humanas son criticadas
por resumir el complicado y abarcador fenómeno de la motivación para el trabajo
(López, 2005). Entre las teorías se hallan la teoría Z, el enfoque de la calidad total, la
teoría de la contingencia, el enfoque de sistemas, un nuevo enfoque de las relaciones
humanas y el desarrollo organizacional, los cuales se han resumido resumimos en el
cuadro siguiente (Medina y Avila, 2002)
Teoría Exponentes
principales
Énfasis Enfoques centrales
Teorìa Z William Ouchi En las relaciones humanas como
complemento de
la administración científica.
Participación en la toma de decisiones, comunicación,
trabajo en equipo.
Teoría de la calidad total
Edwards Deming, Philiph Crosby,
Kaoru Ishikawa,
Armand Feigenbaum,
Joseph Jurán.
En las tecnologías y personas
Compromiso, participación, comunicación, trabajo en
equipo y planificación
como elementos de la
calidad total.
Teoría de las organizaciones
como sistemas
sociales
Daniel Katz y Robert Kahn
En el carácter cíclico de los
eventos sociales y
relaciones entre
ellos.
Organización como un sistema social de carácter
abierto en interacción con
el ambiente.
Nueva Teoría de las
relaciones
humanas
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman
En las personas Relación condiciones laborales con estado de los
trabajadores.
Seguridad en el trabajo.
Estimulación de la creatividad y recompensa
de los trabajadores.
Teoría de la
contingencia
A.D.Chandler,
T.Burns y
G.M.Stalker; J.Woodward y
P.Lawrence; J.Lorsch
En la relación
ambiente-
estructura de la organización
Análisis de la relación
funcional que se establece
entre el ambiente y las estructuras y técnicas
administrativas.
Teoría del
desarrollo
Organizacional.
Warren Venis, Edgar
Schein, Robert Blake,
Jane Mouton
En las personas Cambio organizacional
planeado. Enfoque de
sistema abierto.
Fuente: Medina y Avila, 2002
La importancia histórica que se le concede al análisis y la profundización de
la gestión de la gerencia acontece como derivación del predominio que la misma
posee para el alcance de los objetivos de la organización. En la gestión de la gerencia,
la motivación se considera de manera frecuentada en la bibliografía científica como la
labor de superior categoría y complejidad por ser esta una de las dimensiones del
clima organizacional que permite el alcance de los estándares esperados.
MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Medir el clima organizacional es una osadía por absorber la particularidad, el
tono, la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una institución o
dependencia. No obstante hay grandes polémica en cuanto a si es viable medir de
manera significativo el clima organizacional al conseguir apreciaciones de los
docentes, de tal manera que establezca una fidedigna descripción del ambiente
interno (Mata Mata, (2005)
A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos,
todavía no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del
constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable
independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las
investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categoría.
Referente al tema, Martínez (1997) sugiere que las características del sistema
organizacional generan un establecido clima laboral, y que éste repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la institución y sobre su adecuada actuación. Esta
actuación tiene indiscutiblemente una gran diversidad de resultados para la
organización, por ejemplo, productividad, satisfacción, menos rotación, adaptación,
entre otros. Litwin y Stinger (1978), citados por este autor, formula la existencia de
nueve dimensiones que expondrían el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se corresponden con indudables propiedades de la
organización, tales como:
Los diversos investigadores que han afrontado la medida del clima
organizacional (Lewin y Stringer, 1978; Schneider y Bartlett, 1972; Pritchardy
Karasick, 1973; Halpin y Crofts (1963), entre otros) manejando para ello
cuestionarios, no han logrado ponerse de acuerdo en lo que respecta al tipo de
dimensiones que deberían ser evaluadas, a los fines de exteriorizar una valoración lo
más justa posible del clima; motivo por lo que Brunet (1999) expuso un trabajo
denominado Clima Organizacional en el Trabajo; en el que destacó algunos
contribuciones proporcionadas por diversos autores pertinentes a las dimensiones de
estudio, los cuales se a desarrollan seguidamente.
Es así que, estudiosos como Lewin y Stringer (1978), citados en Hernández
(2008), exponen ocho dimensiones para medir el clima, ellas son:
ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restricción de
la organización.
DESAFIÓ Y RESPONSABILIDAD: La sensación de ser su propio jefe.
RECOMPENSAS: La sensación de recibir una recompensa adecuada y
equitativa por parte de la organización.
CALOR HUMANO Y APOYO: La sensación de utilidad, apoyo y
compañerismo en el ambiente de trabajo.
RIESGOS Y ACEPTACIÓN DE RIESGOS: La cantidad de desafíos y
riesgos en el ambiente de trabajo.
TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el
ambiente de trabajo puede tolerar diferentes opiniones.
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo,
percibido por sus miembros.
NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEÑO: La
importancia percibida de desempeño y la claridad de las expectativas
relacionadas con el desempeño. (p. 20)
De la misma forma, Schneider y Bartlett (1972) citado en Andrade (2007),
presentaron un estudio sobre el Clima Organizacional en dos compañías diferentes
de seguros y las propiedades que seleccionaron para el clima organizacional fueron:
APOYO A LA GERENCIA: El interés del gerente en el desarrollo y
adelanto de los subordinados.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La práctica de los gerentes
consisten exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los
procedimientos expresos.
PREOCUPACIÓN POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de
interés de los gerentes por entrenar a nuevos agentes
AUTONOMÍA INDIVIDUAL: capacidad del individuo para ejercer su
responsabilidad, iniciativa personal.
EL GRADO DE ESTRUCTURA IMPUESTA SOBRE LA
POSICIÓN: el objetivo del trabajo y los métodos para realizarlo
comunicados por los gerentes a los superiores.
ORIENTACIÓN DE LA RECOMPENSA: se realiza a las personas por
un trabajo tenaz o por sus logros. (p. 25)
El cuestionario empleado por esos investigadores estaba integrado por 80
Items que reagrupaban las seis dimensiones que se enumeraron anteriormente. De
acuerdo con los investigadores, es adecuado utilizar ese cuestionario como una
herramienta de selección que permite seleccionar personas cuya percepción del
trabajo para ejecutar en la empresa sea pertinente con la percepción que poseen los
empleados de su organización.
Considerando los planteamientos de Toro (2001), las encuestas más
significativas alcanzadas en la bibliografía técnica que averiguan identificar variables
o conceptos claves del clima se localizan: a) inventario de clima psicológico de Gavin
y Howe, b) índice de clima organizacional de Stern, c) cuestionario de clima
organizacional de James y Sells, d) encuesta de calidad de empleo de Kahn, e)
cuestionario Michigan de evaluación organizacional de Camman, f) escala de
ambientes de trabajo de Moos, g) cuestionario descriptivo del clima organizacional
(OCDQ) de Halpin y Crofts, h) escala del ambiente universitario de Pace, i)
cuestionario de salud organizacional de Milles y j) cuestionario descriptivo del perfil
del clima organizacional (CKL Ltda.) de Kettering. Algunos de esos cuestionarios
fueron elaborados para la exploración de ambientes educativos que asumen y definen
variables distintas.
Otro cuestionario diseñado para medir el Clima Organizacional es el de
Pritchardy Karasick (1973), citado en Brunet, (1999). Estos investigadores
desarrollaron un test para medir el clima compuesto por dimensiones independientes,
completas, descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del Clima
Organizacional. Estaba formado por las siguientes dimensiones:
AUTONOMÍA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede
tener en la toma de decisión y en la forma de solucionar los problemas.
CONFLICTO Y COOPERACIÓN: Esta dimensión se refiere al nivel
de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su
organización.
RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmósfera
social y de amistad que se observa dentro de la organización.
ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las políticas
que pueden emitir una organización.
REMUNERACIÓN: Este aspecto se apoya en la forma en que se
remuneran los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.).
RENDIMIENTO: Aquí se trata de la contingencia rendimiento –
remuneración o en otros términos de la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho.
MOTIVACIÓN: Se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla
la organización en sus empleados.
STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas superiores
– subordinados y a la importancia que la organización le da a estas
diferencias.
FLEXIBILIDAD E INNOVACIÓN: Cubre la voluntad de una
organización de experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas.
CENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se
analizan de que manera delega la empresa el proceso de toma de
decisiones entre los niveles jerárquicos.
APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta gerencia
a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo
(p. 47)
En ese orden de ideas, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1963) citado por Hernández
(2008) diseño un cuestionario para analizar el Clima Organizacional en una escuela
pública. Ellos sugirieron ocho dimensiones para analizar el clima organizacional,
las que se presentan a continuación:
SOLIDARIDAD: La percepción por parte de los empleados de que se
están satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo,
disfrutando de una sensación de ampliamiento de las tareas.
CONSIDERACIÓN: La percepción, por parte de los empleados, de una
atmósfera de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres
humanos.
PRODUCCIÓN: La percepción de que los supervisores saben dirigir en
alto grado.
DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente
y subordinados.
DESINTERÉS: Percibir que solo hay que ―llenar el expediente‖ para
completar una tarea.
IMPEDIMENTO: La sensación de que usted se le carga de trabajo para
que no esté ocioso.
INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en
toda la organización.
CONFIANZA: Cuando la administración manifiesta una conducta
orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de
trabajo para ―tener en marcha la organización‖ (p. 19)
En el mismo orden de ideas, Litwin y Stringer (1978) citado en Andrade
(2007) plantean que las dimensiones del Clima Organizacional son:
Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros
de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados
en el desempeño de su labor. Responsabilidad: Es la percepción de parte
de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de
ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su
función dentro de la organización. Recompensa: Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede
generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no
se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Desafío:
Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. Relaciones: Es la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la
organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura
jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a
partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de
una organización. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la
organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos y de otros empleados del grupo. Estándares: Esta dimensión
habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares
que se han fijado para la productividad de la organización. Conflicto: El
sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de
que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo
de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización
(pp. 27-28)
Entre las dimensiones exteriorizadas para medir el clima organizacional, se
puede observar que los autores difieren en algunas de ellas; de la misma forma
concuerdan en otras que consideran en sus tests de estudio. No obstante, lo que se
debe cerciorar el experto que trabaja con la medición del clima organizacional, es que
las dimensiones que circunscriban sus test estén en correspondencia con las
insuficiencias de su entorno organizacional y a las particularidades de los miembros
que la constituyen, para que de esta forma se pueda garantizar que el clima
organizacional se comprobará de una forma apropiada.
LA ESCALA DE LIKERT
Se fundamenta en la escala de Thurstone, no obstante a diferencia de esta, se
trata de una escala ordinal. La escala de Likert esta formada por un gran número de
preguntas, que se consideran apreciables para la opinión a evaluar. Estas afirmaciones
no deben ser imprecisas y expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio. Los
sujetos responden a estas aseveraciones escogiendo un punto en una gradación del
continuo asentamiento-rechazo (aprobación total, aprobación con ciertos reparos,
posición no definida, desaprobación en ciertos aspectos, desaprobación total). El
índice total de actitud se alcanza con la suma de las actitudes parciales difundidas en
cada respuesta.
Los pasos principales que se siguen para la construcción de una escala de
Likert, según Briones (1990) citado en Mata Mata (op. cit.), son los siguientes:
a. Definición nominal de la actitud o variable que se desea medir.
b. Resumen de preguntas o indicadores de esa variable.
c. Determinación de las Puntuaciones dadas a las categorías de preguntas.
d. Aplicación de la escala provisional a una muestra adecuada y cálculo de las
puntuaciones escalares individuales.
e. Análisis de las preguntas utilizados para eliminar los inconvenientes.
f. Categorización jerárquica de la escala.
G. Determinación de la confiabilidad y validez de la escala.
Para realizar una evaluación del Clima Organizacional fundamentada en la
teoría anteriormente esbozada, su autor elaboró un instrumento que admitía evaluar
el clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseño su test considerando aspectos como: (a) método de mando:
forma en que se administra el liderazgo para mediar en los empleados, (b)
particularidades de las fuerzas motivacionales: habilidades que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) características de los
procesos de comunicación concernientes con los diferentes tipos de comunicación
presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) características del proceso de
influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para
establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las
decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los
procesos de planificación: destreza manejada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y
distribución del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de
rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. El
instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la
medición de las dimensiones ya citadas (Mata Mata, op. cit.)
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se fundamenta en la evolución continua de sus
constituyentes, comportamiento individual de ideas para optimizar el ambiente
general laboral en donde están inmersos las personas. En este sentido Chiavenato
(2007), considera el clima organizacional como el patrón de expectativas, valores e
incentivos que se hallan en cualquier contexto de trabajo.
Las personas viven en una persistente esperanza ante los cambios acelerados
que el sistema presenta, de esto influirá la aceptación o rechazo, de actividades do
cuerdo a las áreas comunicacionales, motivación y toma de decisiones que existen en
la institución.
En este sentido, Villegas (op. cit.), plantea que:
El clima organizacional como el conjunto de percepciones puestas de
manifiesto por sus miembros, tantos directivos, administrativos y
operativos estén relacionados con sus clientes con una variedad do
características organizacionales que les afecte y que modifican el
ambiente generado en el cual interactúan. (p. 277)
Los gerentes deben procurar un buen clima organizacional a su personal
motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superación, resolver situaciones
presentadas, mantener en armonía las relaciones interpersonales entre todos los
miembros.
El clima laboral se manifiesta como el resultado y el funcionamiento de la
institución, originando una estructura psicológica que traslada como resultado perfiles
positivos o negativos de acuerdo a su percepción.
El clima laboral es una tuerza de confianza que representa, la potencialidad
interna de la institución e implanta estrategias de acuerdo al comportamiento previsto
dentro de las normas establecidas por la organización.
Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente laboral agresivo
y era difícil lograr la integración, hoy día las relaciones laborales buscan el análisis de
comportamiento; esfuerzo, integración y sobre todo crear un ambiente humano.
En cuanto a la parte gerencial el clima organizacional debe ser flexible, tomar
decisiones adecuadas de acuerdo a los procesos motivacionales existentes para ese
momento y no afectar el comportamiento de las personas.
En ese orden de ideas Stoner (1996), considera el clima organizacional como
una sucesión de dimensiones que estabilizan valores, responsabilidades de todos con
el fin de optimizar acciones que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la
institución.
De la misma forma Brunet (op. cit), mantiene que existen dos grandes tipos de
clima organizacional cada uno de ello con dos subdivisiones. El Clima de tipo
Autoritario; en ella se visualiza el autoritarismo explorador y el autoritarismo
paternalista y en el Clima de tipo Participativo donde se reflejan el consultivo y
participación en grupo.
Autoritarismo Explorador: la gerencia no le tiene confianza a su personal.
Autoritarismo Paternalista: es aquel donde la gerencia tiene una confianza
tolerante en sus empleados.
El consultivo es aquel en el que la gerencia evoluciona dentro de un clima
participativo posee confianza en sus empleados.
Participación en grupo: es aquel en el que la gerencia tiene plena confianza en
sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la
organización.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO PROBLEMA EDUCATIVO
El clima organizacional incide decisivamente en la actuación de cada uno de
los integrantes de cualquier organización, el sector educativo no escapa de ello. En
una forma global el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza se transforman a su vez, en elementos del
mismo.
El éxito o fracaso de las organizaciones educativas guarda una estrecha
relación con el grado de participación del empleado en esta. De hecho, en un
ambiente donde impera la confianza y apoyo, el personal tiende a adaptarse más
fácilmente lo cual se traduce considerablemente en la calidad de su trabajo.
Lo antes expuesto, es muestra de la alta importancia que ha ganado en estos
tiempos el clima organizacional, en este contexto parafraseando a Brunet (op. cit)
quien plantea que la caracterización del clima organizacional es un semblante
trascendental que sirve para comprender los comportamientos de las personas dentro
de una institución, que pueden ser medidas y cuyos efectos consiguen señalarse.
Por tal razón, las instituciones ameritan estudiar de manera objetiva y con la
regularidad necesaria el clima organizacional, lo que no es otra cosa que el análisis
crítico y racional del ambiente laboral e intrínsecamente relacionado a la motivación
de todos y cada uno de los elementos que la integran.
Es significativo señalarse que cuando no existe un grado de motivación
adecuado se genera la indiferencia de los empleados; el desanimo y descontento que
puede extenderse al punto de convertirse en una debilidad para la institución
generando una seria de derivaciones, tales como: ausencia de trabajo en equipo,
desmotivación, comunicación eficiente, dificultad para alcanzar los objetivos, etc.
Analizar la gestión del clima organizacional educativo no es nada fácil, todo
lo contrario, se trata de un proceso dificultoso que envuelve elementos tanto internos
como externos que deben conjugarse de forma armónica, sin dejar en ningún
momento de lado la parte humana del empleado.
Actualmente se le ha venido facilitando al componente humano la jerarquía
que realmente tiene como factor clave y decisivo para generar el contexto adecuado
que permita el logro eficiente de los objetivos.
Ahora bien, considerando como fundamento teórico lo antes expuesto en este
trabajo la autora creyó pertinente que el estudio de la variable clima organizacional
se debe analizar tomando en cuenta cinco dimensiones específicas para medir el
mencionado clima; las cuales se hallan severamente relacionada con la realidad que
se vive en el Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJAA; dichas
dimensiones son: ambiente laboral, Capacitación y desarrollo, gerencia y
liderazgo, sentido de pertenencia y motivación laboral.
El constructo clima organizacional fue implantado por primera vez en la
psicología organizacional, por Gellerman, en 1960, citado por Brunet (1999). Sin
embargo, sus origen teórico no está definido en las investigaciones y habitualmente
se le confunde con otros conceptos como cultura, satisfacción laboral y calidad de
vida. A continuación se exterioriza un cuadro resumen de las evoluciones más
importantes del clima organizacional durante su historia según, Jaime Santana y
Araujo Cabrera (2007)
DESARROLLO DEL CONCEPTO CLIMA ORGANIZACIONAL
AUTOR/ES TÍTULO SINOPSIS
Lewin, Lippitt y
White (1939)
Patrones de comportamiento agresivo en climas sociales creados experimentalmente.
Relación entre estilo de liderazgo y clima.
Fleishman (1953)
Clima de liderazgo, entrenamiento en relaciones humanas y comportamiento del supervisor.
Desarrollo de la actitud del líder y escalas de comportamiento.
McGregor (1960) El lado humano en la empresa. El clima es determinado primeramente por los directivos y transmitido mediante relaciones a sus subordinados.
Litwin y Stringer (1968)
Motivación y clima organizacional
Clima como concepto central que describe los efectos de la situación de los individuos en sus motivaciones para el éxito, poder y afiliación.
Schneider y Bartlett (1968)
Diferencias individuales y clima organizacional I: El plan de investigación y desarrollo del cuestionario.
Desarrollo de una medida del clima en puestos directivos de agencias de seguros de vida.
Tagiuri y Litwin
(1968)
Clima organizacional:
exploración de un concepto.
Conjunto de capítulos de diversos autores
que exploran la naturaleza y reciente investigación sobre el clima.
Schneider (1972)
Clima organizacional: Preferencias individuales y realidades organizacionales.
Las percepciones sobre clima de los nuevos empleados son similares a las de antiguos; preferencias no son congruentes con realidad.
Schneider y Snyder
(1975)
Algunas relaciones entre satisfacción en el trabajo y clima organizacional.
Distinciones conceptuales y empíricas entre satisfacción y clima.
Schneider (1975a)
Clima organizacional: preferencias individuales y realidades organizacionales.
El apto entre expectativas y realidad para los nuevos agentes era predicción de éxito en agencias con un clima positivo.
Schneider y Reichers (1983)
Sobre la etiología de clima. Una simbólica perspectiva es ofrecida como explicación de la formación del clima en las organizaciones.
Reichers y Schneider (1990)
Clima y cultura: evaluación de constructor.
Planteamiento de 3 fases que atraviesa la evolución de un constructo: 1. introducción y elaboración, 2. evaluación y argumentación, y 3. consolidación.
Payne (2000) Clima y cultura: ¿Qué cerca pueden estar?
Estudio de ambos constructos con el objetivo de analizar lo cercano de sus
métodos de investigación. Schein (2000) Sentido y sin sentido sobre
clima y cultura. Comentarios generales sobre ambos constructos y clarificación de cuestiones.
Glisson y James (2002)
Los efectos del ―cruce de niveles‖ entre cultura y clima en equipos humanos de servicios.
Análisis empírico y simultáneo de ambos constructor.
Fuente: Penélope Jaime Santana y Yasmina Araujo Cabrera (2007)
En este cuadro se puede visualizar la evolución que ha tenido el termino
Clima Organizacional.
3.2 BASES LEGALES
El fundamento legal que soportan esta investigación se pueden ubicar el los
siguientes textos legales:
Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela (2000)
Capítulo V: De los Derechos Sociales y de las Familias
Artículo 83: La salud es un derecho social fundamental, obligación del Estado, que
lo garantizará como parte del derecho a la vida. El Estado promoverá y desarrollará
políticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso a los
servicios. Todas las personas tienen derecho a la protección de la salud, así como el
deber de participar activamente en su promoción y defensa, y el de cumplir con las
medidas sanitarias y de saneamiento que establezca la ley, de conformidad con los
tratados y convenios internacionales suscritos y ratificados por la República.
Este articulo esta en consonancia con el planteamiento del trabajo, por cuanto
un buen clima organizacional es saludable para las instituciones y el personal que la
integran.
Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona
pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar
el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no
será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o
patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará
instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.
En este sentido, las instituciones deben cumplir lo establecido en la ley, por lo
que un clima de trabajo no acorde con lo establecido en la ley es violatorio de la
misma.
Artículo 89: El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La
ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta
obligación del Estado se establecen los siguientes principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y
progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones laborales
prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o convenio
que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es posible la transacción
y convenimiento al término de la relación laboral, de conformidad con los requisitos
que establezca la ley.
3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias normas, o
en la interpretación de una determinada norma, se aplicará la más favorable al
trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su integridad.
4. Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a esta Constitución es nulo y
no genera efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza, sexo o
credo o por cualquier otra condición.
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su desarrollo
integral. El Estado los o las protegerá contra cualquier explotación económica y
social.
El basamento legal establece que los ambientes laborales deben ser óptimos
para el buen funcionamiento de las instituciones y del personal que en esas trabajan.
En tal sentido, los gerentes de esas organizaciones deberán en lo posible tratar de
buscar mejoras en los ambientes laborales para evitar así la violación del estado de
derecho establecido para tales efectos.
Artículo 91: Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que
le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las necesidades básicas
materiales, sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual
trabajo y se fijará la participación que debe corresponder a los trabajadores y
trabajadoras en el beneficio de la empresa. El salario es inembargable y se pagará
periódica y oportunamente en moneda de curso legal, salvo la excepción de la
obligación alimentaría, de conformidad con la ley.
En el fundamento de este artículo se observa que la remuneración
salarial de cualquier empleado debe ser acorde con el trabajo que se realiza, según lo
planteado en la Ley del Trabajo, en este sentido ese concepto tiene suficiente
vinculación con el trabajo que se realizó.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005)
Artículo 3.- EI Estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la vigilancia
del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con él relacionados, a
fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.
Artículo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecución de las
tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en general,
los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución de las tareas, los
servicios sociales que éstos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio
ambiente de trabajo que tienen influencias sobre él.
Artículo 5.- Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas vinculadas por
una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas, explotaciones,
establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza que
sean, públicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley.
Ley Orgánica del Trabajo (1997)
Capítulo I: Disposiciones Generales
Artículo 2º. El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de la
persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor cumplimiento de su
función como factor de desarrollo, bajo la inspiración de la justicia social y de la
equidad.
Artículo 26. Se prohíbe toda discriminación en las condiciones de trabajo basada en
edad, sexo, raza, estado civil, credo religioso, filiación política o condición social.
Los infractores serán penados de conformidad con las leyes. No se considerarán
discriminatorias las disposiciones especiales dictadas para proteger la maternidad y la
familia, ni las encaminadas a la protección de menores, ancianos y minusválidos.
Capítulo I: Disposiciones Generales
Artículo 185. El trabajo deberá prestarse en condiciones que:
a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal;
b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la
recreación y expansión lícita;
c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y
accidentes;
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
Capítulo VI: De la Higiene y Seguridad en el Trabajo
Artículo 236. El patrono deberá tomar las medidas que fueren necesarias para que el
servicio se preste en condiciones de higiene y seguridad que respondan a los
requerimientos de la salud del trabajador, en un medio ambiente de trabajo adecuado
y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales.
Reglamento de Las Condiciones de Higiene y Seguridad en el Trabajo
Capítulo I
Artículo 2. Los patronos están obligados a hacer del conocimiento de los
trabajadores, tanto los riesgos específicos de accidentes a los cuales están expuestos,
como las normas esenciales de prevención.
Artículo 3. Todo trabajador debe:
a) Hacer uso adecuado de las instalaciones de higiene y seguridad y de los equipos
personales de protección.
b) Colaborar con el patrono para adoptarlas precauciones necesarias para su seguridad
la de las demás personas que se encuentren en el lugar del trabajo.
Capítulo VI: De la Iluminación
Artículo 129. El patrono deberá tomar las medidas necesarias para que todos los
lugares destinados al trabajo, tengan iluminación natural o artificial en cantidad y
calidad suficientes, a fin de que el trabajador realice sus labores con la mayor
seguridad y sin perjuicio de su vista.
Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social
Disposiciones Generales
Artículo 4. La seguridad social es un derecho humano y social fundamental e
irrenunciable, garantizado por el Estado a todos los venezolanos residentes en el
territorio de la República, y a los extranjeros residenciados legalmente en él,
independientemente de su capacidad contributiva, condición social, actividad laboral,
medio de desenvolvimiento, salarios, ingresos y renta, conforme al principio de
progresividad y a los términos establecidos en la Constitución de la República y en
las diferentes leyes nacionales, tratados, pactos y convenciones suscritos y ratificados
por Venezuela.
De la misma forma existe la Contratación colectiva entre el Ministerio del
Poder Popular para la Educación Superior, vigente (2006-2008), que en sus
artículos 21, 22 y 23 establecen la obligatoriedad de los Directores de los Institutos y
Colegios Universitarios de Venezuela de permitir y facilitar el tiempo necesario para
que el personal docente realice cursos de Diplomados, Especialización, Magíster y
Doctorados entre otros.
2.4 VARIABLES
La Variable utilizada, para esta investigación, fue la siguiente:
La variable independiente: Clima Organizacional.
Considerando los planteamientos en función de las variables, es interesante
subrayar que las variables son construcciones hipotéticas o propiedades que se
estudian. Es una pertenencia que consigue diversos valores y cuya diferenciación
es susceptible de medirse (Kerlinger y Lee, 2002). En esta investigación se
analizaron las dimensiones o subescalas que evalúan las particularidades específicas
de la variable en estudio denominada clima organizacional, la cual en este caso esta
constituida por las dimensiones siguientes: ambiente laboral, adiestramiento y
formación, gerencia y liderazgo, sentido de pertenencia y motivación laboral .
Al respecto, Sabino (2002) describe la dimensión como ―un componente
significativo de una variable que posee una relativa autonomía… las dimensiones
pueden presentar diferentes valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de
ciertos límites de congruencia‖ (pp. 54-55) En el cuadro uno (01) se puede observar
la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que integran el clima
organizacional de la presente investigación realizada en el Departamento de
tecnología Administrativa del IUTJAA.
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
La variable Clima Organizacional se operacionalizò por medio de la encuesta
de Clima Organizacional desarrollada por la autora de la investigación (Cuadro 1),
tomando en consideración los planteamientos de Litwin y Stringer (1978) en su
estudio de Motivación y Clima Organizacional de 1978, así como los planteamientos
de Guzmán (2008) y Hernández (2008). La variable Clima Organizacional ha sido
identificada a través de cinco (05) dimensiones, las cuales fueron medidas por medio
de los indicadores descritos en el cuadro dos y a los cuales se les asignaron
veinticinco (25) preguntas que dieron respuestas a las cinco (05) dimensiones que se
midieron: ambiente laboral, adiestramiento y formación, gerencia y liderazgo,
sentido de pertenencia y motivación laboral. Todos estos indicadores o ítems se
corresponden con las dimensiones descritas en el objetivo específico que proporciona
el marco de estudio a la presente investigación:
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS DIMENSIONES, INDICADORES E
ÍTEMS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS
CL
IMA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
AMBIENTE
LABORAL
Ambiente Físico.
Herramientas de apoyo
docente. Cubículo con las
condiciones ambientales suficientes. Cobro del salario quincenal normalmente.
1, 2, 3, 4
y 5.
ADIESTRAMIENTO
Y FORMACIÓN
Programas de capacitación y desarrollo para el personal. Entrenamiento. Igualdad de entrenamiento en el personal.
6, 7, 8, 9
y 10.
GERENCIA Y
LIDERAZGO
Confianza en el grupo. Actividades delegación. Interés por la gente. Comunicación del jefe. Relación del jefe con el grupo. Tipo de liderazgo.
11, 12,
13, 14 y
15.
SENTIDO DE
PERTENENCIA
Satisfacción en el trabajo. Beneficios económicos y de salud. Sentido de pertenencia.
16, 17,
18, 19 y
00.
MOTIVACIÓN
LABORAL
Reconocimiento de logros. Apoyo de la gerencia a los problemas del personal. Complacencia y satisfacción en
el trabajo. Orgulloso de pertenecer a la empresa.
21, 22,
23, 24 y
25.
Fuente: Elaboración propia (2007)
DEFINICIÓN DE TÉRMINO
Actitud: Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
perfección de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones
previstas y, en ultima instancia su comportamiento, Comportamiento humano en el
trabajo (Robbin, 2004)
Compromiso: La disposición de una persona frente a la organización en
función de lealtad, identificación y participación (Robbin, 2004)
Compromiso Organizacional: Es el grado en el que un empleado se
identifica con las metas de la Organización de la cual forma parte y tiene sentido de
pertenencia (Robbin, 2004)
Desarrollo Organizacional: Es una filosofía, un método, una tecnología y un
arte de crear y mantener un estado de auto-renovación en el organismo vivo de la
empresa (Robbin, 2004)
Estilo de Dirección: Liderazgo asumido por los gerentes para conducir una
organización.
Estrategia: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para alcanzar dichas metas, establecidas de tal forma que definan en
qué clase de negocio la organización está o quiere estar y qué clase de empresa es o
quiere ser. Es un modo de formular un concepto constante de la empresa en un
mundo en evolución, a los fines de excluir algunas actividades posibles y proponer la
entrada de otras (Robbin, 2004)
Gerencia: Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, Organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. un proceso de planeamiento,
Organización dirección y control a fin de lograr objetivos a y control a fin de lograr
objetivos establecidos (Mata Mata, 2005)
Gerente Educativo: Persona idónea para influir en los alumnos, docentes,
padres y representantes, personal administrativo y obreros a realizar actividades para
lograr los fines de la organización (Mata Mata, 2005)
Gestión: Es un proceso que encierra las actividades de dirección
(planificación, supervisión y control) y define las funciones de gestión siguientes:
financiera, personal, diseño, planificación de la producción, marketing, control de la
producción, compras o aprovisionamiento, secretaría y administración (Mata Mata,
2005)
Organización: Son un conjunto de relaciones sociales estables creadas
deliberadamente con la explícita intención de alcanzar objetivos y propósitos. Así
una organización es una unidad social dentro de la cual las personas establecen
relaciones estables (No necesariamente cara a cara) entre sí, orientadas a facilitar el
logro de un conjunto de objetivos o metas (Chiavenato, 2007)
Satisfacción en el Trabajo: Es el resultado de la motivación con el
desempeño del trabajo (Grado en que las recompensas satisfacen las expectativas
individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y
recompensa (Chiavenato, 2007)
Sistema: Es una serie de mecanismos interdependientes e interactúantes, los
que incorporados de una forma ordenada y armónica poseen la finalidad de alcanzar
un objetivo común, el cual fue planeado primeramente tomando en cuenta para un
mejor resultado a futuro lasa normas, reglas, procedimientos, métodos, técnicas y
demás mecanismos que se requieren para tal fin (Mata Mata, 2005)
Valores: son principios generales por los cuales se rigen las compañías y los
miembros pertenecientes a ellas. Es el basamento teórico sobre el que reposa la
organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los
proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse en la
formulación de su visión (Robbin, 2004)
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO DE ESTUDIO
El marco metodológico del presente trabajo, PERFIL DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA
ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO
SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI; en el cual es obligatorio
ubicar al detalle, el número de procedimientos, técnicas y formalidades
instrumentales que se utilizarán en el proceso de recolección de los datos requeridos
en la investigación propuesta.
3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se sustentará en un trabajo de campo de tipo descriptivo,
al respecto Kerlinger y Lee (2002) mantienen que: ―un experimento de campo
consiste en un estudio de investigación realizado en una situación real, donde una o
más variables independientes son manipuladas por el experimentador bajo
condiciones tan cuidadosamente controladas como la situación lo permita‖ (p. 525)
En el mismo orden de Ideas, el Manual de Trabajos de Grado de Especialización
y Maestría y tesis Doctorales, de la UPEL (2006) plantea que:
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de
métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios (p. 18)
De la misma forma, Hernández Sampieri y Otros, (2006), definen los estudios
descriptivos con mucha frecuencia, el propósito del investigador radica en puntualizar
situaciones, eventos y hechos; es decir, cómo es y cómo se manifiesta determinado
fenómeno y plantean que la: ―Investigación descriptiva… Busca especificar las
propiedades, las características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se
someta a un analice. Describe tendencia de un grupo o población‖ (p. 103)
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Población: De acuerdo con lo planteado por Mata Mata (S/F), quien afirma
que: ―la población se define como la totalidad de los valores posibles (mediciones o
conteos) de una característica particular de un grupo especificado de personas,
animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado‖ (p. 3). La
población utilizada en este trabajo de investigación estuvo integrada setenta (70)
docentes, quienes laboran como profesores de aula en el Departamento de Tecnología
Administrativa del IUTJAA de El Tigre.
Muestra: La muestra de acuerdo a lo planteado por Hernández Sampieri y
Otros, (ob. cit) se define así: ―Muestra… subgrupo de la población del cual se
recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población‖ (p.236) La
muestra que se utilizó en este caso para el diagnóstico de la exploración fue
seleccionada a juicios del autor, por lo que en este caso, correspondió a una muestra
no probabilística, a lo que Hernández Sampieri y Otros (ob. cit) afirman que:
…―En las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no
depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el
procedimiento no es mecánico, ni con base en fórmulas de probabilidad,
sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o de
un grupo de personas y, desde luego, las muestras seleccionadas obedecen
a otros criterios de la investigación...depende de los objetivos del
estudio… (pp. 305-306)
En esta investigación la muestra no se selecciono en forma aleatoria sino que
se tomó intencionalmente en lo referente al docente participante; la misma fue no
probabilística, puesto que, la misma está dirigida a obtener información del personal
docente no de confianza de la gerencia, que son los que le interesan a la
investigadora. Entonces, la muestra para este caso correspondió al treinta por ciento
(30%) de los docente de aula que para este caso fueron veinte (20) profesores
escogidos por la autora.
Para la obtención de la información se acudió a la técnica bibliográfica la cual
se registró en fichas y cuaderno de notas para inspeccionar la información
obtenida de los textos, Internet, Tesis Grado entre otros. Para recolectar la
indagación y en función de la operacionalización de la variable se apeló a la técnica
de la encuesta (Ver Anexo A), en relación con el tema, Sabino (2002), asevera que:
El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la
premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las
personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo a ellas…por
tanto, de requerir información a un grupo socialmente significativo de
personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un
análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con
los datos recogidos (p.71).
En concordancia con ese planteamiento, se utilizó un instrumento al personal
docente de aula seleccionado para recolectar la información necesaria para el
análisis, el cual fue confeccionado considerando los planteamientos de Guzmán
(2008) y Hernández (2008). En función de ello, se confeccionó y aplicó el Test al
personal docente de aula objeto del estudio para recabar la información necesaria del
trabajo.
3.4 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
El Propósito del análisis del clima organizacional en el Departamento de
Tecnología Administrativa del IUTJAA, fue la de identificar los parámetros a nivel
general sobre la apreciación que los docentes de aula tienen del departamento en
cuestión. De la misma forma recolectar información referente a los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
El cuestionario que se elaboró (Ver Anexo A), puntualizó la variable clima
organizacional considerando para ello las siguientes dimensiones: ambiente
laboral, adiestramiento y formación, gerencia y liderazgo, sentido de pertenencia
y motivación laboral, dimensiones diferenciadas directa o indirectamente por los
docentes que se desempeñan en ese entorno. Para la medición del clima
organizacional se expuso una escala de medida ordinal, utilizando un cuestionario de
25 preguntas, las cuales corresponden a una escala de periodicidad con cinco
categorías de tipo Likert (Ver cuadro 1). Para buscar la indagación se elaboró un
cuestionario de veinticinco (25) preguntas, correspondiendo cinco (05) preguntas
para cada una de las cinco (05) dimensión, que en este caso fueron: ambiente
laboral, capacitación y desarrollo, gerencia y liderazgo, sentido de pertenencia y
motivación laboral.
Las respuestas que los encuestados pueden emitir ante cada aseveración son
las siguientes: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca con su
correspondiente ponderación (Ver cuadro 2). Los puntajes para los ítems implican
una alta o baja frecuencia, de acuerdo a como se percibe el clima organizacional.
CUADRO 2
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
Ítems 5 4 3 2 1 Fuente: La autora 2008
Las interrogantes utilizadas para establecer la ―escala de clima
organizacional‖ fueron confeccionadas considerando los planteamientos de las Tesis
de Grado de Guzmán (2008) y Hernández (2008) de los cuales se ejecutó una
adaptación; los mismos están en correspondencia con una escala de frecuencias, con
cinco opciones tolerables según cuadro 1. En ese instrumento de evaluación una
calificación se estima alta o baja según el número de ítems o afirmaciones. La
valoración mínima que se puede alcanzar con este cuestionario es de 25 = (1x25)
puntos y la máxima corresponde a 125 = (5x25), lo que revela que cada ítem posee
una ponderación que oscila entre uno y cinco puntos. Una puntuación alta manifiesta
una alta frecuencia, apropiado con un buen clima organizacional y una calificación
bajo revela una baja frecuencia, concerniente con dificultades dentro de la
organización. El cuestionario esta constituido por 25 ítems. La Duración del
cuestionario para desarrollarlo fue de 40 minutos.
La autora utilizó unos cuantificaciones que oscilan entre Alto, Bueno,
Regular y Malo para valorar las dimensiones (ambiente laboral, capacitación y
desarrollo, gerencia y liderazgo, sentido de pertenencia y motivación laboral) que
integran la variable clima organizacional del departamento del IUTJAA objeto del
estudio , por lo que, confeccionó una distribución de frecuencia de Clase de cuatro
(04) intervalos utilizando como base las puntuaciones tolerable de cada ítem, las
cuales fluctúan entre 1 y 5 puntos. En consecuencia, como cada dimensión para su
estudio presenta cinco (05) preguntas, entonces, la puntuación de una dimensión
oscilará entre 5 = (1x5) que correspondería al mínimo soportado y 25 = (5x5) que
pertenecería al máximo valor obtenido en una dimensión y como fueron veinte (20)
los encuestados entonces la valoración mínima obtenida seria de 100 = (5x20) y el
valor máximo obtenido correspondería a 500 = (25x20) Esas serian la puntuaciones
concernientes a cada dimensión del Clima Organizacional para el caso en estudio. En
tal sentido, la distribución de frecuencia quedaría formada como sigue:
NC
LLI IS
C
: Donde CI Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI =
Limite Inferior de Clase y NC = Número de Clase. Entonces la formula para calcular
la distribución de frecuencia en donde LS = 500; LI =100 y NC = 4, entonces la
distribución de frecuencia seria:
1004
400
4
100500
CI . En consecuencia, 100 es el intervalo de clase, por lo
que la distribución de frecuencia estaría formada de la siguiente forma:
100 — 199 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN BAJO
200 — 299 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN REGULAR
300 — 399 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN BUENO
400 — 500 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN ALTO
Un NIVEL DE DIMENSIÓN BAJO, es aquella en el que el intervalo
oscila entre una puntuación de 100 y 199, en este caso, las relaciones del personal
docente en general no funcionan bien, Existe exagerada contrariedad y
disconformidad entre los profesores de la institución.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN REGULAR es aquel en el que el intervalo
fluctúa entre una ponderación de 200 y 299, en este intervalo las relaciones de los
docentes no son tan bruscas, por lo que el desempeña es moderadamente bien.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN BUENO, es el que presenta un intervalo
comprendida entre 300 y 399 puntos. Aquí existe un ambiente laboral adecuadamente
satisfactorio sin rayar en la excelencia.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN ALTO es aquella en la que las ponderaciones
del intervalo fluctúan entre 400 y 500. Es lo preeminente, en este nivel no hay
problema alguna, Este entorno laboral es lo ideal, lo máximo para cualquier empresa.
Asimismo, para determinar el Clima Organizacional en el Departamento en
estudio, es decir, envolviendo las cinco dimensiones se elaboró una distribución de
frecuencia de Clase de cuatro (04) intervalos operando como soporte las
puntuaciones tolerables de cada pregunta, las que fluctúan entre 1 y 5 puntos. En
este sentido, como son veinticinco (25) preguntas, se entiende que la puntuación
de una persona que responda las 25 preguntas oscilará entre (1x25) = 25 que
correspondería a la mínima ponderación permitida y (5x25) = 125 que pertenecería
a la máxima puntuación conseguida al responder un profesor las 25 preguntas es
decir el intervalo fluctuaría entre 25 —125 puntos, pero como fueron veinte (20) los
explorados, entonces la ponderación fluctuaría en el intervalo 20 (25 —125) = 500
— 2500. En este intervalo (500 — 2500) oscilará la puntuación perteneciente a las
25 preguntas utilizadas en el cuestionario para determinar Clima Organizacional y
respondido por 20 profesores. Por lo tanto, la distribución de frecuencia estaría
formada así:
NC
LLI IS
C
: Donde CI Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI =
Limite Inferior de Clase y NC = Número de Clase. Luego la formula para calcular la
distribución de frecuencia en donde LS = 2500; LI = 500 y NC = 4 , entonces la
distribución de frecuencia seria:
5004
2000
4
5002500
CI . Entonces, 500 es el intervalo de clase y la
distribución estaría integrada de la siguiente forma:
500 — 999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL BAJO
1000 — 1499 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL REGULAR
1500 — 1999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL BUENO
2000 — 2500 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL ALTO
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel BAJO es aquel oscila entre
una puntuación de 500 y 999 puntos, aquí las relaciones de forma general no
funcionan bien, hay extremada contrariedad y discrepancia entre los miembros de la
empresa, por lo tanto, todas o la gran mayoría de las dimensiones del clima laboral
funcionan mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel REGULAR es el que oscila
entre la puntuación de 1000 y 1499, aquí las relaciones de los trabajadores no son
tan toscas, por lo que el desempeña es prudentemente bueno, habitualmente la mitad
de las dimensiones son comedidamente regulares, no obstante, otras marchan muy
mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel BUENO es aquel que presenta
una ponderación comprendida entre 1500 y 1999. En este nivel mayoritariamente las
dimensiones transitan suficientemente bien, en concreto no hay dimensión que se
desempeñe mal, En este nivel el Clima Organizacional es más cordial, es un
ambiente laboral adecuadamente satisfactorio sin llegar a la excelencia.
Por ultimo un CLIMA ORGANIZACIONAL con un nivel ALTO es aquel
en donde las ponderaciones oscilan entre 2000 y 2500. Es lo preeminente, en este
intervalo todas las dimensiones se desempeñan perfectamente no hay dificultad
alguna concerniente al entorno laboral es lo ideal para cualquier empresa.
3.5 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
Referente a este punto, Sabino (2002), describe la validez como: "el grado en
que un instrumento logra medir lo que se pretende medir en forma exacta y precisa"
(p. 140). Por lo tanto, para calcular la validez del cuestionario se procedió a utilizar el
criterio de los juicios de los expertos (Magíster) en el área, en tal sentido se
consultaron docentes de l IUTJAA que poseían Magíster en el área para tales efectos,
quienes aprobaron la validez del instrumento.
En relación con la confiabilidad Sabino (2002), expone que: "confiabilidad se
refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o mediciones que
correspondan a la realidad que se pretende conocer, o sea, la exactitud de la medición,
así como a la consistencia o estabilidad de la medición en diferentes momentos" (p.
139). Un instrumento de medida, se considera fiable si las medidas que se realizan
con el mismo no exteriorizan errores de medida, son consistentes.
La fiabilidad se refiere a la estabilidad de las mediciones cuando no existen
razones teóricas ni empíricas para desconfiar que la variable a medir haya sido
transformada diferencialmente para los sujetos, por lo que se confiere su estabilidad,
mientras no se exprese lo contrario. En esta investigación antes de aplicar el
cuestionario a la muestra establecida y con el propósito de comprobar su
confiabilidad, se efectuó una prueba piloto a cinco (05) miembros del personal
docente del Departamento objeto del estudio, a esos resultados se le calculó el
coeficiente de Alfa de Cronbach, manejando para tales efectos el programa estadística
denominado SPSS.
De acuerdo con los planteamientos de Hervás Gómez y Martín Nogales citado
en Bisquerra, (1996), sostienen que la valoración de la confiabilidad, recurre al
método alfa de Cronbach como recurso más aceptado y que opera con el número de
elementos y la media de las correlaciones entre los mismos, adoptando valores entre
0.0 y 1.0. La prueba estadística alfa de Cronbach es utilizada cuando se dispone de
escalas de items con dos o más valores (Bisquerra, 1996). Para establecer el nivel
satisfactorio de confiabilidad suele recurrirse a valores por encima de 0.75, que
presuponen un escaso condicionamiento del porcentaje de correlaciones por el error
aleatorio de la medida para escalas de uso amplio, por lo que se considera una fuerte
confiabilidad.
Al respecto, Hernández Sampieri y Otros (ob. cit) verifican que al coeficiente
de Alfa de Cronbach es un:
...coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach requiere una sola
administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan
entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos
mitades a los ítems del instrumento de la medición: simplemente se aplica
la medición y se calcula el coeficiente (p. 354)
Para determinar el coeficiente de confiabilidad a la prueba piloto se utilizó el
programa computacional Spss.13.0, con el que se determinó que el Alfa de Cronbach
de esa prueba piloto fue de 0.883 lo que indicaba que el cuestionario utilizado
para recabar la información presentó una fuerte Confiabilidad. Es bueno subrayar que
un índice de Alfa Cronbach superior a 0.75, indica que hay una suficiente
confiabilidad.
3.6 TÉCNICA PARA TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Existen diversas maneras de exteriorizar las derivaciones obtenidas en un
análisis, en ese orden de ideas, Méndez (2006) indica que se ―pueden emplearse
tablas, cuadros, gráficos, histogramas de frecuencia de distribución de resultados‖ (p.
215). La manera como fueron presentados los resultados de esta exploración fue por
medio de cuadros y gráficos de pastel, producto de la estadística de frecuencia
absoluta y relativa por cada ítem, a lo fines de expresar el comportamiento de la
variable en estudio.
3.6.1 Tabulación
En ese punto, Méndez (2006), expresa que la tabulación ―implica el
ordenamiento de la información que al ser procesada y cuantificada por ítems y
agrupada por variables, permite la presentación en tablas‖ (p.206). La tabulación de
esta averiguación se efectuó, confeccionando una matriz de doble entrada, donde se
reflejan los datos obtenidos según los indicadores de la variable.
3.6.2 Análisis de Datos
En relación con este planteamiento, Tamayo y Tamayo (2005), manifiesta que
el análisis de datos ―es el procedimiento práctico que permite confirmar las
relaciones establecidas en la hipótesis, así como sus propias características‖ (p. 307).
Para el análisis de la información se utilizó el procesamiento de datos de la
estadística descriptiva de frecuencia absoluta y relativa por cada ítem, utilizando para
ello el programa computacional Spss 13.0 en español, posteriormente los mismos
fueron interpretaran en forma cuantitativa y cualitativa.
3.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS
Reflexionando sobre las disertaciones de Arias, (1998) quien se entiende por
técnicas de procesamiento y análisis de datos al ―punto donde se describen las
distintas operaciones a la que serán sometidos los datos que se obtengan:
clasificación, registro, tabulación y codificación si fuese el caso‖ (p. 53). En ese
punto de la investigación se utilizaron habilidades para percibir las indagaciones
emanadas a lo largo del desarrollo de la investigación.
Por consiguiente, para concentrar las consultas suministradas por la población
objeto del estudio; se utilizó la técnica de gráficas de pastel; el análisis se ejecutó en
forma computarizada, manejando para ello el programa computacional de estadística
designado como SPSS 13.0 en español, con el que se resumió parte de la
información. En el mismo orden de ideas, se puede indicar que los datos se
presentaron en cuadros simples. En ellos se distribuyeron números absolutos y
porcentuales de los resultados alcanzados, dimensión por dimensión; de acuerdo con
la apreciación de los docentes encuestados. Desde este punto de vista y partiendo de
la exploración e interpretación de las derivaciones, se especificó y expuso el
conjunto de aspectos y propiedades que configuran el problema estudiado, en
concordancia con los indicadores que fueron establecidos en la investigación, al
determinar la significación y alcance de la misma.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este apartado del trabajo se elaboró el análisis e interpretación de las
derivaciones obtenidas del cuestionario aplicado para adquirir la información
necesaria para el estudio. Los datos conseguidos se ordenaron en cuadros con su
respectiva grafica de pastel, para así simplificar la información.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL
CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN DEL ESTUDIO
El razonamiento estadístico se construyó operando la computadora y
utilizando para ello el software estadístico SPSS 13.0 en español. En el cuadro tres
(03) se cuantifica cada una de las variables, se expone la información resumida por
dimensión con las puntuaciones y suma derivadas del cuestionario aplicado a los
docentes del Departamento de Tecnología Administrativa, en cada una de las partes
que lo integraran.
CUADRO 3: CUANTIFICCIÓN DE CADA UNA DE LAS VARIABLES
Nº VARIABLES Suma
1 ¿El salón de clases posee un ambiente físico confortable para realizas el trabajo docente con tus alumnos?
24
2 ¿El Departamento al que perteneces cuenta con suficientes
herramientas de apoyo docente para dictar tus clases? 24
3 ¿Cuentas con un cubículo con las condiciones ambientales suficientes para preparar tus clases y atender a tus alumnos?
25
4 ¿Tu supervisión inmediato esta pendiente de las deficiencias que se presentan al momento de de dar la clase, para tratar de resolverlas?
25
5 ¿Tu salario quincenal durante todo el año lo cobras regularmente en el
tiempo previsto para tales efectos? 25
I AMBIENTE LABORAL 123
6 ¿Son muy buenos los cursos de capacitación, desarrollo y actualización
docente que se realizan en el IUTJAA? 22
7 ¿En el IUTJAA, continuamente se realizan cursos de capacitación, desarrollo y actualización para el personal docente?
23
8 ¿En Tu área de trabajo se entrenan y capacitan por igual a todos los 23
docentes que en esa laboran?
9 ¿En el IUTJAA se realizan cursos de capacitación, desarrollo y
actualización docente, para los profesores de aula? 23
10 ¿El IUTJAA capacita continuamente su personal docente con las Nuevas Tecnologías de Información Comunicacional (NTIC) para mejorar sus habilidades en el desempeño de tu trabajo de aula?
23
II CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 114
11
¿El Jefe de Tu Departamento se muestra atento e interesado para ayudarte cuando le planteas problemas personales relacionados contigo y tu familia?
22
12 ¿El Jefe de Tu Departamento dirige el personal docente a su cargo, de una forma amable y democrática?
22
13 ¿Cuando es necesario, el jefe de tu Departamento delega responsabilidades
en sus docentes? 22
14 ¿Consideras que las decisiones tomadas el jefe de tu Departamento son democráticas, oportunas y apropiadas?
22
15 ¿El jefe de Tu Departamento crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo?
22
III GERENCIA Y LIDERAZGO 110
16 ¿Estás satisfecho con la remuneración salarial que recibes del IUTJAAA?
56
17 ¿Recomendarías el IUTJAA a tus amigos como una excelente
institución para trabajar? 60
18 ¿La seguridad social que recibes del IUTJAA cubren tus necesidades y la del grupo familiar?
60
19 ¿Te quedarías en el IUTJAA aunque otra institución te ofreciera un cargo igual al que poses?
60
20 ¿La gerencia del IUTJAA ofrece estabilidad laboral a sus docentes? 60
IV SENTIDO DE PERTENENCIA 296
21 ¿La gerencia del IUTJAA reconoce tus logros laborales? 21
22 ¿Sientes complacencia y satisfacción al realizar tu labor como docente del IUTJAA?
21
23 ¿Sientes orgullo y simpatía por pertenecer al cuerpo de docente del IUTJAA?
21
24 ¿Cuentas con el apoyo económico de la gerencia del IUTJAA para realizar
estudios de Postgrado o mejoramiento profesional? 21
25 ¿La gerencia del IUTJAA te facilita el tiempo suficiente para realizar estudios de Postgrado o mejoramiento profesional?
21
V MOTIVACIÓN LABORAL 105
TOTAL 748 Fuente: Cuadro elaborado por la Autora, utilizando el programa SPSS 13.0 en español.
Ahora se exteriorizan los cuadros resumen del análisis de las diferentes
dimensión estudiadas, con su pertinente gráfico circular. En el estudio se
investigaron las dimensiones o subescalas que justiprecian las particularidades
concretas del clima organizacional del Departamento de Tecnología Administrativa
del IUTJAA, como lo son: El ambiente laboral, La capacitación y desarrollo, La
gerencia y liderazgo, El sentido de pertenencia y La motivación laboral.
RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―AMBIENTE LABORAL‖ (ÍTEMS: 1, 2, 3, 4 y 5)
AMBIENTE LABORAL
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 80 80 80,0 80,0
2 Casi Nunca 17 34 17,0 97,0
3 Algunas Veces 3 9 3,0 100,0
Total 100 123 100,0
Algunas Veces
3
3,0%
Casi Nunca
17
17,0%
Nunca
80
80,0%
AMBIENTE LABORAL
De las respuestas obtenidas en esta dimensión más del 90% de los
encuestados afirmó que el Ambiente Laboral en el Departamento de Tecnología
Administrativa del IUTJAA es muy delicado, ellos aseveran que las instalaciones
físicas como los salones de clases y cubicuelos de los docentes están deteriorados.
Las respuestas derivadas en las incógnitas del Test que conforman esta dimensión son
deprimentes para el desarrollo de un clima organizacional favorable en esa institución
educativa, en tal sentido seria necesario que la alta gerencia tomara en consideración
estas derivaciones y tratara de solucionar esa situación para así tratar de evitar
secuelas desfavorables para el departamento en estudio de esa institución.
Estos resultados indican que el clima organizacional en el departamento objeto
de estudio es MALO en relación al Ambiente Laboral, lo que indica que el
personal docente no se siente a gusto en las instalaciones y servicios respectivos de
las mismas como la luz en los salones, el aire acondicionado, el escritorio y silla para
el docente, esos servicios son muy deficientes y en especial la luz que de noche es
muy deficiente, el ambiente físico esta muy deteriorado y con muy poco
mantenimiento.
Esta subvariable analizada es muy perjudicial para la institución, por cuanto el
mal funcionamiento de esa dimensión del Clima Organizacional se convierte en una
debilidad para el Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJAA; la
ponderación obtenida en la misma fue de 123 puntos por lo que ubica la DIMENSIÓN
AMBIENTE LABORAL en el intervalo de frecuencia comprendido entre 100 — 199
puntos, el cual es calificado cualitativamente como MALA. La Gerencia o
Dirección del IUTJAA debería en lo posible tratar de solventar lo antes posible esta
debilidad de esa casa de estudio.
RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―CAPITACIÓN Y DESARROLLO‖ (ÍTEMS: 6, 7, 8, 9 y
10)
CAPITACIÓN Y DESARROLLO
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 86 86 86,0 86,0
2 Casi Nunca 14 28 14,0 100,0
Total 100 114 100,0
Casi Nunca
14
14,0%
Nunca
86
86,0%
CAPACITACION Y DESARROLLO
De las respuestas obtenidas en esta dimensión más del 90% de los encuestados
afirmó que a los directivos del IUTJAA no le importa el desarrollo profesional de
sus docentes, ellos aseveran que son casi nulos los cursos de capacitación y
desarrollo profesional que se ofrecen a los docentes de aula de la misma. Las
respuestas derivadas en las incógnitas del Test que conforman esta dimensión son
deprimentes para el desarrollo de un clima organizacional favorable en esa casa de
estudios universitarios, en tal sentido seria favorable que la alta gerencia tomara en
consideración estos resultados y tratara de solucionar en la brevedad esas
circunstancias para así tratar de evitar secuelas desfavorables para ese Tecnológico.
Esta dimensión estudiada es muy perjudicial para el Tecnológico, en virtud
de que el mal funcionamiento de esta dimensión del Clima Organizacional se
convierte en una debilidad para el IUTJAA; la ponderación alcanzada en la misma
fue de 114 puntos por lo que ubica la DIMENSIÓN CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO en el intervalo de frecuencia comprendido entre 100 — 199 puntos,
el cual es calificado cualitativamente como MALO. La Dirección de esa casa de
estudio debería en lo permisible tratar de resolver esta debilidad del Tecnológico.
RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―GERENCIA Y LIDERAZGO‖ (ÍTEMS: 11, 12, 13,
14 y 15)
GERENCIA Y LIDERAZGO
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 90 90,0 90,0
2 Casi Nunca 10 10,0 100,0
Total 100 110 100,0
10
Casi Nunca
10,0%
90
Nunca
90,0%
GERENCIAY LIDERAZGO
En las respuestas obtenidas de las preguntas de esta dimensión se puede
vislumbrarse la percepción de los empleados con respecto al estilo gerencial, dejando
ver que más del 95% de los docentes de aula tiene una afirmación negativa en lo
referente a la dirección y liderazgo de esa casa de estudios superiores. En líneas
generales, este alto porcentaje de esa dimensión refleja un Clima Organizacional
rígido, inflexible, autocrático y con poca adaptabilidad a los cambios que
actualmente se presentan en las organizaciones progresistas y emprendedoras de este
mundo globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados vislumbrar un clima
tenso, poco comunicativo, inflexible, autocratico donde no se considerar la parte
humana de los docentes, lo que indudablemente esta generando desmotivación en el
personal docente.
La dimensión estudiada es muy desfavorable para el Tecnológico, por cuanto
el desconocimiento de esta subvariable del Clima Organizacional se convierte en una
debilidad para esa casa de estudios universitarios, en virtud de que, la puntuación
obtenida en ella fue de 110 puntos, por lo que ubica la DIMENSIÓN DIRECCIÓN
Y LIDERAZGO en el intervalo de frecuencia comprendido entre 100 — 199 el cual
presenta una nominación cualitativa de MALO. La Dirección del IUTJAA debería
en lo posible tratar de solventar esta debilidad.
RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―SENTIDO DE PERTENENCIA‖ (ÍTEMS: 16, 17, 18, 19
y 20)
SENTIDO DE PERTENENCIA
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 21 21 21,0 21,0
2 Casi Nunca 20 40 20,0 41,0
3 Algunas Veces 20 60 20,0 61,0
4 Casi Siempre 20 80 20,0 81,0
5 Siempre 19 95 19,0 100,0
Total 100 296 100,0
19
Siempre
19,0%
20
Casi Siempre
20,0%
20
Algunas Veces
20,0%
20
Casi Nunca
20,0%
21
Nunca
21,0%
ENTIDO DE PERTENENCA
En las respuestas obtenidas de las preguntas de esta dimensión se puede
vislumbrarse la percepción de los docentes con respecto al sentido de pertenencia,
dejando ver el 55 % aproximadamente de los docentes de aula tiene una afirmación
positiva en lo referente al sentido de pertenencia de esa casa de estudios superiores.
La dimensión analizada es favorable para el Tecnológico, por cuanto el mal
funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se convierte en una
debilidad para la institucion, a pesar que la única dimensión que no fue calificada
cualitativamente como MALA puesto que se colocó en la categoría de REGULAR y
casi llegando a la puntuación correspondiente a la de BUENA. La ponderación
obtenida en la misma fue de 296 puntos por lo que ubica la DIMENSIÓN
SENTIDO DE PERTENENCIA en el intervalo de frecuencia comprendido entre
200 — 299 el cual es considerado cualitativamente como REGULAR, esa
puntuación se puede superar si las autoridades de esa casa de estudio se empeñan en
lograrlo . La gerencia de la empresa debería en lo posible tratar de optimizar esta
debilidad de la institución objeto del estudio, puesto que es muy desfavorable para el
Tecnológico que su personal docente no se identifique con el mismo.
RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―MOTIVACIÓN LABORAL‖ (ÍTEMS: 21, 22, 23, 24 y
25)
MOTIVACIÓN LABORAL
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 95 95 95,0 95,0
2 Casi Nunca 5 10 5,0 100,0
Total 100 105 100,0
5
Casi Nunca
5,0%
95
Nunca
95,0%
MOTIVACIÓN LABORAL
Las respuestas obtenidas en esta dimensión indican que el 100% de los
encuestados afirma que la institución en estudio no promueve la motivación del
personal docente, situación que puede estar afectando no solo el Clima
Organizacional Tecnológico, sino también la productividad, eficacia y eficiencia del
personal docente. A través de los resultados obtenidos en esta dimensión se puede
observar que el 100% del personal siente que no existe un buen clima de trabajo entre
los jefes (100%). Esto representa una problemática importante lo cual se debe tratar
de resolver para tratar optimizar el desempeño general del docente. Esta dimensión en
estudio es muy desfavorable para la institución, por cuanto el mal funcionamiento de
esa dimensión del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para el
Tecnológico. La calificación obtenida en la misma fue de 105 puntos por lo que ubica
la DIMENSIÓN MOTIVACIÓN LABORAL en el intervalo de frecuencia
comprendido entre 50 — 199 el cual es considerado cualitativamente como MALO.
La Dirección del Tecnológico debería en lo posible tratar de solventar esta debilidad
de la institución.
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA
ADMINISTRATIVA DEL IUTJAA DE ACUERDO CON LOS DOCENTE
QUE EN ESE LABORAN
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 372 372 74,4 74,4
2 Casi Nunca 66 132 13,2 87,6
3 Algunas Veces 23 69 4,6 92,2
4 Casi Siempre 20 80 4,0 96,2
5 Siempre 19 95 3,8 100,0
Total 500 748 100,0
19
Siempre
3,8%
20
Casi Siempre
4,0%
23
Algunas Veces
4,6%
66
Casi Nunca
13,2%
372
Nunca
74,4%
CLMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA ADMINISTRATIVA
DEL IUTJAA DE ACURDO CON LOS DOCENTE QUE EN ESE LABORAN
Después de analizar las cinco dimensiones referidas al Clima Organizacional
del Departamento de Tecnología Administrativa del IUJAA, se pudo detectar que el
Clima Organizacional en esa casa de estudios superiores es muy delicado, puesto
que la ponderación obtenida en la sumatoria de las cinco dimensiones que
conforman la variable Clima Organizacional fue de 748 puntos, por lo que esa
ponderación se le ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 500 — 999
puntos, el cual es calificado cualitativamente como MALO, es bueno resaltar que
más del 85% de los encuestados afirmo que el clima era muy negativo. La gerencia
del IUTJAA debería en lo posible tratar de solucionar esta debilidad de la institución
educativa.. En este sentido es pertinente proponer un conjunto de estrategias
relacionadas con el desarrollo organizacional permanente para el personal docente
del Tecnológico, para tratar de optimizar el Clima Laboral de esa casa de estudios
universitarios. En términos generales Clima Organizacional imperante en la
organización en relación con el personal que en esa labora se puede afirmar que se
cataloga de muy malo.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Del diagnóstico del Clima Organizacional realizado en el Departamento de
Tecnología Administrativa del IUTJAA, se puede aseverar que las cinco
dimensiones analizadas como lo son: El ambiente laboral, La capacitación y
desarrollo, La gerencia y liderazgo, El sentido de pertenencia y La motivación
laboral están afectando el Clima Organizacional en el Departamento antes
mencionado. Las mismas influyen en el Clima Organizacional de la institución
universitaria, en virtud de que el personal docente no se encuentra satisfecho en
cuanto al clima laboral para el desempeño del trabajo dentro de la organización
educativa. La insatisfacción de estas dimensiones dentro de la institución contribuye a
que los docentes de aula no se sientan satisfechas en su trabajo lo cual no es
favorable para la consecución de los objetivos de la misma. Después de analizadas
las cinco (05) dimensiones del clima organizacional del Departamento de
Administración del IUTJAA, se puede concluir que:
El clima organizacional en la institución de educación superior objeto del
estudio, es apenas regular en relación a la dimensión SENTIDO DE PERTENENCIA
la cual se ubicó en el intervalo de 200 — 299 puntos donde sen sitúa la subvariable
analizada, ese calificativo REGULAR de la dimensión es perjudicial para la
institución, por cuanto el mal funcionamiento de esta dimensión del Clima
Organizacional se convierte en una debilidad para el Tecnológico. La Dirección del
IUTJAA debería en lo posible tratar de solventar esta debilidad de la empresa.
Los resultados logrados en la dimensión ―CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO‖ del clima organizacional del IUTJAA, se pudo exteriorizar que
esta dimensión es muy perjudicial para la organización, ya que la puntuación
obtenida en la misma fue de 114 puntos por lo que coloca la DIMENSIÓN
―CAPACITACIÓN Y DESARROLLO‖ en el intervalo de frecuencia comprendido
entre 200 — 299 puntos, el cual es evaluada cualitativamente como MALA.
Los derivaciones logradas en la dimensión ―DIRECCIÓN Y LIDERAZGO‖
del clima organizacional del Departamento de Tecnología Administrativa del
IUTJAA, es considerada muy perjudicial para la organización, puesto que la
valoración lograda en la misma fue de 110 puntos en virtud de lo cual sitúa la
DIMENSIÓN ―DIRECCIÓN Y LIDERAZGO‖ en el intervalo de frecuencia
que oscila entre 200 — 299 puntos, el cual es evaluada cualitativamente como
MALA.
Los deducciones conseguidas en la dimensión ―AMBIENTE LABORAL‖
del clima organizacional del IUTJAA, se pudo comprobar que la puntuación
obtenida en la misma fue de 123 puntos, por lo que ubica la DIMENSIÓN
―AMBIENTE LABORAL‖ en el intervalo de frecuencia comprendido entre 200
— 299 puntos, el cual es calificado cualitativamente como MALA, lo cual es muy
perjudicial para un buen funcionamiento de cualquiera institución.
Los derivaciones obtenidas en la dimensión ―MOTIVACIÓN LABORAL‖
del clima organizacional del IUTJAA, se pudo demostrar que esta dimensión es
muy perjudicial para la organización, en virtud de que la puntuación obtenida en la
misma fue de 105 puntos por lo que coloca la DIMENSIÓN ―MOTIVACIÓN
LABORAL‖ en el intervalo de frecuencia comprendido entre 200 — 299 puntos, lo
cual es evaluado cualitativamente como MALA. Se evidencia que en esa institución
universitaria existen severos problemas en lo referente a la motivación.
Finalmente, el Clima Organizacional general del Departamento de Tecnología
Administrativa del IUTJAA, es muy delicado, puesto que la ponderación obtenida
en la misma fue de 748 puntos, por lo que se le ubica en el intervalo de frecuencia
comprendido entre 1000 — 1499 puntos, el cual es calificado cualitativamente como
MALO. La Dirección del IUTJAA debería en lo posible tratar de solventar esta
debilidad de esa institución universitaria. En este sentido es pertinente diseñar y
aplicar un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo organizacional
permanente para el personal docente del IUTJAA, para optimizar su actuación en la
organización. En términos generales clima organizacional imperante en la
organización en relación con el personal que en esa labora se puede afirmar que se
cataloga de muy malo.
El tipo de clima organizacional que existe en El IUTJAA, es critico, hosco y
en general muy desfavorable para la misma, debido a que la dirección pareciera que
no permite que su personal docente logren el cumplimiento del deber ser en la
institución, como es lograr que se den los objetivos y metas de la organización. La
apatía manifestada por los gerentes del IUTJAA en cuanto a las dimensiones
analizadas es grave.
5.2 RECOMENDACIONES
Considerando los resultados del diagnostico realizado en el IUTJAA es
pertinente desarrollar en la institución , un sistema de reconocimientos intrínsecos
que incluya el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia, logro,
capacitación, afiliación y autorrealización, así como un liderazgo democrático, lo cual
se podría lograr mediante la realización de talleres de crecimiento personal, con la
finalidad de motivar el desempeño en el trabajo y otras actividades, y en definitiva
alcanzar la satisfacción de todo el personal para así tratar de alcanzar un clima
organizacional mas favorable para la empresa. En relación a los planteamientos
señalados en este estudio, se presentan las siguientes recomendaciones:
Originar reuniones frecuentes del personal Directivo y Docente a los
efectos de evaluar y analizar las clarividencias de estos últimos en lo que
concierne a su medio de trabajo a través de programas, charlas y talleres
con el propósito de optimizar el Clima Organizacional que se tiene en
dicha casa de estudio.
Los directivos deben formalizar una serie de lineamientos que favorezcan
un clima organizacional conducente a fortalecer la motivación del
docente, donde se incluyan aspectos significativos que auspicien el
desarrollo personal, relacional y organizativo dentro de la institución. Sin
olvidar los factores generadores de satisfacción, es decir, motivación al
logro, realización personal y progreso sustentados en salarios justos,
ambiente físico armónico, capacitación y desarrollo del personal docente,
dirección más democrática lo cual evidentemente propiciara mayor
espíritu de trabajo y consolidaría su vocación al servicio tal como lo exige
la sociedad actual, y para la institución se traduce en una gestión
administrativa eficiente donde se toma en cuenta las necesidades
institucionales y las del personal Docente.
Instaurar estrategias que toleren mantener las relaciones interpersonales, el
estilo de dirección, sentido de pertenencia, la disponibilidad de recursos
como elemento de fortaleza en el clima organizacional de la institución
objeto de estudio, utilizando estas mismas para minimizar las debilidades
presentes en la organización.
Fomentar, institucionalizar e internalizar adecuadamente en la institución
la búsqueda de la excelencia por medio de un programa coordinado,
continuo y sistemático que incluya a todos y cada uno de los miembros
institucionales.
Fortalecer los sistemas y canales informativos con el objeto de lograr una
efectiva comunicación interna óptima y fluida.
Promover programas de desarrollo organizacional en donde se incentive al
personal docente sobre la ventaja de sus acciones positivas y fiel
cumplimiento de sus obligaciones.
Ofrecer al personal docente cursos de capacitación y formación
constante.
Realizar charlas periódicamente y publicar en carteleras y sitios visibles la
misión, visión, políticas y valores del IUTJAA.
Elaborar un conjunto de estrategias de desarrollo organizacional dirigidas
a optimizar y fortalecer el clima organizacional en esa casa de estudios
universitarios.
Y finalmente diseñar un instrumento de evaluación referido al desempeño
organizacional del personal docente del IUTJAA, para evaluar las
estrategias presentadas a los fines de optimizar el clima organizacional de
la institución para así determinar como está contribuyendo las estrategias
en la mejora del clima organizacional.
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ANEXO
ANEXO A
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL DIAGNÓSTICO DEL PERFIL
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEl DEPARTAMENTO DE
FORMACIÓN BÁSICA DEL IUTJAA
INSTRUCCIONES
Estimado colega, El presente cuestionario tiene como propósito recolectar
información para determinar el nivel del Clima Organizacional del Departamento de
Formación Básica del IUTJAA dependencia donde tu laboras como docente, lo que
usaré como referencia para realizar un trabajo de investigación, que es un requisito
indispensable para optar al titulo de Magíster en RECURSOS HUMANOS en la
UNEFA, donde estudio actualmente. Es bueno destacar que la información
suministrada es completamente confidencial y anónima.
INSTRUCCIONES
En el cuestionario encontrarás varias aseveraciones referidas con el aspecto
laboral presente en cualquiera institución universitaria como el IUTJAA. Cada
afirmación tendrá cinco (5) alternativas como posibles respuestas, las cuales se
presentan seguidamente con su ponderación:
1.- SIEMPRE (S) = 5 Puntos
2.- CASI SIEMPRE (CS) = 4 ,,
3.- ALGUNAS VECES (AV) = 3 ,,
4.- CASI NUNCA (CN) = 2 ,,
5.- NUNCA (N) = 1 ,,
MUCHAS GRACIAS