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CENTRO UNIVERSITARIO LAS TUNAS SEDE UNIVERSITARIA MUNICIPAL GEONEL RODRÍGUEZ CORDOVÍ MANATÍ TRABAJO DE DIPLOMA EN OPCIÓN AL TÍTULO DE LICENCIADA EN COMUNICACIÓN SOCIAL Título: Plan de Comunicación Interna en Radio Manatí “La Voz del Faro”. Provincia Las Tunas. Autor: Oleidy Figueredo Figueredo Tutora: Msc Mirella Rodríguez Días Consultante: Lic.Yerlanis Batista Rosabal

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CENTRO UNIVERSITARIO LAS TUNAS

SEDE UNIVERSITARIA MUNICIPAL

GEONEL RODRÍGUEZ CORDOVÍ

MANATÍ

TRABAJO DE DIPLOMA EN OPCIÓN AL TÍTULO DE LICENCIADA

EN

COMUNICACIÓN SOCIAL

Título: Plan de Comunicación Interna en Radio Manatí “La Voz del Faro”.

Provincia Las Tunas.

Autor: Oleidy Figueredo Figueredo

Tutora: Msc Mirella Rodríguez Días

Consultante: Lic.Yerlanis Batista Rosabal

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“La verdadera raíz de la ineficiencia es el elevado costo de la

comunicación”

Henry Mintzberg

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AGRADECIMIENTOS:

A mi querida madre, que me brindó todo su apoyo para que fuese logrado este

trabajo….

A papá, que de igual forma me apoyó para salir adelante y ver logrado mis sueños……

A mis sobrinas, nada, que somos iguales….

A mi hermano, gracias por confiar en mí….

A todos los trabajadores de Radio Manatí que supieron brindarme el apoyo que

necesitaba…………..

A mi consultante Yerlanis, por el tiempo dedicado, porque supimos aprovecharlo al

máximo para que este trabajo saliera adelante….

A la profesora Olga, por su ayuda desinteresada….

A mi tutora por su apoyo y sus consejos para la vida….

A todas las personas que de una forma u otra me ayudaron a la realización de la

investigación, y en especial a mi esposo, por esperarme, apoyarme y dejar que mis

sueños se convirtieran en realidad….

A TODOS……..

GRACIAS

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DEDICATORIA:

A mis dos grandes tesoros

A mi madre por ser mi mayor razón, entre otras tantas para existir.

A ti papi, por poner tanto de lo tuyo en mí, por formarme como una persona de bien y

hacerme llegar el más cuantioso de los regalos; el ejemplo de tu propia vida.

A mis dos sobrinas

Rachel y Lisbel, son fuente de energía y el complemento que preciso para salir siempre

adelante. Significan mucho para mí.

A mi hermano querido, por tanta dulzura, amor y entrega.

A quien fuera mi crucecita de la suerte, esa que guía mis pasos y no me deja caer. (Mi

cuñada Ania)

A Olga, que me ofreció su ayuda incondicional.

A mi esposo Mauricio, eres la expresión exacta de firmeza, seguridad y determinación.

Gracias, por tantas muestras de amistad, por cada consejo oportuno, por impulsar en

mí una tremenda fuerza de voluntad.

A mi consultante Yerlanis, eres una persona muy especial. Inspiras sensibilidad,

delicadeza y ternura, has sido en todo momento compañera y amiga.

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RESUMEN

La presente investigación tiene su origen en el estudio de la Comunicación Interna de

Radio Manatí; el análisis implica la realización de un diagnóstico y propone un plan

de comunicación interna con el fin de lograr la eficiencia y la efectividad de la gestión

de los procesos comunicativos que influyen en el desarrollo de la organización.

Recogido en tres capítulos se compendian los aportes teóricos en los que se apoya

el tema desarrollado, pues constituyen punta de lanza hacia la configuración de la

comunicación interna, caracterizando la actividad comunicativa, a partir de los

resultados arrojados por el diagnóstico realizado; obteniendo en consecuencia, la

propuesta de un plan de comunicación que permita la corrección de los aspectos

negativos señalados mediante un amplio plan de acciones. En la entidad este

estudio fue el primero de su tipo, su consecución favoreció la interacción de diversas

áreas al implicar a trabajadores, cuadros y directivos. Permitió arribar a conclusiones

objetivas que demuestran su importancia y la pertinencia de la ejecución del plan. Se

realizan una serie de recomendaciones que pueden constituir la base de posteriores

estudios comunicativos y que de ser ejecutadas mediarán favorablemente en el

desarrollo y la práctica efectiva de la comunicación interna en la organización.

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ÍNDICE PáginaINTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….……………..

CAPÍTULO:I FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Comunicación y organización: una evolución conjunta…………………………….

1.1.1. Acercamiento a la Comunicación Organizacional……………………………..

1.2 La Comunicación Interna, herramienta indispensable de la Comunicación

Organizacional………………………………………………………………………………

1.2.1Canales y redes de comunicación en la práctica de la Comunicación

Interna………………………………………………………………………………..

1.2.2. Los públicos, elementos significativos de la organización…………………

1.2.3 El diagnóstico de comunicación, paso previo de toda planificación

estratégica……………………………………………………………………………….

1.3 Hacia un Plan de Comunicación Interna……………………………………………

CAPÍTULO: II DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN EN LA EMISORA MUNICIPAL RADIO

MANATÍ” LA VOZ DEL FARO”…………………………………………………………………….

2.1. Generalidades de la institución……………………………………………………

2.2. Caracterización de los recursos humanos. ………………………………….……

2.3. Análisis de la situación comunicativa de la institución……………………………

2.4 Consideraciones generales y resumen de los principales resultados del

diagnóstico de comunicación………………………………………………………….

CAPÍTULO: III PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA EN RADIO MANATÍ” LA VOZ DEL

FARO”…………………………………………………………………………………………..

3.1. Definición de los públicos meta…………………………………………

3.2. Ejes psicológicos o conceptuales……………………………..…………………

3.3. Objetivos estratégicos.……………………………..………………………………..…

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3.3.1. Objetivos de comunicación…………………………………………………….. 44

3.4 Fases de ejecución del Plan de Comunicación………………………………… 44

3.5 Plan de Comunicación y medios…………………………………. 53

3.6 Mecanismos de control y evaluación del Plan de Comunicación…………….. 53

3.7. Presupuesto. …………………………………………………………………………… 53

CONCLUSIONES………………………………………………………………………………....….. 54

RECOMENDACIONES……………………………………………………………………............... 55

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………. 56

WEBGRAFÍA…………………………………………………………………………………. 59

ANEXOS…………………………………………………………………………………………….. 61

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Introducción

Las organizaciones están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo

social como en lo económico y tecnológico. Esa realidad nos muestra como un vector

imprescindible el papel que hoy en día juega la comunicación dentro de nuestra sociedad,

convirtiéndose en un sistema dinámico que en todo momento necesita el fluido de

información para de esta manera lograr que la organización esté en completa consonancia

con su entorno, como meta fundamental para su supervivencia y el alcance de la

excelencia en el logro de sus objetivos.

El desarrollo tecnológico alcanzado por los medios de comunicación de masas en los

últimos años es verdaderamente novedoso, sobre todo, después de la introducción de la

Internet, que permite acercar la noticia y la información o cualquier otro acontecimiento con

una inmediatez verdaderamente asombrosa, con independencia del lugar donde se

produce, suceso al que la radio no ha estado ajena, pero el progreso no ha resultado ser

igual en todos los países. Las grandes potencias capitalistas continúan su monopolio con

Estados Unidos a la cabeza, en un mundo globalizado donde la brecha entre estos y las

naciones subdesarrolladas es cada vez mayor.

No obstante, la radio cubana ha evolucionado sujeta a todas las contingencias de un

proceso tan complejo como es la construcción de una nueva sociedad en las adversas

condiciones de un enfrentamiento frontal con la potencia imperialista más grande de la

historia: Estados Unidos, cuyas implicaciones económicas, sociales y culturales se han

reflejado en este sector como en toda la sociedad cubana.

En el combate cotidiano de la Revolución, en particular, durante la década de los 90, el rol

de uno de los medios, la radio, ha potenciado su papel, cuando otros como la televisión y la

prensa escrita se vieron seriamente afectados por las limitaciones materiales impuestas por

el Período Especial. Estas experiencias propiciaron nuevas fórmulas de organización y

gestión del medio radial, como la creación de las emisoras municipales, que han

enriquecido el dial de nuestros radioyentes, actualmente, con un formato que refleja con

estilo propio, los intereses políticos, sociales, económicos, culturales e históricos desde la

comunidad, defendiendo nuestros valores y tradiciones.

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Precisamente Radio Manatí “La Voz del Faro” como emisora de corte municipal de la

provincia de Las Tunas, tiene como función principal la de orientar, entretener, educar e

informar a la población transmitiendo valores culturales, identitarios, éticos, morales y

sociales acorde a las necesidades históricas del momento, a través de una programación

variada.

De ahí lo pertinente de realizar un diagnóstico de comunicación en las emisoras

municipales, el cual debe ser objetivo y sinérgico, teniendo como centro a la comunicación

interna; factor decisivo que bien gestionado responde a un clima laboral favorable y al

rendimiento de los trabajadores, es la clave de la motivación en su equipo humano,

asegura la información necesaria del papel que a cada uno le corresponde garantizando la

retroalimentación, y es capaz de alinear la visión - misión de la organización.

Como antecedentes de estudios de la comunicación se encuentran trabajos realizados

durante las prácticas de la carrera en diferentes esferas de la comunicación como

Relaciones Públicas, Marketing, Cultura Organizacional, Comunicación Organizacional, por

solo citar algunos que han sido la base y el motor impulsor para concretar un estudio de

mayor profundidad.

En Radio Manatí actualmente existen grandes problemas de comunicación interna, pues ha

presentado inestabilidad en cuanto a la dirección de la organización desde su surgimiento,

hay desconocimiento de la existencia y uso correcto de los diversos canales de

comunicación, además de no contar con ningún documento o lineamiento que rija este

proceso en dicha entidad. A todo ello, se suma el hecho de no contar con ningún

especialista en la esfera, por lo que no se establecen las políticas de comunicación

orientadas a la eliminación de los problemas detectados en la investigación, la cual en sus

inicios tuvo un carácter exploratorio y luego tomó un carácter descriptivo. La

conceptualización de los pocos elementos comunicativos se estableció de forma abrupta,

pues, dada la premura para inaugurar la radio municipal todo se fue experimentando sobre

la marcha.

Por tanto se plantea como problema de la investigación:

¿Cómo fortalecer la Comunicación Interna en la emisora municipal Radio Manatí “La Voz

del Faro”, de julio 2011 a julio de 2012?

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Objetivo general:

Diseñar un Plan de Comunicación Interna que permita fortalecer los procesos

comunicativos internos en la emisora municipal Radio Manatí “La Voz del Faro”.

Objetivos específicos:

1. Realizar un estudio sobre la base de los elementos teóricos que sustentan la

comunicación organizacional.

2. Diagnosticar la Comunicación Interna de la emisora municipal Radio Manatí que

permita conocer los elementos significativos de su situación comunicativa actual.

3. Diseñar un Plan de Comunicación que coadyuve al logro de la eficiencia en la

gestión de la comunicación interna de la entidad.

Idea a defender:

Con la aplicación de un Plan de Comunicación Interna en la entidad se contribuirá al

fortalecimiento de la Comunicación Interna en la emisora municipal Radio Manatí “La

Voz del Faro”.

Categorías analíticas:

1) Comunicación organizacional.

2) Comunicación interna.

3) Plan de comunicación.

El objeto de la investigación es la Comunicación Organizacional y se enmarcará dentro del

campo de la Comunicación Interna; de la emisora municipal Radio Manatí “La Voz del

Faro”, será analizada en su interacción y relación con cada una de las estructuras y

grupos humanos que lo integran, donde se analizan los tipos de canales, público y

mensajes, entre otros elementos.

Está enfocada desde la perspectiva cualitativa, aunque se utilizarán algunas técnicas

cuantitativas para enriquecerla y lograr una mejor aproximación y un análisis más profundo

del objeto de estudio. La presente investigación se regirá por el paradigma interaccionista

y hermenéutico, ya que existe una relación con la asociación y la búsqueda de la

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interconexión de los elementos que influyen en el objeto de estudio y la interpretación de

los datos y realidades obtenidos.

El tipo de diseño es el no experimental, lo que permite observar, analizar y caracterizar los

fenómenos relativos a la comunicación en la entidad tal y como suceden, sin la

manipulación de categorías.

Desde el punto de vista de los métodos de investigación este estudio se basará en las

herramientas que aporta el método de Investigación – Acción - Participación, que implica la

dinámica y la participación activa de los trabajadores directos e indirectos, que formarán

parte del proceso investigativo desde su organización.

La muestra a investigar se escogió de forma aleatoria, garantizando que quedara

suficientemente representada cada área y cada categoría ocupacional. Fueron

encuestados un total de 20 trabajadores, lo que representa el 57,1% del total 35. De la

muestra, el 30% tiene más de 7 años de trabajo en el centro, lo que avala la calidad de la

información aportada, pues el mayor número de investigados constituyen sujetos

integrados a la producción radiofónica.

Métodos y Técnicas de Investigación:

Análisis bibliográfico y documental: permitió conocer las bases teóricas y los conceptos

relacionados con la investigación, así como los aspectos que caracterizan la organización

que se encuentran reflejados en los documentos y estatutos oficiales.

Encuestas: se aplicó a una muestra representativa de los trabajadores de la entidad en

general, para obtener resultados precisos acerca del comportamiento de los procesos de

comunicación interna.

Observación participante: es la técnica principal de recogida de datos en el diseño

cualitativo, por el tiempo de interacción que el investigador tendrá con la entidad. Esta

práctica ofreció información clara y precisa sobre sus particularidades.

Entrevistas: se aplicó a los directivos y otros trabajadores con el fin de conocer sus

criterios sobre el comportamiento de la comunicación interna. Para la realización de esta

técnica se tomaron en cuenta aquellos trabajadores que ocupan lugares significativos

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dentro de la entidad, cuya forma de actuación influye en el resto del colectivo laboral. Esta

herramienta de trabajo permitirá también, profundizar en los resultados de las encuestas.

Grupos focales: permitió la interacción entre los trabajadores y directivos de la entidad

Radio Manatí, en espacios propicios para el debate y la emisión de criterios que no pueden

expresarse en cuestionarios, ya sea por las limitaciones de éstos o por la falta de

sinceridad que pueden propiciar.

El presente trabajo reviste una gran importancia para Radio Manatí “La Voz del Faro” en

tanto se convierte en el primer estudio encaminado a la solución de problemas

relacionados con la comunicación interna mediante el diseño de un plan de comunicación.

El informe de la investigación cuenta en su estructura con la introducción donde se

argumenta la necesidad de realizar el estudio, se aborda de manera general el tema de la

comunicación en las organizaciones así como la importancia de su análisis, haciendo

énfasis en la comunicación interna. Se exponen además, los fundamentos metodológicos

mediante los que se trabaja en la presente investigación.

Tres capítulos comprenden todo el desarrollo. El primero es una aproximación teórica al

tema donde se explican las categorías, principales conceptos utilizados y se analizan

algunos planteamientos teórico-conceptuales vinculados al contenido en cuestión, tomando

como referencia los aportes de diferentes expertos. El Capítulo II, expone la realización del

diagnóstico que complementa el estudio de la comunicación interna en la emisora

municipal Radio Manatí “La Voz del Faro” y se ofrecen los resultados obtenidos a partir de

la aplicación de los métodos y técnicas utilizados.

El Capítulo III, refiriere la propuesta de un Plan de Comunicación encaminado al

fortalecimiento de la comunicación interna, teniendo en cuenta todos sus aspectos:

conceptualización, objetivos, públicos, plan de medios y acciones, así como los

mecanismos de evaluación y control. Por último se referirá en este informe, las

conclusiones, recomendaciones, bibliografías y webgrafías consultadas, además de una

serie de anexos que complementan y apoyan los datos que se expondrán en el cuerpo del

trabajo.

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CAPITULO: I FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA

INVESTIGACIÓN

1.1 Comunicación y organización: una evolución conjunta

La comunicación puede entenderse como intercambio, interrelación, como diálogo, como

vida en sociedad, todo ello relacionado indiscutiblemente con las necesidades productivas

del hombre y no puede existir sin el lenguaje, por lo que no puede ser abordada al margen

del desarrollo de la organización, y es que existe una relación directa entre ambos

términos, pues sustentándose uno a otro han ido evolucionando.

Pablo García define la comunicación en la entidad como:

El tema de las comunicaciones es de considerable importancia para las

actividades de una entidad y debe recibir una gran atención tanto en sus

aspectos teóricos como en sus aplicaciones prácticas. La importancia

de las comunicaciones estriba en que ellas están presentes, en todas

las actividades humanas de naturaleza cooperativa, cuando dos o más

personas trabajan juntas, la comunicación hace posible que ellas unan

esfuerzos y que relacionen sus actividades de manera que se

complementen y produzcan algún resultado (p:9)

Para la autora española Annie Bartoli citada por Irene Trelles en su libro Comunicación

Organizacional (p: 5) la palabra organización, en primer término significa a la vez acción de

organizar y conjunto organizado y cuando enmarca el término en el campo de las ciencias

de gestión, define organización es a la vez, acción de organizar, el resultado de esa acción

y el conjunto organizado en sí mismo

Ahora bien, para la cubana compiladora del libro Comunicación Organizacional, Irene

Trelles, organización es:

Todo tipo de agrupación de personas unidas por un interés común

cuyos fines han de estar definidos con precisión y compartidos de una

manera colectiva. Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto

como lo demande la naturaleza del objetivo que las une, y tratarse de

grandes empresas o instituciones, asociaciones gremiales, o grupos

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más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con fines lucrativos o

no. (p: 7)

Varias corrientes deben ser consultadas para explicar la evolución de la teoría de las

organizaciones; Goldhaber en su libro Comunicación Organizacional, describe tres de ellas:

la escuela clásica, de las relaciones humanas y de los sistemas sociales. Precisamente la

Escuela de Sistemas enfatiza en las interrelaciones e intercambio entre las organizaciones

y su entorno, a diferencia de la Escuela de Dirección Científica y de Relaciones Humanas

que estudiaban a la organización como una entidad aislada buscando hacia el interior de

ellas las explicaciones del comportamiento organizacional.

En correspondencia con el desarrollo de las diferentes corrientes que explican el fenómeno

evolutivo de la organización citadas por Goldhaber se fueron asumiendo diversos enfoques

comunicativos: mecánico, psicológico y sistémico. Trelles plantea:

Con el desarrollo del enfoque sistémico en la esfera de las

ciencias sociales y la conducta laboral, se concibe a la

organización como un sistema social integrado por partes

interrelacionadas en equilibrio dinámico, con tres ideas

fundamentales como pilares para su funcionamiento: su

dinamismo, su apertura y la importancia de la comunicación

(p: 27)

Desde esta visión la comunicación asume un rol protagónico; su enfoque es sinérgico, y

generalmente la dirección de esta área está estrechamente vinculada a la máxima

dirección de la entidad; se logra un equilibrado uso ya sean de canales formales e

informales, balance en la producción de mensajes de todo tipo, los flujos

comunicacionales, donde todos los eslabones están interrelacionados entre sí y se

garantiza la retroalimentación, pues cualquier deficiencia en uno de los elementos del

sistema afecta al otro. Siendo este enfoque el que más se ajusta a nuestra investigación y

que tomaremos como referencia para el desarrollo de la misma.

Gracias a la comunicación, los miembros de una organización establecen relaciones entre

ellos; en esos procesos de intercambio se conceden y se encomiendan funciones, se

instauran compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella. Al incorporar una

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concepción coherente, integrada y planificada de la comunicación, aumentan

considerablemente los niveles de motivación y participación de los integrantes de las

organizaciones y su implicación en la búsqueda de eficiencia y calidad, a la vez que se

favorecen los procesos de construcción de símbolos y significados compartidos que

constituyen la base de la cultura.

Es por todo ello que la comunicación en las organizaciones debe entenderse más allá de

un proceso de intercambio de información, o un simple medio de influencia, sino como un

proceso social de interacción sobre la base del cual se conforman una “conciencia

organizacional” que marca una identidad corporativa, es decir una cultura y forma de hacer

para la organización.

1.1.1 Acercamiento a la Comunicación Organizacional

El origen de la disciplina está vinculado con la tendencia contemporánea a integrar áreas

de comunicación que funcionaban de una manera inconexa, como publicidad, relaciones

públicas, comunicación interna y componentes del mix de comunicación, integradores de

un enfoque sinérgico de comunicación con un saldo positivo para la coherencia del

discurso y su eficacia.

Existen varios investigadores que han definido la comunicación organizacional por lo que

concurren diversos conceptos, pero la mayoría coinciden en sus puntos de vista;

Fernández Collado la define como:

Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y

agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la

organización, o entre la organización y su medio; o bien influir en

las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y

externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última

cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. (1997:31)

Gerald M. Goldhaber en su libro Comunicación Organizacional (p 18) la define como…el

flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.

La comunicación organizacional, que es la que se produce en las organizaciones de

manera general, según Irene Trelles.

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Centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y

perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los

procesos comunicativos en las organizaciones, a fin de mejorar la

interrelación entre sus miembros, y entre estos y el público externo,

lo que conduce a un mejor funcionamiento de la institución y al

fortalecimiento de su identidad. (2000:25)

A partir del análisis de estos criterios se ultima que aunque todos expresen ideas

diferentes coinciden en ver la comunicación organizacional como el medio fundamental que

tienen las organizaciones para planificarse y desempeñar sus funciones, para regular las

formas de comunicación interna y externa con el fin de crear una relación positiva entre la

institución y sus públicos.

Lucas Marín después de investigar los aportes de los estudiosos de la comunicación

organizacional (Irene Trelles, Collado, Daniel Katz, Robert Kahn, entre otros) coincide en

reafirmar que la utilidad de la comunicación organizacional está dada por las funciones que

realiza en la organización.

La literatura consultada coincide en exponer tres funciones principales de la comunicación

organizacional:

1 La función descriptiva que persigue exponer lo que sucede, el estado de cosas o la

concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.

2 La función evaluadora que explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos

organizacionales actúan y la manera en que los hacen, es decir, es la evaluación de

la descripción de cada ámbito organizacional.

3 La función de desarrollo que efectúa un análisis de cómo reforzar aquello que ha

sido evaluado como acertado, y mejorar aquello que fue considerado erróneo en las

actividades del ámbito organizacional que haya estudiado.

El concepto de comunicación organizacional que más interesa a esta investigación es el

ofrecido por Fernández Collado donde define que la comunicación organizacional designa

algunas definiciones vistas como herramientas, las cuales presentan un elemento

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integrador que las une y las hace ser interdependientes; la estrategia comunicativa de la

organización. (1997. 32)

Sobre la base de lo antes expuesto, podemos plantear que la comunicación

organizacional se ha convertido en una herramienta de gestión y de sostenibilidad de un

discurso compartido que refuerza la capacidad de influencia de la dirección en sus

diferentes niveles, logrando un grado mayor de comprensión y de compromisos con las

estrategias y objetivos básicos de la organización.

La importancia de la comunicación organizacional radica en que esta se encuentra

presente en toda actividad organizacional y por ser además el proceso que involucra

permanentemente a todos los trabajadores. Para los dirigentes es fundamental una

comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo

cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.

1.2 La Comunicación Interna, herramienta indispensable de la Comunicación Organizacional

Dentro del modelo de las emisoras municipales toma una gran importancia la

comunicación interna. Esta es la clave de la motivación para que los trabajadores

participen en la solución de los problemas internos en la organización, es la que permite

que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas serán escuchadas, valoradas,

que esté a gusto en su lugar de trabajo; logrando una mayor fidelización del personal hacia

la entidad y un mayor compromiso. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las

organizaciones de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno

donde el cambio es cada vez más rápido.

Resulta importante referirse a las aclaraciones expuestas en el concepto dado por

Fernández Collado donde se explica que:

Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para la creación y mantenimiento de buenas

relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes

medios de comunicación que los mantengan informados,

integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los

objetivos organizacionales.(2002: 31).

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Trelles (2001), define la comunicación interna a través de Kreps (1990) como el patrón de

mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que

ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas (p. 43). A través

de la comunicación interna los miembros de la organización forman parte de los procesos

que implican la toma y discusión de las decisiones, el alcance de las metas particulares y

colectivas.

La comunicación interna que se desarrolle en la entidad según Luís Barreiro Pousa (1999:

37) debe asegurar no solo la información necesaria del papel que a cada uno le

corresponde en el proceso de perfeccionamiento, sino también la retroalimentación que

permita la evaluación sistemática de los resultados y el ajuste constante del proceso

mismo, en dependencia de las exigencias de la situación para el logro de sus objetivos.

La autora de la investigación asume como concepto de comunicación interna el emitido por

Trelles donde lo define como:

Las actividades que se realizan dentro de una organización para

mantener las buenas relaciones entre los miembros de la misma,

por medio de la circulación de mensajes originados por los diversos

medios de comunicación y con el objetivo de proveer

comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas

establecidas por la organización ( 2004: 43)

Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna, es

la clave de la motivación, es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse y

que sus ideas serán escuchadas, valoradas, seguramente se siente a gusto en su lugar de

trabajo; generando una mayor fidelización de los empleados hacia la entidad, un mayor

compromiso. Esto se convierte en una estrategia para el área de Recursos Humanos.

Mantener una efectiva comunicación interna sigue siendo uno de los grandes retos de las

organizaciones en el siglo XXI. Por tanto, se le debe prestar especial atención, pues

constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratégicos, ayuda a crear la

cultura de la entidad propiciando un clima de confianza y motivación y hace que la

institución sea más competitiva y rentable.

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Tipos y funciones de la comunicación interna

La comunicación interna según el profesor Luís Barreiro Pousa (2000:3) es aquella que se

efectúa entre los miembros de un grupo o entre grupos que pertenecen a una entidad

laboral y se puede desarrollar de manera formal e informal.

La llamada comunicación formal se efectúa en diversas direcciones, a las que se

denominan flujos de información, que pueden ser: horizontal y vertical.

La comunicación horizontal es la que tiene lugar entre los niveles y cargos situados en un

mismo nivel de la estructura jerárquica. Mediante ella se efectúa la coordinación y

cooperación entre personas pertenecientes a un mismo grupo o colectivo. Este tipo de

comunicación no solo garantiza la cooperación y coordinación necesarias para la

realización de una tarea, sino que además facilita la satisfacción de las necesidades socio

psicológico de los individuos.

La comunicación vertical se produce entre niveles y cargos pertenecientes a distintos

niveles de la estructura jerárquica y puede ser a su vez descendente y ascendente.

La comunicación descendente se refiere a los mensajes que se producen desde los niveles

o cargos de mayor autoridad hacia los niveles o cargos de menor autoridad. El flujo

descendente contiene regularmente órdenes, orientaciones, lamentaciones y valoraciones

del trabajo que resultan básicos para cualquier organización, pues según el autor,

establecen la frecuencia y el carácter de los actos comunicativos que deben efectuar los

distintos niveles y cargos, así como las acciones que garantizan el logro de los objetivos

sociales y económicos de la institución.

La comunicación ascendente se refiere a los mensajes emitidos por los niveles y cargos

más bajos hacia los niveles y cargos de mayor autoridad en la entidad laboral. Este flujo

contiene generalmente informaciones relacionadas con el funcionamiento y realización del

trabajo del nivel que informa, grado de aceptación y comprensión de las orientaciones

recibidas, dificultades que se presentan para la realización de una tarea, así como

sugerencias y apreciaciones en torno a la actividad. Brinda al dirigente información para la

toma de decisiones y por su carácter de retroalimentación, genera a su vez un flujo

descendente.

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Si bien es importante la comunicación formal en la organización no es solamente esta la

que se da entre sus trabajadores, sino también la comunicación informal que es la que

tiene lugar entre los miembros de un grupo o colectivo de manera espontánea, sin que

medie para ello prescripciones institucionales. Las comunicaciones informales no emanan

de las exigencias ni funciones de trabajo, ellas se originan debido a las necesidades de

contacto afectivo y social que experimentan las personas. Por tanto, se encuentra vinculada

a las necesidades de contacto e identificación de los miembros de un grupo que tienen

intereses comunes y afinidades.

Este tipo de comunicación puede tener sus ventajas y desventajas. No debemos tener la

visión de entenderla solamente como causante de conflictos o malos entendidos que

distorsionen el trabajo dentro de la entidad, sino como una vía para estimular mejores

relaciones entre los trabajadores, el desarrollo de la creatividad y el hecho de sentirse con

mayor fuerza parte de la organización.

Para una mejor comprensión de este proceso se muestra un esquema donde se evidencia

la relación entre los tipos de comunicación interna: la comunicación descendente, la

ascendente y la horizontal, y las redes por las cuales se transmiten los mensajes en el

público interno. (Anexo 7).

1.2.1Canales y redes de comunicación en la práctica de la comunicación interna

El canal es el medio o vía por la que se trasmite el mensaje desde el emisor hasta el

receptor y está estrechamente relacionado con el código empleado en la comunicación.

La asignación de los medios necesarios para el adecuado funcionamiento de la

comunicación en todos los niveles, constituye una de las prioridades que se deben tener en

cuenta en toda organización. Según lo anterior, tan importante es facilitar el rápido acceso

a la información a todos los trabajadores como la selección correcta del canal a utilizar. Los

medios o canales de comunicación de acuerdo con Collado (1997:158) se pueden

clasificar en correspondencia a las funciones comunicativas que los mismos pueden

desempeñar, por ejemplo:

Canales formales de comunicación: son diseñados y administrados en la organización de

manera tal que la información que fluya sea pertinente y exista un control sobre ella, se

circunscriben a la red formal de comunicación. El empleo de estos canales logra una mayor

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participación de los trabajadores y posibilita una adecuada retroalimentación entre distintos

niveles de la organización y una mayor cohesión entre los equipos.

Canales informales de comunicación: surgen espontáneamente en el intercambio de

información entre las personas de la organización, o sea que no son diseñados. Desbordan

los límites de la organización y abren canales alternativos por donde se quiere transmitir su

propia información, aunque no tienen la independencia como tal pero se relacionan entre sí.

Los canales de comunicación informales también cumplen una función importante, en

tanto que complementan a los formales, cubriendo algunas de las dificultades que poseen

en cuanto a la transmisión de información y en referencia a procesos comunicacionales.

Por lo tanto, estos se generan en calidad de alternativos con respecto de los formales.

Teniendo en cuenta que el canal es el medio a través del cual viaja el mensaje, en una

organización es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la

información en dependencia del tipo que sea, de quienes deberán recibirlo y las

condiciones que se requieren para su mejor entendimiento.

Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organización los mensajes

relacionados con el trabajo de sus miembros; para esto lo más adecuado es un canal

formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales

informales en la institución. Resulta necesaria la utilización de la diversidad de estos, pues

uno solo no es capaz de resolver todas las necesidades de comunicación en una entidad.

Por tanto, adecuando canales efectivos se logra que la comunicación fluya sin barreras.

Para Muriel y Rota (1980), tanto la comunicación formal como la informal se dan a partir

de redes. Para ellas, una red de comunicación es el camino que sigue el flujo de mensajes

y cada uno de los elementos por los que pasa, pudiendo involucrar a dos personas, unas

pocas o a toda la organización.

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los

canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso

respectivo dentro de la entidad. Las redes formales son generalmente verticales,

siguiendo la cadena de autoridad, se dice que los mensajes fluyen siguiendo las redes

formales, es decir siguiendo los cauces del organigrama. Generalmente fluyen ascendente

o descendentemente cuando se emplea el principio escalar de autoridad o jerarquía. Por lo

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tanto, la dirección del mensaje indica el tipo de red seguido.

Por el contrario, las redes informales se dan a partir de relaciones de simpatía entre los

miembros de la organización, no son rígidas en su dirección, permite saltar niveles de

autoridad, son flexibles y seguramente satisfacen necesidades sociales de los miembros

internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes que de cierta manera

afectan el proceso comunicativo en la entidad.

En concordancia a lo referido anteriormente un elemento importante a evitar o atenuar

permanentemente en la organización superior de dirección es el referido a los ruidos o

barreras de la comunicación, los que dificultan o impiden los procesos comunicativos. El

ruido es causante de confusiones, errores y rumores y se producen a consecuencia de

interrupciones de los canales de comunicación, mensajes mal elaborados, o aspectos que

tienen que ver con sentimientos, valores o malos hábitos. Por ello es imprescindible

analizar cada detalle del proceso comunicativo, planificar los mensajes y canales,

corroborar que los códigos empleados estén en correspondencia con la cultura del público

objetivo.

Instrumentos y canales para la implementación de la comunicación interna:

1. Uso de la INTRANET: consiste en hacer un uso adecuado de los medios técnicos

disponibles en la INTRANET para transmitir mensajes y actualizar los

acontecimientos de la entidad. Implementar un foro de comunicación en la red, en

los foros de comunicación incrementa considerablemente la eficiencia y

colaboración de los trabajadores. La documentación en la INTRANET de

documentos creativos asegura la reducción de costos de impresión, reproducción y

distribución de los mismos.

2. Buzón de sugerencias: se utiliza con éxito en muchas entidades. Las propuestas

recibidas y puestas en prácticas no son necesariamente las más complicadas y son,

mayoritariamente, remitidas por la base.

3. Comunicación electrónica: el correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el

cual los distintos trabajadores de una entidad pueden comunicarse entre sí a través

de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante las terminales de las

computadoras conectadas a una red. Este medio es rápido para transmitir

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resultados o acondicionamientos claves de la institución a un gran número de

trabajadores.

4. Comunicaciones escritas: los informes de calidad deberían difundirse entre los

trabajadores para que conozcan los resultados de la entidad y reciban una

retroalimentación del trabajo desempeñado. Los memorandos son un medio útil

para transmitir los cambios que se produzcan en la organización.

5. Boletín Informativo: consiste en una pequeña publicación periódica donde se puede

encontrar información de acontecimientos importantes de reuniones y cambios de

puestos de trabajo o novedades de la organización.

6. Reuniones: facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo

entre trabajadores que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por

encontrarse en diferentes puestos de trabajo. Suelen celebrarse a diferentes niveles

organizacionales. Las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una

pérdida de tiempo fenomenal que tiene como consecuencia una reducción de la

productividad de la entidad.

7. Comunicación informal: intercambios de información que se producen de manera

espontánea entre los trabajadores de la entidad sin que se haya programado un

encuentro sino que este surge espontáneamente. La información que se suele

transmitir es información sobre medidas tomadas por la institución ya sea a favor o

en contra. De manera negativa, promotora del rumor, distorsiona las relaciones,

afecta el clima laboral, disminuye la productividad y la eficiencia, y perjudica a la

organización.

8. Encuestas o guías: lo que se le pide al trabajador que respondan como se sienten

con respecto al trabajo que realizan, a sus supervisores, a sus oportunidades de

promoción, a la calidad de la información que han recibido. Las respuestas que den

diferentes subgrupos al estudio de actitudes del empleo. Estas respuestas pueden

compararse con las de la población total de trabajadores, de manera que los

directores puedan identificar los grupos que atraviesan peores relaciones internas y

así proporcionarles la atención que necesitan.

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1.2.2. Los públicos, elementos significativos de la organización

Muchos son los autores que han hecho referencia a este concepto. El presente estudio se

apoya en la definición que exponen Muriel, M y Rota, G (1980. 50) que define los públicos

como: todos aquellos individuos o sistemas sociales que están vinculados en mayor o

menor grado a la institución dado que la afectan, son afectados por ella, o esta afectación

es mutua, en función del logro de los objetivos de ambos.

La organización tiene dos públicos esenciales: el público interno y el público externo. El

público interno es el protagonista de esta forma de comunicación. Define Trelles (2001) que

está formado por todas las personas de una organización, tanto directivos como

trabajadores, y las posiciones sociales que ocupan ocasionalmente (p. 45).

En el diagnóstico que forma parte de la investigación se analiza el público interno y sus

clasificaciones según el orden jerárquico y la función laboral de los miembros de la

organización. El hecho de que este tipo de público se sienta a gusto en su organización

es de vital importancia y esto es posible en gran medida si los mismos están informados,

conocen los soportes sobre los que está sostenida su organización, su misión, su filosofía,

sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a

dar todo de sí mismos.

1.2.3 El diagnóstico de comunicación, paso previo de toda planificación estratégica.

El diagnóstico de comunicación según Sandoval, Carlos:

Es el reconocimiento de un problema y sus posibles soluciones,

implica detectar las necesidades sociales de comunicación presentes

en determinadas condiciones, es decir, la diferencia entre la

información necesaria y la disponible para la comprensión y

orientación de la práctica social de individuos, grupos, estratos,

clases, naciones (1990: p. 15)

En consecuencia el diseño de un plan de comunicación enfocado a solucionar los

problemas detectados, precisa de un estudio como este, capaz de demostrar cuál es el

conocimiento que tiene el público acerca del tema a trabajar.

Realizar un diagnóstico comunicativo al interior de una organización posibilita conocer al

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público interno, mediante la caracterización de los diferentes grupos que existen en la

institución, sus concepciones, actitudes, dificultades, líderes formales e informales, entre

otros; también podemos identificar los procesos comunicativos al estudiar las relaciones

entre los miembros de la organización, los tipos de flujos que están presentes y los que

son deseables de acuerdo a las políticas de comunicación institucional fijadas, las redes de

comunicación, los tipos de mensajes que se utilizan y los canales por los que transitan.

En la consecución de este, se evalúa la eficacia de la comunicación en el interior de la

organización, donde no solo se detecten los problemas, sino que también se eliminen los

obstáculos que impiden lograr los resultados deseados.

Para Prieto, Daniel, el diagnóstico de comunicación es aquellos en los cuales la gente

reconoce su situación, selecciona problemas, se organiza para buscar datos, analizan

estos últimos, saca conclusiones, ejerce en todo momento su poder de decisión, está al

tanto de lo que hacen los demás, ofrece su esfuerzo y experiencia para llevar adelante

una labor en común. (1985:p.30)

El diagnóstico de comunicación es un procedimiento de investigación que se sigue para

evaluar la eficacia de los sistemas comunicacionales en las entidades. (Trelles; 2004: 246)

Facilita la toma de decisiones al ser un método de levantamiento y análisis del

desempeño, y debe apuntar no solo a la detección de problemas, sino a los resultados

deseados y a los obstáculos que deben eliminarse para llegar a ese fin.

El diagnóstico de comunicación es un procedimiento de investigación que se realiza con el

propósito de evaluar la eficacia de los sistemas de comunicación interna de una entidad,

arrojando un reflejo de la situación real de la organización: su cohesión interna, nivel de

información, conocimiento de su misión y objetivos por sus miembros, su sentido de

pertenencia, y los valores en los que se fundamenta la institución.

1.3 Hacia un Plan de Comunicación Interna

Algorítmicamente, para poder gestionar la comunicación, primero hay que planificarla de

forma estratégica, por tanto, todo objetivo comunicacional requiere del desarrollo de un plan

de comunicación coordinado sobre todas las actividades a elaborar y cuya relación da

coherencia a todas y cada una de estas acciones. Por tanto, podemos decir que es la

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manera de estructurar la fluidez de la información, así como la planeación de los medios y

canales que se utilizarán para tal efecto

Un plan encaminado a la comunicación responde a una serie de acciones que se

programan y planifican, efectuándose a partir de determinados intereses y necesidades, en

un espacio de interacción humana, en una gran variedad de tiempos. Esta lleva un principio

de orden, sobre una situación establecida, que al centrarse en un principio de interacción,

de entendimiento participativo y de diálogo, tiene que utilizar todos los niveles y tipos de

comunicación existentes, para funcionar operativamente.

El término de plan de comunicación podemos comprenderlo según el criterio de varios

autores:

Según Falcón citado por Trelles es necesario un Plan/Estrategia de Comunicación para

introducirse plenamente en la organización, ya que es el patrón de decisiones en una

institución que determina sus objetivos, fines o metas, proporcionando los planes y

políticas principales para alcanzarlos… (2004:260)

Para Ramos (p 75) es la definición de objetivos, selección de medios, planificación de

acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el

seguimiento durante y al final de la implementación.

La definición que adopta la presente investigación es la que ofrece el profesor Heriberto

Cardoso Milanés quien define que un plan de comunicación:

No es más que un modo y sistema de influencias sicosociológicas

destinadas a uno o por lo general varios públicos, a través de un

conjunto de acciones y medios de comunicación, durante un período

de tiempo previamente establecido de (1año aproximadamente,

persiguiendo objetivos en correspondencia con los intereses e

intenciones de una determinada organización (2002:1).

Esta definición tiene un carácter práctico, que aglutina todos los elementos operativos

necesarios para una eficiente gestión comunicativa.

Plantea (Cardoso [en línea]. 2004) que en todo plan de comunicación, supone en primer

lugar la definición de públicos meta, objetivos y ejes psicológicos o conceptuales del

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proceso de influencia, partiendo de los cuales se precisarán los medios y acciones a

emplear, teniendo en cuenta además las condiciones (entorno) en que ha de desarrollarse

dicho proceso y los recursos materiales, técnicos y humanos (presupuesto) disponibles por

parte de la entidad correspondiente.

Lo que el público piensa u opina de una organización, es siempre producto de la

información voluntaria o involuntaria que esta institución emite al exterior. Por lo tanto es

necesario comunicar lo que se hace en una organización y no callarlo, pero informarlo de

una manera lógica, clara e institucional, es decir por medio de un concreto Plan/Estrategia

de Comunicación.

El propósito de tener un plan de comunicación, es para mejorar los procesos

comunicativos internos que se desarrollen en la organización, el posicionamiento y la

imagen de esta ante sus diferentes públicos objetivos, tanto internos como externos,

centrando nuestra atención en el primero. El éxito es conseguir llegar a todos ellos de una

forma rápida, sencilla y en el momento adecuado.

El análisis principal de este capítulo ha estado dirigido a la fundamentación teórica y

metodológica de la investigación, donde se explican las categorías y los principales

conceptos utilizados tomando como referencia los aportes de diferentes expertos; se

refieren además, el modelo que se tendrá en cuenta para realizar el plan de comunicación.

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CAPITULO II. DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN EN LA EMISORA MUNICIPAL RADIO MANATÍ “LA VOZ DEL FARO”

La muestra seleccionada para la realización del diagnóstico de comunicación interna se

compone por personas que se encuentren dentro del entorno organizacional interno. Se

escogió el muestreo no probabilístico por cuotas, con el objetivo de representar las

diferentes estructuras que conforman la institución. La selección de la muestra es informal y

se realiza tomando una representación de cada área con el objetivo de obtener diversos

puntos de vista.

Fueron seleccionados para el análisis investigativo un total de 20 trabajadores que

representan el 57,1% del total 35(Anexo 6). Se tomó como fuente de información de

relevancia y especializada el criterio de varias personas vinculadas a la organización,

proporcionando una información diversa según las funciones que realizan, garantizando así

una visión abarcadora sobre disímiles cuestiones que influyen sobre el quehacer en la

organización. Aplicando las siguientes técnicas.

Análisis bibliográfico y documental: se efectuó con el fin de conocer, indagar y

adentrarse en la organización objeto de estudio; propició la obtención de una mayor

veracidad en los elementos planteados en la investigación, es imprescindible para la

comprensión de la misma, por la sustentación y el respaldo que ofrece los conocimientos

teóricos a utilizar. Se consultaron reglamentos, normas, manuales, expediente de la

entidad, entre otros documentos que permitieron una mayor claridad en los elementos

planteados.

Encuestas: contribuyó a la recolección de datos sobre el estado actual de la

comunicación en la entidad, a través de las opiniones, criterios, apreciaciones,

percepciones y puntos de vista de los encuestados. Se aplicaron al público interno

(Anexo1)

Observación participante: posibilitó conocer la forma en que se desarrolla el objeto de

investigación en su medio. Se tiene en cuenta el protocolo auxiliar o guía de observación,

que admite fijar su atención hacia puntos específicos que contribuyen al desarrollo de la

investigación. (Anexo 2).

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Entrevistas: permitió conocer los criterios de trabajadores y directivos sobre el

comportamiento de la comunicación interna. Para la realización de esta técnica se tuvo en

cuenta aquellas personas que ocupan posiciones significativas dentro de la organización

y que su comportamiento influye en el resto de los trabajadores. Se entrevistaron a

directivos y jefes de departamentos (5 directivos Anexo 3) y fundadores que constituyen

líderes de opinión en la entidad; pues conocen la historia de la institución y el

comportamiento de la comunicación desde sus inicios, (5 trabajadores, Anexo 4).

Grupos focales: permitió la caracterización de la comunicación en la institución. En

dependencia de intereses, roles, edades, se escogen los trabajadores directos a la

producción, por lo que se realizaron 2 grupos focales, la dimensión es de 8 a 10

personas con una duración de hora y media a dos horas, para conocer algunos temas que

no se recogen mediante otras técnicas. (Anexo 5).

2.1. Generalidades de la institución

La emisora Radio Manatí “La Voz del Faro”, se encuentra ubicada en la calle 12, número

22, entre 27 y Frank País y se subordina a la planta matriz Radio Victoria de la provincia de

las Tunas. Se inauguró el 19 de junio de 2003, tras el esfuerzo de la dirección del municipio

y la provincia para dotar al pueblo de una estación radial, y contribuir al trabajo de la batalla

de ideas, proporcionándole a la población información y recreación en momentos en que

desaparecía el central azucarero, fuente fundamental de empleo y propulsor de las raíces

culturales, con más de 90 años de existencia.

Es una organización que cuenta con personalidad jurídica y no se autofinancia. Tiene

como objetivos centrales contribuir a la formación y consolidación de los valores y principios

esenciales de la ética, estética, política, cultura e ideología de la población manatiense,

mediante la ampliación de los mensajes informativos, culturales, de propaganda y

recreativos, atendiendo a las preferencias y la relación emisora-oyente en la programación,

cuyo contenido influye en la solución de los problemas de la comunidad, entre ellos,

elementos relacionados con el cambio en la infraestructura socioeconómica y sus

perspectivas, de carácter agroalimentario, de superación técnico profesional y de cultura

general e integral. Trasmite por la 92.9 de frecuencia modulada y sonido estereofónico.

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El año más crítico por la que ha atravesado la entidad fue en el 2006 al producirse un

cambio de director como líder administrativo. Esto desestabilizó el colectivo y al

funcionamiento de la entidad dando lugar a manifestaciones de delito y corrupción, .así

como descontento y desconcierto por parte de los trabajadores. A esto debemos agregarle

que los demás miembros del consejo directivo en esta fase, hicieron su mayor esfuerzo,

siendo difíciles en mayor medida los primeros tiempos, pero luego con la llegada del

nuevo líder lograron alcanzar muy buenos resultados, mediante el conocimiento, el interés

y la responsabilidad de los trabajadores. Se desarrollaron alternativas para resolver los

problemas fundamentales a fin de cumplir con los planes y compromisos de trabajo, siendo

reflejo de ello los festivales de base desarrollados contando hoy día con una audiencia

que respalda la calidad de las trasmisiones radiofónicas.

Radio Manatí en la actualidad dentro de su estructura tiene un director general de la

planta, que cuenta a su vez con un jefe de información y programación y un administrador,

los cuales constituyen la estructura directiva y administrativa de la entidad. Cada jefe tiene

subordinado un grupo de compañeros que desempeñan funciones específicas de acuerdo

con sus contenidos de trabajo. Pero se determinó como factor negativo, que atenta contra

la calidad del trabajo, la existencia de 2 plazas de periodistas vacantes en el departamento

informativo, que incide negativamente en la cobertura a las informaciones, que no tributen

sistemáticamente con géneros periodísticos al resto de la programación, y que estos sean

en mayoría reportajes y comentarios, descuidando el resto de los géneros.

El objetivo de Radio Manatí es:

Satisfacer las necesidades e intereses de los diferentes destinatarios logrando transmitir

una programación variada, educativa, informativa y de entretenimiento, con alto valor ético

y estético, eficacia y calidad que contribuya a elevar la cultura general e integral y el

fortalecimiento de los valores.

Dentro de sus objetivos organizacionales específicos se encuentran:

1. Promover el mayor grado de inmediatez de la información del acontecer económico,

político, social, cultural y del espectro recreativo.

2. Contribuir al desarrollo de la identidad sociopolítica y al esparcimiento de zonas del

municipio que muestran particularidades sociológicas específicas.

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3. Rescatar y potenciar las tradiciones culturales autóctonas, a las que se integran

aquellas de origen caribeño de modo tal que contribuyan al fortalecimiento de

nuestra identidad nacional y de origen.

4. Apoyar los programas de desarrollo de la Revolución, haciendo énfasis en aquellos

vinculados a los procesos de la Batalla de Ideas, educacionales y a la difusión de la

cultura, atendiendo a las características socioculturales del territorio.

5. Propiciar la mejor comprensión del perfil económico del municipio, en

correspondencia con la política que ha trazado el estado y siguiendo las

perspectivas agroalimentarias.

6. Contribuir a la formación integral de la familia, como célula fundamental de la

sociedad en la búsqueda de afianzar los propósitos del país por conseguir una

respuesta positiva en el contexto familiar.

Radio Manatí tiene como Misión: contribuir de manera ascendente al desarrollo cultural de

la población manatiense y a la reafirmación de la identidad a partir de una programación

radial que eleve los niveles de audiencia por su variedad, calidad artística y técnica, y en

particular por la manera con que se satisfacen las necesidades informativas, educativas y

culturales, divulgativas y de entretenimientos.

La Visión de esta radio municipal es: establecer puntos de contacto entre sus oyentes a

través de un diálogo veraz, diáfano, que permita crear un código mediador entre los

segmentos de la población. Cumpliéndose lo anterior, la emisora puede ser capaz de

interactuar en la sociedad y convertirse en un elemento que combine ejemplarmente la

misión de informar con la de transformar.

La organización cuenta con un perfil variado, enfatiza en el tratamiento a la información

desde diferentes géneros periodísticos, la propaganda, la cultura, colocando un acento

fundamental en la recreación. La programación se desliza entre 9.00 AM y las 7.00 PM y

brinda atención priorizada al acontecer del territorio, a través de la revista informativa. La

recreación ocupa un lugar fundamental en la programación, dando la posibilidad al oyente

de interactuar a través de espacios diseñados, que contribuyen a una recreación inteligente

y sana, promoviendo el interés por la búsqueda de información y el conocimiento en

general.

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La propaganda tiene en cuenta la conmemoración de efemérides, hechos, acontecimientos

e intereses temáticos del territorio. La facilitación social se logra por medio de espacios

dirigidos a brindarle a la población informaciones de carácter utilitario. Los programas de

orientación se enfocan a la creación de hábitos de vida y comportamiento de la población,

de acuerdo con la reorientación económica del municipio y el fortalecimiento de los valores

de la sociedad.

Los programas culturales se dirigen hacia el incremento de la cultura general integral de la

población, priorizando la universalización de la enseñanza superior y las tradiciones del

territorio.

La programación informativa se caracteriza por inmediatez, tiempo, concreción y

síntesis, sin olvidar la reiteración y simplicidad del mensaje.

En su totalidad la programación refleja los intereses de los distintos destinatarios:

campesinos, jóvenes, niños, mujer y familia de modo general. También se contribuye a la

divulgación de la ciencia y la técnica, a la preservación del medio ambiente y a fomentar de

manera general, los valores estéticos, éticos, patrióticos y culturales de la población, así

como a reafirmar sus principios ideológicos.

La locución tiene un acento propio de las normas lingüísticas de la zona; busca una

correspondencia aproximada a los rasgos más generales de nuestra estructura

demográfica. Muestra un estilo variado, de acuerdo a los espacios y sus destinatarios, con

tendencia hacia lo dinámico.

Para la redacción específica, tanto de los espacios informativos y no informativos se utiliza

un lenguaje directo con fundamento en la economía de palabras, la concisión, la brevedad,

la claridad y la síntesis, pero, a su vez, con textos bien estructurados y fáciles de asimilar.

La sonoridad de Radio Manatí contribuye a la defensa de la identidad nacional a través del

rescate del danzón y la presencia de Barbarito Diez. Es por ello que el tema de apertura,

identificación y despedida es un arreglo musical del tema Manatí, querido Manatí, que

popularizara la Voz de Oro del danzón. En esa misma medida la programación informativa

y no informativa privilegian a la música cubana, en su variedad genérica, compuesta,

arreglada, cantada por artistas nacionales o extranjeros que la hayan interpretado, aunque

la misma posee un fuerte acento sonoro. Los temas de presentación y despedida de los

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programas se hacen con música cubana. También hay espacio para la música latina en

sus diferentes géneros, así como a la cultivada en distintas épocas y otras áreas

geográficas del planeta.

Las Resoluciones del Sistema de Pago establecidas en el medio (2, 23, 157) son

implementadas por el Ministerio de Cultura y el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social.

Se rigen además por otras políticas establecidas en el Convenio Colectivo del Trabajo, el

Reglamento Disciplinario Interno y el Manual de la Calidad que establece la política de la

programación.

En la investigación realizada se pudo determinar que existen dificultades en el control y

sistematización del trabajo de las Comisiones de Calidad encargadas de chequear el

cumplimiento de las fichas técnicas de los programas y evaluar diariamente el trabajo

desempeñado.

Se evidenció que en el departamento informativo prima el sentido de la superación

profesional, la organización de la tarea y la necesidad de priorizar la programación

destinada al trabajo periodístico. En cambio señalan la necesidad de mejorar el trabajo

desarrollado en la esfera artística por algunos directores de programa. Los locutores,

asesores y artistas, por su parte sólo permanecen en el centro las horas destinadas a sus

programas, lo cual provoca desconocimiento sobre las actividades y labores que se

desarrollan internamente en la organización. Se mantiene la peculiaridad de un horario

abierto. De manera general, cada área de trabajo responde a sus objetivos y tareas. Existe

tendencia a la reclusión y el aislamiento, y que las relaciones entre departamentos sean

deficientes, solo relacionadas con el cumplimiento de sus funciones específicas. Con esto

también se afectan las relaciones interpersonales fuera del área de trabajo establecida.

La institución no tiene una estrategia claramente definida. Adolece en la actualización de

sus objetivos estratégicos y hay un desconocimiento de los mismos por parte de los

trabajadores.

A partir de la matriz DAFO confeccionada en Radio Manatí y la ayuda de los trabajadores

se determinaron las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades:

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Amenazas:

1. Poco apoyo de instituciones y directivos del territorio para la realización de

trabajos periodísticos.

2. La crisis económica por la que atraviesa el país tributa a la carencia de medios de

transporte afectando la realización de programas exteriores.

Oportunidades:

1. Asignación de capital monetario para la reparación de las instalaciones y el

mejoramiento de los recursos: proceso de mejoras planificado para la emisora,

siendo Radio Manatí una de las favorecidas para la reparación y

perfeccionamiento en sus instalaciones.

2. Comunidad con alto índice de profesionales en diferentes ramas en los que se

puede apoyar la radio para la utilización de especialistas.

3. Existencia de un Centro Universitario Municipal en función de la superación

profesional del territorio.

Fortalezas:

1. Control sistemático sobre el reporte de sintonía: recepción diaria de cartas y

llamadas como una forma de conocer la audiencia por programas y la cobertura

alcanzada por Radio Manatí.

2. Investigaciones de audiencia sobre la calidad de la programación: análisis

sistemático que proporciona retroalimentación sobre la programación transmitida

y su efectividad hacia el público objetivo.

Debilidades:

1. Insuficiente atención al público interno: deficiente gestión en las condiciones

ambientales desalentadoras y no implementación de un plan integral para la

atención del mismo.

2. Deficiente proceso de socialización: no cumple con la calidad requerida en todas

las áreas, provoca desmotivación en los nuevos trabajadores y desconocimiento

parcial o total sobre el funcionamiento integral de la radio.

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3. Deficiente trabajo estratégico institucional: no existe una planificación estratégica

que gestione la comunicación para potenciar la proyección del trabajo

organizado y coordinado.

4. Falta de sistematicidad en el control de la calidad: inestable funcionamiento de

las Comisiones de Calidad, aunque hay tendencia a la mejoría, el trabajo no es

persistente en el control y la rigurosidad del proceso.

5. Deficiente coordinación estratégica de las actividades: se trabaja en el aquí y en

el ahora, en ocasiones existe desconocimiento de la tarea a priorizar, insuficiente

coordinación que gestione el trabajo.

6. Deficiencia y desconocimiento de las relaciones entre departamentos: provoca

que las relaciones interpersonales sean buenas solo en el sentido de afiliación

laboral. Tendencia al trabajo individual, aún dentro de colectivos de programas.

7. Poco personal artístico apto para enfrentarse a la programación radial,

específicamente locutores.

8. Falta superación constante del personal artístico.

9. Comunicación interna descendente.

2.2. Caracterización de los recursos humanos

El organigrama de la institución cuenta con un director general de la planta, al cual se

subordina el jefe de programación e información, un técnico de defensa y un técnico en

gestión de los recursos humanos, que constituyen la estructura de dirección administrativa

de la entidad. Cada jefe tiene subordinado un grupo de compañeros, que desempeñan

funciones específicas de acuerdo con sus contenidos de trabajo. (Anexo8)

El peso fundamental de la programación no informativa recae en el grupo de

programación, que en este caso cuenta en su plantilla con tres directores de programas,

dos asesores, tres locutores y tres realizadores de sonido. Por la naturaleza del trabajo

artístico de estas especialidades, se tienen contratados por obra un director, un realizador

de sonido y tres locutores. La fonotecaria, el investigador social y el especialista de

monitoreo y propaganda se subordinan directamente a las necesidades de la

programación.

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El grupo informativo lo componen tres redactores-reporteros de prensa, un asistente-

redactor de prensa y tres adiestradas, que cumplen la misión de mantener la programación

netamente informativa de la emisora. Estos compañeros colaboran a través de la

realización de trabajos periodísticos de diferentes géneros por encargo para el resto de la

programación variada.

De la fuerza laboral del personal de la emisora Radio Manatí, la minoría procede de un

nivel de escolaridad superior. Del total de trabajadores (35), 17 son mujeres para un 48,6

% y 18 son hombres, para un 51,4 %. La edad promedio es de 35 a 45 años.

El colectivo está integrado por trabajadores que carecen de habilitación, de requisitos y

calificación requerida para el cumplimiento de sus obligaciones, desglosados en 5

dirigentes, 5 técnicos, 4 técnicos periodísticos,5 de servicio, 2 obreros y 14 técnicos

artísticos, siendo esta última masa la más numerosa que presenta el 40 % del total de

trabajadores.

Existen en la institución una Sección Sindical; un núcleo del PCC, que cuenta con 6

integrantes y un Comité de Base de la UJC con 7 militantes. Por las características que

posee la institución, del total de trabajadores que tiene, 23 laboran directamente con la

programación y 12 pertenecen a las direcciones funcionales, por lo que un 65,7 % de los

trabajadores están directos al departamento artístico y el 34,3% son indirectos.

El nivel de escolaridad se establece en el siguiente orden: nivel medio superior, nivel

superior y técnico medio. La entidad no cuenta con una fuerza de trabajo capacitada

profesionalmente de acuerdo al desarrollo del puesto que corresponda a cada trabajador.

Los recursos humanos priorizan la planificación y el desarrollo basándose en la promoción,

sistematicidad y planificación de los RRHH, nivel de conocimiento, grado de aceptación o

rechazo, atención al hombre y política salarial.

La política de recursos humanos de la institución se pone en práctica desde el ingreso a la

misma. La captación, selección y ubicación del personal es un proceso que tiene como

objetivo esencial garantizar la incorporación de la fuerza de trabajo idónea con el principio

de que en cada puesto permanezca el más capaz y eficiente. Los candidatos son

aprobados o no por una comisión de acuerdo a su aptitud para ocupar el puesto en oferta.

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Los nuevos miembros primeramente se presentan a todo el colectivo y se les da la

bienvenida, se le brinda la capacitación necesaria para el desarrollo del puesto de trabajo

debido a la poca experiencia laboral, ofreciéndoles una visión sobre los productos

radiofónicos que se le ofrece al oyente, los principales documentos y políticas por las que

se rige la entidad, entre otros aspectos.

Mediante las técnicas aplicadas se pudo constatar que la atención al hombre está

orientada hacia la satisfacción de necesidades e intereses de los trabajadores. A pesar de

ello fue valorada de regular. A pesar del administrador haber hecho algunas gestiones; la

entidad no cuenta con un comedor obrero en la actualidad, ni con buenas condiciones en

el puesto de trabajo, dígase iluminación entre otros aspectos, en muchos casos carecen

de insumos necesarios como los medios de oficina. No hay archivos y no cuentan con el

respaldo tecnológico más indicado para la producción radiofónica, pues las técnicas y los

recursos se dificultan. Se ha tratado de reparar los viejos equipos pero a pesar de ello se

mantiene la tecnología obsoleta.

Se realizan actividades en conmemoración a fechas como el 19 de junio (creación de la

emisora) Día de los locutores, el 1 de diciembre. Día de la Mujer, el Día de las Madres, el

Día de los Padres, Un Domingo con Rosillo dentro del Festival Barbarito Diez entre otras

actividades. Los trabajadores opinan que se debe mejorar la estimulación moral y material.

El manejo de la Política de Seguridad y Salud en el trabajo es aceptable. El sistema de

estimulación en la organización se realiza mensualmente de acuerdo a la evaluación del

desempeño (solo se estimula al departamento informativo, la fonotecaria, el personal de

investigación, monitoreo y propaganda), lo que constituye una de las gestiones que

desarrolla el departamento de los RRHH. En Radio Manatí existen 5 dirigentes de los

cuales el 60 % está dispuesto a ocupar cargos de dirección y el 40 % posee las

condiciones para ocuparlos.

La capacitación del personal dentro de la institución es una tarea fundamental para lograr

el desarrollo técnico profesional tanto de los trabajadores como de los directivos. En la

entidad se ejecuta a partir de los resultados del diagnóstico que se realiza por parte de los

RRHH y la determinación de los objetivos estratégicos de avance, basados en los estudios

de determinación de necesidades y aprendizajes que se realizan teniendo en cuenta que

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se necesitan más profesionales para elevar el nivel técnico artístico en función de la

programación.

En la institución es insuficiente la capacitación para el personal artístico por parte de los

niveles superiores de dirección como la habilitación en las diferentes especialidades de la

radio, cursos de computación, seminarios y talleres a escritores y especialistas que

escriben y comparecen en los diferentes espacios de la tira de programación.

Una de las acciones que se realiza y que se le debe prestar especial atención, es la

planificación y el desarrollo de las actividades de los RRHH que incluye los

aseguramientos, el presupuesto con que cuenta la entidad y los resultados del movimiento

promocional por departamentos. Por otro lado, los beneficios salariales son buenos en

relación a otras entidades en el territorio, siendo la única institución que pertenece al ICRT

en el municipio que paga por resoluciones artísticas de altas tasas de remuneración.

Establece una cuota fija de estimulación en moneda nacional, en correspondencia con el

cumplimiento de la programación.

La gestión de los RRHH ha tenido logros en la entidad aunque no existe aún una

estrategia definida de atención al hombre, lo provoca que no se le brinde toda la atención

que merece al público interno. Un factor fundamental lo constituye la ejecución de

acciones que denoten su importancia, por ello la organización no sólo deberá competir en

la calidad de los productos radiofónicos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que

otorgue a sus activos humanos; no se trata de prestarle atención una sola vez, o de forma

eventual, sino de un trabajo de evaluación y control permanentes, sobre todo en esta

entidad en la que la calidad es un proceso de mejoría continua. De esta manera se pueden

evitar problemas que inciden en el desarrollo eficiente de los recursos humanos.

2. Análisis de la situación comunicativa de la institución

Estado de la Comunicación Interna

En las entrevistas realizadas a los directivos y fundadores, se evidencia que existe el

desconocimiento de la existencia y uso correcto de los diversos canales de comunicación,

además de no contar con ningún documento o lineamiento que rija este proceso en dicha

entidad, al implantarse todo sobre la marcha. Se elaboraron una serie de documentos y

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normativas características de este sistema, muchos de ellos de una manera apresurada

para cumplir con la fecha de inauguración de la radio municipal. Con respecto a los

procesos comunicativos, no se contó en ese momento, con ningún especialista en la

entidad, factor que aun repercute negativamente en la efectiva comunicación interna. En

los grupos focales realizados se manifiesta que los trabajadores desconocen de la

existencia de esta documentación y de los elementos que se establecen para que las

informaciones fluyan y se canalicen, de ahí que expresen no sentirse completamente

satisfechos con la labor comunicativa que se realiza en la institución.

Teniendo en cuenta las diferentes técnicas utilizadas en la investigación en Radio Manatí,

la comunicación que se establece entre los directivos es considerada como buena,

prevalece el respeto mutuo, la responsabilidad y la colaboración, así como la rapidez y el

consenso en las orientaciones mediante las diferentes vías, por ejemplo: los consejillos

operativos que se realizan los lunes de cada semana y las reuniones del consejo de

dirección para analizar los problemas transcurridos en el día.

Por otra parte las relaciones que los mismos establecen con sus subordinados son

valoradas de regular por estos últimos, en las encuestas aplicadas en el centro, por un

(55%), así como las relaciones que establecen entre compañeros las califican de regular

para un (75%).

Los resultados muestran que en algunos casos los trabajadores sostienen que sus puntos

de vistas son los que están correctos y en consecuencia los que hay que cumplir,

prevaleciendo el criterio personal y en menor grado el participativo, entorpeciendo la

interacción.

Comunicación formal e informal

Radio Manatí es una organización formal jerárquica y funcional donde se evidencian las

dos dimensiones vertical y horizontal. En el organigrama de la entidad se puede distinguir

que su estructura está dada desde la dirección a la base y se manifiestan las vías

formales por las que fluye la comunicación.

Con el propósito de determinar cómo fluye la comunicación formal dentro de la entidad se

emplearon técnicas como la observación participante en consejos de dirección,

asambleas de afiliados, reuniones sindicales, matutinos así como la aplicación de

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encuestas y entrevistas a trabajadores y directivos con el propósito de conocer diversos

criterios. Por tanto, la comunicación formal se manifiesta de la siguiente manera:

De acuerdo al criterio del 60 % de los directivos entrevistados, plantean que se establece

para comunicar las orientaciones y decisiones del Director General a los demás

trabajadores, utilizando los canales formales establecidos siempre o casi siempre,

esclareciendo que existe el intercambio de ideas y el análisis de los problemas tomando

de los errores cometidos lo positivo y erradicando lo negativo, así como la aplicación de

las medidas pertinentes con los responsables. Por otra parte un 40 % afirma que la

comunicación formal se utiliza en la categoría de a veces.

En el caso de los trabajadores, el (75 %) señalan que cuando existe alguna dificultad se lo

comunican al jefe más próximo, manifestándose el respeto hacia los superiores,

tomándose la primacía de la jerarquía para solucionar los problemas inmediatos que se

puedan presentar.

De tal análisis, se puede concluir que en la entidad los canales formales de comunicación

interna no son eficientes mecanismos de trabajo para la coordinación de los procesos

organizativos, de manera que las informaciones llegan al colectivo laboral por otros

canales de comunicación.

La comunicación informal es la que prevalece en el público interno, formando parte del

colectivo y vista como algo que sucede normalmente, que ya incluso caracteriza las

relaciones interpersonales en la organización. Estas últimas se manifiestan en áreas

determinadas donde se comparten diversos temas de interés como por ejemplo, los

chismes. Razones que hacen que el 80 % de los trabajadores considere que una de las

vías más rápidas para estar al tanto de lo que sucede en la institución es a través de las

conversaciones y encuentros informales, esto se debe en gran medida a que la mayor

parte de las informaciones no se emiten por los canales formales. Sin duda alguna se

puede afirmar que el hecho de que existan grupos informales posibilita muchos canales de

comunicación que al no ser controlados, hacen llegar disímiles informaciones que carecen

de exactitud, cuestión que repercute de forma negativa en la entidad.

La causa fundamental de este problema está dada por la creciente necesidad que tienen

los trabajadores de que se les informen entre otras cosas, las decisiones tomadas por la

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Dirección de la organización. Las informaciones que estos reciben habitualmente solo se

relacionan con los asuntos que conciernen a su trabajo (80%), destacando que un (70%)

declara que las cuestiones importantes son manejadas por los jefes y sus colaboradores,

de esta manera solo el (30%) enuncia considerarse informado de todo lo que ocurre en el

centro.

Este desequilibrio crea desconcierto e insatisfacción en los trabajadores. Los cuales

tienden a motivarse hacia la información que circula rápidamente por la necesidad que

tienen de ser tomados en cuenta. Resulta necesario entonces, que los directivos se

apoyen en estos resultados para obtener con la ayuda de los líderes informales de

comunicación una idea más exacta del sentir del colectivo y promover de esta forma la

retroalimentación.

Flujos de comunicación

En cuanto a la comunicación vertical descendente los directivos de la entidad afirman en

un 90 % que la comunicación que establecen con sus subordinados es buena, teniendo

como pilar la confianza, la cortesía, el respeto mutuo y la estrecha colaboración, sin

embargo los trabajadores valoran la relación con sus superiores como regular (70 %),

enfatizando en que existen algunas dificultades en lo que a esto se refiere.

Los directivos ( 60 %) afirman que la gran mayoría de las informaciones que le hacen

llegar a sus subordinados están en concordancia con las tareas que se tengan que

realizar diariamente, por lo que hay veces que surgen orientaciones inmediatas que deben

ser cumplidas, ante este reto se trabaja en base a la confianza que se coloca en ellos;

aunque muchas veces los trabajadores se sienten atiborrados de tantas informaciones y

orientaciones que hay que cumplir a última hora, incidiendo de manera negativa en

cumplimiento de las tareas en tiempo y forma.

En las encuestas aplicadas el 80 % de los dirigentes afirman que a los trabajadores se les

informa de las decisiones que se toman en la entidad, pero un factor que incide de manera

negativa es que a pesar de esto muchas veces no se utilizan los canales oportunos para

hacerlo, reconociendo que se deben potenciar las orientaciones en cuanto al estímulo del

trabajo que se realiza.

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Teniendo en cuenta que este tipo de comunicación tiene como objetivo el envío de

órdenes para proporcionar a los empleados la información exacta y necesaria para el

desarrollo de su trabajo, muchas veces existen dificultades en cuanto la tardanza o la prisa

a la hora de trasmitir las orientaciones y los mensajes no siempre llegan con la exactitud

que se requiere.

Para la institución resulta muy importante desarrollar la comunicación vertical ascendente,

pues dentro de la entidad se trata de propiciar el flujo vertical ascendente y el horizontal.

En consonancia a las técnicas aplicadas, se comprobó que los trabajadores ( 65 %)

califican de buenas las relaciones que establecen con el Director General, lo cual es

ratificado por los dirigentes al afirmar el 80 % que pueden contar con este para cualquier

necesidad, evidenciándose una correlación muy fuerte donde predomina la comprensión y

la empatía.

De la misma forma se apunta que a pesar de existir una buena comunicación entre los

trabajadores y la dirección general, existen algunas dificultades entre estos y los demás

jefes de la alta dirección por lo que se evalúa de regular para un (75 %).

Los directivos necesitan eliminar las barreras de comunicación que puedan entorpecer la

actividad comunicativa con el resto de los trabajadores, porque evidentemente está

afectando el desarrollo de los canales de comunicación ascendente en la organización,

principio necesario para lograr la unificación, el trabajo en equipo y cumplir los objetivos

que persigue la entidad.

Los mensajes de comunicación vertical ascendente principalmente se vinculan a los

problemas, preocupaciones, inquietudes, o alguna idea que puedan tener los trabajadores,

los cuales han expresado que las respuestas en ocasiones tardan días y muchas veces

no existe una explicación concluyente de las causas del retraso.

Por otra parte, los directivos señalan que en los consejos de dirección y consejillos se trata

de emitir las respuestas y si es posible encontrar la solución a los problemas planteados

cotidianamente, pero que existen casos que para poder responder de manera eficiente y

precisa a determinada duda o inquietud, resulta puntual realizar un proceso de

investigación que puede demorar un período de tiempo amplio para llegar a resultados

concretos y que en ocasiones no se hace con la calidad requerida. Por lo antes expuesto,

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entre los subordinados surgen rumores sobre las respuestas que esperan, y en

consecuencia el análisis que requiere.

De esta manera los canales de comunicación ascendentes se ven afectados y una de las

cosas que más golpea es la insuficiencia de canales, los subordinados se predisponen y

pierdan el interés por comunicarles a sus directivos las informaciones negativas, aquellas

que no son tan favorables, por no tener la seguridad de obtener respuestas convincentes e

inmediatas.

En la entidad los trabajadores evalúan la comunicación horizontal como regular para un

70 %, debido a que existen problemas comunicativos que se mantienen en la

organización, pues los trabajadores directos e indirectos no interactúan con la frecuencia

que deberían. Cada grupo desarrolla este tipo de comunicación más hacia su interior y en

menor grado con los demás, siendo percibido generalmente ante una situación laboral que

demande el intercambio de estos.

En cuanto a este aspecto debe añadirse que a partir de la observación efectuada se pone

de manifiesto que las relaciones informales establecidas entre los trabajadores de las

diversas áreas de la entidad, posibilita de cierta forma el cumplimiento de las tareas. El 60

% afirma que entre los diversos grupos de trabajo cada cual trabaja por separado y que

aunque existan buenas relaciones, no existe cooperación (65 %) y el 55 % plantea que

existen buenas relaciones y cooperación.

Los directivos en su gran mayoría (80 %) señalan que este tipo de comunicación entre

ellos se desarrolla de manera eficaz, no existen trabas para sostener conversaciones

cordiales, cuentan con los medios de comunicación necesarios para la orientación de las

tareas y ponerse en contacto cuando se estime conveniente. Refieren que la información

fluye rápidamente y sin distorsiones, también reconocen que no han fomentado al máximo

la comunicación entre los trabajadores porque el 75 % estima que esta comienza

espontáneamente y que es más propicia para el cumplimiento de las actividades.

Los públicos y mensajes

Los trabajadores son aquellos que llevan el peso de la programación en el cumplimiento

de la actividad. Hay un total de 35 de los cuales el 65,7 % está directo a la programación

radiofónica y el 34, 3 % son indirectos. Este público deberá ser eje principal de diversas

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acciones para que se sientan protagonistas, motivados y puedan asumir los cambios

efectuados positivamente para un mejor funcionamiento interno del sistema.

En cuanto a directivos, Radio Manatí cuenta con un dirigente y un cuadro centro, Este

segmento del público interno debe estar a favor del impulso de los cambios, para que los

trabajadores los asuman de manera consciente y positiva. Su apoyo es vital para la

consecución de los objetivos propuestos, así como para el manejo estratégico de la

comunicación.

En la institución los mensajes circulan por dos vías esenciales: la verbal y la escrita. La

última es la más utilizada por el público interno, resaltando que cuentan con otros medios

de mucha utilidad como el teléfono, el correo electrónico y la intranet. Dentro de las

acciones de comunicación oral que más se realizan están las relacionadas con el

quehacer laboral, destacándose los contactos formales e informales cara a cara que se

realizan con frecuencia, las orientaciones, las reuniones de los departamentos, los

consejos de dirección y producción así como los consejillos.

Los mensajes de tarea y de mantenimiento están presentes de manera muy marcada en la

entidad, estos no cubren la demanda informativa de los trabajadores, pues las

informaciones que responden a elementos de interés organizacional se presentan en

menor grado provocando insatisfacciones en los mismos, sintiéndose un poco excluidos, a

lo que se adiciona el hecho de que las informaciones más importantes se concentren en el

equipo de dirección. De esta forma los mensajes humanos no se potencian lo suficiente,

los empleados requieren que se interesen por sus relaciones con los demás, que se

tengan en cuenta aspectos relacionados con la satisfacción laboral y la estimulación por el

trabajo que ejercen siendo elementos muy importantes para el cumplimiento de los

objetivos y metas de la entidad.

Teniendo en cuenta lo antes planteado, el 80% de los dirigentes manifiestan que es

necesario mantener la discreción en relación a ciertos asuntos por motivos organizativos y

de seguridad, pero deben trabajar en base a encontrar las vías adecuadas para su

manejo, ya que las imprudencias que puedan cometerse dan lugar a los rumores y

opiniones contraproducentes que pueden influir negativamente en la imagen

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organizacional y en la imagen de los directivos, incidiendo en el ejemplo y respeto ante

sus subordinados y por consiguiente puede perjudicar el liderazgo en la institución.

Canales y medios de comunicación

Para transmitir las informaciones en la entidad, los canales más empleados son los

indirectos, así lo corroboran los resultados de las encuestas aplicadas a los trabajadores,

quienes afirman que a través del comentario (85%) se enteran más rápido de los asuntos

que se manejan en la dirección.

Los directivos en un 60 % declaran que la vía para comunicar a los trabajadores las

decisiones de la organización son las orientaciones de los jefes continuamente, además de

las reuniones que tienen lugar por área de trabajo, las asambleas de la militancia y las

sindicales.

Según el análisis de cada medio de comunicación existente en la entidad se concluye:

Las reuniones y el correo electrónico por parte de la dirección han llegado a ser

muy explotados para la transmisión de informaciones, dando lugar a que muchas

veces no se empleen de manera eficiente. En cuanto a las reuniones la mayor

cantidad no se preparan con el tiempo y la calidad que necesitan, se organizan

muchas veces apresuradamente lo que no le permite tener un esquema que les

de orden, dilatándose en ocasiones de manera excesiva.

Por otra parte, el correo electrónico, es una rápida vía de comunicación que

permite ahorrar tiempo y energía, pero debe ser aprovechada de forma racional.

El uso desmedido de estos medios trae como consecuencia la sobreexplotación

de canales de comunicación provocando la subutilización de otros que pueden

ser las vías adecuadas para divulgar una información coherente y oportuna,

capaz de llegar a un público objetivo extenso, lo que coadyuva a que exista una

utilización limitada de los medios de comunicación disponibles en la entidad.

Los directivos deben potenciar y desarrollar la comunicación cara a cara, pues

ofrece grandes ventajas que contrarrestan los ruidos y distorsiones de la

información, impidiendo que los comentarios sea una de las vías de información

más vigente en el público interno.

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La institución no cuenta con una página Web, por tanto, no se establece como

una vía de información hacia los públicos de la entidad.

El teléfono es un medio muy utilizado en la organización, todos los

departamentos cuentan con un teléfono con comunicación interna. En el salón

de entrada a la entidad se encuentra una recepcionista la cual se encarga de

pasar las llamadas de afuera para las diferentes oficinas y departamentos. Es

importante señalar que el fax no es un medio de comunicación que se utilice en

la entidad.

La institución establece como una vía de comunicación los murales informativos,

pese a ello, solamente el 20% de los encuestados opinan que se utilizan como

una vía práctica y efectiva dentro de la comunicación en la entidad. Muy pocos

son los trabajadores que se detienen a observar las informaciones del mural, una

de las razones es que la mayoría siempre están desactualizados o en muy malas

condiciones. La salida no debe ser eliminar este medio de comunicación sino

tratar de perfeccionarlo, situarlo en los lugares por donde transiten y se reúnan la

mayor cantidad del personal de la entidad, es necesario confeccionarlos con

mayor creatividad, estética y variedad de contenido, de manera que posibilite el

intercambio de información y que a su vez muestren las necesidades e intereses

de los trabajadores del centro.

Los matutinos cumplen una función informativa y se establecen como una vía de

comunicación. Se realiza un matutino general todos los martes de cada semana.

En ellos se trasmiten orientaciones, se les informa a los trabajadores de aspectos

de la programación de interés y se hace referencia a efemérides y noticias

importantes de la semana.

Es necesario entonces, que los directivos aprovechen las ventajas de proporcionar una

comunicación directa, que disminuya los rumores, posibilitando que los mensajes sufran

menos distorsiones.

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2.4. Consideraciones generales y resumen de los principales resultados del diagnóstico de comunicación

Los resultados que ofrece el diagnóstico, a partir de la aplicación de las diferentes

técnicas, confirman que la situación de la comunicación que caracteriza a la emisora Radio

Manatí, muestra dificultades que tienen una incidencia negativa en el logro de sus

objetivos organizacionales, las cuales se compendian en los siguientes aspectos:

A partir de la consecución de este estudio - diagnóstico se corroboró la Matriz DAFO

de la entidad.

Los diversos medios de comunicación dentro de la entidad no se explotan lo

suficiente para contribuir a mejorar la imagen que tiene el público interno hacia la

misma. Los murales, sueltos y otros están desactualizados, pues no presentan

informaciones recientes con los cambios, temas de interés y en ocasiones las

informaciones que brindan son insuficientes.

La entidad no cuenta con un profesional encargado de la comunicación, lo que

responde a la insuficiente preparación del personal en cuanto a los temas de

comunicación organizacional y la escasa realización de acciones promociónales en

la institución.

La comunicación que predomina es gestionada por el propio personal interno

dándose de manera espontánea, pues no se produce según planes establecidos en

función de los objetivos de la entidad; es preciso señalar que esta fluye en todas las

direcciones, vertical descendente y ascendente y horizontal.

El predominio de una notable influencia de los mensajes de tarea y de

mantenimiento que en consonancia deterioran los mensajes humanos, refleja un

desequilibrio que influye gradualmente en el sentido de pertenencia del colectivo

laboral de la organización.

Las principales vías por las cuales fluye la información en la entidad son: los

rumores, el correo electrónico, las reuniones, el intercambio con los superiores,

líderes informales entre otros, resultando muy conveniente hacer énfasis en la

comunicación cara a cara.

40

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Se reflejan insatisfacciones que responden a la falta de estimulación moral y

material, falta de promoción, lo cual permite distinguir que aspectos como la

motivación y atención al hombre muestran algunas dificultades. Otros indicadores

que más separan a los trabajadores del centro son: la falta de unión entre las áreas

y en cierta medida la pérdida del sentido de pertenencia.

La entidad no cuenta con ningún documento oficial para el Sistema de Información y

Comunicación por lo que no se establecen las políticas comunicativas necesarias

para lograr los objetivos estratégicos, es decir, no se reflejan con toda la

importancia y extensión que amerita.

Suficientes elementos se evidencian para la elaboración de un plan de comunicación

interna que bien confeccionado, facilite la solución a los problemas de comunicación que

existen en la entidad y a su vez incremente la calidad de la programación en la institución.

41

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CAPÍTULO III. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA EN RADIO MANATI, “LA VOZ DEL FARO”

El Plan de Comunicación Interna para Radio Manatí, se fundamenta sobre la metodología

que ofrece el modelo del Dr. C. Heriberto Cardoso Milanés (2002), en su texto Diseño de

Estrategias de Comunicación. Esta propuesta no tiene antecedentes en la organización y

se realiza teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el diagnóstico de comunicación

comprendidos en el Capítulo II.

Con el objetivo de que el plan de acciones se desarrolle de manera positiva, se estructura

en cuatro etapas: introducción, desarrollo, conclusión y evaluación para de esta manera

realizar un adecuado control y ejecución de las acciones propuestas.

3.1 Definición de los públicos meta

En concordancia con la realización de un plan de comunicación interna, se definieron los

públicos metas de la investigación. De manera que el público objetivo es el interno

distribuido teniendo en cuenta el papel que desempeñan y el sentido y dirección de los

mensajes en:

1. Consejo de Dirección (Director general, subdirector de programación e información,

jefe de recursos humanos y administrador.)

2. Trabajadores directos: artistas y periodistas.

3. Trabajadores indirectos: personal de oficina (economía y recursos humanos.)

3.2. Ejes psicológicos o conceptuales

El lenguaje a utilizar debe ser sencillo, coloquial, claro y uniforme, permitiendo que el

contenido de los mensajes llegue a los diferentes públicos de manera precisa, estos serán

simples, para garantizar la comprensión general, novedosos si se pretende que despierte

interés, selectivos para orientarlos hacia los hechos que realmente motivan su

comunicación y congruentes con la manera de manifestarse en el día a día. De esta forma

se evita propiciar expectativas que no se puedan satisfacer y que pueden afectar la

imagen de la entidad.

42

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A partir de lo planteado se resaltará lo necesario de lograr una comunicación interna

eficiente, estimulándose factores como la puesta en práctica de un ambiente interno que

favorezca la cooperación, el trabajo en equipo, la cohesión entre áreas, el aumento del

sentido de pertenencia con la organización y la estimulación del desarrollo de las

capacidades del colectivo mediante la capacitación.

Los mensajes contribuirán a fortalecer la integración de todos los procesos internos de la

institución como factor esencial para el logro de la sinergia organizacional. De igual forma

se fomentarán actitudes que apoyen la interrelación entre estos procesos internos

fundamentalmente y el entorno. El contenido y la profundidad de estos se particularizarán

a medida que progrese la implementación.

Los mismos se ajustarán de acuerdo a la forma, a las particularidades del medio o soporte

a utilizar y se tomarán en cuenta además, las herramientas del mix de comunicación que

se empleen.

3.3. Objetivos estratégicos

Radio Manatí no tiene una documentación actualizada en cuanto a planeación estratégica

se refiere. De igual forma no se han definido objetivos estratégicos para el presente año.

Razón por la cual, el Plan de Comunicación Interna está dirigido fundamentalmente a

subsanar las insuficiencias que en materia de comunicación presenta la entidad, como

factor esencial que contribuye a un mejor funcionamiento de la organización.

• Contribuir a un efectivo funcionamiento organizacional mediante la incorporación de

la gestión estratégica de la comunicación interna, en la gestión de los procesos de

Radio Manatí, favoreciendo el reconocimiento entre los medios de comunicación del

país.

• Gestionar los procesos comunicativos organizacionales a partir de la creación y

puesta en marcha de un equipo de trabajo que se encargue de comunicación, así

como potenciar su integración a través del mejoramiento de las interrelaciones entre

las diferentes áreas de trabajo.

43

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• Desarrollar un plan de comunicación orientado al desarrollo de acciones

comunicativas, que busquen promover la participación y el interés del colectivo en las

mismas.

3.3.1. Objetivos de comunicación

1. Aprovechar los medios de comunicación interna establecidos para socializar los

elementos como la historia, misión y visión organizacionales.

2. Potenciar mediante acciones la disposición ante las tareas, la actitud para

aprender, el trabajo en equipo e integración entre las diferentes áreas, el sentido

de pertenencia, el compromiso con la organización, la autoestima y la confianza

en el colectivo, así como el desarrollo efectivo de la comunicación interna.

3. Desarrollar la comunicación interna efectiva a través del establecimiento de

nuevos canales que permitan la rápida circulación de informaciones.

4. Establecer una planificación de medios y acciones que posibiliten la confección

de un sistema de comunicación y brindar las herramientas para su

implementación.

Propuesta de Slogan: Contigo alcanzamos el triunfo

La variante pronominal Contigo se utiliza para personalizar el trato, para que el público

interno se integre e identifique, la forma verbal alcanzamos apela a la unidad de los

miembros de la entidad en función de obtener el triunfo, asociado con el éxito, la victoria y

conquista de los objetivos propuestos por la institución; para potenciar las relaciones

interpersonales, sentido de pertenencia, trabajo en equipo, respeto mutuo y solidaridad.

3.4 Fases de ejecución del Plan de Comunicación

El Plan de Acciones se desarrollará en un período de 1 año (julio 2011- julio 2012). Se

estructura en cuatro etapas fundamentales: introducción, desarrollo, conclusión y

evaluación.

Introducción: (julio – 2011). En este período se conocerán los principales resultados del

diagnóstico de comunicación. Se debatirán y valorarán las opiniones del Consejo de

Dirección así como de los trabajadores de la entidad y se realizará la presentación del Plan

44

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de Comunicación a la dirección de RRHH para su aprobación y la realización de acciones

que estimularán al público interno a ser partícipes de la misma.

Desarrollo: (agosto 2011 – mayo2012). En esta etapa se implementarán todas las

acciones propuestas atendiendo a los objetivos estratégicos. Este es un período de

consolidación de la gestión de la comunicación interna.

Conclusión: (junio 2012) en esta etapa se realizarán los festejos por el aniversario de la

institución.

Evaluación y control: (julio 2012). A pesar de que en cada etapa se planificarán

evaluaciones de las acciones propuestas para conocer el impacto que ha tenido el plan de

comunicación en el público interno, en este mes se efectuará la evaluación final

atendiendo a los resultados obtenidos en los controles parciales de dicho plan.

3.5PLAN DE COMUNICACIÓN Y MEDIOS

No. Acciones Objetivo específico

Responsable Fecha Público objetivo

1 Presentación de

los resultados

del diagnóstico

y la propuesta

del plan de

comunicación

interna.

Actualizar a la entidad

y a los trabajadores

sobre la situación real

de la comunicación

interna y ofrecer la

posible vía para su

mejoramiento.

Investigador

social

Julio 2011 Consejo de

Dirección y

trabajadores.

2 Desarrollo de un

Plan Vacacional

en los

campismos de

Los Pinos y el

Cerro de

Caisimú

Contribuir con el

principio de

recreación sana y las

buenas relaciones

interpersonales.

Director general

y jefes de

departamentos.

Agosto

2011

Interno.

3 Establecimiento Contribuir al Director de Septiembre Interno.

45

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del programa

integral para

potenciar la

atención al

hombre.

fortalecimiento del

sentido de

pertenencia, elevar la

motivación, la

satisfacción laboral, la

autoestima y

participación de los

trabajadores.

RRHH y

asesores.

2011.

4 Desarrollo de

encuentros

deportivos entre

áreas y

departamentos,

trabajos

voluntarios,

matutinos y

otros.

Estimular la

interacción entre

trabajadores y

directivos de las

diferentes áreas,

fomentando el espíritu

de equipo.

Jefe de sección

sindical.

Mensual. Interno.

5 Realización de

eventos

científico-

técnicos, como

FORUM,

eventos y

talleres

propiciados por

el ICRT.

Incrementar la

participación de los

trabajadores en la

solución de los

problemas de la

organización y

potenciar el espíritu

de creatividad e

ingeniosidad, así

como su preparación

profesional.

Director general

y equipo de

trabajo.

Octubre

2011.

Interno.

6 Actualización de

los murales de

la entidad.

Propuestas de

diseños que

Utilizar de forma

óptima los medios de

comunicación interna

disponibles, motivar a

los trabajadores a una

Investigador y el

ejecutivo

sindical.

Mensual Interno.

46

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resulten

atractivos.

activa participación en

el cambio a

realizarse.

7 Crear un buzón

de quejas y

sugerencias.

Ubicarlo en un

sitio accesible

para todos.

Propiciar un espacio

donde el trabajador

pueda declarar sus

ideas en privado y

fortalecer la

comunicación

ascendente.

Investigadora

social de la

institución.

Noviembre

2011

Interno.

8 Fomentar la

utilización de la

comunicación

cara a cara, en

contactos

operativos con

los distintos

departamentos.

Elevar la eficacia de

la comunicación

interna para lograr

que se canalicen las

informaciones por las

vías formales

Consejo de

Dirección.

Permanente Interno

9 Crear espacios

que propicien el

intercambio

científico técnico

con vistas a

promover el

trabajo en

equipo.

Elevar la participación

de los trabajadores en

el área de las

investigaciones,

estimular la

creatividad y

potenciar el trabajo en

equipo.

Especialistas de

diversas áreas

(Asesores,

locutores,

directores de

programas,

periodistas, etc.)

Trimestral Interno

10 Realización de

reuniones de las

diversas áreas

donde se

analicen los

Elevar el nivel de

participación de los

trabajadores en la

toma de decisiones y

el nivel de

Director general

y Jefe de

Programación-

Información.

Mensual. Interno.

47

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objetivos para

lograr la calidad

de la

programación.

conocimiento sobre

los planes y acciones

de la institución.

11 Exposición en el

colectivo de la

Matriz DAFO

aprovechando la

cobertura que

ofrece la

asamblea de

trabajadores,

para propiciar el

debate y la

reflexión.

Hacer públicas las

dificultades internas y

externas que atentan

contra la entidad.

Motivar la

participación, la

correlación e

intercambio de

opiniones entre las

diferentes áreas en

función de hallar

soluciones que

respondan a los

objetivos estratégicos.

Investigadora

Social.

Diciembre

2011

Trabajadores.

12 Confección y

puesta en

práctica de

planes de

capacitación.

Potenciar las

capacidades técnicos-

profesionales de los

trabajadores.

Desarrollar una buena

comunicación interna.

Recursos

humanos.

Diciembre

2011

Público Interno.

13 Instaurar

permanente el

Reglamento de

Estimulación.

Moral.

Fortalecer el sentido

de pertenencia y la

motivación del

trabajador.

Dirección Mensual. Interno.

14 Informar

sistemáticament

Utilizar de manera

efectiva los canales

Director general Permanente

.

Interno.

48

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e las decisiones

tomadas por la

dirección a los

trabajadores.

de comunicación

interna y elevar el

conocimiento de los

trabajadores acerca

de su entidad

15 Creación de

espacios para la

realización de

encuentros

informales entre

los directivos y

sus

trabajadores.

Promover la política

de puertas abiertas a

la dirección y fortificar

las relaciones entre

directivos y

trabajadores.

Aux. Especialista

de monitoreo.

Últimos

viernes de

cada mes.

Interno.

16 Divulgar a

través de

carteles los

objetivos y

metas

cardinales del

Plan de

Comunicación.

Desarrollar los medios

de comunicación

interna. Promover la

participación y

motivación de los

trabajadores.

Director general Enero 2012 Interno.

17 Aprovechar los

espacios de

opinión ya

existentes para

expresar los

problemas e

inquietudes.

Optimizar la

utilización de los

canales de

comunicación interna.

Director y Jefes

de

departamentos.

Permanente

.

Interno.

18 Taller sobre el

funcionamiento

de la

comunicación

Informar al público

interno de la situación

de la comunicación

tanto interna como

Director general Febrero

2012

Interno.

49

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en la entidad. externa, promover el

debate y la

participación en las

acciones

programadas.

19 Designar un

especialista de

comunicación

en la entidad.

Establecer un orden

que guíe el trabajo

con la comunicación

organizacional en la

institución. Potenciar

la interacción entre

los diferentes

miembros de las

áreas y el trabajo en

equipo.

Investigador.

Consejo de

Dirección.

Marzo/2012 Públicos internos.

20 Implementación

del espacio

“Comunicarnos,

es la clave para

el éxito.”

Desplegar un

intercambio entre

directivos y

trabajadores que

propicie el debate y la

contraposición de

criterios, de manera

que se fortalezcan los

flujos comunicativos

ascendentes,

propiciando el

desarrollo y una

interacción directa

entre áreas de

trabajo.

Investigador

Social.

Marzo

2012.

Mensual.

Permanente

.

.Interno

21 Realización del

taller” Para

corregir los

Establecer un espacio

a través del cual se

comunique lo mal

Investigador u

Asesor de la

Elaboración

Abril/2012.

Públicos internos.

50

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errores.”

hecho. Demostrar

cuáles son los

comportamientos y

presunciones que

inciden de forma

negativa en el logro

de una gestión

organizacional

efectiva.

ACCS.

.

Actualizació

n y

distribución:

Mensual.

Permanente

.

22 Del manual de

comunicación

de la

organización,

diseñar la parte

referida a la

comunicación

interna, ya que

la comunicación

externa se

tratará en

próximas

investigaciones.

Establecer las

políticas y

lineamientos de

comunicación interna

en la entidad.

Director general

y Asesor de la

ACCS.

Mayo 2012 Interno.

23 Jornada

“Nuestros

Inicios”.

En saludo al

aniversario de la

fundación de la

emisora Radio

Manatí. Socializar y

fortalecer los

elementos

relacionados con, la

historia, sus

fundadores, y

actitudes que han

.Consejo de

Dirección.

Junio/2012. Públicos Internos

y externos en

general

51

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caracterizado al

colectivo.

24 Festejo por el

día del

trabajador de la

radio.

Entrega de

condecoraciones a

trabajadores con

muchos años de

experiencia en el

sector. Oportunidad

para reconocer la

labor de otros.

.

Consejo de

Dirección.

Junio 2012. Públicos Internos

25 Realizar

encuestas,

entrevistas y

grupos focales

para conocer el

estado de la

comunicación

interna.

Evaluar el

cumplimiento de los

objetivos del plan de

comunicación interna

en la organización.

Director general

y Asesor de la

ACCS.

Julio 2012 Interno

3.6. Mecanismos de control y evaluación del Plan de Comunicación

Con el objetivo de controlar y evaluar el cumplimiento de las acciones propuestas, se

desarrollarán técnicas y métodos conocidos aplicados en la investigación, entre los que se

encuentran:

Sondeos de opinión para conocer el criterio de los trabajadores sobre el

cumplimiento de las acciones y conocer el grado de motivación.

Aplicación de encuestas para evaluar el comportamiento durante y después de la

implementación del plan de acciones.

52

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Entrevistas con trabajadores, principalmente los indirectos para conocer su

integración en la toma de decisiones, así como la claridad y rapidez de las

informaciones emitidas.

Desarrollar grupos de discusión con los trabajadores y directivos para conocer los

criterios que tienen de la imagen de la organización y la comparación antes y

después de la aplicación del plan de acción.

Hacer una valoración general acerca del impacto del plan de acción a nivel

organizacional.

Se creará una comisión de comunicación que oriente y guíe la aplicación y

evaluación del Plan de Acción.

3.7Presupuesto

Numerosas acciones propuestas en el plan diseñado están en manos de la disposición,

voluntad y entrega de los miembros de la organización; este tipo de acciones se realizarán

de acuerdo con su planificación en tiempo y espacio.

Las propuestas son sumamente necesarias para facilitar la gestión de la comunicación de

la entidad, se considera no requieren de gastos económicos, los implementos de oficina

están en la institución por lo que su puesta en práctica, solo necesita interés y entrega por

parte del personal encargado. El análisis detallado del presupuesto se efectuará por el

personal de la entidad competente para esta actividad.

CONCLUSIONES

El diagnóstico de comunicación efectuado permitió detectar la presencia de un grupo de

dificultades que inciden negativamente en el desarrollo de la comunicación interna,

elementos de marcada importancia para el logro de los objetivos estratégicos que se traza

la entidad. Los mismos se exponen a continuación:

• Se determinó que existen dificultades en la comunicación que se produce entre

los miembros de Radio Manatí, lo que coadyuva a que los procesos

comunicativos se vean afectados. Lo antes expuesto incide de forma negativa en

el fortalecimiento de la comunicación de la entidad, repercutiendo en la

motivación, participación y retroalimentación de los públicos.

53

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• La institución carece de un área y un profesional encargado de la comunicación

para el desarrollo de una gestión comunicativa estratégica, capaz de

contrarrestar el insuficiente conocimiento de los trabajadores en cuestiones

referentes al tema. Todo ello trae como consecuencia el predominio del flujo de

comunicación por canales informales y la aplicación inadecuada de los requisitos

que establece el sistema de comunicación, influyendo en el logro de la sinergia

organizacional.

• La identificación de estas dificultades permitió la confección de un plan de

comunicación que responde a la eficiencia de los procesos comunicativos,

cumpliendo con los objetivos propuestos en la investigación y demostrando la

validez de la metodología empleada.

• A través de la consecución del presente trabajo investigativo se comprueba que

la gestión estratégica de la comunicación es un factor esencial para una efectiva

gestión estratégica en las organizaciones cubanas contemporáneas

RECOMENDACIONES

Para que la propuesta realizada en este trabajo de investigación tenga resultados positivos

se realizan las siguientes recomendaciones:

1 Implementar el Plan de Comunicación Interno propuesto en esta investigación para

contribuir al fortalecimiento de la misma, de manera que se gestionen los procesos

comunicativos en la entidad a partir del desarrollo de todas las actividades propuesta

en el plan de acciones desde una posición estratégica.

2 Crear la plaza del especialista en Comunicación que se dedique a la planeación,

diseño, ejecución y control de la gestión comunicativa en la entidad.

54

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3 Utilizar la presente investigación como documento de consulta ineludible para llevar

a cabo las acciones antes recomendadas así como para futuras investigaciones de

este tipo.

4 Trasmitir los resultados del presente Trabajo de Diploma a la planta matriz Radio

Victoria.

5 Incorporar la gestión de los procesos comunicativos como aspecto a tener en cuenta

para la Planeación Estratégica de la entidad.

6 Realizar una investigación que tribute a la comunicación externa con el objetivo de

completar el diseño del manual de comunicación de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

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29. Varona Madrid, Federico. (1999). Comunicación estratégica interna. Madrid,

España: The Spanish Association of Organizational Communication.

DOCUMENTOS DE LA INSTITUCIÓN

1) Carta de Estilo Radio Manatí.

2) Expediente de Radio Manatí.

3) Manual de la Calidad.

WEBGRAFÍA

58

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Cultural Organizacional. Principales aplicaciones en el sector empresarial cubano. [en

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http://www.comunicacióninstitucional .com/diagnóstico/bruno.html. [2008, 1 de octubre]

• Cardoso Milanés, Heriberto, (2004) Diseño de estrategias de comunicación [en línea].

Disponible en: http://monografias.com/trabajos16/autores-claves-pugh/autores-claves-

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• Cukier, Mariana. (2008, 03). Una comunicación integrada. Comunicación organizacional

[en línea] Disponible en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/multitareas-

y-la-comunicacion-integrada.htm [2009, 29 de enero].

• Gayeski, Dianne. (2000, junio). Integrar la comunicación para mejorar el

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• Gutiérrez, J. (2007) Factores que intervienen en el éxito empresarial. [en línea].

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pugh.shtml [2008, 4 de noviembre].

• Rivera, Vanesa. Diagnóstico organizacional. [en línea]. Disponible en:

http://www.rrppnet.com.ar/diagnosticoorganizacional.htm. [2008, 11 de noviembre].

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ANEXO 1

ENCUESTA A TRABAJADORES

Estimado trabajador:

La siguiente encuesta tiene como objetivo conocer su criterio sobre el estado de la

comunicación que se desarrolla entre los miembros de la organización, para lo cual su

opinión es de vital importancia. Le aseguramos que las respuestas son confidenciales. Por

su tiempo y ayuda, de antemano, gracias.

Deberá marcar con una (X) la respuesta que considere acertada y llenar las líneas en

blanco en caso que así lo prefiera.

1. Enuncie la Misión de su entidad (Si la conoce exactamente dígala. Si no, parafraséela) :

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

______________________________________________________

2. En mi centro de trabajo:

a. Siempre me considero informado de todo lo que ocurre en el centro___

b. Me informan solo de las cuestiones que competen a mi labor___

c. Las cuestiones importantes solo la dominan los jefes y sus colaboradores___

d. Las informaciones circulan con distorsiones que muchas veces solo desinforman___

e. Recibo las informaciones tardíamente____

3. Según el trabajo que realiza: ¿qué cantidad de información recibe?

Ninguna: _____ Poca: _____ Bastante: _____ Mucha: _____

4. ¿Cómo valora la calidad de la información recibida?

Buena___ Regular____ Mala___

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5. ¿Por cuál de las siguientes vías considera que los trabajadores se enteran más rápido de las decisiones de la entidad?

___Matutinos ___Por comentarios ___Intranet ___Líderes

___Teléfono ___Reuniones ___Fax ___Murales

___e-mail __Boletín interno ___Notas

___ Página Web __Orientaciones de jefes

6. ¿Considera que la comunicación permite que obtenga mejores resultados en su trabajo?

___Si ____No

¿Por qué?

7. Cuando existe alguna dificultad:

____Se lo comunico al jefe más próximo

____Se lo comunico al director

____Acudo a los compañeros

____Lo resuelvo solo

8. ¿Considera que su trabajo en la entidad satisface las aspiraciones que usted tenía al comenzar?

___Si ____No

¿Por qué?

9. Evalúe:

BUENA REGULAR MALA

La comunicación entre compañeros.

Relación entre los jefes de alta

dirección.

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Comunicación con el director

10. ¿Qué tipo de relaciones mantiene en su trabajo con?:

Superiores Mismo nivel Subordinados

Estrecha colaboración

Cortesía

Confianza

Respeto mutuo

Guardo distancia

Competencia – lucha

Rivalidad –

enfrentamiento

Boicot - Obstrucción

12. ¿Cuáles son los motivos que usted considera que mantienen unidos a los trabajadores con la entidad a partir de los flujos de comunicación?

____Condiciones de trabajo _____Posibilidad de superación

____Prestigio de la entidad _____Estimulación

____Salario _____Le gusta su trabajo

15. ¿Existen relaciones de cooperación entre los diversos grupos de trabajo de su entidad?

a. Existen excelentes relaciones de cooperación_____

b. No cada cual trabaja por separado____

c. Existen buenas relaciones pero no existe cooperación____

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16. Si tuviera la posibilidad de cambiar para otra institución con el mismo salario ¿Lo haría?

Sí ___ Quizás ____ No ____

Gracias por su atención.

ANEXO 2. GUÍA DE OBSERVACIÓN

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Investigación: diagnosticar el estado actual de la comunicación interna a partir de la

observación del comportamiento de las categorías que forman parte del análisis.

Objeto: observación del comportamiento del público interno (trabajadores y directivos) de

las diversas áreas, su desempeño en la práctica laboral diaria para el estudio de aspectos

importantes que responden a la comunicación interna, entre los que se encuentran: las

conductas de los trabajadores entre sí y con sus superiores, flujos, mensajes y uso de los

canales y medios de comunicación, comunicación organizacional y comunicación.

Áreas de observación:

• Áreas de trabajo

• Salón

• Pasillos

Tipo de observación: la observación ha sido concebida para desarrollarse en el

campo de forma estructurada, encubierta y participante, la misma permitirá equipar la

información obtenida en conjunto con la aplicación de otras técnicas con las que puede

observar el investigador, lo que contribuirá a la conformación del juicio objetivo. Tiene

un carácter participativo y es encubierta pues la integración del investigador a la

entidad permite que los sujetos observados se comporten normalmente

acostumbrándose a su presencia. Todo ello suscita a que los datos obtenidos no sean

alterados debido a cambios en el comportamiento sugestionado porque consideren la

presencia de alguien externo.

Fecha: ________________

Inicio (hora): ______________ Fin (hora):______________

Área: __________________________________________________________

La observación mide diferentes aspectos en los que se pueden manifestar los

siguientes indicadores:

Comportamiento organizacional

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Relaciones interpersonales: son las relaciones que se establecen entre las personas, las

mismas pueden estar condicionadas por la posición jerárquica de los individuos. Se

tendrán en cuenta otros aspectos que permitirán enriquecer el análisis del indicador:

Proxemia: representa la distancia que coexiste entre los individuos en el momento en que

se relacionan, atendiendo a que la misma varía según el nivel de confianza entre ellos, el

respeto que se manifiestan, la posición jerárquica que ocupan, la cultura que tienen, el

estado emocional, las características personales, entre otros.

Tono de la voz: se refiere a las peculiaridades de la voz y el volumen empleado en el

momento de establecer la comunicación con otras personas.

Expresiones no verbales: se consideran los gestos, posturas corporales, expresiones del

rostro, etc. No siempre se relacionan con lo que se expresa verbalmente, en el caso que

así fuera, pueden reafirmarlo o negarlo, o pueden ser apreciados en su manifestación por

separado de una expresión verbal.

Temas de conversación: asunto sobre el cual trata la conversación, puede indicar la

proximidad y/o grado de intimidad que se manifiesta entre los miembros del colectivo.

Estos pueden ser personales, relacionados con asuntos de trabajo o generales. La última

clasificación permite que puedan interactuar los miembros de la organización pero no

están encaminados a resolver problemas de trabajo ni a fomentar relaciones de mayor

alcance entre las personas.

Comportamiento laboral: es la manera de conducirse de las personas dentro del ámbito

laboral. ¿Cómo solucionan los percances? ¿Cómo aprovechan la jornada laboral. ?

¿Cómo se proyectan? ¿Qué cosas se dicen?

Comunicación organizacional

Flujos de comunicación: se refiere a la forma en que fluyen los mensajes, es decir, en qué

sentido fluyen a través de los diversos canales y redes.

Canales de comunicación: son los canales a través de los cuales circulan los mensajes,

pueden ser formales (siguiendo la estructura organizacional) o informales (surgen al

margen de la estructura organizacional).

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Medios de comunicación: son los medios que se utilizan para hacer circular los mensajes:

e-mail, murales, boletines, páginas y sitios web, reuniones, asambleas, etc.

Tipos de mensajes: se clasifican a partir del contenido de los mismos.

Utilización de los medios de comunicación

Forma de utilización: es el modo en que se hace uso de los mensajes

Tiempo de utilización: es el período en que se utilizan los medios.

ANEXO 3. ENTREVISTA A DIRECTIVOS

¿Cuántos años lleva trabajando en la entidad?

¿Cuál es el cargo que ocupa actualmente y cuanto tiempo lleva ejerciéndolo?

67

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A su juicio, ¿en qué medida los mecanismos de comunicación empleados en los

distintos niveles de la entidad, favorecen o entorpecen el logro de los objetivos

propuestos en la misma y su buen funcionamiento en general?

¿Cómo califica usted la relación entre los directivos y los trabajadores?

¿Conoce usted de la existencia de un sistema de comunicación establecido en la

entidad?

¿Cree usted que cuando se transmite alguna información esta circula por las redes

formales o informales de comunicación?

A su consideración ¿cuáles canales de comunicación se utilizan más para transmitir

las informaciones a los subordinados?

Según su opinión personal, ¿cómo fluyen las relaciones y la comunicación entre las

diferentes áreas?

En sentido general ¿cómo valora la comunicación en la entidad? ¿Podría mencionar

las dificultades que, según su criterio, con más frecuencia afectan el curso de esta

(la comunicación) en todos los niveles y hacia todas las direcciones (horizontal y

vertical ascendente y descendente)?

¿Para usted los cambios que se vienen llevando a cabo como parte del proceso de

reordenamiento se corresponden con los objetivos estratégicos de la entidad?

En cuanto a las medidas que se vienen tomando para cambiar la situación actual de

la comunicación en la entidad ¿considera usted oportuno realizar estos cambios

ahora o en otro momento? ¿Cree además que los trabajadores asumirán una

postura positiva o negativa?

¿Conoce cuáles son las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la

entidad? ¿Cree necesario que los trabajadores las conozcan?

Según su criterio ¿cuáles son los problemas inmediatos que debe resolver la

organización? ¿Considera que los directivos tengan la capacidad para resolverlos

inmediatamente?

68

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¿Piensa que los directivos necesitan mayor capacitación para desempeñar sus

funciones desde el área de la comunicación?

¿Puede usted valorar brevemente la relación que se establece entre la capacidad

tecnológica y recursos materiales de la entidad y su influencia en el cumplimiento de

sus funciones y servicios?

ANEXO 4. ENTREVISTA A FUNDADORES

La entrevista a fundadores de la institución se realizó con el objetivo de reconstruir la

historia de esta que no cuenta en ningún documento oficial y sus momentos más críticos,

69

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además cómo resolvieron los problemas de cohesión interna y sumado a ello, su opinión

sobre la manera de resolver los problemas actuales que afectan a su entidad.

Preguntas

1. ¿Cuántos años lleva en la institución y qué labor ha desarrollado en ella?

2. ¿Quién asumió la dirección de la entidad en su fundación?

3. A su juicio ¿cuáles han sido los años más críticos por los que ha atravesado la

organización? ¿Cómo han salido adelante?

4. Según su criterio ¿cómo fluyen las relaciones entre las diferentes áreas de trabajo?

5. ¿Cómo califica el ambiente laboral de su entidad? ¿Cree que repercute en la

realización del trabajo diario?

6. ¿Considera que los directivos contribuyen a la formación de este ambiente?

7. ¿Los trabajadores tienen posibilidades de superarse profesionalmente?

8. ¿Cómo es la comunicación entre los subordinados? ¿Y entre estos y sus

superiores?

9. ¿Los trabajadores tienen la posibilidad de que se escuchen sus ideas, iniciativas,

sugerencias, opiniones o quejas; según el trabajo u otra actividad dentro de la

organización?

10.¿Para que la comunicación fluya entre todos los miembros de la organización qué

medios se han empleado y cuales se utilizan en la actualidad?

11. ¿Ha pensado alguna vez trasladarte a otra entidad? ¿Cuáles serían los motivos?

12. Al incorporarse un nuevo miembro a la entidad ¿qué hacen para que se integre al

colectivo?

13. Según su consideración ¿qué perspectivas tiene la entidad para su futuro cercano?

14. ¿Qué papel juega en el proceso de reordenamiento laboral para el funcionamiento

y desarrollo de la entidad?

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ANEXO 5. ENTREVISTA GRUPAL

Descripción: Se aplicó a dos grupos escogidos al a azar dentro de los trabajadores

directos a la producción para que brinden sus consideraciones sobre el funcionamiento

71

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interno de la organización, para analizar el nivel de satisfacción colectivo y sus

perspectivas para un futuro. La entrevista grupal permitió una mayor interacción entre los

entrevistados para que ofrecieran sus puntos de vista sobre los principales problemas que

vive la organización así como las principales potencialidades que se deben desarrollar. Se

aplicó una guía de preguntas abiertas y sujetas a cambios que fueron enriquecidas en el

transcurso de la entrevista. Contó con un redactor y un moderador que guió el desarrollo

de la misma.

Tema central: Análisis de las potencialidades y problemas del funcionamiento de la

comunicación interna Radio Manatí.

Aspectos centrales:

Compromiso con la organización

Satisfacción laboral

Proyección organizacional

Dificultades y potencialidades del centro.

Guía de Preguntas

¿Qué representa para ustedes Radio Manatí como centro de trabajo?

¿Qué anécdota o acontecimiento importante recuerdan donde se demuestre la

grandeza de su centro?

¿Cómo ven a su entidad en la actualidad?

¿Qué aspectos deben mejorar? ¿Qué aspectos merecen ser eliminados?

¿Cómo evalúan el trabajo de equipo desarrollado en el centro?

¿Conocen de la existencia de un sistema de comunicación?

¿Cómo evalúan el trabajo de sus dirigentes?

¿Es reconocido su trabajo por parte de los directivos en el centro?

¿Cuáles son las principales dificultades y potencialidades de Radio Manatí en la

actualidad?

72

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¿Consideran necesario que deba mejorar la comunicación en la entidad?

ANEXO 6

73

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CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LA MUESTRA

Para lograr un diagnóstico de comunicación interna la muestra escogida se compone de

personas pertenecientes al entorno organizacional interno. Se escogió el muestreo no

probabilística por cuotas, con el objetivo de representar las diferentes estructuras que

conforman la institución. La selección de la muestra es informal y se realiza tomando en

cuenta una representación de cada área departamental con el fin de obtener diversos

puntos de vista.

La muestra escogida es de 20 trabajadores de un total de 35, representando un 57,1 % y

será distribuida de la manera siguiente:

Categoría Ocupacional Cantidad A encuestar

Directivos 5 4

Técnicos 5 1

Técnico artístico 14 8

Técnico periodístico 4 4

Servicio 5 2

Obrero 2 1

Plantilla general 35 20

ANEXO7

ENTIDAD

Fluye Fluye

74

Comunicación Interna

Ascendente

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Figura 1: Elementos de la Comunicación Interna.

ANEXO 8

75

Redes

DescendenteHorizontal

InformalesFormales

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DIRECTOR MUNICIPAL

Técnico en defensa.Técnico en recursos humanos. RecepcionistaCustodioAux. general

Jefe programación e información.

Fonotecaria Inv. Social Monitoreo y propaganda.

76

Grupo programaciónDirectores de programas AsesoresRealizador de sonido Locutores.

Grupo informativoPeriodistasRedactor y reportero de prensa