Plan ardoa_gc

Plan de Marketing de ARDOA 1990

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Se trata de un caso real pero, por expreso deseo del consejo deadministración de la empresa, se presentará con un nombre ficticio:ARDOA.

Ardoa es una empresa navarra dedicada a la producción y comer-cialización de vino. El 88% de sus ventas lo representa el vino condenominación de origen (D.O.) Navarra y el 12% restante el vino deD.O. Rioja. El 70% de sus ventas al mercado español se concentra enMadrid, Cataluña y Levante, exportando el 27% de su producción.Elabora sus caldos en dos bodegas, ubicadas en Navarra y La Rioja.

Dado que la empresa ha preferido mantenerse en el anonimato,evitaremos cualquier referencia a la situación actual de la empresa,para la que nos hemos inventado marcas también ficticias.

A pesar de estas reservas, el plan de marketing que este autor ela-boró en el último trimestre de 1990 permite el objetivo deseado: ilus-trar la aplicación de la metodología de elaboración de un plan de mar-keting a una empresa pequeña (su facturación en 1989 fue de 3,75millones de euros)*.

1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

¿Cuáles son los datos e informaciones que, desde el punto de vistadel plan de marketing, tienen un interés primordial en este caso con-creto? Serán sin duda aquellos que de una forma global nos permitandetectar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes ydébiles que deberemos seleccionar en la segunda etapa.

* Al haber cambiado de pesetas a euros, el autor se ha tomado determinadas licencias, por lo que lascifras resultantes no guardan relación con las cifras reales ni con las que se presentan en el capítulo 9del libro (esto es, con el Ardoa actual).

Esta etapa tiene por tanto como finalidad sentar las bases ocimientos del edificio que vamos a construir (el plan de marketing), ymás concretamente ser de utilidad al equipo de planificación parahacer un buen diagnóstico de la situación (en la segunda etapa). No esregodearse en el análisis porque sí. El análisis, si no sirve para algo (yen el plan de marketing debe sernos útil para hacer un buen diagnósti-co sobre el que basamentar la estrategia de marketing), habrá hechoque sea cierto el dicho “a la parálisis por el análisis”.

Vamos a entresacar los aspectos más relevantes de este caso,siguiendo los criterios preestablecidos.

1.1. Análisis de la situación externa

1.1.1. Análisis de la estructura del mercado (LA OFERTA)

La producción de vino de la última campaña ha sido un 30%superior a la del año anterior, aunque la capacidad de producción deEspaña es todavía mayor. No obstante, el problema es que hay un cla-ro desequilibrio entre producción y demanda de vino:

– A nivel mundial el excedente está en torno al 12% de la pro-ducción.

– En Europa gira en torno al 31%, según la Oficina Internacionaldel Vino, siendo España el tercer productor de vino a nivel euro-peo, tras Italia y Francia.

– La producción de los vinos con D.O. ha crecido ligeramente, yaque el consumo de este tipo de vinos avanza anualmente en unaproporción muy parecida a la que disminuye el consumo devinos de mesa (cuadros 1 y 2).

– En general, la calidad de los vinos de la última cosecha ha sidobuena, y para las D.O. “Navarra” y “Rioja” ha sido calificada degran calidad.

– ARDOA se encuentra en un mercado muy atomizado (tipo deestructura de mercado) por una grandísima oferta (más de20.000 marcas y unas 4.000 empresas), lo cual supone unaenorme competencia y una dificultad añadida a la hora de ladiferenciación de sus productos (debido a la confusión que creael elevado número de marcas comercializadas).

Los productores pueden agruparse en tres grandes grupos: elcosechero-almacenista (explotaciones familiares que cultivan y elabo-ran el vino con escasos recursos tecnológicos y comerciales), las coo-perativas vinícolas (responsables del 50% de la producción de vino yde menos del 5% de la comercialización final), y las grandes bodegas(menos de 30 empresas comercializan el 80% de las ventas al consu-midor final). Entre estas últimas cabe citar:

El Plan de Marketing en la Práctica38

– Bodegas y Bebidas (antigua Savin), empresa líder con una parti-cipación del 14%.

– La siguiente posee casi la mitad: Berberana, con el 7,7%.

– El resto de las empresas importantes del sector tienen una parti-cipación que oscila entre el 2 y el 7% (por ej.: AGE, 6,5%; CVNE,5%; Vitivinícola, 4,9%; Bodegas Franco-Españolas, 4,5%;Faustino Martínez, 4,2%; Paternina, 3,2%; La Rioja Alta, 3%;López de Heredia, 2,3%; y Marqués de Riscal, el 2%).

Plan de Marketing de ARDOA 1990 39

Cuadro no 1

ESTRUCTURA DE LAS VENTAS DE VINO EN ESPAÑA EN 1990

Mercado total Canal de Canal deTipos de formato (%) alimentación hostelería

(55%) (45%)

Cartón

Vino con D.O.

Vino sin D.O.

Litro recuperable

Vidrio no retornable

Botellines

Dimensión del mercado(millones de litros)

Tendencia

31

31

19

12

6

1

820

–4% anual

55,6

22,2

8,9

5,6

7,7

0

450

–6% anual

2

42

31

20

3

2

370

–1% anual

Cuadro no 2

ESTRUCTURA DE LAS VENTAS EN EL CANAL HIPERMERCADO

Tipos de formato % de mercado

Cartón 45

Vino con D.O. 37

Vino sin D.O. 12

Litro no retornable 6

Dimensión del mercado (millones de litros) 140

Tendencia –5% anual

En el “submercado” de vinos de D.O. Navarra, nuestra empresaocupa el cuarto puesto con un 5,5% de cuota de mercado, siendo lasmás importantes: Vinícola Navarra (35,6%), Señorío de Sarriá (28,1%),y Julián Chivite (10,4%).

• En el mercado total del vino, los canales de hostelería y alimen-tación tienen la estructura que representa el cuadro nº 1. Envinos de D.O. (también denominados V.C.P.R.), que se distri-buyen mayoritariamente a través de hostelería (en la proporciónde 2 a 1), el canal de hostelería tiene una tendencia creciente,aunque menor que lo que decrece el de alimentación. Por esosaños, dentro del canal de alimentación, la tienda tradicionalabsorbía el 32% de las ventas, 36% el canal supermercado, un17% los hipermercados (cuadro nº 2), y el 15% restante los auto-servicios.

• Los principales competidores directos de ARDOA, dentro de suD.O., tienen una dimensión considerablemente mayor, son másantiguos y poseen un mayor arraigo y notoriedad. Sus inversio-nes son superiores incluso en el campo publicitario. En conjun-to, nos hallamos en desventaja competitiva con ellos.

1.1.2. Análisis de la naturaleza del mercado (LA DEMANDA)

El consumo interior de vino y mosto ha disminuido en el últimoaño un 7,6% respecto del año anterior, a excepción de los vinos conD.O., que han subido ligeramente.

Las razones de este descenso hay que buscarlas en:

• La reducción de la población rural.

• El rechazo del vino entre la población más joven.

• La modificación de los hábitos alimentarios.

• Los altos márgenes del “segmento comercio y restauración”.

• La imagen sectorial de fraudes y abusos.

• La falta de información al consumidor.

• Las campañas antialcohol.

• La fortaleza de los productos sustitutivos (cerveza, zumos,agua mineral, “tragos largos”, etc.).

Esta disminución del consumo de vino ha incidido en la subida desus precios mucho más que el de otras bebidas sustitutivas (cervezas,refrescos, zumos, etc.).

Los vinos con D.O., que sólo suponen un 17% del total de vinosproducidos en España, todavía no son claramente reconocidos por el


consumidor final, que tiene una gran incultura al respecto: los consu-midores no perciben aún de forma clara en alguna D.O. la diferenciaentre vinos de mesa y vinos con D.O.

La D.O. con mayor participación en el mercado nacional es la de“Rioja”, con un 37%. La D.O. “Navarra”, en la que se encuentra ARDOA,es la cuarta en el ránking con una cuota de mercado del 6,5%, siendotambién importantes “Valdepeñas” (16%), “Penedés” (8,3%), “Jumilla”(6%), y “Mancha” (5,4%).

Como la oferta del mercado del vino es muy amplia, la fidelidadde marca es muy escasa (se trata además de una fidelidad temporal).

Los criterios de los consumidores a la hora de comprar vino sonpor orden de importancia: el precio (sobre todo para las mujeres), lazona de origen, la marca, el sabor y la suavidad, el año de cosecha ysu color y transparencia, con ligeras modificaciones según segmentos.

El consumidor se fija más en el nombre de la marca que en el dela bodega. Lo que le suena y lo que pide es la marca.

Los españoles con menos ingresos son los que más beben.Aunque, el consumo de vinos de calidad, con D.O., aumenta con elnivel de renta.

El consumo per cápita del vino aumenta cuanto más al nortede España nos movamos, siendo todavía mayor en ámbitos ruralesque urbanos. El bebedor de vino sigue siendo en su mayoría hom-bres.

En el hogar se está dispuesto a pagar más por un vino que antes.Se tiende a considerar la calidad, especialmente en comidas de carác-ter “más especial”. Sin embargo, el vino consumido en el hogar tam-bién ha disminuido, sin duda inducido por el aumento de precios. Elvino tinto joven es el que más dicen conocer los consumidores y es elque mejor se adapta a todas las situaciones.

En el caso de los restaurantes, la categoría de la comida condi-ciona igualmente la calidad del vino a elegir. El cliente, a la hora deseleccionar un vino se guía principalmente por la notoriedad de la mar-ca, el precio, las añadas y el criterio del restaurante.

Los criterios que sigue el restaurador en la selección del vinoson: los gustos del cliente, su propio criterio, la seriedad en la distribu-ción (regular y rápida, capacitada para negociar precios) y cierta flexibi-lidad en las condiciones económicas en cuanto al pago.

En bares y cafeterías existe una tendencia a beber menos vino ymás cerveza (sobre todo por parte de los jóvenes), y el nivel de exigen-cia al producto es inferior.


Una forma de segmentar este mercado es la siguiente:

• “Bebedores de vino de mesa”. Es el segmento más importante, ytiene el siguiente perfil: hombres de edad media y alta, con nive-les de renta media y media-baja, que viven preferentemente enhábitat rurales o en núcleos de población pequeños.

• “Bebedores de vino de calidad”. Personas de edad media ymedia-alta, con niveles de renta media-alta y alta, que viven pre-ferentemente en núcleos urbanos.

• “Bebedores de vinos espumosos”. Muchos de ellos también per-tenecen al segmento anterior. Su perfil es: personas de edadmedia y media-alta, con niveles de renta media-alta y alta, queviven en su mayoría en núcleos urbanos, preferentemente en las“zonas Nielsen” AMB, Área 1 y Área 2.

• “Segmento de no-bebedores”, donde predominan sobre todo lasmujeres y los jóvenes, en su mayoría del sur de España (Anda-lucía, sur de Levante, Canarias, etc.), que son zonas de consumode cerveza.

El proceso de compra es distinto también según el tipo de vinodel que se trate:

• Así, en vinos de cierta calidad, el marido actúa como prescriptorde consumo de la unidad familiar, ya que en el 30% de los casoses quien decide y compra; en un 24% de los casos fija las direc-trices y otro miembro de la familia compra; en el 18% de lassituaciones el marido compra directamente de la bodega; y en el6% el marido compra por correo o teléfono a bodegas, clubs devino, etc.

• Mientras que, en vinos de baja calidad, el poder de decisión deotros miembros de la familia es mucho más relevante.

Como ya se ha indicado, los factores de compra en vinos de cier-ta calidad son: el precio (un 45% lo consideran el factor más importan-te), la zona de procedencia o D.O (muy importante para el 33%) y lamarca (importante para el 31%).

La imagen de los vinos con D.O. Navarra, entre los que seencuentran la mayor parte de las marcas de ARDOA, es la siguiente:

• Para los consumidores, el vino con D.O. “Navarra” es descono-cido en la mayor parte de España, y donde es conocido se consi-dera como vino más representativo el tinto (un 54% frente al45% del rosado). Los vinos navarros son considerados en gene-ral como muy ácidos, fuertes y con una elevada graduación dealcohol. Se les considera faltos de promoción publicitaria y derenovación estética. El recuerdo de las campañas de vinos con


D.O. “Navarra” es mínimo (3% de las personas entrevistadas).Las bodegas pertenecientes a esta D.O., no obstante, sí tienenuna imagen cercana a la ideal (pequeñas, familiares, con produc-ción limitada y cuidada, con historia, etc.).

• Entre los hosteleros, hablar de vinos con D.O. “Navarra” eshablar de vino rosado. Consideran esta denominación de origencomo muy regular, con unos precios y una presentación muycompetitivos, aunque se comenta su escasa promoción, una dis-tribución sólo regular y su condición de vino áspero y excesiva-mente ácido.

• En general, la creencia es que el vino por excelencia es el deRioja en cualquiera de sus variantes ya que, normalmente, se lepresupone una calidad de antemano. En rosados, los consumi-dores dirigen sus preferencias también hacia el Rioja, aunque losrosados con D.O. “Navarra” son los preferidos por los hosteleros.En blancos, la supremacía de los riojas se comparte con losvinos catalanes y gallegos.

El gráfico nº 1 presenta el mapa de posicionamiento de los diferen-tes tipos de vinos existentes en el mercado español, así como la tipolo-gía resultante.

El sistema de venta: La fuerza de ventas es más importante quelos vendedores externos (autónomos y empresas distribuidoras), aun-que es a los representantes de las bodegas y a las empresas distribui-doras a quienes se compra la mayor parte del vino:

• Los consumidores afirman estar satisfechos en general con losdistintos canales de distribución. Ninguno de ellos aporta malaimagen al producto. Prefieren realizar sus compras en los alma-cenes de vino y menos en las tiendas de licores y vinacotecas(especialmente por la diferencia en los precios).

• Destaca la falta de preparación de los distribuidores de vino. Estaes una situación generalizada. En muchos casos saben pocosobre vinos en general, y sobre las características destacables delos vinos que venden. Debería haber una mayor especializaciónen vino.

1.1.3. En cuanto a la evolución y tendencias (o dinámica) del mer-cado lo más resaltable, además de lo expuesto, es:

a. En lo referente al mercado del vino:

• Se prevé una disminución en el incremento del precio del vino.

• La tendencia es a consumir vinos de mayor calidad, a medidaque aumenta la cultura gastronómica y el nivel de renta.


• El consumo de vinos en el hogar parece que va a ser menosimportante que el de la hostelería.

• El rosado está en cierta forma “de moda”, aunque el vino porexcelencia sigue siendo el tinto.

• Cada vez son más apreciados los vinos ligeros, afrutados y aro-máticos y, en cualquier caso, poco ácidos.


Gráfico nº 1MAPA DE POSICIONAMIENTO

Vino distinguido/distinción

• VINO SIN D.O.o “Riojilla”

• Celebración fiesta• Invitados

• Ocio, diversión: pareja/amigos• “De trabajo, negocios”:

Compañeros/Clientes

(1) «Hogar»

“Excepcional”

Comida con “sobremesa”

Elección botella-marca: Rioja bueno

“Restaurante”

• Familia nuclear • Trabajo: compañeros

• VINO “DE LA CASA”

• Comida “con hora”

Menú

Vino corriente “Diario” (2)

Nevera– Producto con valor

uso/consumo

Botellero/Bodega– Objeto cultural con

valor signo

Carta

Interpretación: Eje (1) ESPACIAL: De la casa al restaurante. Eje (2) TEMPORAL: De lo diario a loexcepcional.

*

*

b. En lo referente a los canales de distribución:

• Se vislumbraban cambios en la cadena de valor: acortamientode la cadena, concentración de la distribución, y mayor poder denegociación de determinados detallistas (grandes cadenas dehipermercados, supermercados y tiendas de descuento).

• Más adelante, Roland Berger (1994) lo definiría con gran tino alseñalar que “los cambios que se están produciendo en la cadenaalimentaria están provocando una mayor transferencia de valoral consumidor”, provocando consecuencias importantes:

– Los detallistas cada día aportan más parte del valor por el quepaga el consumidor (marcas propias de la distribución más bara-tas que las del fabricante, plataformas de distribución, serviciosproporcionados por el detallista en el punto de venta, garantía eimagen del detallista, etc.).

– Esta dinámica está produciendo la aportación de una mayor cantidadde valor al consumidor por parte de la cadena alimentaria (mayorvariedad de productos, mejoras en la calidad de los mismos, mayorinformación al consumidor, mejores envases, horarios ampliadospara hacer la compra, mejor servicio en el punto de venta, etc.).

– Se está redefiniendo el papel de los componentes de la cadena,con una ganancia en el peso específico de los detallistas: éstosestán “usurpando” determinadas tareas del marketing del fabri-cante (desarrollo de productos-propios-de-la-distribución, marcaspropias, “compra” de capacidad productiva, trade marketing cre-ciente y logística propia desde sus plataformas de distribución).

1.2. Análisis de la situación interna

Del análisis de la evolución de las ventas de los tres últimos añosse deduce:

– Que Ardoa ha visto reducir sus ventas, en 1989, en un 28%(siendo la previsión para 1990 un descenso del 5% sobre el añoanterior). Este descenso fue todavía mayor en el mercado inte-rior (35%).

– La importancia relativa de las exportaciones sobre el total deventas ha ido aumentando, pasando del 19 al 24%, pero ha sidomás por la disminución de las ventas en el mercado interior quepor el crecimiento de las exportaciones. El retroceso de 1989 hasido en gran parte debido a que, con las marcas Único y Campiña,Ardoa redujo sus ventas en un 50%, en una proporción alarman-te con respecto a la ligera reducción experimentada en Españapor los vinos populares. Algo similar a lo que nos ha ocurrido conla marca Ágrada en la que se ha producido una reducción del35% respecto al año anterior.


La estructura de nuestras ventas en euros es la siguiente: 88%de vinos de D.O. Navarra, y 12% de Rioja, concentrándose nuestrasventas en Madrid, Cataluña y Levante. En estas zonas, que suponen el48% del consumo de vino en España, Ardoa vende el 70% de su factu-ración. Por el contrario, en zonas como Cornisa Cantábrica, Cataluña yBaleares, que consumen el 70% del vino de D.O. Navarra, nosotrossólo vendemos el 36%.

Ese 88% de las ventas de D.O. Navarra se distribuye, por marcas,según el cuadro no 3.

Por su parte, el 22% restante de D.O. Rioja corresponde a las mar-cas que recoge el cuadro no 4.

ARDOA depende en exceso de los vinos del “segmento bajo”(P.V.P. hasta 1,75 €): 70% de nuestras ventas en euros y 86% de lasmismas en unidades. En el “segmento medio” (P.V.P. de 1,75 a 2,65 €)obtenemos el 21% de nuestra facturación en euros y el 16% en unida-des, repartiéndose el resto entre el “segmento medio-alto” (P.V.P. de3,00 a 3,50 €), los crianzas, reservas y grandes reservas (con P.V.P. de 3,50 € en adelante).


Cuadro no 3

ESTRUCTURA DE VENTAS DE D.O. NAVARRA, POR MARCAS

Tipos Campiña Único Ágrada Totalde vino (65%) (13%) (10%) Navarra

Tinto 51% 51% 31% 49%

Rosado 35% 36% 53% 37%

Blanco 14% 13% 16% 14%

Total 100% 100% 100% 100%

Cuadro no 4ESTRUCTURA DE VENTAS DE D.O. RIOJA, POR MARCAS

Tipos de vino Hidalgo Rioja Cierzo Total Rioja

Tinto 84% 77% 85%

Rosado 10% 12% 9%

Blanco 6% 11% 6%

Total 100% 100% 100%

Vendemos un 80% al canal de hostelería y un 20% al de alimenta-ción, a pesar de que ambos canales tienen una importancia similar enel mercado.

Vendemos nuestras marcas de mayor consumo (Campiña, Único yÁgrada) con un margen escaso.

Tenemos marcas de D.O. Rioja de buena calidad, pero con bajasventas.

Para el canal de hostelería, nuestras marcas tienen la imagensiguiente: “Ágrada” tiene buena calidad, pero una marca poco promo-cionada; “Campiña” no destaca por nada; “Príncipe de Eraña” tiene unacalidad aceptable; “Rioja Cierzo” tiene una calidad inferior a otrosvinos de su “segmento”; y el resto son prácticamente desconocidos.

En general, la calidad de nuestros vinos es aceptable, no desta-cando ni en lo positivo ni en lo negativo, pero se opina que tenemosdemasiados vinos iguales en cuanto a precios y características, entodos los “segmentos”.

Carecemos de una política de distribución seria, y la red de distri-bución actual se ha mostrado totalmente deficiente: contamos con unmínimo de dos distribuidores por provincia, con líneas de productosdiferentes, que hace que las marcas asignadas al primer distribuidor(Ágrada, Campiña, Rioja Cierzo, y Príncipe de Eraña) supongan el 80%de las ventas de Ardoa (el segundo distribuidor se encarga de Único,Laya e Hidalgo).

En Madrid, que supone el 37% de nuestras ventas, contamos conuna delegación. Y en regiones de importante consumo (Galicia,Asturias y Andalucía) apenas tenemos distribuidores o su número esclaramente escaso (como en el País Vasco, Navarra y La Rioja) dado elpotencial de estas zonas. Además, los distribuidores no están apenas


Cuadro no 5PRINCIPALES MARCAS DE ARDOA

Marcas En % s/total de cajas vendidas en 1989

Campiña 64

Único 12

Ágrada 10

Hidalgo 3

Rioja Cierzo 3

Resto 8

Total 100

en contacto con la bodega y su departamento comercial, carecen deapoyo por parte de personal especializado de Ardoa, que junto con lacoexistencia de dos líneas de productos paralelos han deteriorado deforma importante la relación con Ardoa.

Nuestra inversión en comunicación ha sido escasa, contando concompetidores directos con fuertes inversiones anuales, a pesar de con-tar con marcas más conocidas. Sólo se ha hecho algo de publicidad deÁgrada en revistas de gastronomía. De ahí que la imagen que el consu-midor tiene de nuestras bodegas es:

• Ardoa cuenta con dos bodegas desconocidas y su nombre no lessuena, salvo raras excepciones.

• El nombre de Ardoa genera rechazo y suena a “fábrica” de vinode zonas de producción masiva (La Mancha o Valdepeñas) envez de a una bodega ubicada en una zona vitivinícola importantede España (Navarra y Rioja).

La política promocional seguida ha sido escasa e inadecuada.

2. ANÁLISIS DAFO

Como se podrá comprobar, el análisis DAFO consiste básicamenteen la localización e identificación de las oportunidades, amenazas, for-talezas y debilidades de la empresa, valorándolas a partir de su posibi-lidad y de su importancia, con el fin de utilizar aquellas que resultanmás prioritarias. Es, por así decirlo, un instrumento de selección deaquellos aspectos realmente importantes sobre los que centraremos laactuación estratégica de la empresa.

La posibilidad se refiere a que la oportunidad, amenaza, fortaleza odebilidad se manifieste con total seguridad (valor 3), muy posiblemente(valor 2), posiblemente (valor 1) o raramente (valor 0). La otra variablereflejada, la importancia, tiene que ver con la impresión subjetiva sobrelas consecuencias para el cumplimiento de los objetivos. La valoraciónse establece como sigue: si asegura o casi asegura su cumplimento(valor 3), si incide muy favorablemente (valor 2), si incide favorable-mente (valor 1) o si su relevancia es prácticamente nula (valor 0).

Con el objetivo de identificarnos y seguir con mayor detenimientoel caso de Ardoa, ilustraremos a continuación esta forma de aplicar elDAFO partiendo de este ejemplo concreto y de su experiencia. En unaprimera fase listaremos aquellas oportunidades, amenazas, fortalezas ydebilidades observadas en el análisis general de la situación, asignan-do a cada una de ellas un valor en función de su posibilidad y suimportancia. Así obtenemos los cuadros 6, 7, 8 y 9.



Cuadro no 7RELACIÓN PRELIMINAR DE AMENAZAS DE ARDOA

Subida del precio del vino en general, superior a la de otras bebi-das sustitutivas. 3 1

Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohólicas,efectos del tetrabrik, etc. 3 2

Las generaciones jóvenes consumen todavía poco vino. 3 1

Existen tres bodegas que copan el mercado de la D.O. Navarra.Son mucho más fuertes que nosotros. 3 2

Predominio de la uva garnacha en Navarra, no adecuada para laelaboración de buenos tintos envejecidos. 2 1

Pequeña importancia todavía de los vinos con D.O. frente a los vi-nos de mesa. Mercado pequeño. 2 2

El consumo de los vinos populares ha descendido alarmantemen-te, y éstos suponen el 76% de nuestras ventas. 1 3

Exceso de marcas ofertadas, lo que dificulta la diferenciacióndel producto. 3 0

Valoración de los vinos navarros como ácidos, fuertes y con mu-cho alcohol, por parte de consumidores y hosteleros. 2 0

Los vinos con D.O. Navarra tienen una escasa y mala distribución,y están faltos de apoyo publicitario. 1 2

Amenazas Posibil. Gravedad

Cuadro no 6

RELACIÓN PRELIMINAR DE OPORTUNIDADES DE ARDOA

Oportunidades Posibil. Import.

El vino rosado está de moda, sobre todo entre los jóvenes. 1 2

Los rosados de Navarra son considerados como los mejores deEspaña después de los riojas. 3 2

Se valoran cada vez más los vinos jóvenes, suaves, ligeros yafrutados. 2 3

Navarra, por suelo y clima, está en condiciones de producir vinojoven, especialmente rosado. 3 2

Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%. 3 1

Auge de las Denominaciones de Origen en el “tapeo” o “poteo”y en el restaurante. 2 2

En general, entender de vinos está en boga. 1 0

Parece que, a corto plazo, los precios de los vinos se van a moderar. 1 1

Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos. 1 3

La regularidad en la calidad de los vinos navarros es una de suscaracterísticas. 1 1


Cuadro no 8RELACIÓN PRELIMINAR DE FORTALEZAS DE ARDOA

Fortalezas Posibil. Import.

Equipo directivo nuevo con mentalidad moderna y emprendedora,dispuesto a políticas nuevas. 1 2

Nuestros grandes vinos, reservas y grandes reservas, ajustadosal ideal de vinos de reserva envejecidos. 2 3

Nuestras bodegas, por su dimensión, se acercan al ideal delconsumidor. 3 2

El rosado Ágrada es considerado por los profesionales de la dis-tribución como un buen vino (tiene varios por encima). 2 2

En general, la presentación de nuestros vinos es consideradacomo correcta y, en algunos casos, atractiva. 2 1

Buena relación calidad-precio de los reservas navarros. 1 1

Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidoresde Valencia (en relación con su número). 2 2

Ha mejorado la regularidad de la calidad de nuestros vinos. 1 1

La distribución considera satisfactoria su relación con ARDOA yvalora positivamente su gestión. 1 2

Nuestros distribuidores son considerados positivamente por loshosteleros en el aspecto humano. Trato cordial. 1 1

En esta primera fase del DAFO hemos resaltado, para cada concep-to, los diez puntos más sobresalientes del análisis de la situación, sus-ceptibles de ser seleccionados como estratégicamente importantes. Sinembargo, y con vistas a la siguiente etapa del plan de marketing, la listadeberá quedar reducida a una media docena sobre los que van a centrar-se todas las actuaciones estratégicas de ARDOA para el futuro próximo.

La siguiente fase tiene como objetivo ordenar las oportunidades,amenazas, fortalezas y debilidades, señaladas anteriormente, en fun-ción de su posibilidad, es decir, de la certeza o no que se tenga de queesas realidades se vayan a manifestar. El ordenamiento es, en estecaso, una impresión subjetiva que puede darse entre idénticos valores,ya que siempre habrá una realidad “más posible” que otra. El valorserá el que hemos asignado en “posibilidad” en la fase anterior.

Los cuadros 10, 11, 12 y 13 presentan estos mismos puntos orde-nados según su posiblidad.


Cuadro no 9RELACIÓN PRELIMINAR DE DEBILIDADES DE ARDOA

Excesivamente volcados en el segmento bajo del mercado, que dejapoco margen y tiende a la baja. 2 2

Muy poca implantación en el segmento de alimentación, sólo un20% frente al 51% del mercado total. 2 2

Escasa importancia de las ventas de rosado navarro. No aprove-chamos la buena aceptación que tiene en el mercado. 2 2

Mala imagen ante distribuidores por los problemas detectados demala calidad y por venta directa anterior. 1 3

Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas casi to-talmente desatendidas (en zonas de gran consumo). 3 2

Ventas muy escasas en las zonas de más importancia y casi nu-las en zonas como Galicia, Asturias, P. Vasco, etc. 3 3

Nuestros vinos, en especial los navarros, no destacan por su calidad. Hay muchos vinos como los nuestros. 3 1

El nombre ARDOA genera rechazo, tiene connotación de fabrica-ción industrial. 3 2

Hosteleros y consumidores observan falta de comunicacióncon ARDOA; falta trato personal y atención. 1 2

Se ha dado poca importancia al material publicitario que es un es-tímulo sobre todo hacia la hostelería. 1 2

Debilidades Posibil. Graved.


Cuadro no 10

OPORTUNIDADES DE ARDOA ORDENADAS SEGÚNSU POSIBILIDAD

Orden Oportunidades Valor

Los rosados de Navarra son considerados como los mejores de Es-1.ª paña después de los riojas. 3

Navarra, por suelo y clima, está en condiciones de producir vino2.ª joven, especialmente rosado. 3

3.ª Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%. 3

Se valoran cada vez más los vinos jóvenes, suaves, ligeros y4.ª afrutados. 2

Auge de las Denominaciones de Origen en el “tapeo” o “poteo” y5.ª en el restaurante. 2

La regularidad en la calidad de los vinos navarros es una de sus6.ª características. 1

Parece que, a corto plazo, los precios de los vinos se van a mo-7.ª derar. 1

8.ª Los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos. 1

9.ª El vino rosado está de moda, sobre todo entre los jóvenes. 1

10.ª En general, entender de vinos está en boga. 1


Cuadro no 11AMENAZAS DE ARDOA ORDENADAS EN FUNCIÓN DE

SU POSIBILIDAD

Orden Amenazas Valor

Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohóli-1.ª cas, etc. 3

Exceso de marcas ofertadas, lo que dificulta la diferenciación del2.ª producto. 3

Subida del precio del vino en general, superior a la de otras be-3.ª bidas sustitutivas. 3

Existen tres bodegas que copan el mercado de la D.O. Navarra.4.ª Son mucho más fuertes que nosotros. 3

5.ª Las generaciones jóvenes consumen todavía poco vino. 3

Pequeña importancia todavía de los vinos con D.O. frente a los6.ª vinos de mesa. Mercado pequeño. 2

Predominio de la uva garnacha en Navarra, no adecuada para la 7.ª elaboración de buenos tintos envejecidos. 2

Valoración de los vinos navarros como ácidos, fuertes y con mu-8.ª cho alcohol, por parte de los consumidores y hosteleros. 2

El consumo de vinos populares ha descendido alarmantemente, y9.ª éstos suponen el 76% de nuestras ventas. 1

10.ª Los vinos de D.O. Navarra tienen una escasa y mala distribu-ción, y están faltos de apoyo publicitario. 1


Cuadro no 12FORTALEZAS DE ARDOA ORDENADAS SEGÚN SU

POSIBILIDAD

Orden Fortalezas Valor

Nuestras bodegas, por su dimensión, se acercan al ideal del 1.ª consumidor. 3

Nuestros grandes vinos, reservas y grandes reservas, están2.ª próximos al ideal de vinos de reserva envejecidos. 2

El rosado Ágrada es considerado por los profesionales de la 3.ª distribución como un buen vino (tiene varios por encima). 2

En general, la presentación de nuestros vinos es considerada4.ª como correcta y atractiva. 2

Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores5.ª de Valencia. 2

Nuestros distribuidores son considerados positivamente por los6.ª hosteleros en el aspecto humano. 1

Equipo directivo nuevo, con mentalidad moderna y emprendedora,7.ª dispuesto a políticas nuevas. 1

8.ª Buena relación calidad-precio de los reservas navarros. 1

9.ª Ha mejorado la regularidad de la calidad de nuestros vinos. 1

La distribución considera satisfactoria su relación con ARDOA y va-10.ª lora positivamente su gestión. 1

La tercera fase del DAFO es muy similar a la anterior. Se trata aho-ra de ordenar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades enfunción de su importancia, o lo que es lo mismo, de las incidenciasque estos puntos pueden tener o no en el cumplimiento de los objeti-vos estratégicos. El ordenamiento es también en este caso una impre-sión subjetiva, siendo el valor el mismo que habíamos asignado en“importancia” en la fase anterior. Los cuadros 14, 15, 16 y 17 recogeneste ordenamiento.


Cuadro no 13DEBILIDADES DE ARDOA ORDENADAS SEGÚN SU POSIBILIDAD

Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas casi to-1.ª talmente desatendidas (en zonas de gran consumo). 3

Ventas muy escasas en las zonas de más importancia y casi nu-2.ª las en zonas como Galicia, Asturias, País Vasco, etc. 3

Nuestros vinos, en especial los navarros, no destacan por su cali-3.ª dad. Hay muchos vinos como los nuestros. 3

El nombre ARDOA genera rechazo. Tiene connotaciones de fabri-4.ª cación industrial. 3

Excesivamente volcados en el segmento bajo del mercado, que deja5.ª poco margen y tiende a la baja. 2

Muy poca implantación en el canal de alimentación: sólo un 20%6.ª frente al 51% del mercado total. 2

Escasa implantación de las ventas de rosado navarro. No aprove-7.ª chamos la buena aceptación que tiene en el mercado. 2

Mala imagen ante distribuidores por los problemas detectados de8.ª mala calidad y por venta directa anterior. 1

Hosteleros y consumidores observan falta de comunicación con9.ªARDOA; falta trato personal y atención.

1

10.ª Se ha dado poca importancia al material publicitario que es un es-tímulo, sobre todo hacia la hostelería. 1

Orden Debilidades Valor


Cuadro no 14OPORTUNIDADES DE ARDOA ORDENADAS SEGÚN

SU IMPORTANCIA

Orden Oportunidades Valor

Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competi-1.ª tivos. 3

Se valoran cada vez más los vinos jóvenes, suaves, ligeros y2.ª afrutados. 3

Navarra, por suelo y clima, está en condiciones de producir 3.ª vino joven, especialmente rosado. 2

Los rosados de Navarra son considerados como los mejores de4.ª España después de los riojas. 2

Auge de las Denominaciones de Origen en el “tapeo” o “poteo” y5.ª en el restaurante. 2

6.ª El vino rosado está de moda, sobre todo entre los jóvenes. 2

La regularidad en la calidad de los vinos navarros es una de sus 7.ª características. 1

Parece que, a corto plazo, los precios de los vinos se van a mo- 8.ª derar. 1

9.ª Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%. 1

10.ª En general, entender de vinos está en boga. 0


Cuadro no 15AMENAZAS DE ARDOA ORDENADAS SEGÚN SU GRAVEDAD


El consumo de los vinos populares ha descendido alarmante-1.ª mente, y éstos suponen el 76% de nuestras ventas. 3

Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohóli-2.ª cas, efectos del brik, etc. 2

Existen tres bodegas que copan el mercado de la D.O. Navarra.3.ª Son mucho más fuertes que nosotros. 2

Pequeña importancia todavía de los vinos con D.O. frente a los4.ª vinos de mesa. Mercado pequeño. 2

Los vinos con D.O. Navarra tienen una escasa y mala distribu-5.ª ción, y están faltos de apoyo publicitario. 2

6.ª Las generaciones jóvenes consumen todavía poco vino. 1

Subida del precio del vino en general, superior a la de otras be- 7.ª bidas sustitutivas. 1

Predominio de la uva garnacha en Navarra, no adecuada para la8.ª elaboración de buenos tintos envejecidos. 1

Exceso de marcas ofertadas, lo que dificulta la diferenciación 9.ª del producto. 0

Valoración de los vinos navarros como ácidos, fuertes y con mucho10.ª alcohol, por parte de consumidores y hosteleros. 0


Cuadro no 16FORTALEZAS DE ARDOA ORDENADAS SEGÚN

SU IMPORTANCIA


Nuestros grandes vinos, reservas y grandes reservas, ajustados1.ª al ideal de vinos de reserva envejecidos. 3

Equipo directivo nuevo con mentalidad moderna y emprendedo-2.ª ra, dispuesto a políticas nuevas. 2

La distribución considera satisfactoria su relación con ARDOA, y3.ª valora positivamente su gestión. 2

Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores4.ª de Valencia. 2

El rosado Ágrada es considerado por los profesionales de la 5.ª distribución como un buen vino. 2

Nuestras bodegas, por su dimensión, se acercan al ideal del 6.ª consumidor. 2

Nuestros distribuidores son considerados positivamente por los 7.ªhosteleros en el aspecto humano. Trato cordial.

1

8.ª Ha mejorado la regularidad de la calidad de nuestros vinos. 1

9.ª Buena relación calidad-precio de los reservas navarros. 1

En general, la presentación de nuestros vinos es considerada 10.ª como correcta y, en algunos casos, atractiva. 1

Estas tres primeras fases del análisis DAFO (relación preliminarde oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, ordenaciónpor su grado de posibilidad y ordenación por su grado de importan-cia/gravedad) han marcado el camino que nos conducirá al cuadrofinal. En él deberán figurar los puntos considerados como más relevan-tes (normalmente media docena para cada concepto) que serán, a lapostre, la base de nuestras decisiones estratégicas de marketing.

A modo de recapitulación, podemos señalar que la selección demedia docena, aproximadamente, de puntos por cada concepto sedebe a las siguientes razones:

• El diagnóstico es siempre un esfuerzo de síntesis, por lo que–por principio– no podemos extraer una relación muy larga.

• El diagnóstico debe sernos útil para formular la estrategia, por loque si tenemos que “procesar” demasiados puntos, excepto quetengamos una mente privilegiada, lo vamos a pasar muy mal.


Cuadro no 17DEBILIDADES DE ARDOA ORDENADAS SEGÚN SU GRAVEDAD

Orden Debilidades Valor

Ventas muy escasas en las zonas de más importancia y casi 1.ª nulas en zonas como Galicia, Asturias, País Vasco, etc. 3

Mala imagen ante distribuidores por los problemas de calidad de-2.ª tectados y por venta directa anterior. 3

Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas casi 3.ª totalmente desatendidas (en zonas de gran consumo). 2

Excesivamente volcados en el segmento bajo del mercado, que4.ª deja poco margen y tiende a la baja. 2

Muy poca implantación en el canal de alimentación: sólo un5.ª 20% frente al 51% del mercado total. 2

Escasa importancia de las ventas de rosado navarro. No aprove-6.ª chamos la buena aceptación que tiene en el mercado. 2

El nombre ARDOA genera rechazo; tiene connotaciones indus-7.ª triales. 2

Hosteleros y consumidores observan falta de comunicación 8.ª con ARDOA; falta de trato personal y atención. 2

Se ha dado poca importancia al material publicitario que es un9.ª estímulo sobre todo hacia la hostelería. 2

Nuestros vinos, en especial los navarros, no destacan por su 10.ª calidad. Hay muchos vinos como los nuestros. 1

• De ahí la necesidad de ser selectivos y quedarnos con lo mássobresaliente. Para ello, debemos elegir algún criterio de selec-ción: por ejemplo, la posibilidad de que se dé o no ese puntocon mayor o menor seguridad, y la trascendencia que ese puntotiene para la consecución o no de nuestros objetivos (en elsupuesto de que se dé dicho punto), que es el sistema de selec-ción propuesto en estas páginas.

• Una vez seleccionados los más importantes, conviene presentar-los en una sola página, contraponiendo unos a otros como apa-rece en el gráfico 2 (o similar), porque de esa forma logramostener juntos todos los elementos que entran en juego para laelección de la estrategia (por supuesto, en combinación con losobjetivos). “De un golpe de vista” podemos empezar a imaginarqué estrategias o, al menos, qué directrices estratégicas se deri-van de ese “panorama” que tenemos ante nosotros.

• Todo ello nos lleva a exponer en ese “gráfico en cruz” cuantoselementos nos quepan, haciendo una presentación razonable delos mismos. Y la experiencia nos dice que media docena es unnúmero muy normal, al tiempo que bonito y manejable. De ahínuestra recomendación en este sentido.

Como ya indicamos algunas páginas atrás, nuestras fortalezas (pun-tos fuertes) dirigen sus miras al aprovechamiento de las oportunidades,mientras que nuestras debilidades (puntos débiles) deberían experimen-tar cierta mejoría si pensamos en eliminar ciertas amenazas. Hemos depensar que una oportunidad no aprovechada puede llegar a convertirseen un problema (amenaza), y a la inversa, un problema solucionadopuede abrir un campo de oportunidades para nuestra empresa, produc-to o marca. Para ello, la representación gráfica más sencilla y eficaz deesta cuarta fase del DAFO –teniendo en cuenta la interrelación existenteentre sus elementos– será la que nos ofrece el gráfico nº 2, en el queilustramos los puntos seleccionados para cada concepto.

La selección se puede hacer de una de estas dos formas:

1. Tomando aquellos puntos que obtengan una mejor valoracióndesde el producto de los dos factores considerados (posibilidade importancia), es decir, aquellos que tienen mayor valor espe-rado –que es la forma como se ha seleccionado en ARDOA paraconstruir el gráfico nº 2.

2. Cogiendo los tres puntos que han obtenido los valores másaltos en los cuadros en los que han sido ordenados según suposibilidad (en nuestro ejemplo, los cuadros 10 a 13) e impor-tancia/gravedad (en Ardoa, los cuadros 14 a 17).



DEBILIDADES FORTALEZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Gráfico nº 2“GRÁFICO EN CRUZ” CON EL ANÁLISIS DAFO DE ARDOA

1. Se valoran cada vez más los vinos jóve-nes, suaves, ligeros y afrutados.

2. Navarra, por suelo y clima, está en condi-ciones de producir vino joven, especial-mente rosado.

3. Los rosados de Navarra son considera-dos como los mejores de España, des-pués de los riojas.

4. Los vinos de Navarra han aumentado susventas en un 2,1%.

5. Auge de las D.O. en el “tapeo” o “poteo” yen el restaurante.

6. Los precios de los vinos de D.O. Navarrason muy competitivos.

1. Ventas muy escasas en las zonas demás importancia, y casi nulas en zonascomo Galicia, Asturias, País Vasco, etc.

2. El nombre ARDOA genera rechazo; tieneconnotaciones de fabricación industrial.

3. Red de distribución pequeña, desorgani-zada y con zonas casi totalmente desa-tendidas (en zonas de gran consumo).

4. Excesivamente volcados en el “segmen-to” bajo del mercado, que deja poco mar-gen y tiende a la baja.

5. Muy poca implantación en el canal de ali-mentación: sólo un 20% frente al 51% delmercado total.

6. Escasa importancia de las ventas derosado navarro. No aprovechamos suaceptación, etc.

1. Existen tres bodegas que copan el mer-cado de D.O. Navarra. Son mucho másfuertes que nosotros.

2. Mala imagen del vino por parcialidad encampañas antialcohol, etc. y cambio dehábitos de consumo.

3. Pequeña importancia todavía de los vinoscon D.O. frente a los vinos de mesa.Mercado pequeño.

4. El consumo de los vinos populares hadescendido alarmantemente, y éstos su-ponen el 76% de nuestras ventas.

5. Las generaciones jóvenes consumentodavía poco vino.

6. Subida del precio del vino en general,superior a la de otras bebidas sustitutivas.

1. Nuestros grandes vinos, reservas y gran-des reservas, ajustados al ideal de vinosde reserva envejecidos.

2. Nuestras bodegas, por su dimensión, seacercan al ideal de consumidor.

3. El rosado Ágrada es considerado por losprofesionales de la distribución como unbuen vino.

4. Labor efectiva de la delegación de Madridy de los distribuidores de Valencia.

5. En general, la presentación de nuestrosvinos es considerada como correcta y, enalgunos casos, atractiva.

6. La distribución considera satisfactoria surelación con ARDOA y valora positiva-mente su gestión.

3. OBJETIVOS DE MARKETING

1) Objetivos cuantitativos

1.1) Crecer a una tasa superior a la tasa de crecimiento del merca-do. Ésta, para el vino envasado (no a granel), con denomina-ción de origen, ha sido de un 1,1% el año pasado. El objetivode crecimiento global de ARDOA debería ser el siguiente:

Veamos ahora cuáles son las expectativas de crecimiento para lasdos denominaciones de origen comercializadas por ARDOA:

En una primera lectura podría parecernos que estos objetivos sonexcesivamente ambiciosos. Sin embargo, si tenemos en cuenta loserrores cometidos por ARDOA hasta ahora (sobre todo en distribución),las escasas ventas de las que se parte (sobre todo en Rioja) y el poten-cial de algunos de sus vinos, podemos considerar los mismos comoalcanzables.

La participación de mercado de ARDOA en vinos de Denominaciónde Origen Navarra es de un 9%. La participación en euros es menor(5% del mercado) debido a que las ventas corresponden a vinos del“segmento” bajo. El mercado de Denominación de Origen Navarra bajaun 7,2% y, sin embargo, el objetivo marca un crecimiento anual de un15,5%. La explicación es que, en esta denominación, la empresa se havolcado en el mercado nacional, que tiene una tendencia positiva. Sonlas exportaciones las que han disminuido fuertemente (un 16,5%).


+26,4% +22,5% +20,4%

Año 1991 Año 1992 Año 1993

Cuadro no 18OBJETIVOS DE CRECIMIENTO PARA LAS DOS D.O.

QUE TRABAJA ARDOA

9% en unidades +2,6% Nac. 15,5% 18,6% 20,6%NAVARRA -7,2%

5% en euros -16,5% Exp. (254.450 cajas) (301.750 cajas) (364.000 cajas)

-7% Nac. 80% 15,5% 20%RIOJA 0,001% en euros -12%

-22% Exp. (81.000 cajas) (108.350 cajas) (131.220 cajas)

Denomi-nación

de origen

Participaciónde mercadode ARDOA

en 1989

Tasa decrecimientode mercado

en 1989 1991 1992 1993

Objetivos de crecimiento anual de ventasde ARDOA

{{

En riojas partimos de ventas muy bajas, pero un apoyo adecuado aeste tipo de producto podría suponer que el crecimiento alcanzase latasa fijada. Este crecimiento acelerado tiene como finalidad:

– Llegar lo antes posible al umbral de rentabilidad (310.000 cajas)y, por lo tanto, rentabilizar más la empresa.

– Mejorar la participación de mercado de ARDOA, tanto en D.O.Navarra, donde debemos acercarnos más a los líderes de merca-do, como en D.O. Rioja, donde nuestra participación es casi nula.

ARDOA se ha propuesto crecer más rápidamente de lo que lo haceel mercado, tanto en el mercado de la D.O. Navarra como en el de laD.O. Rioja. Como señalábamos en el libro (gráfico 6.4), el objetivo demarketing para un producto que no ha alcanzado la masa crítica debeser siempre el de crecimiento. ARDOA se ha decantado por esta opción–claramente ambiciosa– en su afán por alcanzar en el largo plazo(entre dos y cinco años) una participación de mercado apreciable enrelación con las empresas más importantes del sector.

En D.O Navarra, la masa crítica supone el 10% del total de la factura-ción de ese mercado, y el objetivo es alcanzarla para 1992. En cuanto ala D.O. Rioja, nos encontramos ante un mercado mucho más fragmenta-do y en el que la diferencia entre nuestras ventas totales y las que debe-ríamos alcanzar supone multiplicar aquellas varias veces. La masa críticapara este mercado puede rondar el 2% de la facturación total y el plazofijado por ARDOA para alcanzar este objetivo es 1994. El cuadro no 19resume los objetivos globales de ARDOA para los próximos años.

1.2) Lograr, en un plazo de tres años, una distribución de las ven-tas más equilibrada por zonas geográficas, acorde con laestructura del mercado. Para ello, ARDOA fijará unos objeti-vos de ventas para cada una de estas zonas que se actualiza-rán anualmente (las desviaciones para calcular objetivos deventas por zonas geográficas podrían ser enormes si se reali-zaran previsiones a más de un año vista) teniendo en cuentael potencial real de cada zona como consumidora de vino(datos Nielsen) y los datos de facturación de 1989.


Cuadro no 19OBJETIVOS GLOBALES DE ARDOA PARA EL PERÍODO 1991-1993

ConceptosPrevisión

1990Objetivo

1991Objetivo

1992Objetivo

1993

N.º de cajas 255.000 350.000 411.100 495.220(+ granel export.)

Tasa de crecimiento anual –0,3% +26,4% +22,5% +20,4%

Partiendo de estas premisas, los objetivos de ventas por zonasgeográficas para el año 1991 quedarían reflejados en el cuadro nº 20.

Una vez expuestas las cifras, analicemos el método seguido para laobtención de la cuota de ventas por zonas geográficas. Partimos de lafacturación real obtenida por zonas geográficas (A) y de la capacidadpotencial como zona consumidora de vino expresada en porcentaje(datos Nielsen o Merksa). De estos datos se obtiene la facturación quedebería haberse llevado a efecto en cada zona teniendo en cuenta supotencial de compra (B). Si tomamos el ejemplo de Madrid veremosque la facturación que debería haber hecho es igual al consumo poten-cial de vino de dicha zona (en %) por la facturación total:

0,139 x 3.746,64 = 520,78

De aquí obtenemos el exceso o defecto sobre “lo que se deberíahaber facturado”, mediante el cociente:

Así, ordenaremos las provincias de mayor exceso a menor defectoy fijaremos los criterios sobre lo que vamos a pedir a las provinciascon máximo exceso, nulo exceso/defecto y máximo defecto. La direc-


Cuadro no 20OBJETIVOS DE VENTAS POR ZONAS GEOGRÁFICAS PARA 1991

Madrid 142,6 38 13,9 520,78 +173,82 1.639,90 34,3 +15

Cataluña, Aragóny Baleares 957,38 25,6 22,9 857,98 +11,58 1.171,92 24,5 +22

Levante 581 15,5 11,5 430,87 +34,72 704,95 14,8 +21

Norte-Centro 453,46 12,1 16,9 633,18 –28.38 605,78 12,7 +34

Andalucía 108,66 2,9 15,2 569,49 –80,91 256,27 5,2 +136

Galicia, Asturias 107,68 2,9 14,5 543,26 –80,28 247,76 5,1 +131

Zona Centro 113,57 3 5,1 191,08 –40,56 160,36 3,4 +41

Totales 3.746,64 100 100 3.746,64 — 4.787,94 100 +28

Zonas

Con-sumopoten-

cialde vino

(Nielsen)

Excesoo defecto

sobre el po-tencial

Objetivo para 1991(cuota de ventas)

En 1991/1989miles % (∆ por-

de euros centual)

(B) Facturaciónque debería haber

hecho en 1989(en miles de euros)según su potencial

Facturaciónen 1989

(A) En % sobremiles ventas

de nacio-euros nales

(A) – (B)(B)

× 100

ción de ARDOA consideró que a la provincia con mayor exceso de ven-tas reales sobre el potencial (en nuestro caso Madrid) había que exigir-le un crecimiento nulo (a euros constantes) por lo que, suponiendoque los precios crecen por término medio en esos dos años un 15%, lacuota de esta provincia para 1991 (a euros corrientes) será:

El criterio de la dirección fue que a la zona que hubiese obtenidouna ventas que coincidiesen con su potencial (en nuestro caso no exis-te ninguna), se le debía pedir que obtuviese el crecimiento vegetativodel mercado (estimado en un 7%), ya que estaba igualando las ventasreales a las potenciales. Por su parte, a aquellas zonas que se encon-trasen entre las dos situaciones anteriores y que tienen un exceso deventas sobre el potencial, se les pediría un crecimiento proporcionalintermedio, calculado mediante la siguiente fórmula de interpolación:

De esta forma hemos calculado el aumento que vamos a pedir alas zonas con exceso de ventas sobre su potencial (Levante y Cataluña- Aragón - Baleares). Por ejemplo:

El gráfico siguiente ilustra lo que se acaba de exponer para las pro-vincias con exceso de ventas sobre su potencial:


Cuota de ventas de Madrid = Facturación año anterior ✕ 1,15 == 142,6 x 1,15 = 1.639,90

Cuota = Facturación año anterior✕

(a euros constantes)

107* – 7* ✕

100

% exceso ventas de la zona

% de la zona de máximoexceso de ventas

Cuota Levante= 580,49 ✕ 1,15 ✕

107 – 7 ✕

100= 704,95

34,72

173,82

* 107 = base mayor de la figura sobre la que vamos a trabajar (en este caso untriángulo) del gráfico siguiente.

* 7 es la diferencia entre las dos bases = base mayor (107) – base menor (100).

El esfuerzo que pidamos a las diferentes provincias nos debe per-mitir alcanzar el crecimiento de ventas marcado como objetivo para elejercicio siguiente (en nuestro caso el 28,7%). De ahí que lo que pida-mos como incremento a las provincias de máximo exceso y defecto,así como a la de nulo defecto, nos deben posibilitar el alcance del cita-do objetivo. Ello nos obligará, a veces, a establecer esas cifras poraproximaciones sucesivas.

Pasemos a calcular las cuotas para las provincias con defecto deventas sobre su potencial, y consideremos, en consecuencia, que loque vamos a pedir a la zona de máximo defecto (en nuestro ejemploAndalucía) es que obtenga el 45% de lo que debería haber facturado elejercicio anterior, dado su potencial (columna B en el cuadro no 20).

Con estos criterios podemos proceder a calcular las cuotas deaquellas provincias que se encuentren entre el caso de mayor defectoabsoluto (Andalucía) y nulo defecto (en este caso no hay), a las que seles pedirá el correspondiente esfuerzo proporcional intermedio, talcomo se deduce del gráfico y la fórmula siguientes:


100 a euros de 1989 100 a euros de 1991 = 100 x 1,15Madrid

Nulo defecto/exceso 100 107

Cuota de ventas para Andalucía = 0,45 ✕ 569,49 = 256,27

Nulo defecto 100 100 x 1,15 x 1,07 = 123,05

Andalucía 45 100

Así hemos calculado las cuotas de ventas de Norte-Centro, Galicia-Asturias y Zona Centro. Por ejemplo:

El cuadro no 20 recoge las cifras resultantes de la aplicación de estoscriterios y fórmulas a todas y cada una de las zonas de la empresa.

Como se habrá podido comprobar este método de fijación de lascuotas de ventas para el ejercicio siguiente, a pesar de su aparentecomplejidad, tiene las siguientes virtudes:

• Es un método objetivo, ajeno a las arbitrariedades que a vecesutilizan los directores comerciales a tal efecto, por lo que esmenos criticable y menos refutable por parte de los comercialesafectados.

• Es un procedimiento que tiene en cuenta tanto lo que cada zonaha facturado en el pasado como lo que podía haber conseguido,dado el potencial de ventas de esa zona.

• Es un método aconsejable cuando la estructura geográfica denuestras ventas (tercera columna del cuadro nº 20) no es la ade-cuada, porque no coincide con nuestros objetivos o porque nose ajusta a su potencial o ideal.

• Es un sistema de cálculo que también tiene en cuenta el objeti-vo de crecimiento de facturación para el ejercicio siguiente, porlo que liga muy directamente los objetivos de marketing a losobjetivos comerciales para las diferentes zonas, asegurando quelos objetivos de marketing no se queden en mera declaración deintenciones.


Cuota de ventas = Lo que debióhaber facturado ✕

123,5* – 78,5* ✕

100

% exceso ventas de la zona

% de la zona de máximodefecto de ventas

Cuota ventas Galicia-Asturias = 543,26 ✕

123,05 – 78,5 ✕

100= 247,76

80,28

80,91

*123,5 (base mayor del trapecio)= 100 x coeficiente de actualización de precios xcrecimiento vegetativo mercado = 100 x 1,15 x 1,07

* 78,5 (diferencia entre las dos bases) = 123,5 (base mayor) - 45 (base menor).

• Finalmente, es una forma de calcular las cuotas de ventas a par-tir de datos fácilmente disponibles: índices Merksa, cuotas demercado de Nielsen, índices Banesto, índices de producciónindustrial del Instituto Nacional de Estadística o similares.

1.3) Potenciar el peso de las ventas en el sector de la alimenta-ción, que está un tanto desatendido. Hasta ahora nuestrasventas suponían:

– Hostelería: 80%– Alimentación: 20%

La proporción que debemos lograr es:

– Hostelería: 2/3– Alimentación: 1/3

2) Objetivos cualitativos

2.1) Aumentar la notoriedad de nuestra bodega, sobre todo convistas a la hostelería, que es la que más importancia da a esteaspecto (imagen de bodega fiable, que inspire confianza).

2.2) Aumentar la notoriedad de nuestra marca pensando en elconsumidor final (éste pide marca, y no bodega) y en el hos-telero (cuyo primer criterio de elección de vinos es el gustode sus clientes).

2.3) Mejorar la imagen de nuestras bodegas, aunando sabiduría ytradición con una imagen de modernidad y mentalidad abierta.

2.4) Mejorar la imagen de nuestros productos. Transmitir la ideade vinos con personalidad propia, con carácter, pero agrada-bles de beber, moderados en alcohol, aromáticos, con cuer-po y sabor y una excelente relación calidad-precio. Vinosnaturales, con producción limitada, siguiendo métodos deelaboración tradicionales.

4. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Profundizaremos en esta etapa del plan de marketing con el análi-sis de las estrategias diseñadas para ARDOA. Para ilustrar esta etapadel plan de marketing partiremos, como ya indicábamos al comienzode este capítulo, de la estrategia de cartera.

a) Estrategia de cartera

La estrategia que se seguirá es la de penetración en determinadaszonas (norte-centro, donde las ventas son pequeñas en comparación


con su potencial) y el desarrollo de nuevos mercados (en los que nues-tra presencia era más bien testimonial). No se abordará el desarrollode nuevos productos, dado que antes debemos consolidarnos en elmercado y dotar a la empresa de una mínima solidez y rentabilidad.

A la hora de consolidar la gama daremos preferencia a los riojas,especialmente a los crianzas y reservas, por ser éste un mercado cre-ciente, y a los vinos del segmento bajo de D.O. Navarra, que debenocupar un puesto más destacado en hostelería y ser introducidos enalimentación por su muy buena relación calidad-precio.

b) Estrategias de segmentación y de posicionamiento

El cambio significará potenciar las ventas en alimentación, queahora supone mucho menos de lo que corresponde a este segmento,sin descuidar la hostelería. Además, conviene dedicar unas marcaspara cada segmento en particular. Esto significa que algunas de lasmarcas existentes desaparecerán.

En cuanto a la estrategia de precios, ésta deberá ser diferenciadaya que, al ser la alimentación un segmento mucho más sensible al pre-cio, se debe dar a sus vinos un precio ligeramente menor que el de losvinos de parecidas características destinados a hostelería. De estamanera, la gama de hostelería estaría compuesta por las siguientesmarcas, cuyo posicionamiento (en coherencia con los gráficos nº 1 y 2,así como con el diagnóstico de la situación realizado) será:

• Campiña, presentado como especialidad en tinto en el segmentobajo de D.O. Navarra, ideal para las comidas de menú del día.

• Ágrada, uno de los mejores rosados de España, con D.O. Navarra,para cualquier tipo de comida y a un precio razonable.

• Ágrada tinto 82, vino navarro de calidad, distinto a los riojas (nopeor) y a un precio mucho más asequible.

• Rioja Cierzo Crianza, Reserva y Gran Reserva. El rioja de mayorcalidad, con diferentes añadas y que satisfará al cliente más exi-gente, buen conocedor del vino.

• Príncipe de Eraña Cabernet Sauvignon 1989, tinto joven de saborvarietal pronunciado, de excelente balance.

Respecto al segmento de la alimentación, nuestra carta de presen-tación de vinos y su posicionamiento quedará como sigue:

• Pleno, como tinto navarro ligero y agradable, complemento idealpara la comida diaria.

• Laya, como blancos y rosados de mayor calidad.


• Laya 82, como tinto navarro de una gran añada, de mucha cali-dad a un precio asequible, para una ocasión especial.

• Hidalgo Tinto, como un gran rioja de excelente sabor. Gamacompleta desde el vino joven al ligeramente envejecido, hastaun gran reserva de la más alta calidad.

En las grandes superficies y en las tiendas tradicionales se debededicar un esfuerzo especial para introducir Pleno y Laya (ya que en lascompras grandes se lleva el vino para consumir a diario). En vinotecasy tiendas especializadas, en las que los vinos se compran para celebrarocasiones más especiales, trataremos de potenciar la venta de Laya82, Hidalgo Reserva e Hidalgo Gran Reserva.

La empresa debe posicionarse a efectos del segmento hostelero comoelaboradora de vinos de gran calidad, fiable en cuanto a la regularidad delos mismos y seria en su relación con los distribuidores. Para la hosteleríamedia-alta, nuestros productos estrella serán Ágrada (como rosado deNavarra), el Rioja Cierzo Crianza y el Príncipe de Eraña Cabernet.

c) Estrategia funcional

c.1) Estrategia de productos

La empresa deberá racionalizar la gama de productos, lo que signi-fica dedicar unas marcas a alimentación y otras a hostelería, diferen-ciar los precios en ambos segmentos y disminuir la oferta de vinos decaracterísticas similares. Además deberemos lograr un alto índice decalidad, acercándonos al ideal del consumidor para cada variedad (ref.:análisis externo). Deberemos lograr también que la regularidad en lacalidad de los vinos sea la mayor posible, ya que una serie de partidasdefectuosas pueden tirar por tierra una marca y una empresa. Por últi-mo, se hace necesaria una revisión y rediseño del packaging.

c.2) Estrategia de precios

En general, es aconsejable fijar unos precios ligeramente más bajospara hostelería que para alimentación.

En riojas del segmento bajo, así como en el de crianza, existen mar-cas más conocidas e importantes que la nuestra, que ofrecen preciosmás bajos sin que nosotros presentemos ninguna ventaja sobre ellos, nisiquiera en calidad. En lo referente a los descuentos a los distribuido-res, el 20% sobre tarifa puede mantenerse y sobre la mercancía debeser para toda la gama como mínimo de un 10%. Debe fomentarse unapolítica de flexibilidad en el pago de los distribuidores ya que, si se exi-ge al distribuidor el pago de la mercancía al poco tiempo de ser servida,es difícil que admita el pago del vino antes de ser servido y tenderá ahacer pedidos de poca importancia (menos de 500 cajas).


c.3) Estrategia de distribución

Quizá sea el aspecto en el que el esfuerzo a realizar sea más inten-so. No hay razón para modificar algunos criterios válidos de la políticaanterior, a saber: haber acabado con la práctica de venta directa y esta-blecer para los distribuidores unos objetivos cuantitativos (volumen) ycualitativos (servicio, imagen).

Los pasos que se deben dar a partir de ahora para racionalizar ladistribución, en aras de la eficacia, la rentabilidad y un mejor servicioson:

– Terminar con la política de dos líneas de productos independien-tes, que obliga a doblar la estructura si se quiere vender toda lagama en una zona. No se puede permitir que dos distribuidorescon la misma marca se disputen un cliente como ha ocurrido enalgunos casos. Cada distribuidor debe llevar todas las marcas deARDOA, ofreciendo unas a la hostelería y otras a la alimentación,con una cierta flexibilidad.

– La distribución por zonas debe ser lo más equilibrada posible,con el fin de que no coincidan distribuidores en una mismazona, ni se considere alguno claramente perjudicado. Asimismo,es necesario aumentar la red de distribuidores en zonas comoAndalucía, Galicia, Asturias, Aragón y Canarias, donde es clara-mente insuficiente.

– Los inspectores de venta que hay en la actualidad deben mante-nerse, aunque sería aconsejable incrementar sus funciones, ayu-dando al pequeño distribuidor a hacer nuevos clientes y pasán-dole pedidos.

La política de distribución debe basarse en una relación estrecha,personal, fluida y continuada tanto entre la empresa con sus distribui-dores (reuniones periódicas, apoyo, formación comercial y enológica,etc.), como entre estos y sus clientes (celeridad en los pedidos, regula-ridad en las visitas, etc.).

c.4) Estrategia de comunicación

La comunicación dirigida a la hostelería y profesionales de la ali-mentación otorgará una mayor importancia a la empresa (como respal-do de nuestras marcas), por lo que deberemos transmitirles la imagenque se desea tener como empresa (de la que ya hemos dado cuentaanteriormente).

Respecto al consumidor final, debemos posicionar cada una denuestras marcas de forma diferenciada, ya que lo que cuenta para elconsumidor es la imagen de las marcas y no de las bodegas. De nuevo,la información contenida en el gráfico nº 1 nos es de suma utilidad. En


consecuencia, el mensaje básico de la comunicación de las siguientesmarcas debería girar alrededor de temas como:

– “Campiña, un placer a su alcance”.

– “Ágrada, el gran rosado de Navarra”.

– “Si quiere demostrar que entiende de vinos, pida Príncipe deEraña Cabernet”.

– “Rioja Cierzo Origen, invierta en un valor seguro”.

– “Una gran ocasión merece un gran vino: Rioja Cierzo Gran Reserva”.

c.5) Estrategia de medios

Los medios que proponemos para la estrategia de comunicación son:

Hostelería y profesionales de alimentación:– Revistas especializadas (notoriedad y prestigio).– Marketing directo (colectivo perfectamente identificado).– Promociones (estímulo de ventas).– Salesfolder (detalle en el servicio).– Relaciones públicas (notoriedad y estrechamiento de relaciones).

Consumidor final:– Revistas (colectivos específicos).– Prensa (repetición).– Publicidad en el punto de venta (atrae al consumidor en el mo-

mento final).

El esfuerzo en comunicación debe ser continuado y regular. No setrata de llevar a cabo campañas que supongan logros momentáneos,sino que debemos seguir una política estable. Esto significa que elesfuerzo económico necesario para hacer efectivas las acciones aquíexpuestas deberá ser de cierta importancia.

5. PLAN DE ACCIONES DE MARKETING

a) Acciones sobre productos

a.1) Reestructuración de la gama

Se procederá a la eliminación y paralización inmediata de la pro-ducción de aquella o aquellas marcas comercializadas por igual en lossegmentos citados. En este sentido, la gama antigua de Príncipe deEraña deberá desaparecer.


Como ya adelantamos en el apartado de estrategia, debemos dife-renciar entre las marcas destinadas a alimentación y las destinadas ahostelería, pero para ello es necesario dar todas las marcas de ARDOAa cada distribuidor. Esta política se debe poner en marcha de formainmediata en aquellas provincias en las que no coinciden distribuido-res en la misma zona. Por contra, en aquellas en las que hay varios dis-tribuidores vendiendo sobre una misma zona –cada uno de ellos conuna línea de productos– hay que reasignar previamente las zonas acubrir por cada uno de ellos sin que se produzcan solapamientos.

a.2) Instrucciones sobre la conservación de vinos

Con el fin de evitar la posible pérdida de botellas, en especial lasde vino rosado, el enólogo de la empresa redactará una serie de ins-trucciones –prácticas y concisas– que serán impresas y enviadas a losdistribuidores (como parte de la campaña de marketing directo) paraque éstos las repartan a su vez entre los clientes.

Las visitas que el departamento comercial de la empresa realiceposteriormente servirán para intercambiar impresiones en lo referentea la utilidad y seguimiento de este “servicio”.

a.3) Potenciación de la calidad de los vinos de ARDOA

En concreto, se debería disminuir la acidez de Único, Campiña yRioja Cierzo, que resulta algo alta desde el punto de vista del consumi-dor medio. El mayor esfuerzo debe realizarse en los riojas, dado quese trata de un mercado de un nivel medio muy alto y que cuenta conunos consumidores más exigentes. Las acciones a este respecto seemprenderán a lo largo del próximo año para que puedan tener reper-cusión en la cosecha de dicho año. Además, cualquier cambio en lascondiciones organolépticas del vino deberá ser comunicado a los dis-tribuidores para que sea tenido en cuenta como argumento de venta.

a.4) Implantación de nuevas etiquetas.

Se está procediendo a la racionalización de las etiquetas deCampiña y Ágrada, y al rediseño del resto. En la campaña de marketingdirecto se comunicará a los distribuidores las modificaciones en el eti-quetado y presentación de todas las marcas, indicándoles la fecha deaparición de las nuevas botellas.

a.5) Implantación de la botella tipo Rhin para rosados y blancos deÚnico y Campiña

El objetivo que se desea lograr es dar una apariencia de mayorcategoría a ambas marcas. Creemos que puede causar un impacto


positivo en el consumidor que, a la hora de decidir en el lineal delsupermercado, tendrá ante sí un rosado o un blanco en botella tipoRhin, con un etiquetado atractivo y a un precio asequible. Esta medida,por suponer un cambio en la presentación, será comunicado puntual-mente en la campaña de marketing directo.

a.6) Cambiar el nombre de Único

Fue calificado como pretencioso y poco original, cuando se tratade una marca destinada al segmento de la alimentación. Se le debebuscar un nombre que haga referencia a su zona de procedencia(Navarra) o que, sin ser tan pretencioso, tenga relación con el mundodel vino. También este hecho será comunicado convenientemente alos distribuidores con el fin de evitar sorpresas.

a.7) Lanzamiento de una marca de vino blanco de Rioja

No es conveniente hacerlo en un plazo de tiempo inmediato, sinocuando la empresa esté más consolidada. Es un producto que falta enla gama y que todavía presenta un mercado interesante. Sería un vinojoven, destinado a la hostelería, y enmarcado en el segmento de vinospopulares de Rioja a un precio aproximado de 1,8 euros.

El cuadro nº 21 recoge las acciones sobre productos propuestaspara ARDOA.



Cuadro no 21ACCIONES SOBRE PRODUCTOS

1. Reestructuración de la gama.

2. Redactar instruc-ciones sobre laconservación de los vinos.

3. Potenciación de la calidad de los vinos de ARDOA.

Decisión Acciones Plazo

• Paralizar la producción de lasmarcas Bartolo, Versos, Montey la gama antigua de Príncipede Eraña.

• Comunicar a los distribuidoresla paralización de su produc-ción.

• Agotar las existencias de dichasmarcas.

• Facilitar marcas alternativas conla nueva asignación de marcasde cada distribuidor.

• Comunicación de esta nuevapolítica a los distribuidores delas provincias donde no hay so-lapamientos.

• Primeros envíos de todas lasmarcas a estos distribuidores.

• Primeros envíos de todas lasmarcas a las provincias en quese van a contratar sus primerosdistribuidores.

• Aplicación de la nueva políticaen aquellas provincias dondehay solapamientos.

• Redacción de instrucciones porparte del enólogo.

• Impresión de las mismas.• Envío de ejemplares a cada dis-

tribuidor dentro de la campañade marketing directo.

• Reparto de las instruccionesentre sus clientes.

• Intercambio de impresiones so-bre estas instrucciones.

• Disminución de la acidez deÚnico, Campiña y Rioja Cierzo.

• Mejora general de la calidad detodas las marcas, dedicandoespecial esfuerzo a los riojas.

• Comunicación a los distribuido-res de posibles variaciones enlas características del vino.

Diciembre '90Enero '91

2.ª quincena Enero '91

—

Según provincia

2.ª quincena Enero '91

Marzo '91

Marzo-Abril '91

Enero-Junio '91

Enero '91

Febrero '912.ª quincena

Marzo '91

A partir 2.ª quincena Marzo

—

1991

1991

Finales '91 óprincipios '92


Cuadro no 21 (cont.)ACCIONES SOBRE PRODUCTOS


• Racionalización de etiquetas deCampiña y Ágrada y rediseño delresto.

• Impresión de las nuevas etique-tas.

• Implantación de las etiquetas alas botellas.

• Comunicación a los distribuidoresde la realización de nuevas eti-quetas y presentación.

• Agotar existencias de las anti-guas botellas.

• Envío de las nuevas botellas.

• Contratación de más botellas tipoRhin.

• Comunicación a los distribuidoresde este cambio.

• Incorporación en Febrero de lasnuevas etiquetas a las nuevasbotellas tipo Rhin.

• Envío de las nuevas botellas.

• Idear nuevo nombre y rediseñode la etiqueta.

• Comunicación a los distribuidoresdel cambio de nombre.

• Impresión etiqueta.• Implantación etiqueta con nuevo

nombre en las botellas.• Envío botellas con nuevo nom-

bre.

• Diseño y composición de textos eimpresión del colgante.

• Comunicación a los distribuidoresde su implantación.

• Colocación del colgante en lasbotellas.

• Envío de las botellas con el col-gante.

• Observar durante 1991 la evolu-ción de este mercado.

• Estudiar la viabilidad económicadel lanzamiento.

• Decisión de lanzamiento.• Elaboración nuevo vino.• Posible lanzamiento nueva marca.

Diciembre '90

Enero '91

Febrero '91

2.ª quincenaEnero

Enero-Marzo '91

A partir de Marzo

Enero '91

2.ª quincenaEnero '91

Febrero '91

A partir de Marzo '91



1.ª quincenaFebrero '912.ª quincenaFebrero '91

Abril '91

Enero '91


Febrero '91

Marzo '91

1.er semestre 1991

1.er semestre 1991

Junio 1991Octubre '91/Febrero '92

Marzo 1992

4. Implantación de lasnuevas etiquetas.

5. Implantación de labotella tipo Rhin enrosados y blancos de Único y Campiña.

6. Cambio de nombre de Único.

7. Colgante para Laya.

8. Lanzar una nuevamarca de vinoblanco de Rioja.

b) Acciones sobre precios

Las tarifas para el año que viene deben contemplar una política deprecios más agresiva que haga de ARDOA una empresa más competiti-va. Para ello, las acciones más recomendables podrían ser:

b.1) Fijación de las nuevas tarifas

Como se adelantó en el apartado de las estrategias, las marcasdestinadas al segmento de la alimentación deberían tener unos preciosentre un 5% y un 10% más baratos que las marcas equivalentes delsegmento de hostelería. Esto significa que el ajuste de precios se lleva-rá a cabo especialmente en el segmento de la alimentación.

En cuanto a los riojas, hemos destacado que marcas de la compe-tencia en situación de liderazgo mantienen unos precios inferiores alos nuestros, sin que nosotros ofrezcamos siquiera una mayor calidad.Debemos revisar por tanto los precios, tanto en alimentación (disminu-ción de un 10%) como en hostelería (disminución de un 5%).

b.2) Aumentar los descuentos en mercancía a los distribuidores

El problema de los precios no está en la tarifa, sino en los des-cuentos a los distribuidores que ofrece ARDOA, que son sólo el están-dar o incluso menores que los ofrecidos por otras empresas competi-doras. El aumento de los descuentos en mercancía repercutirá enmejores precios para el hostelero y el detallista de alimentación y,como consecuencia, en mejores precios para el consumidor final.

Estos descuentos deben fijarse a la vez que las nuevas tarifas, paraaplicarse de forma inmediata. Deberían ser como mínimo de un 10%para toda la gama, de un 15% para los riojas y de un 20% para Ágraday Laya 82.

b.3) Política flexible de cobro a los distribuidores

No se puede pretender que los distribuidores paguen al contado obastante antes de vender el vino. En tal caso, como observamos en elcapítulo anterior, los pedidos serán mucho más pequeños (menos de500 cajas). El plazo de pago debe ser de 60 ó 90 días. Esta política seaplicará de forma inmediata.

b.4) Aplicación conjunta de estas medidas respecto a los precios

La aplicación de las nuevas tarifas requiere, para que sea coheren-te, que se hayan facilitado a cada distribuidor todas las marcas deARDOA, con el fin de destinar unas a hostelería y otras a la alimenta-ción. Como ya advertíamos, esta circunstancia se llevará a efecto antesen unas provincias que en otras.


A los distribuidores de las provicias en las que no hay solapamien-tos, se les incluiría en el envío de la campaña de marketing directo unahoja con las nuevas tarifas, descuentos y condiciones de pago.

El problema se produciría en aquellas provincias donde sí se danesos solapamientos, ya que en ellas pasarán varios meses hasta que sepuedan aplicar las nuevas tarifas que distinguen entre hostelería y ali-mentación. En este caso, se les debería comunicar el nuevo precio queva a regir provisionalmente en las marcas que llevasen en la actualidad.

El cuadro no 22 recoge las acciones comprometidas sobre precios,así como los plazos en los que deben ponerse en marcha.

c) Acciones dirigidas a la distribución (ver cuadro no 23).

c.1) Exclusividad en las zonas geográficas

Es indispensable para que se puedan destinar unas marcas a hos-telería y otras a la alimentación. Comunicaremos por tanto esta políticaa los distribuidores de aquellas provincias en las que no se producensolapamientos. En las que sí los hay, aplicaremos esta fórmula en elplazo más corto de tiempo que sea posible. Cuando se produzca lareasignación de la zona que va a atender cada distribuidor, se lesadvertirá que vender en una zona distinta a la suya puede ser motivodel fin de la relación comercial.


Cuadro no 22ACCIONES SOBRE PRECIOS


Aplicación de nuevastarifas, descuentos yplazos de pago.

• Recogida de información de pre-cios y condiciones que ofrece lacompetencia.

• Fijación de nuevas tarifas, des-cuentos y plazos de pago.

• Comunicación de las nuevascondiciones de precios a los dis-tribuidores de las provincias don-de no hay solapamientos.

• Comunicación de las nuevas con-diciones en precios (provisionales)a los distribuidores de las provin-cias en las que hay solapamiento.

Diciembre '90

Enero '91



c.2) Contratación de nuevos distribuidores

Es preciso realizar una estimación del número de distribuidoresnecesarios para cada provincia y, si el caso así lo requiere, contrataralgún distribuidor más. ARDOA debería profundizar más en este aspec-to por medio de su departamento comercial para determinar, con lamayor exactitud, cuántos distribuidores se deben contratar en cadaprovincia y en cuál es más urgente hacerlo.

c.3) Contratación de un inspector de ventas para el País Vasco, Navarray La Rioja

Su primera labor consistirá en reasignar las zonas de cada distri-buidor y buscar nuevos distribuidores si fuese necesario. Se encargaráde coordinar la puesta en práctica de las acciones que se derivan deeste plan de marketing en esta importante zona y, por supuesto, tam-bién se dedicará a buscar clientes y a vender.

Se comunicará a los distribuidores de su zona que van a contarcon su apoyo a partir de una fecha concreta, y que se pondrá en con-tacto telefónico con ellos a la mayor brevedad.

c.4) Establecimiento de un programa de incentivos a los distribuidores

El objeto de este programa es estimular a los distribuidores paraque cumplan los objetivos comerciales fijados previamente, poniendoespecial esfuerzo e interés en nuestros productos.

El programa a confeccionar establecerá un escalado de premiossegún se vayan consiguiendo más ventas a lo largo de los doce meses.Se les informará de la puesta en marcha de este programa de incentivosen la campaña de marketing directo, emplazándoles a la convención dedistribuidores donde será presentado en profundidad.

c.5) Campaña de marketing directo

Una de las primeras metas que perseguirá ARDOA será lograr unacomunicación fluida, directa y continua con sus distribuidores, apoyan-do su gestión de ventas, ofreciéndoles formación e información detodo lo relacionado con el mundo del vino, etc. Asimismo, hay que sig-nificar la importancia que para la empresa representa la opinión de susdistribuidores, por lo que es importante que de los mensajes emitidosse obtenga una respuesta.

Para ello se ha perfilado una campaña de marketing directo dirigi-da a los mismos y que deberá incluir (véase el gráfico nº 3):

– 1er envío: De presentación de la campaña. Incluirá una carta per-sonal, un folleto y una tarjeta de respuesta que el distribuidordeberá rellenar y enviar a ARDOA.



– Carta.– Folleto de presentación del plan

para los distribuidores.– Tarjeta de respuesta.

1er Envío

– Presentación de campañas deapoyo de ventas.

– Entrega material publipromocio-nal.

CONVENCIÓN DE ABRIL

– No cero del boletín informativo.– Tarjeta respuesta.

4o Envío

– Boletín informativo no 1.

5o Envío

– Felicitación navideña.

6o Envío

De insistencia.

2o Envío

Telemarketing

Carta de

agradecimiento

Visita delpersonalcomercial – Carta e invitaciones para la con-

vención.– Instrucciones sobre conservación

de vinos.

3er Envío

Gráfico nº 3CAMPAÑA DE MARKETING DIRECTO

Sí


Cuadro no 23ACCIONES DIRIGIDAS A LA DISTRIBUCIÓN

1. Exclusividad en lazona geográfica.

2. Contratación de nuevos distribuidores.

3. Contratación de un inspector de ventas para el País Vasco, Navarra y La Rioja.

4. Establecimiento de un programa de incentivos a los distribuidores.

5. Campaña de marketing directo.


• Comunicación de esta política alos distribuidores de aquellasprovincias donde no hay solapa-mientos.

• Aplicación de esta política enlas provincias donde hay so-lapamientos entre los distribui-dores.

• Hacer una estimación del núme-ro de distribuidores necesariosen cada provincia.

• Contratación de nuevos distri-buidores para Galicia, Anda-lucía, Canarias, Zaragoza, Ibizay La Rioja.

• Contratación del resto de distri-buidores.

• Comienzo proceso selección.• Elección candidato óptimo.• Comunicación de su existencia

a sus distribuidores dentro de la campaña de marketing di-recto.

• Comienzo de trabajos del nuevoinspector.

• Confección del programa de in-centivos.

• Comunicación a los distribuido-res de este programa dentro dela campaña de marketing di-recto.

• Presentación de este programaen la convención.

• Las ventas comienzan a contarpara obtener regalos.

• Primer envío de presentacióncampaña: carta personal, folletoy tarjeta respuesta.

• Segundo envío: de insistencia alos que no han enviado la tarjetade respuesta.


Abril '91

Enero '91

Enero-Marzo '91

Abril/Diciembre '91

Enero '912.ª quincena Febr. '91

—

2.ª quincenaMarzo '91

Febrero '91

—

1.ª quincenaAbril '91Abril '91


2.ª quincenaFebrero '91

– 2.o envío: De insistencia a los distribuidores que no han contes-tado a la tarjeta de respuesta, recordándoles la importancia yconveniencia de contar con sus quejas, sugerencias y opiniones.

– 3er envío: Para anunciar la convención de distribuidores a cele-brar próximamente en las instalaciones de ARDOA. Envío de invi-taciones y de las instrucciones sobre la conservación de vinos.

– 4.o envío: Con el primer número del boletín informativo.

– 5.o envío: Con el segundo número del boletín informativo.

– 6.o envío: Felicitación navideña.

c.6) Convención de distribuidores

Se trataría de una convención de dos o tres días en la que, ademásde visitar las instalaciones de ARDOA, se les presentarían con ampli-tud las directrices y políticas que regirán en esta nueva etapa de laempresa. Además serían informados sobre las campañas de apoyo aventas y se les haría entrega de material publipromocional.

d) Acciones de comunicación

d.1) Acciones dirigidas a los distribuidores

Su objetivo es conseguir una mayor implicación de los distribuido-res con la marcha de la empresa e intentar que exista una relación másestrecha y sólida con ellos. A partir de esta premisa, las acciones adesarrollar serán:

– Convención de distribuidores en las instalaciones de ARDOA,como ya explicamos anteriormente.

– Boletín informativo cuatrimestral. Les tendrá informados de todoslos cambios, proyectos y campañas a realizar por la empresa, asícomo de aquellos datos del entorno vitivinícola que sean rele-vantes, tendencias observadas, etc.

– Información sobre vinos. De gran interés si pensamos quemuchos distribuidores reconocen saber poco sobre vinos, lo queresta argumentos de venta con el cliente.

– Programa de visitas del departamentro comercial de ARDOA asus distribuidores. De vital importancia si tenemos en cuentaque el cambio de rumbo en la política de la empresa podríaplantear numerosas dudas y sugerencias en los distribuidores.


d.2) Acciones dirigidas a los hosteleros y a los detallistas de alimenta-ción

– Campaña de publicidad en revistas especializadas, tanto de hos-telería como de alimentación. Para la alimentación se anuncia-rán vinos de los segmentos bajo y medio de Navarra y Rioja,mientras que en las revistas de hostelería anunciaríamos vinosdel segmento medio de Navarra y bajo y medio de Rioja. Másesporádicamente anunciaríamos los reservas y grandes reservas.

– Campaña de publicidad directa. Consistente en el envío selecti-vo (a grandes establecimientos de alimentación y restaurantesmás importantes) de una carta de presentación de las noveda-des que presenta ARDOA y un folleto-catálogo de su gama deproductos.

– Entrega a los distribuidores de una serie de muestras (cajas ybotellas de vino), que serán ofrecidas a su vez a los clientes yclientes potenciales, con el fin de dar a conocer nuestros vinos.

– Mayores descuentos a los distribuidores en sus pedidos parafacilitar que éstos puedan también ofrecer interesantes promo-ciones a sus clientes.

– Entrega a los distribuidores de una serie de objetos publipromo-cionales: mecheros, sacacorchos, botelleros, vasos serigrafiadoscon las diferentes marcas, etc.

– Visitas a las bodegas de hosteleros de cierta importancia, asícomo de responsables de compras. Se realizarían con carácterindividual e incluirían excursiones turísticas por la zona.

d.3) Acciones dirigidas al consumidor final

– Campaña publicitaria a nivel nacional en prensa y revistas. Lagama de alimentación se anunciará en revistas que capten laatención de las amas de casa, mientras que la gama de hostele-ría aparecerá en revistas de actualidad general que capten laatención del hombre y en los periódicos que en cada regiónregistren una mayor difusión.

– Folleto con la tabla de añadas y su calificación; tanto la clásicade los vinos con denominación de origen Rioja, como otra másnovedosa de los tintos con denominación Navarra.

– Entrar en las gacetillas de precio de las grandes superficies,dado que tienen una enorme difusión a través del buzoneo ysupone además una buena publicidad de nuestros vinos.

El cuadro no 24 cumple el mismo cometido que los anteriores,pero con las acciones de comunicación.



Cuadro no 24ACCIONES DE COMUNICACIÓN

Decisión/Acciones Acciones/Tareas Plazo

(Ver gráfico no 3)

• Redacción, diseño e impresióndel primer número.

• Envío del primer boletín.

• Facilitarles unas instruccionessobre conservación de vinos.

• Información adicional sobrevinos en los boletines informativos.

• Instrucciones de los inspectoresde ventas en sus visitas.

• Reunión con los inspectores deventas para establecer el programa.

• Presentación del programa en laconvención.

• Comienzo del programa de visitas.

• Realización de la estrategiacreativa (Agencia) y aprobaciónpor parte de ARDOA.

• Presentación de la campaña enla convención.

• Lanzamiento de la campaña.

• Composición de textos y realiza-ción del original de los folletos yla carta (Agencia).

—

Mayo ’91

Junio ’91

2.ª quinc. Marzo ’91

Junio 91/Octub. ’91

—

Abril ’91

Abril ’91

Mayo ’91

Febrero/Marzo ’91

1.ª quincena Abril ’91

Abril ’91

1.ª quincena Abril ’91

1. Acciones dirigidas a los distribuidores:

• Convención de distribuidores.

• Boletín informativocuatrimestral (dentro de la campaña de marketing directo).

• Información sobrevinos.

• Programa de visitas a los distribuidores.

2. Acciones dirigidasa los hosteleros y a los detallistas de alimentación:

• Campaña de publicidad en revistas especializadas.

• Campaña de publicidad directa.



• Presentación de esta campañaen la convención.

• 1.er envío.• 2.º envío.• Envío de felicitación de Navidad.

• Comunicación a los distribuidoresdel próximo reparto de muestras(en la convención).

• Comienzan a enviarse lasmuestras.

• Nuevos descuentos a distribuidores.

• Promociones de éstos a susclientes.

• Encargo del material.

• Elección y encargo del material.• Presentación del material en la

convención.• Reparto de las primeras partidas.

• Elección y encargo del sales-folder.

• Reparto salesfolder.

• Realización del programa de losdos días.

• Presentación de este programaen la convención.

• Comienzo de las visitas.

• Elaboración y aprobación de lacampaña.

• Presentación de la campaña enla convención.


• Elaboración y aprobación de lacampaña.

• Comunicación a los distribuidoresdel próximo lanzamiento de estacampaña dentro de la campañade marketing directo.

1.ª quincena Abril

2.ª quincena Abril '912.ª quincena Sept. '91

Diciembre '91

1.ª quincena Abril

2.ª quincena Abril '91

A partir Febrero '91

A partir Febrero '91

Febrero '91

Febrero '91



Febrero '91

Mayo '91

Marzo y Abril


Mayo '91

Febrero/Marzo '91


Abril '91

Abril y/o Mayo '91

—

• Muestras gratuitas.

• Promociones en precio.

• Material publipromocional.

• Salesfolder paralos clientes de los distribuidores.

• Visita a nuestrasbodegas.

3. Acciones dirigidasal consumidor final:

• Campaña publicitaria.

• Campaña promociónal consumidor.

Cuadro no 24 (cont.)ACCIONES DE COMUNICACIÓN


6. PRESUPUESTO Y CUENTA DE EXPLOTACIÓN PREVISIONAL

Este punto puede ser, por sí mismo, una última etapa o estar inte-grado en la quinta etapa en los planes de acciones. Así, en CENTRALAIRse contempla como una sexta etapa. Sin embargo, en otros casos elplan culmina con el plan de acciones y, en todo caso, es éste el querecoge una última columna con los presupuestos de las acciones queimplican un desembolso.

Sea uno u otro el sistema elegido, lo importante es que el plan demarketing recoja el concepto coste o aportación económica de lasacciones contempladas en el plan. La dirección necesita conocer, antesde sancionar el plan, lo que le va a costar la puesta en marcha del mis-mo (presupuesto) o lo que va a producir en términos económicos(beneficios o margen de contribución) dicho plan, si se ponen en mar-cha todas las acciones en él recogidas.

Si el plan concluye con una cuenta de explotación previsional noes necesario recoger el presupuesto de marketing, ya que aquellaincluirá los gastos de marketing. Y si se piensa en detallar el presupues-to de marketing no es imprescindible incluir la cuenta de explotaciónprevisional.

En ARDOA nos limitaremos a exponer el presupuesto adicional demarketing, derivado de las acciones en él contempladas que suponenun desembolso adicional para la empresa. No es por tanto el presu-puesto del departamento comercial de la empresa, sino que recoge elcoste marginal de la puesta en marcha del plan.

Cuadro no 24 (cont.)ACCIONES DE COMUNICACIÓN

• Material publipromocional

(Tabla de añadas).

• Entrar en las gacetillas de precios de las grandes superficies.



• Encargo e impresión de la tablade añadas.

• Envío a los distribuidores.

• Entablar negociaciones con responsables de hipermercados.

2.ª quincena Sept. '91

Enero '91

Febrero '91

A partir de 1991

El cuadro no 25 muestra la orientación presupuestaria de las diver-sas acciones de comunicación recogidas en el plan, habiendo descarta-do recoger la totalidad de las mismas para no ser más prolijos.


Cuadro no 25PRESUPUESTO DE COMUNICACIÓN DE ARDOA

Públicos Campañas y medios Orientaciónobjetivo utilizados presupuestaria

(P.O.) en euros

10.000

45.000

20.000

80.000

180.000

200.000

5.000

540.000

1. Distribuidores.

2. Hosteleros y detallistas de alimentación.

3. Consumidor final.

Total

• Dossier y regalos.

• Campaña en revistas especiali-zadas:

– Medios.

– Realizaciones.

– Fotolitos...

• Material publipromocional.

• Salesfolder.

• Campaña de publicidad:

– Medios (prensa y revistas).

– Realizaciones...

• Campaña de promoción:

– Medios (prensa y radio).

– Realizaciones...

• Tabla de añadas.

—


Entorno

Competenciadentro de laIndustria

Acciónde losdetallistas

ANEXO 1:OPORTUNIDADES PRODUCIDAS POR LOS CAMBIOS EN LA CADENADE VALOR ALIMENTARIA

Fuente: Roland Berger (1994).

• Nuevos mercados

• Acceso a mercados mayo-res a través de las platafor-mas de los detallistas.

• Producción de marcas de la dis-tribución.

• Reducción de costes a tra-vés de la cooperación conlos detallistas.

• Mejora de la posición com-petitiva respecto a los com-petidores más “lentos”.


ANEXO 2:AMENAZAS PARA LA INDUSTRIA ALIMENTARIA


Entorno

• Consumidor.• Cambios en Europa.• Crisis económica.

Amenazas

• Pérdida de control sobre lacadena de valor.

• Disminución del valor aporta-do al consumidor.

• Erosión del valor de la marca.

Competenciadentrode la

industria

Accionesde los

detallistas

Implicaciones:

Disminución de precios.

Disminución de la rentabili-dad (márgenes).

Pérdida de protagonismo anteel consumidor.

Dependencia creciente de ladistribución moderna.

Pérdida de cuota de mercado.

Pérdida de poder negociador.

Incremento del peso de loscostes fijos sobre el total decostes.

Menos espacio en el l inealpara sus productos (mayorpara la marca del distribuidor).

Necesidad de inversiónpara adaptarse a losrequisitos de ladistribución.


ARDOA es una empresa bodeguera, independiente, abierta a alianzasestratégicas con otras empresas, cuya actividad principal es la transformacióny elaboración de vino, así como otros derivados, para su venta y suministro alconsumidor final.

Su misión primordial es satisfacer los intereses de sus accionistas ofre-ciéndoles una buena rentabilidad a su inversión, para lo que atenderá satisfac-toriamente a sus clientes, de los que depende su desarrollo como empresa.

ARDOA deberá ser una empresa eficaz y rentable, que sea capaz deabordar los importantes retos existentes en la actualidad en el mercadonacional e internacional del vino.

Para conseguirlo, ARDOA deberá estar dispuesta a completar el ciclo de lacadena de valor de la industria del vino, iniciando, si fuera conveniente, nuevasactividades que puedan aportar un mayor valor añadido a su producto.

ARDOA deberá mirar siempre al mercado, tanto clientes compradorescomo consumidores finales, identificando oportunidades, siguiendo en todomomento sus tendencias, incorporando esta información en todas sus decisio-nes e introduciendo en la Bodega una gestión dinámica. La satisfacción delcliente debe convertirse en uno de los valores fundamentales de la empresa.

Sus trabajadores constituyen un elemento importante de la empresa. Porello, ARDOA debe potenciar al máximo su integración, formación y mejoracontinua, para que realicen su trabajo de forma satisfactoria, y juntos, siganprogresando día a día.

La mejora permanente en la calidad en los diferentes procesos y activida-des realizados por la Bodega, desde el aprovisionamiento de uva, elaboracióny comercialización de vino, hasta el servicio al cliente, se constituirá en objeti-vo permanente de la dirección de la empresa.

ARDOA asume, finalmente, un compromiso social con su comunidad con-tribuyendo a su desarrollo y progreso económico.

ANEXO 3:MISIÓN DE ARDOA


ANEX

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Estrategia básica:Minimizar costes para conseguir ofertar a precios más baratos que nuestros competi-dores directos.Esta alternativa no implicaría grandes cambios en lo que se refiere a las líneas deproducto, etc.

Pros:• Los estudios de mercado demuestran que el precio es el factor de compra más

relevante.

Contras:• Dada la estructura de costes, una reducción de otros costes no tendría gran impac-

to sobre los costes totales.• Imposibilidad de competir en costo con las bodegas grandes dado su volumen y

poder de negociación.• Probablemente productores extranjeros con mayor productividad por hectárea y

chaptalización puedan alcanzar mejores niveles de costo.

Factores Clave de Éxito: Ver figura 1.Decisión Estratégica Adoptada:⇒ Descartar la estrategia de liderazgo en costes, dada la evolución prevista del merca-

do y la no existencia de claras ventajas en costes.

ANEXO 5:ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE ARDOA

5.1. LIDERAZGO EN COSTES

Estrategia básica:Diferenciarse de otras bodegas y demás competidores directos, produciendo un produc-to mejor y más adaptado a las tendencias del mercado, que permita a ARDOA no basarexclusivamente en los bajos precios la venta de sus productos.En concreto, esta estrategia implica la diferenciación basándose en la elaboración de dife-rentes vinos, adaptados a los gustos del mercado, con excelente relación calidad-precio.Pros:• ARDOA tiene caldos de calidad y unas excelentes instalaciones productivas.• Las grandes bodegas tienen tendencia a descentralizar sus producciones de calidad media.Contras:• Esta alternativa requiere inversiones en marketing y proceso productivo, principalmente.• Es previsible una resistencia del mercado a aceptar la diferenciación proveniente de

su buena calidad y adaptabilidad a los gustos del cliente, con un precio más elevadoque el de los competidores directos.

Factores Clave de Éxito: Ver figura 2.Conclusión:⇒ Alternativa recomendable por estar adaptada a la evolución y requerimientos del

mercado, pero que requiere un estudio profundo de las posibilidades técnico-enológi-cas, financieras y comerciales de ARDOA para su puesta en práctica.

5.2. DIFERENCIACIÓN



Conclusión:Sobrevivir bajo el paraguas de la distribución comercial será una dura deci-sión para los fabricantes y un área reservada para pocos de ellos.

• Optimización de la efi-ciencia y eficacia de losprocesos.

• Énfasis en la calidad delproducto.

• Énfasis en la calidad deservicio a los detallistas.

Implantación

• Asumir un papel de noprotagonismo (sin per-sonalidad de marca).

• Establecer relaciones alargo plazo con los deta-llistas.

• Liderazgo en costes.

Factores Clave de Éxito

• Abandonar la marca pro-pia y producir marcas deldistribuidor.

Estrategia

Figura 1COMPETIR POR EL LIDERAZGO EN COSTES

El “campo de batalla” para muchos fabricantespequeños y medianos

ANEXO 5:ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE ARDOA (Cont.)

5.3. CONCENTRACIÓN-FOCALIZACIÓN

Estrategia básica:Dirigir la actividad de venta de vinos embotellados y de calidad, preferentemente a unámbito geográfico reducido.Pros:• Los vinos de Rioja, según los estudios de mercado, tienen buena aceptación en el

mercado interior comunitario, siendo los vinos de Rioja y Navarra especialmenteapreciados en muchas zonas de España.

• Menores inversiones publicitarias y promocionales si se restringe el mercado adeterminadas zonas.

• Existen limitaciones claras de recursos para emprender ambiciosas accionescomerciales en mercados globales.

Contras:• Esta alternativa es relevante para el canal de hostelería, pero puede carecer de

sentido para el canal de alimentación, que está muy globalizado.Factores Clave de Éxito: Ver figura 3.Decisión Estratégica Adoptada:⇒ Compatibilizarla con la estrategia de diferenciación (si ésta resulta factible). En

cualquier caso es una estrategia a adoptar, que puede ser muy conveniente paradeterminadas líneas de producto y determinados canales de distribución.



Conclusión:La competencia por liderazgo/diferenciación es una posibilidad para muypocos fabricantes: es necesario ser fuerte en todos los aspectos (marca,tamaño, capacidad financiera, I+D, etc.).

ImplantaciónFactores Clave de ÉxitoEstrategia

Figura 2COMPETENCIA POR EL LIDERAZGO/DIFERENCIACIÓN

El principal beneficio: los líderes de ambos sectores están condenados

a entenderse

• M&A– marcas,– compañías

innovadoras.• Desarrollo de ventajas

comparativas frente a losdetallistas en áreas en lasque son superiores (p.e.logística).

• Colaboración con los deta-llistas (producción marcapropia, búsqueda de fórmu-las de cooperación).

• Reforzamiento del marke-ting.

• Rapidez en la acción porconseguir el liderazgo.

• Capacidad financiera.

• Aprovechamiento real delas economías de escala.

• Capacidad de innovación.

• Multiproducto.

• Defender la cartera demarcas.

• Obtener la masa críticanecesaria.

• Pelear por el control delvalor dado al consumidor.

• Búsqueda de nuevoscanales de distribución.



Conclusión:Los fabricantes medianos y pequeños que no midan correctamente sus fuer-zas desaparecerán en la competencia por nichos de mercado concretos.

ImplantaciónFactores Clave de ÉxitoEstrategia

Figura 3COMPETENCIA POR NICHOS DE MERCADO

(Concentración-Focalización)

La solución para los mejoresfabricantes pequeños

y medianos

• Cooperación con deta-llistas (producción de mar-ca propia, etc.).

• Asociación con otros fa-bricantes.

• Abandono de ciertas acti-vidades (p.e. logísticas) sies necesario.

• Reforzamiento del marke-ting al consumidor.

• Capacidad de innovación.

• Tiempo de respuesta parareaccionar a las innova-ciones de los líderes.

• Capacidad financiera pa-ra defender la marca.

• Defender la marca en elnicho de mercado selec-cionado.

• Potenciar la innovaciónen el producto.

• Búsqueda de nuevoscanales de distribución.

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