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    30-Oct-2014
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  • 1. UNIVERSIDAD ISRAELORGANIZACIN YLIDERAZGO Comunicacin CorporativaVctor Fernndez Quito-Ecuador09/07/09

2. Perspectiva Estructural 3. Formas y funciones estructurales Todas las organizaciones tienen metas, limites,niveles de autoridad, sistemas de comunicacin,mecanismos coordinadores y procedimientosdistintivos. La estructura es algo mas que un conjunto de lneasy cuadros jerrquicos organizados en unorganigrama. Se trata de definir tanto el patrn deactividades deseando como las expectativas y elintercambio entre ejecutivos, gerentes, empleados yclientes. 4. Supuestos de la perspectiva estructural Las organizaciones tienen como finalidad cumplir metas establecidas. Toda organizacin puede disear y aplicar una estructura que satisfaga sus necesidades. La estructura asegura que se dedique a cumplir con su trabajo. La especializacin permite los mas altos de experiencia y rendimiento. La coordinacin como el control son esenciales para la eficacia. Los problemas organizacionales pueden resolverse mediante la reestructuracin de nuevos sistemas. 5. Elementos bsicos de diseo Las expectativas formales establecen lo que unapersona debe o no debe hacer para cumplir con sutarea, Pueden crear grupos funcionales basados enconocimientos o habilidades. Los grupos tambinpueden crearse en funcin de sus productos o desus mercados. Una organizacin que se sistematizaen esencia por funciones puede tener beneficiosimportantes en la eficiencia de cada funcin, perotambin puede incurrir en costos sustancialesdebido a rencillas y conflictos entre gruposfuncionales diferentes. 6. Tipos de estructura En la base el ncleo operativo donde se lleva acabo el trabajo bsico de la organizacin. Este ncleo operativo esta integrado por trabajadores de manufactura, servicio profesionales y todo el personal que produce o provee lo que la organizacin ofrece a sus clientes. Por encima seencuentra el componente administrativo La lnea media esta integrada por los gerentes que supervisan, controlan y proveen los recursos al ncleo operativo que cumplen con este rol. El personal de apoyo realiza tares que facilitan, de forma indirecta, la labor del ncleo operativo, chferes, secretarias, enfermeras y otros 7. Vas de CoordinacinCoordinacin Vertical Este tipo de coordinacin puede aplicarse mediante la creacin de una cadena de mando, estableciendo normas, polticas y procedimientos con sistemas de planificacin y control.Autoridad. El mtodo mas comn para relacionar los esfuerzos de individuos, unidades o divisiones consiste en crear un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos. 8. Reglas y Polticas.-La aplicacin de reglas, polticas y procedimientos operativos estandarizados, es otra manera de limitar la autonoma y asegurar la uniformidad y la predictibilidad. Sistema de planificacin y control.-Busca lograr la coordinacin a travs de sistemas de planificacin y control, especifica las decisiones y acciones que deben realizarse de una manera determinada o en un tiempo especifico. 9. Coordinacin LateralLa coordinacin lateral suelen ser menos formales y mas flexibles Las tcnicas de coordinacin lateral son: Reuniones formales e informales para el desarrollo de planes, soluciones de problemas y toma de decisiones. Agrupacin de fuerzas que incorporan a representantes de diferentes reas especializadas para trabajar. Coordinacin de roles que operan mas a travs de la persuasin y negociacin de informacin que mantiene la autoridad o las reglas. Estructuras matriciales en las cuales la gente tiene mas de un jefe. 10. Reconstruccin de la estructura Para cada organizacin, con su combinacin particular de objetivos, tecnologa, gente y circunstancias, existe una estructura formal adecuada. Diferenciacin contra integracin .- Esta es la tensin estructural clsica entre la necesidad de dividir el trabajo y la dificultad para coordinarlo una vez dividido. Brechas contra solapamientos.- Al disear una estructura eficaz, una organizacin debe asignar responsabilidades clave a individuos, de otra manera las tareas importantes no se realizan y el rendimiento se ve afectado. 11. Subutilizacincontra sobrecarga.-Enmuchas organizaciones algunos individuos tienen muy poco trabajo se aburren y se interponen en el trabajo de los dems e impiden que las cosas se hagan bien. Falta de claridad contra falta de creatividad.- Consiste en que la gente no entiende con claridad lo que debe hacer, por otro lado la claridad excesiva puede impedir la creatividad. Autonoma excesiva contra interdependencia excesiva.- En algunas organizaciones los esfuerzos individuales y grupales estn tan poco relacionados y coordinados entre si que las personas se sienten acaban por sentirse aisladas y sin apoyo 12. Holgura contra rigidez excesiva.- Una de las tareas mas criticas es encontrar el balance apropiado tanto vertical como horizontal, implica crear un sistema de reglas y de estrategias de coordinacin para mantener integrada a la organizacin sin frenarla. Autoridad difusa contra centralizacin excesiva.- En algunas organizaciones nadie sabe en realidad quien tiene autoridad sobre que la confusin generada por esta situacin limitada la iniciativa individual y creo conflicto. 13. Configuraciones estructurales Estructura simple.- La estructura simple es eso justamente simple solo tiene dos niveles: la cima estratgica y el nivel operativo. Burocracia Mecnica.- tiene una buena tecnoestructura, mucho personal de apoyo, y muchos niveles de mando entre la cima y los niveles operativos, el problema gira alrededor de la motivacin y satisfaccin de los empleados del nivel operativo. Burocracia Profesional.- La burocracia profesional asla a sus individuos clave de las interferencias formales, permitindoles que se concentren en el uso de sus destrezas. 14. Forma divisional.- en esta organizacional la mayor parte del trabajo se realiza en unidades casi autnomas. Adhocracia.- Esta consiste en una forma orgnica holgada, flexible, autorrenovable y que se mantiene integrada mediante coordinacin lateral. Organizacin de grupos y equipos de trabajoLa mayor parte del trabajo en las organizaciones se realiza en unidades equipos o grupos de trabajo pequeos. Al igual que todas las organizaciones los grupos pequeos deben organizar a su gente tanto horizontal como verticalmente con la finalidad de manejar las tareas inmediatas y su entorno. 15. La Perspectiva de Recursos Humanos 16. Agrega una dimensin adicional las interrelaciones entre la organizacin y su gente. La perspectiva de los recursos humanos se inspira en un conjunto de teoras e investigaciones que se basan en los siguientes supuestos: Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas. Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente. Cuando hay desajustes entre el individuo y la organizacin, uno o ambos sufren las consecuencias. Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organizacin ambos se benefician 17. Las Necesidades La gente tiene necesidades es un elemento central en la psicologa popular, el termino necesidad se usa de diferentes maneras con frecuencia imprecisas y ambiguas. Las necesidades humanas pueden definirse tambin como las condiciones o elementos del ambiente que permiten a la gente sobrevivir y desarrollarse. 18. Teora X y Teora Y Teora X sostiene que los gerentes tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordinados, segn esta teora los subordinados suelen ser pasivos, perezosos y con poca ambicin. Teora Y su funcionamiento esta en la jerarqua de necesidades de Maslow: La privacin de necesidades fisiolgicas tiene consecuencias conductuales, la tarea esencial de los gerentes es disear un ambiente organizacional que lleve a la gente a lograr sus propias metas. 19. Dinmica de las relaciones interpersonales y de los grupos Dinmica Interpersonal Los gerentes adoptan un punto de vista poltico: Los recursos son escasos y la competencia y el conflicto son los rasgos sobresalientes en una organizacin. Los grupos en las organizaciones Dependiendo de que dominen las ventajas o las limitaciones, los grupos pueden ser estupendos o terribles, productivos o improductivos, conformistas o creativos. En el mejor de los casos son lugares donde prevalece la lealtad el compromiso y la motivacin. 20. Democracia organizacional.-Se ha visto mas como un estilo de supervisin o una manera de influir en el clima que como una manera de compartir autoridad. Un gerente puede optar por ser participativo o no, sin cambiar sus prerrogativas gerenciales. Teora Z.-Tasas de movilidad y rotacin relativamente altas, la evaluacin es relativamente explicita y la promocin suele ser rpida, ofrecen posibilidades de carrera especializada para sus diferentes gerentes. Para describir la filosofa gerencial que combinaba con xito elementos de la gerencia. 21. Perspectiva Poltica Es de los mas inquietante ver como fuerzas polticaspueden corromper la toma de decisiones en unaorganizacin, incluso decisiones altamente tcnicasque involucran vidas humanas, encontramos unacombinacin de metas, algunas inconsistentes conotras. 22. Proporciones Las organizaciones son cualisiones compuestas por una variedad de individuos y grupos de inters. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias informacin y percepcin de la realidad. La mayora de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignacin de recursos escasos. Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias persistentes, el conflicto es central a la dinmica organizacional y el poder del recurso mas importante. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociacin el regateo y la competencia por los puestos entre los miembros de las distintas coaliciones. 23. Las organizaciones como coaliciones.- Los puntos de vista tradicionales de las organizaciones, tanto acadmicas como de sentido comn, suponen que las organizaciones tienen