Índice

PRESENTACIÓN .............................................................................................................9

1 EL ENTORNO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN LAS SOCIEDADES CONTEMPORÁNEAS ............................................................................................15

1.1 LA RAZÓN DE SER DE LA UNIVERSIDAD ............................................................15 1.2 EL CONTEXTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR .....................................................23

1.2.1 Ámbito internacional................................................................................23 1.2.2 Ámbito nacional ........................................................................................30 1.2.3 Ámbito estatal............................................................................................34

1.3 DESAFÍOS Y COMPROMISOS DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA ..............................36

2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA UAS ....................................................45 2.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES ..............................................................................47

2.1.1 Las fortalezas de la UAS ............................................................................47 2.1.2 Principales debilidades.............................................................................48

2.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .........................................................................49 2.2.1 Oportunidades...........................................................................................49 2.2.2 Amenazas ...................................................................................................49

2.3 VISIÓN Y MISIÓN..................................................................................................57 2.3.1 Misión .........................................................................................................57 2.3.2 Visión ..........................................................................................................57

2.4 ELEMENTOS DEL NUEVO MODELO DE UNIVERSIDAD .......................................58 2.4.1 Universidad innovadora ..........................................................................58 2.4.2 Universidad moderna...............................................................................61 2.4.3 Universidad pertinente ............................................................................62

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2.4.4 Universidad crítica....................................................................................64 2.4.5 Universidad democrática.........................................................................64

3 MODELO EDUCATIVO DE LA NUEVA UNIVERSIDAD...............................67 3.1 DIMENSIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO ...........................................................67 3.2 MODELO ACADÉMICO.........................................................................................73 3.3 INVESTIGACIÓN Y POSGRADO............................................................................75 3.4 EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Y DIFUSIÓN CULTURAL.........................................77 3.5 VINCULACIÓN E INTERCAMBIO ACADÉMICO ....................................................80 3.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD................................................................81 3.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................87

4 UNIDADES Y DIRECCIONES ESTRATÉGICAS................................................97

5 UNIDADES, DIRECCIONES Y ACCIONES ESTRATÉGICAS.........................99 UNIDAD ESTRATÉGICA 1. MODELO ACADÉMICO.......................................................99 UNIDAD ESTRATÉGICA 2. INVESTIGACIÓN Y POSGRADO ........................................106 UNIDAD ESTRATÉGICA 3. EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Y DIFUSIÓN CULTURAL.....112 UNIDAD ESTRATÉGICA 4. VINCULACIÓN E INTERCAMBIO ACADÉMICO ................118 UNIDAD ESTRATÉGICA 5. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ...........................122 UNIDAD ESTRATÉGICA 6: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...................................135

6 TABLAS DE CONSECUSIÓN DE LAS ACCIONES ........................................139 UNIDAD ESTRATÉGICA 1. MODELO ACADÉMICO.....................................................139 UNIDAD ESTRATÉGICA 2. INVESTIGACIÓN Y POSGRADO ........................................157 UNIDAD ESTRATÉGICA 3. EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Y DIFUSIÓN CULTURAL.....165 UNIDAD ESTRATÉGICA 4. VINCULACIÓN E INTERCAMBIO ACADÉMICO. ...............173 UNIDAD ESTRATÉGICA 5. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ...........................178 UNIDAD ESTRATÉGICA 6. MODELO ORGANIZACIONAL ..........................................194

SIGLAS DE DEPENDENCIAS DE LA UAS .............................................................197

Presentación En cumplimiento al artículo 40 de la Ley Orgánica vigente, que estipula que es obligación del rector titular presentar, al inicio de su gestión, un plan de desarrollo institucional y con la convicción absoluta de que la Universidad Autónoma de Sinaloa requiere iniciar una etapa de transformación de largo aliento, ponemos en sus manos, para su análisis, discusión e instrumentación el Plan Buelna de Desarrollo Institucional 2005-2009: Propuesta para un nuevo modelo educativo centrado en la calidad. Esta propuesta de nueva Universidad, enfocada desde la perspectiva de la refundación y reencuentro de la institución con su esencia académica y su papel histórico, que supone un modelo alternativo de Universidad, cuyos objetivos no sólo muestren los atributos de un futuro deseado, sino también la racionalidad adecuada para su concreción. Supone también la expresión simplificada de un nuevo modo de concebir y de organizar el quehacer académico y la relación entre sus actores y de estos con la sociedad. Se trata pues de recuperar la visión educativa y humanista de don Eustaquio Buelna, que hizo posible la creación de la Universidad Autónoma de Sinaloa; el ilustre liberal que cultivó las ciencias y las letras, que tuvo siempre claro que la verdadera misión educativa era superar el atraso social, abrir el camino del desarrollo económico, político y cultural, y construir la mejor alternativa frente a la violencia y la mejor opción para las generaciones sucesivas. Así lo pensó, así lo escribió, y así lo hizo don Eustaquio Buelna, cuando nos planteó que la falta de un sistema educativo

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“…que se reparta proporcionalmente entre todas las clases, es la principal causa de nuestro atraso social. Los jóvenes de talento [decía] se encuentran sin medios para perfeccionar sus dotes intelectuales y con todos los caminos cerrados para procurarse una posición en la sociedad adecuada a sus aspiraciones”. Aquella visión y convicción educativa de don Eustaquio Buelna es la misma que sigue manteniendo la Universidad Autónoma de Sinaloa, y hoy, nosotros, humildes herederos de las generaciones que desbrozaron el camino de la educación y de la cultura en Sinaloa, nos inclinamos respetuosos ante su legado histórico, considerando que honramos lo más valioso de su memoria si entendemos que en la construcción de la Universidad del presente y del futuro no hay que olvidar que “…somos hijos de nuestro pasado, pero también padres de nuestro futuro”. Mejor todavía, como igualmente sugería Miguel de Unamuno: “Procuremos más ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado". Este propósito de reencuentro y refundación transita, de inicio, por el rescate de un modelo centrado en lo académico, cuyo significado se encuentra en el origen mismo de la Universidad, que considera de forma integrada la generación, difusión y aplicación del conocimiento en sus distintas manifestaciones; es en esta noción de recuperación de la esencia humanística y de progreso social, que ha caracterizado a la UAS, en su devenir histórico, con un quehacer académico integral, en donde la Universidad se ve reproyectada como una organización fundamental del desarrollo; sobre todo en un mundo en donde la globalidad es el fenómeno en el que mejor se manifiestan los efectos del desarrollo del conocimiento que la humanidad vivió con mayor intensidad en las últimas décadas del siglo XX. Por tanto, los desafíos que la nueva era impone en cada Universidad obligan a la inaplazable puesta en marcha de acciones que incorporen a esta institución educativa al cambio, pero que al mismo

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tiempo advierta que no se debe perder de vista el fin supremo de construir un mundo mejor para la humanidad presente y futura. Para los propósitos de contar con una Universidad moderna fincada en la calidad académica y la pertinencia social, el nuevo modelo de Universidad encuentra en la investigación la dimensión más dinámica e innovativa del quehacer académico, tanto para establecer las nuevas bases de reconocimiento de las profesiones, como para reconocer con sentido de anticipación el nuevo contexto y el nuevo papel que le corresponde jugar a la Universidad. En este marco, el carácter reformador del nuevo modelo educativo debe estar fincado en la innovación, entendida como procesos de cambio intencionados y orientados a la instauración (creación, transformación, validación y arraigo de nuevos conocimientos, prácticas e ideologías) de nuevos desarrollos, que encuentra en la investigación la fuente más importante para introducir trasformaciones y mejoras en el campo de la docencia, de sí misma y de la extensión y difusión de la cultura. Las líneas básicas de trabajo de este periodo para construir una mejor Universidad, con calidad y pertinencia, que a la vez se convierten en políticas institucionales son: — Operar con base en un modelo de planeación estratégica participativa

con visión de futuro, orientado a la mejora continua que permita mayores niveles de corresponsabilidad.

— Implementar un nuevo modelo educativo centrado en la calidad. — Brindar servicios educativos a través de una oferta educativa

diversificada, con uso intensivo de la tecnología de información y comunicación.

— Acreditar la mayoría de los programas educativos.

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— Disponer de una planta académica integrada por el número adecuado de profesores de tiempo completo según el área de conocimiento, habilitados con niveles de posgrado, capacitados pedagógicamente para aplicar el modelo centrado en el aprendizaje que se pretende implantar.

— Apoyar la consolidación de los cuerpos académicos y crear y consolidar las líneas de generación y aplicación del conocimiento.

— Apoyar la extensión y difusión de la cultura humanística, científica y tecnológica.

— Mantener vínculos de cooperación con otras instituciones de educación superior.

— Ampliar y consolidar relaciones con los sectores sociales, productivos y de servicios de nuestra comunidad.

— Desarrollar un programa institucional de seguimiento de egresados, que nos permita conocer su inserción en el mercado laboral y la opinión de los empleadores, como instrumento de apoyo para la planeación, seguimiento y evaluación de los planes de estudio pertinentes.

— Contar con una normativa ágil con ordenamientos vigentes y actualizados, que se aplique y respete.

— Certificar los servicios administrativos y financieros. — Contribuir en la defensa de la Universidad pública y su autonomía.

Nuestro objetivo de trabajo se orienta a lograr la visión institucional: consolidar una institución educativa de reconocida calidad, con procesos eficientes, eficaces, en donde la efectividad y la relevancia de sus productos, al igual que la gestión de lo educativo, está sustentado en la planeación y evaluación adecuadas que permiten la innovación, la mejora continua de los procesos y productos educativos. Esto transita necesariamente por consolidar un plan de gestión de la calidad que cuente

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con las certificaciones de procesos administrativos y de servicios y la acreditación de programas académicos por organismos evaluadores (basado en parámetros de calidad mundial, nacional y estatal). Aspiramos a que este documento se convierta en rumbo y guía del trabajo de maestros, investigadores, extensionistas, trabajadores administrativos, directivos, estudiantes, egresados y la sociedad sinaloense en su conjunto, para construir juntos una Universidad fuerte, moderna y de calidad, que con Visión de Futuro y Compromiso Social se apreste a definir y operar un nuevo modelo educativo que implique la transformación o el rediseño del trabajo institucional, asumiendo responsabilidad por los resultados, como una nueva manera de pensar o un nuevo modo de ver a la UAS y su futuro.

QFB HÉCTOR MELESIO CUÉN OJEDA

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1 El entorno de la educación superior en las sociedades contemporáneas

1.1 La razón de ser de la Universidad La Universidad es una institución que cumple un papel fundamental en la sociedad: en el proceso de generación de nuevos conocimientos, en la for-mación de profesionistas y en la extensión de sus servicios culturales y educativos para toda la población. En el siglo XXI —en la medida que el valor estratégico del conocimiento y de la información refuerza el papel que juegan las instituciones de educación superior—, el dominio del saber, al constituir el principal factor de desarrollo, hace que se incremente la importancia de la educación, ya que ella constituye ahora el principal valor de las naciones. Esa encomienda social que sostiene a la Universidad, hoy es asumida por ésta en condiciones de cambios vertiginosos y profundos, donde el reto se presenta como la oportunidad de liberar al hombre condicionado socialmente, para convertirlo en un sujeto capaz de encargarse de su propio desarrollo a partir de sí mismo, a fuerza de reconocer su naturaleza y potencialidades, comprendiendo la realidad actual. El reto consiste, pues, en la creación de un hombre capacitado para adaptarse y transformar el mundo que lo rodea. La Universidad, cualquiera que sea su tipo, está comprometida con la universalidad de pensamientos, de posturas, de enfoques, de

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concepciones, de métodos, de creatividades, etcétera. Nunca y bajo ningún pretexto debe poner sus talentos al servicio de intereses particulares; su deber ser está pensado para responder a los intereses de toda la sociedad. Jamás debe tolerar que grupo, partido o clase social alguna —dentro o fuera de la Universidad—, se arrogue el derecho de presentar sus intereses como los intereses del conjunto social de que se trate. Su vocación, por plural, es democrática. Lo razonable y lo racional se ha de constituir en su método para tratar las diferencias emanadas de la diversidad. La Universidad pública es esencialmente en y para la academia; es decir, para el desarrollo de la ciencia, la cultura y la docencia. Su existencia, como el parlamento en la política, es posibilidad de expresión y espacio de la sociedad civil en el campo de la ciencia, la técnica y la cultura. Su creación y conservación responde a necesidades sociales y no a razones de Estado. De ahí que el sostenimiento íntegro de las universidades públicas sea una obligación del aparato estatal, en tanto depositario de los dineros de la nación y en su calidad de momento secundario y subordinado a la sociedad civil. Porque actualmente la sociedad avanza hacia la competitividad y el individualismo, es necesario e imprescindible que las universidades públicas reafirmen su compromiso desinteresado con la sociedad y la justicia, con la igualdad y la democracia, así como con la solidaridad entre los pueblos. Por ello, deben tender puentes de colaboración entre el entorno comunitario, las familias y el profesorado. La función creativa de la Universidad requiere por lo tanto fundarse sobre la base de una comunidad formada en la participación democrática, que busque el crecimiento intelectual y sea partidaria del diálogo y del aprendizaje compartido, una comunidad educativa que rompa las barreras artificiales entre la Universidad y la sociedad.

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Los tiempos que corren en este principio de milenio son tiempos de cambio, de rupturas, de crisis y de apremios, aunque también de esperanzas renovadas. Empero, éstas no valen en la pasividad, y sólo adquieren significación si los pueblos participan más decididamente en la construcción de su propio porvenir. Los países que mejor se desenvuelvan tendrán mejores condiciones de preservar su identidad nacional y de consolidar su posición en el espectro político mundial. En esta tarea le corresponde un papel fundamental a la educación superior y particularmente a la Universidad pública. De ahí la importancia de modernizar y trazar rumbo a la educación superior pública del país; pues, de esto, dependerá en gran medida que nuestra inserción sea exitosa en el mundo globalizado. Debe entenderse que el carácter público de una Universidad no sólo se lo otorga el hecho de que abra sus puertas a la población sin distingos de ninguna especie, pues la Universidad privada también está abierta al público que pueda pagar sus estudios en ella. Hablamos de universidades públicas cuando nos referimos a aquellas que literalmente pertenecen a todo el pueblo. Además, son públicas por su carácter autónomo y por su capacidad de autogestión; porque son financiadas con recursos públicos; por su pluralismo ideológico; por su libertad de cátedra, de producción científica y de creación artística; porque responden a la diversidad de intereses nacionales, y por su identificación racional con los mejores anhelos humanistas. Con lo hasta aquí señalado, está fuera de duda que toda actitud partidista y sectaria en los espacios académicos y culturales de la sociedad encierra en sí misma la posibilidad de perversión de sus funciones; y esto —debemos reconocerlo— ha sido particularmente cierto en un alto porcentaje de las universidades públicas mexicanas. Ni partidismos oficiales, ni sectarismos de oposición justifican afanes hegemónicos en los

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centros de producción y reproducción de los saberes técnicos, científicos y culturales que se deben enteramente a la nación. A la Universidad, por tradición y por vocación, le corresponde participar en la recuperación de los valores perdidos y en la construcción de los que demandan los tiempos; lo cual exige absoluta claridad respecto de que esto sólo puede hacerse si asume tal tarea desde una racionalidad ética de tipo humanista. Desde esta visión, una ciencia y una tecnología que no estén al servicio del conjunto de la sociedad carecen de sentido ético, pues tenderían a mantener las causas fundamentales de la crisis de valores: la inhumanidad, la injusticia y la desigualdad de las relaciones sociales aún dominantes. Sin duda, resulta deseable que la Universidad se comprometa a mantener el poder de la razón en la construcción de un mundo mejor; su contribución al respecto resultará factible si pone en el centro la formación de las nuevas generaciones una conciencia ecológica y una conciencia social: la primera deberá orientar parte de nuestros esfuerzos hacia la preservación de la vida en general, y la segunda guiará el logro de la dignidad y el bienestar del género humano. Hoy casi cualquier persona está en condiciones de entender que el hombre es un animal más sobre el planeta y que no tiene ningún derecho a exterminar a las especies que le estorban y mucho menos a sus semejantes. Por el contrario, precisamente por su capacidad de raciocinio y de lenguaje, además de su manifiesta superioridad tecnológica, entre los fines del hombre ocupa un lugar preponderante la responsabilidad de preservar la vida y su vida sobre la Tierra. En función de lo anterior, la Universidad pública debe ser depositaria de los siguientes valores universitarios:

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Intelecto/conocimiento. La educación integral del estudiante debe sustentarse en la conjunción armónica de las funciones universitarias, por lo cual debe hacer énfasis en el desarrollo de habilidades del pensamiento, en el conocimiento científico y tecnológico, y en un amplio conocimiento sobre sí mismo y del entorno natural y social.

Social/comunitario. Debe existir el interés por formar profesionistas comprometidos con el desarrollo social y natural, capaces de involucrarse en acciones comunitarias para dar soluciones benéficas en lo individual y colectivo. El primer paso para ello consiste en generar un ambiente de trabajo estable, así como un clima de cordialidad, confianza y respeto que garantice la convivencia pacífica de estudiantes, académicos y trabajadores.

Ético/moral. El universitario debe ser, cada vez de manera más íntegra en todas las situaciones, congruente entre el decir y el hacer, comportarse con rectitud, honorabilidad, solidaridad y sentido de justicia, y ejercitar el servicio profesional con transparencia, eficiencia, solidaridad, legalidad y equidad.

Físico/biológico. Deben impulsarse las actividades físicas y deportivas, la alimentación saludable y otros programas que promuevan la salud como medios importantes para lograr un desarrollo armónico entre mente, cuerpo y emociones.

Estético/belleza. Debe ser parte esencial del esfuerzo educativo desarrollar la imaginación, la intuición, la sensibilidad, la creatividad y la vocación por el arte en todas sus manifestaciones. Para ello, debe impulsarse la enseñanza y la práctica de actividades artísticas que fortalezcan la cultura local y universal.

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Económico/bienes materiales. El desarrollo institucional debe basarse en el principio de mejora continua, expresado en el fortalecimiento de la cultura de la gestión y administración de los recursos y patrimonio universitarios, en beneficio propio y de las nuevas generaciones.

Afectivo/amistad. Las actividades diarias han de constituirse en una oportunidad para conocernos, cultivar el compañerismo y aprender a colaborar en equipo, por lo que deben contribuir a mejorar el clima laboral y social de la comunidad universitaria.

Espiritual/trascendente. Debe ser una aspiración el trascender lo humanamente posible en el campo del saber ser, del saber convivir y del saber hacer, de manera que podamos sentir genuina satisfacción por nuestro legado a las nuevas generaciones.

Derivado de la filosofía institucional, de los valores universitarios que debemos compartir y de los principios éticos en los que debe sustentarse el quehacer de la Universidad, la Universidad pública debe asumir el siguiente Código Ético para su personal académico y administrativo, organizado hacia los diferentes destinatarios: Hacia los alumnos: Establecer relación gratificante con los estudiantes universitarios, sin importar su nivel; comprometerse con la equidad en el acceso a los servicios educativos que prestan estas instituciones; brindar un trato atento, respetuoso y ecuánime a los alumnos; propiciar y en lo posible dotar a los estudiantes de los elementos necesarios para que estén en

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condiciones de reconocer su propia identidad cultural y de respetar la de los demás; evitar el dogma y el adoctrinamiento político ideológico; estar siempre disponible para apoyar a los alumnos en sus capacidades, dominios cognitivos y habilidades técnicas. Hacia los padres y los tutores: Respetar el derecho de los padres a elegir el tipo de formación y de institución educativa que desean para sus hijos; asumir la más plena responsabilidad en las materias que son de su estricta competencia; ser respetuoso con el pluralismo de la escuela y actuar con genuina tolerancia ante la diversidad de todo tipo; propiciar la cooperación y la comunicación regular entre los padres de familia y el maestro; informar sistemáticamente a los padres del progreso de sus hijos, y guardar gran estima y respeto a la confianza que los padres depositan en el profesorado universitario. Hacia el mejoramiento profesional: Aplicarse a la tarea académica con generosidad y gran responsabilidad profesional; mejorar el desempeño profesional a través de la formación de posgrado, investigación y de la actualización permanente; contribuir con la calidad del desempeño profesional al reconocimiento y dignificación social de la profesión docente y de investigador; promover el respeto a los derechos de los profesionales de la enseñanza y de la investigación; asumir una actitud solidaria con los docentes e investigadores universitarios noveles; compartir con los miembros de la profesión los conocimientos y propuestas educativas encaminados a mejorar los resultados de los procesos de enseñanza y aprendizaje; asumir una actitud

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autocrítica respecto de los dominios cognitivos y habilidades técnicas que cada docente posee; planificar cotidianamente la actividad profesional, y actuar con una autonomía profesional basada en la reflexión. Hacia los otros educadores: Considerar secreto profesional toda información referida a los compañeros de trabajo; evitar obtener de modo indebido ventajas sobre los compañeros de profesión; no pronunciarse para descalificar a otros profesionales; respetar el ejercicio profesional de otros educadores; crear un clima de confianza que potencie un buen trabajo en equipo. Hacia la institución: Participar en las consultas que promuevan las administraciones correspondientes; participar en la mejora de la calidad de la enseñanza, en la investigación pedagógica y en el desarrollo y divulgación de métodos y técnicas para mejorar el ejercicio de la profesión; conseguir un alto nivel de eficiencia profesional; respetar y asumir el proyecto educativo del centro de trabajo; respetar la autoridad de los órganos de gobierno del centro; delegar tareas a personas preparadas; participar en actividades extraescolares, cooperar con las administraciones públicas. Hacia la sociedad: Fomentar la creatividad, la iniciativa, la reflexión, la coherencia y la exigencia personal en los alumnos; mantener un estilo de vida democrático, sin muestra de discriminación o xenofobia; llevar a cabo una tarea educativa basada en los valores socioculturales; educar para una

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convivencia basada en la justicia, la tolerancia, la libertad, la paz y el respeto a la naturaleza; contribuir a que cada alumno elija aquellas opciones profesionales que mejor encajen con sus capacidades y preferencias personales, contribuir a dinamizar la vida cultural del entorno social (Venedito e Imbernón: 56). En correspondencia con lo hasta aquí expresado, es recomendable que todo proyecto de nueva Universidad1 formule su filosofía educativa recuperando los valores esenciales del artículo 3° constitucional, y manifieste su compromiso social asumiendo la responsabilidad de proporcionar una formación integral a los jóvenes interesados en su oferta educativa. En síntesis, se trata de que la UAS se oriente, desde una concepción filosófica y pedagógica, a desarrollar una gestión académica que la conduzca a la innovación permanente y a garantizar la pertinencia de sus servicios, cuestión que seguramente en el mediano plazo podrían conducirla hacia un proceso de refundación.2

1.2 El contexto de la educación superior

1.2.1 Ámbito internacional Algunos retos estructurales para la primera década del presente siglo acompañarán y profundizarán el debate en torno a la educación superior. Un primer factor es la dinámica demográfica y el reto de la cobertura, que se

1 Por nueva Universidad aquí se entiende tanto la idea de fundación de una nueva institución de educación superior, como la propuesta de reformar a una Universidad ya establecida, sin importar su antigüedad o condición presente. 2 En nuestro caso, dada la accidentada trayectoria de las universidades públicas, las cuales durante décadas han cargado con lastres ideológicos y prácticas políticas que han obrado en detrimento de su calidad académica, seguramente resultaría conveniente proponer la refundación de la mayoría de ellas.

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convierte en un elemento que hace difícil generar y operar otras reformas de mejoramiento cualitativo del sistema de educación superior. Un segundo factor es la dinámica del empleo y el reto de la pertinencia, pues es de esperarse que el mercado laboral tienda a profundizar los procesos de diferenciación y segmentación no sólo en el empleo —desde analistas simbólicos de primer nivel hasta trabajadores rutinarios en la producción y los servicios—, sino agudizando la brecha entre las naciones, lo cual tiene implicaciones directas e inmediatas sobre la formación en las instituciones de educación superior (necesidad de un currículum flexible, esquemas de formación continua, enseñanza de lenguas, preparación para el mercado global, competencias específicas en actitudes y valores). Un tercer factor es la distribución del ingreso y el reto de la equidad, lo que significa que si bien existe una relación directa entre los niveles de desarrollo y las capacidades de expansión de los sistemas de educación superior e investigación científica, esta relación no asegura mejores oportunidades en cuanto a la distribución social de la enseñanza superior; es decir, en países donde se da una mayor desigualdad en el ingreso —como es el caso de México—, si bien existe una de las infraestructuras universitarias y científicas más sólidas de Latinoamérica, es débil en la cobertura y la distribución de sus oportunidades. En suma, a la Universidad de principios del siglo XXI, se le continuará reconociendo su indudable importancia social, pero al mismo tiempo diversos agregados sociales con intereses disímbolos le exigirán que se refuncionalice como institución. Todas las comunidades universitarias y los diversos grupos sociales coinciden en la necesidad de las reformas; sin embargo, la cuestión estribará en la confrontación de ideas y paradigmas para dar sentido y dirección a esa refuncionalización, lo que ya desde hace tiempo se vive con las luchas por el poder en cada una de las instituciones y del sistema educativo en su conjunto.

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El proceso de globalización ofrece un gran potencial de crecimiento económico y abre nuevas oportunidades, pero reservadas para los que tienen capacidad competitiva, pues excluye, en forma creciente, a los que no la tienen. Los países que aspiren a competir en los nuevos espacios económicos tienen que dar atención preferente a la formación de sus recursos humanos del más alto nivel, al desarrollo científico, al progreso técnico y a la acumulación de información, todo lo cual significa priorizar las inversiones en educación, ciencia, tecnología e investigación. La educación, y de manera particular la de nivel superior, está, pues, llamada a constituirse en la inversión prioritaria, en la inversión estratégica del siglo XXI. ¿Cuál es el papel de la educación superior en el umbral de un nuevo siglo y de un nuevo milenio, en un mundo en proceso de cambio y transformación? La vocación de cambio que imponen la naturaleza de la sociedad contemporánea y la globalización, implica una Universidad al servicio de la imaginación y la creatividad, y no únicamente al servicio de una estrecha profesionalización, como desafortunadamente ha sido hasta ahora entre nosotros. La educación superior, de cara al siglo XXI, debe asumir el cambio y el futuro como consustanciales de su ser y quehacer, si realmente pretende ser contemporánea. El cambio exige de las instituciones de educación superior una predisposición a la reforma de sus estructuras y métodos de trabajo, lo que conlleva asumir la flexibilidad como norma de trabajo en lugar de la rigidez y el apego a tradiciones inmutables. A su vez, la instalación en el futuro y la incorporación de la visión prospectiva en su labor, harán que las universidades contribuyan a la elaboración de los proyectos futuros de sociedad, inspirados en la

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solidaridad, en la equidad y en el respeto al ambiente. En suma, proyectos de desarrollo humano endógeno, integral y sostenible.3 Después de la Conferencia Mundial sobre Educación Superior para el Siglo XXI, que tuvo lugar en París, en octubre de 1998, varios organismos internacionales de financiamiento han venido modificando su visión sobre el papel estratégico de la educación superior en los esfuerzos conducentes al desarrollo. En el informe elaborado por un grupo de especialistas convocados por la UNESCO y el Banco Mundial, e intitulado… La educación superior en los países en desarrollo. riesgo y promesa, reconocen que “Hoy día, más que nunca antes en la historia de la humanidad, la riqueza o pobreza de las naciones dependen de la calidad de la educación superior”4. Pero para que la educación superior juegue ese rol estratégico que se le reconoce, también necesita emprender, como lo advirtió la Declaración mundial de París, la “transformación más radical de su historia”, a fin de que su labor sea más pertinente a las necesidades sociales y eleve la calidad de su docencia e investigación a niveles internacionales aceptables. En todas las regiones del mundo se vive un proceso de reforma universitaria. En el debate internacional hay una serie de aspectos que ocupan un lugar relevante, entre los que destacan, la preocupación por la calidad, que ha llevado a organizar procesos de evaluación y acreditación, la preocupación por la pertinencia del quehacer de las instituciones de educación superior, la urgencia de mejorar sustancialmente los procesos de gestión y administración, la necesidad de introducir en la educación superior las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, y la conveniencia de revisar el concepto mismo de la cooperación internacional y fortalecer la dimensión internacional de enseñanza superior.

3 Carlos Túnnermann Bernheim (2003), Cambio y transformación universitaria, Oaxaca. UAP, UABJO. 4 Malcolm Gillis, presidente de la Rice University.

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Se habla así del surgimiento de la cultura de la calidad y evaluación, la cultura de la pertinencia, de la cultura informática, de la cultura de gestión eficaz y de cultura de apertura internacional de enseñanza superior. La transformación de la educación superior es, pues, un imperativo de la época. Fenómenos como la globalización, la formación de espacios económicos más amplios (subregionales, regionales y mundiales), la velocidad de las comunicaciones, la mayor disponibilidad de información y las características mismas del conocimiento contemporáneo, generan desafíos muy grandes para la educación superior, a los que sólo se podrá dar respuesta más pertinente mediante profundos y sistemáticos procesos de transformación. Los procesos de cambio que se dan en la sociedad contemporánea necesariamente influyen en el quehacer de las universidades y de la educación superior en general. A su vez, las exigencias provenientes de la Revolución científico-tecnológica impactan las estructuras académicas y les imponen la perspectiva interdisciplinaria como la respuesta más adecuada a la naturaleza del conocimiento contemporáneo. La crisis de la educación superior es, entonces, crisis de cambio, de revisión a fondo de sus objetivos, de sus misiones, de su quehacer y de su organización y métodos de trabajo. La alternativa es muy clara: si las universidades no atienden las nuevas demandas otras instituciones lo harán, al propio tiempo que se encargarán de convertirlas en piezas de museo. En ese sentido, ¿cuáles son los principales retos que enfrenta la educación superior contemporánea? Podemos mencionar, entre otros, los siguientes:

— Atención a una matrícula en constante crecimiento sin sacrificar la calidad inherente a una educación de nivel superior.

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— Garantizar la pertinencia o relevancia de los estudios en relación con la correspondencia entre el producto de la educación superior, representado por los conocimientos y destrezas de sus egresados y las necesidades sociales.

— Lograr equilibrio entre funciones básicas de docencia, investigación y extensión de los servicios y de la cultura.

— Mejorar sustancialmente la calidad de la educación superior. — Instrumentar nuevas formas de organización académica que

permitan a la educación superior una mejor respuesta a los requerimientos de la sociedad y una mejor adaptación de su quehacer a la naturaleza de la ciencia contemporánea.

— Impulsar una gestión y planificación estratégica para el fortalecimiento académico, el uso racional de sus recursos y la generación de certidumbre para planear el futuro.

— Incorporar e incrementar el acceso a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

— Estimular la generación de ciencia y tecnología, ya que de ella depende lograr la formación de líderes científicos.

— Que la inversión en investigación y desarrollo supere el 0.4% del PIB promedio en América Latina.

— Desprendernos del esquema clásico de división en facultades que ha perdurado por siglos con una estructura puramente profesionalista, como la departamentalización rígida, por una organización que promueva y facilite la perspectiva interdisciplinaria, que es la forma contemporánea de ejercer el oficio universitario.

— Junto a esto, incorporar un modelo educativo de generación de nuevos conocimientos y competencias académicas.

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La ciencia y la tecnología constituyen un componente central de la cultura, la conciencia social y la inteligencia colectiva. En América Latina y el Caribe, la situación de la ciencia y la tecnología la muestra el Informe mundial de la ciencia.5 El porcentaje promedio en Investigación y Desarrollo (IyD) de 1992 fue del 0.4% del PIB y fue uno de los más bajos a nivel internacional. En Italia y Canadá fueron de 1.4%. En Francia 2.3, Estados Unidos 2.5 y Japón 2.7%, durante 1994. En los últimos veinte años6 ningún país de América Latina alcanzó el 1% del PIB recomendado por la UNESCO. Aquí el reto es invertir un mayor porcentaje del PIB en actividades de Investigación y Desarrollo. El número de científicos e ingenieros que trabajan en labores de IyD en América Latina es de 20 por cada millón de habitantes; mientras que en los países asiáticos de reciente industrialización alcanza mil 300 y en la Unión Europea 2 mil por cada millón. Por lo tanto, la contribución de la región latinoamericana es de 1.3% de la producción científica mundial. Aquí el reto sería incrementar el número a un científico e ingeniero por millón de habitantes. La inversión en ciencia y tecnología en América Latina es financiada principalmente por el Estado. Aquí el reto es incrementar la inversión en ciencia y tecnología financiada por el sector productivo y social. Hay grandes disparidades en los estudios de posgrado, siendo México y Brasil los que más estudiantes y programas tienen. Se tienen registrados poco más de 8 mil programas, donde las maestrías representan el 51%; la matrícula es de alrededor de 180 mil estudiantes, de los cuales el 75% pertenece al sector público y representa sólo el 3% del total de la matrícula de nivel superior. Los candidatos a doctor representan el 17% del total de

5 Elaborado por la UNESCO en 1996. 6 Hasta el año de 1992.

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la matrícula de posgrado. Aquí el reto es incrementar la matrícula en el nivel posgrado. La articulación entre la investigación y el posgrado es incipiente. Predomina la concepción individualista y el financiamiento pondera más las ciencias naturales, las exactas y las ingenierías. Se coincide en la región latinoamericana que no existen indicadores fiables de evaluación de la productividad científica. El sector productivo no conoce los resultados de las investigaciones; esto es, no hay mecanismos de transferencia para innovar tecnología, lo cual nos convierte en una región que vive a expensas de tecnologías importadas. De un total de 470 mil profesores universitarios en América Latina, sólo 31 mil (6.6%) tienen un doctorado. Hay escasez de redes que organicen la cooperación entre las universidades. Estamos conscientes que desde nuestro espacio universitario necesitamos fortalecer el desarrollo científico y tecnológico de América Latina, con recursos y personal, ligar de manera más estrecha la investigación con el sector productivo e incrementar la matrícula de posgrado en el doctorado con programas de excelencia y homologados en el contexto internacional.

1.2.2 Ámbito nacional México no es ajeno a los cambios que se generan hoy en día en el contexto internacional. La incorporación de las naciones al intercambio mundial —en el marco de la globalización económica, política, social y cultural, y de la masificación en el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación—, configura escenarios donde los retos para el sistema educativo en general, y para la Universidad pública en particular,

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constituyen básicamente la contribución a la producción y difusión del conocimiento. Nos encontramos ahora en un nuevo entorno: el de la sociedad del conocimiento y la información; lo que a juicio de Didriksson7 significa una mutación respecto de la sociedad de base industrial precedente. El conocimiento y la tecnología adquieren importancia capital en las sociedades del actual siglo, lo cual supone una profunda dependencia de las posibilidades de creación, producción, transferencia e innovación. Las universidades constituyen, en este sentido, un componente estratégico para la construcción de esta sociedad basada en el conocimiento, dado que el sistema educativo da forma al cuerpo de habilidades de la fuerza de trabajo. Esto implica la idea del aprendizaje social como un proceso que abarca a la sociedad y a la economía en su conjunto. Las nuevas formas de intercambio y procesamiento de la información conllevan a la ruptura con las formas tradicionales de formación y obligan a desarrollar modalidades alternativas que permitan atender a nuevas demandas en educación, tanto de sujetos, como tipos y niveles de formación. De ahí la necesidad de “…iniciar procesos de innovación y cambio en las instituciones, donde la parte más dinámica se ubica en la relación entre la docencia y la investigación, y el currículo desde la perspectiva de la creación de un valor económico: el conocimiento, y de un valor social: los trabajadores del conocimiento”8. Los principales problemas y retos, al igual que el contexto latinoamericano, que hoy enfrenta la educación superior en México se concentran en tres vertientes principales: a) el acceso, la equidad y la cobertura; b) la calidad, y c) la integración, coordinación y gestión del sistema de educación superior. 7 Axel Didriksson (2000), La Universidad de la innovación, México. UNESCO/IESAL/Gob. del Edo. de Zacatecas. 8 Ídem Didriksson (2000:29).

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Por su importancia, cabe mencionar que uno de los retos a resolver en el corto plazo es enfrentar en los próximos años el desarrollo de una infraestructura para atender a la creciente población escolar en los niveles de educación secundaria, media superior y superior. Un incremento de gran magnitud en la matrícula de los niveles mencionados, representa un reto a la imaginación y a la capacidad de innovación educativa de la sociedad mexicana del futuro. Las formas tradicionales de concebir la educación no serán suficientes para responder exitosamente a este desafío ni en términos de número ni de calidad. El reto será diseñar sistemas pedagógicos que hagan un uso más eficiente de los recursos, los tiempos, los modos y los espacios para aprender9. Otro de los retos es la importancia concedida a la ciencia y la tecnología que se observa en el gasto federal destinado a estas actividades: en 1998 el gasto ascendió a 17 mil 724 millones de pesos, lo que representó el 0.47% del producto interno bruto. Respecto al gasto interno en investigación y desarrollo, éste representó en 1997 el 0.34% del PIB, con un gasto total de 10 mil 944.4 millones de pesos. El 19.7% de este gasto correspondió al sector productivo, el 38.7% al Gobierno, el 39.9% a la educación superior y el 1.6% al sector privado no lucrativo. A pesar de los esfuerzos realizados en ciencia y tecnología en México, las aportaciones del sector productivo a estas actividades son todavía insuficientes, y reflejan la demanda limitada de desarrollos propios ante la amplia importación de equipos y tecnologías. Por otra parte, la importancia del sector educativo del nivel superior es patente en este indicador, así como en la proporción del gasto federal10. Por las transformaciones de la sociedad actual, así como por el papel fundamental que adquiere el conocimiento es menester la definición 9 ANUIES (2001), La educación superior en el siglo XXI. Líneas estratégicas de desarrollo, México. 10 Conacyt (1998), Indicadores de actividades científicas y tecnológicas, México.

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de un nuevo modelo educativo para la educación superior. Este nuevo modelo concebido por la UNESCO11 “[debe]… estar centrado en el aprendizaje, lo cual exige, en la mayor parte de los países, reformas en profundidad y una política de ampliación del acceso, para acoger a categorías de personas cada vez más diversas, así como una renovación de los contenidos, métodos, prácticas y medios de transmisión del saber, que han de basarse en nuevos tipos de vínculos y de colaboración con la comunidad y con los más amplios sectores de la sociedad”. El documento rector de la política educativa en nuestro país12 caracteriza al sistema de educación superior requerido por los nuevos tiempos, como “…un sistema orientado a satisfacer las necesidades del desarrollo social, científico, tecnológico, económico, cultural, y humano del país. Un sistema promotor de innovaciones y abierto al cambio en entornos institucionales caracterizados por la argumentación racional rigurosa, la responsabilidad, la tolerancia, la creatividad y la libertad; con una cobertura suficiente y una amplia y diversificada oferta, para dar respuesta a la demanda educativa con equidad, solidez académica y eficiencia en la organización y utilización de los recursos”. Aunado a lo anterior, el Subprograma de Educación Superior prevé para el 2005 que

— La educación superior sea la palanca impulsora del desarrollo social, de la democracia, de la convivencia multicultural y del desarrollo sustentable.

— Se cuente con un sistema de educación superior abierto, flexible y de buena calidad que gozará de reconocimiento nacional e internacional.

— Las Instituciones de Educación Superior posean una alta capacidad de respuesta para atender las necesidades académicas de sus estudiantes, cada vez más diversos por su origen social y étnico.

11 UNESCO, 1998. 12 SEP (2001), Subprograma de Educación Superior, Programa Nacional de Educación 2001-2006, México.

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1.2.3 Ámbito estatal Las tendencias internacionales como las nacionales sobre las vicisitudes por las que han transitado los sistemas de educación superior en el mundo, particularmente en la región de América Latina y el Caribe, son similares en nuestra región:

— Crecimiento de la demanda de acceso a estudios de licenciatura y de posgrado e infraestructura educativa insuficiente para su atención.

— La inversión en ciencia y tecnología continúa dándose, mayormente, por organismos financiadores externos a las instituciones de educación superior.

— Baja participación del Gobierno estatal en el financiamiento a la Universidad.

— La matrícula se concentra mayormente en el área de Ciencias Sociales y Económico Administrativas.

— La diversificación de la oferta educativa continúa sin resolver con pertinencia social la potencialidad del estado para su desarrollo con base en ventajas competitivas y comparativas.

— La vinculación con el sector productivo y de bienes y servicios continúa presentando dificultades de integración y colaboración.

— El crecimiento de instituciones educativas privadas que ofertan estudios de licenciatura y de posgrado no se regulan con una normatividad que garantice una atención de calidad.

— Existe la ausencia de un modelo educativo de Universidad que defina y precise su modelo educativo, pedagógico y curricular, con características de ser flexible, integrador y competente en el ejercicio profesional.

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En suma, los procesos de transformación que las universidades enfrentarán en lo que resta del primer decenio del presente siglo, girarán alrededor de una serie de tensiones en las que la Universidad Autónoma de Sinaloa tendrá que enfrentar y ofrecer alternativas. A saber:

— Entre las concepciones tradicionales y emergentes. — Entre posiciones que demandan una mayor funcionalidad frente al

aparato productivo y las que reclaman un mayor compromiso de la Universidad en términos sociales.

— Entre una visión pragmática y profesionalizante de los saberes y otra que promueve el valor intrínseco del conocimiento y su avance.

— Entre un sentido utilitario de la enseñanza y la investigación y la utopía de una Universidad democrático-emancipadora.

— Entre adscribirse a las tendencias externas que intentan marcar la pauta a las universidades, y la capacidad inherente a las universidades para preguntarse sobre sí y criticar su propio carácter institucional.

— Entre el individualismo, la competencia y el utilitarismo de los actores universitarios y las finalidades sustantivas asociadas con las labores universitarias que implican la construcción y compromiso colectivo con el conocimiento.

La discusión girará en torno a si las modificaciones que se están imponiendo a la Universidad suponen su desplazamiento como referente cultural básico de la sociedad o si adquiere, en adelante, el estatuto menor que poseen el resto de las organizaciones que le prestan “servicio” en el mercado; es decir, como proveedoras de servicios educativos. Estas tensiones son manifestación de los debates, reconce ptualizaciones, aparentes contradicciones, conflictos y cambios que

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experimentan y seguirán experimentando las instituciones universitarias en México y otras partes del mundo. Son señales del carácter profundo, e, incluso, de la radical transformación de la Universidad en los próximos años; lo que está generando un debate sobre los fines y funciones de la Universidad que no tiene precedentes en la historia de la institución. Este apretado recuento del ámbito estatal pone en evidencia la necesidad de un estudio del contexto económico y social de Sinaloa y un análisis prospectivo del desarrollo de la educación superior en el estado, que nos permita planear nuestro trabajo y proyectar nuestro desarrollo sobre bases más firmes. Creemos que, como institución, contamos con el personal capacitado para estas importantes tareas de investigación, por lo que las consideramos como acciones a realizar en este periodo.

1.3 Desafíos y compromisos de la Universidad pública Para hacer frente a los grandes desafíos de la educación superior, las universidades han iniciado un proceso autoevaluativo y de búsqueda de referentes inéditos que orienten su rediseño y transformación. Aunque algunas universidades han realizado progresos significativos en áreas específicas del conocimiento —presentándose como innovadoras en las mismas—, en nuestro país, son pocas las instituciones universitarias que tienen una visión clara de los ejes que deben sustentar su desarrollo futuro; que han logrado implicar y comprometer a sus directivos en la necesidad de implementar ese fundamento evolutivo, y, aún más, que han dispuesto de un plan de cambio avalado y operado por sus comunidades académicas. No obstante, en los últimos diez años, desde la ANUIES se impulsaron ambiciosas estrategias de modernización de la educación superior y de sus

37

instituciones. Sin embargo, hasta la fecha, esta finalidad no se ha conseguido. A continuación se ponen en consideración siete ejes relevantes de carácter general que funcionan como orientaciones estratégicas para promover la transformación de la Universidad:

1. Calidad e innovación: que implica trasformarse para crecer creativa y cualitativamente.

2. Pertinencia con relación a las necesidades del estado y la región, evitando responder al estrecho ámbito de lo material y de la utilidad inmediata.

3. Congruencia con su naturaleza académica, en cuanto a la búsqueda de la verdad, respeto al pluralismo y a la libertad de cátedra.

4. Equidad en el apoyo diferenciado a las instituciones y personas que más lo necesiten y que estén dispuestas a hacer el esfuerzo que exige superar su rezago.

5. Humanismo: asumir el compromiso con los valores de la sociedad: paz, libertad, democracia, justicia, igualdad, derechos humanos y solidaridad. Al igual que el compromiso por la construcción de una sociedad mejor.

6. Autonomía responsable, entendida como la responsabilidad que asume la Universidad con la sociedad.

7. Estructuras de gobierno que conjunten armónicamente autoridad y responsabilidad, delegación de mando y corresponsabilidad.

Pero además se identifican recomendaciones relativas a cobertura y personal académico que la OCDE-SEP han dirigido tanto a los gobiernos estatales como a las instituciones de educación superior, y que resulta conveniente tomarlas en cuenta con propósitos de recuperación e

38

integración a los planes institucionales de desarrollo de las universidades públicas. En cuanto a cobertura, por ejemplo, se recomienda atender la creciente demanda de educación media superior y superior ampliando la capacidad del sistema con nuevas y mejores oportunidades formativas, acordes con las aptitudes y expectativas de quienes demandan educación superior. Por lo que corresponde al personal académico, se recomienda asegurar que la educación media superior y la superior cuenten con una planta académica suficientemente preparada para prestar los servicios con altos estándares de calidad, de acuerdo con las tendencias de los conocimientos profesionales y el rápido avance de la ciencia y del desarrollo tecnológico. La estructura de la mayoría de las universidades del país, en general, hoy resulta inadecuada para producir el tipo de profesional que requiere la sociedad, pues estas instituciones fueron diseñadas y adaptadas para producir un cuadro técnico o administrativo con relativa capacidad para incorporarse a las labores productivas de mantenimiento y de servicio de las empresas contratantes, pero no para diseñar, innovar o crear opciones para el crecimiento y desarrollo de la producción científica, técnica o humanística. Por ello resulta imperativo atender la muy sentida necesidad social de vincular el funcionamiento de las instituciones de educación superior con los problemas del desarrollo nacional, en todos los aspectos que le son inherentes (producción de bienes, de alimentos y de conocimientos; prevención y atención a la salud y protección ambiental; investigación científica y desarrollo tecnológico, etcétera). Además, no debe perderse de vista que el momento histórico que se vive conlleva una tendencia al debilitamiento o desaparición de algunas profesiones, y al surgimiento temporal o a la consolidación de otras.

39

Las IES del país requieren atender los campos profesionales y ocupacionales, formando y calificando para el trabajo a las jóvenes generaciones de acuerdo con las competencias y dominios profesionales exigidos por la Revolución tecnológica y la globalización de la economía, la política y las comunicaciones. En otros términos, los evidentes vacíos profesionales y ocupacionales generados por estos cambios, deben ser cubiertos por instituciones capaces de innovar lo necesario; en aras de formar y calificar con calidad, pertinencia y oportunidad a los cuadros técnicos y profesionales requeridos por el desarrollo nacional y regional. De ahí que la innovación educativa sea un tema recurrente entre las autoridades, los pensadores y los investigadores de este campo. Así, la creación, reforma o adecuación funcional de una institución de educación superior en una entidad determinada, debe partir de una nueva idea de la Universidad pública que, entre otras cosas, implique el compromiso de asumir con la más plena actitud innovadora y creativa las funciones que son pertinentes e inherentes a este tipo de instituciones de educación superior: docencia, investigación y extensión. Derivada de estas funciones, ya reconocidas y aceptadas en el país, a la nueva Universidad le corresponde declarar su misión institucional, de donde se desprende el cumplimiento de tareas como las que se enuncian a continuación:

— Producir, transmitir y divulgar conocimientos, valores y cultura, tanto de carácter general como los pertinentes a la realidad regional.

— Coordinarse lo necesario con el resto de las IES públicas y privadas de la región de que se trate, atendiendo las peculiaridades geográfica, demográfica y productiva del estado y demás entidades de la región.

— Formar técnicos y profesionales de alta calidad que hagan del pensar y del hacer una unidad.

40

— Generar, transmitir y difundir nuevos conocimientos en el campo de la ciencia y la tecnología.

— Propiciar desarrollos culturales y condiciones de permanente autoevaluación y mejoramiento institucional.

Sin duda, la mayor parte de la función académica de la Universidad debe orientarse a la producción y transmisión de conocimientos, tanto a partir de la oferta educativa de que dispone como del llamado conocimiento de frontera. En otros términos, resulta una tarea fundamental de la Universidad pública vincular estructuralmente la docencia con la investigación. Pese a que son las IES públicas, principalmente las universidades, las que desarrollan la mayor cantidad de investigación científica en el país, lo real es que éstas operan a menos de la cuarta parte de su potencial en esta materia. El compromiso de las universidades públicas con la investigación científica y tecnológica ha sido más simbólico que concreto; a menudo estas instituciones gastan sus energías en actividades mediadas por la ideología y la política, descuidando su razón de ser académica. A lo anterior debe agregarse:

— La ausencia de políticas de Estado encaminadas a estimular la investigación científica y tecnológica.

— La carencia de equipo técnico e instrumental adecuado. — El escaso apoyo institucional y del Gobierno a los proyectos de

investigación existentes. — La falta de incentivos y los bajos salarios de quienes se dedican a la

docencia y a la investigación.

41

Las universidades públicas hoy deben responder al concepto de Universidad regional. La noción de Universidad regional responde a la idea de la ANUIES de orientar la conversión del subsistema nacional de universidades públicas en una red de instituciones capaces de generar, transmitir y divulgar ciencia, tecnología y cultura; intercambiable e integrable tanto en lo que respecta a sus funciones sustantivas como en la perspectiva de propiciar el desarrollo institucional, así como el estatal, regional y nacional. Esto implica que cada Universidad pública estaría pensada, diseñada y organizada para cubrir sus funciones sustantivas de acuerdo con las necesidades del entorno económico, político, social y cultural en que se encuentra inmersa; en el entendido que este entorno puede trascender el ámbito estatal y abarcar varias entidades federativas. Es posible concebir a la Universidad regional como aquella que toma prudente distancia de la Universidad liberal y de la Universidad tecnológica, para plantearla simplemente como la Universidad pertinente, capaz de formar técnicos y profesionales que hagan del pensar y el hacer una unidad. La calidad educativa debe ser un propósito permanente del sistema educativo nacional, por ello entre las prioridades del Gobierno debe estar la asignación de recursos suficientes a la educación pública, y de manera particular a la educación superior y a la investigación científica. En esta perspectiva, conviene que se asignen mayores recursos a las instituciones que inscriban su quehacer en el marco de una planeación interinstitucional y regional; debidamente articulada a los requerimientos de la sociedad en materia de formación de técnicos y profesionales, de investigación científica y tecnológica, de divulgación de la cultura y las artes, y de asesoría y servicios a los sectores productivos. Entre los principales desafíos de las universidades públicas destacan los siguientes:

42

1. Formar los cuadros profesionales y técnicos necesarios para una inserción exitosa

en el entramado global y nacional. 2. Aplicar las nuevas tecnologías a los procesos de formación de profesionales e

investigadores. 3. Diseñar las estrategias requeridas para lograr el equilibrio entre la adecuada

cantidad de usuarios de la Universidad y una alta calidad de los profesionales egresados de la misma.

4. Definir si la Universidad va a contribuir al cambio de nuestra sociedad o si se va a insertar neutralmente en el esquema relacional de la globalización donde siempre resultan los mismos beneficiarios.13

Las universidades públicas del país no deben ignorar los riesgos de su desaparición funcional, e incluso real, si no transforman radicalmente su estructura académica, administrativa y normativa; de no hacerlo serán gradualmente desplazadas por otras instituciones, particularmente las de sostenimiento privado. De ahí que la transformación de aquellas básicamente deba orientarse a contribuir al avance científico, tecnológico y cultural de su sociedad, así como a formar técnicos y profesionales con alto nivel de desempeño en su respectivo campo laboral. Ello implica trabajar por una Universidad capaz de producir conocimientos de frontera de gran utilidad para la nación; asimismo, incluye mejorar la calificación de las plantas académicas, apoyar a los estudiantes de licenciatura, brindar un fuerte apoyo a la labores desarrolladas por verdaderos investigadores y promover el posgrado de alto rigor. De lo anterior se desprende la necesidad de promover la formación de equipos académicos o de núcleos de investigadores que atiendan las tareas señaladas; de igual forma se deriva el compromiso de

13 Carlos J. Maya Ambía y Ernesto Hernández Norzagaray (coords.) (2001): Desafíos de la Universidad pública, México, UAS/Plaza y Valdés.

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participar en las redes internacionales del conocimiento que hoy aparecen como una prioridad para las IES del país. Para el despegue académico de las IES es indispensable que éstas cuenten con una planta académica de primer orden; lo que sugiere la revisión y evaluación constante del personal de todas las instituciones de este tipo, así como la inclusión de un mayor número de programas destinados a estimular el desempeño académico de los profesores e investigadores de las mismas. La principal enseñanza que se puede recuperar de los esfuerzos del Gobierno federal en materia de educación superior, puede sintetizarse en el siguiente enunciado: para mejorar la calidad de la educación superior ningún recurso es suficiente, de ahí que en la intención de lograr que se incremente el apoyo a las universidades públicas, parecería conducente que desde la ANUIES se promoviera el establecimiento de una normatividad nacional que regulara el incremento en la asignación de recursos sólo a aquéllas que inscriban su quehacer en el marco de una planeación institucional. Ésta deberá estar claramente articulada con los requerimientos del entorno social en que cada IES se encuentre inserta, agregando el compromiso de participar en una planeación interinstitucional y regional.

44

2 Diagnóstico estratégico de la UAS La Universidad Autónoma de Sinaloa se encuentra emplazada a desarrollar un proceso de reflexión y cambio derivado de las nuevas políticas públicas sobre formación e investigación, de mayores exigencias en el plano de la acreditación por organismos descentralizados y grupos privados, y también de una mayor demanda y observancia de parte de la sociedad sinaloense para que contribuya la UAS en la búsqueda de soluciones a problemas sociales derivados de la demanda educativa y por acceder a los espacios de educación superior. La UAS no puede permanecer al margen de estos cambios y exigencias; por ello, se hace necesario elaborar un diagnóstico que sirva de base para la elaboración y fundamento de un plan estratégico que diseñe las políticas de futuro que guiarán nuestra acción institucional; para garantizar el crecimiento del nivel de competencia de la institución en este contexto. En este sentido, el estudio analítico que define el estado de la Universidad se puede encontrar detallado en una serie de reportes evaluativos; principalmente en aquéllos que han efectuado los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior. En este apartado sólo se destacan los aspectos generales de las evaluaciones que éstos hicieron.

— La historia de la UAS revela ser una institución estrechamente ligada a causas populares y de lucha por la defensa de la autonomía.

46

— En su mística de vinculación bajo la utopía del cambio social, en la UAS se proyecta en la época de los años setenta del siglo pasado el modelo de Universidad crítica, democrática y popular. Esto permitió que estudiantes de escasos recursos pudieran realizar estudios universitarios.

— Pese al agotamiento de dicha utopía y de sus dificultades para operar la transformación en el plano de un modelo educativo y pedagógico, la UAS logró llevar a cabo procesos democratizadores de su vida interna.

En ese proceso de cambio y compromiso con la sociedad debemos inscribir a la Universidad Autónoma de Sinaloa mediante una estrategia de corto, mediano y largo plazo, planeada para los próximos doce años, en tres grandes fases: 2005-2009: se generarían las condiciones para el relevo generacional, la acreditación de programas educativos de calidad en la licenciatura y en el posgrado y la internacionalización de la Universidad; 2009-2013: se tendría un docente e investigador con nivel posgrado al 100%, se concluiría la actualización de la normatividad y legislación universitaria, la dirección institucional se caracteriza por la gestión del conocimiento y de la calidad; 2013-2017: estaríamos arribando a un perfil de Universidad fortalecida por su calidad en la formación universitaria, por el impacto en la sociedad de la transferencia de los resultados de investigación, una institución con reconocimiento internacional, con una identidad enraizada en una base axiológica de nuestra región y localidad, que preserva los valores milenarios de libertad y humanismo.

47

2.1 Fortalezas y debilidades

2.1.1 Las fortalezas de la UAS La UAS posee fortalezas, entre ellas: 1. La UAS, como una institución de educación superior en la región del

noroeste, tiene una notable aceptación y reconocimiento entre la sociedad sinaloense. Cuenta con una importante tradición, amplia cobertura y diversidad de los servicios que ofrece. Tiene como propósitos: recrear, producir y difundir conocimientos.

2. Posee capacidad para enfrentar dificultades derivadas de su pluralidad ideológica. Ha trascendido los tiempos de dogmatismo y está situada como una institución donde coexisten todas las expresiones del pensamiento y de la política.

3. Potencialmente, su personal cuenta con el perfil académico idóneo, por un lado, para impactar positivamente en el desarrollo de sus funciones sustantivas: docencia, investigación, extensión y gestión institucional y, por el otro, para diversificar su oferta educativa y actualizar sus planes y programas de estudio.

4. Continuamente crece la infraestructura requerida para la docencia, la investigación, el deporte, la extensión y la difusión.

5. Tiene la mayor oferta a nivel de posgrado en la región y sus programas cubren casi todas las áreas del conocimiento.

6. Sostiene vínculos importantes con otras instituciones de educación superior, con sectores y organismos sociales.

7. Cuenta con organismos y procesos que garantizan el manejo transparente de los recursos financieros de la institución, como por ejemplo la Contraloría Social universitaria y las auditorías externas.

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2.1.2 Principales debilidades Como parte de los problemas estructurales que la aquejan, la UAS presenta como debilidades que limitan su desarrollo las siguientes: 1. Planes y programas de estudio rígidos y obsoletos. Métodos

pedagógicos tradicionales en la enseñanza-aprendizaje. 2. Falta de integración entre la docencia, la investigación y la extensión

debido, entre otras cosas, a la presencia y dominio del modelo napoleónico en la estructura del sistema de escuelas y facultades, así como una articulación débil entre los niveles educativos (bachillerato, licenciatura y el posgrado) y en las diferentes áreas del conocimiento respecto a planes y programas de estudio.

3. Ausencia de una verdadera política institucional que promueva la formación y capacitación permanente del personal académico y administrativo.

4. Inadecuado sistema de seguridad social (jubilación). 5. La existencia de pasivos financieros históricos, convertidos en

problemas estructurales que amenazan el futuro de la institución. 6. Insuficiente sistema de planeación institucional de largo plazo, que

permita la participación de la comunidad en la definición del rumbo de la UAS, e inexistencia del trabajo colegiado.

7. La existencia de una Ley Orgánica que dificulta realizar la reforma del modelo educativo, al estar sujeto a escuelas, centros, facultades y, sobre todo, a quienes “dirigen” la política universitaria.

49

2.2 Oportunidades y amenazas

2.2.1 Oportunidades 1. El papel estratégico del conocimiento en el desarrollo económico social

de los pueblos. 2. El desarrollo y aplicación global de la informática y telemática. 3. El surgimiento de nuevos campos cognoscitivos y tecnológicos. 4. La crisis y reconstrucción continua del mundo de las profesiones; la

nueva forma de articulación técnica y laboral de las profesiones con el mundo del trabajo y de los servicios.

5. El desarrollo de nuevas formas de generación de conocimiento científico-técnico.

6. El reconocimiento internacional sobre el carácter sustentable y humanista que deberá orientar las políticas de desarrollo.

7. La existencia de un proyecto nacional de mejora de calidad en la educación.

2.2.2 Amenazas Las amenazas que están dificultando la actualización y el cambio de la Universidad Autónoma de Sinaloa son muy diversas, pero se pueden enlistar, entre otras, las siguientes: 1. La falta de referentes para comprender y orientar la demanda de

profesionistas, en muchas casos contradictoria, que emite la sociedad:

50

entre formar estudiantes para el mercado o para ser ciudadanos que transforman la sociedad.

2. La rigidez de los modelos de asignación del financiamiento a la educación y las limitaciones presupuestarias.

3. Resistencia al cambio emanada de tradiciones culturales que alientan la defensa de los intereses corporativos (gremiales).

4. La sustitución de la orientación pública en enseñanza superior por la lógica de mercado en los criterios de gestión y decisión.

5. El cuestionamiento que produce el uso de nuevas tecnologías en los fundamentos del modelo pedagógico tradicional, y las condiciones de incertidumbre en que se ve obligada a decidir los términos de inversión en la materia.

6. El predominio de un modelo de desarrollo en la entidad poco proclive a la incorporación del conocimiento, como factor clave de desarrollo de las nuevas ventajas competitivas, integrales y sistémicas.

7. Las dificultades financieras que impiden atender el crecimiento de la demanda de educación de la sociedad, su diversificación y transformación.

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1. La UAS tiene una notable aceptación, reconocimiento, tradición, amplia cobertura y diversidad de los servicios que ofrece a la sociedad sinaloense.

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3. Potencialmente, su personal cuenta con el perfil académico idóneo para el desarrollo de sus funciones sustantivas:

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las

profe

sione

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nuev

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n téc

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oral

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s pro

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mund

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5. El

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form

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gene

ració

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o-téc

nico.

6. El

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table

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ta qu

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berá

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tar la

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7. La

exist

encia

de un

proy

ecto

nacio

nal d

e mejo

ra de

calid

ad en

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ión.

1. La

falta

de re

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ra co

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la de

mand

a de p

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ionist

as, e

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caso

s con

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toria,

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ara

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ra se

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os qu

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man l

a soc

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.

2. La

rigid

ez d

e los

mod

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de a

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ción

del f

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iamien

to a

educ

ación

y la

slim

itacio

nes p

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pues

tarias

.

3. Re

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tan la

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(gre

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4. La

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cisión

.

5. El

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to qu

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bre

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oblig

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6. El

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y sis

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s

7. La

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ras q

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l cre

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to de

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rsific

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y tra

nsfor

mació

n.

5. Tiene la mayor oferta al nivel de posgrado en la región y sus programas cubren casi todas las áreas del conocimiento.

X X X X X X X X X X X

6. Sostiene vínculos importantes con otras instituciones de educación superior y con sectores y organismos sociales.

X X X X X X X X X X X X

7. La existencia de organismos y procesos que garantizan el manejo transparente de los recursos financieros de la institución, como por ejemplo la Contraloría Social universitaria y las Auditorías externas.

X X X X

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El

pap

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ca.

3. E

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4. La

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7. La

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2. La

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5. El

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n.

1. Planes y programas de estudios rígidos y obsoletos. Métodos pedagógicos tradicionales en la enseñanza-aprendizaje.

X X X X X X X X X X

2. Falta de integración entre las funciones de docencia, investigación, extensión y entre niveles educativos y áreas del conocimiento respecto a planes y programas de estudio.

X X X X X X X X X X

3. Ausencia de una política institucional que promueva la formación y capacitación del personal académico y administrativo.

X X X X X X X X X X

DEBI

LIDAD

ES

4. Inadecuado sistema de seguridad social (jubilación). X X X X X

OPORTUNIDADES AMENAZAS

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5. La existencia de pasivos financieros históricos, convertidos en problemas estructurales que amenazan el futuro de la institución.

X X X X X

6. Insuficiente sistema de planeación institucional de largo plazo, que permita la participación de la comunidad en la definición del rumbo de la UAS, e inexistencia del trabajo colegiado

X X X X X X X X X X X X X X

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El

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7. La existencia de una Ley Orgánica que dificulta realizar la reforma del modelo educativo, al estar sujeto a escuelas, centros, facultades y, sobre todo, a quienes “dirigen” la política universitaria.

X X X X X X X X X X

2.3 Visión y misión Los aspectos anteriores permiten alcanzar una imagen-objetivo integral institucional y establecer una perspectiva que ilustre el horizonte relacionado con el entorno inmediato; es decir, crear una imagen de futuro y proyectarla. Este enfoque permite la definición del imaginario de Universidad a edificar, los propósitos y sus objetivos.

2.3.1 Misión La Universidad Autónoma de Sinaloa es una institución de educación pública de nivel medio superior y superior comprometida con los intereses de la sociedad sinaloense, cuya misión es formar profesionales de calidad, con prestigio y reconocimiento social, dispuestos a contribuir en la promoción de un desarrollo sustentable, capacitados para contribuir en la definición de políticas y formulación de estrategias para disminuir las desigualdades económicas, sociales y culturales del estado de Sinaloa, en el marco del fortalecimiento de la nación.

2.3.2 Visión La Universidad en el 2009 se distingue por contar con una estructura académico- administrativa, un sistema de gobierno y gestión de la calidad institucional, acreditada y certificada por organismos con reconocimiento nacional e internacional, que le permiten el desarrollo y la mejora continua de capacidades relacionadas con la producción, generación, transmisión y transferencia del conocimiento, cuyo impacto está orientado a propiciar en

58

la entidad un desarrollo económico-social con identidad cultural y sustentabilidad ambiental.

2.4 Elementos del nuevo modelo de Universidad En este contexto, estamos emplazados a construir una nueva Universidad, diferente cualitativamente a la actual, acorde con los cambios que se derivan, entre otros, de la modernidad en el marco de la globalización. Se proponen a la discusión de la comunidad universitaria como bases del nuevo proyecto: la edificación de una Universidad innovadora, moderna o actualizada, pertinente, crítica y democrática.

2.4.1 Universidad innovadora La innovación constituye la búsqueda intencionada y planificada del cambio y la transformación de una realidad dada a partir de generar y transmitir nuevos conocimientos y prácticas en los sujetos y en las instituciones. La capacidad de innovar ha adquirido amplio prestigio en los espacios internacionales y de cada país donde se toman las decisiones sobre aspectos clave de la política de desarrollo y la educación. La innovación puede ser la diferencia entre ser o no capaz de competir por los mercados y por los conocimientos. La innovación también ayuda a entender la diferencia entre la mejor organización y niveles de consumo de unas sociedades con respecto a otras. En la educación superior, la innovación representa el valor académico más importante del actual periodo, porque define su pertinencia a partir de la contribución que presta ésta a la sociedad, esto es la producción y

59

transmisión de conocimientos; cobrando un significado especial en la docencia, la investigación y la extensión. A) En la docencia: En el ámbito de la docencia, la innovación deberá significar para la UAS generar una nueva plataforma de oferta de carreras profesionales. Establecer sistemas y procedimientos que garanticen el reordenamiento y la regularidad o permanencia de procesos de evaluación, actualización y reformas de planes y programas de estudio. La institucionalización y la expansión de la educación permanente. La implantación de adecuados mecanismos orientados a la regulación, cancelación y apertura de programas de formación profesional. La generación y expansión de nuevas modalidades educativas: educación abierta, a distancia, etcétera. En síntesis:

— Innovación de la oferta educativa. — Cambios en los planes de estudio de los distintos niveles educativos

de la institución. — Modernización de los métodos de enseñanza, que restituya el papel

activo del alumno en su propio aprendizaje. — Innovación y masificación de nuevas modalidades educativas

(educación abierta y a distancia, educación semiescolarizada, etcétera)

— Actualización de las concepciones y técnicas de evaluación en diversos aspectos: de ingreso, de cada curso, longitudinal, transversal, de egreso, etcétera.

60

Así, una práctica innovadora en la UAS respondería a una nueva visión de los procesos de formación universitaria, lo que, entre otras cosas, podría implicar:

— El diseño de estrategias para un mejor aprovechamiento del tiempo de los estudiantes, profesores, investigadores y directivos.

— Brindar mayor atención al trabajo individual y colectivo de los estudiantes.

— Evaluación sistemática de la efectividad de los métodos de enseñanza.

— Aprovechamiento óptimo de las nuevas tecnologías aplicadas a los procesos de formación.

— Establecimiento de la visión interdisciplinaria en los procesos de construcción del conocimiento y en la solución de problemas.

— Evaluación permanente de las nociones y procedimientos de evaluación institucional y de los aprendizajes.

— Impulso a la creatividad y al desarrollo de las habilidades del pensamiento.

— Formación integral de estudiantes universitarios, buscando en perspectiva ir poniendo énfasis en las competencias profesionales, en los dominios cognoscitivos y en el desarrollo de sus capacidades afectivas.

B) En la Investigación: En la investigación, la innovación deberá significar:

— Institucionalizar de forma definitiva la investigación.

61

— Regularizar y articular la investigación con los procesos educativos en todos los niveles educativos universitarios.

— Planear un sistema universitario de investigación. — Definir áreas y líneas prioritarias de la investigación universitaria,

en función de las necesidades más apremiantes y estratégicas de la entidad.

— Formular un plan institucional de desarrollo de la investigación. — Definir estrategias para la vinculación de la Universidad con los

sectores sociales y con la comunidad universitaria nacional e internacional a través de la investigación.

C) En la extensión y la difusión:

— Reorientar las figuras de organización y ejecución del trabajo académico.

— Establecer una nueva forma institucional de relación entre la extensión y la difusión.

— Instituir una nueva forma de relación entre la docencia y la investigación.

2.4.2 Universidad moderna Aspecto científico-técnico:

— Actualización, información, incorporación y conexión a redes de bibliotecas virtuales; implementación de la biblioteca digital.

62

— Modernización de laboratorios y centros de cómputo; acceso a libros de texto, revistas científicas arbitradas, ya sean escritas o electrónicas.

— Innovación de la estructura académica y administrativa. Aspecto pedagógico:

— Reconceptualización de los planes de estudio para construir una Universidad donde, por medio del aprendizaje, el alumno deje de ser un sujeto pasivo y se convierta en un individuo capacitado para opinar y decidir respecto a contenidos y procesos formativos.

Aspecto cívico:

— La Universidad reconoce que la modernización no implica sólo la obligación de formar buenos estudiantes, sino también buenos ciudadanos.

2.4.3 Universidad pertinente Es necesario reflexionar acerca de la pertinencia de acuerdo con las necesidades del estado de Sinaloa, de la región y del país. Es necesario definir esos requerimientos en el marco de una visión universitaria creativa y humanista del desarrollo, reconociendo y respetando los valores más preciados de la sociedad sinaloense: la paz, la libertad, la democracia, la justicia, la igualdad, los derechos humanos y la solidaridad que le dan sustento a la noción humanista de los procesos. Por ello, los siguientes postulados:

63

— La docencia, la investigación y la difusión deberán ser planeadas de

acuerdo con el contexto estatal, es decir, buscando el cambio o innovación de las tendencias pasadas.

— La Universidad identifica y define las necesidades de manera profunda y objetiva en el marco de una visión creativa del desarrollo sustentable.

Que la pertinencia social esté centrada principalmente en la sociedad sinaloense y en los requerimientos nacionales del desarrollo. Esta conveniencia debe ser concretada por una Universidad convertida en un espacio institucionalizado y creativo, capaz de construir interpretaciones totalizadoras y visiones holísticas de la realidad estatal y nacional, a partir de:

— Reconocer, preservar, promover y difundir la cultura científica y técnica universal, del país y de la entidad.

— Fomentar el pensamiento libre y crítico sobre los procesos y ordenamientos sociales que impiden o alientan el desarrollo.

— Formar en las nuevas generaciones un alto compromiso social con las mayorías más necesitadas, al asumir posiciones de liderazgo en la política, la economía, la ciencia, la tecnología y la cultura.

— Desarrollar una actitud de servicio y de gestión activa de proyectos científicos, técnicos y culturales, que favorezca la generación de estrategias de transformación y desarrollo y permitan la plena incorporación de grupos marginados a la vida social, política y económica de la entidad.

64

— Generar y operar programas consistentes que permitan el acceso a los jóvenes de los sectores más desfavorecidos a una educación de calidad.

2.4.4 Universidad crítica El aspecto crítico se refleja fundamentalmente en el desempeño de sus propias funciones sustantivas, es decir, en el aprendizaje de sus estudiantes, en la investigación y en la extensión:

— Promueve y comparte el cuestionamiento profundo, la inconformidad y el malestar humanista ante un modelo de sociedad tradicionalista.

— Cuestiona parte importante de los fundamentos, supuestos, resultados y expresiones de ese modelo social.

— La Universidad se distingue por diseñar, ensayar y extender soluciones y procesos culturales, sociales y tecnológicos alternativos, con un sólido soporte cultural y científico-técnico.

2.4.5 Universidad democrática

— Es democrática por sus formas de organización, gestión, liderazgo y solución de sus diferencias.

— Es promotora de la transparencia institucional, es creativa, eficiente y consecuente de regulación democrática.

— Promueve un modelo de educación donde los docentes y alumnos, en un clima de respeto y tolerancia, participan conscientemente y de

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modo diverso en la orientación, planeación, desarrollo, evaluación y en los resultados de tales procesos.

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3 Modelo educativo de la nueva Universidad

3.1 Dimensión conceptual del modelo Los modelos son maneras de pensar, de ser, de hacer y de actuar. Entre los rasgos distintivos de todo modelo se encuentran los siguientes: a) una idea de orden o deber ser, en la que se incluye la aceptación de ciertas normas y valores; b) una suerte de certidumbre que proporciona identificación y seguridad en el camino que se ha de seguir; c) viabilidad del modelo, entendida ésta como posibilidad y eficacia, condición para obtener legitimidad social; d) se idealiza un orden futuro y se propone ajustar las prácticas al modelo; e) se expresa como una mezcla de elementos racionales, éticos y afectivos; f) una elite o grupo de líderes que toman las decisiones fundamentales en un espacio social o institucional determinado y que se apropia del modelo. La necesidad de certidumbre del género humano ha determinado la tendencia a modernizar que caracteriza a nuestra especie. De ahí que los modelos se expresen en todos los ámbitos, dimensiones y niveles de la vida social; podemos detectarlos en la ciencia, en la sociedad, en la economía, en la política, en la religión, en la cultura, en la educación, en las instituciones, entre otros. Por ejemplo, las propuestas socialista y capitalista expresan dos modelos sociales que se enfrentaron y aún coexisten en la sociedad contemporánea, uno de los cuales, erigido en dominante, se ha venido imponiendo a las otras maneras de pensar, a las

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otras propuestas de orden y deber ser. Lo mismo ocurre en el campo de la ciencia, donde los modelos se presentan como estructuras lógicas o matemáticas desde las que se da cuenta de distintos fenómenos y de las relaciones que guardan entre sí. La hegemonía de un modelo se expresa en las maneras dominantes de pensar, de interpretar y de juzgar el entorno, así como en la aceptación de normas y valores; esta hegemonía se advierte en las prácticas dominantes en relación de correspondencia con un deber ser. La idea de deber ser nunca abandona al hombre, pues éste requiere de ciertas certidumbres básicas para que su existencia adquiera y mantenga sentido; así, el deber ser siempre está presente cuando los sujetos se proponen conservar, y con mayor razón cuando lo que pretenden es transformar. Los modelos también están presentes en la educación y sus instituciones. Las instituciones son imaginarios concretos derivados de los procesos de interacción social, cuya existencia está determinada por su pertinencia funcional a la estructura dominante en la sociedad. Una vez que las instituciones son creadas o establecidas adquieren un determinado reconocimiento social, con una normatividad o deber ser que se ajusta conforme las necesidades del sistema; su vigencia concluye cuando resultan obsoletas al mismo, o cuando carecen de condiciones para construir un modelo alternativo que las revitalice y les permita preservar su pertinencia social. Como instituciones creadoras y difusoras de conocimiento, las universidades enfrentan al desafío de llevar a cabo un proceso de refundación y reencuentro con su naturaleza histórica, para participar y contribuir de forma activa y protagónica en las transformaciones y rediseño de la nueva sociedad, que emerge y se perfila por la explotación y uso intensivo del conocimiento y la información. Refundación y reencuentro que deberá estar modelado en un primer plano por la

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intención de la clase de país o proyecto de nación al que quiere servir o contribuir en su edificación. Hablar de un nuevo modelo educativo de la Universidad, visto desde la perspectiva de la refundación y reencuentro con su esencia o su papel histórico, supone un modelo alternativo de Universidad, cuyos objetivos no sólo muestren atributos de un futuro deseado, sino también la racionalidad adecuada para su concreción. Supone también la expresión simplificada de un nuevo modo de concebir y de organizar el quehacer académico y la relación entre sus actores y de éstos con la sociedad. En este propósito de reencuentro y refundación, transita de inicio por el rescate de lo académico, cuyo significado se encuentra en el origen mismo de la Universidad, al comprenderse de forma integrada la generación, difusión y aplicación del conocimiento en sus distintas manifestaciones, orientadas hacia la consecución de la calidad y apoyadas en una estructura organizativa institucional eficiente. El modelo educativo de la UAS implica integrar varias funciones: lo académico entendido como la cultivación del saber; la investigación como una función académica encaminada a la búsqueda de nuevos conocimientos; la función de extensión como un proceso de divulgación de la cultura, la ciencia y la tecnología, y la vinculación como la forma específica de relacionar lo académico, la investigación y la extensión con el entorno social y productivo. Todos estos factores constituyen un componente distintivo que le da identidad y define la naturaleza de la institución, frente a otras entidades dedicadas de forma exclusiva ya sea a la educación, a la investigación o a la difusión de la cultura. Lo anterior debe desarrollarse con altos niveles de calidad (gestión de la calidad), requiriendo para ello del apoyo de una estructura académico-administrativa eficaz y eficiente (función organizacional), que le permita concretar la visión institucional.

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Es en esta noción integral del quehacer académico en donde la Universidad se ve reproyectada como una organización fundamental del desarrollo, al estar relacionada con el papel central que adquiere el conocimiento en la era de la posmodernidad, entendida ésta como sociedad de la información, del conocimiento y el aprendizaje. Era en donde la función de investigación adquiere supremacía al estar asociada tanto para extender las fronteras de las ciencias como para descubrir y propiciar los nuevos horizontes de desarrollo de la sociedad. Para los propósitos de contar con una Universidad fincada en la calidad académica y la pertinencia social, el nuevo modelo de Universidad encuentra en la investigación la dimensión más dinámica e innovativa del quehacer académico, tanto para establecer las nuevas bases de reconocimiento de la profesiones, como para reconocer con sentido de anticipación el nuevo contexto y el nuevo papel que le corresponde jugar a la Universidad. Como se indicaba al principio, el gran problema de la educación superior en México continúa siendo el de la calidad del servicio y de los productos de sus instituciones. La calidad educativa por lo regular se determina a partir de la relación existente entre lo que socialmente se espera de un determinado nivel educativo y los resultados obtenidos en los procesos de enseñanza y de aprendizaje. En este sentido las universidades públicas del país requieran transformarse en una perspectiva y prospectiva que les permita mantener su pertinencia social e institucional. Éste es precisamente el sentido estratégico de iniciar un proceso de reforma académica y de adecuación funcional en la UAS, poniendo como objetivo central alcanzar la calidad educativa de los servicios que ofrece a la sociedad. Para lograr este objetivo se requiere partir del diagnóstico de la situación que guarda la Universidad, para de ahí identificar los retos educativos que se tendrían

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que enfrentar; como puede advertirse, ambos aspectos se encuentran señalados en el presente documento. Dos razones más para modernizar con calidad la estructura académica y administrativa de la UAS:

— Las comunidades universitarias del país aspiran a que la propia sea parte de una institución moderna, eficiente, con imagen y mecanismos que garanticen una conducción honesta y congruente. De ahí la pertinencia de trabajar en la construcción de una Universidad que recupere la credibilidad de la ciudadanía y que motive a ésta a interesarse en el mejoramiento de los productos de la actividad de los universitarios.

— Para lograr lo anterior se requiere reformar la estructura institucional, de manera que ésta sea eficiente y eficaz, y que esté en condiciones de integrar los esfuerzos orientados a incrementar la capacidad de servicio de este centro de estudios. La necesaria corresponsabilidad social sobre los asuntos de la Universidad debe desarrollarse incorporando a este concepto precisiones respecto de lo que pueden y deben comprometerse los empresarios, los padres de familia y los tres niveles de Gobierno.

En este marco, el carácter reformador del nuevo modelo educativo está fincado en la innovación; entendida como proceso de cambio intencionado y orientado a la instauración (creación, transformación, validación y arraigo de nuevos conocimientos, prácticas e ideologías) de nuevos desarrollos; este proceso de cambio encuentra en la investigación la fuente más importante para introducir trasformaciones y mejoras en el campo de la docencia, la extensión y difusión de la cultura y de la propia investigación.

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El modelo también está presente en la dimensión educativa de lo académico, en donde las instituciones se presentan como imaginarios concretos derivados de los procesos de interacción social, cuya normatividad o deber ser se ajusta conforme las necesidades del sistema. En tal sentido, la misión o función social de la Universidad es constituirse en una institución de educación pública de nivel medio superior y superior, formadora de profesionales de calidad, comprometidos con su entorno y dispuestos a contribuir al desarrollo económico, social y cultural del estado de Sinaloa. La función académica de la UAS considera tareas como las que se enuncian a continuación:

— Producir, transmitir y divulgar conocimientos, valores y cultura, tanto de carácter general como los pertinentes a la realidad regional.

— Coordinarse lo necesario con el resto de las IES públicas y privadas a nivel regional, nacional e internacional, atendiendo las peculiaridades geográfica, demográfica y productiva del estado y demás entidades de la región.

— Formar técnicos y profesionales de alta calidad que hagan del pensar y del hacer una unidad.

— Generar, transmitir y difundir nuevos conocimientos en el campo de la ciencia y la tecnología.

— Propiciar desarrollos culturales y condiciones de permanente autoevaluación y mejoramiento institucional.

Como elementos que estarían coadyuvando a visualizar la imagen-objetivo del quehacer educativo de la institución, se encuentran aquellos relacionados con disponer de un modelo diversificado de carreras de calidad que garantizan la sólida formación integral de nuestros egresados,

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cuya pertinencia les permite contribuir al desarrollo económico y social de la región. El ser una Universidad de reconocida calidad significa que en nuestros procesos están presentes la eficiencia, la eficacia, la efectividad y la relevancia de sus productos, al igual que la gestión de lo educativo está sustentada en la planeación y evaluación adecuadas que permiten la innovación y la mejora continua de los procesos y productos educativos. Esto hace que la gestión de la calidad esté certificada por organismos evaluadores (basado en parámetros de calidad a niveles mundial, nacional y estatal).

— Un primer componente del modelo educativo de la UAS es el modelo académico, aunque en determinadas ocasiones puedan ser considerados como sinónimos. En nuestro caso partimos de considerar que el modelo educativo incluye al modelo académico, ya que el primero responde al conjunto del quehacer institucional, mientras que al segundo le corresponden de manera específica todas las actividades directamente ligadas con el quehacer propiamente académico, a saber: docencia, investigación y extensión.

3.2 Modelo académico Resulta de importancia estratégica determinar los principales componentes del modelo académico destinado a una institución de educación superior. Entre otros, el modelo curricular, modelo pedagógico, modelo de formación y actualización docente, y modelo de formación

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técnica y profesional. Los cuatro componentes considerados están estrechamente articulados y se resumen en:

— Un modelo curricular orientado a actualizar, reorganizar y diversificar la oferta educativa de la Universidad, basado en los tipos de currículum flexible y semiflexible.

— Un modelo pedagógico que sustituye el paradigma de enseñanza por

el paradigma del aprendizaje, incorporando los principios de aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir con los demás y aprender a ser.

— El modelo de formación y actualización de docentes que se plantea

reconoce a la investigación y al posgrado como parte del proceso formativo indispensable en los docentes, y además, incorpora elementos básicos de pedagogía y didáctica en un programa general estratégico de formación y actualización de profesores universitarios.

— Un modelo de formación profesional, diseñado desde el enfoque de

formación integral basada en competencias profesionales, que implica la relación entre los conocimientos adquiridos y el desempeño satisfactorio de actividades propias de un ámbito profesional. Y comprende estudiantes con formación integral, programas de apoyo, seguimiento de egresados y consulta permanente a los empleadores.

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3.3 Investigación y posgrado Un segundo componente importante del modelo educativo para la UAS es la Investigación y el Posgrado. La importancia de estas actividades se sustenta en el proceso de reordenamiento económico mundial y el acelerado avance científico-tecnológico, en conjunto, que amenazan con incrementar la brecha entre los países del Primer Mundo con aquéllos de menor desarrollo relativo, y con ello la agudización de los problemas tradicionales de estos últimos, como la injusticia, la pobreza, la desnutrición y la endeble educación, entre otros. Por ello, con el advenimiento de la llamada sociedad del conocimiento, resulta evidente dimensionar el papel indiscutible de la investigación científica. La mayor parte de esta actividad, en nuestro país, se desarrolla en las universidades públicas, lo que ha significado un gran compromiso institucional en la contribución decisiva al desarrollo social y cultural de nuestro país. La investigación científica y la formación de recursos humanos especializados en estudios de posgrado son actividades sustantivas que en la Universidad Autónoma de Sinaloa han generando un gran impacto en la sociedad por la transferencia de sus resultados y en la mejora continua de la calidad de programas educativos, centros e institutos de investigación. En la Administración universitaria 2005-2009 implementaremos programas estratégicos que refuercen lo que hasta ahora tenemos, y avancemos en la consecución de metas compromiso, con políticas que se pueden resumir así:

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En investigación:

— Promover la incorporación de los cuerpos académicos al Sistema Nacional de Investigadores.

— Promover el reconocimiento del perfil Promep para el personal con estudios de posgrado.

— Elaborar proyectos para el desarrollo y consolidación de cuerpos académicos.

— Promover la definición de líneas estratégicas en la generación y aplicación del conocimiento (a nivel institucional) de dependencias de educación superior, programas educativos y cuerpos académicos.

— Incrementar y diversificar las fuentes de financiamiento. — Conformar un equipo institucional de investigadores para realizar

un estudio del contexto económico y social de Sinaloa y un análisis prospectivo del desarrollo de la educación superior en el estado al 2025.

En posgrado:

— Integrar a los profesores en cuerpos académicos de acuerdo con los perfiles profesionales y líneas prioritarias de generación y aplicación del conocimiento definidas en cada dependencias de educación superior.

— Evaluar los posgrados de las DES mediante procesos participativos, como base para la elaboración de los programas de fortalecimiento.

— Incrementar el número de profesores con estudios de posgrado. — Desarrollar procesos de fortalecimiento del posgrado universitario

orientado al reconocimiento de calidad.

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— Definir un sistema específico de gestión de la calidad del posgrado, que partiendo de un diagnóstico riguroso, defina los cambios cualitativos que deben realizarse en cada programa ahora existente.

— Incrementar y diversificar las fuentes de financiamiento. — Instrumentar un programa extraordinario de titulación para

aumentar los índices en este renglón. La propuesta es que en materia de investigación y posgrado, considerando su transformación cualitativa, se estructure un nuevo subsistema que consolide el proceso de generación y aplicación del conocimiento y fortalezca el programa de formación de recursos humanos de alto nivel. La investigación conforma otro componente importante al permitir la apropiación, la generación del conocimiento y el aprendizaje de alta calidad, para contribuir a fortalecer la actividad de las entidades académicas y la sólida formación integral de nuestros egresados. Ello incluye dar importancia a los ámbitos afectivo, deportivo, artístico, cultural, recreativo y ético. Nuestros programas educativos contribuyen al desarrollo económico y social de la región a partir de asumir el compromiso con el desarrollo armonioso y sustentable y respondiendo de manera amplia a las necesidades sociales.

3.4 Extensión universitaria y difusión cultural El tercer componente del modelo educativo es la extensión universitaria y difusión cultural. Sobre todo visto desde la perspectiva de los tiempos actuales tan complejos —política, económica y socialmente— y llenos de

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incertidumbre, en donde es de fundamental importancia reflexionar sobre el tipo de relación que debe darse entre educación y cultura en la Universidad, dado que ambos son espacios de alta relevancia por orientar la forma en que se expresa y se construye la humanidad. Dicha relación sigue siendo problemática, especialmente porque entre los protagonistas del área de la educación y los del campo de la gestión cultural suele haber un desconocimiento o el desencuentro sobre lo que, cada vez más, se hace necesario lograr: la comprensión y el encuentro fecundo entre ambas áreas. El desarrollo de los conceptos de educación, cultura y servicios universitarios va modificándose en sus nuevas definiciones. Tal hecho puede ser comprendido si tomamos en cuenta que tales definiciones han cursado la espontaneidad en las capacidades de respuesta ante los cambiantes escenarios culturales. Es indudable que la actual política de extensión de la cultura y los servicios universitarios se ha reducido a administrar la aplicación de las políticas culturales y sociales definidas en otros ámbitos, y ha pospuesto la definición con autonomía y tradición independiente; es decir, la reforma en esta área. Se debe reconocer la extensión como una función sustantiva que tiene como finalidad relacionar el quehacer universitario con amplios sectores de la sociedad, a través de la investigación y la docencia, el servicio social, la cultura y el deporte. La extensión cultural y de los servicios son junto a la docencia y la investigación, actividades sustantivas interrelacionadas, al mantenerse como un proceso único en lo que se refiere al acceso al mundo del conocimiento de las ciencias, tecnologías y las artes del mundo; a sus capacidades de generación de nuevos conocimientos e innovaciones tecnológicas y desarrollo humanista y las formas de hacer llegar éstos a la comunidad académica; principalmente en el interés por la formación

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multidisciplinaria y humanista de la comunidad estudiantil, y hacia la sociedad, destacando en ello, el sentido solidario de distribuir democráticamente la función de ser de la Universidad y su compromiso con el saber, el disfrute y el bienestar de las mayorías. Las líneas básicas de trabajo son las siguientes:

— Lograr la definición de una normativa que modernice y fortalezca la función de extensión cultural y de los servicios; dotándola de una política general que integre y motive el desarrollo de cada dependencia que constituye el área.

— Actualizar nuestra relación con el Sistema Nacional de Cultura, que nos posibilite buscar:

− La certificación de nuestros programas de extensión y cultura. − Fuentes de financiamiento alternas. − Programas definidos y de alto impacto en nuestra comunidad

universitaria. − La sistematización y escolarización del conocimiento en las bellas

artes y la promoción cultural. − Incidir de manera directa en los procesos de enseñanza

aprendizaje para obtener un alumno con una formación integral y una visión universal.

— Transformar el servicio social en un espacio que vincule a la UAS

con el entorno social y productivo.

La extensión universitaria y la difusión cultural la entendemos como la forma de articular los programas académicos, de difusión de la cultura, el

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deporte y los servicios mediante los cuales la Universidad se relaciona con su entorno; principalmente por parte de las entidades académicas (servicio social), los deportistas y los grupos artísticos de la institución; labor representada por una gama amplia de actividades, algunas de las cuales se desprenden de manera natural del cumplimiento de los programas docentes o de investigación, mientras que otras se organizan especialmente para realizar acciones y eventos que promueven la identidad cultural, humanística, científica y tecnológica de nuestro estado y la ramificación de los servicios hacia la comunidad.

3.5 Vinculación e intercambio académico Con el mismo espíritu del anterior aspecto del que hacer universitario tenemos un cuarto componente del modelo educativo: la vinculación. Referido a la acción de unir el quehacer universitario con amplios sectores de la sociedad, a través de la investigación y la docencia, las prácticas escolares, la prestación de servicios y la actualización profesional, resaltando las siguientes líneas de trabajo:

— Poner a funcionar el Consejo Consultivo de Vinculación Social, como el órgano consultivo y propositivo, que coadyuve a fortalecer la ligadura de la Universidad con el Gobierno y los diferentes sectores sociales y productivos. Su función es realizar recomendaciones para el mejoramiento de los servicios educativos y profesionales que oferta la UAS, así como identificar problemas sociales que obstaculizan el desarrollo sustentable de la región y en donde la institución universitaria pueda contribuir en la búsqueda de soluciones o recomendaciones.

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— Crear el Centro de Estudios Estratégicos, que elabore un diagnóstico cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos en las diversas áreas del conocimiento, para promover la vinculación con los sectores productivos, organismos públicos y privados.

— Establecer los lazos con instituciones educativas nacionales e internacionales para realizar movilidad estudiantil y estancias de docentes e investigadores para intercambiar experiencias con académicos de otras instituciones educativas.

— Impulsar, a niveles inéditos, el Programa de Formación de Jóvenes Doctores, asegurando un presupuesto anual para el apoyo a estudiantes y egresados de excelencia y maestros jóvenes que deseen realizar estudios de doctorado, con el compromiso de regresar a trabajar a la institución, para generar el relevo generacional.

— Mejorar y diversificar la infraestructura para la atención a los docentes e investigadores visitantes.

3.6 Sistema de gestión de la calidad El quinto componente del modelo educativo es el sistema de gestión de la calidad, de gran importancia porque de él se deriva el enfoque central y el compromiso de esta Administración con la calidad, que revela una dimensión fundamental del modelo que proponemos para la UAS; lo cual se concibe a partir de la relación existente entre lo que socialmente se espera de un determinado nivel educativo y los resultados obtenidos en los procesos de enseñanza-aprendizaje. Tradicionalmente se ha considerado la calidad educativa relacionada con los conceptos de excelencia, eficacia, eficiencia o desempeño

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sobresaliente; empero, el término calidad educativa ha evolucionado y ésta hoy se entiende más en relación de correspondencia con los fines institucionales, lo que abre la posibilidad de que la calidad educativa de una Universidad pública, por ejemplo, no sólo sea definida a partir del cumplimiento de los objetivos trazados, sino también en función de los principios en que soporta su razón de ser; esta concepción permite, además, variabilidad entre las instituciones de nivel superior.14 La calidad de una institución educativa de nivel superior se comprende como las condiciones óptimas necesarias para cumplir de mejor manera con las funciones de docencia, investigación y extensión. De manera específica, la calidad educativa puede determinarse a partir de la relación entre las expectativas sociales e institucionales con relación a los procesos formativos de las nuevas generaciones y los resultados o productos de estos procesos. Dicho en otros términos, la calidad educativa se manifiesta al momento de evaluar las condiciones y los productos del quehacer institucional. Esto implica partir de considerar que la calidad educativa se manifiesta como una diversidad de calidades a evaluar y a construir como objetivos institucionales, a saber: de la enseñanza, de los docentes, de las instalaciones, de los estudiantes, en las competencias profesionales del egresado, de los planes y programas de estudio, en la evaluación de los aprendizajes, en los servicios administrativos y de gestión, en la divulgación de nuevos conocimientos, en la prestación de servicios y asesorías a la comunidad, en los procesos de innovación implementados. En resumen, la calidad del quehacer académico de la UAS se alcanzará como resultado de aplicar los criterios nacionales e internacionales de calidad educativa en los procesos de acreditación de su oferta educativa. 14 David Woodhouse (2001): Calidad y aseguramiento de la calidad, en ANUIES: “Calidad e internacionalización de la educación superior”, ANUIES, México, pp. 37-38.

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Esto implica iniciar el proceso de acreditación en lo inmediato, involucrando en el mismo a todos los sectores de la comunidad universitaria. Desde esta perspectiva, resulta prudente reconocer que la calidad de la educación superior disminuyó durante la década de los setenta debido principalmente al crecimiento desordenado o no planificado, por lo que resulta indispensable considerar el conjunto de elementos que deberán orientar los criterios de innovación y mejora de las funciones sustantivas de la institución. Entre éstos, destacan los siguientes:

— La capacidad de los egresados para desenvolverse en su campo profesional.

— La coherencia, consistencia y pertinencia de los planes y programas de estudio.

— La infraestructura adecuada y suficiente para prestar el servicio. — El alto nivel de desempeño y la sólida formación profesional de los

docentes. — Los productos de la investigación y la extensión universitarias. — Las aportaciones reales al desarrollo social, económico y cultural del

entorno en que se inserta. La mayor parte de las universidades públicas del país aún se encuentran lejos de cubrir con los elementos señalados, de ahí que requieran transformarse en una perspectiva que les permita mantener su pertinencia social e institucional. Éste es precisamente el sentido estratégico de iniciar un proceso de reforma académica en la UAS, poniendo como objetivo central alcanzar la calidad educativa de los servicios que ofrece a la sociedad. Para lograr este objetivo se requiere

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destacar tanto los aspectos de diagnóstico como de los retos educativos que enfrenta la institución, por dos razones: las comunidades universitarias del país aspiran a que la propia sea parte de una institución moderna, eficiente, con imagen y mecanismos que garanticen una conducción honesta y congruente; y la necesidad de recuperar la credibilidad de la ciudadanía que motive al universitario al mejoramiento de los productos de su actividad académica. Este periodo se plantea consolidar el Sistema de gestión de la calidad en donde cambien los contextos de intervención de los sectores universitarios (docentes, investigadores, administrativos y los funcionarios): como actores que toman decisiones permanentemente, en correspondencia con el modelo educativo, bajo principios rectores de convivencia, ética, responsabilidad institucional y compromiso con la Universidad. En las instituciones de educación superior las funciones sustantivas son de carácter académico y constituyen la razón de ser de la institución. La administración comprende las funciones que sirven de sustento a aquéllas para el logro de un desarrollo congruente, armónico y eficiente de la institución. Desde esta perspectiva, se plantea la necesidad de promover y perfilar en la Universidad una Administración eficiente y congruente con los fines últimos de la educación superior: La Administración y su gestión, en este enfoque, comprenden los aspectos relacionados con: a) la organización y formas de gobierno que norman la vida institucional; b) la planeación y el manejo de los recursos que concurren al proceso educativo; c) los sistemas administrativos adoptados para el mismo fin; d) la prestación de servicios de apoyo tanto académicos como administrativos; e) los mecanismos de intercambio y

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vinculación con el entorno regional y con otras instituciones de educación superior, sean nacionales o extranjeras.15 Se trata, en síntesis, de todas aquellas actividades que cumplen funciones de apoyo y que tienen el propósito de crear las mejores condiciones posibles para el buen desempeño de las funciones sustantivas en cada institución de educación superior y en particular de una Universidad pública como la nuestra. Se busca focalizar el marco de referencia institucional, que comprende la misión, filosofía, naturaleza jurídica y de control administrativo, modelo académico, fines, principios, objetivos, políticas e identidad que la misma institución se ha asignado, que permiten clasificar la administración y la gestión de las universidades de la siguiente manera:

— Legislación y gobierno. — Planeación. — Apoyo académico. — Apoyo administrativo. — Finanzas. — Coordinación y vinculación.

Se trata de los elementos que dan cuerpo, sentido y orientación a las actividades institucionales y que se explicitan como norma académica, administrativa o jurídica. En principio, nos planteamos las líneas de trabajo siguientes:

15 I. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, México, McGraw-Hill, 3ª. ed., 1989, p.8.

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— Actualizar el marco normativo de la UAS a partir de definir el nuevo modelo académico, organizacional y administrativo que estará orientando la reforma de la institución.

— Adoptar un modelo académico, organizacional y administrativo que favorezca la desconcentración, descentralización y regionalización de la actividad académica y de la gestión académica y administrativa.

— Fortalecer y sustentar la conducción institucional en un sistema de órganos académicos colegiados y de gobierno.

— Reforzar el régimen paritario de gobierno de la Universidad, donde el sistema de órganos académicos y de gobierno colegiados sean instancias que contengan la representación de los distintos sectores de la comunidad universitaria; así como establecer los criterios y mecanismos de renovación de sus miembros y de elección para los puestos de autoridad unipersonal (Consejo Universitario, rector, consejos técnico/académicos y directores).

— Establecer un proceso de planeación-evaluación que permita a la institución definir su rumbo, a través de la integración de esfuerzos y compromisos asumidos individual y colectivamente; así como identificar opciones de desarrollo con base en la previsión de sus recursos; en donde la planeación y la evaluación estén sustentadas en su marco normativo; que los ordenamientos señalen las facultades y obligaciones de los órganos unipersonales y colegiados involucrados; y que estén reglamentadas las atribuciones, y los procedimientos para su ejercicio.

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3.7 Estructura organizacional El sexto y último componente del modelo educativo es la estructura organizacional; estamos claros que para elevar la calidad de los procesos y resultados académicos de la Universidad, se requiere de una estructura institucional que permita integrar los esfuerzos orientados a incrementar la corresponsabilidad social sobre los asuntos de la Universidad, incorporando y comprometiendo a los distintos sectores sociales, políticos y productivos. Para todo académico comprometido con el presente y futuro de la Universidad pública mexicana, la multitud de retos y tareas que se nos presentan como condición para el despegue académico de nuestras instituciones, en primer término, exige convencimiento de la necesidad de construir el modelo educativo pertinente a cada Universidad del país; y, en segundo lugar, claridad y decisión en la definición de los componentes del modelo educativo en función de las características del entorno en que está inserta la Universidad de que se trate. El cambio estructural: organizacional disciplinario: A casi dos siglos de existencia del modelo napoleónico, su prevalencia en la Universidad no responde ya, desde hace tiempo, a los cambios vertiginosos que se están produciendo en el contexto global y local, al propiciar el aislamiento de escuelas y facultades, la desvinculación de la docencia de la reciente actividad de investigación científica, la obsolescencia permanente de los planes y programas de estudio y su rigidez que impide a los estudiantes optar entre diferentes materias y profesores.

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La evidente crisis del paradigma organizacional reclama una propuesta de cambio organizacional-académico viable, que le devuelva la importancia a las funciones sustantivas de lo académico y responda a los requerimientos presentes y futuros de la Universidad. La propuesta de la nueva estructura académico-administrativa de Universidad deberá permitir el uso eficiente de los recursos económicos y humanos, el uso compartido de la infraestructura y el equipamiento, la relación interdisciplinaria interinstitucional y la real vinculación con la sociedad, que reduzca las evidentes brechas de calidad que hoy existen entre escuelas y facultades de los distintos niveles educativos que se ofertan; se trata de combinar fortalezas para afrontar debilidades y generar un desarrollo más equilibrado de los programas educativos, para garantizar la equidad en el ingreso, la permanencia y el egreso de estudiantes con aptitudes y escasos recursos. Para ingresar al concierto de las universidades mexicanas que hoy llevan a cabo cambios estructurales de modelo de Universidad, la UAS se propone adoptar el sistema de Redes Departamentales denominadas colegios, como parte de un proceso gradual de la reforma, que puede llevar varios años, tal vez más allá del cuatrienio 2005-2009, pero que sin duda es necesario iniciar, y para lo cual se requiere emprender acciones como:

— Establecer a nivel superior una Red de Colegios Académicos por Áreas del Conocimiento, en donde inicialmente participarán las diferentes escuelas y facultades, que tomen como base su Plan de Desarrollo de Unidad Organizacional, y procedan a elaborar un Plan de Desarrollo de cada Colegio; en el cual se definan líneas de trabajo conjuntas en materia de planes y programas de estudio, investigación científica y extensión universitaria. No se trata en ningún momento de desaparecer artificiosamente la estructura actual de

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escuelas y facultades, sino de construir, a partir de un trabajo conjunto, nuevas formas de organización, a través de un proceso de cambios graduales que nos conducirán a la creación de una nueva estructura organizacional por departamentos por área del conocimiento, con el propósito de atender de forma más flexible y a menor costo una población mayor con programas más diversificados.

— Introducir los mecanismos de créditos con un tronco común de estudios generales que evite la compartimentación del conocimiento.

Esto plantea en el futuro:

— Inicialmente integrar en red bajo la figura de Colegio Académico las distintas escuelas y facultades por área del conocimiento y campo de formación profesional. Cada Colegio contará con su respectivo Consejo Académico. En él estará la base para que los profesores e investigadores, impulsen programas conjuntos incluyendo los de investigación y posgrado. Lo anterior tiene el propósito de reducir la dispersión, apoyar la descentralización y los procesos de especialización y pertinencia, además de propiciar la ínter y transdisciplinariedad.

— Posteriormente, y como resultado gradual del trabajo conjunto, convertir al Departamento Académico en la unidad básica de organización académica de la Universidad, sustituyendo la facultad o escuela, al contener uno o varios programas carreras afines a un área del conocimiento, con su correspondiente posgrado y sus programas de investigación y extensión.

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— Los programas de posgrado de cada Colegio Académico integrarán la red denominada División de Estudio de Posgrado e Investigación, que incluirá diversos programas de investigación y de extensión. Los profesores e investigadores de las diferentes divisiones determinarán las líneas de investigación y extensión.

Transformación de la educación media superior: La pertenencia de las preparatorias a la Universidad deberá estar sustentada en la defensa de una propuesta educativa de carácter integral, activa, formadora en una cultura general abarcadora y flexible que le permita al estudiante el desarrollo de un pensamiento científico-técnico y humanista, para comprender e interpretar de manera crítica, racional y comprometida el mundo que lo rodea. La defensa del bachillerato universitario deberá estar sustentada en una propuesta de mejora continua de calidad de los estudios que se ofrecen. La reforma del bachillerato, al igual que en la licenciatura, deberá generase como producto de un trabajo conjunto del subsistema de preparatorias integradas en un colegio, donde la actividad académica esté organizada por las academias de áreas del conocimiento. Nos proponemos fortalecer la Dirección General de Escuelas Preparatorias, creando un Colegio del Subsistema dirigido por el Consejo Académico Estatal del Nivel Medio Superior, dentro de los Comités Regionales de Academias y Comités Coordinadores Regionales, como órganos colegiados propositivos de gestión y promotores de la vinculación. En el Consejo estarían representados la sociedad civil, la licenciatura, el posgrado, las academias y la dirección.

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Para apoyar la Dirección del Bachillerato se estaría estudiando su estructura y áreas de apoyo técnico o subdirecciones: de planeación, seguimiento y evaluación de procesos académicos, servicios escolares, recursos humanos, psicopedagógicos, de modalidades, de medios didácticos y de infraestructura. Necesidad de una estructura académica de transición: La estructura académica a implementar en la UAS contempla la organización de la oferta y de los servicios educativos considerando las áreas de conocimiento recomendadas por la ANUIES. Dicha estructura académica, en el plano de la atención y creación de oferta educativa, en primer término puede ser definida como una estructura de transición y, en segundo, puede integrar las carreras de licenciatura y los programas de posgrado en colegios por áreas del conocimiento, a saber: Colegio de Ciencias de la Salud; Colegio de Ciencias Naturales; Colegio de Ciencias Agropecuarias, Colegio de Ciencias Exactas e Ingenierías; Colegio de Ciencias Sociales y Administrativas, y Colegio de Ciencias de la Cultura y Humanidades. Función social e institucional de cada colegio:

— Colegio de Ciencias de la Salud: formar para la prevención y atención de la salud física y mental.

— Colegio de Ciencias Naturales: formar para la producción industrial y para la protección ambiental.

— Colegio de Ciencias Agropecuarias: formar para la producción de alimentos y el desarrollo sustentable.

— Colegio de Ciencias Exactas e Ingenierías: formar para la investigación científica y el desarrollo tecnológico.

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— Colegio de Ciencias Sociales y Administrativas: formar para el conocimiento y la conducción de lo social.

— Colegio de Ciencias de la Educación y Humanidades: formar para el desarrollo institucional y de la cultura.

— Colegio del Bachillerato Universitario: formar para acceder con calidad a la educación superior y para incorporarse al mercado laboral.

— Colegio de Artes y Extensión de la Cultura: formar para el desarrollo integral del estudiante, crear, difundir y perpetuar nuestra identidad cultural.

Esta propuesta de estructura académica para la UAS contempla, además, el reforzamiento de las áreas de trabajo del Centro de Investigaciones y Servicios Educativos, cuyo propósito es organizar de manera más eficiente un servicio de calidad; al tiempo que con ello se garantiza la evaluación y mejora permanente de los servicios que brinda la institución. Entre las áreas de trabajo más importantes se encuentran los siguientes: — Evaluación y diseño del currículum universitario. Su función es la evaluación permanente del currículum universitario, con facultad para recomendar respecto de la pertinencia de reformar o de sustituir la oferta educativa de la Universidad. — Evaluación de competencias académicas y profesionales. Le corresponde la evaluación y seguimiento de la calidad y desempeño profesional de los egresados de las distintas carreras universitarias.

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— Producción de medios audiovisuales y nuevas tecnologías. Se encarga de prestar apoyo a la planta de profesores a través de la elaboración de material didáctico y del uso de nuevas tecnologías aplicadas a la enseñanza, requeridos en el modelo pedagógico centrado en el aprendizaje. — Formación y actualización docente. Organiza los programas destinados a formar y actualizar en el campo pedagógico a la planta docente de la Universidad. Asimismo, crea condiciones para que todo el personal pueda recibir formación continua en las áreas de su formación inicial y en el conocimiento de frontera en materia educativa. — Adicionalmente, fortalecer las actividades de educación abierta y a distancia. Por medio del Sistema de Universidad Abierta, a Distancia y de Educación Continua, al cual le corresponde proponer las opciones de licenciatura y posgrado que sean pertinentes para atender la demanda de personas que por razones de trabajo están imposibilitadas de cursar programas regulares. Asimismo, está a cargo del diseño de los programas de educación continua y a distancia requeridos por los sectores y organismos públicos y privados.

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4 Unidades y direcciones estratégicas

Unidades estratégicas Direcciones estratégicas 1. Modelo académico 1. Modelo curricular

2. Modelo pedagógico 3. Modelo de formación y actualización

docente 4. Modelo de formación profesional

2. Investigación y posgrado 1. Fortalecimiento de la investigación en áreas prioritarias

2. Formación y capacitación de recursos humanos en investigación

3. Difusión y divulgación de la investigación. 4. Servicios de gestión y vinculación

académica en investigación 5. Formación y capacitación de recursos

humanos con posgrado 6. Innovación académica en el posgrado. 7. Gestión y vinculación de programas de

posgrado 3. Extensión universitaria y

difusión cultural 1. Difusión de las artes y las humanidades 2. Difusión y divulgación científico –

tecnológica 3. Extensión y servicios institucionales

4. Vinculación e intercambio

académico

1. Vinculación 2. Intercambio académico

4. Sistema de gestión de la calidad 1. Legislación y gobierno 2. Planeación-evaluación. 3. Apoyo académico 4. Apoyo administrativo 5. Finanzas

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5. Estructura organizacional 1. Colegio académico por área del conocimiento

2. Colegio académico del nivel medio superior

3. Redes departamentales por área del conocimiento y nivel educativo

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5 Unidades, direcciones y acciones estratégicas Unidad estratégica 1. Modelo académico

OBJETIVO: Establecer un modelo académico que actualice, reorganice y diversifique la oferta educativa, basado en un currículum flexible o semiflexible, sustentado en el paradigma del aprendizaje; reconociendo a la investigación, el posgrado, la pedagogía y la didáctica como partes del proceso formativo de los docentes; diseñado desde el enfoque de formación integral basada en competencias profesionales, en donde los estudiantes adquieran una formación integral, se realice seguimiento de egresados y de consulta permanente a los empleadores, como un proceso de validación de la pertinencia social de la oferta.

Direcciones estratégicas

Objetivos Acciones estratégicas

1.- Modelo curricular

1. Establecer un modelo orientado a actualizar, reorganizar y diversificar, con pertinencia social, la oferta educativa de la Universidad, basado en un currículum flexible o semiflexible, que sea abierto, orientador, equilibrado, integrador, innovador, y favorecedor del aprendizaje constructivo y significativo.

2. Evaluar integralmente la instrumentación y aplicación del currículo del bachillerato y llevar a cabo la reforma curricular que eleve la calidad y pertinencia de los programas educativos en ese nivel.

1. Desde el Programa Institucional de Reestructuración y Diversificación de la Oferta Educativa (PIRDOE) revisar y actualizar permanentemente planes y programas de estudio de los diferentes niveles educativos.

2. Institucionalizar en todas las escuelas y facultades los estudios de seguimiento de egresados, de mercados laborales, del grado de satisfacción de los egresados y empleadores, como un proceso de retroalimentación necesario para el rediseño curricular.

3. Llevar a cabo estudios de factibilidad de las nuevas carreras y su pertinencia actual y futura.

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Direcciones estratégicas

Objetivos Acciones estratégicas

4. Diseñar e instrumentar nueva oferta educativa desde el sistema de educación abierta y a distancia haciendo uso de nuevas tecnologías, para dar acceso a la población calificada que no puede participar de manera regular y presencial en las aulas.

5. Instrumentar un Programa Institucional de Tutorías para apuntalar la orientación formativa y la currícula personalizada de cada estudiante.

6. Buscando que la UAS defina más su perfil institucional realizar estudios de factibilidad para la posible apertura, de las carreras: Licenciatura en Desarrollo Sustentable, Licenciatura en Demografía, Ingeniería en Protección Ambiental, Ingeniería en Planeación Urbana, Ingeniería en Minería, Ingeniería Forestal, Ingeniería en Fruticultura, Ingeniería en Acuacultura, Ingeniería en Procesamiento y Conservación de Alimentos, Ingeniería en Biotecnología.

7. En el posgrado, previo estudio de factibilidad, proponer la creación de Especialización en Estrategias de Enseñanza y Aprendizaje, Especialización en Uso Educativo de las Nuevas Tecnologías, Maestría en Desarrollo Empresarial, Maestría en

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Direcciones estratégicas

Objetivos Acciones estratégicas

Planeación y Desarrollo Urbano, Maestría en Estudios de Población, Maestría y Doctorado en Psicología Clínica.

8. Desarrollar un Foro de Evaluación y Reforma Curricular del bachillerato para elaborar un diagnóstico y definir un modelo curricular que defina claramente los márgenes y relaciones que orienten su interconexión con el nivel superior.

2.- Modelo pedagógico

1. Construir un nuevo modelo pedagógico que conduzca a la sustitución del paradigma de enseñanza por el paradigma centrado en el aprendizaje, que promueve la capacidad de los alumnos para gestionar sus propios aprendizajes, acrecentar sus niveles de autonomía en su carrera académica, aprendiendo continuamente a lo largo de su vida; modelo que incluye componentes y tareas como la innovación, la calidad educativa y el uso de las nuevas tecnologías en la educación.

1. Crear condiciones para la aplicación del modelo pedagógico centrado en el aprendizaje, a través de la incorporación activa de profesores, alumnos, administradores y personal de apoyo al proceso de enseñanza-aprendizaje, a través de las siguientes acciones: — Implementar un programa

institucional de actualización disciplinaria y capacitación pedagógica, en la perspectiva del nuevo modelo, orientado al desarrollo de competencias genéricas, disciplinares, y profesionalizantes, que integran la currícula universitaria, así como en el uso de NTIC por docentes y estudiantes, la evaluación permanente de los aprendizajes, para estimular la creatividad, el desarrollo de las habilidades intelectuales y formación integral de estudiantes con énfasis en

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Direcciones estratégicas

Objetivos Acciones estratégicas

las competencias profesionales. — Aplicar y dar seguimiento al

Programa Institucional de Tutorías en todos los programas educativos.

— Ofrecer a los estudiantes orientación educativa y condiciones para el desarrollo humano.

— Instituir formalmente las prácticas profesionales como parte de los procesos formativos.

— Proporcionar servicios académicos compensatorios o remediales para que los estudiantes logren niveles equivalentes de aprendizaje.

— Ofrecer programas culturales y deportivos articulados a programas educativos orientados a propiciar la formación integral de los estudiantes.

— Poner a disposición de los estudiantes programas destinados al desarrollo de hábitos y habilidades de estudio, con el propósito de mejorar su rendimiento académico.

— Desarrollar un programa de incorporación de estudiantes en actividades científicas, tecnológicas y de vinculación para fortalecer su formación integral.

— Reestructurar el Programa de Becas de exención del pago de inscripción,

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Direcciones estratégicas

Objetivos Acciones estratégicas

colegiatura y/o de monto económico, con criterios de asignación con base en calidad académica del estudiante y la necesidad económica del mismo.

3.- Modelo de formación y actualización docente

1. Establecer un modelo que tenga a la investigación y al posgrado como parte fundamental del proceso formativo indispensable de los docentes, que eleve los niveles de habilitación de los mismos y proporcione una formación integral a partir de la incorporación de elementos básicos de pedagogía y didáctica, en un programa general estratégico de formación y actualización de profesores universitarios.

1. Iniciar el Programa General Estratégico de Formación y Actualización de Profesores Universitarios, que permita planear las necesidades de formación de los maestros que cursarán estudios de posgrado en las áreas que se requieren para fortalecer la institución, al mismo tiempo que lo capacite y califique para desenvolverse en la docencia, con un conocimiento científico de los usuarios, de la institución universitaria y de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

2. Ofrecer un programa permanente de capacitación docente en el Modelo pedagógico centrado en el aprendizaje.

3. Instrumentar cursos obligatorios para profesores de nueva contratación de alta calificación profesional, para su capacitación y calificación para desenvolverse en la docencia, con un conocimiento científico de los usuarios, de la institución universitaria y de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

4. Preparar al profesorado para la función de profesor tutor y su incorporación al Programa Institucional de Tutorías.

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Direcciones estratégicas

Objetivos Acciones estratégicas

5. Por la vía del intercambio académico desarrollar un programa de estancias académicas de profesores, definidas a partir de las necesidades formativas de los PE de las dependencias de educación superior, para desarrollar y consolidar los cuerpos académicos de la misma.

4.- Modelo de formación profesional

1. Instrumentar un modelo de formación profesional diseñado, en perspectiva, que busque considerar el enfoque de formación integral basada en competencias profesionales, que relacione conocimientos, actitudes y aptitudes de una persona y el desempeño satisfactorio de actividades propias de un ámbito profesional; en donde la estructura de los planes y programas de estudio impulsen una formación integral de los estudiantes con un aprendizaje de conocimientos, habilidades, actitudes y valores desde una perspectiva multidisciplinaria.

1. Iniciar el Programa de Autoevaluación y de Evaluación de Pares, sobre los avances del Modelo de Formación Profesional.

2. Capacitar al equipo PIRDOE y miembros de los Núcleos Académicos de Innovación Curricular de las DES en el modelo de formación basada en competencias

3. Desarrollar un programa piloto de aulas interactivas y virtuales para generar ambientes de aprendizaje que promuevan la creatividad.

4. Establecer un Programas Institucional Permanente de Educación Continua destinado a mantener actualizados a los egresados.

5. Generar condiciones para la participación de los alumnos en proyectos de investigación como una estrategia de aprendizaje.

6. Incorporar en los procesos formativos de escuelas y facultades temas como los derechos humanos, los problemas de

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Direcciones estratégicas

Objetivos Acciones estratégicas

equidad de género, el racismo, el hambre y la desnutrición en el mundo, los problemas de preservación ambiental, el asunto de las creencias y las ideologías, la violencia, entre otros.

7. Crear para los estudiantes de todos los niveles educativos un Programa Especial de Formación en el dominio de los lenguajes (idiomas, matemáticas, informática) y de las herramientas básicas de las ciencias de la comunicación (nuevas tecnologías).

8. Programa Institucional de Formación de Emprendedores que estimule y capacite a los estudiantes para enfrentar y resolver problemas, y para crear condiciones de autoempleo.

9. Programa de cursos y talleres encaminados a la adquisición de habilidades intelectuales, emocionales, de razonamiento y creatividad; y del aprecio por el arte y la cultura, entre otras.

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Unidad estratégica 2. Investigación y posgrado

OBJETIVO: Fortalecer la investigación y el posgrado mediante procesos que permitan generar nuevos conocimientos que apoyen los procesos de formación y actualización de docentes e investigadores de alto nivel, capaces de dar respuesta a las necesidades sociales del entorno y contribuir al desarrollo científico del estado y del país.

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 1. Fortalecimiento de la investigación en áreas prioritarias.

1. Reordenar y mejorar los procesos de investigación en la UAS para lograr una mayor pertinencia social y académica.

2. Certificar y acreditar las funciones, laboratorios y departamentos de investigación.

3. Constituir grupos de investigación multidisciplinaria.

1. Definir el Programa de Fortalecimiento de Investigación y Posgrado, que permita de precisar más las LGAC, elevar los grados de habilitación del personal de los programas educativos, para avanzar hacia la acreditación.

2. Definición y planificación de líneas estratégicas de investigación para la institución

3. Mejorar la calidad de la infraestructura y procesos desarrollados en la administración y operación de las dependencias de investigación

4. Fomentar y establecer las redes internas y externas de investigación

5. Fomentar la cooperación en materia de investigación, difusión y divulgación científica a niveles intra e interinstitucional en los planos

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas regional, nacional e internacional.

6. Conformar un equipo institucional de investigadores para realizar un estudio de contexto económico y social de Sinaloa y un análisis prospectivo del desarrollo de la educación superior en el estado al 2025.

2. Formación y capacitación de recursos humanos en investigación

1. Preparar el relevo generacional y garantizar una formación de excelencia de los nuevos cuadros de investigadores en la UAS, y la actualización permanente de los existentes.

1. Fortalecer la formación de investigadores en general, y, en especial, de jóvenes científicos de alta calidad en vinculación con los posgrados acreditados en el Programa Nacional de Posgrado y en el Programa Integral de Fortalecimiento del Posgrado, aprovechando el intercambio de investigadores con otras instituciones, las cátedras patrimoniales y la repatriación de científicos.

3. Difusión y divulgación de la investigación

1. Socializar los resultados de los procesos de investigación para ponerlos al servicio de los diferentes sectores de la comunidad.

1. Promover la difusión y divulgación de avances y resultados de las investigaciones, a través de los diversos medios de comunicación, externos y propios, así como desarrollar materiales y actividades de difusión del conocimiento

2. Organizar, realizar y apoyar la asistencia de recursos humanos a eventos científicos y tecnológicos.

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 4.- Servicios de gestión y vinculación académica en investigación

1. Fortalecer la investigación a través de la retroalimentación con el entorno, para intercambiar y validar procesos y resultados.

2. Optimizar los recursos humanos, materiales y financieros de la institución, evitando duplicidad de esfuerzos.

3. Elevar la eficiencia de la gestión y administración de la investigación en la UAS

4. Actualizar la normatividad de la investigación en la UAS

1. Fortalecer los vínculos y relaciones necesarios con las diversas instituciones, con los sectores sociales y productivos para la transferencia de resultados, adopción, adaptación y validación de nuevas tecnologías.

2. Establecer mecanismos de coordinación intra e inter- institucionalmente.

3. Desarrollar, asesorar y apoyar las acciones de gestión del conocimiento al interior y exterior de la institución para apoyar de forma oportuna y eficiente las áreas, líneas y proyectos de investigación.

4. Diversificar las fuentes de financiamiento, tanto nacionales como internacionales, así como aumentar significativamente los montos, para apoyar el desarrollo de la ciencia y tecnología en el estado y la región.

5. Normar la investigación en la UAS. 4.- Reorientación y fortalecimiento de la oferta educativa del posgrado

1. Reordenar la oferta de posgrado en la UAS, de acuerdo con los lineamientos estipulados en el paradigma de posgrado de calidad del Padrón Nacional de Posgrado.

2. Contribuir a la acreditación de

1. Rediseñar y diversificar la oferta de posgrado acorde con el plan de desarrollo institucional y las nuevas demandas sociales.

2. Aplicar la estrategia institucional PIRDOE para reorientar la oferta de posgrado en la UAS.

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas un significativo número de posgrados de las distintas áreas del conocimiento en el Programa Nacional de Posgrado.

3. Agrupar la oferta actual de posgrado en un modelo que integre las seis áreas del conocimiento y se diversifique en el estado acorde con las potencialidades de su desarrollo.

3. Crear el programa de integración de posgrados y cuerpos académicos por áreas del conocimiento.

5.- Formación y capacitación de recursos humanos con posgrado.

1. Orientar y respaldar la consolidación de los cuerpos académicos de los programas educativos de posgrado, factor clave en los posgrados de calidad.

2. Mejorar el aprovechamiento de los estudiantes, para elevar la eficiencia terminal de los PEP.

1. Proporcionar a los cuerpos acadé-micos información actualizada sobre los posgrados de excelencia en el país y en el mundo de las diversas áreas; sobre las revistas indexadas en las áreas del conocimiento, las redes locales, nacionales e internacionales.

2. Promover la formación de nuevas redes del conocimiento y la incorporación del personal de los cuerpos académicos

3. Brindar apoyo integral a los estudiantes en los procesos formativos.

4. Establecer las tutorías como mecanis-mo para elevar la eficiencia terminal

5. Promover el fomento de los valores éticos y profesionales en los PEP.

6. Instrumentar un Programa Extraordinario de Titulación para aumentar los índices de titulación.

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 6.- Innovación académica en el posgrado

1. Contribuir para la incorporación del modelo pedagógico centrado en el aprendizaje del alumno en los PEP, la flexibilización de la currícula, y el uso de nuevas tecnologías o modalidades abiertas y a distancia en los PEP que tengan condiciones para ello.

1. Diseño de políticas y lineamientos institucionales para que los PEP integren el modelo pedagógico centrado en el aprendizaje

2. Establecer lineamientos para la flexibilización curricular.

3. Apoyar las gestiones de los PEP que incluyan nuevas modalidades educativas en su diseño.

7.- Gestión y vinculación de programas de posgrado

1. Lograr y mantener la pertinencia social de la oferta de posgrado de la UAS.

2. Gestionar los apoyos necesarios para fortalecer los Programas Educativos de Posgrado en el marco del paradigma de programas de calidad del programa

1. Vincular los programas educativos de posgrado con los sectores sociales y productivos para atender sus requerimientos de formación de recursos humanos especializados.

2. Vinculación con el sector educativo regional y nacional para el fortalecimiento de los PEP.

3. Mejoramiento de la infraestructura física y humana de los PEP.

4. Apoyos para eventos especiales para el desarrollo y fortalecimiento del posgrado.

5. Regular el desempeño docente y estudiantil del posgrado mediante un programa de evaluación.

6. Institucionalizar y operar plenamente los procesos de evaluación del posgrado.

7. Consultar con las dependencias de educación superior y sus cuerpos académicos la posible

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas instrumentación de doctorados externos de calidad para formar, con apoyo Promep, grupos de maestros de los programas educativos que lo requieran.

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Unidad estratégica 3. Extensión universitaria y difusión cultural

OBJETIVO: Fortalecer la identidad cultural y científica de la Universidad, operando un amplio programa de motivación y aprendizajes de la cultura, la ciencia, la investigación científica y los adelantos del desarrollo tecnológico; fomentando el intercambio de experiencias entre la comunidad científica y la colaboración con los sectores sociales y productivos; aunado con la promoción de actividades artísticas, del deporte, de la defensa del patrimonio cultural y natural; teniendo como prioridad la formación, sustentada en valores, de un profesionista y ciudadano integral, que contribuya al desarrollo sustentable del estado y del país.

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 1. Difusión de las artes

y las humanidades. 1. Desarrollar una planeación integral de las

actividades artísticas y la promoción del patrimonio cultural y natural que permitan llegar a la mayoría de la comunidad universitaria a través de la difusión cultural.

1. Crear un programa de promoción artística de forma permanente en la Universidad.

2. Ampliar el desarrollo cultural de la comunidad a través de la difusión de las artes escénicas, plásticas y visuales, de la música, la literatura y los idiomas, así como de las distintas formas del pensamiento filosófico.

3. Consolidar la difusión a través de medios de comunicación masiva y de todas las formas posibles como museografía, publicaciones (libros y revistas especializadas), conferencias, concursos y videos.

4. Profesionalizar la gestión cultural para la participación

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas en la competencia de recursos públicos, privados y sociales que permitan alcanzar mayor cobertura de atención.

5. Crear un sistema de formación artística y de promoción cultural escolarizado a nivel licenciatura en un primer momento. Es una necesidad la creación de la Escuela de Teatro y la de un Centro de Estudios Culturales que se encargue de estudiar e investigar nuestras raíces culturales, así como de su promoción y difusión.

6. Crear una red regional, nacional e internacional que nos permita la movilización de nuestro patrimonio artístico y cultural.

7. Instrumentar un programa para el aprovechamiento de la infraestructura cultural y nuevas tecnologías en la institución para la formación y consolidación de públicos universitarios.

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 2. Difusión y

divulgación científico - tecnológica

1. Construir un movimiento de motivación y aprendizaje de la cultura de la ciencia, que de manera accesible, sistemática y continua promuevan, a través de la innovación e incorporación de las nuevas tecnologías de la Información y la telemática, mayor información sobre hallazgos de la investigación científica, desarrollo tecnológico y las artes; con amplia cobertura en la comunidad universitaria y entre la sociedad

1. Contribuir al fortalecimiento de los cuerpos académicos capacitados en el manejo del lenguaje de la divulgación científica, que permita diseñar un sistema de medios de comunicación y participación de estudiantes, profesores e investigadores de nuestra Universidad y de otras IES.

2. Establecer en cada escuela un nicho de interesados en la divulgación científica en las diversas áreas de las ciencias que generen relaciones de redes locales, nacionales y mundiales.

3. Diseñar nuevas ingenierías de comunicaciones con el aprovechamiento de las tecnologías de punta e incorporar programas de modernización y profesionalización de las comunicaciones para el aprovechamiento de la infraestructura cultural y de las nuevas tecnologías con soporte en las NTIC.

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 4. Lograr convenios de

utilización de los sistemas satelitales que tienen educación satelital del Gobierno federal y las redes del Gobierno del estado.

5. Darle mayor participación a la comunicación presencial, fortaleciendo las relaciones de redes de emisor-receptor a través de una política editorial de bajo costo y masiva basada en la lectura y la escritura.

6. En segundo nivel el uso de los medios electrónicos como radio y televisión universitarias. Y finalmente los recursos en línea.

7. Consolidar la divulgación científico-tecnológica a través de medios de comunicación masiva y publicaciones de libros y revistas especializadas, conferencias, concursos y videos científicos y tecnológicos.

3. Extensión y servicios institucionales

1. Ofrecer un servicio social formativo y curricularmente coadyuvante del desarrollo sustentable de la región; reorientar el deporte universitario como formativo y articulado al currículum

1. Transformar el servicio social en un espacio de oportunidades que vinculen a la UAS con el entorno social y productivo.

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas escolar; proporcionar servicios institucionales de la calidad a los estudiantes, egresados y la sociedad; desarrollando servicios solidarios y profesionales a grupos vulnerados; integrar bolsa de trabajo para egresados.

2. Reforzar la normatividad que recupere la esencia del servicio social como acto solidario.

3. Fortalecer las dependencias y centros universitarios que ofrezcan servicios en las culturas de las lenguas extranjeras y autóctonas, servicios en materia de salud, sistemas flexibles de educación, acceso a servicios actualizados de información académica y en la formación de cuadros de alto rendimiento deportivo, bolsa de trabajo y seguimiento de egresados.

4. Diseñar e implementar en Radio UAS una programación equilibrada, que contemple distintos ángulos del quehacer científico, artístico y cultural de la institución; difundir los logros y reconocimiento social de sus egresados, la problemática social de la comunidad que genere y forme opinión entre los sectores mayoritarios que conforman nuestra sociedad, que divulgue y fomente los valores universales de igualdad,

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas libertad en todos sus géneros, de democracia y tolerancia.

5. Redefinir y actualizar los planes y programas de estudio de los diversos idiomas que se imparten en los centros de estudio de idiomas, para satisfacer las necesidades que la sociedad nos demanda.

6. Establecer un Programa Institucional Integral de Comunicación UAS 2005-2009, para difundir la nueva imagen institucional acorde con su modelo educativo, que ponga en el centro de interés los propósitos institucionales y las realizaciones en la excelencia del quehacer académico; para ampliar el conocimiento público sobre la Universidad y su comunidad.

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Unidad estratégica 4. Vinculación e intercambio académico

OBJETIVO: Promover actividades de intercambio y vinculación académica, que potencien el desarrollo de la investigación y la docencia como medios para consolidar la calidad educativa de las escuelas y facultades, operando redes locales, nacionales e internacionales de colaboración académica y científica, que permitan a nuestros profesores-investigadores, directivos y estudiantes mantenerse teórica y metodológicamente actualizados para ejercer sus funciones con altos niveles de calidad; así como generar y operar, conjuntamente con los sectores sociales y productivos, propuestas científicas, tecnológicas y culturales que mejoren la calidad de vida de la sociedad sinaloense.

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 1.- Vinculación 1. Mejorar los servicios educativos y

profesionales que oferta la UAS y promover la vinculación con los sectores productivos, organismos públicos y privados, así como identificar problemas sociales que obstaculizan el desarrollo sustentable de la región, en donde la institución universitaria pueda contribuir en la búsqueda de soluciones o recomendaciones.

1. Poner a funcionar el Consejo Consultivo de Vinculación Social, como el órgano consultivo y propositivo, que coadyuve a fortalecer la vinculación de la Universidad con el Gobierno y los diferentes sectores sociales y productivos. Su función es realizar recomendaciones para el mejoramiento de los servicios educativos y profesionales que oferta la UAS, así como identificar problemas sociales que obstaculizan el desarrollo sustentable de la región y en donde la institución universitaria pueda contribuir en la búsqueda de soluciones o recomendaciones.

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 2. Fundar el Centro de Estudios

Estratégicos, que elabore un diagnóstico cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos en las diversas áreas del conocimiento, para promover la vinculación con los sectores productivos, organismos públicos y privados.

3. Impulsar el establecimiento de mecanismos de vinculación permanente con las empresas para crear un programa de residencias profesionales.

4. Establecer un programa de “adopción” de los mejores alumnos por parte de los empresarios.

5. Promover una gran cruzada UAS -empresarios para gestionar la obtención de recursos económicos y revitalizar la Fundación UAS.

6. Apoyar las acciones de seguimiento de egresados y la formación de colegios de egresados.

7. Crear unidades zonales de asistencia, servicio y transferencia tecnológica y organizacional, en apoyo a proyectos sociales y productivos.

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 8. Establecer y formalizar las

unidades responsables de la vinculación en las DES.

9. Definir formas diversas de financiamiento que contemplen ventas de servicios y productos, sorteos, aportaciones filantrópicas, capacitación y actualización profesional.

10. Diversificar y jerarquizar el portafolio de investigaciones y servicio profesionales que sean la base de las relaciones con productores y organizaciones sociales.

2. Intercambio académico

1. Establecer los vínculos con instituciones educativas nacionales e internacionales para realizar estancias que permitan mejorar la formación de nuestros estudiantes y la calidad académica de nuestros docentes e investigadores. Asimismo, para intercambiar experiencias con académicos de otras instituciones educativas.

1. En coordinación con las DES, impulsar el Programa de Formación de Jóvenes Doctores, asegurando un presupuesto anual para el apoyo a estudiantes y egresados de excelencia y maestros jóvenes que deseen realizar estudios de doctorado, con el compromiso de regresar a trabajar a la institución, para generar el relevo generacional.

2. Organizar los programas de movilidad estudiantil, en coordinación con las DES, de tal manera que se obtenga de ellos el mejor aprovechamiento, tomando en consideración criterios de

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas asignación tales como la calidad de los estudiantes y la equidad entre las DES y las zonas que conforman la Universidad.

3. Aprovechar las convocatorias nacionales e internacionales para reforzar la planta académica de la Universidad con profesores visitantes y consolidar la posibilidad de que nuestros académicos tengan presencia en otras IES aumentando con ello su experiencia en beneficio de la propia institución.

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Unidad estratégica 5. Sistema de gestión de la calidad

OBJETIVO: Contar con un plan que oriente la política de acreditación y certificación de calidad de los programas educativos y la reforma institucional, en donde se precisen los objetivos específicos, la organización, las estrategias, las políticas, la dirección y gestión de control sobre las acciones de las diferentes áreas, niveles y funciones.

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas

1.- Legislación y gobierno

1. Contar con una propuesta de Ley Orgánica y cuerpo normativo congruente con el modelo académico y educativo de nueva Universidad.

1. Integrar un equipo multidisciplinario de reforma normativa: para el estudio y elaboración de los fundamentos del nuevo modelo de Ley Orgánica.

2. Realizar eventos de participación, revisión y creación de las nuevas propuestas de legislación académica.

3. Formular propuesta de cambio estructural normativo para ser presentado al Consejo Universitario y al Congreso del Estado.

4. Formular iniciativas de reforma normativa gradual que requerirá el proceso de reforma académica y administrativa.

5. Elaborar los fundamentos del modelo normativo de funcionamiento de la nueva estructura organizacional.

6. Adoptar un modelo académico,

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas

organizacional y administrativo que favorezca la desconcentración, descentralización y regionalización de la actividad académica y de la gestión académica y administrativa.

7. Fortalecer y sustentar la conducción institucional en un sistema de órganos académicos colegiados y de gobierno.

8. Reforzar el régimen paritario de gobierno de la Universidad, donde el sistema de órganos académicos y de gobierno colegiados sean instancias que contengan la representación de los distintos sectores de la comunidad universitaria, así como en el establecimiento de los criterios y mecanismos de renovación de sus miembros y de elección para los puestos de autoridad unipersonal (Consejo Universitario, rector, consejos técnico/ académicos, directores).

9. Instituir la dependencia que dará seguimiento al proceso de instituciona1ización de la nueva Ley Orgánica y reglamentos correspondientes.

10. En el ámbito de gobierno, organizar el trabajo institucional con base en

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas una estructura, distribución y ejercicio del poder sustentados y regulados en el marco normativo, donde se expliciten claramente las atribuciones y responsabilidades asignadas a las autoridades colegiadas, para que la conducción institucional se lleve a cabo con liderazgo y con objetivos precisos.

2.- Planeación-evaluación

1. Funcionar con base en un modelo de planeación con visión de futuro en donde el trabajo consolida a la UAS como una institución educativa de reconocida calidad, con procesos eficientes, eficaces, en donde la efectividad y la relevancia de sus productos, al igual que la gestión de lo educativo, están sustentados en la planeación y evaluación adecuadas, que permiten la innovación, la mejora continua de los procesos y productos educativos. Esto requiere consolidar un plan de gestión de la calidad que cuente con las certificaciones de procesos administrativos y de servicios, y la acreditación de programas académicos por organismos evaluadores (basado en parámetros de calidad mundial, nacional y estatal).

1. Instrumentar un programa con procedimientos e instrumentos para formular el Plan de Desarrollo Institucional, así como los planes de desarrollo de los subsistemas, entidades y dependencias universitarios.

2. Valorar el proceso de ejecución de lo planeado, a través del seguimiento y evaluación, para fundamentar la toma de decisiones y su retroalimentación.

3. Constatar el grado de congruencia entre las premisas de formulación, seguimiento y evolución de los planes de desarrollo estratégicos.

4. Aplicar el procedimiento documentado de elaboración, seguimiento y evaluación del plan (certificado bajo la norma ISO 9001-2000).

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 5. Diseñar y operar un modelo para

evaluar la pertinencia social del modelo académico institucional.

6. Realizar estudios de comportamiento y sistematización de los indicadores y variables internas fundamentales para el cumplimiento del Plan Institucional de Desarrollo y mejoramiento de las funciones universitarias.

7. Operar un sistema de información oportuna y veraz y de actualización permanente, que permita una mejor planeación de las funciones y recursos, así como el apoyo a los diversos proyectos de desarrollo institucional.

8. Coordinar y asesorar el diseño de los programas y proyectos de carácter académico y administrativo derivados del plan de desarrollo institucional y los que surjan de las iniciativas de escuelas y facultades, para conformar y mantener actualizados los catálogos programáticos de la institución.

9. Coordinar y asesorar la elaboración del presupuesto por programas que permita la más oportuna asignación y uso eficiente de los recursos financieros que demandan las

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Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas acciones contenidas en los planes y nuestros clientes externos ;así como los métodos más adecuados para su ejecución y control

10. Incrementar el conocimiento teórico y práctico en materia de planeación estratégica a los miembros de la CGPD, del EIPE y de la REPEUAS , que permita la conducción óptima de los procesos estratégicos en la UAS

11. Definir y operar un programa institucional de procesos de acreditación de los programas educativos y la certificación de los procesos de gestión de escuelas y dependencias de Administración central.

3.- Apoyo académico 1. Instituir la Secretaría Académica que coordine y supervise el apoyo en el área, que sobre la base de un programa específico integre los servicios de atención a los estudiantes, coordine el proceso de formulación y difusión de la propuesta del nuevo modelo curricular, que oriente la actualización y reforma de los planes de estudios, producto del nuevo modelo curricular; sistematice los estudios de seguimiento de egresados y de mercado de trabajo, que

1. Formular el programa de desarrollo del área de apoyo académico

2. Integrar un equipo de apoyo para formular las propuestas de ordenamiento normativo y reglamentario de toda el área académica

3. Desarrollar, en coordinación con la CGPD, el sistema de coordinación de apoyo a la acreditación de los PE y la reforma.

4. Realizar un estudio de necesidades de de formación de profesores que nos permita elevar nuestros niveles

127

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas considere el plan de desarrollo integral de la investigación y el posgrado, que actualice y modernice el soporte de apoyo técnico y académico.

de habilitación y contribuir en el fortalecimiento de cuerpos académicos hacia su consolidación y acreditar PE.

5. Realizar una evaluación de todos los cuerpos académicos de la institución para definir la estrategia institucional que permita focalizar el trabajo de apoyo para lograr su desarrollo y consolidación.

6. Reconceptualizar desde una perspectiva integral los servicios estudiantiles.

7. Coordinar las acciones de apoyo para la orientación educativa, tutoral y psicopedagógica, por un equipo de especialistas, a los estudiantes de todos los niveles educativos.

8. Crear el departamento de apoyo de actualización, diseño curricular, pedagógico y didáctico.

9. Formular el programa institucional de estudios de egresados, de mercado, estudio prospectivo de las profesiones.

10. Realizar estudios de factibilidad y pertinencia para definir políticas de crecimiento y diversificación.

11. Definir una nueva política de estímulos y becas.

12. Actualizar, junto con la CGIP, el

128

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas diagnóstico estratégico del posgrado.

13. Integrar un equipo para actualizar el levantamiento del estado en que se encuentra la infraestructura de apoyo académico.

14. Concentrar y mantener actualizados los requerimientos bibliográficos de los PE y suscripción a sistemas en línea de información, revistas científicas, periódicos internacionales y locales.

4.- Apoyo administrativo

1. Contar con un plan especifico que integre, actualice y modernice el soporte de apoyo administrativo e inicie el estudio especializado de la nueva estructura académico-administrativa que oriente la reforma y desarrollo del área, con un programa de certificación de la administración y gestión institucional, a partir de un revisión de plantilla; manuales de organización, de procedimientos y de operación, así como del régimen laboral deseado acorde con el modelo académico planteado.

1. Formular el programa de desarrollo del área que regule y contemple las necesidades actuales y futuras.

2. Desarrollar un sistema de coordinación de apoyo administrativo al proceso certificación de los PE y la reforma administrativa y académica.

3. Integrar un equipo idóneo para actualizar el estudio de plantilla. Realizar un estudio sobre la relación adecuada entre profesores, alumnos y personal administrativo.

4. Adecuar la normatividad para que las relaciones laborales se regulen por un marco jurídico claro, objetivo y acorde con la ley, y propicien un adecuado clima laboral y un rendimiento óptimo del personal.

129

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 5. Adecuar las prestaciones que se

pacten en los contractos colectivos para que sean coherentes con la capacidad financiera de la institución, y garantizar su cumplimiento efectivo.

6. Generar relaciones entre la institución y los sindicatos sustentadas en la cooperación, con definiciones claras de las políticas institucionales.

7. Formular el modelo de estructura que vincule la función académica y administrativa, fortaleciendo el cuerpo normativo, reglamentario y de procedimientos, como el Reglamento Interior de Trabajo, las descripciones de puestos, los tabuladores actualizados y las normas de operación de las comisiones mixtas contractuales.

8. Diseñar y operar un banco de datos estadísticos oportuno y veraz, actualización permanente, de las cargas académicas con las zonas relativas a sus actividades de programación académica, que permita una mejor planeación de las funciones y recursos.

9. Elaborar un proyecto de nuevo régimen laboral y de jubilación, que

130

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas impulse reformas a los sistemas de jubilaciones y pensiones, con objeto de reducir la carga financiera que cada día conduce a aumentar el pasivo contingente de la institución.

10. Establecer un programa de capacitación y actualización del personal administrativo que responda a las necesidades de la institución y basado en las normas que regulan las relaciones laborales.

11. Normar los programas internos de superación académica de estímulos a la productividad para que correspondan a parámetros específicos preestablecidos, y aquellos que reciben financiamiento externo de estímulos a la productividad académica, cumplan con los requisitos marcados por las instancias responsables de su operación (SESIC, SEIT,…)

12. Realizar un programa extraordinario de carácter urgente y prioritario para que la administración escolar cuente con los registros actualizados de los alumnos, que ofrezca un servicio adecuado, oportuno y eficiente, tanto al sector estudiantil como a los directivos que requieren información para la toma de decisiones.

131

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 13. Que en escuelas, facultades y centros

académicos se respeten rigurosamente las fechas establecidas en el calendario escolar aprobado por el Consejo Universitario.

14. Ampliar la planta física, suficiente y adecuada para cubrir los requerimientos presentes y futuros, con base en el Plan Rector de Construcción y Mantenimiento, de acuerdo con este plan de desarrollo.

5.- Finanzas

1. Disponer de un modelo de financiamiento integrado a los procesos de programación, presupuestación y control, sustentado en un programa de mejora continua y trasformación, en donde la asignación y la utilización de los recursos se realice de forma transparente, responsable y eficiente para un mejor cumplimiento de los objetivos institucionales.

1. Establecer un control interno adecuado que permita identificar el origen y la aplicación de los recursos monetarios, materiales y patrimoniales.

2. Instrumentar un programa financiero que vigile el comportamiento de las fuentes de financiamiento, procurando que los calendarios previstos en los flujos de recursos se cumplan adecuadamente, con el propósito de que los programas, presupuestos y metas se alcancen en los periodos determinados.

3. Definir políticas y prioridades para la asignación del gasto, procurando el desarrollo de sistemas

132

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas automatizados que faciliten el control del ejercicio presupuestal.

4. Realizar estudios que permitan conocer el costo-beneficio de los programas, para garantizar que las asignaciones se efectúen de la mejor manera posible, cuidando que éstas se encuentren debidamente respaldadas por su plan y presupuesto correspondiente.

5. Establecer mecanismos de control financiero-presupuestal que permitan supervisar la aplicación de los recursos que provengan de fuentes alternas para evitar desviaciones en los mismos.

6. Instrumentar mecanismos de fiscalización como un elemento auxiliar en la vigilancia del funcionamiento del control interno, atendiendo a normas establecidas y a la existencia de programas específicos de trabajo.

7. Elaborar oportunamente el balance general, el estado de resultados, el estado de ingresos y egresos y el estado de origen y aplicación de fondos. Éstos a su vez deben permitir la correspondencia con los resultados presupuestales.

133

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 8. Definir normas de control financiero

y contable adecuado para contrastar los costos con los ingresos, de los ingresos originados por servicios, fondos, asignaciones especiales, donativos, etcétera.

9. Emitir políticas y lineamientos para uso, manejo y custodia y responsabilidades del personal usuario en el registro contable de los bienes muebles e inmuebles de la institución, éstos deberán estar debidamente regularizados y registrados a su valor actual.

10. Formular el programa de regularización de los compromisos fiscales y laborales que garantice la salvaguarda del patrimonio institucional.

11. Realizar las adecuaciones normativas necesarias para que Auditoría interna, por su función de vigilancia y búsqueda de eficiencia en el manejo de los recursos, tenga en el organigrama un nivel que le permita tener independencia en sus funciones y obtener resultados útiles para la toma de decisiones.

12. Efectuar auditorías externas periódicas, en donde el auditor deberá designarse por la máxima

134

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas autoridad colegiada de la institución, tomando en cuenta su experiencia profesional y el reconocimiento en el medio. Los dictámenes deberán entregarse oportunamente y acompañarse de las cartas de recomendación y de observaciones que permitan hacer un seguimiento de las medidas correctivas implantadas.

13. Formular plan de acopio, diversificación e incremento de los recursos.

14. Formular un programa de austeridad, saneamiento y transparencia en el uso y aplicación de los recursos

135

Unidad estratégica 6: Estructura organizacional

OBJETIVO: Construir una nueva forma de organización académico administrativa para la UAS, conformada por un conjunto de órganos académicos colegiados, como instancias de gestión definidas en un reglamento; así como una estructura académica de transición, que operará los cambios graduales, adecuando el modelo organizacional al nuevo modelo académico de la institución.

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas 1.- Colegio académico por área del conocimiento

1. Establecer la nueva estructura académica de transición que permitirá organizar el trabajo por áreas del conocimiento recomendadas por la ANUIES, e integrar a las escuelas y facultades de licenciatura y los programas de posgrado en los colegios por áreas del conocimiento, que inicialmente respetará las formas de organización escolar, pero deberá definir una ruta de trabajo conjunto para construir gradualmente un nuevo modelo organizacional.

1. Integrar los colegios de Ciencias de la Salud; Ciencias Naturales; Ciencias Agropecuarias, Ciencias Exactas e Ingenierías; Ciencias Sociales y Administrativas y Ciencias de la Cultura y Humanidades.

2. Nombrar los consejos académicos de los colegios por área del conocimiento.

3. Elaborar el plan de desarrollo por área del conocimiento, tomando como referencia los planes de desarrollo de las escuelas y facultades que lo integran.

4. Fortalecer en el CISE y el SUADEC las áreas de trabajo Evaluación y diseño del currículum universitario, Evaluación de competencias académicas y profesionales, Producción de medios audiovisuales y nuevas tecnologías, Formación y

136

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas actualización docente y Departamento de educación abierta y a distancia.

2.- Colegio Académico del Nivel Medio Superior

1. Establecer la nueva estructura académica del nivel medio superior creando el Colegio del Subsistema integrado en red, donde la actividad académica sea organizada por las academias de áreas del conocimiento, en comités regionales de academias y un Consejo Académico estatal, como órgano colegiado propositivo de gestión y promotor de la vinculación, con representantes de la sociedad civil, la licenciatura, el posgrado, las academias y la dirección.

1. Integrar el Colegio del Subsistema del Nivel Medio Superior con representantes de todas las escuelas del nivel.

2. Elaborar el Plan de Desarrollo del Subsistema, tomando como referencia los planes de desarrollo de las escuelas que lo integran.

3. Formar el Consejo Académico estatal, con representantes de la sociedad civil, la licenciatura, el posgrado, las academias y la DGEP

4. Crear los comités regionales de academia organizada por áreas del conocimiento.

3.- Redes departamentales por área del conocimiento y nivel educativo

1. Arribar a un nuevo modelo organizacional con una estructura académico- administrativa sustentada en el uso eficiente de los recursos económicos y humanos, el uso compartido de la infraestructura y el equipamiento, con relaciones interdisciplinaria e interinstitu-cional, con amplia vinculación con la sociedad, que reconvierta la estructura de escuelas-facultares-centros-institutos en una red de departamentos académicos por áreas

1. Crear gradualmente los departamentos académicos por área del conocimiento como resultado del desarrollo del trabajo conjunto de las escuelas y facultades inicialmente agrupados en los colegios académicos.

2. Nombrar los consejos académicos de los departamentos por área del conocimiento.

3. Una vez formados elaborar el Plan de Desarrollo de los departamentos académicos por área del

137

Direcciones estratégicas Objetivos Acciones estratégicas del conocimiento para el total de la Universidad,

conocimiento, que contemple actividades en materia de planes y programas de estudio, programas de investigación científica y extensión universitaria.

138

139

6 Tablas de consecusión de las acciones

Unidad estratégica 1. Modelo académico

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

1. Dirección: Modelo curricular 1. Desde el Programa

Institucional de Reestructuración y Diversificación de la Oferta Educativa (PIRDOE) revisar y actualizar permanentemente planes y programas de estudio de los diferentes niveles educativos.

% de programas educativos

- 65% - 75% - 80% - 90% - 100% SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

140

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

2. Institucionalizar en

todas las escuelas y facultades los estudios de seguimiento de egresados, de mercados laborales, del grado de satisfacción de los egresados y empleadores, como un proceso de retroalimentación necesario para el rediseño curricular.

n° de DES 16 16 30 30 38 38 38 38 38 38

SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

3. Llevar a cabo estudios de factibilidad de las nuevas carreras y su pertinencia actual y futura.

n° de programas educativos

- - - 5 5 5 5 5 5 5 SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

141

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

4. Diseñar e

instrumentar nueva oferta educativa desde el sistema de educación abierta y a distancia haciendo uso de nuevas tecnologías, para dar acceso a la población calificada que no puede participar de manera regular y presencial en las aulas.

n° de programas educativos

- 3 5 5 7 7 8 8 10 10 SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

TA, DES.

5. Instrumentar un Programa Institucional de Tutorías para apuntalar la orientación formativa y la currícula personalizada de cada estudiante.

n° de DES - 20 30 30 38 38 38 38 38 38

SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

142

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

6. Buscando que la UAS

defina más su perfil institucional realizar estudios de factibilidad para la posible apertura de las carreras: Licenciatura en Desarrollo Sustentable, Licenciatura en Demografía, Ingeniería en Protección Ambiental, Ingeniería en Planeación Urbana, Ingeniería en Minería, Ingeniería Forestal, Ingeniería en Fruticultura, Ingeniería en Acuacultura, Ingeniería en Procesamiento y Conservación de Alimentos, Ingeniería en Biotecnología.

n° de programas educativos

- - 5 5 5 5 2 2 3 3 SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

143

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

7. En el posgrado,

previo estudio de factibilidad, proponer la posible creación de Especialización en Estrategias de Enseñanza y Aprendizaje, Especialización en Uso Educativo de las Nuevas Tecnologías, Maestría en Desarrollo Empresarial, Maestría en Planeación y Desarrollo Urbano, Maestría en Estudios de Población, Maestría y Doctorado en Psicología Clínica.

n° de programas posgrado

- - 2 - 2 -. 2 2 2

SG, SAR, CGIP, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

144

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

8. Desarrollar un Foro

de Evaluación y Reforma Curricular del bachillerato para elaborar un diagnóstico y definir un modelo curricular que defina claramente los márgenes y relaciones que orienten su interconexión con el nivel superior.

SÍ/NO NO NO NO SÍ SÍ NO NO NO NO NO SG, SAR,

DGEP, CGPD, CAZ, DES.

2. Dirección: Modelo pedagógico 1. Implementar un

programa institucional de actualización disciplinaria y capacitación pedagógica, en la perspectiva del nuevo modelo, orientado al desarrollo de competencias genéricas, disciplinares, y profesionalizantes, que integran la currícula

n° de cursos y participantes - 2/

100 2/ 200

3/ 300

3/ 300

4/ 400

4/ 400

4/ 400

5/ 500

5/ 500

SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

145

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

universitaria, así como en el uso de NTIC por docentes y estudiantes, la evaluación permanente de los aprendizajes, para estimular la creatividad, el desarrollo de las habilidades intelectuales y formación integral de estudiantes con énfasis en las competencias profesionales.

2. Aplicar y dar seguimiento al Programa Institucional de Tutorías en todos los PE.

n° de programas Educativos

- 20 - 30 - 38 - 38 - 38 SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

3. Ofrecer a los estudiantes orientación educativa y condiciones para el desarrollo humano.

n° de programas

- - 2 2 3 3 4 4 5 5

SG, SAR, DGEP, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

146

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

4. Instituir

formalmente las prácticas profesionales como parte de los procesos formativos.

% de programas educativos

- 20% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 95% 95%

SG, SAR, CGIP, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

5. Proporcionar servicios académicos compensatorios o remediales para que los estudiantes logren niveles equivalentes de aprendizaje.

n° de DES - 20 30 30 38 38 38 38 38 38

SG, SAR, CISE, DGEP, CGPD,

CAZ, DES.

6. Ofrecer programas culturales y deportivos articulados a programas educativos orientados a propiciar la formación integral de los estudiantes.

n° de DES - 20 30 30 38 38 38 38 38 38

SG, CGECS, CGPD, CAZ,

DES.

147

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

7. Poner a

disposición de los estudiantes programas destinados al desarrollo de hábitos y habilidades de estudio, con el propósito de mejorar su rendimiento académico.

n° de programas

- 1 1 2 2 4 4 5 5 5

SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

8. Desarrollar un programa de incorporación de estudiantes en actividades científicas, tecnológicas y de vinculación para fortalecer su formación integral.

n° de programas

y participantes

- - 1/ 160

1/ 160

2/ 380

2/ 380

3/ 400

3/ 400

4/ 500

4/ 500

SG, SAR, CGIP, CGPD,

CAZ, DES.

148

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

9. Reestructurar el

Programa de Becas de exención del pago de inscripción, colegiatura y/o de monto económico, con criterios de asignación con base en calidad académica del estudiante y la necesidad económica del mismo

n° de becas - 1121 1500 - 2000 - 2500 - 3000 -

SG, SAR, SAdR, CGECS,

CGIP, CAZ, DES.

149

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

3. Dirección: Modelo de formación y actualización docente 1. Iniciar el Programa

General Estratégico de Formación y Actualización de Profesores Universitarios, que permita planear las necesidades de formación de los maestros que cursarán estudios de posgrado en las áreas que se requieren para fortalecer la institución, al mismo tiempo que lo capacite y califique para desenvolverse en la docencia, con un conocimiento científico de los usuarios, de la institución universitaria y de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

n° de Profesores - 300 300 - 300 - 300 - 300 -

SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

150

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

2. Ofrecer un

programa permanente de capacitación docente en el Modelo pedagógico centrado en el aprendizaje.

n° de Profesores - 700 - 700 - 700 - 1000 - 1500

SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

3. Instrumentar cursos obligatorios para profesores de nueva contratación de alta calificación profesional, para su capacitación y calificación para desenvolverse en la docencia, con un conocimiento científico de los usuarios, de la institución universitaria y de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

n° de cursos - - 1 1 2 2 4 4 5 5 SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

151

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

4. Preparar al

profesorado para la función de profesor tutor y su incorporación al Programa Institucional de Tutorías.

n° de cursos - 1 2 2 3 3 4 4 5 5 SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

5. Por la vía del intercambio académico desarrollar un programa de estancias académicas de profesores, definidas a partir de las necesidades formativas de los PE de las DES, para desarrollar y consolidar los cuerpos académicos de la misma.

% avance - 40 60 80 100 100 100 100 100 100 SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

152

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

4. Dirección: Modelo de formación profesional 1. Iniciar el

Programa de Autoevaluación y de Evaluación de Pares, sobre los avances del Modelo de Formación Profesional.

% avance

- 20% 40% 40% 80% 80% 100% 100% 100% 100% SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

2. Capacitar al equipo PIRDOE y miembros de los Núcleos Académicos de Innovación Curricular de las DES en el modelo de Formación basada en competencias

n° de cursos

- - 1 1 2 2 3 3 3 3 SG, SAR, CISE, CGPD, CAZ,

DES.

3. Desarrollar un programa piloto de aulas interactivas y virtuales para generar ambientes de aprendizaje que promuevan la creatividad.

% avance programas

- - 20 20 50 50 100 100 100 100

SG, SAR, CISE, Dinfo, CI,

CGPD, CAZ, DES.

153

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

4. Establecer un

Programa Institucional Permanente de Educación Continua destinado a mantener actualizados a los egresados.

% avance

- - 20 20 50 50 100 100 100 100

SG, SAR, DIVA, CGECS,

CGIP, CAZ, DES

5. Generar condiciones para la participación de los alumnos en proyectos de investigación como una estrategia de aprendizaje.

n° de estudiantes

- - 100 100 300 300 400 400 500 500

SG, SAR, DIVA, CGECS,

CGIP, CAZ, DES

154

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

6. Incorporar en los

procesos formativos de escuelas y facultades temas como los derechos humanos, los problemas de equidad de género, el racismo, el hambre y la desnutrición en el mundo, los problemas de preservación ambiental, el asunto de las creencias y las ideologías, la violencia, entre otros.

n° de cursos

- - 1 1 1 1 1 1 1 1

SG, SAR, DIVA, CGECS,

CGIP, CAZ, DES

155

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

7. Crear para los

estudiantes de todos los niveles educativos un Programa Especial de Formación en el dominio de los lenguajes (idiomas, matemáticas, informática) y de las herramientas básicas de las ciencias de la comunicación (nuevas tecnologías).

n° de cursos

- - 2 2 2 2 2 2 2 2

SG, SAR, DIVA, CGECS, CGIP, Dinfo, CAZ, DES

8. Programa Institucional de Formación de Emprendedores que estimule y capacite a los estudiantes para enfrentar y resolver problemas, y para crear condiciones de autoempleo.

SÍ/NO

- - SI SI SI SI SI SI SI SI

SG, SAR, DIVA, CGECS,

CGIP, CAZ, DES

156

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida, (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

9. Programa de

cursos y talleres encaminados a la adquisición de habilidades intelectuales, emocionales, de razonamiento y creatividad y del aprecio por el arte y la cultura, entre otros.

n° de cursos o talleres

- - 1 1 2 2 3 3 3 3

SG, SAR, DIVA, CGECS, CGIP, Dinfo, CAZ, DES

157

Unidad estratégica 2. Investigación y posgrado

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias

responsa-bles

1. Dirección: 1. Fortalecimiento de la investigación en áreas prioritarias. 1. Definir el Programa de

Fortalecimiento de Investigación y Posgrado, que permita de precisar más las LGAC, elevar los grados de habilitación del personal de los PE, para avanzar hacia la acreditación.

SI/NO - 100 100 100 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, CGIP, CGPD, CAZ, DES

2. Definición y planificación de líneas estratégicas de investigación para la institución

% - 80 100 100 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, CGIP, CGPD, CAZ, DES

3. Mejorar la calidad de la infraestructura y procesos desarrollados en la administración y operación de las dependencias de investigación

% avanceEn

cobertu-ra

- - 50 50 80 80 100 100 100 100

SG, SAR, CGIP, DCM, CAZ, DES

4. Fomentar y establecer las redes internas y externas de investigación

n° de redes por

DES - 1 2 2 2 2 2 2 2 2

SG, SAR, CGIP, DIVA, CAZ, DES

158

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias

responsa-bles

5. Fomentar la cooperación en

materia de investigación, difusión y divulgación científica a niveles intra e interinstitucional en los planos regional, nacional e internacional

n° de conve-

nios mínimos por DES

- 1 1 1 1 1 2 2 2 2

SG, SAR, CGIP, DIVA,

CGECS, CAZ, DES

6. Conformar un equipo institucional de investigadores para realizar un estudio de contexto económico y social de Sinaloa y un análisis prospectivo del desarrollo de la educación superior en el estado al 2025.

% avancedel

proyecto de

investig..

- - 20 30 50 60 80 100 100 100

SG, SAR, CGIP, CISE, IIES

2. Dirección: Formación y capacitación de recursos humanos en investigación 1. Fortalecer la formación de

investigadores en general, y, en especial, de jóvenes científicos de alta calidad en vinculación con los posgrados acreditados en el Programa Nacional de Posgrado y en el Programa Integral de Fortalecimiento del Posgrado, aprovechando el intercambio de investigadores con otras instituciones, las cátedras patrimoniales y la repatriación de científicos.

n° de cátedra

y/o repatriaci

ón

- - 2 2 3 3 4 4 5 5

SG, SAR, CGIP, DIVA, CAZ, DES

159

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias

responsa-bles

3. Dirección: Difusión y divulgación de la investigación 1. Promover la difusión y

divulgación de avances y resultados de las investigaciones, a través de los diversos medios de comunicación, externos y propios, así como desarrollar materiales y actividades de difusión del conocimiento.

Mínimo n° de

proyec-tos por

DES

- 1 2 2 2 2 2 2 3 3

SG, SAR, CGIP, DIVA,

CGECS, CAZ, DES

2. Organizar, realizar y apoyar la asistencia de recursos humanos a eventos científicos y tecnológicos.

n° de apoyos - 1 1 1 2 2 2 2 2 2

SG, SAR, CGIP, DIVA, CAZ, DES

4. Dirección: Servicios de gestión y vinculación académica en investigación 1. Fortalecer los vínculos y

relaciones necesarios con las diversas instituciones, con los sectores sociales y productivos para la transferencia de resultados, adopción, adaptación y validación de nuevas tecnologías.

n° de conve-

nios mínimos por DES - - 1 1 2 2 2 2 2 2

SG, SAR, CGIP, DIVA,

CGECS, CAZ, DES

2. Establecer mecanismos de coordinación intra e interinstitucionalmente.

n° de progre-

mas - - 1 1 1 1 1 1 1 1

SG, SAR, CGIP, DIVA, CAZ, DES

160

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias

responsa-bles

3. Desarrollar, asesorar y apoyar

las acciones de gestión del conocimiento al interior y exterior de la institución para apoyar de forma oportuna y eficiente las áreas, líneas y proyectos de investigación.

SÍ/NO

SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGIP, DIVA,

CGECS, CAZ, DES

4. Diversificar las fuentes de financiamiento, tanto nacionales como internacionales, así como aumentar significativamente los montos, para apoyar el desarrollo de la ciencia y tecnología en el estado y la región.

SÍ /NO

SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGIP, DIVA, CAZ, DES

5. Normar la investigación en la UAS.

SÍ /NO

- - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGIP, CAZ, DES

5. Dirección: Reorientación y fortalecimiento de la oferta educativa del posgrado 1. Rediseñar y diversificar la

oferta de posgrado acorde con el plan de desarrollo institucional y las nuevas demandas sociales.

n° de program

as 5 - 6 - 7 - 10 - 11

SG, SAR, CGIP, CGPD, CAZ, DES

161

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias

responsa-bles

2. Aplicar la estrategia

institucional PIRDOE para reorientar la oferta de posgrado en la UAS.

% de program

as - 50% - 75

% - 100% - 100

% - 100%

SG, SAR, CGIP, CISE,

CGPD, CAZ, DES

3. Crear el programa de integración de posgrados y cuerpos académicos por áreas del conocimiento.

% avance

- 40% - 70

% - 100% - 100

% - 100%

SG, SAR, CGIP, CGPD,

Cpromep, CAZ, DES

6. Dirección: Formación y capacitación de recursos humanos con posgrado. 1. Proporcionar a los cuerpos

académicos información actualizada sobre los posgrados de excelencia en el país y en el mundo de las diversas áreas; sobre las revistas indexadas en las áreas del conocimiento, las redes locales, nacionales e internacionales.

SÍ /NO

- - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGIP, CGPD,

Cpromep, CAZ, DES

2. Promover la formación de nuevas redes del conocimiento y la incorporación del personal de los CA.

n° de redes

- - 1 1 2 2 3 3 4 4

SG, SAR, CGIP, DIVA, CGPD,

Cpromep, CAZ, DES

162

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias

responsa-bles

3. Brindar apoyo integral a los

estudiantes en los procesos formativos.

SÍ /NO

SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGIP, CAZ, DES

4. Establecer las tutorías como mecanismo para elevar la eficiencia terminal

% de program

as 30 30 50 50 70 70 80 80 100 100

SG, SAR, CGIP, CGPD, CAZ, DES

5. Promover el fomento de los valores éticos y profesionales en los PEP.

SÍ /NO

- - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGIP, CISE, CAZ, DES

6. Instrumentar un Programa Extraordinario de Titulación para aumentar los índices de titulación.

% de titulados

- - - 10 5 5 10 5 5 10

SG, SAR, CGIP, CGPD,

Cpromep, CAZ, DES

7. Dirección: Innovación académica en el posgrado 1. Diseño de políticas y

lineamientos institucionales para que los PEP integren el modelo pedagógico centrado en el aprendizaje

% de program

as 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, CGIP, CISE, CAZ, DES

2. Establecer lineamientos para la flexibilización curricular.

% de program

as 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, CGIP, CISE, CAZ, DES

163

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias

responsa-bles

3. Apoyar las gestiones de los

PEP que incluyan nuevas modalidades educativas en su diseño.

% de program

as 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, CGIP, CISE, CAZ, DES

8. Dirección: Gestión y vinculación de programas de posgrado 1. Vincular los Programas

Educativos de Posgrado (PEP) con los sectores sociales y productivos para atender sus requerimientos de formación de recursos humanos especializados.

% de program

as 60 60 100 100 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, CGIP, DIVA, CAZ, DES

2. Vinculación con el sector educativo regional y nacional para el fortalecimiento de los PEP.

% de program

as 60 60 70 70 80 80 90 90 100 100

SG, SAR, CGIP, DIVA, CAZ, DES

3. Mejoramiento de la infraestructura física y humana de los PEP.

% de program

as 60 60 70 70 80 80 90 90 100 100

SG, SAR, CGIP, DCM, CAZ, DES

4. Apoyos para eventos especiales para el desarrollo y fortalecimiento del posgrado.

n° de de

eventos - 1 1 1 2 2 3 3 3 3

SG, SAR, CGIP, DIVA, CAZ, DES

164

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias

responsa-bles

5. Regular el desempeño

docente y estudiantil del posgrado mediante un programa de evaluación.

n° de program

as 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

SG, SAR, CGIP, CISE, CAZ, DES

6. Institucionalizar y operar plenamente los procesos de evaluación del posgrado.

n° de program

as 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

SG, SAR, CGIP, CISE, CAZ, DES

7. Consultar con las DES y sus cuerpos académicos la posible instrumentación de Doctorados externos de calidad para formar, con apoyo PROMEP, grupos de maestros de los PE que lo requieran.

N° de program

as

- - 1 - 2 - 3 - 4 -

SG, SAR, CGIP,

Cpromep, CAZ, DES

165

Unidad estratégica 3. Extensión universitaria y difusión cultural

Gados y tiempos de consecución

Dependencias

responsables

2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de medida (metas)

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

1. Dirección: Difusión de las artes y las humanidades. 1. Crear un programa de

promoción artística de forma permanente en la Universidad.

SÍ /NO - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGECS,

CAZ, DES

2. Ampliar el desarrollo cultural de la comunidad a través de la difusión de las artes escénicas, plásticas y visuales, de la música, la literatura y los idiomas, así como de las distintas formas del pensamiento filosófico.

n° de programas - - 1 1 - 2 - 2 -

SG, SAR, CGECS,

CAZ, DES

3. Consolidar la difusión a través de medios de comunicación masiva y de todas las formas posibles como museografía, publicaciones (libros y revistas especializadas), conferencias, concursos y videos.

SÍ /NO - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGECS,

DCS, RUAS,

DEUAS, DI, CAZ,

DES

166

Gados y tiempos de consecución

Dependencias

responsables

2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de medida (metas)

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

4. Profesionalizar la gestión cultural para la participación en la competencia de recursos públicos, privados y sociales que permitan alcanzar mayor cobertura de atención.

Proyectos - - - 1 - 2 - 3 - 3

SG, SAR, CGECS,

CAZ, DES

5. Crear un sistema de formación artística y de promoción cultural escolarizado a nivel licenciatura en un primer momento. Es una necesidad la creación de la Escuela de Teatro y la de un Centro de Estudios Culturales que se encargue de estudiar e investigar nuestras raíces culturales, así como de su promoción y difusión.

n° de programas - - - 1 - 2 - 3 - 3

SG, SAR, CGECS,

CISE, CGPD, CAZ, DES

6. Crear una red regional, nacional e internacional que nos permita la movilización de nuestro patrimonio artístico y cultural.

n° de redes - - - 1 - 1 - 2 - 3

SG, SAR, CGECS, DIVA, CAZ, DES

167

Gados y tiempos de consecución

Dependencias

responsables

2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de medida (metas)

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

7. Instrumentar un programa para el aprovechamiento de la infraestructura cultural y nuevas tecnologías en la institución para la formación y consolidación de públicos universitarios.

SÍ /NO - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGECS,

DCS, RUAS,

DEUAS, DI, CAZ,

DES 2. Dirección: Difusión y divulgación científico – tecnológica 1. Contribuir al fortalecimiento

de los cuerpos académicos capacitados en el manejo del lenguaje de la divulgación científica, que permita diseñar un sistema de medios de comunicación y participación de estudiantes, profesores e investigadores de nuestra universidad y de otras IES.

n° de cuerpos acadé-micos

- - 1 1 3 3 5 5 8 8

SG, SAR, CGECS, Cpromep, CAZ,

DES

2. Establecer en cada escuela un nicho de interesados en la divulgación científica en las diversas áreas de las ciencias que generen relaciones de redes locales, nacionales y mundiales.

n° de redes

- - 10 - 20 - 30 - 38 -

SG, SAR, CGECS, CGIP, DIVA, CAZ, DES

168

Gados y tiempos de consecución

Dependencias

responsables

2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de medida (metas)

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

3. Diseñar nuevas ingenierías de comunicaciones con el aprovechamiento de las tecnologías de punta e incorporar programas de modernización y profesionalización de las comunicaciones para el aprovechamiento de la infraestructura cultural y de las nuevas tecnologías con soporte en las NTIC.

SÍ /NO

- - SÍ - SÍ - SÍ - SÍ -

SG, SAR, CGIP, Dinfo, CAZ, DES

4. Lograr convenios de utilización de los sistemas satelitales que tienen educación satelital del Gobierno federal y las redes del Gobierno del estado.

n° de convenios

- - 1 - 2 - 3 - 4 -

SG, SAR, CGECS, CGIP, DIVA, CAZ, DES

5. Darle mayor participación a la comunicación presencial, fortaleciendo las relaciones de redes de emisor-receptor a través de una política editorial de bajo costo y masiva basada en la lectura y la escritura.

n° de obraspublicadas

- 7 - 10 - 10 - 10 - 10

SG, SAR, CGECS,

DCS, RUAS,

DEUAS, DI, CAZ,

DES

169

Gados y tiempos de consecución

Dependencias

responsables

2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de medida (metas)

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

6. En segundo nivel el uso de los medios electrónicos como radio y televisión universitarias. Y finalmente los recursos en Línea.

n° de programas

- 1 - 2 - 3 - 3 - 4

SG, SAR, CGECS,

DCS, RUAS,

DEUAS, DI, CAZ,

DES 7. Consolidar la divulgación

científico-tecnológica a través de medios de comunicación masiva y publicaciones de libros y revistas especializadas, conferencias, concursos y videos científicos y tecnológicos.

n° de acciones

- 2 - 4 - 4 - 4 - 4

SG, SAR, CGECS, CGIP, DCS,

RUAS, DEUAS, DI, CAZ,

DES 3. Dirección: Extensión y servicios institucionales 1. Transformar el servicio social

en un espacio de oportunidades que vinculen a la UAS con el entorno social y productivo.

% de avance

- 30 - 40 - 50 - 60 - 60

SG, SAR, CGECS, DSSU, CAZ, DES

2. Reforzar la normatividad que recupere la esencia del servicio social como acto solidario y de igual manera hacerlo con cada una de las áreas que prestan servicios.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGECS, DSSU, CAZ, DES

170

Gados y tiempos de consecución

Dependencias

responsables

2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de medida (metas)

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

3. Fortalecer las dependencias y centros universitarios que ofrezcan servicios en las culturas de las lenguas extranjeras y autóctonas, servicios en materia de salud, sistemas flexibles de educación, acceso a servicios actualizados de información académica y en la formación de cuadros de alto rendimiento deportivo, bolsa de trabajo y seguimiento de egresados.

SÍ /NO

- - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGECS, CGCI, DGDE, CAZ, DES

171

Gados y tiempos de consecución

Dependencias

responsables

2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de medida (metas)

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

4. Diseñar e implementar en Radio UAS una programación equilibrada, que contemple distintos ángulos del quehacer científico, artístico y cultural de la institución; difundir los logros y reconocimiento social de sus egresados, la problemática social de la comunidad que genere y forme opinión entre los sectores mayoritarios que conforman nuestra sociedad, que divulgue y fomente los valores universales de igualdad, libertad en todos sus géneros, de democracia y tolerancia.

SÍ /NO

- - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGECS,

DCS, RUAS, CAZ, DES

5. Redefinir y actualizar los planes y programas de estudio de los diversos idiomas que se imparten en los centros de estudio de idiomas, para satisfacer las necesidades que la sociedad nos demanda.

n° de Programas

- - - 4 - 2 - - - -

SG, SAR, CGECS, CGCI, CAZ, DES

172

Gados y tiempos de consecución

Dependencias

responsables

2005 2006 2007 2008 2009

Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de medida (metas)

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

6. Establecer un Programa Institucional Integral de Comunicación UAS 2005-2009, para difundir la nueva imagen institucional acorde con su modelo educativo, que ponga en el centro de interés los propósitos institucionales y las realizaciones en la excelencia del quehacer académico; para ampliar el conocimiento público sobre la Universidad y su comunidad.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGECS,

DCS, RUAS, CAZ, DES

173

Unidad estratégica 4. Vinculación e intercambio académico. Gados y tiempos de consecución

2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

1. Dirección: Vinculación 1. Poner a funcionar el

Consejo Consultivo de Vinculación Social, como el órgano consultivo y propositivo, que coadyuve a fortalecer la vinculación de la Universidad con el Gobierno y los diferentes sectores sociales y productivos. Su función es realizar recomendaciones para el mejoramiento de los servicios educativos y profesionales que oferta la UAS, así como identificar problemas sociales que obstaculizan el desarrollo sustentable de la región y en donde la institución universitaria pueda contribuir en la búsqueda de soluciones o recomendaciones.

n° de consejos - - 1 1 1 1 2 2 2 2

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES

174

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

2. Fundar el Centro de Estudios Estratégicos, que elabore un diagnóstico cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos en las diversas áreas del conocimiento, para promover la vinculación con los sectores productivos, organismos públicos y privados.

SÍ /NO - - SÍ - - - - - - -

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES

3. Impulsar el establecimiento de mecanismos de vinculación permanente con las empresas para crear un programa de residencias profesionales.

n° de residenc

ias - - 3 - 4 - 5 - 8 -

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES

4. Establecer un programa de “adopción” de los mejores alumnos por parte de los empresarios.

n° de estudia

ntes - - 10 - 20 - 30 - 40 -

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES 5. Promover una gran cruzada

UAS-empresarios para gestionar la obtención de recursos económicos y revitalizar la Fundación UAS.

SÍ /NO - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ, DES, FUAS

175

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

6. Apoyar las acciones de seguimiento de egresados y la formación de colegios de egresados

n° de colegios - - 3 - 5 - 10 - 20 -

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ, DES, FUAS

7. Crear unidades zonales de asistencia, servicio y transferencia tecnológica y organizacional, en apoyo a proyectos sociales y productivos.

n° de unidade

s - - 1 - 2 - 3 - 4 -

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES

8. Establecer y formalizar las unidades responsables de la vinculación en las DES.

n° de unidade

s - - 38 - - - - - - -

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES 9. Definir formas diversas de

financiamiento que contemplen ventas de servicios y productos, sorteos, aportaciones filantrópicas, capacitación y actualización profesional.

SÍ /NO - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ, PF, FUAS,

DES

10. Diversificar y jerarquizar el portafolio de investigaciones y servicio profesionales que sean la base de las relaciones con productores y organizaciones sociales.

SÍ /NO - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES

176

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

2. Dirección: Intercambio académico 1. En coordinación con las

DES, impulsar el Programa de Formación de Jóvenes Doctores, asegurando un presupuesto anual para el apoyo a estudiantes y egresados de excelencia y maestros jóvenes que deseen realizar estudios de doctorado, con el compromiso de regresar a trabajar a la institución, para generar el relevo generacional.

n° de estudia

ntes - - 10 - 20 - 30 - 40 -

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES

2. Organizar los programas de movilidad estudiantil, en coordinación con las DES, de tal manera que se obtenga de ellos el mejor aprovechamiento, tomando en consideración criterios de asignación tales como la calidad de los estudiantes y la equidad entre las DES y las zonas que conforman la Universidad.

%avance

- 20 60 80 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP CAZ,

DES

177

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

3. Aprovechar las convocatorias nacionales e internacionales para reforzar la planta académica de la Universidad con profesores visitantes y consolidar la posibilidad de que nuestros académicos tengan presencia en otras IES aumentando con ello su experiencia en beneficio de la propia institución

% avance - 40 60 80 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, DIVA,

CGECS, CGIP, CAZ,

DES

178

Unidad estratégica 5. Sistema de gestión de la calidad

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

1. Dirección: Legislación y gobierno 1. Integrar un equipo

multidisciplinario de reforma normativa: para el estudio y elaboración de los fundamentos del nuevo modelo de Ley Orgánica

SÍ /NO SÍ SÍ SÍ - - - - - - SG, SAR,

CGPD, DAJ, CGZ

2. Realizar eventos de participación, revisión y creación de las nuevas propuestas de legislación académica.

n° de eventos - 4 4 5 - - - - - -

SG, SAR, CGPD, DAJ,

CGZ

3. Formular propuesta de cambio estructural normativo para ser presentado al Consejo Universitario y al Congreso del Estado.

n° ley o Reglame

ntos - - 1 - - 10 - 10 - -

SG, SAR, CGPD, DAJ,

CGZ

4. Formular iniciativas de reforma normativa gradual que requerirá el proceso de reforma académica y administrativa.

n° de reglame

ntos - - 1 - 5 5 5 5 - -

SG, SAR, CGPD, DAJ,

CGZ

5. Elaborar los fundamentos del modelo normativo de funcionamiento de la nueva estructura organizacional.

SÍ /NO - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SG, SAR,

CGPD, DAJ, CGZ

179

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

6. Adoptar un modelo educativo, organizacional y administrativo que favorezca la desconcentra-ción, descentralización y regionalización de la actividad académica y de la gestión académica y administrativa

SÍ /NO - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SG, SAR,

CGPD, DAJ, CGZ

7. Fortalecer y sustentar la conducción institucional en un sistema de órganos académicos colegiados y de gobierno.

SÍ /NO - - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SG, SAR,

CGPD, DAJ, CGZ

8. Reforzar el régimen paritario de gobierno de la Universidad, donde el sistema de órganos académicos y de gobierno colegiados sean instancias que contengan la representación de los distintos sectores de la comunidad universitaria, así como en el establecimiento de los criterios y mecanismos de renovación de sus miembros y de elección para los puestos de autoridad unipersonal (Consejo Universitario, rector, consejos técnico/académicos, irectores).

SÍ /NO - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SG, SAR,

CGPD, DAJ, CGZ

9. Instituir la dependencia que dará seguimiento al proceso de instituciona1ización de la nueva Ley Orgánica y reglamentos correspondientes.

SÍ /NO - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SG, SAR,

CGPD, DAJ, CGZ

180

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

10. En el ámbito de gobierno, organizar el trabajo institucional con base en una estructura, distribución y ejercicio del poder sustentados y regulados en el marco normativo, donde se expliciten claramente las atribuciones y responsabilidades asignadas a las autoridades colegiadas, para que la conducción institucional se lleve a cabo con liderazgo y con objetivos precisos.

SÍ /NO - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SG, SAR,

CGPD, DAJ, CGZ

2. Dirección: Planeación-evaluación 1. Instrumentar un programa con

procedimientos e instrumentos para formular el Plan de Desarrollo Institucional, así como los Planes de Desarrollo de los subsistemas, entidades y dependencias universitarios.

n° de PDI

realizados

- 113 120 120 120 120 120 120 120 120

SG, SAR, CGPD,

CGIP, CGZ, DES

2. Valorar el proceso de ejecución de lo planeado, a través del seguimiento y evaluación, para fundamentar la toma de decisiones y su retroalimentación.

n° de acciones

de seguimiento y

evaluación

- 3 1 1 1 1 1 1 1 1

SG, SAR, CGPD,

CGIP, CGZ, DES

181

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

3. Constatar el grado de congruencia entre las premisas de formulación, seguimiento y evolución de los planes de desarrollo estratégicos.

n° dePDI

analiza-dos

- 113 120 120 120 120 120 120 120 120

SG, SAR, CGPD,

CGIP, CGZ, DES

4. Aplicar el procedimiento documentado de elaboración, seguimiento y evaluación del plan (certificado bajo la norma ISO 9001-2000).

SÍ /NO - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGPD,

CGIP, CGZ, DES

5. Diseñar y operar un modelo para evaluar la pertinencia social del modelo académico institucional.

SÍ /NO - - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, CGPD,

CGIP, CGZ, DES

6. Realizar estudios de comportamiento y sistematización de los indicadores y variables internas fundamentales para el cumplimiento del Plan Institucional de Desarrollo y mejoramiento de las funciones universitarias.

n° de estudios realizad

os

- - 1 - 1 - 1 - 1 -

SG, SAR, CGPD, SIIA, CGIP, CGZ,

DES

7. Operar un sistema de información oportuna y veraz y de actualización permanente, que permita una mejor planeación de las funciones y recursos, así como el apoyo a los diversos proyectos de desarrollo institucional.

% avance 80 80 80 100 100 100 100 100 100 100

SG, SAR, CGPD, SIIA, CGIP, CGZ,

DES

182

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

8. Coordinar y asesorar el diseño de los programas y proyectos de carácter académico y administrativo derivados del plan de desarrollo institucional y los que surjan de las iniciativas de escuelas y facultades, para conformar y mantener actualizados los catálogos programáticos de la institución.

n° de proyec-

tos - - 38 . 38 38 - 38 -

SG, SAR, CGPD, SIIA, CGIP, CGZ,

DES

9. Coordinar y asesorar la elaboración del presupuesto por programas que permita la más oportuna asignación y uso eficiente de los recursos financieros que demandan las acciones contenidas en los planes y nuestros clientes externos; así como los métodos más adecuados para su ejecución y control.

SÍ /NO - SÍ - SÍ - SÍ - SÍ - SÍ

SG, SAR, CGPD, SIIA,

TG, CG, CGIP, CGZ,

DES

10. Incrementar el conocimiento teórico y práctico en materia de planeación estratégica a los miembros de la CGPD, del EIPE y de la REPEUAS , que permita la conducción óptima de los procesos estratégicos en la UAS

n° de acciones - 2 2 2 2 2 2 2 2 2

SG, SAR, CGPD,

CGIP, CGZ, DES

183

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

11. Definir y operar un Programa Institucional de procesos de acreditación de los programas educativos y la certificación de los procesos de gestión de escuelas y dependencias de Administración central.

n° de PE acreditados, n°

de procesos certifica

dos

1

- -

13

14

-

12 2

-

10

2

10 -

5 2

SG, SAR, CGPD,

CGIP, CGZ, DES

3. Dirección: apoyo académico 1. Formular el programa de

desarrollo del área de apoyo académico SÍ /NO - SÍ - SÍ - SÍ - SÍ - SÍ

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, SesT, CGZ, DES

2. Integrar un equipo de apoyo para formular las propuestas de ordenamiento normativo y reglamentario de toda el área académica

SÍ /NO - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, SesT, CGZ, DES

3. Desarrollar, en coordinación con la CGPD, el sistema de coordinación de apoyo a la acreditación de los PE y la reforma

n° de PE acredita

dos 1 - - 13 - 12 - 10 10 5

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, SesT, CGZ, DES

4. Realizar un estudio de necesidades de formación de profesores que nos permita elevar nuestros niveles de habilitación y contribuir en el fortalecimiento de cuerpos académicos hacia su consolidación y acreditar PE.

%de profesor

es habilita

dos

- - - 48 49 - 50 - 55

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, SesT, CGZ, DES

184

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

5. Realizar una evaluación de todos los cuerpos Académicos de la institución para definir la estrategia institucional que permita focalizar el trabajo de apoyo para lograr su desarrollo y consolidación.

%de CA que

cambian de nivel.

- 5 - 10 - 15 - 20 - 30

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, SesT, CGZ, DES

6. Reconceptualizar desde una perspectiva integral los servicios estudiantiles. SÍ /NO - - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, SesT, CGZ, DES

7. Coordinar las acciones de apoyo para la orientación educativa, tutoral y psicopedagógica, por un equipo de especialistas, a los estudiantes de todos los niveles educativos.

n° de program

as - - 1 1 1 2 2 3 4 4

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, CGZ,

DES

8. Crear el departamento de apoyo de actualización, diseño curricular, pedagógico y didáctico.

n° de acciones - - - 1 - - - - - -

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, CGZ,

DES 9. Formular el programa

institucional de estudios de egresados, de mercado, estudio prospectivo de las profesiones.

SÍ /NO - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, CGZ,

DES

185

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

10. Realizar estudios de factibilidad y pertinencia para definir políticas de crecimiento y diversificación.

SÍ -NO - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAR, SE, CGPD,

CGIP, DGB, CISE, CGZ,

DES 11. Definir una nueva política de

estímulos y becas. SÍ /NO - - SÍ - - - - - - -

SG, SAR, CGIP,

CPEDPD, CGZ, DES

12. Actualizar, junto con la CGIP, el diagnóstico estratégico del posgrado.

SI/NO - - - SI SI SI SI SI SI SI SG, SAR,

CGIP, CISE, CGZ, DES

13. Integrar un equipo para actualizar el levantamiento del estado en que se encuentra la infraestructura de apoyo académico.

SÍ /NO - - SÍ - - - - - - -

SG, SAR, CGIP, CISE, Dinf, DCM, DBI, CGZ,

DES 14. Concentrar y mantener

actualizados los requerimientos bibliográficos de los PE y suscripción a sistemas en línea de información, revistas científicas, periódicos internacionales y locales.

%e nuevos acervos y otras fuentes

10 - 10 - 10 - 10 - 10 - SG, SAR,

CGIP, DGB, CGZ, DES

4. Dirección: Apoyo administrativo 1. Formular el programa de

desarrollo del área que regule y contemple las necesidades actuales y futuras.

SÍ /NO

- SÍ - - - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, CGZ,

DES

186

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

2. Desarrollar un sistema de coordinación de apoyo administrativo al proceso certificación de procesos administrativo y la reforma administrativa y académica.

n° de procesos certifica

dos - SÍ - - - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, SIIA, CGZ,

DES

3. Integrar un equipo idóneo para actualizar el estudio de plantilla. Realizar un estudio sobre la relación adecuada entre profesores, alumnos y personal administrativo.

SÍ /NO

- SÍ - - - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, CGZ,

DES

4. Adecuar la normatividad para que las relaciones laborales se regulen por un marco jurídico claro, objetivo y acorde con la ley, y propicien un adecuado clima laboral y un rendimiento óptimo del personal.

SÍ /NO

- - - SÍ - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, CGZ,

DES

5. Adecuar las prestaciones que se pacten en los contractos colectivos para que sean coherentes con la capacidad financiera de la institución, y garantizar su cumplimiento efectivo.

SÍ /NO

- - - SÍ - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, DPS, CGZ, DES

6. Generar relaciones entre la institución y los sindicatos sustentadas en la cooperación, con definiciones claras de las políticas institucionales.

SÍ /NO

- - - SÍ - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, CGZ,

DES

187

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

7. Formular el modelo de estructura que vincule la función académica y administrativa, fortaleciendo el cuerpo normativo, reglamentario y de procedimientos, como el Reglamento Interior de Trabajo, las descripciones de puestos, los tabuladores actualizados y las normas de operación de las comisiones mixtas contractuales

SÍ -NO

- - - SÍ - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, CGZ,

DES

8. Diseñar y operar un banco de datos estadísticos oportuno y veraz, de actualización permanente, de las cargas académicas con las zonas relativas a sus actividades de programación académica, que permita una mejor planeación de las funciones y recursos.

n° de escuelas

y facultad

es atendida

s

- - 38 50 68 68 68 68 68 68

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, SIIA, CGZ, DES

9. Elaborar un proyecto de nuevo régimen laboral y de jubilación, que impulse reformas a los sistemas de jubilaciones y pensiones, con objeto de reducir la carga financiera que cada día conduce a aumentar el pasivo contingente de la institución.

SÍ /NO

- - - SÍ - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, DPS, CGZ, DES

188

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

10. Establecer un programa de capacitación y actualización del personal administrativo que responda a las necesidades de la institución y basado en las normas que regulan las relaciones laborales.

SÍ -NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, DPS, CGZ, DES

11. Normar los programas internos de superación académica de estímulos a la productividad para que correspondan a parámetros específicos preesta-blecidos, y aquellos que reciben financiamiento externo de estímulos a la productividad académica, cumplan con los requisitos marcados por las instancias responsables de su operación (SESIC, SEIT,…)

SÍ /NO

- - SÍ - - - - - - -

SG, SAdR, CGPD, CG, DRH, TG, DAJ, DPS, CGZ, DES

12. Realizar un programa extraordinario de carácter urgente y prioritario para que la administración escolar cuente con los registros actualizados de los alumnos, que ofrezca un servicio adecuado, oportuno y eficiente, tanto al sector estudiantil como a los directivos que requieren información para la toma de decisiones.

n° de escuelas

y facultad

es atendi-

das - - 38 68 68 68 68 68 68 68

SG, DSE, SAdR,

CGPD, CG, CGZ, DES

189

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

13. Que en escuelas, facultades y centros académicos se respeten rigurosamente las fechas establecidas en el calendario escolar aprobado por el Consejo Universitario.

% de escuelas

y facultades que

cumplen

- 38 68 68 68 68 68 68 68 68

SG, DSE, SAdR,

CGPD, CG, CGZ, DES

14. Ampliar la planta física, suficiente y adecuada para cubrir los requerimientos presentes y futuros, con base en el Plan Rector de Construcción y Mantenimiento, de acuerdo con este plan de desarrollo.

% de obras

realizadas - 100 100 100 100 100 100 100 100 100

SG, DCM, CGPD, CG, CGZ, DES

5. Dirección: Finanzas 1. Establecer un control interno

adecuado que permita identificar el origen y la aplicación de los recursos monetarios, materiales y patrimoniales.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

2. Instrumentar un programa financiero que vigile el comportamiento de las fuentes de financiamiento, procurando que los calendarios previstos en los flujos de recursos se cumplan adecuadamente, con el propósito de que los programas, presupuestos y metas se alcancen en los periodos determinados.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

190

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

3. Definir políticas y prioridades para la asignación del gasto, procurando el desarrollo de sistemas automatizados que faciliten el control del ejercicio presupuestal.

SÍ /NO

SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

4. Realizar estudios que permitan conocer el costo-beneficio de los programas, para garantizar que las asignaciones se efectúen de la mejor manera posible, cuidando que éstas se encuentren debidamente respaldadas por su plan y presupuesto correspondiente

SÍ /NO

- - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

5. Establecer mecanismos de control financiero-presupuestal que permitan supervisar la aplicación de los recursos que provengan de fuentes alternas para evitar desviaciones en los mismos.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

6. Instrumentar mecanismos de fiscalización como un elemento auxiliar en la vigilancia del funcionamiento del control interno, atendiendo a normas establecidas y a la existencia de programas específicos de trabajo.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

191

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

7. Elaborar oportunamente el balance general, el estado de resultados, el estado de ingresos y egresos y el estado de origen y aplicación de fondos. Éstos a su vez deben permitir la correspondencia con los resultados presupuestales.

SÍ /NO

- - SÍ - SÍ - SÍ - SÍ -

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

8. Definir normas de control financiero y contable adecuado para contrastar los costos con los ingresos, de los ingresos originados por servicios, fondos, asignaciones especiales, donativos, etcétera.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

9. Emitir políticas y lineamientos para uso, manejo y custodia y responsabilidades del personal usuario en el registro contable de los bienes muebles e inmuebles de la institución, éstos deberán estar debidamente regularizados y registrados a su valor actual.

%

- - 30 40 50 60 70 80 90 100

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

10. Formular el programa de regularización de los compromisos fiscales y laborales que garantice la salvaguarda del patrimonio institucional.

SÍ /NO

- SÍ - SÍ - SÍ - SÍ - SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

192

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

11. Realizar las adecuaciones normativas necesarias para que Auditoría interna, por su función de vigilancia y búsqueda de eficiencia en el manejo de los recursos, tenga en el organigrama un nivel que le permita tener independencia en sus funciones y obtener resultados útiles para la toma de decisiones.

SÍ /NO

- - - SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

12. Efectuar auditorías externas periódicas, en donde el auditor deberá designarse por la máxima autoridad colegiada de la institución, tomando en cuenta su experiencia profesional y el reconocimiento en el medio. Los dictámenes deberán entregarse oportunamente y acompañarse de las cartas de recomendación y de observaciones que permitan hacer un seguimiento de las medidas correctivas implantadas.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

13. Formular plan de acopio, diversificación e incremento de los recursos.

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

193

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de

medida

Unidad de

medida (metas) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

14. Formular un programa de austeridad, saneamiento y transparencia en el uso y aplicación de los recursos

SÍ /NO

- SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ

SG, TG, CGPD, CG, DSS, DCG, DAI, CGZ,

DES

194

Unidad estratégica 6. Modelo organizacional

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de medida Unidad de

medida 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

1. Dirección: Colegio académico por área del conocimiento 1. Integrar los colegios de Ciencias de la

Salud; Ciencias Naturales; Ciencias Agropecuarias, Ciencias Exactas e Ingenierías; Ciencias Sociales y Administrativas y Ciencias de la Cultura y Humanidades.

n° de colegios

integrados - - - 2 - 2 - 2 - -

SG, SAR, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

2. Nombrar los consejos académicos de los Colegios por área del conocimiento. n° de

consejo nombrado

s

- - - 2 - 2 - 2 - -

SG, SAR, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

3. Elaborar el plan de desarrollo por área del conocimiento, tomando como referencia los planes de desarrollo de las escuelas y facultades que lo integran.

n° de planes

elaborados- - - 2 - 2 - 2 - -

SG, SAR, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

4. Reforzar en el CISE y el SUADEC las áreas trabajo de Evaluación y diseño del currículum universitario, Evaluación de competencias académicas y profesionales, Producción de medios audiovisuales y nuevas tecnologías, Formación y actualización docente y Departamento de educación abierta y a distancia

n° de Dpto.

creados - - - 2 - 2 - 1 - -

SG, SAR, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

195

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de medida Unidad de

medida 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

2. Dirección: Colegio Académico del Nivel Medio Superior 1. Integrar el Colegio del Subsistema del

Nivel Medio Superior con representantes de todas las escuelas del nivel. n° - - 1 - - - - - -

SG, SAR, DGEP, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

2. Elaborar el Plan de Desarrollo del Subsistema, tomando como referencia los planes de desarrollo de las escuelas que lo integran. SÍ /NO - - - 1 - - - - - -

SG, SAR, DGEP, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

3. Formar el Consejo Académico estatal, con representantes de la sociedad civil, la licenciatura, el posgrado, las academias y la DGEP. n° - - - 1 - - - - - -

SG, SAR, DGEP, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

4. Crear los comités regionales de academia organizada por áreas del conocimiento. n° de

comités creados

- - - 1 - 2 - 1 - -

SG, SAR, DGEP, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

3. Dirección: Redes departamentales por área del conocimiento y nivel educativo 1. Ir creando los departamentos

académicos por área del conocimiento como resultado del desarrollo del trabajo conjunto de las escuelas y facultades inicialmente agrupados en los colegios académicos.

n° de colegios

integrados- - - - - - - 2 - 4

SG, SAR, DGEP, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

196

Gados y tiempos de consecución 2005 2006 2007 2008 2009 Direcciones estratégicas/criterios de medida Unidad de

medida 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Dependencias responsables

2. Nombrar los consejos académicos de los

departamentos por área del conocimiento.

n° de consejo

nombrados

- - - - - - - 2 - 4

SG, SAR, DGEP, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

3. Una vez formados elaborar el Plan de Desarrollo de los departamentos académicos por área del conocimiento, que contemple actividades en materia de planes y programas de estudio, programas de investigación científica y extensión universitaria

n° de planes

elaborados- - - - - - - 2 - 4

SG, SAR, DGEP, CGPD, CGIP,

CISE, CGZ, DES

SIGLAS DE DEPENDENCIAS DE LA UAS

Siglas Dependencia o DES CA Contraloría Académica CAZ Coordinaciones Académicas Zonales CG Contraloría General CGCI Coord. General de Centros de Idiomas CGECS Coord. Gral. de Ext. de la Cultura y los Servicios CGIP Coordinación General de Investigación y Posgrado CGPD Coordinación General de Planeación y Desarrollo CGZ Coordinación General de Zona CI Centro de Instrumentos CISE Centro de Investigaciones y Servicios Educativos CPEDPD Coord. del Prog. de Est. al Desemp. del Pers. Doc. Cpromep Coordinación Promep CUHC Coord. Universitaria del Hospital Civil DAG Dirección de Archivo General DAI Dirección de Auditoría Interna DAJ Dirección de Asuntos Jurídicos DBI Dirección de Bienes e Inventarios DCG Dirección de Contabilidad General DCM Dirección de Construcción y Mantenimiento DCS Dirección de Comunicación Social DES Dependencias de Educación Superior DEUAS Dirección de Editorial de la UAS DGB Dirección General de Bibliotecas DGDE Dirección General de Deportes DGEP Dirección General de Escuelas Preparatorias DI Dirección de Imprenta Dinfo Dirección de Informática DIVA Dirección de Intercambio y Vinculación Académica DP Dirección de Personal DPE Dirección de Proyectos Estratégicos

198

DPS Dirección de Prestaciones Sociales DRH Dirección de Recursos Humanos DRUAS Dirección de Radio UAS DSE Dirección de Servicios Escolares DSEst. Dirección de Servicios Estudiantiles DSS Dirección de Sueldos y Salarios DSSU Dirección de Servicio Social Universitario EIPE Equipo Institucional de Planeación Estratégica FUAS Fundación UAS IIES Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales

REPEUAS Red Estatal de Planeación Estratégica de la Universidad Autónoma de Sinaloa

SAdR Secretaría Administrativa de la Rectoría SAR Secretaría Académica de Rectoría SG Secretaría General SIIA Sistema Integral de Información Administrativa STA Sistema Torres Académicas SUADEC Sistema de Universidad Abierta, a Distancia y de Educación Continua TA Torre Académica TG Tesorería General