Pharma Market 58
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La prevención y el autocuidado de la salud: Dos oportunidades que capturarEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
La innovación en el Sector de la Salud y poder tener acceso a ella, es clave a la hora de mejorar la
calidad de vida de los pacientes. Pero es imprescindible definir qué entendemos por innovación,
y quién define lo que significa. Desde el punto de vista de las Administraciones, innovar no tiene
por qué suponer una mayor coste económico. Este mensaje es el que se lanza desde los Gestores,
a la Industria Farmacéutica, la cual reconoce que la incertidumbre sobre la evolución de su mer-
cado, las restricciones presupuestarias y la inseguridad sobre el marco actual, están afectando de
forma negativa al desarrollo de todo su potencial.
Por otra parte, para que la innovación sea integrada
dentro del SNS, es necesario que sea evaluada de
forma integral, incluyendo la reducción de costes
directos e indirectos, así como la que proviene de
una mayor supervivencia y mejora de la calidad del
paciente.
Tratar una patología siempre es más caro que preve-
nirla, según el Movimiento Internacional para el
Autocuidado de la Salud, parece obvio que el
Autocuidado de la Salud, como enfoque preventivo
del desarrollo de la enfermedad, en un momento actual como el que vivimos con la existencia de
una población cada vez más envejecida, y menos dinero por parte de las Administraciones para
poder hacer frente a este desafío, debería formar parte integral de los Sistemas Sanitarios efica-
ces. Parece ser que todavía queda mucho que hacer en este sentido, y esto es una gran oportuni-
dad que debemos capturar si queremos entre todos mantener un SNS con la calidad que siem-
pre hemos tenido. Es responsabilidad de todos los agentes, y no sólo de las Administraciones
Sanitarias, concienciarnos de la importancia que el autocuidado de la Salud tiene a la hora de
reducir el gasto Sanitario y mejorar la calidad de vida de los pacientes.
Todos estos temas, y muchos otros, son abordados por especialistas en este número de la revis-
ta. Sí me gustaría destacar por su actualidad e innovación, la alianza estratégica de producto
ampliado alcanzada recientemente por dos compañías, con el objetivo de mejorar la calidad de
vida de los pacientes con diabetes.
A partir de ahora, como respuesta a nuestros lectores, tendremos una revista digital que nos per-
mitirá llegar a todos ustedes, de una forma más rápida, completa y con muchos más recursos.
Esperamos seguir contando con su confianza y colaboración.
pharma-market.es 3
Editoria l
Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
DÍAZ VARELA, RaúlPresidente de AESEG
MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma
PEY, Jaume Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José ManuelReal Academia Nacional de Medicina
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel LuisDirector General de AESEG
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI
TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6 Institucionales 7 - Desayuno de Redacción. Especial ACOIF
Especial 20- Entrevista a Jesús Vidart, Director General de Gestión Económica y de Compras de Productos Sanitarios y Farmacéuticos de la CCAA de Madrid- Entrevista a José Zamarriego, Director de la Unidad de Supervisión Deontológica (USD) de Farmaindustria- Entrevista a Felipe Fernández, Director General de NOVARTIS ONCOLOGY
Market Access 36- RI&MA: “El partenariado entre la industria farmacéutica y las Administraciones Sanitarias: Base de un nuevo modelo de relación”, J. Domínguez
Marketing 44- “Mayor control del estado de salud reduciendo las visitas al médico ”, M. Tsuchiy (FLOWLAB)
Pacientes 48- “La participación de los ciudadanos en el cuidado de la salud”, (FUNDACIÓN SALUD 2000 - ASOCIACIÓN DE USUARIOS DE LA COMUNICACIÓN)- “Saber explicar la no adherencia: el primer paso hacia el éxito “, M. Fortun (ATLANTIS HEALTHCARE)- Entrevista a Juan Carrión, Presidente de FEDER
RR. HH.- Legal 60- “Aspectos laborales en el sector de Farmaindustria”, L. Pérez Juste (BROSETA ABOGADOS)
Com
ité
Edit
oria
l
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La empresa editora declina toda responsabilidad
sobre el contenido de los artículos originales y las
inserciones publicitarias, cuya total
responsabilidad es de sus correspondientes
autores. Prohibida la reproducción total o parcial,
por cualquier método, incluso citando
procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.
Todos los derechos reservados.
Comercial 64-Entrevista a Inés Perea, Directora de la Unidad de Oncología de ASTRAZENECA
Business Development 70- “La excelencia operativa como elemento diferenciador en la redacción con los clientes”, S. Palanca y D. Sierra (IMS HEALTH)
- “¿Cómo se debe gestionar la Farmacia como negocio?”, L. De la Fuente (MEDIFORMPLUS)
Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 78- “El concurso creativo a examen”, A. Formariz (AEAPS)- “Una alianza estratégica de producto ampliado, para mejorar la calidad de vida de los pacientes con diabetes.”
Entrevista a Margarita López-Acosta, Directora de Diabetes de SANOFI Entrevista a María Seoane, Directora de Marketing Diabetes de MEDTRONIC
-”El Doctor Google y los ePacientes”, M. Armayones (UNIVERSITAT OBERTA DE CATALUNYA)
Salud Animal 90- “La importancia del control de las pulgas: una seria amenaza para las personas y los animales”, A. Guimerà (MERIAL)
Libros, Tiempo Libre y Agenda 94
DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]
REDACCIÓNBeatriz REY YUBERO (Redactora Jefe)[email protected]
MARKETINGDaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]
FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. Tomás Rodríguez Herrero
EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X
Staf
f
Actual idad
6 pharma-market.es
Belén Garijo, hasta ahora conseje-
ra delegada de Merck Serono, la
división biofarmacéutica de la
compañía alemana Merck, ha sido
nombrada responsable del nego-
cio farmacéutico del grupo, que
incluye Consumer Health, Alergia
y Biosimilares. El cambio se hará
efectivo a partir del 1 de enero del
año próximo, fecha en la que
también entrará a formar parte de
la junta directiva.
Garijo, nacida en 1960 en
Almansa (Albacete), se incorporó
a Merck Serono en 2011 y dos
años después fue nombrada presi-
denta y consejera delegada.
Médica especializada en
Farmacología Clínica, trabajó
anteriormente en Abbott y
Sanofi-Aventis, así como en
Sanofi Pasteur MSD. Además, está
en la junta directiva de la patronal
estadounidense de los medica-
mentos innovadores, Phrma.
Fuera de la industria farmacéuti-
ca, es miembro de las juntas de la
empresa de cosméticos L’Oréal y
del Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria.
Belén Garijo responsable del negocio farmacéutico deMerck
Concha Caudevilla, Nueva directora general de Otsuka Pharmaceuticals
Nom
bram
iento
s
La farmacéutica japonesa
Otsuka Pharmaceuticals ha
nombrado a Concha Caudevilla
nueva directora general de la
compañía en España en sustitu-
ción de Jordi Plaja, que ha aban-
donado la compañía para situar-
se al frente de la consultora
MICHealthcare.
Farmacéutica y doctora en
Biología Molecular, hasta la
actualidad había sido responsa-
ble del departamento de Market
Access de Otsuka en España.
Además, ha centrado su trayec-
toria en la creación del departa-
mento Médico de Otsuka y ante-
riormente trabajó en el área de
marketing de diferentes compa-
ñías.
Una experiencia que, según ha
reconocido Caudevilla, le permi-
te asumir este gran reto e
implantarlo en una compañía
japonesa en crecimiento a pesar
de la coyuntura actual. "Tenemos
la gran suerte de poder ofrecer
un proyecto a medio y largo
plazo y eso nos permite ser cada
día más competitivos a la hora
de atraer talento y poder rete-
nerlo", ha defendido.
pharma-market.es 7
Farmaindustr ia
Según datos recientemente publicados por la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), España es el país con la mayor
tasa de crecimiento de la cuota de mercado de los medicamentos genéricos
en el periodo comprendido entre 2008 y 2012. En concreto, tal y como reco-
ge el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España número
110 que elabora mensualmente Farmaindustria, en estos cuatro años la cuota
se ha duplicado, pasando del 9% de 2008 al 18% de 2012. Las estimaciones
sitúan esta cuota de mercado alrededor del 20% en la actualidad.
El Boletín señala que las menciones en España a una mayor penetración de
la cuota de mercado de los medicamentos genéricos suele asociarse erróne-
amente a una mayor capacidad del sistema para generar ahorros del gasto
farmacéutico. Pero la realidad es que esta capacidad para generar ahorros
está vinculada a la cuota de mercado de los medicamentos que están a “pre-
cio de genérico”, sean estos productos genéricos o marcas originales que han
bajado su precio al nivel de sus genéricos correspondientes.
Cabe recordar que en nuestro país, y como consecuencia de la regulación
sobre financiación pública de medicamentos que han perdido la patente,
para que un medicamento de marca mantenga la financiación tiene que ali-
near su precio al nivel de su genérico correspondiente. Esto ha ocurrido, tal
y como señala el Boletín, en prácticamente el 100% de los medicamentos
de marca que cuentan con competencia genérica. Así, en España las marcas
y sus genéricos están al mismo precio, por lo que la capacidad de generar
ahorros no depende de la cuota de penetración de genéricos, sino de la
cuota de mercado de los medicamentos que están a “precio de genérico”,
sean marcas o genéricos.
Esta realidad cambia en otros países, donde genéricos y marcas muestran
precios dispares. En esos casos, la mayor penetración de la cuota de merca-
do de los medicamentos genéricos si se podría asociar a una mayor capaci-
dad de ahorro, siempre y cuando los precios de éstos se situasen por deba-
jo de las marcas. En nuestro país, hablar sólo de la cuota de mercado de los
genéricos supone ignorar la contribución a la sostenibilidad que hacen otros
España es el país de la OCDE donde más rápido aumenta la penetración de los genéricos
productos que están a su mismo
precio aunque técnicamente no ten-
gan la consideración de medicamen-
tos “genéricos”.
Comparando la cuota de penetra-
ción de los genéricos en España con
otros países de nuestro entorno,
encontramos a países como Reino
Unido o Alemania con cuotas nota-
blemente mayores (32% y 37% res-
pectivamente), países como
Portugal y Noruega con tasas simi-
lares (19% y 17% respectivamente),
y países con cuotas muy inferiores
como los casos de Bélgica o Irlanda
(13% cada uno) o Italia (9%).
Mantener la competitividad de la
industria, imprescindible para la
CE
Por otro lado, el Boletín se hace eco
de un informe de la Comisión
Europea sobre la industria farma-
céutica, de reciente publicación, que
avala la contribución de este sector
de actividad a la economía conti-
Farmaindustr ia
8 pharma-market.es
nental. Así, el informe glosa de forma pormenorizada
las principales aportaciones de la industria farmacéu-
tica a la economía europea en términos de produc-
ción, I+D, empleo, productividad y contribución al
sector exterior, así como confirma que la industria
farmacéutica es uno de los pilares de la economía
basada en el conocimiento y que es imprescindible
mantener su competitividad.
En contraposición, el informe reconoce que la incerti-
dumbre sobre la evolución de su mercado, las restric-
ciones presupuestarias y la inseguridad sobre el marco
actual, están afectando de forma negativa al desarro-
llo pleno de todo su potencial. De esta forma, identi-
fica una serie de factores que limitarán el posible cre-
cimiento de esta industria: las restricciones presu-
puestarias de las administraciones públicas, las políti-
cas generalizadas de recorte del gasto farmacéutico,
el incremento del coste de la investigación farmacéu-
tica, las deficiencias de los regímenes de protección
de la propiedad intelectual y las barreras al comercio
exterior de productos farmacéuticos, entre otros
muchos.
En este contexto, y en previsión de estas barreras al
desarrollo de la industria, la CE ha manifestado su com-
promiso para fomentar e implementar políticas que
incentiven la conformación de una industria farmacéuti-
ca europea sostenible y competitiva que permita mejo-
rar el acceso de los pacientes a los medicamentos inno-
vadores.
farmaindustria.es
Fuente: OCDE
Desayuno de redacc ión - ACOIF
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Los Departamentos de comunicación: un valor estratégico para comunicar Salud
Empezamos este desayuno de Redacción realizado a Montserrat Tarrés (Presidente de ACOIF y Directora deComunicación y Relaciones Públicas de Novartis), Santiago Culí (Vicepresidente de ACOIF y Director deComunicación de Boehringer Ingelheim) y Carlota Gómez (Vocal RSC de ACOIF y Directora deComunicación de Bayer), explicando qué es ACOIF, quién lo compone y las similitudes y diferencias conotras Asociaciones de Comunicación. Hablamos de cómo se ha ido pasando de una comunicación más cien-tífica a una más social, para pasar a resaltar la importancia que tiene utilizar un lenguaje sencillo y menostécnico a la hora de dirigirse a la sociedad en general y sensibilizarla sobre el valor de la innovación de laIndustria Farmacéutica. Se abordan también los principales retos para los Departamentos de Comunicación,entre los que destacan: adaptarse a los cambios tecnológicos, buscar la transversalidad dentro de las com-pañías, trabajar en equipos dinámicos, ser más proactivos y menos reactivos, crear una política de comuni-cación de compañía, conseguir que los diferentes agentes que están implicados en Salud vean la Industriacomo un proveedor de soluciones y saber interactuar con la sociedad y transmitir valor.
Montserrat Tarrés, Santiago Culí, Carlota Gómez y Enrique Garrido
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ph.mk: Podríamos empezar este desayuno de redacción
explicando a los lectores de la revista, ¿Qué es ACOIF,
quién lo compone y qué similitudes y/o diferencias exis-
ten con otras Asociaciones de profesionales de la
Comunicación?
Montserrat Tarrés: ACOIF surge en 2005 como una aso-
ciación profesional sin ánimo de lucro formada por pro-
fesionales que trabajan en comunicación dentro de la
industria farmacéutica. Nuestra misión es enriquecer la
capacidad de comunicación no solo dirigiéndonos a pro-
fesionales de la comunicación, sino incluyendo a agen-
cias y comunicadores de otras entidades e instituciones,
aunque siempre focalizadas en la comunicación de la
salud.
No queremos perder las oportunidades que nos brinda el
entorno alrededor de la comunicación en salud. Nuestro
objetivo principal es profesionalizar al máximo y trabajar
en pro de la formación y excelencia en el comunicador.
También debemos poner en valor y fomentar la comuni-
cación como una disciplina empresarial, además de favo-
recer la mejora de la reputación en el sector. Creemos
firmemente en el papel del Comunicador y en el recono-
cimiento a nivel directivo. Esto es lo que nos permite
realmente aportar valor. Conseguir pasar de ser una
herramienta a ser un valor estratégico para la organiza-
ción. Uno de los valores de un buen comunicador se
puede ver cuando tiene capacidad propia de actuación,
seguramente porque contamos con esa inercia, esa capa-
cidad para anticiparnos y esa capacidad de manejar
situaciones de incertidumbre. Ponemos la emoción y la
objetividad conseguida a través del capital de oportuni-
dades que nos ofrece la organización para poder de esta
manera anticiparnos a determinadas situaciones.
Carlota Gómez: La comunicación es un intangible y es
una disciplina que debe estar profesionalizada. De no ser
así, hay que ser conscientes de que eso tiene consecuen-
cias. De hecho, cada día vemos los efectos positivos y
negativos de una buena o mala gestión de la comunica-
ción. Otro de los objetivos es poner en valor lo que hace-
mos, el valor que tiene comunicar salud.
El valor que aportan los medicamentos a la salud no lo
gestiona únicamente la industria farmacéutica o los pro-
fesionales sanitarios; los comunicadores también ayudan
y nosotros desde ACOIF queremos trasladar este mensa-
je para involucrar a todos los stakeholders conjuntamen-
te, para que todos tengamos una visión conjunta.
“Creemos firmemente en el papel del Comunicador y en elreconocimiento a nivel directivo. Esto es lo que nos permite
realmente aportar valor. Conseguir pasar de ser una herramienta aser un valor estratégico para la organización. Uno de los valores deun buen comunicador se puede ver cuando tiene capacidad propiade actuación, seguramente porque contamos con esa inercia, esa
capacidad para anticiparnos y esa capacidad de manejar situacionesde incertidumbre. Ponemos la emoción y la objetividad conseguida
a través del capital de oportunidades que nos ofrece la organizaciónpara poder de esta manera anticiparnos a determinadas
situaciones”
Montserrat Tarrés
Desayuno de redacc ión - ACOIF
12 pharma-market.es
Santiago Culí: A mi me gustaría destacar, también, que
todo esto va mas allá de informar al periodista. El papel
que estamos definiendo o poniendo en valor implica
estar en una posición dentro de nuestras respectivas
empresas que realmente nos permita anticiparnos a
posibles situaciones, no solo de crisis sino también desde
un punto de vista mas estratégico. Debemos tener una
visión transversal, alineada con la estrategia de la com-
pañía, pero teniendo en cuenta que no solo habrá stake-
holders fuera sino también dentro de la empresa. Es
importante que todos vayamos en una misma dirección,
cantando la misma canción, cada uno con sus propios
instrumentos pero todos en la misma orquesta. La labor
de comunicar también implica que todos somos emba-
jadores de una marca y una compañía, no solo de un
producto sino de estrategias y políticas de recursos
humanos, de responsabilidad social corporativa, de
pacientes y relaciones con todo tipo de stakeholders,
incluso políticos o la propia Administración.
M. T.: Al hilo de lo que dice Santi sobre que ya no solo es
el periodista el único comunicador sino toda persona
que forma parte de la organización, es que desde ACOIF
hemos querido tener esto en mente y hemos estructura-
do las vocalías focalizándonos en cinco grandes grupos:
nuevas tecnologías, comunicación interna, gestión ética-
responsabilidad social (entendiendo la RSC no como
filantropía sino como hacer bien aquello que debemos
hacer), gestión de crisis y relaciones con los medios. No
hemos incluido un grupo de pacientes, porque obvia-
mente consideramos que va implícito en todo lo que es
comunicación con la sociedad en general.
También me gustaría recalcar que somos defensores de
que la Comunicación Interna esté dentro del departa-
mento de Comunicación, para poder ser gestionada con
las mismas herramientas, transversalidad y objetividad
que son propias de los Equipos de Comunicación y ofre-
cer la oportunidad a las organizaciones de conectar con
los empleados con la importancia y beneficios que supo-
ne para una organización el engagement del capital
humano, el refuerzo del liderazgo y la captación y reten-
ción de talento
S. C.: Ese nivel de visión transversal y estratégico es algo
clave, porque con él, pasas de ser meramente un gabine-
te de prensa, donde actúas como una herramienta cuan-
do te necesiten, a ser un equipo multidisciplinar que ali-
neado con las estrategias de la compañía, puedes real-
mente aportar valor.
C. G.: Cuando se dice que se hace comunicación a un
público muy concreto, es más bien marketing. Lo que
caracteriza a la función de comunicación es la transver-
salidad. Nuestro público es la sociedad en su totalidad,
obviamente dentro de la sociedad existen diferentes tar-
gets: pacientes, Administración, clientes, periodistas,
inversores, accionistas, etc.. y debemos identificar nues-
“Debemos tener una visión transversal, alineada con la estrategiade la compañía, pero teniendo en cuenta que no solo habrá
stakeholders fuera sino también dentro de la empresa. La labor decomunicar también implica que todos somos embajadores de una
marca y una compañía, no solo de un producto sino de estrategias ypolíticas de recursos humanos, de responsabilidad socialcorporativa, de pacientes y relaciones con todo tipo de
stakeholders, incluso políticos o la propia Administración”
Santiago Culí
pharma-market.es 13
tros targets, pero lo importante es esa transversalidad de
públicos.
ph.mk: Históricamente los clientes de un Departamento
de Comunicación han sido los médicos y los farmacéuti-
cos. ¿Quiénes son actualmente los clientes de los
Departamentos de Comunicación? ¿Cómo han ido cam-
biando, y por lo tanto, cómo han ido evolucionando los
Departamentos de Comunicación?
S. C.: En el caso de Boehringer Ingelheim, hemos pasado
de tener una comunicación extremadamente puntual de
algún hecho limitado, ha tener un enfoque mucho más
amplio y estratégico. Por aportar un dato numérico,
hemos pasado en 6 años de hacer una o dos notas de
prensa al año, a más de 100.
También hemos reorganizado y profesionalizado al máxi-
mo todo lo relacionado con Comunicación Interna
(herramientas, contenidos, alineación entre equipos,
etc.). Ahora trabajamos juntos con todos los equipos de
las distintas divisiones, es decir, ponemos objetivos en
común con sensatez y con la vista puesta en el resulta-
do final; queremos tener un feedback tanto emocional
como de sentimiento de pertinencia.
En cuanto a comunicación externa, poco a poco hemos
dado un giro de 180 grados. Hemos pasado de hablar
con cuatro periodistas, a hablar con multitud de distin-
tos stakeholders, donde se tiene en cuenta el elemento
de comunicación no solo por la posible rueda de prensa
posterior, sino para aportar una imagen de compañía,
aumentando así nuestro abanico de posibilidades.
M. T.: Yo querría matizar el enunciado de la pregunta
sobre que “los clientes de un Departamento de
Comunicación han sido los médicos y los farmacéu-
ticos”, ya que discrepo que sean estos profesionales a
los que va dirigida nuestra labor, de hecho, nunca se ha
interactuado ni con médicos ni con farmacéuticos. El
departamento de comunicación, como decía antes
Carlota es el que ha estado siempre para dar esta visión
hacia el exterior de la transversalidad de la compañía. El
médico y el farmacéutico han sido el cliente tradicional
para la compañía (no para comunicación) y por tanto
contaban con unos canales específicos de interacción
como eran las redes de ventas con unos materiales y con
un marco de actuación muy regulado. Comunicación
nunca ha tenido nada que decir ni qué hacer, es más,
siempre hemos reclamado nuestra independencia, inclu-
so a nivel presupuestario, para no vernos influenciados
por la inercia del marketing; por supuesto siempre vamos
conjuntamente pero somos dos planos diferentes.
C. G.: El médico y farmacéutico son parte de los stake-
holders, públicos muy importantes , y por ello trabaja-
mos conjuntamente por ejemplo en las campañas de
sensibilización, pues ellos son los lideres de opinión, pero
para nosotros no son “clientes”.
S. C.: Antes era impensable diseñar una rueda de prensa,
ahora es el propio sector quien se apoya en el
Departamento de Comunicación para interactuar con los
distintos stakeholders (no solo los médicos y los farma-
céuticos) como portavoz de la propia compañía para
comunicar y aportar valor a la sociedad en general.
M. T.: Lo que ha cambiado es el peso específico y la com-
posición o importancia en el proceso de salud de los
diferentes grupos relacionados con la misma. En el pasa-
do solo se tenían en cuenta los profesionales sanitarios,
en la actualidad y por el interés relacionado con los
temas de salud y opciones de acceso, otros interlocuto-
res y referentes han entrado a formar parte de este
entorno y todos tienen un espacio en la cadena de valor
y decisión.
En el entorno actual se están tomando muchas decisio-
nes de salud que deben ajustarse a optimización máxima
de recursos y como consecuencia están emergiendo con-
flictos, tensiones y reivindicaciones inexistentes en el
pasado. La transversalidad de la comunicación y ser de
ayuda en el entendimiento de situaciones y gestión de
expectativas ayuda a cada uno de los stakeholders a
posicionarlos socialmente y a consolidar su cuota de
valor en la cadena.
C. G.: En mi caso, yo también puedo decir que tras ocho
años de experiencia en la industria también he visto esa
Desayuno de redacc ión - ACOIF
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evolución, al menos dentro de mi compañía. Hemos
pasado de un área de comunicación más científica a una
comunicación más social. Antes nos basábamos casi
totalmente a esa parte científica pero al final era nece-
sario poner en valor todo lo que aportamos como com-
pañía y para ello debíamos abrirnos a la sociedad, a
todos los stakeholders y no solo a los médicos y farma-
céuticos. Si queremos que la sociedad nos entienda, que
entienda lo que hacemos, que valore y aprecie la inno-
vación tenemos que utilizar un lenguaje menos científi-
co (aunque para unos stakeholders siga siendo científi-
co), un lenguaje que llegue a todos.
ph.mk: ¿Imagen de la Industria Farmacéutica y retos
para los Departamentos de Comunicación?
M. T.: Es cierto que los Departamentos de Comunicación
de salud a veces hemos dado una imagen negativa y creo
que la causa ha sido la de no tener imagen. Porque esta
reactividad en vez de pro actividad o neutralidad, es el
resultado de habernos enfocado históricamente solo al
médico y al farmacéutico. Esta no comunicación generó
una comunicación de nicho que nunca llegó a la socie-
dad en general. También es verdad que es un sector muy
regulado y no podemos decir todo lo que nos gustaría
decir, cosa que entendemos y aceptamos, pero sea como
fuere, al final, las personas acaban tomando los medica-
mentos, porque al final no nos olvidemos, que lo que
vendemos es salud en forma de tratamiento.
Las personas se toman el medicamento que les reco-
mienda el médico y nunca saben de que laboratorio es,
ahí está el gran reto: superar esta barrera donde las per-
sonas consumen medicamentos de los que como mucho
saben el principio activo o el nombre, sin saber el nom-
bre del laboratorio que lo fabrica. Conseguir este reto
supondría acercarnos de verdad a nuestro consumidor.
Por otro lado, parece que por mucho que hagamos, las
grandes multinacionales siempre somos vistas con malos
ojos. Afortunadamente la crisis nos está dando valor por
el hecho de mantener empleo, de generar riqueza, de
seguir apostando por el país, la mayoría de las compañí-
as o al menos lasque estamos en esta mesa tenemos
plantas de fabricación y diversos compromisos vincula-
dos a la innovación. Creo que estos aspectos positivos,
poco a poco, van calando y están ayudando a cambiar la
imagen . Es un trabajo de cada día que además como en
todo aquello vinculado con la reputación, puede ser des-
truido en cualquier momento por un hecho puntual.
El no comunicar proactivamente favorece la percepción
negativa, ahí es donde el papel de comunicación adquie-
re máxima importancia pero creo que estamos mejoran-
do. Farmaindustria también ha ayudado mucho ya que
aporta el compromiso como sector de querer acercar los
hitos, los retos y los logros a la sociedad
Los retos o los objetivos son los que hemos mencionado
antes: adaptarnos a las nuevas tecnologías, buscar la
transversalidad para conseguir una visión estratégica,
tener unos equipos muy dinámicos y cambiar la reactivi-
dad por la pro actividad.
S. C.: Venimos de un sector muy regulado en el que
hasta hace poco solo podías hablar exclusivamente del
producto a un público muy determinado. El sistema te
obligaba a dar una comunicación muy directa al médico
y al farmacéutico a través del producto, pero desde hace
unos años las compañías innovadoras se están dando
cuenta de que las enfermedades deben tratarse con una
perspectiva más holística. Hemos ido abriendo el abani-
co de posibilidades para explicar lo que hacemos y como
repercute en el cuidado de la salud de los pacientes. .
C. G.: También decir, aunque lo repitamos, que es muy
importante ver la Comunicación como una función
estratégica, porque solo así puedes tener una visión más
general de todo el proceso; no solo desde el medica-
mento sino desde todos los públicos de la industria: los
puestos de trabajo que generamos, los años de calidad
de vida o esperanza de vida que mejoramos, etc.
El reto es crear una política de comunicación de compa-
ñía. Contar con una estrategia sobre qué comunicamos,
cuándo lo comunicamos, cómo y a quién lo comunica-
mos. Tener una visión global generará una mejor percep-
ción y mayor confianza del propio sector, y aunque
ahora es mejor que en años pasados aún nos queda
mucho por hacer.
pharma-market.es 15
ph.mk: ¿Qué hacer y cómo conseguir que la
“Comunicación” dentro de una empresa sea tan estraté-
gica como lo son otros Departamentos, como por ejem-
plo Marketing, Ventas, Acceso...?
C. G.: Lo primero es poner a gente profesional al frente
de este departamento. Es necesario incorporar personas
profesionales de la comunicación o expertas en comuni-
cación aunque no vengan estrictamente de comunica-
ción, porque no consiste en esperar que te den la función
estratégica, sino hay que ganársela. Hay que demostrar
constantemente el valor, no solo de lo que sale bien, sino
de lo que evitas que salga mal. Es una labor diaria de ir
demostrando con pequeñas y grandes cosas el valor que
aportamos cada día. Para ello el Departamento de
Comunicación debe tener la capacidad para debatir a un
cierto nivel una función tan importante como la comu-
nicación, ya que sensibilizar a la Dirección es el paso fun-
damental para conseguir esa reconocimiento como fun-
ción estratégica.
S. C.: Además también hace falta un cambio cultural. La
corriente tiende a hacernos mirar solo el IMS cuando
realmente debemos tener un enfoque mucho más
amplio. Empiezas con IMS y luego ves los FTE. (Full Time
Equivalent), las audiencias, las visitas a páginas webs, y
ahora a los folowers, etc, etc. Recibes un mensaje, con-
testas y a partir de ahí se crean conversaciones. Es así
cuando el directivo comprende que podemos hacer algo
que realmente aporta valor. Por supuesto habrá que
poner a alguien que tenga conocimientos y gestione
correctamente todos estos datos. Todas las áreas de las
compañías farmacéuticas pasan por momentos de
mayor o menor protagonismo. Existen distintas veloci-
dades, por ejemplo en Market Access, hay empresas que
tienen este departamento desde hace años y está muy
integrado en la cultura de la empresa. Existen otras que
lo están incorporando ahora y otras empresas los están
orientando de otra forma. Desde hace unos años, quizá
ha ayudado la compleja situación del mercado y nos
hemos dado cuenta que el tradicional médico/farmacéu-
tico ya no es suficiente y hay que hacer algo más y lle-
gar a toda la sociedad y es aquí donde nosotros, los
Departamentos de Comunicación, tenemos un papel
importante que desarrollar.
ph.mk: ¿Cómo conseguir favorecer entornos en los que
poner a la industria en valor?
S. C.: Lamentablemente, la mayor parte de las veces que
nos toca salir a poner en valor alguna información de la
empresa es cuando sucede algo negativo. Lo que real-
mente sería eficiente es dar un giro de 180 grados a esta
situación, es decir, no utilizarnos como herramienta úni-
camente para afrontar los entornos negativos - que tam-
bién - sino darnos poder para aportar nuestra perspecti-
va a todas las situaciones que se suceden en el día a día.
Si solo hablamos del coste, del cortoplacismo, de la eco-
“La comunicación es un intangible y es una disciplina que debeestar profesionalizada. De no ser así, hay que ser conscientes de
que eso tiene consecuencias. De hecho, cada día vemos los efectospositivos y negativos de una buena o mala gestión de la
comunicación. Hay que demostrar constantemente el valor, no solode lo que sale bien, sino de lo que evitas que salga mal. Es una labordiaria de ir demostrando con pequeñas y grandes cosas el valor que
aportamos cada día”
Carlota Gómez
Desayuno de redacc ión - ACOIF
16 pharma-market.es
nomía, nos estamos limitando. Hay mucho mas, hay que
ver a las enfermedades con una visión holística y estu-
diar los entornos que pueden propiciar esta visión a
más largo plazo y en profundidad. Sería ideal que los
stakeholders que están implicados en la salud viesen a
la industria farmacéutica no sólo como un proveedor
de medicamentos sino como un proveedor de solucio-
nes. Nuestra misión es desarrollar, investigar y poner
al alcance de los pacientes soluciones a enfermedades
o, por lo menos, mejorarles la calidad de vida.
C. G.: Por eso siempre debe haber una actitud que
debe ser la constancia. Es decir, no solo hablar de la
industria cuando haya algún factor negativo, sino ser
mucho mas constantes en el tiempo y con todos los
stakeholders. Nos falta reforzar esa constancia de todo
el valor aportado. El problema es que muy habitual-
mente no se difunde. Nos cuesta muchísimo generar
interés, por todo aquello positivo que aportamos. Es
complicado y no digo que, por ejemplo, los periodistas
no lo valoren, pero otra cosa es que lo transmitan.
Debemos ser más constantes y buscar públicos diver-
sos mas allá de la prensa. Por ejemplo, las redes socia-
les son un canal importante y suponen una oportuni-
dad pero hace falta estudiarlas y ver qué podemos
hacer con ellas.
ph.mk: ¿Está la Responsabilidad Social Corporativa
(RSC) muy unida a la Comunicación?
C. G.: Si entendemos RSC como gestión ética e ima-
gen de la compañía obviamente está ligada a comuni-
cación. En mi caso soy responsable de la dos áreas: res-
ponsable de comunicación y de RSC contribuyendo no
solo a tener una buena imagen, sino a contar con la
actitud adecuada para que los valores de compañía,
como la integridad, se mantenga en todas las acciones
que hacemos. Como he dicho, Comunicación y RSC
están ligadas pero tanto como lo están el resto de los
departamentos de la compañía con la RSC. No existe
pharma-market.es 17
un departamento de RSC como tal, ni una única perso-
na que se dedique exclusivamente a hacer RSC, ya que
todas y cada una de las personas que forman parte de
la compañía deben hacer RSC. Debe ser una política,
una actitud de toda la empresa.
No existe un departamento concreto pero sí que desde
comunicación debemos contribuir a esa gestión ética y
a velar por esa política. Es importante asegurar que se
tomen ciertas decisiones en donde el todo va por enci-
ma de los intereses particulares de un área pensando
en el largo plazo y no en el corto.
S. C.: RSC no es una moda, es algo que va muy ligado
a la misión y a la visión de la empresa. Es transversal.
Y al no ser una moda, tampoco debería ser considera-
do como una herramienta para conseguir objetivos
comerciales. Por esa misma transversalidad suele
recaer o por lo menos estar muy relacionado con los
departamentos de Comunicación.
Por otro lado, dentro de las distintas iniciativas que se
hacen desde RSC tratas con muchos stakeholders dis-
tintos y desde un punto de vista a veces lejos del
ámbito de la propia enfermedad. Tener a Comunicación
y a RSC juntas es una tendencia que se ha dado en
muchas empresas con el fin de dar una imagen de
transparencia, lejos de la comercialización de un medi-
camento con la única pretensión de informar de lo que
hacemos y lo que aportamos a la sociedad enferma o
no. Esto es importante tenerlo en mente porque cree-
mos que otra de nuestras importantes contribuciones.
C. G.: En mi caso, la RSC está más ligada a la gestión
ética, es decir, en establecer políticas más uniformes
que no solo a la filantropía, que es una parte pero es
una parte mínima. Debe ser una actitud de compañía
no solo ha de preocuparnos qué hacemos sino el cómo
lo hacemos y sí va unido a la comunicación. Cuando
una empresa decide ser socialmente responsable tam-
bién lo debe ser con la comunicación, con una comu-
nicación honesta y transparente eso es parte de la res-
ponsabilidad social no solo la comunicación a la que
estás obligada a informar.
ph.mk: Redes sociales y “Comunicación”: Retos, norma-
tiva, tendencias ...
C. G.: Desde Comunicación a mi me parce una oportu-
nidad; la oportunidad para interactuar directamente con
la sociedad, pero esto no significa que todo sea positi-
vo. Una de las cuestiones que siempre nos planteamos
es cómo llegar a la gente, al ciudadano, el interactuar
directamente. Las redes sociales son una oportunidad
pero no deja de ser un reto complicado en el que siem-
pre habrá que evaluar pros y contras. Además debe estar
gestionado desde la industria farmacéutica por especia-
listas en comunicación, sabiendo en manos de quién se
deja y con qué fines, siendo responsables y teniendo un
compromiso, porque sino se puede convertir en algo
negativo.
Como comentábamos antes, parte de nuestros retos es
saber como interactuar directamente con la gente y
transmitir valor, actuando siempre dentro de unos lími-
tes legales. No haremos en el ámbito online nada que
Desayuno de redacc ión - ACOIF
18 pharma-market.es
estuviera prohibido en el offline. Tenemos muchas
cosas que comunicar.
S. C.: Estoy de acuerdo con Carlota, es una oportuni-
dad cien por cien. El problema es que hay mucho
desconocimiento. Yo creo que en general, todos nos
hemos sentido sobrepasados con la cantidad de
información y, sobre todo, con el volumen de nuevos
canales de los últimos años. Está innovación ha cre-
ado un sentimiento de tener que estar, de tener que
hacer algo, ya sea tener una cuenta de Twitter, de
Facebook, etcétera.. y parece que si no tenemos un
Twitter no somos nadie. Esto debe estar controlado.
Hay muchas historias que se pueden contar y que
pueden crear conversaciones en muchísimos ámbitos
dentro de las compañías, pero por estar en un entor-
no tan regulado existen otras informaciones que no
podemos compartir. Bajo esta premisa hay momen-
tos complejos y situaciones donde a veces se con-
funden followers con clientes. Una cosa es un canal
de comunicación y otra cosa son canales para hacer
promoción. No digo que no haya un grandísimo
campo e infinitas oportunidades dentro del e-marke-
ting o el e-health, pero a veces no es necesario tener
un perfil en Facebook. Debemos tener sentido común
y marcar una plan estratégico lógico.
Es una oportunidad pero también es un aprendizaje
con limitaciones, tanto por la regulación como por
los canales, los cuales deberán ser manejados por los
profesionales que sepan cómo utilizarlos, expertos
que realmente sepan gestionar de una manera profe-
sional algo que ahora aún está empezando y encon-
trar de alguna manera su lugar.
C. G.: Totalmente de acuerdo con Santi. Partiendo de
esa visión profesional siempre debe ser un canal de
comunicación y, por tanto, debe estar en manos del
Departamento de Comunicación, de profesionales de
la comunicación y con unos criterios de comunica-
ción, no comerciales, que para ello hay otros canales.
Para vender un producto existirá un canal comercial
gestionado por el Departamento de Marketing con
canales de marketing. Marketing y Comunicación
deben colaborar sin duda alguna. El problema surge
cuando desde marketing se intenta hacer comunica-
ción. Vemos todos los días canales de comunicación
en los que en realidad se hace promoción, y eso lo
que genera es una reputación inadecuada, y las con-
secuencias de las mismas son gestionadas por los
departamentos de comunicación. Por otro lado, el
canal da igual que sea online u offline o el que venga
en el futuro; si es comunicación, deberá estar gestio-
nado por profesionales de la comunicación, ir a un
target con un mensaje concreto y siempre dentro de
la regulación vigente.
Por último, querría diferenciar entre comunicación
2.0 y Redes Sociales. Comunicación 2.0 es un térmi-
no más amplio que redes sociales, en el que por
ejemplo, están incluidas aplicaciones móviles para
pacientes o para médicos; comunicación para un
público determinado. Por el contrario, Redes
Sociales son canales abiertos al público general, más
cercano a nosotros, donde la sociedad interactúa y
donde aparecen opiniones de todo tipo (algo que no
pasa en la tecnología 2.0). Si bien es cierto que tam-
bién hay redes sociales para públicos concretos.
ph.mk: Habláis mucho del profesional de la comu-
nicación, ¿Cuáles pensáis que deberían ser las com-
petencias de un profesional de comunicación de
ahora, moderno, y preparado para los futuros retos?
S. C.: Si partimos de la base de un junior, hay que
tener una visión amplia de la empresa. Si estamos
hablando de transversalidad y estrategia, tienes que
tener conocimientos para gestionar esa transversa-
lidad y qué significa estrategia. Quizá un excelente
Delegado Comercial podría llegar a ser un gran
Director de Comunicación, pero si se parte de cero
es muy difícil. Lo importante es tener y conocer las
herramientas que me puedan dar la oportunidad de
informar, de hablar de mis productos, de mi visión,
de mis valores; alineado con la estrategia de la
compañía. Además de saber algo de finanzas, mar-
keting y, por supuesto, algo de medicina; porque no
pharma-market.es 19
olvidemos que lo que comunicamos es salud. En
este sector tienes que saber de lo que hablas, no
tienes que ser un experto, pero sí debes tener una
base. Además es útil contar con habilidades como
flexibilidad, capacidad de negociación, visión abier-
ta, empatía y, sobre todo, ser polivalente; porque al
ser la imagen y la cara de la empresa tendrás que
adoptar diferentes papeles en muchas situaciones.
C. G.: Debes ser una persona polivalente y versátil.
No es tan importante la licenciatura que tengas
como el estar apasionado por el mundo empresa-
rial, el social y el humano. La comunicación bebe de
todos los ámbitos, por tanto es imprescindible
tener un interés por la historia, lo social, la política,
la economía, es decir, un interés por lo que está
pasando en el mundo para poder ver donde sitúo lo
que quiero comunicar y la situación de mi empresa.
Como habilidades también son importantes tener
capacidad de diálogo y de reflexión, además de un
cierto liderazgo para generar cambios y poder lide-
rarlos. No hace falta ser el primero, pero si hace
falta ser reflexivo en algunas cuestiones e innova-
dor en otras. Contar con una visión estratégica a
corto plazo, ser resolutivo, pero también poder ver
a largo plazo cómo mantener lo que ya está hecho.
S. C.: Es lo que hablamos antes; es necesario tener
un background que te complemente y te ayude a
poder opinar en según qué momentos, y a tener esa
visión transversal. Lo ideal es haber ido ganando
esa visión a lo largo de tu desarrollo profesional
dentro del sector, si no es así, habrá que parar;
comenzar desde cero y empezar a formarse para
tener una base sobre qué es importante en la
Comunicación.
ph.mk: Ahora nos gustaría hacer una mención espe-
cial a la “Comunicación” y los pacientes. ¿Qué sig-
nifica para los Departamentos de Comunicación y
qué implicación tiene el “Estar centrados en el
paciente”? ¿Cómo poder acercarse a los pacientes
cuando estamos en un entorno tan regulado y por
otra parte son la razón de ser de la Industria?
S. C.: Siempre hemos estado centrados en el pacien-
te, si no hubiera pacientes no existiríamos. Por
supuesto, estamos en un entorno regulado en el que
ni podemos ni debemos hacer promoción directa a
ellos. Desde comunicación debemos abordarlo con
un punto de vista mucho mas holístico, es decir, bus-
cando la manera de poder ayudar frente a las enfer-
medades y en la mejora del sentimiento vital, huyen-
do de una visión mas cortoplacista y comercial; para
presentar a la compañía con una serie de valores.
Obviamente hay unas soluciones para sus enferme-
dades, pero también debemos ayudarles reivindi-
cando lo que en un momento dado no tienen, ¿por-
que no vamos a ayudar a una asociación de pacien-
tes a reivindicar un derecho fundamental que tie-
nen? Se puede malinterpretar, sí, pueden pensar que
eso lo hace porque luego viene el comercial, pero
nosotros no vendemos directamente a pacientes,
para eso hay una serie de profesionales: el médico y
el farmacéutico. Además de tener oportunidades que
permitan a los pacientes participar mucho mas acti-
vamente en el desarrollo de fármacos.
C. G.: ¡Exacto! Como no te vas a acercar al paciente
si para ello existimos. Otra cosa es que nunca nos
acercamos con información comercial, cosa que ni
queremos ni podemos, pero sería irresponsable por
nuestra parte no estar cerca del paciente o del
médico, porque para él investigamos e invertimos
miles de millones. Nuestra labor es comunicar el
valor de la industria farmacéutica, de sus medica-
mentos y de la innovación. Queremos ayudar al
paciente a entender las causas de su patología
(siempre sin entrar en marcas ni en promociones de
productos), a conocer mejor su enfermedad y por
nuestra parte tener conocimiento de cómo se siente
el paciente para poder ir conjuntamente con objeti-
vos comunes.
ph.mk: Finalmente: ¿Cuáles son los ingredientes
para tener un Departamento de Comunicación exi-
toso y que aporte valor a la Dirección General?
C. G. y S. C.: Profesionalidad y constancia.
Jesús Vidart es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Comenzó su andadura en el Gobierno regional como letra-
do adscrito al Instituto del Menor y la Familia entre mayo de 2007 y marzo de 2009.
Anteriormente ejerció el cargo de Secretario General Técnico de la Consejería de Asuntos Sociales. También ha ocupado el cargo de
Subdirector General de Control de Calidad, Inspección Registro y Autorizaciones dependiente de la Secretaria General Técnica de la Consejería
de Familia y Asuntos Sociales.
Desde Enero del 2012, ostenta el cargo de Director General de Gestión Económica y de Compras de Productos Sanitarios y Farmacéuticos
de la Comunidad de Madrid.
“Es fundamental la implicación de todos los agentes para la sostenibilidad del sistema”Entrevista a Jesús Vidart, Director General de Gestión Económica y de Compras deProductos Sanitarios y Farmacéuticos de la CCAA de Madrid.
Especia l - Entrevista
20 pharma-market.es
El Decreto-Ley 16-
2012, dice que para
que un
medicamento
pueda ser
financiado por el
SNS debe ser
innovador, así que
la pregunta es ¿qué
se considera
innovador? y sobre
todo, innovador no
siempre tiene por
qué suponer un
mayor coste
económico
pharma-market.es 21
Cuando hablamos de presupuestos cercanos a los 7.000 millones de euros, es impres-
cindible una implicación de todos los agentes para su correcta gestión. La innovación
en el Sector de la Salud y poder tener acceso a ella es clave, pero antes hay que defi-
nir qué entendemos por innovación y quien define lo que significa. Desde el punto de
vista de Jesús Vidart, innovar no tiene por qué suponer un mayor coste económico. Es
conocido por parte de la Administración la importancia de conseguir una mejor adhe-
rencia a los tratamientos para mejorar la calidad de vida, por ello, desde la
Subdirección General de Farmacia se han puesto en marcha varios programas, desta-
cando el programa del Mayor Polimedicado, del que forman parte los pacientes
mayores que toman más de seis medicamentos al día.
El gran reto para Europa y los sistemas sanitarios es afrontar el envejecimiento de su
población, la cual consume el 85% de los recursos sanitarios. Los Modelos de Riesgo
Compartido son el futuro, ya que en una colaboración público-privada es fundamen-
tal que la asunción de riesgos sea compartida, con un seguimiento al paciente y esta-
bleciendo las cláusulas del contrato.
Como retos futuros está el establecimiento de la receta electrónica en la CCAA de
Madrid, y como receta de éxito las personas y el trabajo constante.
ph.mk: Mantener un SNS con la calidad que tenemos depende de todos los agen-
tes implicados, ¿Qué podemos hacer cada uno de nosotros?
Jesús Vidart: En la Comunidad de Madrid, un 30 por ciento del gasto sanitario se
destina al gasto farmacéutico (con un presupuesto entorno a los 7000 millones de
euros), que supone un 10 por ciento del gasto total de toda la Comunidad
Autónoma (aproximadamente 2.000 millones de euros). Al tratarse de un presu-
puesto tan grande, es imprescindible la implicación de todos los agentes (el médi-
co, los farmacéuticos de atención primaria y hospitalaria, los farmacéuticos de ofi-
cina de farmacia, el gestor, etc) para su correcta gestión.
Esta matriz donde participan todos los elementos implicados (incluido también el
paciente) es la clave del éxito del SNS, y la única manera de conseguir la eficiencia;
y no sólo en el ámbito sanitario, sino también en el de otras consejerías. De hecho,
el principal aliado de la Consejería de Sanidad, es la Consejería de Economía y
Hacienda, ya que el 45% de todo su gasto es sanidad, la Comunidad de Madrid des-
tina el 45% de su presupuesto a sanidad.
Todos debemos implicarnos en la sostenibilidad del sistema: profesionales, pacien-
tes, industria farmacéutica, gestores y proveedores.
ph.mk: "Nuevo" es distinto de" innovador", pero ¿es posible el acceso de la
"Innovación" a todos los ciudadanos?
J. V.: Sí, claro que es posible, pero para ello debemos definir el elemento previo, defi-
nir qué es innovador. El Decreto-Ley 16-2012, dice que para que un medicamento
Especia l - Entrevista
22 pharma-market.es
pueda ser financiado por el SNS debe ser innovador, así que la
pregunta es ¿qué se considera innovador? y sobre todo, inno-
vador no siempre tiene por qué suponer un mayor coste eco-
nómico.
El que debe definir “innovador” es el Ministerio, ya que es a
quien compete la financiación del producto, y no deben ser las
CCAA. Esto es algo muy positivo ya que garantiza la equidad
y la unidad del sistema. Aún así, existe la creencia de pensar
que cuando surge un nuevo producto farmacéutico, éste
automáticamente va a estar financiado por el SNS. Este pen-
samiento es lo que hay que cambiar, ya que algunos produc-
tos aunque sean nuevos no tienen por qué estar financiados,
porque si ya existen otras alternativas terapéuticas significa
que no es innovador, significa que no debería ser financiado
por el SNS. El Ministerio debería definir muy bien la palabra
innovador pero no es tarea fácil.
ph.mk: Una de las claves en la mejora de la atención a los ciu-
dadanos es la Farmacia Hospitalaria, ¿Qué rol pueden desem-
peñar los farmacéuticos hospitalarios además del de compras
y adquisiciones? ¿Cómo se les puede motivar a identificar
nichos de oportunidad?
J. V.: El farmacéutico hospitalario es un profesional funda-
mental y juega un papel clave en la mejora de la atención a
los ciudadanos, no tanto en cuanto a compras y adquisiciones,
sino para seguir un control en el cumplimiento de los proto-
colos, siempre en búsqueda de la mejora constante de la efi-
ciencia. Trabajan codo a codo con los médicos, los clínicos, etc.
buscando nuevos protocolos y posibles alternativas terapéuti-
cas. De hecho, están haciendo un trabajo formidable con los
biosimilares, ya que están eliminando el temor que existe
hacia este tipo de medicamentos a través de un conocimien-
to profundo de los mismos, y haciendo un seguimiento del
tratamiento de farmacia de los pacientes ingresados y sobre
todo para los pacientes externos. Antes la farmacia hospitala-
ria estaba enfocada a pacientes hospitalizados, mientras que
ahora trabajan también con pacientes externos, como por
ejemplo el caso de los pacientes afectados por la Hepatitis C
o el VIH. Este trabajo es clave para mejorar el sistema y la cali-
dad de vida de los pacientes.
ph.mk: La adherencia terapéutica es una de las palancas clave
a la hora de mejorar la calidad de vida del paciente. En este
pharma-market.es 23
sentido ¿se tiene previsto a medio plazo, fomentar, facilitar o
impulsar proyectos y/o programas en la Comunidad de
Madrid?
J. V.: Desde la Subdirección de Farmacia estamos constante-
mente haciendo programas de adherencia terapéutica, ya que
cualquier cambio, por pequeño que pueda parecer,afecta a la
calidad de vida del paciente. Por ejemplo, siempre que hay
alguna modificación en el aspecto externo del medicamento
(el color, la tipografía, el logo, etc) lo comunicamos previa-
mente a la agencia y nos coordinamos con los hospitales y
con atención Primaria para revisarlo y estudiar las reclama-
ciones o peticiones de los pacientes.
Teniendo en cuenta que un 30 por ciento del gasto sanitario
se destina a farmacia, es nuestra obligación garantizar una
buena adherencia a los tratamientos, no sólo porque estas
acciones repercuten en una reducción del gasto sanitario, sino
porque mejora la calidad de vida del paciente.
Y en cuanto a proyectos para mejorar la adherencia terapéu-
tica, me gustaría destacar el programa del “Mayor polimedi-
cado”, del que forman parte los pacientes mayores que
toman más de seis medicamentos al día. A estos pacientes se
les hace un seguimiento exhaustivo, tanto por parte de
Atención Primaria como por los geriatras de hospitales, ambos
se encargan de revisar constantemente los fármacos prescri-
tos, garantizando así la adherencia al medicamento y, a la vez,
solucionando los problemas provocados por la falta de revi-
sión, como por ejemplo eliminar la medicación a los pacien-
tes que ya no la necesitan.
ph.mk: El Envejecimiento de la población exige un nuevo
enfoque: del tratamiento agudo al crónico. ¿Qué pasos se
están dando, en este sentido, en la CCAA de Madrid?
J. V.: Como consecuencia de las innovaciones en salud hemos
conseguido que los pacientes que antes eran agudos (muchos
de ellos fallecían) ahora sean pacientes crónicos, lo que con-
lleva un envejecimiento de la población. El gran reto de
Europa y de los sistemas sanitarios será afrontar este enveje-
cimiento, el cuál consume el 85% de los recursos sanitarios,
tanto en búsqueda de una mejora de la eficiencia como por
una mejora de la calidad de vida de las personas. Para que la
consejería de Sanidad pueda llevar a cabo este reto, es pri-
mordial la comunicación y trabajo constante con Asuntos/
Especia l - Entrevista
24 pharma-market.es
Servicios Sociales, es decir la atención socio-sanitaria y, con
este objetivo, hemos creado el “Plan de Crónicos”.
ph.mk: Red de Pacientes Expertos: ¿Se ha puesto en marcha
esta estrategia en la CCAA de Madrid?
J. V.: Red de pacientes expertos como tal no tenemos, pero lo
que sí hacemos cada vez que realizamos una compra farma-
céutica o de un producto sanitario que pueda afectar al
paciente es reunirnos con asociaciones de pacientes para dar-
les la oportunidad de participar en la elaboración del produc-
to. Un ejemplo serían las agujas de insulina para diabéticos.
En este caso en el que el propio paciente tiene un alto cono-
cimiento de su enfermedad, contar con su opinión y valora-
ción nos resulta extremadamente útil.
También contamos con una página web abierta al público
dentro del portal de salud de la Comunidad de Madrid.
Recogemos información farmacéutica relevante para el ciuda-
dano como, por ejemplo, cuáles son las farmacias y oficinas de
salud abiertas por barrios, información puntual de determina-
dos medicamentos o un buzón donde los ciudadanos pueden
plantearnos dudas, y nuestro equipo de profesionales sanita-
rios contestan en un plazo máximo de 24 horas.
ph.mk: Desde su punto de vista, qué implicaciones puede
tener dejar de pensar en el fármaco para empezar a centrarse
en el paciente y no por lo tanto en el principio activo?
J. V.: El paciente es el destinatario del sistema no el eje del sis-
tema, todo tiene que estar centrado en él y debemos cono-
cerle bien. Obviamente hay que tener en cuenta al fármaco
pero no por el fármaco en sí mismo, sino como un medio para
conseguir un fin: mejorar la calidad de vida del paciente.
ph.mk: IPT y Medicina personalizada. ¿Qué implicaciones
tiene para el ciudadano, la industria farmacéutica, los médicos
y las CCAA?
J. V.: Me parece fundamental que cada vez que salga al mer-
cado un fármaco nuevo que pueda tener alto impacto en el
paciente, no sólo de un modo económico, sino medicamentos
que aunque mejoren el pronóstico tienen efectos secundarios
importantes, podamos contar con expertos de la Agencia del
medicamento, del Ministerio, de las diferentes CCAA y de la
Farmacia hospitalaria, que hagan un posicionamiento tera-
péutico sobre aspectos como a qué pacientes va dirigido,
cuánto es el tiempo de duración y cuáles son los protocolos
de tratamiento teniendo en cuenta cuál va a ser el futuro de
esos pacientes.
Por supuesto el impacto económico de esos informes de posi-
cionamiento también será muy importante a la hora de
tomar decisiones clínicas, del propio medicamento, e incluso
del fármaco que pueda venir después.
ph.mk: :¿Será el Riesgo Compartido una realidad en la
Comunidad Autónoma de Madrid dentro de cinco años?
J. V.: Los modelos de riesgo compartido son el futuro, pero
no podemos olvidar que al ser Administración pública deben
poder encajar con la normativa administrativa, dentro de la
Ley de contratos del Sector Público, y esto no siempre es fácil.
En una colaboración público- privada es fundamental que la
asunción de riesgos sea compartida, pero articulándolo bien,
es decir, tiene que haber un seguimiento exhaustivo del
paciente, un registro de pacientes y hace falta establecer de
forma muy concisa y clara las cláusulas del contrato. Para ello,
una de las cosas que hay que tener en cuenta es definir qué
es éxito y qué es fracaso y además pensar quién define estos
conceptos: ¿los médicos?, ¿una persona externa?.
El riesgo compartido tiene cabida en el sistema, y nosotros
vamos haciendo pruebas y analizando resultados.
Actualmente, ya hemos puesto en marcha proyectos de ries-
go compartido como, por ejemplo, el contrato de oxígeno-
terapia o terapia de oxígeno a domicilio. Es un contrato capi-
tativo en la que las dos partes, tanto SERMAS como la empre-
sa adjudicataria asumen riesgos. La Comunidad de Madrid
paga una cápita por persona a la adjudicataria independien-
temente de que el ciudadano necesite o no una terapia respi-
ratoria.
Antes las terapias respiratorias estaban contratadas por acti-
vidad, es decir, el médico prescribe una terapia y se paga a la
empresa en función de la prescripción del médico, pero nos
dimos cuenta de que el crecimiento interanual era de un 14%,
ya que tampoco había una necesidad por parte de la empre-
sa adjudicataria de reducir este tipo de prescripciones y pro-
tocolizar el resto. Así que decidimos cambiar a un contrato
capitativo, de tal forma que a la empresa se le paga un precio
fijo por los pacientes asignados en su zona, independiente-
pharma-market.es 25
En una colaboración
público- privada es
fundamental que la
asunción de riesgos sea
compartida, pero
articulándolo bien, es
decir, tiene que haber un
seguimiento exhaustivo
del paciente, un registro
de pacientes y hace falta
establecer de forma muy
concisa y clara las
cláusulas del contrato
mente de que estén enfermos o no, y de esta manera se adquiere un riesgo com-
partido real en el sentido de que las personas que necesiten una terapia respira-
toria recibirán un tratamiento muchos más caro que el precio que estamos pagan-
do por cápita. Además así la propia empresa adjudicataria se encarga de trabajar con
los clínicos buscando ajustarse realmente a los protocolos. El primer aliado será la
empresa adjudicataria que querrá que su contrato sea sostenible, lo que garantiza
un riesgo compartido.
Gracias a este contrato estamos consiguiendo unos ahorros de 14 millones de
euros anuales y sin producir ningún tipo de perjuicio al paciente, ni una bajada de
calidad.
ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos para los próximos años al frente del depar-
tamento?
J. V.: Nuestro reto fundamental es establecer la receta electrónica en la Comunidad
de Madrid. A lo largo de este año ya estará implantada en todas las farmacias de la
Comunidad. Hemos tardado, pero intencionadamente, porque queríamos aprender
y ver cómo funcionaba en otras CCAA y así implantar un modelo en Madrid mucho
más estable y consolidado. La receta electrónica es un gran hito que mejora, sin
duda, la calidad del paciente y que supone una revisión constante de su medica-
ción, además de implicar una mejora importante en la calidad de Atención Primaria.
El siguiente reto es el constante trabajo con los clínicos y con los farmacéuticos
(tanto de Atención Primaria como de Hospitales) y el paciente crónico.
ph.mk: ¿Cuál es su receta de éxito?
J. V.: Es fácil: las personas y el trabajo constante.
madrid.org
Especia l - Entrevista
26 pharma-market.es
José Zamarriego es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad
Complutense de Madrid, Master of Business Administration (MBA) por la University of Wales
(Aberystwyth), Programa de Dirección General (PDG) por el IESE.
Ejerció el cargo de Director General de la Asociación Española de Fabricantes de Sustancias y
Especialidades Farmacéuticas Genéricas y desde 2004 ostenta el cargo de Director de la Unidad
de Supervisión Deontológica de la industria farmacéutica.
“La transferencia de valor, un compromiso de todos”
Entrevista a José Zamarriego, Director de la Unidad de Supervisión Deontológica (USD)de Farmaindustria
pharma-market.es 27
La base del sistema de autorregulación de la industria farmacéutica en España es el
Código de Buenas Prácticas. Todos los asociados a Farmaindustria, así como aquellos
laboratorios que, no siendo asociados, se han adherido voluntariamente al Código de
Buenas Prácticas, se comprometen y obligan a respetar en sus actividades promocio-
nales y en sus interrelaciones con los profesionales sanitarios o con cualquier otra per-
sona que, en el ejercicio de su profesión, pueda realizar o condicionar las actividades
de prescribir, comprar, distribuir, dispensar o administrar un medicamento, los princi-
pios recogidos en el Código de Buenas Prácticas del Sistema de Autorregulación.
Los órganos responsables de velar por la efectiva aplicación del Código son la Comisión
Deontológica de la Industria Farmacéutica, la Unidad de Supervisión Deontológica y
el Jurado de la Asociación para la Autorregulación de la Comunicación Comercial.
Realizamos una entrevista a José Zamarriego en la que abordamos cómo ha ido evolu-
cionando la industria farmacéutica en materia del Código, hacia dónde avanza el sec-
tor y cuáles son los retos para los próximos años.
Organizaciones de pacientes, el entorno virtual 2.0 y la transferencia de valor son, sin
duda, otros elementos clave a la hora de seguir velando con compromisos por el cum-
plimiento del Código.
ph.mk: ¿Cuándo se creó la USD y cuáles eran sus objetivos? ¿Son los mismos que
ahora?
José Zamarriego: La Unidad de Supervisión Deontológica (USD) se creó en enero de
2004 con el objetivo de velar activamente por el cumplimiento del Código
Deontológico en la Industria Farmacéutica. Nuestro propósito es el de actuar en el
mercado de forma preventiva, no con carácter pasivo, sino velando activamente y
estando alerta.
Actualmente, nuestros objetivos siguen siendo los mismos que cuando empezamos,
ya que vienen marcados por el propio Código. Las funciones que hemos ido
desarrollando se han ido adecuando a las necesidades. Esto ha supuesto una evolu-
ción en la propia USD dirigida a adquirir mayores funciones, según las necesidades
que los laboratorios lo han ido solicitando y en un proceso de mejora continua. Esta
es la manera en la que nos podemos anticipar a aquello que luego puede ser deman-
dado como elementos de mejora sobre todo en aquello que ayude a las propias
compañías en la toma de decisiones en base a una información que cada vez es más
transparente.
ph.mk: ¿De quién depende? ¿A quién da servicio? ¿Para qué / quién trabaja?
J. Z.: La propia USD viene contemplada en el Código. Tiene un Director nombrado
por los órganos de gobierno de Farmaindustria, por un período de tiempo prorroga-
ble y que siempre debe actuar bajo unos principios deontológicos. Ésta es la clave,
los principios de actuación en los que nos basamos que son: confidencialidad, impar-
Buscamos crear un
sistema que, aun-
que orgánicamente
se incluya dentro
de la estructura de
Farmaindustria, esté
dotado de un esta-
tus especial,
pudiendo llevar a
cabo su labor de
acreditar la inde-
pendencia de sus
actuaciones y su
imparcialidad con
las mismas
Especia l - Entrevista
28 pharma-market.es
cialidad e independencia; y dos principios adicionales de agili-
dad y veracidad.
Buscamos crear un sistema que, aunque orgánicamente se
incluya dentro de la estructura de Farmaindustria, esté dota-
do de un estatus especial, pudiendo llevar a cabo su labor de
acreditar la independencia de sus actuaciones y su imparciali-
dad con las mismas. Si no lo consiguiéramos, si se dijera que
actuamos en nombre o a favor de una determinada compañía
en contra de otra, entonces perderíamos toda credibilidad ante
la propia industria. De ahí que nos basemos en el rigor, la inde-
pendencia, la imparcialidad y en aquello que es fundamental
para el buen funcionamiento de la Unidad en base a la infor-
mación que recibimos, la confidencialidad. Por supuesto, una
parte de esta información se mantiene confidencial debido,
precisamente a que es parte estratégica de la propia compa-
ñía, por lo debemos tener una especial diligencia a la hora de
mantener esa información como confidencial.
Como Director, es mi labor dar testimonio de esa independen-
cia que se nos ha otorgado y ratificar públicamente que esa
independencia es real. Tanto mi equipo como yo, estamos al
servicio de la mejora continua del sistema de autorregulación
en beneficio de todos los que componen Farmaindustria y los
que están adheridos al Código. Siempre debemos acreditar que
lo que decimos lo podemos demostrar y que todos los gastos
que generamos están supervisados en la auditoria anual que
hacemos. Es fundamental que exista confianza en que los
recursos con los que nos dotan se gastan conforme a nuestra
función y misión.
ph.mk: ¿Todos los laboratorios farmacéuticos, estén o no aso-
ciados a Farmaindustria están obligados a cumplir con el
Código de Buenas Prácticas? En este sentido: ¿Son vistos por
la Industria como un órgano que facilita o obstaculiza su acti-
vidad?
J. Z.: Están obligados al cumplimiento del Código de Buenas
Prácticas los asociados de Farmaindustria y los que voluntaria-
mente se han adherido al Código. Existen laboratorios que no
son de Farmaindustria ni están adheridos, por lo tanto nuestra
capacidad de actuación ante una posible infracción resulta
limitada. Sin embargo, desde su fundación, la USD miró al mer-
cado de una manera integral, porque contamos con un ele-
mento fundamental: el principio de legalidad. Este principio de
legalidad tiene una doble vertiente. Por un lado, las compañías
que cumplen con el Código, saben que están cumpliendo con
la legalidad vigente. Por otro lado, una potencial infracción del
Código supone una potencial infracción de la normativa vigen-
te.
Cuando tenemos conocimiento de que un laboratorio no aso-
ciado a Farmaindustria o no adherido al Código, ha podido vul-
nerar la normativa vigente, es nuestra obligación poner en
conocimiento de las autoridades sanitarias competentes la
información que disponemos de potencial infracción de la nor-
mativa. En estos casos, yo de forma personal me dirijo a las
Consejerías de Sanidad de las CCAA pertinentes, trasladándo-
les la información para que ellas, en la función de sus compe-
tencias, lleven a cabo las actuaciones que consideren oportu-
nas.
Como he mencionado anteriormente, abordamos el mercado
de forma integral, en unos casos con actuación directa y en
otros con actuación indirecta, pero siempre buscando el buen
hacer, explicando el por qué y trabajando en beneficio de todos
y no contra nadie.
ph.mk: Desde su posición como respon-
sable de la USD, ¿Cómo ha ido evolucio-
nando el departamento? ¿Tienen más
competencias que antes?
J. Z.: La evolución ha ido acorde con la
propia dinámica de desarrollo. Los recur-
sos se han ampliado, pero de una forma
razonable y las competencias han sido
mayores pero a la vez se han mejorado
los procesos.
pharma-market.es 29
También ayudamos a que exista una mayor transparencia en aquello que nosotros
informamos, incluyendo dos procedimientos de comunicación obligatoria en el
Código. El primero, relacionado con estudios de investigación de mercado en el
Artículo 14.3 y otro sobre la prestación de servicios a profesionales sanitarios en el
artículo 17.
Para mí, la evolución puede verse a través de cómo ha sido la realidad del compro-
miso de la industria, es decir, el sistema de autorregulación (basado en el compro-
miso de los laboratorios partícipes en cumplir con el sistema, partiendo de que ese
compromiso es real y pudiendo acreditarlo) ha conseguido dar un servicio cada vez
mayor aportando unas herramientas de referencia para que todos dispongan de la
misma información.
ph.mk: ¿Hacia dónde avanza el Sector en materia del Código?
J. Z.: Empezamos con un elemento de desarrollo, y digo empezamos porque es un
elemento de proceso en el área de transparencia. La modificación más notable en el
Código 2014 es la regulación en su artículo 18 “Transparencia de las Interrelaciones
de la industria farmacéutica”, del nuevo compromiso asumido por los laboratorios.
En virtud de lo dispuesto en el mencionado precepto se publicarán los pagos y las
transferencias de valor efectuadas por los laboratorios a profesionales y organizacio-
nes sanitarias.”
El compromiso con la industria es firme, la información que se da públicamente es
relevante y el área de mejora es un proceso de aprendizaje continuo. Todo esto es un
tema prioritario y además supone el gran reto de ser capaces de saber explicarlo.
Dentro de una acción de transparencia, debemos legitimar las relaciones dotando a
esa transparencia de un contenido. La clave está en saber explicarlo, ya que detrás de
cada uno de los datos existe una especificidad derivada de esa legítima necesidad.
En acciones como acudir a un congreso, prestar un servicio o recibir una donación
debe ser posible explicarlo de forma abierta, y por abierta quiero decir que aunque a
priori no se dispongan de los detalles, siempre detrás habrá una documentación
coherente que avale esa interrelación realizada bajo una legítima necesidad. Esto es
un reto de todos, no solo de la USD. La industria farmacéutica debe ser capaz de
transmitir a todo su entorno el compromiso que tiene con el sistema de autorregu-
lación. De esta manera podremos llegar a ser el primer sector en España capaz de
hacer este ejercicio.
La industria farmacéutica hace cosas muy buenas pero a veces no se entiende el por
qué. Como industria, tenemos que saber explicar aquello que hacemos. La clave está
en el compromiso firme. Cuando arrancamos en 2004, algunos sectores pensaban
que esto era un mero elemento decorativo o de apoyo para seguir haciendo lo que
se estaba haciendo. Creo que hemos demostrado que ha habido un cambio profun-
do en cómo se abordan los temas en el sistema. Queda mucho por mejorar, y creo
firmemente que somos capaces de mejorar y seremos capaces de hacerlo bien. No
será sencillo, por lo que es necesario ser perseverantes y tener consistencia, además
Contamos con una
de las claves del
éxito del sistema,
y es poder acreditar
lo que estamos
diciendo y que
públicamente se
digan las cifras y se
explique qué y
cómo se hace, ade-
más de qué tipo de
relación se tiene
con las propias
autoridades sanita-
rias competentes y
con los grupos de
interés en el más
amplio sentido
Especia l - Entrevista
30 pharma-market.es
de hacerlo en los tiempos adecuados para que todos vayamos
juntos en una misma dirección.
Por supuesto, la manipulación y la demagogia fácil siempre
están ahí. No puedes evitarlo, pero sí puedes explicar y acredi-
tar lo que haces documentándolo. Hasta hace relativamente
poco, cuando nosotros como industria hablábamos respecto a
lo que hacíamos y nuestra intención, poco menos que pedía-
mos un acto de fe. Sin embargo, ahora contamos con una de
las claves del éxito del sistema, y es poder acreditar lo que
estamos diciendo y que públicamente se digan las cifras y se
explique qué y cómo se hace, además de qué tipo de relación
se tiene con las propias autoridades sanitarias competentes y
con los grupos de interés en el mas amplio sentido. Es un ele-
mento no solo interno de la industria, sino de la industria hacia
nuestros grupos de interés y hacia nosotros mismos proyecta-
dos en otros y esa, al final, es la única herramienta para poder
proteger.
ph.mk: Recientemente la Fundación Salud 2000 ha presenta-
do el “Informe de experto número 8: Marketing y Publicidad de
medicamentos en la industria farmacéutica. Entorno Digital
2.0” ¿Qué engloba el término publicidad en el campo del
medicamento, y qué tipo de medicamento puede ser objeto
de publicidad al público y a los profesionales? ¿Qué retos tiene
este canal para el Sector?
J. Z.: Nosotros tenemos claro que aquello que se pueda hacer
en el entorno real también podrá hacerse en el entorno virtual,
y mas importante todavía, lo que no se puede hacer en el
entorno real no se puede hacer en el virtual. Lo único que ha
cambiado es el canal. Por ejemplo, en el caso de la promoción
de medicamentos de prescripción al público general, la legis-
lación vigente es muy clara: está prohibido y aparece penaliza-
do en la ley del medicamento. Por tanto la promoción de este
tipo de medicamentos estará prohibida tanto en un soporte
impreso como en uno digital.
Uno de los elementos mas difíciles que tenemos como indus-
tria es que el que descubre, produce, fabrica y/o distribuye un
producto no puede dar información a su consumidor, pero
como tenemos un producto tan especial, el medicamento,
existe el consenso general de que debe protegerse al ciudada-
no de no tener ningún tipo de influencia que pueda llevarse a
cabo a través de una promoción indebida al público general.
Existen muchos mecanismos por los cuales accedemos a la
información sanitaria, y desde el lado del profesional sanitario
a través de la vía digital, este acceso a una información inme-
diata es positivo, pero siempre salvaguardando el elemento
clave de que esa información está dirigida exclusivamente al
profesional habilitado para prescribir o dispensar.
En este marco, y viendo caso a caso, se tratará de discriminar
si se está potencialmente infringiendo la normativa vigente o
no. En mi opinión, el elemento digital o 2.0 es algo positivo y
a nuestro favor, pero debemos ser capaces de adaptarnos a él
sin incrementar los riesgos, ya que el descontrol de determina-
das herramientas puede conducir a riesgos indebidos. El
Código 2014 ofrece unas pautas generales para que no existan
riesgos de utilización del entorno digital en áreas de promoción
e información de medicamentos de prescripción al publico en
general. El responsable de la promoción es el laboratorio, y el
responsable de la prescripción es el médico. Como laboratorio
debes ser exhaustivo y muy cuidadoso en tus procedimientos,
para evitar que se pueda interpretar una información estable-
cida fuera de prescripción. Es el caso, por ejemplo, de una pro-
moción indebida, porque la intencionalidad de ésta tiene que
demostrarse que ha podido partir de un laboratorio.
ph.mk: ¿Próximas novedades para el Sector y para la USD en
los próximos años en materia del Código?
J. Z.: En estos momentos, tenemos delante un reto extraordi-
nario que es la transparencia y las transferencias de valor. En
ese proceso de mejora continua, cuando abordas un punto
fruto de la complejidad del mercado, surgen nuevas áreas de
oportunidad y de mejora; y esto ayuda a la prevención.
Trabajando bajo el principio de prevención actúas con el res-
peto y el rigor adecuado. En la medida en la que seamos capa-
ces de anticiparnos a las necesidades que se tengan (por ejem-
plo del propio regulador a la hora de abordar situaciones que
no hubiéramos contemplado), si fuéramos capaces de identifi-
car esas necesidades y poder anticiparnos a dar una respuesta
sólida y además conforme a la normativa vigente, consolidarí-
amos en las bases, el propio significado del sistema de auto-
rregulación. Así, en este nuevo Código que vamos a aprobar,
aparecen reflejadas nuevas áreas adicionales de implementa-
ción, consolidación, anticipación y prevención.
La gente que esté interesada en los nuevos compromisos de la
pharma-market.es 31
industria farmacéutica en materia de transparencia podrá ver un video ilustrativo
sobre el tema en nuestra página web.
ph.mk: Organizaciones y pacientes, laboratorios y Código: ¿Queda mucho por
hacer?
J. Z.: El área de organización de pacientes fue uno de los puntos clave en prevención.
En este Código 2014 se han consolidado los dos códigos anteriores (el código de pro-
fesionales sanitarios y el código de organizaciones de pacientes) y se ha integrado
un nuevo código de Transparencia. Los tres conforman lo que es el Código de Buenas
Prácticas 2014.
La industria farmacéutica tiene relaciones de forma abierta con asociaciones de
pacientes, y publica los datos sobre los proyectos en los que han trabajado, con qué
organizaciones y la cuantía económica que han tenido. Pero la industria farmacéuti-
ca tiene claro que las organizaciones de pacientes no pueden ser un vehículo para
sus intereses comerciales. Por lo tanto, el marco de actuación de la industria en sus
relaciones con organizaciones de pacientes debe estar basado en una información
respecto a áreas terapéuticas, en ningún caso, ni de forma directa o indirecta, rela-
cionado con medicamentos de prescripción y así lo recoge el artículo 17 del nuevo
Código de Buenas Prácticas 2014 donde viene integrado el antiguo Código de
Organizaciones de Pacientes.
También mencionar que una de las ventajas que tiene este sistema es que al inte-
grar en un documento una legislación compleja e interpretarla, garantizas a los labo-
ratorios el cumplimiento con la legislación vigente al cumplir con el Código. De
hecho, los propios laboratorios han aceptado este sistema en el que infringir la nor-
mativa puede tener consecuencias y han dado capacidad a la USD para poder
denunciar a los laboratorios que presuntamente hayan podido infringir el código. Aun
así, las denuncias no son el objetivo; el objetivo es la prevención. Para nosotros una
denuncia es un fracaso, ya que significa que no hemos podido anticiparnos. La
denuncia o la acción punitiva es el último recurso que utilizamos.
ph.mk: ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta la Industria y su Departamento
para los próximos años?
J. Z.: El reto es el mismo que el original, mantener los principios deontológicos cada
día. Un sistema de autorregulación se fortalece día a día ya que se basa en el com-
promiso, en el rigor, en la acreditación de la independencia y en la imparcialidad. No
es un elemento que uno pueda considerar que ya está conseguido, sino que es un
proceso continuo. Todos los días sostenemos entre todos el sistema en base a su
compromiso.
codigofarmaindustria.es
Para nosotros una
denuncia es un fra-
caso, ya que signifi-
ca que no hemos
podido anticipar-
nos. La denuncia o
la acción punitiva es
el último recurso
que utilizamos
Felipe Fernández es Licenciado en Ciencias Químicas y Máster Administración de Empresas (MBA)
por ESADE.
Empezó su carrera profesional en Ciba-Geigy en 1984 como Delegado de ventas hasta 1988.
Posteriormente, como Product Manager, fue responsable de la introducción de diversos fármacos
en el mercado en áreas como antiinflamatorios, ginecología y oncología.
En el año 1995 se transladó a Portugal como Marketing Head, regresando al año siguiente, una vez constituida Novartis, para asumir la posi-
ción de BU Manager, primero en las áreas de ginecología y SNC, y más tarde en Oncología. Desde entonces es miembro del Comité de
Dirección de Novartis Farmacéutica.
En el año 2000, con la creación de la nueva organización internacional de unidades de negocio, asume la posición de BU Head de Novartis
Oncology para España, reportando al responsable de la Región Europa.
“La colaboración de todos los agentes sanitarios será clave paraafrontar los retos futuros”Entrevista a Felipe Fernández, Director General de Novartis Oncología.
Especia l - Entrevista
32 pharma-market.es
El cáncer representa hoy en día un problema de salud pública de primer
orden, por ello su prevención y tratamiento suponen un gran esfuerzo y
prioridad de todos los agentes implicados.
Para Felipe Fernández, innovar es aportar un valor diferencial tanto en el
beneficio del paciente como en la gestión de la patología. Para que esta
innovación pueda ser integrada dentro del SNS es necesario que sea eva-
luada de forma integral, incluyendo la reducción de costes directos e indi-
rectos, así como la que proviene de una mayor supervivencia y mejora de
la calidad de vida del paciente.
La medicina individualizada es una de las claves a la hora de conseguir
terapias que funcionen en la vida real, en este sentido Novartis tiene ini-
ciativas orientadas a trasladar a la práctica clínica habitual los resultados
de esta medicina personalizada, ayudando y contribuyendo a conseguir
una mayor sostenibilidad del sistema.
Nos esperan años de muchos cambios, y es importante aportar valor al
paciente a través de terapias más eficaces, pero tenemos que conseguir el
acceso a esa innovación. La colaboración entre todos los agentes del Sistema
Sanitario será clave para afrontar los cambios de Modelo de Negocio.
¿Sus claves de éxito? Talento, eficacia, pasión e innovación, visión estraté-
gica clara y compartida orientada a generar valor para los pacientes.
ph.mk: El cáncer representa una de las primeras preocupaciones en
materia de salud y su atención compete a todos los agentes implicados
en el sistema sanitario. En 2013, hubo en España un total de 212.000
nuevos casos de cáncer, además debido al aumento y envejecimiento de
la población, se prevé un incremento de la incidencia en los próximos
años. ¿Qué retos plantea este escenario y qué agentes están implicados?
Felipe Fernández: En efecto, el cáncer representa hoy en día un proble-
ma de salud pública de primer orden. Su prevención y tratamiento, más
aún en el escenario demográfico futuro, suponen un gran esfuerzo por
parte de todos los agentes implicados; es decir, las administraciones
públicas, los clínicos, los reguladores, la industria farmacéutica, las ase-
guradoras, y por supuesto, los pacientes y sus familiares. La contribución
de todos ellos a la lucha contra esta enfermedad, y a la sostenibilidad del
sistema sanitario, será de capital importancia en los próximos años.
ph.mk: La investigación en oncología está experimentando grandes avan-
ces. En líneas generales, ¿qué se ha hecho y qué queda por hacer?
F. F.: Estamos viviendo un momento muy especial en la investigación
oncológica, con rápidos avances en el conocimiento básico, genético y
Nuestra gran
prioridad debe ser
avanzar hacia una
medicina de preci-
sión, que permita el
desarrollo de
nuevas terapias
junto a
biomarcadores y
pruebas
diagnósticas
específicas, para
conseguir de esta
manera mejoras
notables en la
eficacia en grupos
de pacientes
concretos
pharma-market.es 33
molecular de la enfermedad, lo que se traduce en tera-
pias más eficaces con un mejor perfil de tolerabilidad.
Un ejemplo de ello, y un paso adelante muy significa-
tivo, ha sido el desarrollo de terapias dirigidas a una
diana molecular concreta. Aun así, queda mucho por
hacer, y nuestra gran prioridad debe ser avanzar hacia
una medicina de precisión, que permita el desarrollo de
nuevas terapias junto a biomarcadores y pruebas diag-
nósticas específicas, para conseguir de esta manera
mejoras notables en la eficacia en grupos de pacientes
concretos.
ph.mk: ¿Qué es para Novartis oncología “innovación”?
F. F.: Para nosotros la innovación es aportación de valor
diferencial, tanto en el beneficio de nuestras terapias
para los pacientes, como en la generación de soluciones
que permitan mejorar la gestión de las patologías
onco-hematológicas, y en general, en el desarrollo de
una investigación de vanguardia.
ph.mk: Continuando con el reto de la innovación:
Innovar es caro, y de hecho no todos los hospitales
tiene acceso a la última innovación en oncología.
Desde su punto de vista, ¿Qué nuevas fórmulas podrí-
an desarrollarse que hagan viable el acceso a la innova-
ción con la sostenibilidad del sistema?
F. F.: Sin duda, es cada vez más importante que la apor-
tación de una nueva terapia al Sistema Público de Salud
sea evaluada de forma integral. En este sentido, deben
considerarse todos los beneficios derivados de una
nueva prestación farmacéutica, incluyendo la reducción
de costes directos e indirectos, así como la que provie-
ne de una mayor supervivencia y mejora en la calidad
de vida de los pacientes. Solo así podremos tomar deci-
siones sólidamente fundadas sobre lo que aporta una
nueva terapia o una tecnología sanitaria.
Existen una gran variedad de alternativas que pueden
desarrollarse para facilitar el acceso a la innovación,
incluyendo fórmulas de riesgo compartido, pago por
resultados, etc… Sin embargo es muy importante crear
un entorno de transparencia y estabilidad en la regula-
ción, junto a una metodología clara en las evaluaciones
y toma de decisiones de financiación.
ph.mk: La industria farmacéutica está centrada en el
paciente, ¿Qué es para Novartis oncología esta pro-
puesta de principios?
F. F.: En concreto, esta idea significa que toda nuestra
actividad debe orientarse a contribuir a mejorar las
expectativas y las condiciones de vida de los pacientes.
Integramos este principio en nuestras decisiones del
día a día, y es además el motor de la ilusión y el com-
promiso de todos nosotros, especialmente en un área
como la oncología, en la que tenemos tantos retos por
delante.
ph.mk: La medicina personalizada es una de las claves
a la hora de conseguir terapias que funcionen en la
“vida real”. ¿Qué está haciendo Novartis oncología en
este sentido? ¿Incidirá estos avances sobre el sistema
de Salud, reduciendo los costes de tratamiento?
F. F.: Construir una medicina personalizada en oncolo-
gía y hematología es, por supuesto, una prioridad en
nuestros programas de investigación.
El desarrollo en paralelo de terapias dirigidas y diag-
nósticos específicos permitirá una mejor selección y
monitorización de los pacientes a tratar, lo que se tra-
ducirá en una mayor eficiencia. Además, tenemos ini-
ciativas orientadas a trasladar a la práctica clínica habi-
tual los resultados de esta medicina individualizada,
determinando una mayor eficiencia en la gestión de los
recursos sanitarios, y por tanto en línea con una mayor
sostenibilidad del sistema de salud.
ph.mk: Según tienen publicado, entre el año 2013 al
2017 tienen pensado desarrollar 29 novedades tera-
péuticas. ¿Cómo gestionan este reto a nivel de estruc-
tura, organización, preparación de la fuerza de ven-
tas…?
F. F.: Novartis Oncología tiene ciertamente uno de los
mejores programas de la Industria en el desarrollo de
nuevas terapias en onco-hematología, y esto plantea
multitud de retos y por supuesto oportunidades.
Hemos creado una organización flexible e innovadora,
que potencia el desarrollo del talento y el trabajo en
equipo, como elementos básicos de éxito en el futuro.
Especia l - Entrevista
34 pharma-market.es
La velocidad del cambio es mayor cada año, tanto en el
desarrollo terapéutico, como en el avance de la tecno-
logía en general, y evidentemente, hay que tener tam-
bién en cuenta la evolución del entorno sanitario. La
rápida adaptación de las compañías farmacéuticas a
estos procesos de cambio es crucial hoy en día.
ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos que se marca
como Director General de Novartis Oncología para los
próximos años?
F. F.: Nos esperan años de profunda transformación
para seguir aportando cada vez más valor a los pacien-
tes, desarrollar terapias más eficaces, y conseguir un
amplio acceso a la innovación. Al mismo tiempo, afron-
tamos un cambio transcendental en el modelo de
negocio, más centrado en la colaboración entre los
diferentes agentes del sistema sanitario.
ph.mk: ¿Cuál es su receta de éxito?
F. F.: Trabajar sabiendo que el éxito llega siempre de la
mano de personas con talento, que trabajan en equipo
de forma eficaz, con pasión por la innovación, con una
visión estratégica clara, compartida, y orientada a
generar valor para los pacientes.
novartisoncology.com/es
Market Access - R I&MA
36 pharma-market.es
Los sucesivos cambios que se producen en el entorno de la industria farmacéutica
hacen que cada día nos levantemos con nuevas realidades o en el ámbito de la ofer-
ta orquestados desde la Administración Central, o en el ámbito de la demanda con
un sinfín de medidas que se impulsan desde las Comunidades Autónomas. Estos
continuos cambios generan una sensación de incertidumbre que nos hacen plante-
ar nuevas fórmulas para relacionarlos con las instituciones sanitarias, y poder poner
en marcha proyectos, que normalmente englobamos dentro de un enfoque centra-
do en el ir más lejos que el medicamento en si, y que nos sitúen en un entorno de
mayor estabilidad que permita volver a planificar con un menor grado de incerti-
dumbre.
Para poder llevar a cabo estos cambios debemos volver a aprender cómo relacio-
narnos con las instituciones, y pasar de una relación competitiva a una relación de
colaboración. Siempre que planteo este cambio en nuestro modelo relacional con
las Administraciones Sanitarias me viene a la cabeza la frase del escritor y futurista
americano Alvin Toffler, que dice: "Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos
que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y
reaprender.". Ya que para poder llegar a impulsar proyectos que no tengan como
eje central el medicamento, deberemos aprender a olvidarnos de la relación clá-
sica de cliente-proveedor que tenemos con todos los agentes del mercado, desde
las instituciones sanitarias centrales, hasta los prescriptores, dispensadores e
incluso los propios pacientes.
Antes de entrar propiamente en el tema de los modelos de colaboración entre las
administraciones sanitarias y la industria farmacéutica vale la pena recordar que
las relaciones que puede establecer una compañía farmacéutica con los gestores,
pueden ir desde aquellas que están directamente relacionadas con el producto,
hasta las que buscan mejorar la eficiencia del sistema sanitario (ver grafico 1).
De las distintas aproximaciones que plantea la industria para colaborar con la
Administración, todas aquellas que tienen como objetivo apoyar el acceso o uso
del producto, se mantendrán siempre dentro de la relación proveedor-cliente, y
por este motivo no debemos confundirlas con las colaboraciones público-priva-
das que veremos más adelante. Estas últimas buscan encontrar sinergias entre
El partenariado entre la industria farmacéutica y lasAdministraciones Sanitarias: Base de un nuevo modelo de relaciónJordi Domínguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales y Comunicación de Almirall
los actores públicos y privados que
permitan apoyar al desarrollo del siste-
ma, y además, en paralelo puedan ser-
vir para desarrollar nuestro producto-
mercado.
Un claro ejemplo de este tipo de
acuerdos son todos aquellos que bus-
can el mejor diagnóstico o manejo de
una patología, ya que a la
Administración le permite mejorar la
salud colectiva de una población, y a la
industria le permite dinamizar merca-
dos, con el consiguiente aumento de
oportunidades de captación de
pacientes. Este ejemplo queda muy
pharma-market.es 37
bonito cuando se plantea dentro de un articulo como este,
pero cuando intentamos llevarlo a la práctica, nos encontra-
mos con un gran número de barreras, muchas veces incluso
mentales entre ambas partes, ya que se genera un mar de
desconfianzas y temores por las dos partes.
Volviendo a las acciones que ponemos en marcha con los
clientes institucionales para dinamizar el producto (más allá
de las acciones directas de venta y los posibles descuentos
financieros), nos encontramos con un amplio abanico de
opciones que se engloban dentro del concepto de acuerdos
de riesgo compartido (ARC).
Actualmente, cuando se habla de ARC,
siempre se hace referencia a todos aque-
llos acuerdos que se basan en el pago
condicionado al riesgo asociado a los
resultados/efectividad del fármaco, y
nos olvidamos de todos aquellos en los
cuales el riesgo está asociado al volumen
de unidades consumidas (desde un hos-
pital/farmacia, hasta toda una CCAA)
(grafico 2)
En ambos casos lo que buscamos es
conseguir aumentar nuestro volumen de
consumo, facilitando las condiciones de
uso relacionadas con un mejor acceso de
nuestro producto, independientemente
que el acuerdo de modificación del precio ofertado esté rela-
cionado con los resultados en salud aportados por el fármaco
o sólo se relacione con el volumen consumido.
Acuerdos de Partenariado entre las Administraciones y la
Industria Farmacéutica
Antes de empezar a hablar de los acuerdos público-privados
en el ámbito del medicamento, he creído oportuno dejar claro
que bajo mi punto de vista, todos aquellos que tienen como
objetivo directo aumentar el volumen de unidades vendidas
incidiendo sobre la oferta (precio del medicamento) deben
seguir considerándose como estrategias dentro de la relación
clásica de cliente-proveedor, aunque sí
que se debe puntualizar que se encuen-
tran englobados en el nuevo sistema de
relación entre la Administración y la
Industria.
Cuando nos alejamos del producto
como centro de los acuerdos, y empeza-
mos a introducirnos en el mundo de la
gestión de la patología o incluso nos
adentramos en el fabuloso mundo de
intentar mejorar la eficiencia del siste-
ma, vemos que dejamos atrás nuestro
clásico rol de proveedor, y nos empeza-
mos a mover como socios estratégicos.
Este nuevo rol es nuevo para la industria
Gráfico 1.-
Gráfico 2.-
Market Access - R I&MA
38 pharma-market.es
mientras que la Administración tiene amplia experiencia con
empresas del sector de la tecnología o de las infraestructuras,
pero cuando se trata de la industria farmacéutica aún se ve
con una cierta desconfianza. Llegados a este punto es cuando
debemos empezar a hablar de acuerdos de partenariado
entre el sector público y el privado (PPP).
El partenariado publico privado (PPP)
La administración pública debido a su condición de asegura-
dor, a su dimensión, a su relación de monopsonio, y a su capa-
cidad reguladora, se ha creído que podía operar en solitario,
sin contar con el resto de stakeholders que intervienen en sus
mercados. Pero debido a que los costes han ido creciendo de
forma constante, y además, en el caso de la sanidad; la pobla-
ción por una parte es cada vez más demandante, y por otra
debido al perfil de nuestra pirámide poblacional está más
envejecida, vemos cómo exige cada día más soluciones pro-
pias de un modelo sanitario diseñado para pacientes crónicos,
pero se encuentra con un sistema diseñado para dar respues-
ta a pacientes agudos.
Todos estos cambios hacen que incluso los niveles más altos
de las administraciones sanitarias, Ministerio y Consejerías de
Sanidad, tengan que afrontar nuevos retos en la gestión de sus
organizaciones, y este punto aún es más evidente si descen-
demos a un nivel de las áreas sanitarias o incluso administra-
ciones locales, las cuales cada vez tienen más complicado
adaptarse a un entorno cada día más complejo, y que además
se ve sometido a sucesivos recortes que le imposibilitan abor-
dar los retos que les plantea la comunidad a la cual dan ser-
vicio.
Esta imposibilidad de dar respuesta a todas las necesidades en
salud de los ciudadanos hace que las propias administraciones
sanitarias se planteen nuevos modelos para poder soportar el
estado del bienestar. Esta necesidad de hacer más eficiente la
gestión o conseguir recursos adicionales, hace que aparezcan
nuevos modelos de relación basados en la colaboración a tra-
vés de los partenariados entre la administración pública, la
empresa privada, los ciudadanos, o incluso con el tercer sec-
tor.
Antes de continuar abordando cómo la industria farmacéuti-
ca puede entrar a formar parte de estas relaciones entre agen-
tes y afrontar los retos de la sostenibilidad del sistema, es
importante que tengamos claro que se entiende por partena-
riado y cuales son los principales retos a los que nos enfren-
tamos para poder poner en marcha este tipo de iniciativas.
El término partenariado se utiliza desde el siglo XIV en
Inglaterra cuando se hablaba de asociarse con alguien “parta-
ker” o en el siglo XIX en Francia cuando si te asociabas con
alguien este era tu “partenaire”, pero en los años 80 del siglo
pasado se empezó a utilizar el término de “partener” a aquel
socio con el que te unías para conseguir mejorar tu perfil
competitivo a la hora de afrontar nuevos retos.
Hoy en día cuando hablamos de partenariado estamos
hablando de confluencia de intereses y de una relación de
colaboración. En nuestro caso, esta relación se establece entre
la Administración Sanitaria y las industrias farmacéuticas, y
persigue que las dos partes consigan un benefició mutuo fren-
te a un interés común. En este caso siempre ha de ser la mejo-
ra de la salud de los ciudadanos. Esta frase es muy fácil de
escribir, pero está repleta de una serie de complejos y prejui-
cios por ambas partes, que en muchas ocasiones hace invia-
ble la puesta en marcha de proyectos de partenariado ya que
estos se construyen desde la base de la colaboración.
Básicamente se trata de una falta de confianza entre los dos
agentes, ya que desde el sector público no se ven claros los
fines del sector privado, y desde el sector privado no se cree
que el sector público llegue a cumplir los compromisos acor-
Cuando nos alejamos del producto como centro
de los acuerdos, y empezamos a introducirnos en
el mundo de la gestión de la patología o incluso
nos adentramos en el fabuloso mundo de intentar
mejorar la eficiencia del sistema, vemos que
dejamos atrás nuestro clásico rol de proveedor, y
nos empezamos a mover como socios
estratégicos
pharma-market.es 39
dados. Pero no es bueno anclarse en el pasado, y para poder
avanzar en el mundo de los acuerdos de partenariado, debe-
mos romper los tabúes que tenemos los distintos agentes, y
de una vez por todas sentar las bases para poder establecer
acuerdos desde una relación de colaboración y confianza.
Volviendo al concepto del partenariado hemos de tener claro
que se trata de un proceso, el cual debemos formalizar al
máximo, y por el que dos o más actores de naturaleza diver-
sa (públicos, privados, etc.) nos ponemos de acuerdo para lle-
var a cabo un plan, un programa, un proyecto común, tanto en
las estrategias como en las acciones. Por ello el partenariado
está basado en un sistema de cooperación, de trabajo en red
entre el sector público y el sector privado, en el que se com-
parte conocimiento, información y resultados, los cuales
deben estar consensuados, y que además beneficien a las dos
partes por igual. Por ello el principal obstáculo de estos acuer-
dos es cuando una de las partes se siente insatisfecha con los
resultados obtenidos.
Por último, es importante tener en cuenta que existen una
serie de reticencias y prejuicios inherentes al concepto de
partenariado público-privado, que no debemos olvidar nunca:
• Un primer prejuicio es que en muchos sectores se cree que
el estado del bienestar no se puede mantener si no se rea-
liza una gestión puramente pública de la sanidad.
• Por otra parte en muchos entornos se postula que la ges-
tión privada de los servicios públicos es mejor que la ges-
tión directa desde la propia administración.
• Siempre existe el miedo al trabajo en red que integre a los
agentes públicos y privados, ya que se cree que las veloci-
dades e implicaciones son distintas.
• Desde la industria privada se ve al sector público como cajas
estancas entre los distintos departamentos que forman la
Administración Sanitaria, y desde la Administración, se ve a
la industria con intereses encontrados entre los departa-
mentos que firman los acuerdos de partenariado y otras
áreas de la organización.
• Por parte de los dos agentes se desconfía de los sistemas de
seguimiento y control que propone el otro.
Después de introducir el concepto, es hora de bajar y poner
los pies en el suelo y concretar cómo podemos establecer
acuerdos PPP entre las Administraciones Sanitarias y la
Industria Farmacéutica. En
este contexto vemos que
el Sistema Nacional de
Salud Español es uno de los
más complejos de nuestro
entorno, ya que no sólo se
estructura con una visión
territorial, desde el cupo
(unidad sanitara mínima),
hasta el área sanitaria, sino
que además éstas se
engloban dentro de las dis-
tintas CCAA. Éstas, al tener transferidas las responsabilidades
sobre la gestión de la sanidad, nos lleva a que cada una de las
17 CCAA que conforman el país, tengan planes de salud y
estrategias con objetivos distintos, y esto hace que cuando
valoremos la posibilidad de establecer acuerdos de partena-
riado con alguna Administración Sanitaria debamos conside-
rar cuáles son sus prioridades y sobre todo dónde se encuen-
tra el ámbito de decisión que puede condicionar que el pro-
yecto de partenariado llegue a buen puerto (gráfico 3).
No seria viable hablar de un proyecto que buscara mejorar la
cumplimentación de un determinado plan de rehabilitación
asociado a una patología crónica sin contar con los profesio-
nales que realizan el seguimiento de estos pacientes, y en
muchas ocasiones se llega a un acuerdo con la macrogestión
de una CCAA y cuando se intenta aterrizar el proyecto en los
profesionales que lo tienen que implementar estos están muy
lejos de las estructuras que han acordado el proyecto.
Podemos llegar a tener un proyecto que se alinee perfecta-
mente con el plan de salud, y que sea imposible poner en
marcha, por no haber involucrado a todos los agentes impli-
cados.
Si nos centramos en el objetivo que normalmente buscan las
iniciativas de partenariado, vemos que siempre tienen en
común para los dos agentes implicados la mejora de los resul-
tados en salud de la población, respetando siempre un entor-
no de sostenibilidad del sistema sanitario.
Debido a la importancia que están tomando y sobre todo que
van a tomar estas iniciativas, desde el CatSalut se ha creado
una guía que pretende orientar a las empresas farmacéuticas
Gráfico 3.-
Market Access - R I&MA
40 pharma-market.es
que quieren impulsar este tipo de acuerdos en Cataluña. Esta
guía se encuentra publicada en la página del Catsalut . En ella
encontramos un marco de referencia para poder explorar
tanto los acuerdos para poner en marcha en esa CCAA, como
aquellos que después de analizar profundamente los planes y
estrategias de salud queramos proponer a cualquiera de las
16 restantes.
Dentro de esta guía encontramos un cuadro con los princi-
pios básicos que debe tener cualquier acuerdo de partenaria-
do entre industria y administración que creo que plasma cla-
ramente todos los puntos a considerar y que serán la base
para que un proyecto de estas características tenga éxito
(Tabla 1).
Principios básicos para establecer un acuerdo de parte-
nariado
Si tenemos en consideración estos 18 puntos, es más que
probable que cualquier iniciativa de partenariado se pueda
implementar con gran probabilidad de éxito, pero me gusta-
ría hacer algún comentario de los puntos que considero crí-
ticos a la hora de impulsar este tipo de acuerdos:
1. La definición de objetivos debe incluir cómo y cuándo los
mediremos. Es muy importante la creación de KPIs que se
relacionen claramente con el fin. Normalmente desde la
industria estamos acostumbrados a generar indicadores
de volumen o actividad, pero en el caso de acuerdos de
partenariado es importante tener claro que seguramente
tendremos que incorporar KPI de acceso o imagen. Y estos
indicadores normalmente no están tan incorporados en el
día a día de las dos organizaciones.
2. Otro punto importante es la transparencia que debe
impulsarse desde el inicio de la colaboración. Cuando esta-
mos hablando de cooperación y confianza, debemos ser
muy claros con los objetivos que perseguimos las dos par-
tes. En ningún momento debe parecer que una de las dos
partes no está anteponiendo sus objetivos, porque la otra
tiene objetivos ocultos que no ha compartido.
3. Alineamiento en los plazos. Es importante que las dos par-
tes definamos cuáles son los plazos y los tiempos de ges-
tión internos, ya que muchas veces los tiempos de la
Administración no son los mismos que en la empresa pri-
vada. En ocasiones cuando los interlocutores de la indus-
tria no tienen la capacidad de decisión para la firma de este
tipo de acuerdos, los circuitos de decisión internos hacen
que también se demore la toma de decisiones.
4. Incorporar a todos los agentes que van a formar parte del
proyecto, desde los niveles macro de decisión, hasta los
micro de implementación. Este es un tema que personal-
mente considero crucial, ya que en muchas ocasiones
desde algunas áreas de las Administraciones Sanitarias se
adquieren compromisos que deben ejecutar terceros, y que
no tienen una dependencia de los que han firmado el
acuerdo. Esta situación puede hacer que proyectos ya
desarrollados nunca vean la luz por falta de coordinación
interna de las propias instituciones.
Poniendo un cuidado especial en estos cuatro puntos, consi-
dero que cualquier acuerdo de partenariado que planteéis
tendrá éxito. Pero este éxito también está muy relacionado
con el tipo de proyecto que planteéis, ya que es básico que
exista un alineamiento entre nuestros objetivos y los de la
Administración, para ello es muy importante llegar con la
oferta más apropiada a nuestro interlocutor.
Es por ello que cuando nos planteamos dentro de nuestra
estrategia establecer algún tipo de acuerdo de partenariado,
debemos tener muy claro que tendremos que llegar a nuestro
primer encuentro con unos objetivos claros y con una pro-
puesta elaborada al máximo, para que pueda ser evaluada y
comprada por nuestros interlocutores. Ya que ante la solicitud
de colaboración en un marco abierto, pueden ponerse sobre la
mesa proyectos muy alejados de nuestros intereses.
¿Cómo podemos acertar en la propuesta y
conseguir que, además, ésta sea de nuestro
interés? Pues a través de un estudio exhaustivo de
los planes de salud de cada una de las CCAA, y si
no existe este plan, debemos buscar las líneas o
planes estratégicos de los servicios de salud o de
la organización con la que queramos establecer
una vía de colaboración a través de un proyecto
de partenariado
pharma-market.es 41
Pero ¿Cómo podemos acertar en la propuesta y conseguir
que, además, ésta sea de nuestro interés?. Pues a través de un
estudio exhaustivo de los planes de salud de cada una de las
CCAA, y si no existe este plan, debemos buscar las líneas o
planes estratégicos de los servicios de salud o de la organiza-
ción con la que queramos establecer una vía de colaboración
a través de un proyecto de partenariado.
Los planes de salud (o cualquier otro plan estratégico) son
las hojas de ruta que se marcan las Administraciones
Sanitarias en sus agendas políticas, y de estas normal-
mente no se alejan mucho. Si conseguimos subirnos al barco
del plan, iremos navegando a favor de la corriente, siendo
mucho más fácil conseguir un alineamiento de nuestro pro-
yecto con los objetivos que tienen nuestros interlocutores.
A modo de ejemplo, si nuestra área de interés se centra en la
detección de pacientes con una patología crónica de baja pre-
valencia, no debemos plantearnos que la CCAA le dé priori-
dad, ya que todo lo que se salga de la Diabetes, Insuficiencia
1 Objetivos claros. Hay que definir y concretar los objetivos del acuerdo de partenariado de manera específica. Todo aquello que se pretende desarrollar tendrá que redactarlo en el documento consensuado correspondiente.
2 Transparencia. Es fundamental una relación basada en la transparencia. Esta tiene que ser, tanto para objetivos como para procesos y beneficios esperados y logrados. Hay que desmitificar y ser cauteloso con las interpretaciones y apriorismos que pueden existir sobre este aspecto.
3 Garantía de equidad en el establecimiento de Tanto por lo que se refiere a su publicidad, con los criterios implicados en la decisión del establecimiento del acuerdos de cooperación con diferentes operadores. acuerdo, como en el ámbito del respeto de otros acuerdos previos con que se pueda encontrar.
4 Confianza mutua basada en la discusión y el Es el pilar básico de la relación y aquello que genera mayor preocupación en la colaboración. consenso de todos los aspectos que hay que tratar.
5 Consenso y pacto. Es importante: − Poder superar y convivir con las diferencias de metodología. − Buscar activa y fielmente la consecución de los objetivos de ambas partes.
6 Liderazgo conjunto Las partes implicadas tienen que estar de acuerdo en todas las tomas de decisiones y no tiene que quedar en manos exclusivas de una de las partes interesadas.
7 Corresponsabilización. Las dos partes son responsables del acuerdo por lo que han de compartir la responsabilidad conjunta en la gestión.
8 Beneficio cuantificable en términos económicos El acuerdo debe promover el desarrollo de iniciativas reales, con elevadas posibilidades de implementación, y sanitarios. basándose en las normativas aplicables en cada caso, y buscando que las partes implicadas alcancen los objetivos
marcados. Es importante establecer los elementos de medida que permitirán objetivar el logro de los beneficios planteados.
9 Promoción de la innovación. El acuerdo debe promover el desarrollo de iniciativas innovadoras.
10 Planificación, estratégica sostenible elaborada con la Ambas partes han de estar implicadas desde el inicio y durante el desarrollo del acuerdo, revisando y comprobando presencia de ambas partes desde el origen de la su logro durante todo el proceso, con las modificaciones oportunas que se vayan considerando.planificación.
11 Sostenible y estable a medio y largo plazo, pero con Es especialmente relevante establecer métodos que faciliten que los agentes del proyecto puedan objetivar y aportación de beneficios o impactos a corto plazo. comunicar el avance del proyecto en sus respectivas organizaciones.
12 Gestión compartida Ambas partes persiguen objetivos y, por tanto, se han de tener en consideración durante todo el proceso. Se tienen que especificar plazos y fechas para alcanzar objetivos parciales.
13 Factibilidad. Se tienen que diseñar proyectos factibles de realizar y de interés por ambas partes.
14 Cumplimiento de plazos Es importante establecer métodos formales de coordinación que permitan establecer y hacer un seguimiento cuidadoso de los plazos implicados en el desarrollo de cada una de las fases de la iniciativa.
15 Propiedad y confidencialidad de los datos Ambas partes tendrán que determinar, acordar y establecer consenso respecto a la propiedad y confidencialidad de los datos que resulten de la iniciativa
16 Anclaje jurídico en cada situación Las dos partes tienen que comprometerse objetivamente en la realización del acuerdo pactado
17 Concreción de la financiación Tanto derivadas de la compra de servicios/productos como de las dedicaciones previstas por los equipos de las partes. Asimismo, hay que especificar la temporalidad y su eventual correlación con los productos intermedios/hitosde la iniciativa
18 Según el ámbito del desarrollo de las iniciativas, Este punto toma especial relevancia en los casos en los que el desarrollo de la iniciativa impacte en el desarrollo de habrá que incorporar otros agentes los servicios realizados por terceras personas/instituciones no dependientes jerárquicamente del CatSalut y/o de la
compañía farmacéutica implicada en la iniciativa
AÑO TOTAL Nº PRIMERAS Nº VISITAS Nº Nº Nº VISITAS/PACIENTEPACIENTES VISITAS AÑO DISPENSACIONES PACIENTES/DÍA
AÑO
Tabla 1.-
Market Access - R I&MA
42 pharma-market.es
Cardiaca, Hipertensión o Epoc, no estará a priori dentro de las
estrategias priorizadas. Ya que estas cuatro patologías agluti-
nan gran parte de los costes sanitarios. Es por este motivo que
debemos buscar otras líneas estratégicas del plan que nos lle-
ven hacia nuestro producto, y éstas pueden incluso parecer
alejadas de nuestros objetivos, pero lo importante es que se
alineen con los suyos y como he comentado anteriormente,
nosotros no naveguemos a contracorriente. Imaginémonos
que estamos en un ámbito en el cual las pruebas diagnós-
ticas sean críticas para que la atención primaria diagnosti-
que a los pacientes, y que un proyecto de telemedicina
fuera clave para generar una teleconsulta entre los dos
niveles asistenciales, pues si conseguimos alinearnos a los
proyectos de TIC de la CCAA podemos hacer que nuestros
intereses se prioricen por una necesidad no relacionada
directamente.
Para poder preparar las propuestas que plantearemos a las
Administraciones Sanitarias, es bueno recordar el cuadro
elaborado por Debraj Dasgupta y Meike Wenzel (Cuadro 1)
en el cual se plantea el perfil de servicios que podemos
ofertar a las instituciones. Este cuadro es el complemento
ideal a la lectura y análisis de los planes de salud, ya que la
combinación de los dos elementos, plan y servicio asocia-
do, debe darnos la mejor propuesta para alinear nuestros
intereses con los de nuestro partner.
De los cuatro bloques que se plantean en el cuadro de
modelos de servicio, y que permiten acercar el producto al
proyecto, vemos que tenemos dos que buscan la selección
y personalización del servicio, mientras que los otros dos
están mucho más orientados a llegar al máximo número de
pacientes. Estos dos ejes debemos cruzarlos con el ciclo de
vida de nuestro producto/mercado para ver dónde debe-
mos colocar el foco, y si éste está alineado con los objeti-
vos de nuestro interlocutor.
Imaginemos que tenemos el tercer fármaco de un grupo
que accede al mercado, y que el posicionamiento terapéu-
tico del grupo es en tercera línea de tratamiento en una de
las patologías crónicas más prevalentes en nuestro país.
Con estas premisas lo primero que debemos hacer es ver si
existe alguna priorización por parte de la CCAA en el mane-
jo de la enfermedad, y buscar dónde tenemos más posibili-
dades de conseguir el máximo impacto si nos alineamos a
alguna de las líneas estratégicas que se impulsan desde el
plan de salud. En este caso, no parecería lógico intentar bus-
car líneas que potencien mejorar el diagnóstico o detección
de pacientes, ya que nuestro producto tiene mayor recorrido
en pacientes ya diagnosticados y que no alcanzan los objeti-
vos terapéuticos marcados, por ello deberíamos buscar pro-
yectos que eviten que pacientes crónicos estables o modera-
dos se conviertan en pacientes crónicos complejos, ya que
para el sistema, una buena gestión de estos pacientes les
genera claramente ahorros, debido a que los pacientes cróni-
cos más frágiles, son los que consumen más recursos. Este
tipo de aproximaciones son las que generan propuestas valo-
radas positivamente por las Administraciones Sanitarias.
Resumen y conclusiones
Los continuos cambios que se producen en el entorno del
medicamento hacen que las organizaciones debamos
aprender, desaprender y volver a aprender cómo debemos
relacionarnos entre los distintos stakeholders, y es por ello,
que se impulsan nuevas vías de colaboración que van más
allá de la relación cliente-proveedor que funcionaron en el
pasado. El pasar de una relación puramente comercial basa-
da en el volumen de compra o el precio unitario de adqui-
sición, a una relación de socio estratégico, hace que aspec-
tos como la colaboración y la confianza se conviertan en
críticas a la hora de plantear estas nuevas vías de relación.
De éstas, la que está empezándose a explorar son los acuer-
dos de partenariado entre la industria farmacéutica y las
Administraciones Sanitarias, se trata de sobrepasar el pro-
ducto, y empezar a trabajar en la mejora de la gestión de las
patologías o incluso del sistema sanitario.Cuadro 1.-
Cuando como industria nos planteamos explorar estas nuevas
vías de relación, deberemos tener en consideración por una
parte el tipo de proyecto, y por otra cómo lo llevamos a cabo,
Estos dos puntos son muy obvios y podrían aplicarse a cual-
quier proyecto que se quisiera impulsar desde la industria,
tanto si es con gestores sanitarios, como si lo realizamos con
profesionales sanitarios, pero en el caso de los acuerdos de
partenariado tienen unos matices que considero relevantes:
Tipo de proyectos: Es fundamental alinearlos a los objetivos
de los planes de salud o estratégicos de la CCAA. Debemos
olvidarnos de priorizar nuestros intereses frente a los de nues-
tro interlocutor, y buscar las sinergias dentro de sus planes
que podamos explotar desde nuestros intereses.
Implementación de los proyectos: Cuando ya tengamos
identificados lo que queremos impulsar, debemos abandonar
los prejuicios que tenemos unos de los otros (industria y
administración), y trabajar en un marco de transparencia que
permita trabajar colaborativamente y con confianza. Para ello
debemos tener objetivos comunes, indicadores de resultados
claros y calendarios ajustados a los tiempos de cada una de
las organizaciones.
Para finalizar sólo comentar que la puesta en marcha de
acuerdos de partenariado entre la industria farmacéutica y las
Administraciones Sanitarias, no será un camino fácil, al tener
que salvar muchas barreras internas de ambas organizaciones,
pero seguro será satisfactorio para ambos.
Bibliografía
1.- http://www.slideshare.net/mobile/executiveinsight/
creating-value-beyond-the-pill
2.- http://www.slideshare.net/mobile/executiveinsight/
beyond-the-pill-the-big-questions
3.- https://wbi.worldbank.org/wbi/Data/wbi/wbicms/files/
drupal-
acquia/wbi/WBIPPIAFPPPReferenceGuidev11.0.pdf
Market ing – P lataformas de Telemedic ina
44 pharma-market.es
Estamos viviendo una auténtica revolución social motivada por la normalización
del uso de los dispositivos móviles para cualquier necesidad, sea de carácter
informativo, lúdico o vital. Una nueva realidad a la que el sector sanitario tam-
bién debe adaptarse con el fin de ofrecer un servicio cuya máxima sea la calidad
y la eficiencia para el paciente. La solución pasa por la implantación de nuevas
tecnologías aplicadas a la salud que hagan posible recibir atención médica de
forma constante las 24 horas los 7 días de la semana. En definitiva, nuevos ser-
vicios y aplicaciones 2.0. que permitan gestionar la salud de los pacientes de la
forma más sostenible posible. A menor colapso, mejor funcionamiento a nivel
global y mejor calidad de vida, tanto para los pacientes como para los profesio-
nales sanitarios.
Se trata de plantear el uso de nuevas soluciones tecnológicas aptas para todos
los públicos, de fácil uso y accesibles desde cualquier lugar, sea desde el entor-
no rural más apartado, como desde cualquier destino al que haya viajado el
usuario. Estas herramientas pueden hacer que los pacientes se sientan más infor-
mados, responsables, autosuficientes, activos y motivados gracias a una mejor
comunicación con el profesional de salud.
Un cambio de paradigma en el modelo sanitario actual
Las circunstancias socioeconómicas actuales han desencadenado una situación
de insostenibilidad del sistema sanitario: envejecimiento de la población, reduc-
ción del input económico, avance tecnológico sin precedentes, falta de forma-
ción en sanidad y medicina, pruebas diagnósticas innecesarias o duplicadas,
errores médicos, elevado gasto farmacéutico… Un modelo que no facilita la rela-
ción médico-paciente (en especial en atención primaria) y que no propicia la
comunicación fluida y la coordinación entre el médico de familia y el centro
hospitalario.
Para conseguir un modelo médico asistencial más sostenible y hacer frente a los
cambios estructurales que están teniendo lugar en la actualidad, debemos adap-
tarnos a un nuevo patrón que nos permita alcanzar la mayor eficiencia y renta-
bilidad del sistema sanitario. Para lograrlo, la telemedicina se perfila como una
solución dirigida a mejorar la calidad de la atención médica y a reducir los cos-
Mayor control del estado de salud reduciendo las visitas al médico
Miguel Tsuchiya, CEO de Flowlab
tes a nivel global en un país que cuen-
ta con más de 20 millones de perso-
nas con algún tipo de enfermedad
crónica y cuyos tratamientos suponen
el 70% de los recursos del sistema de
salud de nuestro país. De hecho, aun-
que las nuevas tecnologías son útiles
en todas las patologías, las crónicas
son las que más pueden beneficiarse
de estos avances, ya que permiten un
seguimiento integral del estado de
salud permitiendo la monitorización,
seguimiento y control constante del
paciente.
pharma-market.es 45
Uno de los retos en el modelo sanitario actual radica en
incorporar el uso de nuevas soluciones tecnológicas con el
fin de agilizar el funcionamiento global del sistema sanita-
rio. Es algo más que un cambio. Es una nueva actitud para
todos los actores implicados: profesionales sanitarios,
pacientes, cuidadores, gobiernos y proveedores de salud. El
objetivo: caminar todos en una sola dirección bajo el auspi-
cio de las nuevas tecnologías al servicio de la salud, dando
paso a una nueva medicina y atención farmacéutica más
personalizada, participativa, predictiva y preventiva.
Gestionar la salud del
paciente más allá del
Hospital y del Centro de
Atención Primaria
Las nuevas plataformas de
telemedicina pueden pro-
porcionar al profesional
sanitario un mayor segui-
miento de las variables
vitales de sus pacientes,
mediante la administra-
ción y control de los tra-
tamientos pautados, ofre-
ciéndoles apoyo asisten-
cial virtual de forma con-
tinua. Estas plataformas
online permiten múltiples
funcionalidades para la
gestión de usuarios y
posibilitan al proveedor de salud añadir aplicaciones de
telemedicina a su oferta de servicios de forma ágil y sen-
cilla.
Estas aplicaciones pueden gestionar a pacientes polime-
dicados con enfermedades crónicas, en especial hiper-
tensión, diabetes, enfermedad pulmonar obstructiva cró-
nica, insuficiencia cardíaca y obesidad. Así, este tipo de
pacientes puede recibir asistencia en la prevención, diag-
nóstico, seguimiento, tratamiento, consulta e informa-
ción de su enfermedad. El objetivo es que estas platafor-
mas puedan ser utilizadas tanto por los profesionales
sanitarios como por sus pacientes y cuidadores, introdu-
ciendo cada uno de ellos su perfil de usuario respectivo.
En base a nuestra experiencia en el ámbito de la teleme-
dicina, consideramos que un buen sistema de gestión de
pacientes ha de brindar una serie de funcionalidades. Por
una parte, a través de una plataforma de telemedicina, el
médico debe poder prescribir a sus pacientes pautas de
hábitos de vida saludable, alertas para el cumplimiento
del tratamiento farmacológico o introducir umbrales de
alarma que se activen ante una posible situación de
emergencia. Funciones que, por ejemplo, pueden ser
aplicadas para programas de actividad física, tratamien-
tos de pérdida de peso o seguimiento de pacientes que
requieren de asistencia permanente. El paciente, por su
parte, debe poder registrar sus constantes vitales (evolu-
ción de su presión arterial, cifras de colesterol, glucosa
en sangre), contactar con su médico a través del correo
electrónico y, próximamente, hacer videoconsultas.
Por otro lado, teniendo en cuenta que los mecanismos
fundamentados en la recompensa, son un potente estí-
mulo para conseguir cambios de actitud, el sistema ha
de estar pensado en base a un sistema de consecución
de objetivos, puntuaciones y logros. De esta forma, el
usuario puede llevar a cabo el seguimiento de las activi-
dades realizadas manteniendo un elevado nivel de moti-
Market ing – P lataformas de Telemedic ina
46 pharma-market.es
vación, lo que implicaría una mejora tanto en su estado
de salud como en su calidad de vida.
Creando herramientas de marketing para el farma-
céutico
La utilidad de estas nuevas tecnologías aplicadas a la indus-
tria farmacéutica está en poder recurrir a soluciones que
contribuyan a incrementar las visitas a las farmacias y a la
vez hagan posible un mejor posicionamiento para los labo-
ratorios farmacéuticos. Para ello, pueden implantarse plata-
formas tecnológicas adaptadas a la farmacia como una
alternativa con la que ofrecer servicios complementarios a
la venta de productos farmacéuticos, a la vez que se esta-
blecen nuevos canales relacionales con el fin de fidelizar a
los clientes y aumentar la rentabilidad del negocio.
Estas aplicaciones pueden constituir una nueva herramien-
ta de marketing y venta cruzada para el farmacéutico, ya
que son capaces de gestionar todas las acciones realizadas
por sus clientes, desde la toma de la tensión arterial hasta
el histórico de productos adquiridos en el establecimiento.
Además, estas plataformas les permitirían clasificarlos
mediante listados, consultar informes de actividad y dirigir
las campañas publicitarias según los perfiles de su público
objetivo a través de banners publicitarios.
Estos servicios están orientados a la atención de personas
con algún tipo de enfermedad crónica con el objetivo de
incrementar el autocuidado de su salud a través del
seguimiento y control de sus parámetros vitales. El
paciente acude a la farmacia, donde tiene lugar la medi-
ción y registro de sus datos mediante un quiosco interac-
tivo. La información estará accesible de forma on-line
introduciendo su nombre de usuario y contraseña. Así, el
usuario podrá acceder a consultar sus datos, solicitar la
impresión de sus informes de evolución y efectuar el
seguimiento de las pautas prescritas en cualquier
momento y lugar.
De esta forma, el farmacéutico podría ofrecer un valor
añadido a un público constituido mayoritariamente por
personas de avanzada edad que no sólo desean realizar la
compra de sus medicamentos, sino que buscan asesora-
miento y un trato confianza. Así, gracias a la aplicación de
las nuevas tecnologías, la farmacia pasaría a convertirse
en un espacio de salud donde la venta de servicios asis-
tenciales y complementarios aumenta frente a la dispen-
sación tradicional de medicamentos.
Eficacia demostrada: total satisfacción de los pacien-
tes y contención del gasto sanitario
Para evaluar el funciona-
miento y grado de satis-
facción de este tipo de
plataformas de telemedi-
cina, llevamos a cabo un
estudio con 40 pacientes
crónicos de un hospital
privado que utilizaron la
plataforma TelMe. Esta
aplicación, desarrollada
por Flowlab, empresa
especializada en la crea-
ción de soluciones tecno-
lógicas para el ámbito de
la salud, les proporcionó
servicios de telemonitori-
zación y aplicaciones
innovadoras orientadas a
la motivación en su enfer-
pharma-market.es 47
medad. Además, realizamos un análisis del gasto para
identificar el coste-efectividad de la utilización de esta
herramienta.
Tras varios meses de experiencia, hemos podido consta-
tar cómo la utilización de la plataforma de telemedicina
TelMe implica una reducción del gasto sanitario en un
34%, contabilizando la mejora que ha supuesto la dismi-
nución de visitas a urgencias, controles periódicos, prue-
bas diagnósticas y tratamientos especializados.
Por otro lado, los beneficios para el profesional sanitario
son múltiples: mayor control de sus pacientes, menor
incidencia en las recaídas o abandono de la medicación
y mejor optimización del tiempo y recursos económicos
destinados al paciente.
En cuanto a la opinión de los participantes del estudio,
los usuarios destacan que la telemedicina mejora la salud
de los pacientes, se adapta al día a día de las personas,
favorece la comunicación con los médicos y hace que se
sientan más seguros, por lo que la recomendarían al resto
de usuarios en el 100% de los casos. Asimismo, se ha
comprobado que el 75% de los pacientes que han utili-
zado este sistema se sienten más responsables, motiva-
dos e implicados en el autocuidado de su salud.
Concretamente, los servicios más valorados de la plata-
forma TelMe fueron la telemonitorización, la comunica-
ción directa con los profesionales sanitarios, los sistemas
de control y las pautas para la prevención y el bienestar.
Estos pacientes también consideraron muy útiles las
commodities, como la agenda, ya que facilitan los recor-
datorios de los tratamientos que deben realizarse hacien-
do más llevadera la gestión de su enfermedad.
Desarrollando soluciones innovadoras aplicadas a la
salud a escala mundial
Tratamos de construir proyectos apostando por una polí-
tica activa de innovación con el objetivo de lanzar cons-
tantemente novedades al mercado que permitan a todos
los actores implicados (profesionales sanitarios, provee-
dores de salud, cuidadores y pacientes) estar a la van-
guardia y beneficiarse de las últimas soluciones tecnoló-
gicas. Proyectos que nos ayuden a conseguir una sanidad
más eficaz y eficiente gracias a las posibilidades que nos
brindan las nuevas tecnologías, capaces de permitirnos
hacer frente a un nuevo escenario marcado por el pro-
gresivo envejecimiento de la población y los cambios en
el sistema público de financiación sanitaria.
Bibliografía
1.- Cuestionarios de Calidad de Vida y de Satisfacción
sobre la Plataforma TelMe realizados por Flowlab
(Noviembre 2013).
flowlab.biz
Claves del artículo2 Las nuevas plataformas de telemedicina pueden pro-
porcionar al profesional sanitario un mayor seguimien-
to de las variables vitales de sus pacientes mediante la
administración y control de los tratamientos pautados,
ofreciéndoles apoyo asistencial virtual de forma conti-
nua.
2 La utilidad de estas nuevas tecnologías aplicadas a la
industria farmacéutica está en poder recurrir a solucio-
nes que contribuyan a incrementar las visitas a las far-
macias y a la vez hagan posible un mejor posiciona-
miento para los laboratorios farmacéuticos.
2 Hay que construir proyectos apostando por una políti-
ca activa de innovación que nos ayuden a conseguir
una sanidad más eficaz y eficiente gracias a las posibi-
lidades que nos brindan las nuevas tecnologías, capaces
de permitirnos hacer frente a un nuevo escenario mar-
cado por el progresivo envejecimiento de la población,
y los cambios en el sistema público de financiación
sanitaria.
Pacientes – Encuesta
48 pharma-market.es
Fruto de la colaboración entre la Fundación
Salud 2000 y la Asociación de Usuarios de la
Comunicación, se ha realizado este estudio
“La participación de los ciudadanos en el cui-
dado de la salud”, con el fin de analizar el
interés emergente por parte de los ciudada-
nos a la hora de participar en la gestión de su
propia salud, en el marco de una actitud más
activa e informada de la sociedad y de una
mayor preocupación por la calidad de vida.
La participación de los ciudadanos en el cuidado de la salud
¿Cómo de sensible somos los ciudadanos en el autocuidado de nuestra salud?
Justificación del Estudio
Existe una conciencia social creciente:
• Sobre el autocuidado: la importancia de la alimentación,
del ejercicio físico, y de otros hábitos saludables para for-
talecer la salud y prevenir la enfermedad.
• Sobre la necesidad de cumplir al máximo con las prescrip-
ciones de los médicos en tiempo y forma (adherencia al
tratamiento) para garantizar la eficacia terapéutica.
• Sobre las ventajas y beneficios de las innovaciones tecno-
lógicas y biomédicas a la hora de conseguir una medicina
más personalizada y mejores resultados para los pacien-
tes.
Esta actitud activa de la sociedad crea las condiciones para
permitir en el futuro un mayor empoderamiento de los ciu-
dadanos en el ámbito de la salud, una actitud más abierta
hacia los pacientes por parte de los médicos y una mejor
distribución de los recursos sanitarios.
Según el Movimiento Internacional para el Autocuidado de
la Salud:
• El cáncer, las enfermedades cardiovasculares, respiratorias,
la diabetes y otras patologías crónicas causan el 63% de
las muertes anuales en todo el mundo y suponen una
carga económica estimada para los próximos 20 años de
30 billones de dólares.
• Gran parte de éstas pueden prevenirse evitando el consu-
mo de tabaco, una alimentación poco saludable, la inacti-
vidad física y el abuso del alcohol.
• El autocuidado de la salud todavía no se ve como una
parte integral de los sistemas sanitarios eficaces, que
actualmente están orientados al tratamiento de las enfer-
medades.
Metodología y Fases del Estudio
Para la realización del estudio se realizaron dos encuestas
diferentes, una a la población general, y otra a la población
paciente. Como puede verse en la tabla 1, sumando las dos
poblaciones entrevistadas, se recoge una muestra de 1.867
entrevistas. La información relativa al tipo de muestreo,
margen de error, fecha de campo y universo se completa en
la misma tabla.
pharma-market.es 49
Preguntas realizadas a la población general:
Siendo el índice ponderando el orden de importancia: hábito
más importante = 4, 2º más importante = 3, 3º más impor-
tante = 2, 4º más importante = 1.
1. De los siguientes hábitos saludables, ¿cuáles considera más
importantes a la hora de prevenir enfermedades y mejorar su
calidad de vida?
Resultados: La alimentación adecuada es el hábito saludable
considerado más importante por los encuestados (53,4%)
como modo eficaz para prevenir enfermedades y mejorar
nuestra calidad de vida. Le siguen el no fumar (25,7%) y la
realización de ejercicio físico (15,3%). Comparativamente, se
observa entre la población general una menor conciencia
sobre los riesgos de la ingesta abusiva de alcohol (5,7%).
2. En general, ¿suele cumplir los tratamientos prescritos por su
médico sin abandonarlos antes de tiempo?
Resultados: Un porcentaje muy mayoritario de participantes
en el estudio declaran cumplir siempre, en tiempo y forma,
con las prescripciones de los médicos. Pero ello significa tam-
bién que casi la mitad de la población general reconoce no
respetar esa adherencia al tratamiento como sería deseable.
Un dato a tener en cuenta: otros estudios estiman en más del
50% el porcentaje de pacientes que no cumplen con las indi-
caciones de los médicos (informe OAT).
3. En su opinión, ¿cuál es el grado de fiabilidad de las siguien-
tes fuentes de información sobre temas de salud?
Resultados: El médico goza, obviamente, de la mayor credibi-
lidad en materia de salud: el 93,2% de los encuestados le con-
sidera la fuente más fiable. La cercanía parece ser un factor
importante en relación a la credibilidad del resto de fuentes
en materia de salud, ya que los otros pacientes o los amigos y
familiares se sitúan por delante de los medios de comunica-
ción convencionales o de internet.
4. Dígame si está de acuerdo con la siguiente afirmación:
“Las nuevas tecnologías (telemedicina, aplicaciones para
móviles) ayudan a los pacientes a participar más activamen-
te en el tratamiento y facilitan su adecuado seguimiento”.
Resultados: La mitad de los encuestados (50,2%) está de
acuerdo en valorar las ventajas que las innovaciones tecnoló-
gicas aportan al cuidado de la salud. No obstante, un 28,7%
no se muestra ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta afir-
mación o no contesta, lo que parece indicar que todavía exis-
te un importante nivel de desconocimiento al respecto.
5. Gracias a los biomarcadores genéticos y a otras innovacio-
nes biomédicas, la medicina será cada vez más personalizada,
dando a cada paciente su propio tratamiento y consiguiendo
mayor eficacia frente a la enfermedad.
Resultados: Entre aquellos encuestados que afirman conocer
los biomarcadores genéticos (el 70,8% del total), la opinión
generalizada (un 74,6%) es que permitirán una medicina más
adaptada a la realidad del paciente.
6. ¿Retrasaría el inicio de un tratamiento, mientras se realizan
los tests de biomarcadores, para beneficiarse de una terapia
más personalizada?
Resultados: En coherencia con lo anterior, más de la mitad de
los consultados (55,7%) se considera dispuesto a retrasar el
inicio de un tratamiento con el fin de poder beneficiarse de las
ventajas para el diagnóstico personalizado que pueden apor-
tar los tests de biomarcadores.
Preguntas realizadas a la población paciente:
1. ¿Cómo valora los siguientes hábitos saludables a la hora de
cuidar su salud?
(Índice según importancia: Mucho=5, Nada=1)
Resultados: La alimentación es para la población paciente el
hábito saludable que más puede incidir en el cuidado de la
salud: un 66,6% de los encuestados le otorga la puntuación
máxima.
Tabla 1.-
Pacientes – Encuesta
50 pharma-market.es
Dentro de la concienciación generalizada de estos hábitos, no
fumar se sitúa por delante de la necesidad del ejercicio físico
y del abstenerse de ingerir alcohol o bien moderar su consu-
mo.
2. Ante el tratamiento prescrito por su médico, ¿en qué medi-
da suele cumplirlo sin abandonarlo antes de tiempo?
Resultados: Los pacientes tienen muy clara la importancia de
la adherencia al tratamiento, cumpliendo en tiempo y forma
las prescripciones de los médicos. Así lo declaran dos tercios
de los que responden a la encuesta.
3. Entre estas fuentes para buscar información sobre salud,
señale el grado de fiabilidad que le sugiere cada una de ellas.
(Índice ponderando según fiabilidad: Muy fiable = 5, Fiable =
4, Normal = 3, 4º Poco fiable = 2, Muy poco fiable = 1)
Resultados: Los médicos son la principal fuente de informa-
ción para la población paciente: un 85,1% de los encuestados
los considera muy fiables. Destaca la credibilidad de los otros
pacientes con los que pueden compartir experiencias e infor-
mación. También el papel de internet como fuente emergen-
te. Queda clara también la reticencia que generan familiares
y amigos: sólo un 11,1% de los encuestados les otorga mucha
o bastante fiabilidad.
4. Creo que sé explicar a los médicos los síntomas de mi enfer-
medad y mis sensaciones con mi tratamiento.
Resultados: Existe entre la población paciente una conciencia
generalizada de contar con competencia comunicativa sufi-
ciente como para explicar a los médicos la percepción que tie-
nen sobre el estado de su salud. Así lo afirma el 81,5% de los
que han respondido a la encuesta.
5. En general, ¿cómo valora la actitud de los médicos ante los
pacientes?
(Índice según actitud: Muy buena = 5, Nada buena = 1)
Resultados: A pesar de la elevada credibilidad de los médicos,
los encuestados critican la actitud de los médicos en su rela-
ción con los pacientes. En este sentido, ser comprensivos sería
su principal punto fuerte, pero necesitarían una mayor dosis
de cercanía claridad y paciencia.
6. Las nuevas tecnologías (telemedicina, aplicaciones para
móviles) ayudan a los pacientes a participar más activamen-
te en el tratamiento y facilitan su adecuado seguimiento.
Resultados: Más de la mitad de los encuestados (56,1%) per-
cibe la contribución que las nuevas tecnologías pueden apor-
tar al cuidado de la salud. Con todo, algo más de un tercio
(36,6%) de la población paciente no tendría todavía una opi-
nión formada al respecto.
7. ¿Sabe qué es un biomarcador genético?
Resultados: Un 62,5% de la población paciente encuestada
conoce o ha oído hablar de biomarcadores genéticos.
Especialmente los que cuentan con estudios universitarios
(72,0%), los de clase alta / media alta (68,8%), los hombres
(68,6%) y las personas con edades comprendidas entre 51 y
60 años (67 4%).
8. Gracias a los biomarcadores genéticos y a otras innovacio-
nes biomédicas, la medicina será cada vez más personalizada
y consiguiendo mayor eficacia en el tratamiento de las enfer-
medades.
Resultados: Una vez explicado en qué consisten los biomarca-
dores genéticos, el 80,7% de los encuestados muestran su
acuerdo con las ventajas que pueden derivarse de dichos bio-
marcadores.
pharma-market.es 51
9. ¿Estaría dispuesto a retrasar el inicio de su tratamiento
mientras se realizan los test de biomarcadores para benefi-
ciarse de una terapia más personalizada?
Resultados: En consonancia con la percepción positiva de la
eficacia de los biomarcadores genéticos, la población pacien-
te presenta una elevada disposición a demorar los tratamien-
tos hasta contar con los resultados de dicho indicador.
Principales conclusiones
- Los ciudadanos son conscientes de la importancia de man-
tener hábitos saludables como modo eficaz para prevenir
enfermedades y mejorar nuestra calidad de vida, especial-
mente en el caso de la población paciente.
- La alimentación adecuada es el hábito saludable considera-
do más importante por el conjunto de participantes en el
estudio, seguido de no fumar, hacer ejercicio físico y no
consumir alcohol.
- Por variables sociodemográficas, se observa una mayor sen-
sibilidad hacia los hábitos saludables entre las personas de
más edad y de las de mayor formación.
- Comparativamente, se observa entre la población general
una menor conciencia sobre los riesgos de la ingesta abusi-
va de alcohol, especialmente entre los más jóvenes.
- Los médicos son la fuente de información en temas de
salud percibida como más fiable por los ciudadanos, pero el
estudio pone también de relieve la importancia de otras
fuentes complementarias.
- Así, entre la población paciente, adquieren una relevancia
comparativamente mayor los otros pacientes con los que
compartir experiencias e información, e internet como
fuente emergente.
- La figura de los médicos, incuestionada por su saber y su
credibilidad como fuente de información, genera sin embar-
go reticencias desde el punto de vista de la relación médi-
co-paciente.
- Los ciudadanos se quejan de la falta de una actitud abierta
por parte de los médicos a la hora de informar sobre los tra-
tamientos, sus pros y sus contras, posibles alternativas, etc.
- La población paciente, por su parte, pide a los médicos
mayor claridad, paciencia y comprensión con los enfermos,
aunque distingue muy bien esa relación participativa de
una responsabilidad en las decisiones que supondría para el
enfermo un riesgo al no contar con suficientes conocimien-
tos.
- Un porcentaje mayoritario de participantes en el estudio,
especialmente entre la población paciente, declaran cumplir
siempre, en tiempo y forma, con las prescripciones de los
médicos. Con todo, hay que tener en cuenta que casi un ter-
cio de la población paciente y casi la mitad de la población
general reconoce no respetar esa adherencia al tratamiento
como sería deseable.
- Hay que tener en cuenta que diferentes estudios (como el
realizado por la OAT) estiman en más del 50% el porcenta-
je de pacientes que no cumplen con las indicaciones de los
médicos.
- Hemos detectado asimismo un menor grado de adherencia
a los tratamientos entre las personas más jóvenes o con
mayor nivel de estudios, seguramente por las dificultades
de compatibilizar dicha adherencia con sus obligaciones
cotidianas y/o sus estilos de vida.
- Las encuestas realizadas ponen de relieve, tanto entre
población general y población paciente, una actitud abierta
y esperanzada ante los beneficios que las nuevas tecnologí-
as pueden aportar al cuidado de la salud.
- Ciertamente, un porcentaje significativo de participantes en
el estudio no tienen todavía una opinión formada sobre
tales beneficios, pero los que muestran su desacuerdo ante
la utilización de dispositivos y avances tecnológicos son cla-
ramente. minoritarios frente a los que muestran su acuer-
do, especialmente entre la población paciente.
- Como era esperable, las personas con mayor formación, y
también con menor edad, son las que se muestran más
favorables a la aplicación de la denominada telemedicina en
el cuidado de la salud y el tratamiento de las enfermedades,
ya se trate de dispositivos o aplicaciones más cotidianas
(por ejemplo, para móviles), o innovaciones más especiali-
zadas de carácter biomédico.
- La gran mayoría percibe las ventajas que los biomarcadores
genéticos pueden aportar en el ámbito de la medicina per-
sonalizada y la individualización de los tratamientos.
- En coherencia con lo anterior, los encuestados se manifies-
tan dispuestos a retrasar sus tratamientos para beneficiarse
de tales ventajas, especialmente la población paciente.
Pacientes – Adherencia Terapéut ica
52 pharma-market.es
La falta de adherencia al tratamiento en los pacientes crónicos se ha conver-
tido en un problema de salud público, que además de disminuir considera-
blemente la eficacia de los tratamientos, repercute en un gasto difícilmente
asumible por el sistema sanitario. Únicamente el 50% de los pacientes con
enfermedades crónicas cumplen con la pauta de tratamiento (farmacológico
y no farmacológico) tal y como ha sido prescrito por el profesional sanitario.
Y se espera que esta cifra aumente en los próximos años.
En 2011, el IMS Institute estimó que se podrían ahorrar 269 billones de
dólares si se consiguiera mejorar la adherencia de los pacientes crónicos
a lo largo del mundo. Sin embargo, desafortunadamente, muchas de las
intervenciones que se han llevado a cabo para ello, no han obtenido la mejo-
ra esperada. El motivo principal de estos resultados es la ausencia de un
marco teórico de trabajo sólido que explique los factores causales de no
adherencia y cómo modificarlos, garantizando el éxito en el cambio de con-
ducta. Los modelos teóricos existentes han demostrado ser incompletos por
varios motivos: obvian la explicación de las conductas automáticas como el
establecimiento de hábitos, no des-
criben los procedimientos dinámicos
característicos del ser humano,
como las creencias, y utilizan con-
ceptos dicotómicos que en la reali-
dad se solapan.
En Atlantis Healthcare, hemos trata-
do de dar solución a este problema,
con el objetivo de optimizar los
resultados en adherencia de los
pacientes con enfermedades cróni-
cas y poder garantizar soluciones
eficaces en el cambio de un com-
portamiento de salud. Para ello
hemos realizado una revisión siste-
mática del modelo de cambio de
Saber explicar la no adherencia: el primer paso hacia el éxito
Por María Fortun, Responsable Equipo Clínico Atlantis Healthcare, España
Pacientes – Entrevista
54 pharma-market.es
Juan Carrión Tudela, actual Presidente de FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras),
cuenta con una dilatada trayectoria pública en la gestión de las políticas sociales y sanitarias muni-
cipales después de dirigir la Concejalía de Servicios Sociales, Sanidad y Participación Ciudadana
durante ocho años en Totana (Comunidad Valenciana).
Comenzó su carrera profesional como trabajador social y atesora una gran experiencia en la ges-
tión del tejido participativo de entidades del ámbito sociosanitario vinculado a las enfermedades raras, ya que, entre otras iniciativas, ha sido
fundador de la Asociación D´Genes en Totana y de la Asociación Española de Lipodistrofias (AELI).
Además, ha sido miembro de otras entidades de promoción y asistencia social como el Colectivo de Promoción Social “El Candil”, Cáritas,
Colectivo Paréntesis de Ayuda al Recluso, Asociación de Personas con Discapacidad Psíquica “Íntegra” o Asociación Española contra el Cáncer.
Es necesario un Fondo Estatal que garantice la equidad en el diag-nóstico y tratamiento de los pacientes con Enfermedades RarasEntrevista a Juan Carrión, Presidente de FEDER (Federación Española de EnfermedadesRaras)
pharma-market.es 55
FEDER nació hace 15 años y representa en España a más de 3 millones de per-
sonas con enfermedades raras y a sus familias, su presidente, Juan Carrión, nos
comenta que unos de sus principales objetivos es luchar para conseguir la
equidad, la plena integración social, sanitaria, educativa y laboral de las per-
sonas afectadas.
Desde el punto de vista de FEDER, la transferencia de competencias en mate-
ria de salud a las CCAA ha sido muy negativa, ya que ha provocado diferencias
en el acceso a los diagnósticos y tratamientos disponibles. Una de las posibles
soluciones que se proponen a esta falta de equidad, es la creación de un fondo
estatal, que permita dar solución a este tipo de patologías independiente-
mente de la CCAA a la que pertenezca el afectado. Se necesita una visión glo-
bal en cuanto a necesidades y las respuestas a las enfermedades raras, así
como que se impulse un programa específico para la atención de personas sin
diagnóstico con largo peregrinaje médico en el seno del SNS. Aún con todos
los retos que tienen por delante, desde FEDER son optimistas en cuanto a con-
seguir disminuir las barreras de acceso tanto del diagnóstico como del trata-
miento.
ph.mk: La primera pregunta es obvia: ¿Qué es FEDER y a quién representa?
Juan Carrión: La Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER) nació
hace 15 años y en la actualidad aglutina a 260 asociaciones, representando
a más de 3 millones de personas con estas patologías en España.
Somos la voz de las personas con enfermedades poco frecuentes y sus fami-
lias. Trabajamos para defender, proteger y promover los derechos de nuestro
colectivo. Nuestra Federación une a toda la comunidad de familias, hacien-
do visibles sus necesidades comunes y proponiendo soluciones para mejorar
su esperanza y calidad de vida. Unidos, nuestro movimiento asociativo lucha
para que se garantice en condiciones de equidad, la plena integración social,
sanitaria, educativa y laboral de las personas afectadas.
En FEDER tenemos diversos servicios y proyectos que buscan mejorar la cali-
dad de vida de las personas con enfermedades poco frecuentes y sus familias.
Entre estos proyectos se encuentra el Servicio de Información y Orientación
(SIO), un servicio único en España que informa y orienta en aspectos relati-
vos a la falta de información general sobre ER. El SIO a través de sus técni-
cos localiza información del ámbito educativo, social, laboral, psicológico…
para facilitarla al afectado pero también con la intención de identificar la
problemática del colectivo y poder sacarla a la luz ante nuestras administra-
ciones y reivindicarlas por derecho. Así el SIO de FEDER se convierte en un
registro de información y fuente de recursos facilitados en muchas ocasio-
nes por los propios afectados, familiares y profesionales que lo consultan.
El problema es que
se dan casos en los
que los pacientes
anteriormente tení-
an subvencionado el
fármaco por el SNS
y ahora han dejado
de estarlo; o el caso
de medicamentos
huérfanos que no
están comercializa-
dos en España
donde el propio
paciente tiene que
realizar la solicitud
al hospital para que
este producto le
pueda ser adminis-
trado; incluso se da
algún caso en el
que impiden que el
producto esté
disponible
Pacientes – Entrevista
56 pharma-market.es
ph.mk: Recientemente han recibido por parte del
Ministerio de Servicios Sociales e Igualdad la “Cruz de
oro de la Orden Civil de la Solidaridad Social”. ¿Qué sig-
nifica para ustedes el haber recibido este Galardón de
manos de la Reina Sofía y la Princesa Letizia? ¿ La impli-
cación de la Casa Real les ayuda a darse a conocer?
J. C.: Es un verdadero honor haber sido galardonados con
esta distinción que reconoce la labor que se ha llevado a
cabo en enfermedades raras a lo largo de todos estos
años. Desde FEDER y nuestras asociaciones, hemos
luchado y seguimos haciéndolo por defender los dere-
chos de las personas con este tipo de patologías. Este
galardón nos anima a continuar con nuestra labor.
Este reconocimiento se ha concedido a FEDER con moti-
vo del esfuerzo que realiza por conseguir la plena inte-
gración social, sanitaria, educativa y laboral de las perso-
nas con enfermedades poco frecuentes, así como por
hacer visible la grave situación de los afectados y sus
familias.
ph.mk: ¿Somos conscientes los ciudadanos de que en
España existen alrededor de 3.000.000 de pacientes con
algún tipo de enfermedad rara? ¿Ayudaría que la pobla-
ción en general conociera esta problemática para conse-
guir del Ministerio más recursos?
J. C.: Desde FEDER luchamos día a día por dar a conocer
a la sociedad la existencia de estas enfermedades poco
frecuentes, para nosotros es de gran importancia que la
sociedad conozca y reconozca estas patologías que afec-
tan a 3 millones de personas en España y que pueden
aparecer en cualquier momento de nuestra vida.
Que la población conozca nuestra problemática nos
ayuda a trabajar conjuntamente en la lucha por la defen-
sa por los derechos de las personas con ER, así como en
la mejora de su calidad de vida
ph.mk: ¿Podía explicar para los lectores de Pharma
Market, por qué se reclama desde FEDER un Fondo
Estatal adscrito al propio Ministerio? ¿Creen que es posi-
ble conseguirlo en un momento de crisis como la
actual?¿Qué se puede hacer y de quien depende conse-
guirlo?
J. C.: La organización administrativa del estado por
Comunidades Autónomas ha sido muy negativa con las
enfermedades poco frecuentes. Esta organización del
sistema ha supuesto que cada Comunidad al producirse
las transferencias en materia de Sanidad se haga res-
ponsable de las respuestas sanitarias de estas
Comunidades.
Sin embargo, las enfermedades raras están por encima
de las fronteras autonómicas. Es decir, no en todas las
Comunidades existe la respuesta para las personas con
enfermedades raras. A veces un paciente de Galicia
tiene que ir a Sevilla porque en su provincia no hay
médicos específicos de su patología.
Los problemas empiezan porque la Comunidad
Autónoma que envía al paciente tiene que asumir los
costes de este paciente y la Comunidad que recibe al
paciente se resiste a acogerle al no tener seguro que
vaya a recibir el dinero de los gastos de ese paciente.
Antes de producirse estas transferencias existía el Fondo
de Cohesión Interterritorial que servía para que los
pacientes pudieran beneficiarse de la atención sanitaria
en otra autonomía distinta a la suya e incluso en un país
de la Comunidad Económica Europa. En la actualidad,
derivar a un enfermo de una autonomía a otra es exce-
sivamente difícil.
La única solución que para la Federación existe, es que
se potencie un presupuesto estatal, y que se vuelva a
dotar de presupuesto el Fondo de Cohesión
Interterritorial.
Desde FEDER creemos que es posible conseguirlo. De
hecho, en un momento de crisis como el que estamos
viviendo, creemos que es recomendable y rentable ya
que le va a atender un equipo especializado que va a
saber qué hacer, evitando así el peregrinaje médico.
Además, no podemos dejar de mencionar que con este
peregrinaje se está aumentando el agravamiento de la
enfermedad, el riesgo de un mal tratamiento, los tiem-
pos de respuesta y por tanto, la ansiedad y el dolor del
paciente y de la familia.
pharma-market.es 57
ph.mk: En el año 2009 el Ministerio aprobó un Plan Estratégico Nacional de
Enfermedades Raras. En aquel momento supuso un gran paso para sentar las
bases de la Atención Integral que necesitan los pacientes. Desde entonces
¿qué se ha hecho, y qué queda por hacer?
J. C.: Se han hecho cosas tanto a nivel estatal como a nivel autonómico. En
concreto, hemos avanzado en conciencia social. En la actualidad, la sociedad
es cada día, más consciente de que estas enfermedades existen. Hay una
aproximación mayor entre la sociedad y los pacientes y sus familias.
También las administraciones han dado algunos pasos pero totalmente insu-
ficientes. Por ejemplo, hemos dado pasos hacia atrás como con el Fondo de
Cohesión Interterritorial con lo que la atención a las personas se ha hecho
más difícil.
No obstante, también hemos dado pasos hacia adelante con la creación de
Centros y Servicios de Unidades de Referencia (CSUR) en diferentes
Comunidades Autónomas, y se está avanzando poco a poco en un plantea-
miento integral de la persona con Enfermedades Raras.
Además, es necesario señalar que hemos dado pasos totalmente insuficien-
tes, descoordinados, aunque hay un esfuerzo por acercarse unas administra-
ciones a otras. Cada administración autonómica tiene una planificación dife-
rente y se necesita una visión más global en cuanto a las necesidades y las
respuestas a las enfermedades raras.
ph.mk: ¿Cuáles son las principales barreras que se encuentran los pacientes
con algún tipo de enfermedad rara a la hora de tener acceso al fármaco que
necesitan? ¿Hemos leído de casos de pacientes que se han empadronado en
otra CCAA para poder conseguir el medicamento?
J. C.: Los pacientes se encuentran con diversos problemas y cada caso es
muy específico y particular. Por ejemplo, sería el caso de pacientes que ante-
riormente tenían subvencionado el fármaco por el SNS y ahora ha dejado de
estarlo, o el caso de medicamentos huérfanos que no están comercializados
en España y que el propio paciente tiene que realizar la solicitud al hospital
para que este producto le pueda ser administrado. Existen también algún
caso de desabastecimiento (ya sea por problemas en la fabricación del fár-
maco o por problemas técnicos del propio laboratorio) que impiden que el
producto esté disponible y las entidades competentes tienen que substituir
e importar el producto de otros países….
ph.mk: Se estima que el gasto mensual para una familia con un paciente con
una enfermedad rara oscila entre 500 y 700 euros, además (según el estudio
EnSerio2) cerca de la mitad de los pacientes han tenido que viajar alguna vez
fuera de su provincia en los últimos años a causa de su enfermedad. ¿Existe
Cada administra-
ción autonómica
tiene una planifica-
ción diferente y se
necesita una visión
más global en cuan-
to a las necesidades
y las respuestas a
las enfermedades
raras.
Pacientes – Entrevista
58 pharma-market.es
algún tipo de ayuda para sufragar estos gastos? ¿Es
consciente la Administración de esta situación?
J. C.: EL gasto mensual de la familia siempre va ligado a
si hay o no reconocimiento de discapacidad y depen-
dencia, y en caso de tenerla reconocida, se accede a
algunas prestaciones. Así mismo, se puede acceder a
alguna otra prestación a través de los servicios sociales
municipales, pero son siempre ligadas a la renta familiar.
Cuando hay que viajar fuera siempre que haya orden de
canalización, en algunas Comunidades Autónomas exis-
ten recursos como estancias para la familia que están
cubiertas en el caso de Extremadura por el programa
ACOMPAÑAME gestionado por la asociación AFAL, que
cubre también el trasporte de ida y vuelta.
ph.mk: El diagnóstico precoz es clave en este tipo de
patologías. Según el estudio ENSERio, se pone de relieve
que el promedio de tiempo transcurrido hasta el diag-
nóstico se eleva hasta casi 5 años, e incluso en algunos
casos hasta 10. ¿Qué proponen desde FEDER para que
los Médicos de Atención Primaria tengan las herramien-
tas necesarias para realizar un diagnóstico lo antes posi-
ble? ¿Qué otros agentes son clave en este diagnóstico
precoz?
J. C.: Los médicos de AP y fundamentalmente los médi-
cos de atención especializada son los competentes en
materia de diagnóstico. Para mejorar el derecho al diag-
nóstico, FEDER ha impulsado la propuesta 2 de las 14
presentadas para este año en la que solicita:
“Un programa específico en el SNS para la atención sani-
taria a personas afectadas sin diagnóstico. Derecho al
diagnóstico”.
Desde FEDER solicitamos que se impulse un programa
específico para la atención de personas sin diagnóstico
con largo peregrinaje médico en el seno del SNS que
coordine la acción de todas las Comunidades
Autónomas, y que se profundice en las causas de la
carencia de diagnóstico.
Debe reconocerse el derecho al diagnóstico de la natura-
leza específica y de la causa original de la enfermedad,
en muchos casos genética, a través del diagnóstico clíni-
co experto y del diagnóstico de laboratorio. Para ello,
deben articularse los mecanismos que permitan el
desarrollo adecuado de todas las herramientas diagnós-
ticas y su actualización permanente de acuerdo a la evi-
dencia científica. Desde el punto de vista clínico, esto
incluye la promoción de la subespecialización en deter-
minadas ER dentro de cada especialidad médica, así
como la promoción del desarrollo de la genética clínica,
del asesoramiento genético y de la oferta y actualización
de pruebas genéticas de laboratorio. Deberán garantizar-
se los cuidados médicos apropiados a los pacientes para
los cuales no se ha logrado un diagnóstico específico de
la etiología basados en la sintomatología específica.
Deberán extenderse el reconocimiento de los servicios
de segunda opinión, así como el seguimiento periódico
de los casos a fin de aplicar nuevas técnicas diagnósticas
a medida que vayan desarrollándose.
ph.mk: ¿Son desde FEDER razonablemente optimistas
en cuanto a que vayan disminuyendo las barreras de
acceso al medicamento y por lo tanto, mejorando la
situación de este tipo de paciente?
J. C.: Yo creo que sí, que tenemos que ser optimistas.
Nosotros abordamos cada caso de forma muy particular
e intentamos coordinarnos con las partes implicadas con
el fin de aportar soluciones.
enfermedades-raras.org
RR.HH. – Legal
60 pharma-market.es
En la actualidad nos encontramos ante un periodo convulso, de continuos cam-
bios, en el que las reestructuraciones han sido un elemento esencial en la vida
de las empresas. En concreto, en el sector de Farmaindustria y Sanidad, la dis-
minución en el volumen de ventas unida al sobredimensionamiento de planti-
llas han sido los ejes centrales para la amortización de puestos de trabajo.
Para los departamentos de Recursos Humanos resulta de especial interés con-
seguir que los visitadores médicos alcancen un volumen adecuado de ventas,
por lo que es necesario establecer las medidas legales que pueden ayudar a
dinamizar esas ventas, así como llevar a cabo un control exhaustivo de los
comerciales.
Ante esta situación se pueden plantear una serie de preguntas:
1. ¿Son válidas las cláusulas que exigen un número determinado de ventas a
los comerciales? Es decir, ¿puede una empresa que distribuye productos far-
macéuticos extinguir el contrato de trabajo del visitador médico si no
alcanza las ventas exigidas en el contrato de trabajo?
2. ¿Los sistemas de remuneración variable son efectivamente sistemas que
motivan a los trabajadores para llevar a cabo un número determinado de
ventas?
3. ¿Puedo controlar a un visitador médico e incluso adoptar medidas discipli-
narias cuando el contenido de sus rapports no coincide con la realidad?
Cláusulas insertas en los contratos de trabajo en donde se exige un
número determinado de ventas
Respecto a la primera de las preguntas, existen sentencias que ya han analiza-
do esta cuestión. Citamos por todas ellas la Sentencia del Tribunal Superior de
Justicia de las Islas Canarias (Las Palmas) con fecha 8 de octubre de 2013 (JUR
2014/5087).
En esta Sentencia se analiza el supuesto en el que la empresa y el trabajador
habían acordado que el delegado de ventas debía cumplir con unos objetivos
mínimos. De tal manera que si el Delegado no alcanzaba un número de ventas
determinado, ello podría justificar la extinción de su contrato de trabajo. Todo
Aspectos laborales en el sector de Farmaindustria: Departamentos comercialesLuís Pérez Juste, Asociado Senior de BROSETA
ello de conformidad con lo dispuesto
en el artículo 49.1 b) del Estatuto de
los Trabajadores.
Lo que ha venido a establecer la doctri-
na es que este tipo de condiciones
resolutorias, sin derecho a ningún
tipo de indemnización derivada de la
extinción del contrato de trabajo,
serán válidas salvo que el rendimien-
to fijado sea abusivo o irracional.
(Sentencias del Tribunal Supremo de 27
de septiembre de 1998 RJ 7130).
pharma-market.es 61
Por otro lado, la doctrina establece que este tipo de
cláusulas son válidas siempre que: (i) no existan razo-
nes ajenas a la voluntad del agente en la disminución,
(ii) se encuentren debidamente justificados y concreta-
dos los objetivos de venta, (iii) el incumplimiento por
parte del trabajador no sea una cuestión esporádica.
De esta manera tanto el legislador como los jueces nos
dan fórmulas legales que pueden ayudarnos en gran
medida a exigir a los comerciales o delegados de ven-
tas cumplir con una serie de objetivos. De lo contrario,
ello podrá justificar la extinción de sus contratos de
trabajo, y además sin derecho a indemnización alguna
como consecuencia de la citada terminación.
Sistemas de remuneración variable
Frente a la posibilidad de extinguir los contratos de
trabajo por no alcanzar un número de ventas, tal y
como lo hemos reflejado en el punto anterior, exis-
ten otros mecanismos que ayudarán a motivar a
nuestros comerciales. Nos estamos refiriendo a los
sistemas de remuneración variable por comisiones en
función del número de ventas. Todo sistema de
remuneración variable cuenta con tres periodos o
hitos temporales:
1. Lo que es el grant period o momento de conce-
sión en donde se establece el número de ventas
que deberá alcanzar el comercial en cuestión.
2. El vesting period o periodo de maduración en
donde el comercial deberá cumplir con los objeti-
vos anteriormente fijados por la empresa.
3. El momento de pago en donde el comercial perci-
birá una serie de comisiones en función del volu-
men de ventas conseguido.
Desde un punto de vista legal, una cuestión esencial es
la que hace referencia a la exigencia de permanencia
del comercial al momento de cobro.
Es obvio que si el comercial abandona la empresa de
forma voluntaria durante el periodo de maduración
perderá el derecho a la percepción de la comisión,
siempre que así se haya establecido en el contenido
del programa de remuneración variable.
Cuestión distinta es la que hace referencia a la posibilidad
de la extinción, mediante despido improcedente, del
contrato de trabajo del comercial durante el periodo de
maduración o de consecución de los objetivos. En esos
casos el cumplimiento de un contrato no podrá quedar
al arbitrio de una de las partes contratantes y, por lo
tanto, el comercial tendrá derecho a percibir las comi-
siones que le correspondan en función del periodo de
tiempo trabajado y las ventas alcanzadas.
Sin embargo, más dudoso sería el supuesto en el que el
comercial extingue de forma voluntaria su contrato de tra-
bajo, causando baja en la empresa, una vez superado el
periodo de maduración o de cumplimiento de objetivos,
pero en un momento anterior al del pago.
En ese caso, aunque el programa exigiese la obligatoriedad
de permanencia, debe tenerse muy presente que las comi-
siones no dejan de ser una recompensa al trabajo que efec-
tivamente se ha llevado a cabo, y por ende, ello justificaría
que el visitador tuviese derecho a la remuneración variable
en función del cumplimiento de los objetivos. No obstante
lo anterior, debe señalarse que la doctrina no es unánime en
este sentido, pues existen sentencias que admiten la no
percepción de las comisiones, por haber extinguido el
comercial mediante baja voluntaria su contrato de trabajo,
Para los departamentos de Recursos Humanos
resulta de especial interés conseguir que los
visitadores médicos alcancen un volumen
adecuado de ventas, por lo que es necesario
establecer las medidas legales que pueden
ayudar a dinamizar esas ventas, así como llevar a
cabo un control exhaustivo de los comerciales
RR.HH. – Legal
62 pharma-market.es
con anterioridad a la fecha de pago. Así pues, lo que pre-
tende recompensar el sistema de remuneración variable
no solamente es la consecución de un nivel de ventas
determinado, sino también la permanencia a una deter-
minada fecha o momento concreto en el tiempo.
A la luz de lo anterior, y con el objeto de tener un siste-
ma eficiente que efectivamente motive a nuestros
comerciales, resulta imprescindible llevar a cabo una
revisión exhaustiva del contenido del mismo. Todo ello
porque resulta más que habitual en el sector que nos
encontramos, el hecho de que los programas de remune-
ración por comisiones sean una adaptación de las políti-
cas internacionales establecidas en la empresa a nivel
global, y dichas políticas en determinadas ocasiones
puedan entrar en colisión con el criterio seguido por
nuestros tribunales.
Otra cuestión relevante es la que hace referencia a la
posibilidad de cercenar cualquier tipo de reclama-
ción por parte del empleado en el momento de la
terminación del contrato de trabajo. En esta ocasión,
no solamente nos referimos a comisiones en metáli-
co, sino también a stock options, programas de entre-
ga de acciones restringidas o RSUs, etcétera. Cabe seña-
lar en este sentido la Sentencia del Tribunal Superior de
Justicia de Madrid de 18 de mayo de 2012 (AS
2012/1749). Esta sentencia analizó un supuesto en el
que las partes habían firmado un documento de finiqui-
to genérico en el que no se hacía mención expresa acer-
ca del programa de acciones restringidas o RSUs. A par-
tir de ahí, el objeto de debate se constreñía a determinar
si el hecho de no incluir las RSUs en el documento de
finiquito suponía una renuncia tácita de éstas, o si por el
contrario, era necesario su inclusión expresa. La solución
a la que llegó el Tribunal Superior de Justicia de
Madrid fue entender que necesariamente debería
haber constado una renuncia expresa de las RSU en
el acuerdo de terminación para evitar las potenciales
reclamaciones futuras del trabajador.
Criterio éste que viene corroborado en la Sentencia del
Tribunal Superior de Justicia de Madrid de 11 de marzo
de 2013 en donde se declara la falta de acción de un tra-
bajador por haber renunciado expresamente al ejercicio
de acciones respecto a las RSU en el acuerdo de termi-
nación del contrato de trabajo.
Medidas disciplinarias para los visitadores médicos
en supuesto de incumplimiento
Uno de los elementos clave en el sector de farmaindus-
tria es la facultad que tienen las empresas para poder
controlar a sus visitadores médicos. A lo largo del tiem-
po, y con un mero rastreo de la jurisprudencia y doctri-
na que existe al respecto, encontramos casos de lo más
interesante.
Citamos para empezar el Auto del Tribunal Supremo de
fecha 22 de enero de 2014 (RJ 559/2014). En ese caso,
el visitador médico había falseado el informe de activi-
dad diaria que llevaba a cabo, pasando unas dietas que
no se correspondían con la realidad.
El artículo 60 del Estatuto de los Trabajadores establece
un plazo de prescripción de 60 días por parte de la
empresa para la imposición de la sanción desde que ésta
tiene un conocimiento cabal de los hechos. De manera
que si ha transcurrido el plazo de prescripción, el despi-
do se declara como improcedente. En el supuesto en
Resulta más que habitual en el sector que nos
encontramos, el hecho de que los programas de
remuneración por comisiones sean una
adaptación de las políticas internacionales
establecidas en la empresa a nivel global, y dichas
políticas en determinadas ocasiones puedan
entrar en colisión con el criterio seguido por
nuestros tribunales
pharma-market.es 63
concreto analizado: (i) La empleadora puso un detecti-
ve privado al trabajador; (ii) Ello conllevó que se mani-
festara por parte del trabajador que la empresa tenía
un conocimiento diario e inmediato de la actividad rea-
lizada por el trabajador; (iii) Por otro lado, la empresa
cometió el error de aportar el informe del detective sin
ninguna fecha. Adicionalmente, el detective informaba
de forma diaria, antes de la emisión de su informe,
acerca de todos los pasos que llevaba a cabo el traba-
jador, lo que conllevó que nuestros tribunales enten-
diesen prescrita la sanción de despido impuesta por la
empresa, y por tanto la declaración de la improceden-
cia del despido.
Por último, señalamos la Sentencia del Tribunal
Superior de Justicia de Extremadura de 19 de junio de
2012 (JUR 2012/372218). En ese caso, en la carta de
despido se imputaba a la trabajadora más de 23 incum-
plimientos. Entre ellos se le imputaba no haber cumpli-
do el horario, cobrar dietas que no se correspondían
con su actividad, tener un bajo nivel de rendimiento de
trabajo, haber realizado una serie de visitas que eran
falsas, etcétera. Para acreditar lo anterior, la empresa se
basaba también en el informe de un detective. En esta
Sentencia se reflexiona, entre otras cuestiones, sobre la
dificultad probatoria que tienen las empresas para
acreditar este tipo de supuestos, ya que los visita-
dores médicos son profesionales que tiene una gran
flexibilidad de horario y prestan sus servicios fuera
de las instalaciones de la empresa. Sin embargo, en
esa ocasión, al quedar acreditado el falseamiento
de los rapports de forma continuada, se entendió
como causa suficiente para declarar el despido
como procedente.
Estas son algunas de las notas y reflexiones que tienen
especial relevancia en el sector farmacéutico. No obs-
tante, aunque los casos siguen evolucionando y las
nuevas tecnologías han dotado a las empresas de nue-
vos sistemas de control cada vez más eficientes, siem-
pre será esencial en la gestión establecer mecanismos
fiables que garanticen un volumen de ventas adecuado
y con ello la rentabilidad y el futuro económico de la
compañía.
Bibliografía
Real Decreto Legislativo 1/1995 de 24 de marzo, por el
que se aprueba la Ley del Estatuto de los Trabajadores
1.- Sentencia del tribunal Superior de Justicia de las
Islas Canarias (Las Palmas) de fecha 8 de octubre de
2013 (JUR 2014/5087).
2.- Sentencia del Tribunal Supremo de 27 de septiembre
de 1998 (RJ 7130).
3.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid
de 18 de mayo de 2012 (AS 2012/1749).
4.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid
de 11 de marzo de 2013.
5.- Auto del Tribunal Supremo de fecha 22 de enero de
2014 (RJ 559/2014).
6.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de
Extremadura de 19 de junio de 2012 (JUR
2012/372218).
broseta.com
Claves del artículo2 El sector de farmaindustria ha experimentado en los
últimos años un importante proceso de reestructura-
ción con la caída de ventas como causa principal.
2 Ante esta situación, los departamentos de Recursos
Humanos de estas empresas deben conocer qué medi-
das legales pueden ayudarles a dinamizar las ventas y
aumentar la eficiencia de sus equipos comerciales.
Comercia l – Entrevista
64 pharma-market.es
Aportar valor a los pacientes a través del liderazgo científico
Entrevista a Inés Perea, Directora de la Unidad de Oncología de AstraZeneca
Perea actualmente ocupa el cargo de Directora de la Unidad de Negocio de Oncología de
Astrazeneca en España, siendo la máxima responsable de una de las áreas terapéuticas estratégi-
cas de la biofarmacéutica y pasando a formar parte del Comité de Dirección que reporta directa-
mente al Presidente de la Compañía.
Perea es licenciada en Farmacia y Doctora Cum Laude por la Universidad Complutense de Madrid.
Cuenta con una dilatada trayectoria profesional en el sector: anteriormente ejerció el cargo de Directora Comercial y de Market Access en
Sanofi Pasteur MSD, y durante 12 años trabajó en GlaxoSmithKline Farma España como Responsable de Sales Performance y Government
Affairs de la CAM y, previamente, como Directora de la Unidad de Negocio de Onco-hematología.
Perea también ha trabajado en Wyeth Pharma, como Directora de Unidad de Negocio en Reumatología y Dermatología; en Sanofi Aventis,
como Directora de Marketing y Ventas o en Pfizer como Directora de Nuevos Productos.
pharma-market.es 65
Inés Perea reflexiona en esta entrevista concedida a Pharma Market sobre la
importancia de anticiparse a los cambios gracias a una estrategia sólida, a una
toma de decisiones rápida y a tener un modelo de empresa muy simplificado.
Para Inés, en una situación tan compleja como la que se vive ahora en la
Industria Farmacéutica, los modelos crosfuncionales son completamente
necesarios, y por esta razón AZ ha reorganizado la estructura en Unidades de
Negocio. La medicina personalizada es otra de las estrategias fundamentales,
este enfoque tiene el potencial de redefinir la forma en que se tratan a los
pacientes con cáncer.
En cuanto a la Fuerza de ventas, Inés explica que al ser una de las palancas cla-
ves de éxito, su formación y preparación son unas de las prioridades para la
compañía. El objetivo final es que el desarrollo profesional de los equipos
comerciales repercuta positivamente en beneficio de los pacientes, para ello,
es necesario también tener un equipo motivado y cohesionado. Las claves del
éxito son para nuestra entrevistada muchas, pero es imprescindible un gran
equipo con talento que esté focalizado a entender las necesidades de los
pacientes, y que aporte soluciones a sus necesidades aportando valor.
ph.mk: El entorno farmacéutico está evolucionando desde un Modelo
Clínico a otro Económico. ¿Cómo evoluciona AZ frente a estas nuevas
demandas?
Inés Perea: Es cierto que el modelo está evolucionando y lo está haciendo
rápido. Por eso, la clave está en estar preparado para anticiparse a estos
cambios, gracias a una estrategia sólida, a la toma de decisiones rápidas y a
tener un modelo muy simplificado. AstraZeneca tiene la gran ventaja de ser
una compañía que desde hace dos años cuenta con toda la experiencia de
una Big Farma, pero a la vez con la simplificación y rapidez de una
Biotecnológica. Gracias a esta dinámica y a esta fórmula de negocio hoy
somos una compañía que se mueve rápido, lo que nos ha llevado a conse-
guir un potente pipeline con unas cifras de I+D muy sólidas. Estamos orgu-
llosos de ser una compañía centrada cada vez más en la medicina persona-
lizada y cumplir uno de nuestros objetivos: queremos llevar la ciencia al lími-
te para desarrollar medicamentos específicos para un perfil de pacientes
determinado que mejoren significativamente su calidad de vida.
ph.mk: En entornos complejos los equipos multidisciplinares han demostra-
do ser palancas clave. ¿Existen en AZ? ¿Cómo están formados y cómo con-
siguen que se gestionen eficazmente en la Unidad de Negocio de
Oncología?
I. P.: Soy una firme creyente en los equipos multidisciplinares. En una situa-
ción tan compleja como la que tenemos, y más dentro del mercado farma-
céutico, los modelos crosfuncionales son completamente necesarios.
Precisamente ese es uno de los motivos por los que en AZ hemos reorgani-
La clave está en
estar preparado
para anticiparse a
estos cambios,
gracias a una
estrategia sólida,
a la toma de
decisiones rápidas
y a tener un
modelo muy
simplificado
Comercia l – Entrevista
66 pharma-market.es
zado nuestra estructura en Unidades de Negocio. Porque
necesitábamos una organización acorde a nuestras prio-
ridades que incremente la eficiencia y la productividad
en nuestro camino hacia el crecimiento.
Todos los que integramos AstraZeneca sabemos que la
ciencia y los pacientes están en el corazón de todo lo
que hacemos y, fieles a esa filosofía, la gestión de equi-
pos se hace de una manera directa, transparente y siem-
pre orientada a resultados y a las necesidades específi-
cas de nuestros públicos de interés.
De la misma manera, la Unidad de Negocio de
Oncología que yo dirijo está integrada por un grupo de
profesionales jóvenes que busca la calidad absoluta en
cada proyecto que emprendemos, lo que requiere cola-
boración y coordinación constante. Todos trabajan en
todo momento con objetivos y prioridades estratégicas
comunes independientemente del reporte.
Es una forma de trabajar compleja pero también de
éxito, porque cuando eliminas las barreras y aparece el
enorme compromiso con el proyecto y el beneficio de
los pacientes, el resultado es la puesta en marcha de
programas y proyectos de alto nivel y que aportan valor.
Una vez establecida como forma de trabajo, esta diná-
mica es muy potente y todo se vuelve más fácil
ph.mk: Las fuerzas de Ventas son el reflejo en la calle de
la Innovación, calidad y Servicio que AZ con sus produc-
tos quiere aportar a la Sociedad: En este sentido, ¿cómo
consiguen mantener los estándares de preparación y
excelencia necesarios para conseguir estos objetivos?
I. P.: La formación es clave si queremos dar una res-
puesta rápida a las necesidades de nuestros públicos de
interés con soluciones que les aporten valor real. Tener
formación científica permite un dialogo de tú a tú con
los profesionales sanitarios y los decisores. Es funda-
mental entender su realidad del día al día y más en un
área tan compleja como es la oncología, donde cada día
aparecen nuevas evidencias. Por ese motivo, la forma-
ción de nuestro equipo de ventas es una prioridad para
la compañía para que su desarrollo profesional y perso-
nal repercuta positivamente en beneficio de los pacien-
tes.
También existe una gran cercanía para poder identificar
necesidades concretas y poder poner en marcha proyec-
tos que les den respuesta.
ph.mk: Desde su punto de vista y por la experiencia que
atesora: ¿Cómo ha ido evolucionando este perfil hacia
las nuevas exigencias que el entorno demanda?
I. P.: El delegado comercial tiene una responsabilidad de
negocio que cada vez es más compleja, debe adaptarse y
anticiparse a los cambios del modelo sanitario y a un
contexto económico complicado. Como decíamos antes,
es necesario un abordaje crosfuncional e integral del
territorio. Hoy en día el visitador médico se convierte en
auténtico gestor, utilizando todos los recursos disponi-
bles en diferentes canales. Pero también hay que señalar
que este sector ya no es tan endogámico como antes,
porque se está abriendo a nuevos perfiles y, además,
todo ello se ve potenciado con las nuevas tecnologías.
Estamos en un proceso de aceleración comercial impor-
tante y la flexibilidad, movilidad y agilidad de nuestro
equipo de ventas es la mejor manera de generar más
impacto y más liderazgo científico.
ph.mk: Desde hace unos años se viene escuchando que
el paciente está en el centro de todo lo que se hace:
¿Qué significa para AZ Oncología esta filosofía de traba-
jo?
I. P.: El paciente lo significa todo. Toda nuestra actividad
gira en torno a investigar, desarrollar y traer al mercado
fármacos que aporten calidad de vida y vida a los
pacientes oncológicos. En AZ llevamos 40 años poniendo
fármacos oncológicos a disposición de los profesionales
sanitarios para tratar tipos de cáncer tan prevalentes
como el cáncer de mama, próstata o pulmón. Desde
entonces, miles de pacientes han podido beneficiarse de
los esfuerzos en I+D que la compañía ha realizado desde
sus inicios.
En AstraZeneca contamos con la ventaja de ser una mul-
tinacional muy localizada, es decir, cercana a las necesi-
dades concretas de España. Nuestra actividad está adap-
tada al mercado español porque sabemos de la impor-
tancia de poner énfasis en la estrategia local. De hecho,
pharma-market.es 67
desde 2013 y hasta finales de 2014 realizaremos un total de 92 estudios en
España y el 3% de los pacientes mundiales que participan en ensayos clíni-
cos de AstraZeneca son españoles. También contamos con la Fundación de
AstraZeneca que centra su labor en dar apoyo a asociaciones de pacientes
colaborando y poniendo en marcha actividades y proyectos.
ph.mk: El área de Oncología es uno de los grandes retos para la salud. En
este sentido ¿Qué próximos lanzamientos tiene AZ previsto lanzar al mer-
cado?
I. P.: El área de oncología es una de las prioridades estratégicas de
AstraZeneca a nivel global y este compromiso es, a su vez, una de nuestras
plataformas de crecimiento. Nuestra compañía evoluciona y con ella el área
oncológica gracias, por un lado, a MedImmune, centro pionero en I+D que
está creando uno de los programas más complejos en inmunoterapia onco-
lógica, y por otro lado, gracias a las numerosas adquisiciones y acuerdos que
hemos llevado a cabo en los últimos tiempos.
Además, creemos que nuestro amplio pipeline de oncología tiene el poten-
cial de redefinir la forma en que se trata a los pacientes con cáncer ten-
diendo hacia la medicina personalizada.
ph.mk: ¿Cómo se puede gestionar una cartera tan amplia de productos? ¿La
fuerza de ventas cómo se especializa?
I. P.: Simplificando al máximo nuestra forma de trabajar y siendo ágiles y fle-
xibles. Así podemos dedicar más tiempo a lo realmente importante, y poner
todos los recursos en las prioridades estratégicas y en los focos de oportu-
nidad, como es el área de oncología.
Como comentaba antes, la organización en Business Units nos ha permitido
mejorar la productividad de la compañía haciendo coincidir en un mismo
equipo perfiles comerciales diferentes que aportan experiencia, cualificación
y potencial. Todos ellos son un gran valor añadido para un grupo multidis-
ciplinar y especializado al mismo tiempo, que trabaja con esfuerzo para el
mismo objetivo estratégico. En este punto, vuelvo a insistir en la impor-
tancia de la formación, porque tenemos un gran equipo de profesionales
en nuestra compañía y queremos gestionar ese talento de la mejor mane-
ra posible.
El delegado
comercial tiene una
responsabilidad de
negocio que cada
vez es más
compleja, debe
adaptarse y
anticiparse a los
cambios del modelo
sanitario y a un
contexto económi-
co complicado.
Como decíamos
antes, es necesario
un abordaje
crosfuncional e
integral del
territorio. Hoy en
día el visitador
médico se convierte
en auténtico gestor,
utilizando todos los
recursos disponibles
en diferentes cana-
les
Comercia l – Entrevista
68 pharma-market.es
Además, adaptamos la estrategia comercial a las peculiarida-
des de cada región y Comunidad Autónoma y, por supuesto,
para cada tipo de público de interés, intentando dar una res-
puesta a sus necesidades reales.
ph.mk: Ser “Un lugar Excelente para Trabajar” es una de las
prioridades principales de negocio para AZ: ¿Qué acciones
derivadas de esta filosofía ponen en marcha y cómo gestio-
nan el talento y lo retienen?
I. P.: Una de nuestras prioridades globales es Ser un Excelente
Lugar para Trabajar, es cierto. En AstraZeneca apostamos por
el talento que sabemos que tenemos en plantilla y por eso
invertimos en formar y desarrollar a nuestros equipos y en
atraer a nuevos profesionales. Así, gestionamos, atraemos y
también exportamos talento. Apostamos por la gente versátil
que puede moverse de un departamento a otro, no solo de
manera nacional, sino también de manera global a puestos
internacionales de la propia compañía.
También apoyamos y promovemos el equilibrio entre vida
personal y vida laboral. Intentamos facilitar esa conciliación
porque si no estas cómodo en casa, se va a acabar notando en
tu trabajo. Y viceversa.
Además estamos orientados a resultados y nos focalizamos
en los mismos objetivos y líneas estratégicas. Queremos ser
directos y transparentes ofreciendo todos los soportes nece-
sarios para hacer que nuestros equipos sean eficaces y estén
actualizados y así ofrecer el mejor y más personalizado servi-
cio.
Concretamente, en el área de ventas, ponemos más foco
todavía en la motivación y cohesión del equipo, que
aunque no tenga el día a día de una oficina, trabaja
generando más impacto en nuestros públicos de interés,
gracias a la combinación de simplificación, movilidad,
agilidad y flexibilidad.
ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos que se plantea
al frente de la Unidad de Negocio de Oncología de AZ
para los próximos años? ¿Qué necesita y hacia dónde se
dirigen?
I. P.: Ahora mismo estamos en un momento de gran
impulso comercial gracias a los avances en nuestro
ambicioso pipeline y a la labor tan intensa que estamos
desarrollando en lo relativo a ensayos clínicos.
Oncología es uno de los pilares de expansión de la com-
pañía a nivel global y se posiciona a la vanguardia de la
I+D en los tratamientos con biológicos. Además, insisto
que la tendencia hacia la medicina personalizada es uno
de nuestros objetivos en esta área.
Queremos ser la compañía referente en Oncología,
basada en el liderazgo científico y el beneficio a los
pacientes. Ser capaces de aportar beneficio a la socie-
dad siendo conscientes de la situación económica
actual y de la complejidad del mercado español con las
diferentes CCAA que existen. Tenemos mucha ilusión y
motivación por conseguir que este gran reto se haga
realidad.
ph.mk: ¿Cuál es su fórmula de éxito?
I. P.: Nuestro éxito en el mundo farmacéutico está basa-
do en que llevamos la ciencia hasta el límite para pro-
porcionar medicamentos que cambian vidas. Para ello
se necesita inversión en I+D y un gran equipo con talen-
to focalizado en entender las necesidades de pacientes
y públicos de interés para aportar las mejores solucio-
nes que respondan a sus necesidades y les den un valor
añadido.
astrazeneca.com
Business Development
70 pharma-market.es
La excelencia operativa como elemento diferenciador en la relación con los clientes
Sergio Palanca, Principal Consulting and Services de IMS HealthDavid Sierra, Consultor Senior de Tech&Apps de IMS Health
Llevamos 7 años de crisis económica que ha supuesto muchos cambios en todos
los ámbitos y sectores de nuestra sociedad y economía. El sector farmacéutico no
ha sido ajeno a todo ello y son muchos los efectos relevantes que se han produ-
cido en el sector:
- Reducción del gasto farmacéutico, provocado en gran medida por las medidas
del Gobierno encaminadas a ello (desfinanciación de productos, copago, etc.)
haciendo que el mercado total haya disminuido.
- Mayor diversidad de stakeholders y canales que tienen impacto en la adquisi-
ción de medicamentos. Tradicionalmente el poder de decisión recaía principal-
mente en el médico; cada vez más ese poder de decisión se está trasladando a
la farmacia, debido principalmente a las leyes de prescripción por principio acti-
vo, o al propio paciente, que dispone de herramientas como las redes sociales
e Internet que influyen en su decisión de consumo. Como consecuencia de este
traslado de decisión, la figura del visitador médico ha perdido peso en favor de
otras figuras y otros mecanismos o canales (email, aplicaciones, web) que pue-
den promocionar efectivamente un producto con una inversión menor.
Por ello el ecosistema farmacéutico está evolucionando sobre los siguientes fac-
tores:
• En términos de promoción del producto ya no sirve con tener un único
mensaje y focalizar en la marca. El cliente tiene ahora muchas más
opciones y fuentes de información por lo que si se quiere ser efectivo
hay que pasar de un marketing orientado a la marca a una promoción
orientada al cliente pudiendo diferenciar mensajes según la audiencia.
• Como se indicó anteriormente, el visitador médico ha dejado de ser el
único canal y se deben tener en cuenta los nuevos canales por los que el
“No basta con preguntar a tus clientes lo que quieren y dárselo. Para cuando lo hayas conseguido
ya querrán algo nuevo”
Steve Jobs
“Convierte a los extraños en amigos, a los amigos en clientes y a los clientes en vendedores”
Seth Godin
pharma-market.es 71
cliente obtiene información: redes sociales, internet,
interacciones no personales.
• Se disponen de más datos, pero es necesario dotar de
mecanismos que extraigan la información suficiente
para tener el conocimiento necesario de cara a la toma
de decisiones.
• Reducción de márgenes de beneficio y aumento de la
necesidad de justificar el retorno de cualquier inver-
sión, cuidando en qué ámbitos se gasta el dinero.
Cómo enfrentarse a este reto
En todo este complejo entorno actual descrito anterior-
mente, cada vez es más difícil diferenciarse entre los dis-
tintos productos de los laboratorios, dejando a un lado la
innovación e investigación de la que resulten nuevos pro-
ductos. A esto se le añade que la estrategia también se
está volviendo muy parecida en muchos segmentos.
Si ponemos el foco en otros sectores también altamen-
te competitivos, se observa que la diferenciación y el
éxito ya no recaen tanto en el producto final sino en la
El cliente tiene ahora muchas más opciones y
fuentes de información por lo que si se quiere
ser efectivo hay que pasar de un marketing
orientado a la marca a una promoción orientada
al cliente pudiendo diferenciar mensajes según
la audiencia
Ilustración 1: Diversidad de canales de comunicación con los clientes
Business Development
72 pharma-market.es
excelencia operativa coordinada con la estrategia corpo-
rativa. Un ejemplo es Mercadona que sin centrarse tanto
en los productos, ha optimizado toda la cadena de distri-
bución y proveedores y ha invertido mucho en el conoci-
miento profundo del cliente para aportarle un valor aña-
dido, diferenciándose notablemente de competidores ini-
cialmente similares y siendo una enseña de éxito. Fuera
de nuestras fronteras otro ejemplo podría ser Nike
mediante su campaña “Nike Grid”, donde aunó rendi-
miento deportivo con marketing digital, apoyándose en
las redes sociales. Y el gran paradigma es Amazon, con un
enfoque hacia el cliente muy claro ofreciendo productos
relacionados con compras anteriores y teniendo en cuen-
ta sus características personales para ofrecer siempre la
oferta más adaptada posible.
La clave para diferenciarse en este entorno tan com-
petitivo con numerosas marcas similares en caracte-
rísticas y estrategia, es la combinación efectiva de la
optimización de procesos operativos y el conocimien-
to y visión completa del cliente (en adelante visión
360°).
• La optimización en procesos operativos permitirá reali-
zar tareas que antes tomaban mayor tiempo de forma
más eficiente para poder centrarse en actividades de
mayor valor añadido. Asimismo, mediante la tecnología
es posible complementar la mera venta del producto
con iniciativas diferenciadoras, por ejemplo:
- Servicios asociados tras la venta del producto:
Comunidad de pacientes, aplicaciones para dispositi-
vos móviles, etc.
- Servicios de adherencia al tratamiento: Servicio de
mensajería móvil, programas de adherencia al trata-
miento, etc.
• Obtener una visión completa del cliente, o visión 360°,
la cual consiste en conocer al cliente en todas sus
dimensiones y canales
Por ejemplo, un médico puede pasar consulta en hospital,
tener un perfil determinado en twitter y haber asistido a
varias webinars (conferencias web). El no tener una visión
integral del cliente, puede provocar que el mensaje que se
dé por un determinado canal no sea el adecuado al no
tener en cuenta las diversas preferencias del propio médi-
co. Cuanto mayor sea ese conocimiento, mayor será la
oferta diferenciadora que se pueda aportar.
El sector en la actualidad
El sector farmacéutico adolece de una serie de problemas
visibles al intentar confrontar esta situación.
Iniciativas aisladas:
Se realizan iniciativas aisladas en lugar de soluciones
integradas que permitan optimizar al máximo las mis-
mas. No es difícil encontrar aplicaciones móviles, pági-
nas web o portales lanzadas por la misma empresa con
contenido y funcionalidades duplicadas o sin ninguna
conexión entre ellas para optimizar la experiencia de
usuario. A su vez, estas situaciones provocan una des-
centralización de la información cuya interpretación de la
misma será variable en base a las fuentes utilizadas.
Falta de una definición clara de objetivos:
Algunas empresas han lanzado iniciativas sin objetivos
claros y/o sin estar alineadas con la estrategia corporati-
va. En estos casos, uno de los problemas surge cuando se
quiere medir el éxito de las mismas, ya que no hay bases
sólidas con las que establecer ningún tipo de conclusión.
Con las funcionalidades o servicios ofertados parece difí-
cil a veces determinar si se buscaba formar, asesorar,
La clave para diferenciarse en este
entorno tan competitivo con
numerosas marcas similares en
características y estrategia, es la
combinación efectiva de la
optimización de procesos operativos y
el conocimiento y visión completa del
cliente (en adelante visión 360°)
pharma-market.es 73
informar, fidelizar, promocionar, o vender a los clientes y
por ende, esos mismos clientes acaban confusos y dejan
de acceder a las mismas.
Dimensiones clave:
Otra área de mejora en la puesta en marcha de solucio-
nes operativas eficientes y de alto valor para la empresa
es un entendimiento más profundo de las dimensiones
clave:
- Finalidad. ¿Qué se quiere conseguir con la puesta en
marcha de la solución? ¿Se busca formar, asesorar,
informar, fidelizar, promocionar, o vender?
- Contenido. ¿Con qué formato, estructura, compatibili-
dad con diferentes dispositivos, interactividad con el
usuario, dinamismo?
- Acceso. ¿Se accederá por invitación dotándole de cier-
to grado de exclusividad? ¿Tendrá un acceso público,
privado o mixto? ¿Puedo facilitar dicho acceso con sis-
temas SSO (single sign on)?
- Flujo de navegación. ¿Qué opciones de navegación se
ofrecen? ¿Cómo difieren por perfil de usuario?
¿Cuántos pasos se requieren para llegar a cada uno de
los objetivos?
- Rendimiento. ¿Cómo es el modelo de datos? ¿Cuáles
son las características de la infraestructura? ¿Está bien
dimensionado? ¿Se han realizado todas las pruebas per-
tinentes?
- Análisis. ¿Qué voy a querer medir? ¿Con qué métricas?
¿Qué se va a medir a la hora de navegar en un sistema y
cuáles son los indicadores de éxito de la iniciativa?
Robustez de la información:
• No existen mecanismos que garanticen la calidad del
dato. Es probable que se tenga información redundan-
te, lo que a su vez produce un aumento de carga de tra-
bajo en los sistemas, al tener que “repetir” dicha infor-
mación.
• Se requiere la implantación de iniciativas con respecto
a datos maestros.
Es importante que la salida de información de cual-
quier iniciativa pueda integrarse, interpretarse y reu-
tilizarse en futuras iniciativas y mejoras del negocio.
Soluciones limitadas:
• Las plataformas no pueden gestionar eficientemente
volúmenes de información grandes y de fuentes diver-
sas.
• Las plataformas no se adaptan a las necesidades actua-
les como acceso por dispositivos móviles.
Síndrome del ombligo:
A muchas empresas les cuesta evaluar cómo se mueve el
mercado en el ámbito operativo y cuáles son las palancas
detrás de esa evolución. Es común escuchar el ‘yo tam-
bién lo hago’ pero sin indagar en aspectos que parecen
menos relevantes como ‘¿igual de rápido, con menos
recursos, con mayor impacto?’.
imshealth.com
Claves del artículo2 Ya no es suficiente con tener una clara visión estra-
tégica. Ahora ésta debe poder ser implementada
sobre unos cimientos operativos sólidos y eficien-
tes. Se requiere, por tanto, evaluar muy detallada-
mente cuál es infraestructura operativa a nivel de
sistemas y aplicaciones que dará soporte a los pro-
cesos corporativos.
2 Sólo este planteamiento nos permitirá llegar al
cliente de la manera más óptima, con un mensaje
personalizado y, por tanto, produciendo un mayor
impacto con beneficios claros para ambas partes.
2 La mayoría de laboratorios farmacéuticos han
empezado ya a priorizar el aspecto operativo de
cualquier iniciativa estratégica pero como decía
Warren Buffet “sólo cuando baja la marea se sabe
quién nadaba desnudo”.
Business Development
74 pharma-market.es
¿Cómo se debe gestionar la Farmacia como negocio?
Luís de la Fuente, Socio Director de Mediformplus
La Farmacia necesita diferenciarse para mejorar su rentabilidad y conseguir ser el
Espacio de Salud de referencia entre los clientes/pacientes de la zona. Debe dejar
de ofrecer productos como se hacía hasta hace poco para empezar a ofrecer solu-
ciones a las necesidades que presenta el cliente.
Una de las herramientas que tiene a su alcance es la posibilidad de potenciar cier-
tas categorías que no trabaja de manera especializada en la Farmacia. Para ello, se
debe gestionar cada categoría como una unidad de negocio.
Razones para gestionar la Farmacia como unidades de negocio
- La Farmacia necesita crecer más a nivel global, aunque algunas categorías dan
buenos resultados. Los productos relacionados con el Plan de Marketing siempre
suelen venderse bien, pero el resto de productos que no entran en el plan se
caracterizan por presentar una baja rotación.
- El equipo quiere vender de manera más activa, pero no tienen las herramientas
necesarias y desconocen que productos potenciar.
- No existe, en muchos casos, una organización interna clara que defina los pape-
les de cada miembro del equipo.
- La superficie de venta no se aprovecha al máximo, perdiendo la visibilidad
de ciertos productos que el cliente adquiere por impulso y mejorando su
exposición.
Punto de partida: Aspectos a considerar
A la hora de decidir qué categorías debe desarrollar la Farmacia, se debe par-
tir de un análisis de:
• El tipo de cliente.
• La estrategia de la Farmacia.
• La relación con la Industria.
Una vez que conocemos estos datos y, por tanto, podemos concluir la/s
Categoría/s más rentables para la Farmacia, es hora de conocer la situación
actual del mercado que vamos a desarrollar. Esto lo podemos hacer a través
de estudios ya existentes que proporcionan una realidad rigurosa y objetiva
de cada familia y subfamilias. Posteriormente, se recomienda analizar los
datos de la Farmacia en esa Categoría y su evolución respecto a años ante-
riores. Así, podremos marcar unos
objetivos coherentes y alcanzables.
Además, es de gran importancia lle-
gar a acuerdos con la Industria
Farmacéutica para que ayude a la
Farmacia a través de acuerdos Win to
Win. Esta nueva concepción de la
Farmacia como un establecimiento
de Salud y no como un simple nego-
cio familiar, como ocurre muchos
casos, hace también interesante a
los laboratorios crear sinergias y
ayudar a la Farmacia a saber vender
mejor.
pharma-market.es 75
Puntos clave para el desarrollo de una Categoría
A pesar de que cada Categoría debe tratarse de manera única
e independiente, existen nueve elementos comunes a todas
ellas que se deben llevar a cabo para conseguir el éxito de la
Categoría, logrando satisfacer las necesidades del cliente y
consiguiendo una rentabilidad al mismo tiempo.
1. Innovación: La Farmacia debe apostar por productos, ser-
vicios y acciones novedosas en el campo de la categoría
desarrollada, ya sea por la aparición de nuevas fórmulas o por
enfoques actuales a las necesidades del consumidor. Para
lograr esta innovación es esencial la colaboración de la
Industria, pero sobre todo, la motivación e implicación de
todos los miembros del equipo, ya que son ellos finalmente
los que tratan con el cliente.
2. Promoción: Ya sea porque la Categoría no tenga una gran
exposición en la Farmacia, porque la gama de productos que
se ofrecen no es ampliamente variada o simplemente porque
tenemos entre nuestros objetivos aumentar las ventas de los
productos de la Categoría, se deben realizar promociones
que, además de aumentar el ticket medio, produzca una rota-
ción del surtido. Estas promociones pueden ir dirigidas a
todos los clientes o segmentadas a través del Plan de
Fidelidad. Lo importante, sea cual sea el público, es realizar
una buena comunicación de las promociones. De nada sirve
llegar a un acuerdo con un laboratorio sobre unos determi-
nados productos si el cliente final no llega a conocerlos.
3. Pricing: El precio es un elemento que influye en el nivel de
demanda por parte de los clientes. La comparación con otros
establecimientos de la competencia, ya sean Farmacias o
negocios que vendan productos de Parafarmacia como las
grandes superficies, es elemental a la hora de fijar los precios
de la Categoría que se va a desarrollar. La política de precios
será decisiva en su evolución.
4. Surtido: Para determinar el surtido con el que contaremos
en la Farmacia de una Categoría concreta, debemos conocer:
• Las cualidades de los artículos.
• Su exposición en los lineales.
• La rentabilidad de la Farmacia.
• Las dimensiones de la sala de ventas.
• El tipo de clientes.
• La oferta óptima del producto.
Si contamos con estos elementos a la hora de seleccionar el
surtido, aunque sea un trabajo complejo, conseguiremos
resultados muy positivos.
5. Exposición: La correcta colocación del producto en la
Farmacia supone una ventaja para el cliente a la hora de
seleccionar los productos que necesita, pero también se trata
de una ventaja para el equipo de la Farmacia, ya que le faci-
lita la recomendación de tratamientos integrales y el recor-
datorio de determinadas referencias. Una óptima exposición
de la Categoría aumenta de manera significativa las ventas
en la Farmacia
6. Formación: De nada sirve potenciar una Categoría en la
Farmacia si el equipo no cuenta con la formación necesaria
en cuanto a productos y patologías. El consejo y la atención
farmacéutica deben primar y ser la mayor diferenciación res-
pecto a la competencia. Es necesario “actualizar” a todos los
Business Development
76 pharma-market.es
miembros del equipo, aunque a distinto nivel por
Categoría, dependiendo del grado de responsabilidad. Se
recomienda también la elaboración de fichas de producto
con las especificaciones básicas de las referencias más
recomendadas en cada uno de los usos más frecuentes,
recogiendo los beneficios que cada producto aporta al
paciente y los casos de recomendación. .
7. Marketing: Se debe poner en marcha un Plan de
Marketing, planificando las acciones que se van a desarro-
llar con el fin de potenciar la Categoría. También se inclu-
ye aquí un Plan de Comunicación que haga llegar al clien-
te todas las acciones y promociones de las que se pueden
beneficiar en la Farmacia, tanto a nivel Off Line como On
Line. Las Nuevas Tecnologías permiten llegar al público
potencial para convertirslos en clientes reales y fideliza-
dos.
8. Gestión del personal: Se debe contar con una buena
organización interna que facilite el día a día del equipo, y
una gestión de los recursos coherente y práctica. Es
importante definir la figura del gestor de la Categoría, que
será la persona que marque los objetivos, organice el
espacio y productos de la categoría. Debe contar con una
formación específica de dicha Categoría ya que será el
que defina las principales líneas de la gestión.
9. Control del resultado: Como con cualquier acción que
desarrollemos en la Farmacia, la Gestión por Unidad de
Negocio requiere un seguimiento de todas las acciones que
desarrollemos para conocer su grado de cumplimiento y efi-
cacia y para poner en marcha medidas de contingencia en
caso que se necesiten. Este control debe ser continuo en el
timing de las acciones, ya que las medidas correctoras de
nada sirven si no se ponen en marcha en el momento opor-
tuno.
Un ejemplo práctico de llevarlo al mostrador
Llevando a la práctica la Gestión por Unidad de Negocio, y
tomando Facial como ejemplo de esta Gestión, se puede
definir en cuanto al mercado:
- Las ventas tanto en euros como en unidades descienden
en el Canal Farmacia.
- Por subfamilias las ventas también presentan desviacio-
nes porcentuales negativas en ambas variables, excepto en
Limpieza Facial, que crece en las ventas euros.
- Sin lugar a dudas la subfamilia que mejor debe trabajarse
y a la que se debe prestar más atención en todos sus
aspectos es Antiedad /Antiarrugas que suponen casi un 50
% de las ventas en facturación y algo más del 40 % en
unidades.
- La fuga de clientes que tradicionalmente compraban refe-
rencias de Tratamiento Facial en Farmacia, se está dando
principalmente por la fuerte competencia del Gran
Consumo, en concreto de las perfumerías y cadenas espe-
cializadas en cosmética.
Teniendo todas estas indicaciones en cuenta, desarrollamos
una serie de recomendaciones siguiendo con esta Categoría:
- La Farmacia debe apostar por laboratorios y líneas que
presenten continuas novedades en el campo de la
Dermocosmética.
- Las estrategias son muy diversas dependiendo de la fina-
lidad y el objetivo que busquemos: disminución del precio,
pack especiales, regalos, muestras, etc. Suelen ser defini-
das por los laboratorios, aunque la Farmacia puede com-
plementarlas con promociones unidas al Plan de
Marketing.
- Se trata de una compra meditada y comparada, por lo que
el cliente busca cubrir su necesidad teniendo en cuenta
siempre el precio.
El precio es un elemento que influye
en el nivel de demanda por parte de
los clientes. La comparación con otros
establecimientos de la competencia,
ya sean Farmacias o negocios que
vendan productos de Parafarmacia
como las grandes superficies, es
elemental a la hora de fijar los precios
de la Categoría que se va a desarrollar.
La política de precios será decisiva en
su evolución
Brújula - Concursos Públ icos
78 pharma-market.es
“Pitch, pitch, pitch
like bastards”. Una
y otra vez. Sin des-
canso. Ese es el
sino de las agen-
cias; concursar, y claro, concursar para ganar. Y es que, el
concurso es el método comúnmente aceptado y pro-
bablemente más utilizado (incluso por encima de la
asignación directa) para seleccionar la agencia con la
que trabajar para el lanzamiento del producto, una
nueva indicación, una presentación, organizar un
evento, desarrollar un plan de materiales promocio-
nales, proyectos, etc… Sin concurso no hay cliente.
Sin cliente no hay ingresos. Sin ingresos, no hay
agencia.
Pedir ideas. Convocar por y para casi cualquier cosa.
Solicitar a los profesionales de la comunicación de Salud,
que pongan todo su arsenal estratégico y creativo al ser-
vicio de mi producto, de mi marca. Y cuantas más ideas,
mejor. Y cuantas más agencias, mejor también.
En ambos casos hay un objetivo común, un método más
o menos definido y, sin embargo, una implementación
deficitaria que termina por distanciarse del objetivo en sí
mismo. La AEAPS (Asociación Española de Agencias de
Publicidad de Salud) toma el pulso a un viejo conocido
de agencias y anunciantes, el concurso. En una encuesta
cuyos primeros resultados vieron la luz el pasado 2 de
junio, representantes de las principales agencias de
publicidad Health en España fueron consultados sobre
los aspectos más relevantes de esa aparente descone-
xión entre el objetivo del concurso y su deficiente pues-
ta en marcha. La conclusión principal es que la práctica
de los concursos debe cambiar porque no son coste-
efectivos hoy. Es hora de analizar los datos en profundi-
dad.
¿Cómo de relevante es el modelo “concurso” en el día a
día de las agencias? A juzgar por las respuestas resulta
muy importante; tanto en la frecuencia con que las agen-
cias son convocadas (más del 60% de las respuestas indi-
caban una convocatoria frecuente o muy frecuente)
como en el número de concursos participados mensual-
mente (entre 5 y 10). Sin duda unos datos que vienen a
refrendar la trascendencia que tienen los concursos como
vía de acceso a los clientes/cuentas para las agencias y a
las ideas para los anunciantes.
¿Está la inversión y el retorno de la misma a la altura de
su importancia para las agencias? La inversión en tiempo
y recursos es considerada como elevada o muy elevada
para la inmensa mayoría de las agencias. Sin embargo, y
aquí es donde está el problema, para el 58% de las agen-
cias health, el retorno de la inversión es sólo medio y para
más del 30%, incluidas las agencias no health consulta-
das, es catalogado de bajo. Quizás una de las explicacio-
El concurso creativo a examen
Alfonso Formariz, Director General de Havas Health Spain y Vicepresidente AEAPS
pharma-market.es 79
nes a esto sea que en el 54,4% de las opiniones se reco-
noce desconocer el presupuesto asignado por el cliente y
que sólo algunas veces se tienen claros los objetivos que
se persiguen. ¿Cómo es esto posible?. Se nos ocurrirían
cientos de ejemplos en otros sectores en los que sería
inaudito y, digamos poco pertinente, hacer una valora-
ción o propuesta sin conocer el presupuesto con el que se
cuenta para ello.
Ya hemos visto que la frecuencia es, generalmente alta,
pero vayamos a analizar el objeto del concurso: ¿qué se
concursa?. Pues prácticamente todo: desde el 86,27% de
una campaña integral, hasta el 33% de proyectos en
RRSS, pasando por adaptaciones de campañas (82,35%),
proyectos digitales (68,63%), eventos (78,43%), forma-
ción médica continuada (56,66%), etc… Parecería, a
tenor de estos datos, que el uso de la herramienta-con-
curso no siempre se hace de forma adecuada, pensando
en explotar todas sus bondades. Y más aún, que hay una
utilización excesiva y acaso poco rentable.
Otro de los aspectos cruciales en el concurso es contra
quién/es se compite. El ejercicio nos ofrece de nuevo
argumentos de falta de transparencia e ineficiencia en
algo mucho más importante de lo que pueda parecer. En
la inmensa mayoría de las ocasiones se considera que el
cliente, a través de los departamentos de Marketing y
Compras mayoritariamente, no siempre informa del
número y tipología de las agencias convocadas (estimán-
dose en una media de entre 3 a 5) y, más aún, nunca ofre-
ce el nombre de los competidores (considerando así que
no se respeta el principio de equidad convocando a agen-
cias de perfiles no homogéneos). Un concurso, casi por
definición, es un ejercicio de probabilidad. Si a la hora de
concursar, se cruzasen dos de los datos que en la encues-
ta se reconocen como manifiestamente insuficientes –
presupuesto y nº y tipología de agencias competidoras-
probablemente la decisión sobre participar, pero también
la misma de convocar estarían mejor fundamentadas y
asentadas en criterios de eficacia.
Si profundizamos en la mecánica del concurso en sí
mismo, nos encontramos con algunos datos realmente
sorprendentes. Para una amplísima mayoría, sólo algunas
veces se facilita un briefing por escrito, algo fundamental
para poder desempeñar la labor correctamente, y cuando
se hace, se suele pecar de extensión y falta de estructura
y claridad. Caben entonces dos preguntas: ¿cómo puedes
esperar obtener un buen trabajo sin un briefing adecua-
do?, y, ¿cómo esperas aumentar tus probabilidades de
éxito si empiezas a trabajar sin una idea clara de lo
que se espera de ti?.
Por último, se analizaron los criterios para la toma de la
decisión. Para empezar, parecería lógico que dichos crite-
rios formasen parte de la propia convocatoria y briefing,
como parte importante del marco sobre el que actuar. Sin
embargo, esto no es frecuente para la mayoría de las
agencias. Que más aún consideran que en diferente
medida no se cumplen con algunos requisitos básicos
como las garantías, el respeto por la propiedad intelec-
tual, la confidencialidad o la equidad a la que hacíamos
mención antes. Ni siquiera se “salvan” los mecanismos de
notificación, pues sólo en el 20% de los casos la agencia
es directamente informada si no ha sido seleccionada y
El concurso es el método comúnmente
aceptado y probablemente más utilizado
(incluso por encima de la asignación directa)
para seleccionar la agencia con la que
trabajar para el lanzamiento del producto,
una nueva indicación, una presentación,
organizar un evento, desarrollar un plan de
materiales promocionales, proyectos, etc…
Sin concurso no hay cliente. Sin cliente no
hay ingresos. Sin ingresos, no hay agencia
Brújula - Resultados en Salud
80 pharma-market.es
nunca se establece un proceso “formal” donde comunicar
las razones para que la agencia pueda analizarlas y plan-
tearse vías de mejora para el futuro.
Los resultados de la encuesta no han hecho más que
corroborar lo que ya pensábamos desde las agencias por-
que vivimos con ello casi cada día. No tiene sentido que
una de las actividades más importantes para conseguir y
mantener clientes y para obtener buenas ideas y selec-
cionar un partner de futuro, esté tan mal reconocida y
organizada. El uso indiscriminado del concurso como
método para todo, lo convierte en abusivo; la falta de
transparencia e información rigurosa y orientada, lo hace
ineficiente, y en definitiva todo esto hace que pierda su
valor y reconocimiento.
Resulta urgente replantear la utilización de los concursos,
sus criterios de convocatoria y selección, y los procesos
operativos que hay detrás de forma conjunta entre agen-
cias y anunciantes para que cumplan su cometido y
resulten verdaderamente eficientes. Así, quien sale
ganando son las marcas, y por ende los pacientes/consu-
midores. En los próximos meses, la AEAPS hará extensiva
la encuesta a los clientes-anunciantes. Será entonces el
momento de cruzar los datos, valorar ambas percepcio-
nes en perspectiva y, como decíamos al principio, impul-
sar iniciativas conjuntas que pongan en valor al concurso
creativo como herramienta útil.
aeapsalud.es
Claves del artículo2 El concurso es el método más utilizado para seleccionar a la Agencia con la que trabajar para un proyecto con-
creto.
2 Para las Agencias la inversión en tiempo y recursos es muy elevada, sin embargo el retorno de la inversión es
medio para un 58% de las Agencias y bajo para un 30 %.
2 El uso de la herramienta concurso no siempre estransparente, ya que ni se informa del número, ni tipología, ni
nombre de las Agencias convocadas.
2 El briefing que aporta la empresa contratadora suele ser breve, poco claro e incluso, a veces, mal estructurado.
2 La práctica de los concursos debe cambiar porque no son coste-efectivos para nadie de la industria excepto para
la marca.
En una encuesta cuyos primeros resultados
vieron la luz el pasado 2 de junio,
representantes de las principales agencias
de publicidad Health en España fueron
consultados sobre los aspectos más
relevantes de esa aparente desconexión
entre el objetivo del concurso y su
deficiente puesta en marcha. La conclusión
principal es que la práctica de los concursos
debe cambiar porque actualmente no son
coste-efectivos
pharma-market.es 81
Brújula - Resultados en Salud
Una alianza estratégica de producto ampliado, para mejorar lacalidad de vida de los pacientes con diabetesEntrevistamos a María Seoane, Directora de Marketing Diabetes de Medtronic yMargarita López-Acosta, Directora de Diabetes de Sanofi
El Modelo de Negocio está cambiando, y es necesario tener en cuenta que tanto los pacientes como los pagadores y profesionales de la medi-
cina, esperan y quieren soluciones en salud y no sólo moléculas o sustancias. Mejorar los resultados en salud y aportar estrategias de produc-
to ampliado son dos retos importantes para la Industria Farmacéutica y Medical Devices.
Sanofi y Medtronic han realizado recientemente una alianza para todos los países del mundo para hacer frente a estos retos, y aportar solu-
ciones innovadoras en el tratamiento de la diabetes. Tres prioridades destacan sobre las demás: mejorar la adherencia, simplificar el tratamien-
to de la diabetes, y ayudar a los pacientes con esta enfermedad a gestionarla mejor.
Ambas compañías aprovecharán los avances tecnológicos para aportar soluciones que se adapten a las necesidades individuales de cada
paciente.
Hemos querido saber cómo se ve y vive en España esta alianza, y cuáles son los principales retos y oportunidades, para ello nos hemos pues-
to en contacto con responsables de ambas empresas.
Brújula - Resultados en Salud
82 pharma-market.es
ph.mk: : ¿Qué supone para cada compañía este acuer-
do?
Margarita López-Acosta: En Sanofi llevamos 90 años
investigando y aportando soluciones en el ámbito de
la diabetes y desde nuestra experiencia podemos afir-
mar que para un correcto abordaje de la patología, los
mejores fármacos deben ir acompañados de los mejo-
res dispositivos, así como de una serie de servicios
complementarios al paciente que le ayuden a un
mejor control de la enfermedad. En esta línea de tra-
bajo, para nosotros supone una gran oportunidad
poder ir de la mano de una empresa como Medtronic
con su amplia experiencia en el ámbito tecnológico.
Su expertise con las bombas de insulina, la monitori-
zación de la glucosa y la gestión de la diabetes en
general, serán claves para poder seguir aportando
soluciones de valor añadido en este campo.
María Seoane: El objetivo de esta colaboración es
mejorar los resultados clínicos, facilitar la vida de las
personas con diabetes y reducir los costes de los sis-
temas sanitarios. Esto se alcanzará enfocándonos ini-
cialmente en mejorar la adherencia y desarrollando
servicios de gestión del tratamiento. Supone por lo
tanto aunar en el marco de un modelo de innovación
abierta la experiencia y la visión estratégica de ambas
compañías en pro de estos objetivos, que llevará a un
tratamiento integral de los pacientes diabéticos.
ph.mk: ¿Cómo mejorará la adherencia al tratamiento
y con ellos los resultados en salud a los pacientes con
diabetes tipo II?
M. L. A. (Sanofi): La falta de adherencia a los trata-
mientos, principalmente en pacientes crónicos como
es el caso de los pacientes diabéticos, tiene repercu-
siones clínicas, económicas y sociosanitarias muy
importantes. Las consecuencias, entre otras, son fra-
caso terapéutico, elevadas tasas de hospitalización,
mayor riesgo para el paciente y, por lo tanto, un
aumento del coste sanitario.
Con este acuerdo pretendemos potenciar la capacidad
investigadora de ambas compañías para poder poner a
disposición de los pacientes los servicios más innova-
dores que contribuyan a mejorar la adherencia al tra-
tamiento. Es necesario concienciar a la sociedad y, en
especial a las personas que sufren diabetes, de la
importancia que supone que lleven un buen control
de su enfermedad y para eso debemos ayudarles ofre-
ciéndoles servicios y productos de valor añadido.
M. S. (Medtronic): Queremos mejorar la adherencia
al tratamiento desarrollando combinaciones de dispo-
sitivos y medicamentos incluyendo modelos al alcan-
ce de diferentes situaciones económicas, convenien-
tes y fáciles de usar. De esta manera, estamos explo-
rando varias opciones en conjunto que incluyen reser-
vorios precargados para las bombas de insulina, y par-
ches específicos para Diabetes tipo 2. Esta alianza
estratégica se construye sobre el trabajo conjunto de
la bomba implantable. Sanofi fabrica la insulina U400
para este producto, empleada por un pequeño grupo
de población en Europa que no puede alcanzar un
buen control glucémico con la infusión subcutánea de
insulina.
ph.mk: ¿Qué retos tienen por delante para poder lle-
varla a cabo?
M. L. A. (Sanofi): El acuerdo entre ambas empresas
persigue dos grandes objetivos: por un lado, desarro-
llar nuevas combinaciones de fármaco-dispositivo y
por otro, ofrecer servicios de asistencia sanitaria que
supongan un mayor control de la enfermedad. Son dos
grandes retos que abordamos con enorme ilusión.
Además, una vez alcanzado el éxito en las dos priori-
dades iniciales, estamos seguros de que surgirán otras
áreas de colaboración que harán que la colaboración
entre Sanofi y Medtronic sea estable y fructífera
durante muchos años, y todo ello en beneficio de los
pacientes y los profesionales que los tratan.
M. S. (Medtronic): Yo creo que otro de los retos prin-
cipales es la capacidad de respuesta del resto de agen-
tes implicados, en particular las instituciones sanita-
rias. Es por ello que la comunicación de objetivos,
análisis y propuestas es crítica para seguir fortalecien-
do la colaboración por un objetivo común: los pacien-
tes.
pharma-market.es 83
ph.mk: ¿Cómo ha sido vista esta alianza por parte de los pacientes, pro-
fesionales sanitarios y gobierno?
M. L. A. (Sanofi): Este tipo de alianzas siempre suponen una enorme ven-
tana de oportunidades y en este sentido es satisfactoria para todos los
agentes implicados en mejorar el tratamiento de la diabetes. En primer
lugar para los pacientes, sus familiares y cuidadores, ya que son quienes
podrán beneficiarse en primera persona de las nuevas soluciones asis-
tenciales fruto de este acuerdo. También para los profesionales sanitarios
que dispondrán de más herramientas para conseguir el mejor tratamien-
to de sus pacientes. Y por último, pero no menos importante, para los
gestores sanitarios, ya que una mayor adherencia al tratamiento supone
un mejor control de la enfermedad, así como un importante ahorro.
M. S. (Medtronic): Esta alianza se está siguiendo con gran interés, sobre
todo a la hora de entender cómo afectará a la tecnología y servicios dis-
ponibles a esta parte de la población. Al ser ambas compañías líderes en
el sector sanitario, pacientes, profesionales y gobierno quieren conocer
cómo se va desarrollando este movimiento innovador, no solo desde un
punto de vista tecnológico y clínico, sino social y satisfacción de esta
parte de la población, con sus variables económicas que afectan al siste-
ma sanitario.
ph.mk: ¿Esta innovadora iniciativa piensan que será seguida por otras
empresas que van a ver esta estrategia como un primer gran paso para
mejorar la calidad de vida del paciente?
M. L. A. (Sanofi): En el caso de una patología como la diabetes, que es
un problema de salud mundial de primera magnitud, es necesario e inte-
resante sumar esfuerzos entre todos los agentes para juntos seguir
luchando y poder ofrecer mejores soluciones a todos los niveles. Y en
este sentido, unos y otros buscamos la alianza con los mejores en cada
área con el objetivo de mejorar los resultados en salud y la calidad de
vida de los pacientes.
M. S. (Medtronic): Esta alianza es uno de los reflejos de la evolución de
la forma en que Medtronic, como agente del sistema sanitario, se impli-
ca en la gestión de la salud, llevando al paciente al centro del desarrollo
estratégico. Lejos quedan los tiempos en que Medtronic actuaba sola-
mente como un proveedor de tecnología. Esta visión, que parte del aná-
lisis de las fortalezas, del análisis profundo de las necesidades del entor-
no actual y del conocimiento adquirido durante muchos años, nos per-
mite ser parte de la solución del momento complejo que está viviendo la
gestión en salud. Nos gustaría pensar que, como líderes, este enfoque
será seguido por otras empresas que compartan esta visión, así construi-
rían en la misma dirección: el paciente.
La falta de adherencia a
los tratamientos,
principalmente en
pacientes crónicos como
es el caso de los pacientes
diabéticos, tiene
repercusiones clínicas,
económicas y sociosani-
tarias muy importantes.
Las consecuencias, entre
otras, son fracaso
terapéutico, elevadas
tasas de hospitalización,
mayor riesgo para el
paciente y, por lo tanto,
un aumento del coste
sanitario
M. L. A.
El objetivo de esta cola-
boración es mejorar los
resultados clínicos,
facilitar la vida de las
personas con diabetes y
reducir los costes de los
sistemas sanitarios
M. S.
Brújula - ePac ientes
84 pharma-market.es
Si miramos a nuestro alrede-
dor: familia, amigos, o a nos-
otros mismos, raro será que
alguno de ellos no haya con-
sultado internet para saber
más sobre una enfermedad
determinada, bien sea por sufrirla, o bien por buscar
información para alguien cercano que la padece.
En el caso de que hayamos buscado información, no
hemos hecho otra cosa que consultar al Dr.Google. En
2013 un estudio realizado para la empresa Pfizer refería
que alrededor del 80% de los ciudadanos consultan inter-
net con fines sanitarios y un elevado porcentaje de estos
lo hace o bien justo antes, o justo después de la visita al
médico.
En estos momentos ya no se habla sobre si consultar
al Dr.Google es adecuado o no, porque simplemente
es inevitable, y habida cuenta de que no parece un fenó-
meno pasajero, parece conveniente buscar la manera de
incorporar las ventajas que puede tener que los pacientes
consultemos información en internet, ya que es una
acción que no se va a dejar de hacer.
Pero también es cierto que la principal fuente de con-
fianza de los usuarios (los pacientes) sigue siendo su pro-
fesional sanitario de referencia, según afirma un reciente
estudio del Pew Internet Research y otras encuestas.
Quizás hace unos años cabría pensar que el Dr.Google
podría ser una amenaza para los sistemas de salud y sus
profesionales, pero a estas alturas, viendo los millones de
páginas que existen sobre salud y los millones de pacien-
tes buscando información, no parece que haya habido
una gran debacle ni han aparecido noticias en los medios
de comunicación sobre problemas de pacientes surgidos
por haber seguido algún consejo en internet sobre su
enfermedad.
El secreto está en que por parte tanto de empresas como
de administraciones, hospitales y asociaciones de pacien-
tes de todo tipo se está realizando un gran esfuerzo para
ofrecer información de calidad, contrastada, avalada y
que cada vez más accesible a los ciudadanos.
En una sociedad que se mueve a velocidad de vértigo,
la posibilidad de acceder en cualquier momento y
El Dr. Google y los ePacientes
Dr.Manuel Armayones, Director del Máster en Psicología 2.0 y mHealth en la Universitat Oberta deCatalunya (UOC)
lugar a información de calidad sobre salud, es una
necesidad de la que poco a poco se es cada vez más
consciente a todos los niveles del sistema sanitario y
entre todos sus actores.
Y entre los actores del sistema sanitario, cada vez toman
más fuerza los denominados ePacientes. El término fue
acuñado en 2004 cuando Ferguson y Frydman publicaron
un artículo, en el British Medical Journal, en el que hablaban
de un movimiento al que llamaron los ePacientes. Muchos
pensaron que sería un fenómeno pasajero sin mayor impor-
tancia en la manera de prestar servicios ni en la concepción
del papel del paciente en los sistemas sanitarios.
En 2007 el mismo Tom Ferguson, médico de profesión, lide-
ró a un grupo de expertos para trabajar y analizar el fenó-
meno de los ePacientes y plasmaron sus conocimientos en
un libro titulado El Libro Blanco de los ePacientes1, en el que
se incluyó un capítulo con el sugerente título de: ePacientes
como investigadores clínicos. Fue entonces, cuando la per-
cepción de que el movimiento de los ePacientes iba a ser
algo pasajero se esfumó.
Siguiendo a Ferguson podemos definir al ePaciente como:
un paciente proactivo con buenos conocimientos sobre
tecnologías, implicado en el mantenimiento de su salud
e interesado en contribuir no solo al tratamiento e investi-
gación sobre determinadas condiciones de salud, sino tam-
bién en la mejora del sistema de asistencia sanitaria.
La definición puede parecer simple, porque es fácil pensar
que cualquier paciente que utilice internet para buscar
información sobre su enfermedad o cualquier otro tipo de
condición médica adversa, puede ser considerado un
ePaciente. En realidad el ePaciente es aquel que además de
buscar información en Internet, llega - en mayor o menor
grado - a estar más capacitado para el manejo de su enfer-
medad, más empoderado para una tema de decisiones
colegiada y, en general, es proactivo en el manejo de su
condición de salud.
¿Pero que buscan las personas en Internet? ¿Quién y
cómo lo hace?. Según el informe Red.es del Observatorio
Nacional de Telecomunicaciones y Sociedad de la
Información2 los usuarios de internet buscan básicamen-
te información sobre enfermedades (40%). Sobre nutri-
ción, alimentación y estilo de vida saludable buscan
información un 16.8% y sobre medicamentos un 16%. El
perfil de la persona que busca información sería mayori-
tariamente el de una mujer en una franja de edad entre
25 y 49 años y que confía sobre todo en las webs de ins-
tituciones públicas y de publicaciones académicas por
encima de otras instituciones privadas, si bien éstas son
consultadas por un 59% de los usuarios.
En un contexto en el que no parece que el uso de inter-
net vaya a disminuir y menos con la irrupción de los
Smartphones y sus miles de aplicaciones relacionadas
con el ámbito de la salud, la adaptación de los profesio-
nales a esta nueva realidad es imprescindible.
La idea es simple. Si el fenómeno de las consultas de
información sanitaria en internet son “inevitables”, lógi-
cas y, además, alentadas por el creciente número de pro-
yectos, contenidos y material online que distintas insti-
tuciones y administraciones ponen a disposición de los
usuarios, debemos velar para que dichos usuarios acce-
dan a recursos de calidad; y para ello la mejor opción es
la “prescripción de webs”.
pharma-market.es 85
Podemos definir al ePaciente como: un
paciente proactivo con buenos
conocimientos sobre tecnologías, implicado
en el mantenimiento de su salud e
interesado en contribuir no solo al
tratamiento e investigación sobre
determinadas condiciones de salud, sino
también en la mejora del sistema de
asistencia sanitaria
Brújula - ePac ientes
86 pharma-market.es
Imaginemos que en el momento de notificarnos un diag-
nóstico, el profesional que nos atiende nos dice: “Es lógi-
co que busque información sobre la enfermedad en inter-
net, y ya que lo va a hacer le sugiero estos contenidos”, y
nos ofrezca, o mejor aún, nos envíen desde el centro una
selección de recursos online de calidad sobre la enferme-
dad que nos han diagnosticado. Este conjunto de link
podría incluir información relativa a asociaciones de
pacientes, información de calidad del propio centro, e
incluso, y ahora casi imprescindible, una serie de aplica-
ciones móviles “apps” que previamente validadas y adop-
tadas por el centro, nos puedan ayudar a gestionar nues-
tra enfermedad, monitorizarla, registrar datos y poder
ponerlos en común con nuestro médico.
Para la mayoría de profesionales, asegurarse que la infor-
mación que sobre su enfermedad consultan sus pacientes
en internet es fiable y válida desde un punto de vista
científico, puede ser muy positivo para el paciente o
menos negativo que no hacerlo.
Para otros profesionales, es probable que el acceso de los
pacientes a información, en muchas ocasiones sobre el
propio profesional, su reputación, publicaciones, puestos
ocupados, etc. pueda ser visto como “amenazante”. Pero
la realidad es que los problemas que están surgiendo son
mínimos, ¿Conoce muchos el lector?, en un contexto en
el que son pocos ya los pacientes que no utilizan inter-
net de uno u otro modo, en el cuidado de su salud y en
el que las nuevas generaciones, los nativos digitales ya ni
se plantean el no hacerlo.
El rol de la mayoría de las profesiones en la sociedad del
conocimiento está cambiando y las profesiones asisten-
ciales no están siendo una excepción. En este sentido, la
tendencia (al igual que en otras profesiones) es que el
sanitario deba desarrollar competencias en ámbitos
como la comunicación online, la gestión del conocimien-
to, la tecnología, etc. y para ello es necesario apostar por
formación especializada con itinerarios tanto aplicados
como de la imprescindible investigación, que nos permi-
tan trabajar sobre la base de evidencias, que ya se
empiezan a publicar en revistas de gran impacto cientí-
fico como el Journal of Medical Internet Research y
difundir en eventos de alcance mundial como el congre-
so Medicine 2.0, Medicine X o Doctor 2.0
En España son ya muchas las iniciativas tanto formativas
como de difusión y divulgación que se están desarro-
llando. Éstas han ido configurando lo que algunos deno-
minan la blogosfera sanitaria y que reúne tanto a profe-
sionales de la salud como de otras disciplinas, como la
comunicación o la informática. Se están sentando las
bases de una nueva manera de entender la asistencia
sanitaria y, a la vez, se están redefiniendo los roles pro-
fesionales tanto en el ámbito sanitario como en la socie-
dad del conocimiento. Todo esto favorece el trabajo
colaborativo de pacientes, asociaciones y profesionales,
no solo en el cuidado de su salud, sino incluso en el des-
arrollo de investigación, un área clásicamente restringida
a los pacientes.
Siguiendo esta línea, se están desarrollando trabajos de
investigación y artículos científicos agrupados bajo el tér-
mino Crowdsourced health research studies3. Estos traba-
jos colaborativos están facilitando la generación de inte-
ligencia colectiva, que permite la generación de nuevo
conocimiento, lo cuál, sin duda, puede abrir grandes opor-
Las apps clínicas en el futuro podrían servir
para alimentar y enriquecer la historia
clínica del paciente como, por ejemplo,
incluir la monitorización de tensión arterial,
ritmo cardíaco, niveles de insulina o incluso
el estado de ánimo, el ejercicio realizado o el
seguimiento de la pautas y prescripciones
médicas
tunidades a todos los niveles, especialmente en el estu-
dio de enfermedades minoritarias en el que la agregación
de conocimiento es básico para el desarrollo de nuevas
terapias. Como apunta el propio Pew Internet Research4,
este grupo de pacientes son de los más activos en inter-
net, lo cuál sin duda no es fruto de la casualidad sino de
la necesidad de este colectivo y los profesionales que les
atienden.
Pero queda mucho por hacer, porque ya no las institucio-
nes cuentan con portales y webs con información para
pacientes (además de la creación de distintos sellos de
calidad para acreditar la calidad de la información) sino
que la irrupción de la Web 2.0 ha permitido a los usuarios
crear y generar contenido (por ejemplo en redes sociales
como Facebook, Twitter, Instagram o canales de Youtube).
Además la mayoría de los accesos a internet se realiza a
través de Smartphones en los que a su vez los usuarios
pueden descargarse miles de aplicaciones móviles sanita-
rias.
En este contexto cambiante, ya existen iniciativas como
la del National Health Service británico, o la iniciativa
Estrategia de calidad y seguridad de aplicaciones móviles
de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía. Dicha
agencia ha elaborado una serie de recomendaciones que
pretenden fomentar el buen uso y desarrollo de las apli-
caciones móviles de salud dirigidas a todos los colectivos:
desarrolladores, profesionales sanitarios y ciudadanía. Sin
duda están sentando las bases de un proceso de reflexión
primero y actuación después que debe darse a todos los
niveles y entre todos los actores sanitarios.
Este tipo de iniciativas irán probablemente marcando la
diferencia entre las aplicaciones móviles sanitarias de
“ocio” y aquellas aplicaciones móviles que sean incorpo-
radas al trabajo habitual en el centro sanitario, que se
empiezan a conocer como “apps clínicas” y que en una
situación ideal sirvan para alimentar y “enriquecer” la his-
toria clínica del paciente con datos que muy difícilmente
pueden ser reportados en consulta con la misma preci-
sión. Las apps permiten la monitorización no solo de
variables como la tensión arterial, ritmo cardíaco, niveles
de insulina, etc. sino también aspectos como el estado de
ánimo durante todo el día, el tipo, intensidad y calidad
del ejercicio realizado, el seguimiento de las pautas y
prescripciones médicas y en definitiva de todo un con-
junto de datos que se pueden recoger en “tiempo real”.
Sin duda toda esta información puede ser de mucha uti-
lidad tanto en la intervención con una persona a nivel
individual como en el ámbito de la investigación.
Ya sea, gracias o no, al Dr.Google, el papel del ciudadano
en el cuidado de su salud a principios del XXI no va a ser
el mismo que el de finales del XX; y aunque el camino no
está exento de obstáculos, las oportunidades y posibili-
dades que se abren bien valen el esfuerzo en formación y
también en la construcción conjunta de una nueva mira-
da a la tecnología. Paradójicamente la misma tecnología
que no deja de tener un carácter “frío” e impersonal se
está configurando como una gran herramienta para
humanizar y acercar la industria y servicios sanitarios a
sus protagonistas. Las aplicaciones basadas en la Web
2.0, las redes sociales, la irrupción y generalización de
los smartphones, y las aplicaciones móviles pueden
constituirse como herramientas complementarias al
trabajo del profesional. La diferencia es que gracias a
ellas podremos saber mucho más sobre que hacemos,
que sentimos y que pensamos mientras estamos enfer-
pharma-market.es 87
Las aplicaciones basadas en la Web 2.0,
las redes sociales, la irrupción
y generalización de los smartphones,
y las aplicaciones móviles pueden
constituirse como herramientas
complementarias al trabajo
del profesional
Brújula - ePac ientes
88 pharma-market.es
Claves del artículo2 Es muy importante la manera de incorporar las
ventajas que puede tener que los pacientes consul-
temos información en internet
2 La sociedad se mueve a velocidad de vértigo, y la
posibilidad de acceder en cualquier momento y
lugar a información de calidad sobre salud es una
realidad de la que cada vez es más consciente el
SNS y todos los actores
2 Los trabajos colaborativos están facilitando la
generación de inteligencia colectiva, lo que permi-
te la generación de nuevo conocimiento
2 El Dr. Google es una herramienta que puede pro-
porcionar resultados positivos o negativos tanto
para pacientes como para profesionales. Formarlo,
formar y formarnos para ello es tarea de todos.
mos, o lo están nuestros allegados, y así incidir más y
mejor sobre aquellas variables que puedan contribuir a la
mejora de vida de los pacientes y profesionales.
También es relevante mencionar que lo que realmente
determina el uso de cualquier tecnología en el ámbito
sanitario, como en cualquier otro, no es la tecnología en
sí; sino el beneficio psicológico y emocional que obtene-
mos con ello. Así una consulta al Dr.Google cuando
“necesitamos saber” puede calmar nuestra ansiedad, y es
por tanto necesario profundizar en la educación en salud
y alfabetización digital para ofrecer y formar en criterios
para evaluar la calidad de la información sanitaria. Si una
app sanitaria nos permite monitorizar variables impor-
tantes de nuestra enfermedad ella misma tendrá un efec-
to reforzador (y más si ha sido diseñada para ello) que
facilita la adhesión al tratamiento. Si nuestro centro,
empresa u organización se acerca y entra en el diálogo
con usuarios y pacientes seremos capaces de satisfacer
sus necesidades, psicológicas o no, y si ofrecemos canales
de información estos tendrán, por la propia naturaleza de
la web 2.0, una bidireccionalidad que nos aportará infor-
mación que de otro modo se perdería.
El Dr. Google en realidad solo es una metáfora, una herra-
mienta combinada con su uso que puede dar resultados
positivos o negativos. Ya que lo tenemos “en plantilla” y
ha venido para quedarse debemos contribuir, cada uno
desde su disciplina, a que sea un colaborador del equipo
que realice aportaciones positivas tanto para pacientes
como para profesionales. Formarlo, formar y formarnos
para ello es tarea de todos.
Bibliografía
1.- Ferguson T (editor). White Book of e-patients
[Internet]. on-line edition: e-paients.net; 2006.
Available from:
http://www.webcitation.org/5sIcFjmOI
2.- ONTSI. Los ciudadanos ante la e-Sanidad [Internet].
Red.es; 2012. Available from:
h t t p : / / w w w . o n t s i . r e d . e s / o n t s i / s i t e s /
default/files/informe_ciudadanos_esanidad.pdf
3.- Swan M. Crowdsourced Health Research Studies: An
Important Emerging Complement to Clinical Trials in
the Public Health Research Ecosystem. J Med Internet
Res [Internet]. 2012 Mar 7 [cited 2013 Jul 25];14(2).
Available from:
h t t p : / / w w w. n c b i . n l m . n i h . gov / p m c / a r t i c l e s
/PMC3376509/
4.- Shute N. (2011) People Coping With Rare Disease Are
Internet Power Users | Pew Research Center’s
Internet & American Life Project. Available from:
http://pewinternet.org/Media-Mentions/2011/NPR-
People-Coping-With-Rare-Disease-Are-Internet-
Power-Users.aspx
uoc.edu
Salud Animal
90 pharma-market.es
Las pulgas son los ectoparásitos más frecuentes que infestan a las especies carní-
voras en el hábitat tanto rural como urbano. Ctenocephalides felis es la especie de
pulga que más comúnmente infesta a perros y gatos (Imagen 1). En el caso de las
personas, no existe una pulga específica y sólo una fracción de todas las pulgas llega
a contactar con ellas de manera regular. Aunque Pulex irritans es frecuentemente
llamada la “pulga humana”, recientes investigaciones están describiendo una gran
cantidad de especies asociadas a los humanos. C. felis representa la gran mayoría
de las pulgas que reside en los hogares humanos.
Este artículo se centra en describir el papel patógeno de las pulgas, contemplando
la pulicosis, las reacciones de hipersensibilidad y las enfermedades vectoriales trans-
mitidas por las mismas, tanto en perros y gatos como en el ser humano. Todo ello
deriva en la necesidad de un óptimo control de las pulgas en las mascotas.
Pulicosis
Animales: la pulicosis es la infestación por pulgas que no cursa con reacciones de
hipersensibilidad. La mayoría de los animales infestados por pulgas presentan «irri-
tación» y picores. Se rascan con regularidad, m<ás o menos intensamente, y se
lamen o mordisquean. En tales casos, intentan atrapar a las pulgas para comérse-
las. Además, las pulgas pueden ser responsables de cuadros anémico graves, o inclu-
so de muerte, si la parasitación es intensa, sobre todo en cachorros.
Personas: en la gran mayoría de las personas, los insidiosos ataques de las pulgas
causan irritación, pérdida de sangre y un malestar severo. La picadura de la pulga
causa una lesión inicial consistente en un área hemorrágica puntiforme. Las lesio-
nes pueden aparecer en grupos debido a que la pulga explora la superficie de la piel,
frecuentemente “re-picando”.
Reacciones de hipersensibilidad
Dermatitis alérgica a la picadura de la pulga en los animales (DAPP): se trata
de la condición dermatológica más común en perros y gatos caracterizándose
por un prurito constante que puede llegar a ser muy intenso. Generalmente es esta-
cional (verano, otoño) pero puede llegar a ser continuo. Se produce porque los ani-
males reaccionan exageradamente a
ciertas proteínas de la saliva de la pulga.
Los signos clínicos son muy variados y
se manifiestan frecuentemente sobre la
parte caudal del animal, especialmente
en los perros (Imagen 2).
Urticaria papular en las personas: es
una enfermedad alérgica crónica que se
La importancia del control de las las pulgas, una seria amenazapara las personas y los animalesAlicia Guimerà Pérez, Responsable de Marketing Canal OTC de Merial Laboratorios, S.A.
pharma-market.es 91
manifiesta como reacciones de hipersensibilidad en la piel
causadas por la exposición a diferentes ectoparásitos como
las pulgas.
Papel patógeno indirecto: el poder vectorial de las pul-
gas
Las enfermedades transmitidas por vectores están causadas
por parásitos, bacterias o virus, transmitidos por la morde-
dura o picadura de artrópodos hematófagos (pulgas, garra-
patas, mosquitos…). Durante las últimas décadas, se ha visto
un cambio dramático en el ámbito geográfico y rango y
abundancia de hospedadores de muchos patógenos
transmitidos por vectores, lo que ha originado la emer-
gencia de nuevas enfermedades o la re-emergencia de
las ya existentes. Todo ello supone una gran amenaza y
hace que el manejo de estas enfermedades requiera una
aproximación multidisciplinaria ya que, en la especie
humana, las enfermedades transmitidas por artrópodos
son una de las principales causas de muerte y morbili-
dad a través de todo el mundo.
Las pulgas son capaces de transmitir patógenos específicos de
animales como los hemoplasmas felinos (Mycoplasma spp.).
Pueden servir como hospedadores intermediarios de parásitos
de los animales como el nematodo Acanthocheilonema
reconditum y la tenia Dipylidium caninum (Imagen 3), parasi-
tando ambos también a los humanos. Como enfermedades
zoonóticas importantes que las pulgas pueden transmitir cabe
destacar la enfermedad del arañazo del gato causada por
Bartonella henselae, Rickettsia felis (causante de la fiebre
manchada), R. typhis (tifus murino) y la peste producida por
Yersinia pestis (Tabla 1).
Control de las pulgas
El papel patógeno de las pulgas, principalmente en lo que se
refiere al carácter vectorial, es quizá menos conocido que el de
Tabla 1.- Algunos de los
principales patógenos
transmitidos por la
pulga C. felis y poten-
cial zoonótico.
Figura 1.- Ctenocephalides felis es la especie de pulga más pre-
valente que parasita a los perros y gatos.
Figura 2.- Perro con sígnos cutáneos por dermatitis alérgica a la
picadura de la pulga.
Salud Animal
92 pharma-market.es
otros artrópodos. Sin embargo, sus enfermedades asociadas
están ampliamente distribuidas en el mundo y constituyen
una seria amenaza para la salud pública y también para los
animales.
Los profesionales sanitarios tienen el deber de informar y edu-
car a los propietarios sobre los riesgos que conllevan los ecto-
parásitos en sus animales. Igualmente, son fundamentales
pautas adecuadas en el control de las pulgas empleando los
tratamientos de manera regular y continua, y recurriendo a
productos que combinen moléculas insecticidas e inhibidores
del crecimiento (IGR) para actuar de una manera integral
sobre todos los estadios biológicos de las pulgas (ej. fipronil +
(S)-metopreno).
El control de las pulgas requiere una combinación de trata-
miento de las infestaciones existentes y la prevención de las
reinfestaciones. Cada mascota y sus circunstancias deberían
ser consideradas como un hábitat de pulgas individual. Las
estrategias actuales recomiendan, de esta manera, el uso
combinado de un adulticida que actúe sobre las pulgas adul-
tas y un regulador del crecimiento de los insectos (IGR): mien-
tras la primera generación de pulgas adultas se elimina gracias
al adulticida, la segunda generación de pulgas (que podría
venir de los huevos depositados en el ambiente y en las áreas
de descanso) es prevenida por el IGR. Sin embargo, a causa de
los estados inmaduros existentes en el ambiente de la casa,
puede llevar hasta 3 meses alcanzar un control completo una
vez el tratamiento es iniciado. Además, el riesgo de infestación
o reinfestación individual depende del estilo de vida del ani-
mal. En áreas donde la reinfestación es probable, como
ambientes húmedos y cálidos y domicilios con muchos ani-
males, la profilaxis regular está recomendada. Ya que los estu-
dios han mostrado que la reinfestación por pulgas ocurre a
través de todo el año en algunas áreas, el control de pulgas
durante todo el año podría ser necesario.
merial.es
Durante las últimas décadas, se ha visto un
cambio dramático en el ámbito geográfico y
rango y abundancia de hospedadores de muchos
patógenos transmitidos por vectores, lo que ha
originado la emergencia de nuevas enfermedades
o la re-emergencia de las ya existentes. Todo ello
supone una gran amenaza y hace que el manejo
de estas enfermedades requiera una aproximación
multidisciplinaria ya que, en la especie humana,
las enfermedades transmitidas por artrópodos son
una de las principales causas de muerte y
morbilidad a través de todo el mundo
Claves del artículo2 Es muy importante respetar la frecuencia del tratamiento
elegido.
2 Las pulgas son una seria amenaza no solo para los perros y
gatos sino también para las personas.
2 Para evitar las consecuencias negativas que las infestacio-
nes por pulgas originan tanto en las mascotas como en las
personas, es necesario un óptimo control de las pulgas y
garrapatas en las mascotas.
Figura 3.- Dipylidium caninum es un parásito interno de los perros
y los gatos (cestodo) transmitido por pulgas y con carácter zoo-
nótico.
L ibros
94 pharma-market.es
Autor: Daniel H.PinkEditorial: Gestión 2000Edición: Sin colección Páginas: 240 Precio: 18,95 € (precio Amazon)
Autor: Guy KawasakiEditorial: Gestión 2000Edición: Sin colección Páginas: 232 Precio: 17,05 € (precio Amazon)
Reseña:
La mayoría de nosotros tenemos un plantea-
miento exclusivamente transaccional de las
relaciones en la empresa: tú haces como que
me pagas, yo hago como que trabajo. Si te pago
más, trabajas más. Si te ofrezco incentivos, te
esfuerzas adicionalmente. A través de investiga-
ciones, experimentos y casos reales relaciona-
dos con la motivación, Daniel H. Pink nos
demuestra que lo que realmente funciona es la
motivación intrínseca. El palo y la zanahoria son
unos pésimos sucedáneos de motivación, que
sirven únicamente para tareas muy rudimenta-
rias.
Reseña:
El poder de cautivar, según el gurú de la gestión
empresarial Guy Kawasaki, no tiene nada que ver
con manipular a las personas. Se trata, en realidad,
de transformar situaciones y relaciones humanas.
Supone convertir la hostilidad en cortesía y esta,
en afinidad; es, en definitiva, convertir a los escép-
ticos y cínicos en creyentes, y a los indecisos, en
fieles.
Autor: Daniel H.PinkEditorial: Gestión 2000Edición: Sin colección Páginas: 240 Precio: 18,95 € (precio Amazon)
Reseña:
Nos guste o no, todos somos vendedores. Pero la
venta ya no es lo que era. Hace años había una
asimetría en la información: el vendedor siempre
disponía de más datos que el comprador y eso le
permitía ejercer una posición dominante; en la
actualidad, esa información es pública y solo hay
que saber dónde encontrarla. Ahora es fundamen-
tal dominar tres cualidades esenciales: la sintoni-
zación, la flotabilidad (actitud firme y afable) y la
claridad. Y a la vez se deben mejorar tres habilida-
des cruciales: la argumentación, la improvisación
y el servicio. Todo ello con un único objetivo: ayu-
darnos a vender más.
Fuente de información: leadersummaries.com
pharma-market.es 95
Madrid no es solamente el centro neurálgico de España, también es el
centro de su cultura, una ciudad abierta en la que tanto el viajero
como el habitante de toda la vida puede descubrir algo nuevo. Es
cierto que no tiene atractivos como playas o puertos deporti-
vos, pero se distingue del resto de destinos por su gran oferta
cultural (los principales museos y galerías de arte del país se
encuentran aquí), sus atractivos parques y, sobre todo, lo
animado de sus calles, la calidad de sus restaurantes y lo
divertido de sus locales, bares y discotecas.
.
La ciudad de Madrid se remonta a la época musulmana, cuan-
do un emir mandó construir una fortaleza a orillas del río
Manzanares con el propósito de vigilar los pasos de la Sierra de
Guadarrama para protegerse de los reinos cristianos del norte.
Tras la caída de Al Ándalus, la fortaleza (construida en el lugar que hoy
ocupa el Palacio Real), paso a ser parte de la Corona de Castilla y dentro del
antiguo recinto fortificado fue creciendo la villa de Madrid.
No fue hasta 1561, con el reinado de Felipe II, cuando la ciudad cobra verdadera importancia al trasladar allí la corte oficial. Desde
entonces hasta la actualidad ha sido capital de España y sede del Gobierno y la Administración del Estado, salvo en breves intervalos
Ferias, Congresos y otros eventosAgenda
Tiempo L ibre y Agenda
Madrid
Bio SpainFecha: 24-26 de SeptiembreLugar: Santiago de Compostela
Organiza: AsebioInformación: [email protected]
Bio JapanFecha: 15-17 de OctubreLugar: Yokohama (Japón)
Organiza: ICS Convention DesignInformación: [email protected]
CPhI Worldwide ParisFecha: 7-9 de Octubre Lugar: Paris (Francia)
Organiza: CPHI Información: [email protected]
Orphan Drugs and Rare DiseasesFecha: 20 y 21 de Octubre Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: SMI Group Información: [email protected]
Tiempo L ibre y Agenda
96 pharma-market.es
de tiempo: entre los años de 1601 y 1606 la capitalidad pasó tempo-
ralmente a Valladolid; durante la Guerra de la Independencia Española
donde la capital se trasladó a Sevilla en 1808 y a Cádiz en 1810; y
durante la Guerra Civil cuando el Gobierno Republicano se trasladó pri-
mero a Valencia y después a Barcelona.
Triángulo del ArteMadrid alberga tres de la mejores pinacotecas del mundo, además de
muchos otros centros culturales, galerias, etc. Este hecho, hace que sea
una de las ciudades con mayores concentraciones de obras de arte por
metro cuadrado del mundo.
Museo del Prado: Uno de los museos más importantes del mundo y de
los más visitados. Cuenta con pinturas españolas (El Greco, Velázquez,
y Goya), flamencas y holandesas (Rubens, Van Dyck, y Brueghel), ita-
lianas (Botticelli, Tintoretto Caravaggio, y Veronese) y alemanas
(Albrecht Dürer, Lucas Cranach, y Baldung Grien), además de numero-
sas esculturas desde Roma hasta el neoclasicismo.
Museo Nacional Reina Sofía: Cuenta con una magnífica colección de
Arte Moderno en la que se incluyen algunas de las obras más famosas
de Picasso (El Guernika), Miró, Kandinsky, Dalí y Bacon.
Museo Thyssen-Bornemisza: Representa una de las mayores coleccio-
nes privadas de arte del mundo perteneciente a la Casa de los Barones
Thyssen. Alberga obras de Monet, Goya, Degas, Renoir, Van Gogh,
Picasso, Mondrian, Bacon y Lichtenstein, además de exposiciones tem-
porales de artistas actuales.
Caixa Forum: Un museo-centro cultural dedicado principalmente a
exposiciones temporales. Un espacio concebido para todo tipo de
público, donde el visitante puede disfrutar de exposiciones, talleres,
conferencias, cursos y conciertos. Además el edificio cuenta con un
espectacular tapiz vegetal, conformado por cientos de plantas que se
mantienen vivas mediante un sistema de riego oculto durante todo el
año.
Fuente de información:
-whatmadrid.com
-madrid.org
-madrid.es
Agenda
Congreso Nacional FarmacéuticoFecha: 22-24 de Octubre Lugar: Córdoba
Organiza: Consejo General de ColegiosFarmacéuticos
Información: portalfarma.com
Lab Innovations 2014Fecha: 5 y 6 de Noviembre Lugar: Birmingham (Reino Unido)
Organiza: Easyfairs Información: [email protected]
Bio Europe 2014Fecha: 3-5 de NoviembreLugar: Frankfurt (Alemania)
Organiza: EBD GroupInformación: [email protected]
Congreso de Pacientes con CáncerFecha: 7-9 de Noviembre Lugar: Madrid
Organiza: GEPACInformación: [email protected]