Universidad de La Salle Universidad de La Salle

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

1-1-2019

Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales

Medellín de Bogotá D.C Medellín de Bogotá D.C

Cristian Sebastián Madrigal Ávila Universidad de La Salle, Bogotá

Nicolás Alejandro Zorrillo Santana Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Madrigal Ávila, C. S., & Zorrillo Santana, N. A. (2019). Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales Medellín de Bogotá D.C. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1511

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Plan de desarrollo estratégico organizacional

para laborales Medellín de Bogotá D.C

Cristian Sebastián Madrigal Ávila

Nicolás Alejandro Zorrillo Santana

Universidad de la Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Administración de Empresas

Bogotá

2019

Plan de desarrollo estratégico organizacional

para laborales Medellín de Bogotá D.C

Trabajo de grado para optar

por el título de Administrador de empresas

Cristian Sebastián Madrigal Ávila - 11141043

Nicolás Alejandro Zorrillo Santana - 11141138

Universidad de la Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Administración de Empresas

Bogotá

2019

Tabla de contenido

Introducción .................................................................................................................................... 1

1. Línea de investigación ............................................................................................................. 2

2. Estado del arte ......................................................................................................................... 2

3. Planteamiento del problema .................................................................................................... 4

3.1 Formulación del problema ............................................................................................... 5

4. Objetivos .................................................................................................................................. 5

4.1 Objetivo general ............................................................................................................... 5

4.1.1 Objetivos específicos ................................................................................................ 6

4.2 Campo administrativo ...................................................................................................... 6

4.3 Campo comercial.............................................................................................................. 7

5. Justificación ............................................................................................................................. 7

5.1 Teórica .............................................................................................................................. 7

5.1.1 Metodología .............................................................................................................. 8

6. Marco Teórico ......................................................................................................................... 9

6.1 Marco Referencial ............................................................................................................ 9

6.1.1 Empresa de servicios temporales .............................................................................. 9

6.1.2 Servicio de personal en misión ............................................................................... 10

6.1.3 Talento Humano...................................................................................................... 10

6.1.4 Intermediación Laboral ........................................................................................... 10

6.1.5 Concepto de selección de personal ......................................................................... 11

6.2 Marco Empresarial ......................................................................................................... 12

6.2.1 Reseña Empresarial ................................................................................................. 12

6.2.2 Servicios .................................................................................................................. 13

6.2.3 Misión ..................................................................................................................... 14

6.2.4 Visión ...................................................................................................................... 15

6.2.3 Principios Corporativos ................................................................................................ 15

6.2.5 Valores Corporativos .............................................................................................. 16

6.2.6 Política Integral ....................................................................................................... 17

6.2.7 Objetivos Integrales ................................................................................................ 17

6.2.8 Empresas Usuarias .................................................................................................. 18

6.3 Marco Conceptual .......................................................................................................... 19

6.3.1 Planeación Estratégica ............................................................................................ 19

6.3.2 PESTEL .................................................................................................................. 21

6.3.3 Análisis Externo ...................................................................................................... 22

6.3.4 Análisis Interno ....................................................................................................... 24

6.3.5 Generación, análisis y selección de estrategias ....................................................... 26

6.3.6 Propuesta y explicación de la estrategia ................................................................. 32

7. Diseño Metodológico ............................................................................................................ 32

7.1 Tipo de investigación ..................................................................................................... 32

7.2 Población ............................................................................................................................. 32

7.2.1 Muestra ............................................................................................................................. 33

7.2 Métodos de investigación ............................................................................................... 33

7.2.1 Método deductivo ......................................................................................................... 33

7.2.2 Método inductivo .......................................................................................................... 34

7.2.3 Método de observación ................................................................................................. 34

7.3 Instrumentos de la investigación .................................................................................... 34

7.3.1 Fuentes primarias .................................................................................................... 34

7.3.2 Fuentes secundarias ................................................................................................ 36

8. Diagnostico estratégico .......................................................................................................... 38

8.1 Análisis Externo .................................................................................................................. 39

8.1.1 PESTEL ........................................................................................................................ 39

8.1.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ..................................................... 49

8.2 Análisis Interno ................................................................................................................... 52

8.2.1 Entrevista - cuestionario interno ................................................................................... 52

8.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ....................................................... 59

8.3 Selección de la posición estratégica .................................................................................... 62

8.3.1 Matriz IE ....................................................................................................................... 62

8.3.2 Matriz PEYEA .............................................................................................................. 64

8.4 Formulación y selección de las estrategias ......................................................................... 67

8.4.1 Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) ....................... 67

8.4.2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC) ......................................... 73

9. Plan de acción ........................................................................................................................ 79

9.1 Desarrollo de las estrategias ................................................................................................ 79

9.1.1 Estrategia de desarrollo de producto ............................................................................ 80

9.1.2 Estrategia de diversificación relacionada ..................................................................... 82

9.2 Alineamiento estratégico organizacional ............................................................................ 85

9.2.1 Propuesta para la misión organizacional ...................................................................... 85

9.2.2 Propuesta para la visión organizacional ....................................................................... 86

9.2.3 Propuesta para objetivos ............................................................................................... 86

10. Conclusiones ...................................................................................................................... 86

Bibliografía ................................................................................................................................... 88

Tablas

Tabla 1- PESTEL .......................................................................................................................... 45

Tabla 2 - Matriz de Evaluación de Factores Externos .................................................................. 51

Tabla 3 - Cuestionario Interno ...................................................................................................... 56

Tabla 4 - Anexo Cadena de valor ................................................................................................. 59

Tabla 5 - Matriz de evaluación de factores interno....................................................................... 61

Tabla 6 - Matriz PEYEA............................................................................................................... 65

Tabla 7 - Promedio matriz PEYEA .............................................................................................. 66

Tabla 8 - Ejes matriz PEYEA ....................................................................................................... 66

Tabla 9 - Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) ....................... 73

Tabla 10 - Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC) ........................................ 78

Tabla 11 - Resumen estrategia desarrollo de producto ................................................................. 82

Tablas de ilustraciones

Ilustración 1 - Logo grupo laborales ............................................................................................. 13

Ilustración 2 - Modelo Analítico para la formulación estratégica ................................................ 27

Ilustración 3 - Ejemplo matriz interna-externa (IE) ...................................................................... 28

Anexo

Anexo A - Entrevista estructurada ................................................................................................ 36

Agradecimientos:

Gracias a la vida y a la suprema inteligencia por permitirme culminar con satisfacción el presente

trabajo, por darme cada día, las fortalezas y el entendimiento para aplicar cada uno de los

conceptos que nuestros maestros nos han otorgado durante esta etapa lectiva.

Gracias a mis padres por su apoyo incondicional en cada momento, por creer en mí y en mis

sueños, por haberme escuchado en el desarrollo del presente trabajo y guiarme con sus palabras

llenas de amor que me levantaron en más de una ocasión. Así mismo, quiero agradecer a mi

compañero de trabajo, por su confianza y por el poyo que mutuamente nos dimos para culminar

con éxito este trabajo.

Por último, gracias a Laborales Medellín S.A por permitirnos desarrollar el marco de nuestra

investigación en su organización.

Cristian Sebastián Madrigal Ávila

Agradecimientos:

En primera instancia quiero agradecer a Dios, quien me ha dado la oportunidad de vivir para

poder cumplir todos mis sueños y metas a lo largo de mi vida.

De igual manera gracias a mis padres quienes han sido el pilar fundamental del que yo esté aquí

en esta instancia de la vida, por su apoyo incondicional en todo momento y su esfuerzo

inconcebible día a día, por siempre creer en mis sueños que por difíciles que fueran de cumplir,

siempre estuvieron ahí, apoyándome en todo momento sin desfallecer nunca, gracias por cada

día darme esos buenos consejos que siempre me llevaron a transformarme en ser una mejor

persona. Asimismo quiero agradecer a mis tíos, tías y mi familia en general pero en específico,

quiero hacer honor a una persona muy especial, mi tía Patricia Santana, quien ya no se encuentra

en nuestras vidas pero que de igual manera sé que me está apoyando en todo momento de mi

vida y ayudándome a terminar mi proyecto de estudio satisfactoriamente, de la misma forma a

mis amigos en general quienes siempre han creído en mí y en mis capacidades.

Nicolás Alejandro Zorrillo Santana

1

Introducción

Las organizaciones actualmente son núcleos vivos que requieren de un Plan de Desarrollo

Estratégico, el cual les permita subsistir en un entorno dinámico y agresivo como el que

actualmente enfrenta la economía mundial, esto con el fin de fortalecer sus procesos y

comprender su dinámica interna y externa, para promover el crecimiento y desarrollo, bajo

movimientos estratégicos que se formulan y promueven con base en juiciosos análisis.

Para ello, Fred David, propone partir de un estudio interno y externo de la organización que

permita conocer la realidad empresarial en la que se encuentran inmersas, lo cual conlleva a que

se desarrollen actividades que fomenten la competitividad de la misma, teniendo en cuenta a su

vez que la empresa en su integración holística y gerencial, debe tener claridad en aspectos

básicos como su misión, visión, objetivos, los cuales permiten la estructuración de tareas.

Con base en lo mencionado anteriormente, se fundamenta el trabajo de grado, “Plan de

Desarrollo Estratégico Organizacional para Laborales Medellín” en Bogotá, puesto que allí se

encuentran explícitamente las consecuencias de un sector dinámico como lo es el de servicios y

la carencia de una estructuración interna administrativa robusta; estas situaciones, encuentran

una -por no decir definitiva- solución con la estructuración de un Plan de Desarrollo Estratégico,

del cual se obtendrían resultados como mayor participación y diferenciación en el mercado, que

se traduciría a su vez en mayores incentivos de orden económico.

Se puede observar como el problema de esta investigación surge de la necesidad observada en

Laborales Medellín en Bogotá de elaborar un Plan de Desarrollo Estratégico, que promueva el

correcto funcionamiento interno de la organización en sus diferentes áreas, esencialmente de

comercio y recursos humanos, y que permita comprender la dinámica actual del sector, y demás

2

variables externas que puedan influir, esto para desarrollar la estrategia que oriente la dirección a

tomar por parte de la organización, lo que se traduciría en una mayor participación y

diferenciación en el mercado, lo cual promoverá la captación de nuevos clientes y el fomento

económico; que a su vez contribuye al bienestar de sus grupos de interés o stakeholders.

Para llevar a cabo dicha investigación, se tendrán como base, los marcos referencial,

empresarial, administrativo y conceptual, los cuales abarcan todos los factores clave y de

relevancia a tratar para la correcta formulación del Plan de Desarrollo Estratégico para Laborales

Medellín en Bogotá. Basándose en la información que proporcionan textos como Conceptos de

administración estratégica (David, 2013), Administración de Recursos Humanos (Chiavenato, I

1986), Dirección de marketing (Kotler & Keller, 2006) e Inteligencia Emocional (Daniel

Goleman, 1995), que permitirá comprender y gestionar estratégicamente. Por otra parte, la base

más importante de toda organización no es más que su Capital Humano. Todo esto determinará

los factores internos y externo clave, tanto para la investigación como para la organización que a

su vez contribuyen a una adecuada estructuración a la hora de formular estrategias

organizacionales, las que serán piedra angular para alcanzar de manera exitosa los objetivos

tratados anteriormente.

1. Línea de investigación

Gestión, administración y organización

2. Estado del arte

El marco de este trabajo se desarrollará en el sector de los servicios temporales, el cual, según

el Grupo soluciones horizonte (Grupo soluciones horizonte, s.f.) una reconocida empresa de

servicios temporales:

3

Surge a partir del año 1933, aprobado por la Organización Mundial del Trabajo, y aunque en

cada país es diferente la normatividad, en cada uno de ellos se han ido adaptando estas

modalidades, asimismo se verifican periódicamente para que cumplan con los requerimientos

solicitados para su legalidad y confiabilidad ante el público que recurra a ellas.

Las empresas temporales surgen como una necesidad económica y una variabilidad en el

sistema económico global. La necesidad es fundamentalmente porque las empresas nuevas o de

recién creación buscan la mano de obra segura pero sin someterse a un sistema en el cual tengan

que pagar pensiones de por vida, además, porque en un tiempo las empresas daban contrato a los

trabajadores por determinado tiempo y éstos terminaban por renuncia inclusive antes del proceso

de alta en el Seguro Social, en bancos, en los créditos de vivienda y de ahorro, y esto genera

gastos para la empresa en materia prima y en pagos de servicios que no se ocupan al final. La

segunda es que los índices de población aumentan de forma alarmante diariamente, puesto que

los embarazos no deseados y a edades tempranas son casos frecuentes en países tanto

subdesarrollados como en potencias mundiales. Por ello es que se crean estas empresas

temporales, destinadas a mitigar la ausencia de trabajo en algunos sitios donde se carece de tal,

asimismo, no sólo dota a un individuo de un trabajo sino de ingresos a toda una familia, de

experiencia y prosperidad. (párr. 1-2)

Así mismo, las empresas de servicios temporales en Colombia según Rivera (2007):

Surgieron hacia mediados de la década de los años sesenta en ejercicio de la libertad de

empresa, como una modalidad de trabajo por medio de la cual un empresario suministra en

forma independiente trabajadores a una empresa usuaria, para que, sin perder la condición de

verdadero empleador de dichos trabajadores, presten servicios subordinados al usuario. La

4

primera reglamentación establecida en el Decreto 1433 de 1983 señaló la condición de verdadero

empleador o patrono de los trabajadores a la empresa suministradora de mano de obra, la cual se

obligaba a constituirse como persona jurídica y garante de los salarios, prestaciones e

indemnizaciones de los trabajadores enviados al usuario para la prestación de un servicio. De

igual manera, se obligaban a no prestar dicho servicio a empresas en huelga de trabajadores, ni

llevar a cabo actividades de intermediación de oferta y demanda de mano de obra. Este triángulo

laboral, donde un trabajador presta sus servicios personales a una empresa que formalmente no

es su empleador o patrono, pero a quien debe acatar y cumplir las órdenes e instrucciones

impartidas por la empresa beneficiaria del servicio, se incrementó de manera notable en el país;

quizá como resultado de la rigidez de las normas laborales y la inflexibilidad del contrato de

trabajo en sus diversas modalidades, formas y duración. (p. 231)

Por último, la formulación de este trabajo y su desarrollo como plan de desarrollo estratégico,

se evidencia en la integración de trabajados de grados como “Propuesta del Plan de Desarrollo

Estratégico para la Academia de Lenguas Internacionales “ali” para el periodo junio 2012 – junio

2013” Pamela y Porras, (2012), puesto que, la organización que analizan los estudiantes en

similitud a la que se pretende analizar, se encuentra en un mercado de constante crecimiento;

añadiendo por otra parte, el conocimiento empírico de administración que manejan los

propietarios de la institución, lo cual conlleva a que se determine un Plan de Desarrollo

Estratégico que garantice su posicionamiento.

3. Planteamiento del problema

La investigación parte de observar la necesidad por parte de la organización Laborales

Medellín de proyectar un plan de desarrollo estratégico, debido a la creciente competencia que

impacta al sector de servicios en el mercado laboral además de su pérdida de participación en el

5

mismo. Dicha organización se encuentra ubicada en chapinero, Bogotá; hace parte de un grupo

empresarial llamado laborales quien se encarga de servicios temporales y logística. La idea de

realizar la propuesta de dicho proyecto tiene su enlace en el sentido de que uno de los

colaboradores de la organización es familiar de uno de los investigadores.

La compañía lleva a aproximadamente 40 años en la industria, manejando desde sus inicios

un enfoque tradicional. Si bien esto no represento mayores conflictos para décadas anteriores, en

la actualidad ante un panorama global en el que la industrialización ha llevado a que los

procesos, los productos y servicios se modifiquen desde perspectivas más innovadoras,

incluyendo también clientes más exigentes; haciendo que dicho enfoque se vea sustancialmente

afectado hasta el punto de neutralizarse. Por otra parte, en la sede de Bogotá, la organización

cuenta con un grupo reducido de colaboradores en donde algunos comparten funciones con áreas

y cargos que no se encuentran formalmente estipulados como lo son el área de comercio y

marketing. Esto conlleva a que existan cuellos de botella que no permiten un fluir dinámico de la

organización y que incide directamente en su facultad de conseguir clientes y por ende la perdida

de participación en el mercado.

3.1 Formulación del problema

¿Cómo elaborar un plan de desarrollo estratégico para la organización “Laborales Medellín”

en la sede de Bogotá?

4. Objetivos

4.1 Objetivo general

Elaborar un plan de desarrollo estratégico para Laborales Medellín en la sede de Bogotá.

6

4.1.1 Objetivos específicos

1. Diagnosticar la información organizacional interna y externa a través de los instrumentos

PESTEL, CADENA DE VALOR y matrices EFE - EFI

2. Desarrollar las herramientas MIME, PEYEA, DOFA Y MPEC por medio de la

información recabada en los instrumentos anteriormente usados, para así seleccionar la

estrategia más adecuada para la organización.

3. Estructurar el plan de acción para la estrategia seleccionada.

4.1.1.1 Resultados esperados

Con la ejecución del presente trabajo se espera proponer un modelo estratégico con su

respectivo plan de acción, el cual permita a la organización comprender todas aquellas variables

que implícitamente afectan su desarrollo organizacional. Y, por otra parte, una vez propuesta el

modelo estratégico, se espera a su vez que la organización evalúe la viabilidad de la estrategia

propuesta para su realización dentro de la misma.

4.2 Campo administrativo

Una vez formulada y presentada la estrategia, si esta es aplicada, se espera que la

organización desarrolle una ventaja competitiva que le permita obtener un mayor

posicionamiento en el mercado, lo cual contribuya a una mejora en la productividad y eficiencia

que se traduzca en un beneficio para los grupos de interés con los que comparten su quehacer

organizacional. Por otra parte, se espera también revitalizar la organización con nuevos

conocimientos administrativos que permitan un mayor afianzamiento por parte del personal para

con la empresa y que se evidencie en un fluir armónico interno, impactando de forma positiva a

sus Stakeholders.

7

4.3 Campo comercial

Una vez se analice las falencias del área comercial, se espera proponer mecanismos que le

permitan competir desde una óptica más robusta, integrándose a la estrategia formulada. Esto se

podrá expresar en una mayor capacidad de inmersión en nuevos mercados y de conocimiento en

cuanto a la marca para nuevos clientes.

Por otra parte, se espera también que, al estructurar y fortalecer el campo administrativo esté

en conjunto con las áreas comerciales, tengan la capacidad de vislumbrar oportunidades que

impulsen su crecimiento y participación en el mercado, innovando su portafolio.

5. Justificación

5.1 Teórica

La investigación busca por medio de diferentes matrices, modelos administrativos e

instrumentos, proponer un plan de desarrollo estratégico, haciendo el uso adecuado de los

recursos físicos y humanos con los que cuenta LABORALES MEDELLIN S.A. en la ciudad de

Bogotá. Se pretende encontrar las debilidades y fortalezas que afectan actualmente la

organización además de las oportunidades y amenazas que están inmersas en el sector, con el fin

de plantear estrategias acordes a la situación actual, teniendo en cuenta tanto los factores

internos,- donde se realizara un análisis en cuanto a los estados emocionales que manejan los

colaboradores de la organización tales como, estrés, ansiedad, etc.; analizando a su vez cada una

de las áreas,- como los externos de la organización. Esto se realizará teniendo en cuenta aportes

como los de Fred David, en su libro Conceptos de administración estratégica, útil para realizar

un análisis interno y externo de la organización que permita comprender cuales son los factores

determinantes positivos y negativos, herramienta de gran baluarte para el desarrollo de

estrategias; por otra parte, se tendrá en cuenta la inteligencia emocional dentro de la organización

8

a través de los aportes de Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional, esto permitirá

reconocer el estado actual en el que se encuentra el capital humano de la organización y con base

en ello integrar los aspectos encontrados al modelo estratégico que se proponga, esto se

complementara a su vez con Chiavenato, en su libro Gestión del Talento Humano, el cual

permitirá mejorar las habilidades de los colaboradores en planta de la organización. Por último,

se analizará el área de comercio y se propondrán herramientas que permitan a la organización

mejorar su competitividad, esto a través del libro, Estrategia competitiva: Técnicas para el

análisis de la empresa y sus competidores de Porter, y Fundamentos de Marketing de Koetler, P

& Amstrong.

Todo esto permitirá el desarrollo de un modelo estratégico holístico que responda a todos los

aspectos positivos y críticos evidenciados en la organización.

5.1.1 Metodología

La elaboración de los siguientes instrumentos se fundamenta a través del proceso de

investigación, identificando los factores más relevantes que afectan a la organización, desde los

cuales permitirán desarrollar una estrategia que permita una ventaja competitiva en el sector. Por

consiguiente, se aplicarán instrumentos como: PESTEL, como método practico permitirá

identificar los factores que condicionan el funcionamiento de la organización y de ahí que el

análisis del entorno en el que se desenvuelve sea clave para comprender tendencias futuras. Las

matrices EFE y EFI, por otro lado, de la información obtenida en el PESTEL se ordenará en

oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas. Esto después se evidenciará en la matriz

DOFA con sus respectivas formulaciones estratégicas. Se elaborará a su vez la cadena de valor

describiendo las actividades que desarrolla la organización para generar valor e identificar las

ventajas y desventajas competitivas. Por otra parte, se desarrollará la matriz PEYEA, la cual

9

permite identificar el cuadrante en el cual se encuentra la organización, determinando posibles

estrategias a tomar. Y, por último, la MPEC, donde se escogerá la estrategia final que es el

resultado esperado para el logro de la ventaja competitiva.

5.1.1.1 Practica

El resultado de esta investigación permitirá proponer y mostrar a Laborales Medellín S.A una

estrategia concreta que pueda generar en la organización un cambio sustancial, a partir de la

situación actual y del estado futuro planeado, teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta

la organización (económicos y humanos) para una propuesta robusta estratégicamente y una

adecuada revisión tanto del área comercial como del área administrativa con sus respectivas

propuestas de mejora.

6. Marco Teórico

6.1 Marco Referencial

Para la elaboración del marco referencial del diseño y propuesta de un plan de desarrollo

estratégico organizacional para la empresa Laborales Medellín en Bogotá, los investigadores se

basaron: primero, en documentos y textos que suministraran y aportaran información relevante

para el desarrollo del mismo, presentando principalmente el concepto de empresa de servicio

temporal, personal en misión y de planta, Intermediación laboral, concepto de selección e

innovación en el sector de servicios de personal.

6.1.1 Empresa de servicios temporales

En el año 2006 se emite por el Ministerio de la Protección social el decreto número 4369 de

2006 que define a las empresas de servicios temporales en su segundo articulo como:

10

Aquella que contrata la prestación de servicios con terceros beneficiarios para colaborar

temporalmente en el desarrollo de sus actividades, mediante la labor desarrollada por personas

naturales, contratadas directamente por la Empresa de Servicios Temporales, la cual tiene con

respecto de estas el carácter de empleador. (Decreto 4369, 2006 art. 2)

6.1.2 Servicio de personal en misión

En el año 2006 se emite por el Ministerio de la Protección social el decreto número 4369 de

2006 que define a los empleados de planta y misión en su cuarto articulo como:

Los trabajadores vinculados a las Empresas de Servicios Temporales son de dos (2)

categorías: Trabajadores de planta y trabajadores en misión. Los trabajadores de planta son los

que desarrollan su actividad en las dependencias propias de las Empresas de Servicios

Temporales. Trabajadores en misión son aquellos que la Empresa de Servicios Temporales envía

a las dependencias de sus usuarios a cumplir la tarea o servicio contratado por estos. Se entiende

por dependencias propias, aquellas en las cuales se ejerce la actividad económica por parte de la

Empresa de Servicios Temporales. (Decreto 4369, 2006 art. 4)

6.1.3 Talento Humano

Para Chiavenato (2003) la gestión del talento humano es:

Un área muy sensible a la mentalidad que predomina a las organizaciones. Es contingente y

situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura

organizacional adoptada, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de

variables importantes. (p. 6)

6.1.4 Intermediación Laboral

11

En el año 2018 se emite por el Ministerio del Trabajo la resolución número 2021 del 9 de

mayo del 2018, en la cual se determinan las características y los tipos de intermediación laboral,

que:

La normatividad colombiana ha señalado que las actividades de Intermediación Laboral se

desarrollan desde tres perspectivas. La primera de ellas, a través de la figura del Simple

Intermediario, contenida en el artículo 35 del Código Sustantivo del Trabajo, entendido este,

como aquellos que contratan servicios de otras para ejecutar trabajo en beneficio y por cuenta

exclusiva de un empleador.

La segunda perspectiva corresponde al servicio de intermediación en la gestión y colocación

de empleo contenido en el artículo 2.2.6.1.2.17 del Decreto 1072 de 2015, cuyo objetivo es

registrar a demandantes y oferentes de mano de obra y vacantes, hacer orientación ocupacional,

preseleccionar y remitir los oferentes a los demandantes de mano de obra y de esa manera

generar una relación laboral con el tercero que contratar el servicio, sin que el intermediario

adquiera responsabilidad laboral alguna.

Finalmente, la tercera corresponde al envío de trabajadores en misión para colaborar

temporalmente a empresas o instituciones en el desarrollo de sus actividades, la cual únicamente

podrá ser desarrollada por las empresas de servicios temporales según lo establece el artículo 71

de la Ley 50 de 1990 y el Decreto 4369 de 2006 hoy incorporado en el Decreto Único

Reglamentario de Sector Trabajo, Decreto 1072 de 2015. (Resolución 2021, 2018, párr. 14 - 15)

6.1.5 Concepto de selección de personal

Para Chiavenato (1994), la selección de recursos humanos se define:

12

Como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más

amplio escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos

existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficacia y el rendimiento del

personal.

De esta manera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a) Adecuación del hombre al cargo

b) Eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto

del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones

del cargo cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese

cargo. (pp. 185-186)

6.2 Marco Empresarial

6.2.1 Reseña Empresarial

En el portal web del grupo laborales se da a conocer una reseña de las organizaciones que

conforman la agrupación empresarial:

El GRUPO LABORALES está integrado por dos empresas: LABORALES MEDELLIN

S.A., constituida como Empresa de Servicio Temporal el 16 de junio de 1978 y cuya actividad

fundamental es la prestación del servicio de personal en misión y la realización de procesos de

selección a todo nivel. APOYOS INDUSTRIALES S.A., constituida el 11 de mayo de 1988,

empresa dedicada a la prestación de servicios de subcontratación de procesos, actividades y

tareas.

13

Ambas Empresas tienen su sede principal en la ciudad de Medellín y cuentan con oficinas en

Bogotá, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira y Rio negro. Desde el año 2000 se encuentran

certificadas en todos sus procesos por la firma BVQI bajo la norma ISO 9001: Versión 2008, lo

cual nos permite mantenernos en mejoramiento permanente en todos nuestros procesos y así

garantizarle a nuestros empleados, clientes, usuarios y proveedores el mejor servicio y el

cumplimiento de nuestros compromisos para ir siempre más allá de sus expectativas. (Laborales,

s.f.)

6.2.1.1 Logo

Ilustración 1 - Logo grupo laborales

(Fuente: Laborales, s.f.)

6.2.2 Servicios

González, Gómez, Martínez (1989) expone el termino de servicios como:

Un conjunto de actividades económicas sumamente heterogéneas. Las actividades de los

servicios que pertenecen al sector terciario se suelen definir en un sentido muy general como «las

actividades que no producen bienes. (p. 10)

14

En ese orden de ideas Laborales Medellín, presta el servicio de temporal en misión,

atendiendo las necesidades que se originan en:

Reemplazos de vacaciones

Incrementos en la producción

Periodos estacionales y temporadas

Incremento en las ventas y servicios

Incapacidades y licencias

Además, cuentan como valor añadido a su objeto social actividades como:

La programación de actividades y capacitaciones en gestión de salud ocupacional

Programa de Salud Ocupacional

Reglamento de Higiene y seguridad industrial.

Registro de conformación del comité paritario de Salud Ocupacional.

Registro de actividades realizadas.

Informes y estadísticas de ausentismo e indicadores accidentalidad para mayor

productividad y control para programación de eventos. (Laborales, s.f.)

6.2.3 Misión

Para Serna (1994) la misión traduce que:

En el fondo, toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un

servicio a la sociedad, la misión representa esa finalidad o propósito. En otras palabras, La

misión es la razón de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad, la misión

organizacional no es estática ni definitiva, pues experimenta cambios a lo largo de la existencia

de la organización (p. 59)

15

Con base en ello, el Grupo Laborales, establece la siguiente misión:

“El Grupo Laborales es una organización especializada en la prestación de servicios de

contratación de personal en misión y contratista. Suministrando soluciones integrales con

servicios oportunos, confiables y competitivos.” (Laborales, s.f.)

6.2.4 Visión

Para Serna (1994) la visión es:

La declaración amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o área esté dentro de 3 a 5

años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante, de manera que

estimule y promueva el sentido de pertenencia de todos los miembros de la empresa. (p. 79)

Con base en ello, el Grupo Laborales, desarrolla su visión, así:

“El Grupo Laborales en el 2021, será reconocido a nivel nacional por su experiencia y

conocimiento en la prestación de servicios de contratación de personal en misión y contratista.

Logrando ser innovadores, rentables y generadores de valor.” (Laborales, s.f.)

6.2.3 Principios Corporativos

Para Serna (2010) los principios corporativos son:

Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos

definen aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por

tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la misión. En

cambio, son el soporte de la misión y de la visión. En otras palabras, cuando definimos la misión

y visión de la empresa estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no

pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos

16

son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la

empresa. (p. 59)

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, el Grupo Laborales, establece como piedra

angular a su organización los siguientes principios corporativos:

Servicio

Rentabilidad

Competitividad

Talento humano

Responsabilidad social

(Laborales, s.f.)

6.2.5 Valores Corporativos

Los valores organizacionales se pueden entender como la formas de actuación, que permiten

alcanzar los objetivos trazados en el ámbito laboral, añadiendo como premisa según (Velázquez

de Naime, Rodríguez Monroy, & Guaita, 2012) que estos a su vez son fuerzas impulsoras para

alcanzar los resultados; Caín (2009) y Ballve y Debeljuh (2006) citados por (Velázquez de

Naime, Rodríguez Monroy, & Guaita, 2012) plantean que la diferencia entre las organizaciones

que pueden soportar una tormenta económica y las que fracasan en estos escenarios reside en que

están basadas en sus valores reconociéndolos como factores críticos de éxito.

Según el portal web del Grupo Laborales sus valores corporativos son:

Respeto

Honestidad

17

Calidad

Responsabilidad

Compromiso.

(Laborales, s.f.)

6.2.6 Política Integral

En el portal web del Grupo Laborales estipulan sus políticas integrales así:

Estamos comprometidos con la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros

clientes, la protección de los trabajadores, contratistas y proveedores. Promoviendo espacios de

trabajo seguro y saludable, ejerciendo control de los riesgos presentes en los procesos y

actividades propios de la empresa, previniendo y minimizando la contaminación de los

componentes agua, suelo y aire, mediante la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado.

Este compromiso se demuestra al incorporar productos y servicios amigables con el medio

ambiente, incentivar e involucrar a los empleados en misión y contratistas en el desarrollo de

buenas prácticas ambientales y de seguridad aplicables a su trabajo y entorno laboral. (Laborales,

s.f.)

6.2.7 Objetivos Integrales

En el portal web del Grupo Laborales estipulan sus objetivos integrales así:

Cumplir con los requisitos legales, nacionales, locales y cualquier otro suscrito por la

empresa, aplicables en materia de calidad, seguridad y salud en el trabajo y gestión

ambiental.

Desarrollar y controlar eficazmente, procesos y servicios que satisfagan las expectativas

de nuestros clientes y otros grupos de interés

18

Realizar acciones tendientes a la prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades

laborales, promocionando la salud de los empleados en misión y contratistas,

identificando, mitigando y controlando los riesgos laborales que puedan generarse en el

desarrollo de las actividades.

Gestionar buenas prácticas para generar conciencia ambiental entre los empleados

promoviendo el uso eficiente de los recursos naturales. (Laborales, s.f.)

6.2.8 Empresas Usuarias

La empresa usuaria hace referencia a aquella organización que demanda los servicios

temporales de personal en misión.

Por consiguiente, Laborales Medellín estipula en su portal web como empresas usuarias

demandante de sus servicios las siguientes organizaciones:

Andercol

Adidas

Agaval S.A.

Comfama

Docuprint

Industrias metálicas los pinos

Santa Anita Nápoles

Fahilos

Ragged

Flores de oriente

Conquimica

Diagonal

Fabricato

(Laborales, s.f.)

19

6.3 Marco Conceptual

Resulta indispensable para la consecución de este proyecto presentar un marco que esclarezca

los conceptos de aquellas herramientas usadas en el proceso de diagnóstico y formulación

estratégica para Laborales Medellín S.A en Bogotá D.C. Lo cual tiene como fin permitir una

mayor compresión en cuanto al valor neto de las herramientas utilizadas.

De esta forma y para efectos del presente trabajo de grado se tendrán en cuenta los siguientes

referentes conceptuales.

6.3.1 Planeación Estratégica

Serna (2010) en su obra Gerencia Estratégica, afirma lo siguiente:

Es un proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y

las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la

obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y

ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un

ente proactivo y anticipatorio. (p. 69)1. Así mismo, David (2013), detalla la planeación

estratégica como un sinónimo de la administración estratégica, - termino que encuentra su forma

en el ámbito académico- y la cual tiene como propósito la creación y el aprovechamiento de

oportunidades nuevas y diferentes para el futuro. (p. 5)

En ese orden de ideas, la planeación estratégica o administración estratégica, es la piedra

angular bajo la cual, las organizaciones cimentan el éxito de su actividad empresarial; tras la

realización de exhaustivos análisis y monitoreos detallados en cuanto a aspectos internos y

externos que logren impactar la organización, revelando de esta manera información que puede

1 Gerencia Estratégica: Humberto Serna, 2010. Bogotá. Colombia: 3R Editores. p. 69

20

ser utilizada para la anticipación de amenazas latentes y/o el aprovechamiento de oportunidades;

las cuales van encaminadas al desarrollo futuro que con previsión se ha pactado.

6.3.1.1 Proceso de planeación estratégica

Llevando la idea expuesta anteriormente adoptaremos el termino de planeación estratégica

como sinónimo de administración estratégica para el desarrollo del trabajo y para la

estructuración de su proceso; el cual según David (2013)consta de tres etapas: formulación; la

cual comprende una estructuración integral de la organización, desde quien se es, a través de la

misión, como a donde se quiere ir por medio de la visión. Allí mismo se abre el camino para la

estructuración estratégica de la organización tras la identificación de oportunidades, amenazas,

debilidades y fortalezas; generando a su vez objetivos a largo plazo y estrategias alternativas, las

cuales deben ser escogidas con minuciosidad por su margen de beneficio debido al límite de

recursos presente en las organizaciones.

Es de esta primera etapa donde surgen las ventajas competitivas a largo plazo,

comprometiendo el éxito futuro de la organización (pp. 5 - 6 ); y es en este punto donde se centra

el eje rector del presente trabajo.

Como segunda etapa, David (2013) en su modelo de administración estratégica, expone la

implementación:

Suele conocérsele como la “etapa de acción” de la administración estratégica. Implementar

una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos para poner en práctica las

estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración

estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una

implementación exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados,

21

lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas, pero no implementadas no

sirven de nada.

Las habilidades interpersonales son especialmente importantes para la implementación exitosa

de la estrategia. Las actividades de la implementación afectan a todos los empleados y gerentes

de una empresa. Cada división y departamento debe decidir las respuestas a preguntas como

“¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y

“¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?”. El reto de la implementación es estimular a los

gerentes y empleados de toda la empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del

logro de los objetivos establecidos. (p. 6)

Por último, David (2013) establece la evaluación como paso final:

La evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores

externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el

desempeño y 3) aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el

éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y

diferentes; las organizaciones complacientes con ellas mismas tienden a desaparecer. (p. 6)

6.3.2 PESTEL

Según D’Alessio (2008), “Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral

sistémico, realizando un análisis de las fuerzas: políticas, económicas, sociales, tecnológicas,

ecológicas y legales, conocidas como análisis PESTEL” (p. 120)

Esta herramienta resulta ser de gran ayuda debido al exhaustivo monitoreo del entorno, el cual

sirve para determinar los factores más importantes tanto para las oportunidades y amenazas de la

empresa los cuales D´Alessio (2008) los detalla a continuación:

22

1. Fuerzas Políticas: Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales,

bajo las cuales debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más

importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las

actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores. (p. 120)

2. Fuerzas Económicas: Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las

condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el

poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las

actividades relacionadas al comercio internacional (exportación/importación). (p. 120)

3. Fuerzas Sociales: Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida

desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas

que existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor,

determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el

comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los

clientes. (p. 121)

4. Fuerzas Tecnológicas: Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación

científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del

conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución. (p. 121)

6.3.3 Análisis Externo

Según David (2013), el propósito de una auditoria es:

Crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las

amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la auditoría

externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la

23

empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas

prácticas. (p. 80)

Con la auditoria externa el principal propósito es conocer la situación que rodea la

organización con el fin de conocer las oportunidades y amenazas que acarrea esta, y de esta

forma establecer las estrategias más idóneas, llevando a la empresa a la vanguardia en factores

tecnológicos, sociales, políticos, económicos, etc.

6.3.3.1 MEFE

Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar

la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,

legal, tecnológica y competitiva. La matriz (EFE), según David (2013) se desarrolla en cinco

pasos:

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría

externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a

la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.

Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El

valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa.

Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también

valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan

comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y

logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser

igual a 1.0.

24

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta

eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro

corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la

respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en

la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la

empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que

tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la

empresa. (p. 111)

6.3.4 Análisis Interno

Para David (2013) el principal objetivo de la auditoria interna,

Se centra en la identificación y la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una

empresa en las áreas funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia, finanzas y

contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como del manejo de los

sistemas de información de la gerencia. Además, examina las relaciones entre estas áreas de

negocios, así como las implicaciones estratégicas de los conceptos de las áreas funcionales

importantes, y describe el proceso de realización de una auditoría interna. (p. 120)

Esta auditoria indica una guía para conocer el estado interno real de la organización con el fin

de formular las estrategias adecuadas, las cuales respondan de acuerdo a las debilidades y

fortalezas presentes.

6.3.4.1 MEFI

Para David (2013), la matriz MEFI es una:

25

Herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las

debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una

base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para

elaborar una matriz EFI, que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y

que esta es una técnica infalible. Una compresión detallada de los factores incluidos es más

importante que los valores absolutos. (p. 149). Se elabora en cinco pasos, según David (2013):

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un

total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore

primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible,

usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El

valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso

en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad

interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en el

rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores

debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa

una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una

fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe

que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir

una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa,

mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

26

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado

para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la

empresa. (p. 150)

6.3.4.2 Cadena de Valor

Michael Porter (1985) citado por Philip Kotler & Lane Keller (2012) propone la cadena de

valor como una herramienta para identificar varias maneras de crear más valor para el cliente.

Según (Kotler & Keller, 2012) cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para

diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto. La cadena de valor identifica

nueve actividades estratégicamente relevantes —cinco primarias y cuatro de apoyo— que crean

valor y costos en un negocio específico.

Las actividades primarias son: (1) logística de entrada, o traer materiales al negocio; (2)

operaciones, o transformar los materiales en productos terminados; (3) logística de salida, o

envío de los productos terminados; (4) marketing, incluyendo ventas, y (5) servicio. Los

departamentos especializados manejan las actividades de apoyo: (1) aprovisionamiento, (2)

desarrollo de tecnología, (3) gestión de recursos humanos, y (4) infraestructura de la empresa.

(La infraestructura incluye los costos de gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, y

asuntos legales y de gobierno). (p. 34)

6.3.5 Generación, análisis y selección de estrategias

Una vez agrupados todos los insumos resultantes de la aplicación de las herramientas de

diagnóstico organizacional, tanto internas como externas, se procede a la generación, análisis y

selección de estrategias, tal y como lo menciona Fred David (2013) en su libro Conceptos de

administración estratégica, es en este instante donde se abre el camino hacia una segunda fase

27

denominada etapa de adecuación, allí se procede a la generación de estrategias alternativas,

alineando los factores clave internos y externos recabados anteriormente en el proceso de

diagnóstico organizacional, denominado también como etapa de insumos. Por otra parte, en este

mismo apartado y con base en la información obtenida en la etapa de insumos, se desarrolla la

tercera fase en cuanto a la formulación estratégica, designada como etapa de decisión, fase que

comprende una sola técnica llamada Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE),

la cual utiliza la información obtenida en la etapa de insumos para evaluar las estrategias

alternativas factibles identificadas de la etapa de adecuación; permitiendo así, una base neutral

para la elección de estrategias específicas. Tal y como se puede observar en el modelo analítico

para la formulación de estrategias2.

Ilustración 2 - Modelo Analítico para la formulación estratégica

Fuente: Conceptos de administración estratégica. (p. 174)

Esto resulta de gran importancia, así como lo menciona David (2013):

Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían

beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de

2 Ilustración 2: David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. (p. 174) [Tabla].

28

implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias

alternativas que resulten más atractivas. Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las

desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. (p. 173)

6.3.5.1 Matriz IE

La matriz interna y externa, expuesta por Fred David (2013), se origina inicialmente con base

en la matriz de atractivo del mercado de General Electric (GE). Esta matriz, denominada por sus

siglas como IE, presenta las diferentes divisiones de la organización en un modelo de nueve

casillas que a su vez se divide en tres regiones principales que comprenden diferentes

implicaciones estratégicas. La primera región está conformada por las casillas I, II Y IV que

representan para la organización o el área analizada una posición en condiciones de crecer y

construir que conlleva un marco estratégico especifico, el cual comprende estrategias intensivas

y/o de integración como lo son: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de

producto; integraciones hacia atrás, adelante y horizontales. La segunda región, comprende las

casillas III, V Y VII que representa para el conjunto analizado una posición en la cual es

pertinente la implementación de estrategias para conservar y mantener, correspondiendo al

marco estratégico de penetración de mercado y desarrollo de producto. Por último, se encuentran

las casillas VI, VIII Y IX, las cuales recomiendan al igual que las demás una posición específica

para el área u organización analizada, en este caso de cosechar o desinvertir.

Al respecto, Fred David (2013) en su libro Conceptos de administración estratégica presenta

el siguiente ejemplo de una matriz interna–externa (IE)3:

Ilustración 3 - Ejemplo matriz interna-externa (IE)

3 Ilustración 3: David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. (p. 187) [Tabla].

29

Fuente: Conceptos de administración estratégica. (p. 187)

6.3.5.2 PEYEA

La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), es una herramienta que

apoya la fase de adecuación. Según Fred David (2013) en su libro conceptos de administración

estratégica, está se compone de cuatro cuadrantes plasmados en un plano cartesiano, indicando a

cada uno de ellos el tipo de estrategia que debería llevarse a cabo estas son estrategias intensivas,

conservadoras, defensivas y/o competitivas. Estos cuadrantes son determinantes para comprobar

la posición estratégica en la cual se encuentra la organización, encaminando de esta manera a

vislumbrar un panorama para la correcta formulación de la estrategia. Este se compone de dos

ejes, que representan una dimensión interna, la cual comprende variables en cuanto a la fuerza

financiera y la ventaja competitiva; y, una dimensión externa que comprende variables en cuanto

a la estabilidad del entorno y la fuerza de la industria.

30

6.3.5.3 DOFA

Según Chacón (2015) la DOFA:

Fue desarrollada en la década de los '60 a los '70 por Albert S Humphrey, investigador y

especialista en administración del Instituto de Investigaciones de Standford. Dicha investigación

fue financiada por las empresas del Fortune 500 con el objetivo de crear un sistema de análisis

administrativo superior a la planificación corporativa del momento. Esta herramienta que ayuda

a determinar la capacidad de desempeño de la organización dentro de su medio, permite así

mismo medir el nivel de competitividad de una empresa en comparación con sus competidores.

(p. 6)

Una vez recabados los factores tanto internos como externos de la etapa de insumos

(debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades), estos se plasman en una matriz DOFA en la

cual, como lo menciona el autor Fred David (2013) en su libro Conceptos de administración

estratégica, esta herramienta de ajuste nos ayuda a crear cuatro tipo de estrategias: estrategias de

fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de

fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). Las cuales sirven

como una guía estratégica para el desarrollo óptimo de la organización, la ejecución de estas

estrategias requiere de un criterio acertado ya que esta es la parte más compleja de desarrollar sin

embargo no existe un criterio mejor que otro.

Como lo menciona David (2013) Las estrategias FO, DO, FA, DA respectivamente son:

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las

oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la

oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los

acontecimientos externos. (p. 200)

31

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las

oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa

posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades. (p. 200)

Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las

amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre las

amenazas del ambiente externo. (p 201)

Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades

internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas

externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria. (p 201)

6.3.5.4 MPEC

Esta matriz nos da a conocer de forma objetiva cuales son las alternativas de estrategias más

adecuadas que puedan fortalecer el desarrollo de la organización, como lo menciona Fred David

(2013) la MPEC determina:

El grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar

o mejorar los factores de éxito crítico externos e internos. El grado relativo de atracción de cada

estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación del impacto

acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno. (p. 215)

Una MPEC dirige la atención hacia relaciones importantes que afectan las decisiones

relacionadas con la estrategia. Aunque la elaboración de una MPEC requiere algunas decisiones

subjetivas, la toma de pequeñas decisiones a lo largo del proceso mejora la probabilidad de que

las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la empresa. Una MPEC se puede adaptar

para su uso en pequeñas y grandes empresas, lucrativas y no lucrativas y aplicarse en casi

cualquier tipo de empresa. (p. 219)

32

6.3.6 Propuesta y explicación de la estrategia

El desarrollo y aplicación de las herramientas mencionadas anteriormente, surge de un

proceso de recolección de información y análisis, lo que conlleva a formular un modelo

estratégico que atienda los requerimientos organizacionales actuales de la unidad de análisis;

siendo esta -la estrategia- el resultado del análisis elaborado en la Matriz de Perfil Estratégico

Cuantitativo.

Una vez seleccionada la estrategia, se procederá a detallar sus características e importancia de

estas en el proceso de mejora y optimización frente a los datos recolectados en la etapa de

insumos.

7. Diseño Metodológico

7.1 Tipo de investigación

Se manejará un tipo de investigación descriptiva que consiste según Méndez (2011) “en el

estudio descriptivo se identifican características del universo de investigación, se señalan formas

de conducta y actitudes del total de la población investigada, se establecen comportamientos

concretos y se descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación”. (p.231)

Por otra parte, en el estudio descriptivo para Hernández Sampieri (2014) “se busca especificar

las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,

objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, describiendo tendencias de un

grupo o población”. (p.92)

7.2 Población

Lepkowski (2004) citado por Hernández, Fernández y Baptista (2014), define la muestra de

una población como “el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de

especificaciones”. En este orden de ideas, la población objetivo del presente trabajo estará

33

definida por todos los grupos de interés que llegan a afectar directa o indirectamente a la

organización, de quienes se recolectara la información pertinente para la propuesta estratégica.

7.2.1 Muestra

Según Hernández Sampieri (2014) “la muestra es un subgrupo de la población de interés

sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse y delimitarse de antemano con

precisión demás que debe ser de representativo del investigador” (p. 173)

Con base en esto, los subgrupos que tendrán particular atención en el desarrollo de este

trabajo estarán comprendidos desde dos ópticas, una interna que agrupa a los trabajadores en

planta y otra externa en la cual se encuentra la dinámica sectorial del mercado laboral referente a

los servicios temporales y todas aquellas variables que son inherentes al sistema con el cual se

relaciona la organización.

7.2 Métodos de investigación

7.2.1 Método deductivo

Según Méndez (2011) “el método deductivo es un proceso de conocimiento que se inicia con

la observación de fenómenos generales con el propósito de señalar las verdades particulares

contenidas explícitamente en la situación general” (p. 236)

En el desarrollo del trabajo se realizarán análisis externos que permitirán a los autores

comprender -por medio de la investigación de fenómenos generales del entorno de la

organización- variables las cuales se correlacionan con aspectos particulares de la empresa y las

cuales permiten identificar el estado actual de la organización y del ambiente en general en el

cual desarrollan su objeto social.

34

7.2.2 Método inductivo

Según Méndez (2011) “el método inductivo es un proceso de conocimiento que se inicia por

la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones y premisas

generales que se pueden aplicar a situaciones similares a la observada” (p. 236)

Esto permitira analizar tanto los procesos humanos y laborales junto con el funcionamiento

internos que lleva la organización con el fin de vislumbrar hechos particulares que tienen una

constante en la situación actual de esta, para de esta forma, detallar posibles mejoras o

soluciones, con base en la implementación de la administración estrategica en la organización.

7.2.3 Método de observación

Según Méndez (2011) “es un proceso de conocimiento por medio del cual se perciben

deliberadamente ciertos rasgos existentes en el objeto del conocimiento” (p.236)

La observación, anteriormente definida se aplicará en el desarrollo de los instrumentos de

análisis internos y externos; lo cual tiene como objetivo definir la conjetura para la cual se

propondrá una solución; tras recolectar y ponderar por orden de relevancia la información

establecida en las herramientas propiamente dichas en el trabajo.

7.3 Instrumentos de la investigación

7.3.1 Fuentes primarias

7.3.1.1 Entrevista estructurada

Según Acevedo Ibáñez (1998) citado por Calderón & Alvarado (2010), las entrevistas

estructuradas son:

Las que se realizan a partir de un tema previamente acordado entre el entrevistado y el

entrevistador. En ellas, las preguntas son preparadas con anterioridad, y normalmente el

entrevistado responde de manera cerrada, sin dar lugar a mayores explicaciones. En este tipo de

35

instrumentos, los contenidos y su forma de realización son consensuados entre el entrevistador y

en entrevistado y se caracterizan por el control ejercido por el primero, Este tipo de estrategia de

recolección de datos se caracteriza por ser formal, solemne y centrada en los contenidos. Su uso

en ciencias sociales está determinado para recolectar testimonios y apreciaciones o actitudes que

se configuran como datos de comprobación. (p. 14)

Con base en lo anterior y para recaudar un mayor volumen de información interna se

desarrolló la siguiente entrevista estructurada:

Universidad de La Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Empresa: Laborales Medellín S.A – Sede Bogotá

Programa de Administración de Empresas

Encuesta Organizacional

Sus respuestas serán tratadas de forma anónima y confidencial y no serán utilizadas para

ningún propósito distinto al de fortalecer bajo el marco de la investigación a la

organización.

Objetivo: Realizar un diagnóstico interno administrativo.

1. ¿Tiene conocimiento sobre la Misión, Visión, Objetivos y Planes de la organización?

a. Si

b. No

2. ¿Se está cumpliendo con los objetivos y metas propuestas en la organización?

a. Si

b. No

36

3. ¿Tiene conocimiento sobre la estrategia organizacional?

a. Si

b. No

4. ¿Cuál es su aporte para el logro de la estrategia organizacional?

__________________________________________________

5. ¿Reconoce un clima laboral al interior de la organización?

a. Eficiente

b. Deficiente

6. Cree que el bienestar laboral es importante para:

a. Los directivos

b. Los trabajadores

c. Todas las anteriores

7. ¿Ha sufrido en los últimos meses alguna de estas condiciones patológicas?

a. Migraña

b. Estrés

c. Ansiedad

d. Irascibilidad

e. Insomnio

f. Depresión

Anexo A - Entrevista estructurada

7.3.2 Fuentes secundarias

Bibliotecas

- Universidad de la Salle Candelaria

37

- Biblioteca Luis Ángel Arango

Empresas/ organizaciones/ instituciones/ otros

- Laborales Medellín S.A.

Bases de datos

- Pearson

- E-Libro

- EBSCO

- Passport

Navegadores especializados

- http://www.bogota.gov.co/

- www.googleacademics.com

Otras fuentes

- Diseño Plan Estratégico para la Empresa Inversiones Panamerican

Film S.A.S de Bogotá

- Propuesta del plan de desarrollo estratégico para la academia de

lenguas internacionales “ALI” para el periodo junio 2012-2013

David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México:

Pearson Educación.

Kotler, P. and Keller, K. (2006). Dirección de marketing, décimo

segunda edición. Naucalpan de México: Pearson Educación.

Chiavenato I (2009). Gestión del talento humano. McGraw -

Hill/interamericana editores, S.A

Gómez- Mejías L y otros (2008). Gestión de recursos humanos.

Pearson-Prentice hall S.A. España

Molina G. (2017) Diseño Plan Estratégico para la Empresa

Inversiones Panamerican Film S.A.S de Bogotá

38

Torres, V.; Porras S. (2012) Propuesta del plan de desarrollo

estratégico para la academia de lenguas internacionales “ALI” para el

periodo junio 2012-2013

8. Diagnostico estratégico

Con el fin de identificar la posición estratégica de Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C, se

desarrollaron las siguientes matrices que identificaron aspectos internos y externos a la

organización, permitiendo identificar una serie de oportunidades, amenazas, debilidades y

fortalezas que inciden directamente o indirectamente en el desarrollo de su objeto social.

Para el desarrollo de estas matrices se recopilo información proveniente tanto de entrevistas,

encuestas y visitas a las instalaciones de la organización; como de análisis e investigaciones

megatendenciales del sector -mercado laboral- en el cual se encuentra ubicada la organización,

datos que se compilaron de las fuentes y bases de datos mencionadas en el diseño metodológico.

Una vez obtenida y agrupada la información en su respectiva matriz, se procedió a calificar y

ponderar cada una de las variables – tal y como se expuso en el marco conceptual del presente

trabajo para las diferentes matrices que se presentaran a continuación- para de esta forma perfilar

la posición estratégica de la organización con las puntuaciones obtenidas en las matrices IE y

PEYEA; lo cual plasmo un panorama referencial para la propuesta estratégica según el cuadrante

arrojado tras la evaluación – cuadrantes que se evidencian con detención en el punto 6.3.5.1 y

6.3.5.2 - de los instrumentos que mencionamos. Seguido a esto, los datos recopilados tanto

internos como externos, se cruzaron en la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas (DOFA), lo cual genero una serie de propuestas estratégicas, de las cuales se

escogieron cuatro, teniendo como criterios la situación actual de la organización, su limitación

39

natural de recursos y su posible trascendencia en el mejoramiento empresarial para Laborales

Medellín de Bogotá D.C.

Por último, las estrategias previamente seleccionadas se evaluaron en la matriz de perfil

estratégico cuantitativo (MPEC), arrojando de esta forma la opción con mayor grado de

viabilidad.

8.1 Análisis Externo

Comprendiendo la importancia dinámica empresarial y de los mercados a nivel global para las

organizaciones, se elaboró un análisis del entorno el cual se plasmó en el instrumento PESTEL -

que a su vez es principal insumo de la matriz de factores externos- los cuales se desarrollan a

continuación:

8.1.1 PESTEL

40

PESTEL

Político y Legal

Resolución 2021 de mayo del 2018, por la cual se regulan los servicios temporales.

Reglamentación de plataformas Crowdfunding o “Financiación Colaborativa entraría en vigencia en el

año 2018. (Dinero, 2018)

Se prevé que el Ministro de Hacienda y Crédito Público, Alberto Carrasquilla a través del plan

“Reactivación Económica”, disminuya las tarifas impositivas que pagan las empresas. (Torres, 2018)

Se prevé un aumento en la tasa de desempleo en Colombia para el 2018 del 9,5% según, Passport; por

otra parte, se evidencia en Bogotá una tasa de desempleo del 10,5% mostrando a su vez una tasa subjetiva

de empleo (inconformidad salarial) del 20%, según (DANE, 2018)

Colombia es el cuarto país más desigual del mundo. (Banco Mundial, 2016)

Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y la UE, favoreciendo entre otros sectores, al floricultor como

uno de los principales productos de exportación. (MINCIT, Gobierno de Colombia, 2018)

Dentro de las 13 ciudades y áreas metropolitanas que conforman el país, se generó 10.812 miles de

empleos, concentrándose principalmente en empresas de comercio, hoteles y restaurantes; servicios

comunales, sociales y personales e industria manufacturera, participando en el 69,4% de la ocupación.

41

Económico

Según (DANE, 2018)

Crecimiento de un 7,3% en el sector empresarial, según CONFECÁMARAS para el año 2017.

(CONFECAMARAS, 2018)

Crecimiento económico del 2,2% en el primer trimestre del 2018. (Ortega, 2018)

Durante el 2018 creció en un 35,5% la llegada de extranjeros a Colombia, siendo Bogotá el departamento

de mayor destino; con motivos de ocio y negocios. (MINCIT, 2018)

Los cinco sectores intensivos en vinculación de mano de obra en misión en el primer semestre del 2018

fueron: Manufactura, Servicios, Comercio, Agricultura y Finanzas con un 89% de personal en misión.

(ACOSET, 2018)

Existen 616 empresas de servicios temporales en Colombia y 243 sucursales legalmente aprobadas por el

Ministerio de Trabajo. (ACOSET, 2015)

Los empresarios monetariamente se ven afectadas por medio los altos costos financieros, operativos y

administrativos debido al incremento del dólar y las tasas de interés. (ACOSET, 2017)

La carga impositiva que pagan las empresas en Colombia es del 69,8%; donde, (22,2% recae en las

ganancias, 18,6% en impuestos laborales, 29% otros impuestos) (Waterhouse, 2018)

42

Social

En 2017, el 69,4% de las personas de 5 años y más que usaron Internet en el total nacional, lo hicieron

todos los días de la semana, el 26,2% los hizo al menos una vez a la semana, pero no cada día y el 4,1% lo

hizo al menos una vez al mes, pero no cada semana según (DANE, 2018)

Edad promedio de quienes residen en Colombia es de 25-54 años con un 42% frente a la población total

de Colombia para el 2017, según (Central Intelligence Agency)

Bogotá D.C. ocupa la primera posición en generar empleo formal flexible en el país con 193.831

trabajadores en misión (42% del promedio), seguida por los departamentos de Antioquia con 65.197

trabajadores (14%); Atlántico con 50.250 (11%); Valle del Cauca con 48.810 (10%); Cundinamarca con

27.754 (6%); Bolívar con 18.729 (4%) y Santander con 12.032 (3%). (ACOSET, 2015)

29 millones de usuarios activos en redes sociales, donde 31 millones son activos en Facebook, con un

rango de edad de 25 a 44 años; 52% mujeres y 48% hombres; con una porción de 12 millones de la

generación Millenials; seguido por Instagram con 10 millones de cuentas activas. (Increnta, Colombia,

2018)

Una de las razones en la escases de capital humano se debe a la falta de experiencia de los candidatos,

según un 34% de los empleadores. (ACOSET, 2018)

43

El julio de 2018 se licenciaron 1.958.071 m² para construcción, 34.576 m² más que en el mismo mes del

año anterior. (DANE, 2018)

Enero, febrero y Julio son los meses de promociones y descuentos en Colombia, según Fenalco el 38% de

los encuestados reporta incremento en ventas durante la temporada de febrero. (DINERO, 2016)

En el año 2017 la brecha salarial a favor de hombres es de un 22,29% para el segundo nivel y 15,18%

para el tercer nivel, y únicamente el 35,37% de los puestos de junta directiva son ocupados por mujeres.

(CESA, 2018)

El 64% de los trabajadores en misión, devengan un salario mínimo legal, el 17% dos salarios mínimos

legales vigentes, el 15% tres salarios mínimos legales vigentes y el 4%, cuatro salarios mínimos legales

vigentes. (OML & ACOSET, 2018)

Contratación informal de extranjeros (Aumento de venezolanos en Colombia, cifra que asciende a

442.462, ocupando Bogotá el tercer lugar con 43.483 venezolanos; quienes en un 23% -104.617 personas-

se emplean de manera informal). (ELTIEMPO, 2018)

Transformación del e-commerce en sectores como el B2B, según (Euromonitor, 2018) integrándose con

44

Tecnológico

el Marketing Automatizado.

Aplicaciones como LinkedIn, el empleo.com, entre otras, evitan que las ETS ejerzan sus servicios.

Softwares de reclutamiento que agilizan los procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales las

convocatorias como el caso de “HiringRoom” (Hiring Room, s.f.)

Crecimiento en los ingresos promedio de una empresa relacionada con “Blockchain” en América Latina,

en promedio, a $1,2 millones por empresa. (Endeavor, 2018)

Herramientas de Inteligencia Artificial para la búsqueda de empleo como Jobfie, Mya, Yodas y Google

for Jobs. (Andalucia es Digital, s.f.)

Mejora y optimización de los procesos de selección por medio de Machine Learning en departamentos

como el de recursos humanos. (González, 2014)

Se proyecta según que para los próximos años el potencial de automatización se evidenciaría en un mayor

grado en los sectores de Hospedaje y servicios de alimentos 73%, Manufactura 60%, Comercio al

menudeo 53% y Construcción 47%. (McKinsey&Company, 2017)

Ecológico

Reducción de impuestos para organización que cumpla con requisitos ambientales, expedidos en la

resolución 1303 del 13 de Julio de 2018 por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible.

(Ministerio de ambiente y desarrollo sostenible, 2018)

45

Tabla 1- PESTEL

46

8.1.1.1 Análisis PESTEL

Según la investigación realizada se pudo observar que Laborales Medellín S.A de Bogotá

D.C, se encuentra en un entorno dinámico que cuenta con una amplia variedad de oportunidades,

dentro de las cuales se destacan variables como la reglamentación de las plataformas

Crowfunding y Fundraising; esta variable permitiría a la organización recaudar fondos de

terceros para subsanar su musculo financiero que es una de las principales debilidades actuales

de la organización, aún más si se considera que las empresas de servicios temporales que han

entrado al país como ( Activos, Manpower Group, Eficacia, entre otras), resultan ser grandes

multinacionales con músculos financieros sólidos, los cuales son una de las principales

características de ventajas competitivas en el sector del mercado laboral.

Por otra parte, se vislumbró que en Colombia para el 2018 las tasas de desempleo mantenían

una constante de crecimiento que alcanzo el 9.5% de desempleo en el país, aspecto que también

influyo directamente a Bogotá, puesto que allí se alcanzó una tasa de desempleo del 10.5%

teniendo como factor importante una tasa subjetiva de empleo –esto quiere decir, una

inconformidad laboral- del 20%. Para Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C, esto representa

una variable de rasgos positivos, puesto que se puede alcanzar una mayor cuota de capital

humano para lograr satisfacer la demanda de las empresas usuarias. Esto se correlaciona con la

firma de nuevos acuerdos internacionales entre Colombia, Japón y la Unión Europea; acuerdos

que favorecen principalmente al sector floricultor que en la actualidad es uno de los principales

productos de exportación, más sin embargo es un mercado que no cuenta con un capital de

trabajo humano especializado. Es así como la organización puede satisfacer las demandas en

cuanto a mano de obra no solo del sector floricultor, sino también de otros sectores económicos

47

con una alta tasa de crecimiento como lo son manufactura, hoteles, restaurantes y servicios

quienes brindaban una tasa de ocupación del 69.4%, gracias a su alta dinámica comercial.

Para Laborales Medellín de Bogotá D.C, este panorama puede verse sustancialmente afectado

por la existencia de un mercado que agrupa a 616 empresas de servicios temporales en

Colombia, de las cuales un alto porcentaje se encuentra a la vanguardia en temas tecnológicos

contando con softwares de reclutamiento, contables, bases de datos, aplicaciones móviles, etc.;

agrupando en sus mayorías la casa matriz en la capital, la cual es principal zona geográfica que

genera empleo formal flexible con 193.831 trabajadores en misión un 42% encima del promedio

. Por otra parte, el sector del mercado laboral y en especial para las empresas de servicios

temporales, se ha visto afectado por plataformas tecnológicas como LinkedIn, ElEmpleo.com,

CompuTrabajo, entre otras; las cuales agrupan ofertas laborales, disminuyendo la participación

de posibles candidatos para con las temporales.

Se analizó también que la población global a surtido un cambio generacional conocido como

Millennials y generación Z, lo que ha incidido directamente al sector laboral con una mayor mira

hacia un futuro. Esto se debe a que las organizaciones no han evolucionado paralelamente con

las exigencias laborales de estos dos grupos, los cuales se encuentran insatisfechos con factores

como la subordinación, el tiempo, procesos rutinarios, etc. Lo cual abrió paso a que se

desarrollasen modelos de empleabilidad conocidos como NextGen que buscan satisfacer las

demandas de las nuevas fuerzas laborales. A esto se le puede añadir el crecimiento exponencial

de las redes sociales que han tenido como piedra angular a las nuevas generaciones, quienes a su

vez han iniciado una etapa de moldeamiento en la generación X; esto ha dado como resultado la

inmersión de 29 millones de usuarios activos a redes sociales, donde 12 millones corresponden a

la generación Y o de los Millennials.

48

Esto genera una gran oportunidad para Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C gracias a que

la expansión de internet y redes sociales brinda una amplia oportunidad para realizar actividades

de marketing, lo que podría permitir beneficiarse de las transformaciones que el e-commerce ha

venido surtiendo en los últimos años en los campos B2B; las cuales integradas con el

crecimiento exponencial de las redes sociales permiten una mayor viralización de ofertas

laborales; aprovechando a su vez los desarrollos de plataformas tecnológicas gratuitas que

permiten la optimización en los procesos de reclutamiento, selección de personal, masificación

de vacantes laborales, entre otras cualidades. Dentro de las principales herramientas tecnológicas

se encuentran: HirinRoom, Google for Jobs, Yodas, etc. Todo esto permite llegar a un mayor

público con costos reducidos, afrontando de esta manera la inexistencia del área comercial que es

una de sus principales debilidades.

Por otra parte, se evidenció una escasez de capital humano en las empresas de servicios

temporales debido a la falta de experiencia de los candidatos para empleos flexibles, registrando

un 34% de insatisfacción por parte de los empleadores a nivel nacional. Añadido a esto, con el

transcurso de las últimas décadas y el desarrollo tecnológico se ha iniciado un proceso de

automatización global que ha incidido principalmente los sectores de hospedaje y servicios de

alimentos con un 73%, manufactura con un 60%, comercio al menudeado del 53% y

construcción del 47%. Frente a esto se tienen dos problemas coyunturales que radican el futuro

del mercado laboral y que de no ser bien abordados pueden generar efectos negativos en las

organizaciones.

49

8.1.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

MATRIZ MEFE

AMENAZAS Ponderación Calificación Puntuación

Ponderada

1. Los empresarios monetariamente se ven afectadas

por medio los altos costos financieros, operativos y

administrativos debido al incremento del dólar y las

tasas de interés.

0,05 1 0,05

2. Una de las razones en los escases de capital

humano se debe a la falta de experiencia de los

candidatos, según un 34% de los empleadores.

0,06 1 0,06

3. Existen 616 empresas de servicios temporales en

Colombia y 243 sucursales legalmente aprobadas por

el Ministerio de Trabajo.

0,08 2 0,16

4. Softwares de reclutamiento que agilizan los

procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales

las convocatorias como el caso de “HiringRoom”.

0,05 2 0,1

5. Se proyecta que para el 2030, la generación del

milenio "Millennials" y la generación Z constituirán la

mayor parte de la población activa, con un total de 3,4

mil millones; quienes basarán sus decisiones de

empleo sobre la flexibilidad laboral en conjunto con

un equilibrio entre trabajo y vida.

0,05 1 0,05

6. Se proyecta para los próximos años el potencial de

automatización se evidenciaría en un mayor grado en

los sectores de Hospedaje y servicios de alimentos

73%, Manufactura 60%, Comercio al menudeo 53% y

Construcción 47%.

0,05 3 0,15

7. Bogotá D.C. ocupa la primera posición en generar

empleo formal flexible en el país con 193.831

trabajadores en misión.

0,05 2 0,1

50

8. Contratación informal de extranjeros (Aumento de

venezolanos en Colombia, cifra que asciende a

442.462, ocupando Bogotá el tercer lugar con 43.483

venezolanos; quienes en un 23% -104.617 personas-

se emplean de manera informal).

0,02 1 0,02

9. Aplicaciones como LinkedIn, el empleo.com, entre

otras, evitan que las EST ejerzan sus servicios. 0,01 3 0,03

10. La carga impositiva que pagan las empresas en

Colombia es del 69,8%; donde 22,2% recae en las

ganancias, 18,6% en impuestos laborales, 29% otros

impuestos).

0,01 3 0,03

OPORTUNIDADES Ponderación Calificación Puntuación

Ponderada

1. Softwares de reclutamiento que agilizan los

procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales

las convocatorias como el caso de “HiringRoom”.

0,09 1 0,09

2. Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y la

UE, favoreciendo entre otros sectores, al floricultor

como uno de los principales productos de exportación.

0,08 1 0,08

3.Transformación del e-commerce en sectores como

el B2B marketing digital, integrándose con el

Marketing Automatizado.

0,08 2 0,16

4.Reglamentación de plataformas Crowdfunding o

“Financiación Colaborativa entraría en vigencia en el

año 2018.

0,07 1 0,07

51

5.29 Millones de usuarios activos en redes sociales,

donde 31 millones son activos en Facebook, con un

rango de edad de 25 a 44 años; 52% mujeres y 48%

hombres; con una porción de 12 millones de la

generación Millenials y Y; seguido por Instagram con

10 millones de cuentas activas.

0,07 2 0,14

6.Se prevé un aumento en la tasa de desempleo en

Colombia para el 2018 del 9,5% según, Passport; por

otra parte, se evidencia en Bogotá una tasa de

desempleo del 10,5% mostrando a su vez una tasa

subjetiva de empleo (inconformidad salarial) del 20%.

0,05 2 0,1

7. Enero, febrero y Julio son los meses de

promociones y descuentos en Colombia, según

Fenalco el 38% de los encuestados reporta incremento

en ventas durante la temporada de febrero.

0,05 4 0,2

8. Dentro de las 13 ciudades y áreas metropolitanas

que conforman el país, se generó 10.812 miles de

empleos, concentrándose principalmente en empresas

de comercio, hoteles y restaurantes; servicios

comunales, sociales y personales e industria

manufacturera, participando en el 69,4% de la

ocupación.

0,04 2 0,08

9.En julio de 2018 se licenciaron 1.958.071 m² para

construcción, 34.576 m² más que en el mismo mes del

año anterior.

0,03 1 0,03

10. Resolución 2021 de mayo del 2018, por la cual se

regulan los servicios temporales. 0,01 3 0,03

TOTAL 1 1,73

Tabla 2 - Matriz de Evaluación de Factores Externos

8.1.2.1 Análisis MEFE

Una vez organizada, ponderada y calificada la información externa resultante de la

herramienta PESTEL, la MEFE arrojo un promedio ponderado de 1,73 para Laborales Medellín

52

S.A de Bogotá D.C, según este resultado la estrategia de la organización no está aprovechando

de manera eficaz las oportunidades existentes en el sector y no busca minimizar los posibles

efectos colaterales que presentan las amenazas externas.

Tras aplicar la herramienta con sus respectivas evaluaciones se puede observar que para la

organización el factor más relevante para tener éxito son los “Softwares de reclutamiento que

agilizan los procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales las convocatorias como el

caso de “HiringRoom”, el cual tuvo la más alta ponderación con un 0,09. Así mismo, se puede

evidenciar que la organización no está aprovechando la “Transformación del e-commerce en

sectores como el B2B marketing digital, integrándose con el Marketing Automatizado.”, la cual

obtuvo la puntuación ponderada más alta de las oportunidades.

Por último, la matriz demuestra como la organización no está mitigando la inmersión de

organizaciones competitivas debido a que “Existen 616 empresas de servicios temporales en

Colombia y 243 sucursales legalmente aprobadas por el Ministerio de Trabajo.”, la cual obtuvo

la puntuación ponderada más alta de las amenazas.

Todo esto se debe a que la organización no se encuentra a la vanguardia en aspectos

tecnológicos que permitan agilizar y optimizar sus procesos internos, de igual forma esta no

cuenta con un valor agregado que la logre diferenciar de la ruda competencia del sector.

8.2 Análisis Interno

8.2.1 Entrevista - cuestionario interno

Para lograr una identificación optima de las debilidades y fortalezas de la organización, se

elaboraron una serie de preguntas, las cuales fueron contestadas por el gerente de Laborales

Medellín S.A de Bogotá D.C y la jefe encargada en el área de nómina; mientras que

53

simultáneamente los estrategas realizaban los cuestionamientos. Las preguntas y respuestas

fueron las siguientes:

Universidad de La Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Empresa: Laborales Medellín S.A – Sede Bogotá

Programa de Administración de Empresas

Cuestionario Interno

Sus respuestas serán tratadas de forma anónima y confidencial y no serán utilizadas para

ningún propósito distinto al de fortalecer bajo el marco de la investigación la organización.

1. ¿Qué costos tienen monetariamente y de tiempo; ¿realizar los procesos de

contratación, y formación y capacitación del talento humano en planta?

VARIABLES CALCULO VINCULACIÓN – PERSONA ENCARGADA DE

VINCULACIÓN

COSTO

PERSONA

MENSUAL

COSTO

PERSONA

DIARIO

AGUA $ 80.000 $ 11.428,

LUZ $ 177.740 $ 25.391

ARRIENDO

$

3’414.500 $ 487.785

GAS $ 10.000 $ 1.428

CLARO TELEFONIA INTERNET $ 287.883 $ 41.126

PRODUCTOS - ASEO CAFETERIA $ 60.000 $ 8.571

SALARIO+PRESTACIONES+PARAFISCALES

$

1’572.348 $ 1’572.348

TOTAL $2’148.079,85 $71.602

54

La selección y vinculación de personal de planta se puede demorar de 3 días a 15 días

de acuerdo al requerimiento.

Capacitación:

El personal de planta recibe capacitación aproximadamente una vez al mes en temas de

SST y 2 formación por el Sena en el año esta son sin costo para la empresa.

2. ¿Se cuentan con bases de datos en las que se perciban clientes potenciales/

personal potencial y clientes fidelizados/personal ya contratado; que costo

monetariamente y de tiempo representa la base de datos?

Se cuenta una base de datos en Excel la cual se mantiene actualizando manualmente

por la persona comercial y gerente. (Salvador Ruiz)

Selección: Se maneja una base de datos en Excel la cual se alimenta con las hojas

de vida del personal que viene a las oficinas o quienes las envían por internet, adicional

se puede bajar la información por el aplicativo de la empresa del personal que ha sido

contratado por si aplica a otra oferta.

3. ¿Realizan actividades de I+D?, especificar su costo y tiempo

El personal de planta puede proponer ideas innovadoras para el mejoramiento

del proceso el cual es revisado y aprobado por la principal.

Se toman decisiones propias en la Agencia en cuanto a optimización de tiempo

y recurso que no es la misma directriz de la principal.

4. ¿Manejan licencias de software?, especificar su costo

Se manejan licencias básicas las cuales son emitidas por la principal.

5. ¿El abastecimiento de papelería, servicios médicos, EPS – ARL tiene costos

monetarios y de tiempo de?

55

$70000 de papelería y las Eps y Arl son suministradas por las entidades

6. Especifique monetariamente los costos de gestión y evaluación de perfiles

laborales, y el respectivo tiempo que conllevan.

Tiempo en cubrir una vacante en 3 a 8 días

7. ¿Qué costos monetarios y de tiempo tiene la implementación y evaluación de

pruebas psicotécnicas?

2 horas

8. ¿Qué costos monetarios y de tiempo tiene las entrevistas personales y su

respectiva evaluación?

2 horas y medio y esto es relativo según el candidato

9. ¿Qué costos monetarios y de tiempo tienen los procesos de capacitación al

personal en misión?

5 horas con una hora de capacitación

10. ¿Los empleados identifican claramente cuáles son sus metas y objetivos?

Si de acuerdo a los procedimientos y al manual de funciones

Las fuentes de reclutamiento son efectivas un 10 % ya que se debe mirar alternativas

VARIABLES CALCULO SELECCIÓN

COSTO

PERSONA

MENSUAL

COSTO

PERSONA

DIARIO

AGUA $80.000 $11.428

LUZ $177.740 $25.391

ARRIENDO $3’414.500 $487.785

GAS $10.000 $1.428

CLARO TELEFONIA INTERNET $287.883 $41.126

PRODUCTOS - ASEO CAFETERIA $60.000 $8.571

SALARIO+PRESTACIONES+PARAFISCALES $1’352.065 $1.352.065

TOTAL $1’927.796 $64.259

56

para buscar los perfiles específicos.

11. ¿Los empleados identifican cuál es su valor agregado en sus procesos?

No

12. ¿Identifican como organización, cuál es su valor agregado con respecto a su

competencia? Mencione cual es en dado caso de que la respuesta sea afirmativa

No. Por no tener musculo financiero, se diferenciaba por tener pagos anticipados a

los clientes

13. ¿Cómo es el clima laboral dentro de la empresa?

Hay individualidad en los procesos y no se va más allá de las funciones, la relación es

soportable y a nivel personal no se tiene contacto.

Por otra parte, hay reuniones o festejos sociales 3 veces al año.

14. ¿Cuál es la principal financiación de la empresa? Menciónela.

Los clientes

15. ¿Con que bases tecnológicas cuenta la empresa? Menciónelas.

Aplicativo y pagina web

Tabla 3 - Cuestionario Interno

8.2.1.1 Cadena de valor

Por medio de la información recabada en el cuestionario, se procedió a complementar la

cadena de valor, la cual se presenta a continuación:

57

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

LABORALES MEDELLIN S.A

Financiación: La organización se financia principalmente por sus clientes.

(COSTO: Asumido por los accionistas TIEMPO: Cartera 60 días)

Espacio Físico: En Bogotá, cuentan con instalaciones en la localidad de chapinero con unas

características de ____, en las que se encuentra:

(COSTO: $ 3.414.500 TIEMPO: Mensual)

Contabilidad

Administración

Planeación

Espacio físico, administración, finanzas, planeamiento

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Procesos en contratación, formación y capacitación del capital humano.

(COSTO: $2.148.079 TIEMPO: 3 a 15 días)

Cinco colaboradores que se dividen en las áreas “Gerenciales y administrativas, de

Recursos Humanos, Contables y Legales”

Servicios varios

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

Equipos de cómputo

(COSTO: Asumidos por la casa matriz)

58

Conexión WIFI

(COSTO: $ 287.883 TIEMPO: Mensual)

Página web

(COSTO: Asumidos por la casa matriz)

Bases de datos

(COSTO: TIEMPO: Actualización semana)

I + D

No hay investigación y desarrollo

ABASTECIMIENTO

Compra de equipos de computo

Licencias de softwares

(Encargado casa matriz)

Papelería

(COSTO: $70.000 TIEMPO: Mensual)

Servicios médicos:

(COSTO: Asumido por el candidato)

EPS- ARL

(COSTO: Asumido por las empresas usuarias TIEMPO: Mensual)

SIN FINANCIAMIENTO

LOGÍSTICA INTERNA

Gestión y evaluación de perfiles

laborales en misión

OPERACIONES

Implementación y evaluación de pruebas

psicotécnicas

59

(COSTO: $71.602 Diarios TIEMPO: 3

a 8 días)

Análisis de perfiles potenciales a

través de plataformas web y en

físico.

(COSTO: $ 64.259 Diario TIEMPO:

10 minutos por perfil)

Detección de necesidades

organizacionales en capital

humano.

No se realiza

(COSTO: $ 64.259 Diario TIEMPO: 2 horas)

Entrevistas personales y su respectiva

evaluación

(COSTO: $ 64.259 TIEMPO: 2 horas y

media)

Entrevistas domiciliarias y su respectiva

evaluación

Lo asume la empresa intermediaria

Análisis y resultados de los perfiles

óptimos

(COSTO: $64.259 TIEMPO: 1 o 2 días)

Procesos de capacitación al personal en

misión

(COSTO: $ 2.148.079 TIEMPO: 5 horas)

SERVICIOS

COMPLEMENTARIOS

Coordinador

talento humano en

misión en las

empresas usuarias.

Se dejó de implementar

MARKETING Y VENTAS

Web (página y redes

sociales)

Poca intervención y deficiente

estructuración en ellas.

Voz a voz

Relación directa

SERVICIOS POST-

VENTAS

No hay servicios postventas

Tabla 4 - Cadena de valor

8.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Gracias a la herramienta implementada en el punto anterior, la cual cuantificaba las variables

por medio de costos monetarios y de tiempo, se consiguió organizar la información respectiva en

la matriz de evaluación de factores internos (MEFI), que se presenta a continuación:

60

MATRIZ MEFI

FORTALEZAS Ponderación Calificación Puntuación

Ponderada

1. Personal de planta con experiencia idónea

en el sector de mercado laboral 0,09 4 0,36

2. Procesos de selección que cumplen con los

requerimientos de los perfiles que las

empresas usuarias solicitan.

0,07 4 0,28

3. Servicio al cliente (empresas usuarias)

oportuno y de calidad 0,07 4 0,28

4. La organización tarda entre 3 a 8 días en

cubrir una vacante 0,05 3 0,15

5. Se manejan planes de capacitación

constantes para los colaboradores en planta.

(1 vez al mes)

0,04 4 0,16

6. Infraestructura adecuada para los procesos

de selección 0,03 3 0,09

7. Aplicativo mediante el cual se han

registrado trabajadores en misión antiguos

junto a su historial laboral.

0,02 3 0,06

DEBILIDADES Ponderación Calificación Puntuación

Ponderada

1. No se cuenta con un musculo financiero

solido 0,09 1 0,09

2. Centralización en la toma de decisiones por

parte de la casa matriz. 0,08 1 0,08

3. Inexistencia de área comercial 0,08 1 0,08

4. La organización no cuenta con valor

agregado en los servicios ofrecidos 0,07 1 0,07

61

5. No se cuenta con servicio post venta 0,07 1 0,07

6. Sobrecarga laboral 0,06 1 0,06

7. No se cuenta con márgenes de tiempo para

la aplicación de pruebas psicotécnicas y

entrevistas. (Online)

0,05 2 0,1

8. Falta de identidad organizacional por parte

de los colaboradores en planta. 0,05 1 0,05

9. Clima laboral deficiente 0,04 2 0,08

10. Inexistencia de incentivos motivacionales

para los trabajadores de planta 0,04 1 0,04

TOTAL 1 2,1

Tabla 5 - Matriz de evaluación de factores interno

8.2.2.1 Análisis MEFI

Una vez organizada, ponderada y calificada la información externa resultante de la

herramienta “Cadena de valor”, la MEFI arrojo un promedio ponderado de 2,1 para Laborales

Medellín S.A de Bogotá D.C, según este resultado la organización cuenta con grandes

debilidades internas, indicando una posición débil frente a la industria.

Según la interpretación de la matriz MEFI y de acuerdo a los resultados que se estipulan en

ella, se puede evidenciar como Laborales Medellín S.A cuenta con una gran fortaleza interna

debido al “Personal de planta con experiencia idónea en el sector de mercado laboral”, aspecto

que también resulta de gran valor para el éxito en el sector de servicios temporales en Colombia.

Por otra parte, el sector demanda un musculo financiero sólido para consolidarse de manera

62

positiva a la cabeza de la industria, aspecto con el cual no cuenta la organización, demarcándose

como su principal debilidad.

Se observa también como la organización, se ve afectada notoriamente por la inexistencia del

área comercial, la cual resulta ser una de las piedras angulares para cualquier organización, en el

entendido que permitiría una superior participación en el mercado, generando a su vez una

mayor captación de clientes y una mayor promoción de su GoodWill; aspecto que se integra con

la inexistencia de una distinción debido a la carencia de un valor agregado dentro de la

organización que le permita diferenciarse de su competencia. Por último, es importante destacar

la calidad de los servicios prestados por la organización, los cuales reciben una de las

puntuaciones ponderadas más altas de la matriz en las fortalezas.

8.3 Selección de la posición estratégica

Una de las etapas más importantes del desarrollo y selección de la estrategia consiste en la

determinación de la posición estratégica actual de la organización; para de esta manera denotar

cuales serían los planteamientos estratégicos y acciones a tomar para una adecuada ideación de la

estrategia que permita suplir las necesidades latentes e identificadas en la organización; usando

de esta, los menores recursos posibles.

8.3.1 Matriz IE

Para esto, se elaboró la matriz IE, la cual agrupa los totales de los promedios ponderados en

las matrices EFE y EFI; determinado de esa manera tras un cruce de sus puntajes la posición

estratégica en la cual se encuentra la organización, tal y como se presenta a continuación:

63

I II

III

IV V VI

VII VIII IX

CUADRANTE:

COSECHAR Y

DESINVERTIR

Tabla: Matriz IE

8.3.1.1 Análisis IE

Tras el cruce de los promedios ponderados en las matrices EFE y EFI, la matriz IE arrojo para

Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C una posición estratégica que recae en el cuadrante

determinado “Cosechar o desinvertir”. El cual brinda un panorama que debería ceñirse a una

etapa de ideación estratégica basada en estrategias como: Desinversión, recorte de gastos,

liquidación, diversificación relacionada y no relacionada. Por otra parte, cabe aclarar que la

matriz permite observar como la organización presenta en el eje X -representado por la

puntuación de la MEFI- una posición interna promedio-débil; de igual manera en el eje Y -

representado por la puntuación de la MEFE- se presenta un puntaje promedio ponderado de 1,73,

el cual hace referencia a una posición externa considerada baja, según el análisis de la

herramienta.

MEFI (2,1)

MEFE (1,73)

64

8.3.2 Matriz PEYEA

Para continuar con la perfilación en la etapa de ideación y selección estratégica, basada en la

información recopilada en los instrumentos anteriormente utilizados, se implementó la matriz

PEYEA, la cual determina el posicionamiento estratégico actual de Laborales Medellín S.A de

Bogotá D.C, al igual que la matriz IE. Esta fue su aplicación:

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza Financiera (FF) Calificación Estabilidad del ambiente

(EA) Calificación

Carencia de musculo financiero 2 Alto flujo de usuarios en las

redes sociales -3

Para el 2017 tenían una razón

circulante de 0,67 lo cual indica

que hacía falta un 32,82 % para

cubrir sus pasivos al corto plazo

2 Fluctuaciones en las divisas

colombianas -6

El 79,76 % del activo total es

financiado por el pasivo total de

la empresa, el resto se realiza por

intermedio del patrimonio de la

empresa. (razón del pasivo total

al activo total)

3 Alto número de competidores

(616 EST) -5

Cuota de manejo por la

prestación de servicio de cada

trabajador en misión de 8%

5 Acuerdos comerciales entre

Colombia y otros países -3

Nuevas plataformas de

financiación -6

Aumento de la tasa de

desempleo -2

Cambios generacionales en la

concepción laboral -5

65

TOTAL 3 TOTAL 4,285714286

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Personal de planta con

experiencia idónea en el sector de

mercado laboral

-1

Reglamentación del

funcionamiento sectorial de

las EST

5

La organización tarda entre 3 a 8

días en cubrir una vacante -3

Alto flujo de trabajadores en

misión (principalmente en

Bogotá)

3

Procesos de selección cumplen

con los requerimientos de los

perfiles que las empresas usuarias

solicitan.

-2 Desarrollos Tecnológicos

(Softwares y automatización) 5

Servicio al cliente (empresas

usuarias) oportuno y de calidad -2 Falta de experiencia laboral 2

Se manejan planes de

capacitación constantes para los

colaboradores en planta. (1 vez al

mes)

-3

Plataformas digitales en el

mercado laboral (LinkedIn, el

empleo.com entre otras)

2

Carencia de un área comercial -6

TOTAL -2,833333333 TOTAL 3,4

Tabla 6 - Matriz PEYEA

Promedio

FF (Fuerza

Financiera) 3

EA (Estabilidad

del ambiente) -4,28571429

66

VC (ventaja

Competitiva) -2,83333333

FI (Fuerza de la

Industria) 3,4

Tabla 7 - Promedio matriz PEYEA

Tabla 8 - Ejes matriz PEYEA

8.3.2.1 Gráfica matriz PEYEA

Eje X 0,56666667

Eje Y 1,28571429

Fuerza

Industrial

+6

+6 -6

Competitivo

Agresivo

Defensivo

X

Fuerza

Financiera

Ventaja

Competitiva

Conservador

Y

-6

Estabilidad

Ambiental Eje x (0,57)

Eje y (1,29)

67

Ilustración 4 - PEYEA

8.3.2.2 Análisis matriz PEYEA

El resultado de la matriz PEYEA, arrojó una posición estratégica para Laborales Medellín S.A

de Bogotá D.C, ubicada en el cuadrante defensivo, haciendo referencia a un perfil organizacional

defensivo. Esto indica que la organización se encuentra en una industria estable con un

crecimiento moderado, pero con grandes problemas financieros y una posición competitiva débil.

8.4 Formulación y selección de las estrategias

En la formulación y selección de las estrategias, se determinan los posibles caminos que la

organización puede optar para el desarrollo eficaz de su misión, visión y objetivos estratégicos;

tras la información suministrada en los procesos de análisis internos y externos con el fin de

formular nuevas estrategias que puedan ayudar a la organización. Las cuales una vez se

encuentren desarrolladas; se evaluarán para seleccionar un máximo de dos estrategias que

correspondan con las necesidades actuales de esta.

8.4.1 Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)

En el proceso de creación e ideación de las estrategias, se utilizó la matriz DOFA, la cual se

alimentó de la información recabada en las matrices de factores internos y externos; dando pie a

que se desarrollasen las siguientes estrategias:

68

Fortalezas:

1.Procesos de selección cumplen con los

requerimientos de los perfiles que las

empresas usuarias solicitan.

2. Aplicativo mediante el cual se han

registrado trabajadores en misión antiguos

junto a su historial laboral.

3. La organización tarda entre 3 a 8 días en

cubrir una vacante

4. Personal de planta con experiencia

idónea en el sector de mercado laboral

5. Servicio al cliente (empresas usuarias)

oportuno y de calidad

6. Infraestructura adecuada para los

procesos de selección

7. Se manejan planes de capacitación

constantes para los colaboradores en

planta. (1 vez al mes)

Debilidades

1. Centralización en la toma de

decisiones por parte de la casa matriz.

2. No se cuenta con márgenes de tiempo

para la aplicación de pruebas

psicotécnicas y entrevistas. (Online)

3. Falta de identidad organizacional por

parte de los colaboradores en planta.

4. Inexistencia de área comercial

5. No se cuenta con un musculo

financiero solido

6. La organización no cuenta con valor

agregado en los servicios ofrecidos

7. No se cuenta con servicio post venta

8. Clima laboral deficiente

9. Sobrecarga laboral

10. Inexistencia de incentivos

motivacionales para los trabajadores de

planta

69

OPORTUNIDADES

1. Resolución 2021 de mayo del 2018, por la

cual se regulan los servicios temporales.

2. Reglamentación de plataformas

Crowdfunding o “Financiación Colaborativa

entraría en vigencia en el año 2018

3.Se prevé un aumento en la tasa de desempleo

en Colombia para el 2018 del 9,5% y en Bogotá

de un 10,5 %.

4. Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y

la UE.

5. Se generaron 10.382 empleos en sectores

como: hoteles y restaurantes; servicios

comunales, sociales y personales e industria

manufacturera.

6. Software de reclutamiento que agilizan los

procesos “HiringRoom”

7. Alto volumen en las redes sociales

8. En julio de 2018 se licenciaron 1.958.071 m²

para construcción, 34.576 m² más que en el

mismo mes del año anterior

9. Enero, febrero y Julio son los meses de

promociones y descuentos en Colombia.

10. Transformación del e-commerce en sectores

como el B2B marketing digital, según (Monitor,

2018) integrándose con el Marketing

Automatizado.

O2, O7, F1, F2, F4, F6:

Diversificación Relacionada

Paquetes de programas de capacitación en

el área de talento humano para

organizaciones micro, pequeñas y

medianas para los gerentes de cada de una

de ellas, guardando en la base de datos sus

contactos para de esta forma ofrecerles

nuestros servicios

O5, O9- F6, F7:

Aprovechar los espacios adecuados que

tiene la organización, para así poder suplir

la alta oferta de colaboradores en misión

que quieran trabajar en temporadas altas

sin necesidad de represar candidatos.

O4, O1, O6, O9, F4, F7:

Penetración de Mercado

Aplicar herramientas tecnológicas como

HiringRoom y Google for Jobs para

optimizar los procesos de reclutamiento

logrando que de esta forma se dispongan

de más recursos intangibles en el

monitoreo del entorno, captaciones de

clientes.

O6, O7, O1, D4, D6:

Desarrollo de Producto

Viralizar a través de redes sociales las

ofertas laborales por medio de Hiring

Room, creando un portafolio de servicios

mediante el cual, se estipulen tarifas

especiales para las organizaciones de

acuerdo a su tamaño.

010, D3, D8, D10:

Penetración del Mercado

Desarrollar semanalmente un espacio

mediante el cual los colaboradores de

planta expongan ideas comerciales,

aplicando incentivos para las mejores

propuestas.

O2, D5, D3:

Penetración de Mercado

Financiar a través de Fundraising, el 50%

de contratos de nómina de gran cantidad;

otorgando un beneficio del 5% sobre el

valor aportado a los miembros que

financian parte del contrato.

70

O3, O4, O7- F1, F3, F6:

Desarrollo de Producto

Crear un programa de captación de talento

rural para las temporadas de san Valentín y

el día de la madre especialmente,

promoviendo de esta forma personal

calificado en el sector floricultor.

D2, D5, D6, O3, O7, O10:

Desarrollo de Producto

Desarrollar una aplicación y mejorar la

página web, mediante la cuales se

desarrollen los procesos de reclutamiento,

creando un perfil de los candidatos con la

información adquirida de las

evaluaciones, junto con sus fortalezas y el

historial laboral, destacando sus

reconocimientos y logros y tiempo

laborado. Añadiendo un algoritmo que

permita aumentar las probabilidades de

contratación del candidato con el cargo y

la organización apropiada. Para generar

un ingreso adicional se puede desarrollar

un medio de pago por suscripción.

Amenazas

1. Aplicaciones como LinkedIn, el empleo.com,

entre otras, evitan que las EST ejerzan sus

servicios.

A2, F1, F4:

Diversificación Relacionada

Desarrollar planes de asesoramiento en las

áreas de talento humano para Pymes, Mi

Pymes; aprovechando la especialidad de la

A2, D7:

Realizar informes de gestión tanto de la

organización con las empresas usuarias

como del personal en misión en ellas.

71

2. Creciente rivalidad entre competidores.

Existen 616 empresas de servicios temporales en

Colombia.

3. Software de reclutamiento que agilizan los

procesos “Hiring Room”

4. Escases de capital humano debido a la falta

de experiencia de los candidatos, en un 34% de

los empleadores.

5. Incremento del dólar y las tasas de interés.

6. Contratación informal de extranjeros

7. Alta carga impositiva para las empresas en

Colombia de un 69,8%.

8. Cambios generacionales de los millennial's y

la generación Z

9.Tendencias de automatización en los sectores

de Hospedaje y servicios de alimentos 73%,

Manufactura 60%, Comercio al menudeado 53%

y Construcción 47%

10. Bogotá D.C. ocupa la primera posición en

generar empleo formal flexible en el país con

193.831 trabajadores en misión

organización en el campo del talento

humano.

F3, F7-A4:

Diversificación Relacionada

Crear alianzas con universidades, en donde

se pueda

A4, F1:

Desarrollo de Producto

Enfocarse en la búsqueda de personal en

misión especializado en áreas con poco

margen de oferta, según los requerimientos

de las organizaciones.

A2, A10, A8, D5, D1, D9:

Desinversión

Analizar las sucursales de la organización

y desinvertir en aquellas que no tengan

las mejores tasas de rendimiento; dejando

un número de sucursales principales. Para

de esta forma reinvertir en las más

rentables –las cuales abastecerán los

lugares circundantes a ellas -,

disminuyendo de por este medio la

sobrecarga laboral, dando pie

posiblemente a fortalecer

otras áreas.

A8, D8, D3:

Proponer actividades semanales rotativas

entre el personal de planta como

HappieLeader

D4- A8:

Penetración de Mercado

Desarrollar un área comercial la cual

conste de 1 o 2 trabajadores (planta) los

cuales puedan alimentar extensiones

como lo son redes sociales, pagina web,

base de datos y App, etc. Para generar

una promoción de la empresa óptima para

72

el aumento de reconocimiento de la

misma.

73

Tabla 9 - Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)

8.4.2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC)

En consecución a las estrategias alternativas derivadas de la matriz DOFA y alineadas bajo los parámetros que aportaron las

matrices PEYEA e IE, en cuanto al enfoque estratégico; se procedió a elegir las 4 principales estrategias que se integran directamente

con la misión, visión, objetivos y realidad actual de la organización, las cuales se puntuaron en la matriz MPEC con el propósito de

seleccionar de manera objetiva las mejores dos estrategias alternativas, que se espera impacten positivamente aprovechando las

oportunidades, mitigando las amenazas, fortaleciendo las debilidades e intensificando las fortalezas de Laborales Medellín S.A de

Bogotá D.C

Estrategias Alternativas

1.

financiamiento

a través de

Fundraising

2. viralización

y creación de

portafolio

3.

Paquetes de

capacitación y

asesoramiento

Factores clave Ponderación PA CA PA CA PA CA

OPORTUNIDADES

1. Softwares de reclutamiento que agilizan los

procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales

las convocatorias como el caso de “HiringRoom”

0,09 2 0,18 4 0,36 2 0,2

74

2. Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y la

UE, favoreciendo entre otros sectores, al floricultor

como uno de los principales productos de exportación

0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,2

3.Transformación del e-commerce en sectores como el

B2B marketing digital, integrándose con el Marketing

Automatizado.

0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,2

4. Reglamentación de plataformas Crowdfunding o

“Financiación Colaborativa entraría en vigencia en el

año 2018

0,07 4 0,28 1 0,7 1 0,1

5.29 Millones de usuarios activos en redes sociales,

donde 31 millones son activos en Facebook, con un

rango de edad de 25 a 44 años; 52% mujeres y 48%

hombres; con una porción de 12 millones de la

generación Millenials y Y; seguido por Instagram con

10 millones de cuentas activas.

0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,2

6.Se prevé un aumento en la tasa de desempleo en

Colombia para el 2018 del 9,5% según, Passport; por

otra parte, se evidencia en Bogotá una tasa de

desempleo del 10,5% mostrando a su vez una tasa

subjetiva de empleo (inconformidad salarial) del 20%,

0,05 1 0,05 4 0,2 1 0,1

7. Enero, febrero y Julio son los meses de

promociones y descuentos en Colombia, según

Fenalco el 38% de los encuestados reporta incremento

en ventas durante la temporada de febrero.

0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2

8. Dentro de las 13 ciudades y áreas metropolitanas

que conforman el país, se generó 10.812 miles de

empleos, concentrándose principalmente en empresas

de comercio, hoteles y restaurantes; servicios

comunales, sociales y personales e industria

manufacturera, participando en el 69,4% de la

ocupación.

0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,1

9.En julio de 2018 se licenciaron 1.958.071 m² para

construcción, 34.576 m² más que en el mismo mes del 0,03 1 0,03 3 0,09 2 0,1

75

año anterior

10. Resolución 2021 de mayo del 2018, por la cual se

regulan los servicios temporales. 0,01 4 0,04 4 0,04 1 0

AMENAZAS Ponderación PA CA PA CA PA CA

1. Los empresarios monetariamente se ven afectados

por medio de los altos costos financieros, operativos y

administrativos debido al incremento del dólar y las

tasas de interés.

0,05 1 0,05 4 0,2 1 0,05

2. Una de las razones en la escases de capital humano

se debe a la falta de experiencia de los candidatos,

según un 34% de los empleadores.

0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06

3. Existen 616 empresas de servicios temporales en

Colombia y 243 sucursales legalmente aprobadas por

el Ministerio de Trabajo.

0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32

4. Softwares de reclutamiento que agilizan los

procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales

las convocatorias como el caso de “HiringRoom”.

0,05 2 0,1 4 0,2 1 0,05

5. Se proyecta que para el 2030, la generación del

milenio "Millenials" y la generación Z constituirán la

mayor parte de la población activa, con un total de 3,4

mil millones; quienes basarán sus decisiones de

empleo sobre la flexibilidad laboral en conjunto con

un equilibrio entre trabajo y vida

0,05 4 0,2 4 0,2 2 0,1

76

6. Se proyecta para los próximos años el potencial de

automatización se evidenciaría en un mayor grado en

los sectores de Hospedaje y servicios de alimentos

73%, Manufactura 60%, Comercio al menudeo 53% y

Construcción 47%

0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05

7. Bogotá D.C. ocupa la primera posición en generar

empleo formal flexible en el país con 193.831

trabajadores en misión

0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15

8. Contratación informal de extranjeros (Aumento de

venezolanos en Colombia, cifra que asciende a

442.462, ocupando Bogotá el tercer lugar con 43.483

venezolanos; quienes en un 23% -104.617 personas-

se emplean de manera informal)

0,02 0 0 0 0 0 0

9. Aplicaciones como LinkedIn, el empleo.com, entre

otras, evitan que las EST ejerzan sus servicios. 0,01 1 0,01 2 0,02 2 0,02

10. La carga impositiva que pagan las empresas en

Colombia es del 69,8%; donde 22,2% recae en las

ganancias, 18,6% en impuestos laborales, 29% otros

impuestos)

0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

TOTAL 1 0 0 0

FORTALEZAS Ponderación PA CA PA CA PA CA

1. Personal de planta con experiencia idónea en el

sector de mercado laboral 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36

2. Procesos de selección cumplen con los

requerimientos de los perfiles que las empresas

usuarias solicitan.

0,07 3 0,21 4 0,28 4 0,28

3. Servicio al cliente (empresas usuarias) oportuno y

de calidad 0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21

77

4. La organización tarda entre 3 a 8 días en cubrir una

vacante 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15

5. Se manejan planes de capacitación constantes para

los colaboradores en planta. (1 vez al mes) 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12

6. Infraestructura adecuada para los procesos de

selección 0,03 3 0,09 4 0,12 4 0,12

7. Aplicativo mediante el cual se han registrado

trabajadores en misión antiguos junto a su historial

laboral.

0,02 2 0,04 3 0,06 1 0.02

DEBILIDADES Ponderación PA CA PA CA PA CA

1. No se cuenta con un musculo financiero solido 0,09 1 0,09 2 0,18 2 0,18

2. Centralización en la toma de decisiones por parte de

la casa matriz. 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,8

3. Inexistencia de área comercial 0,08 1 0,08 4 0,32 2 0,16

4. La organización no cuenta con valor agregado en

los servicios ofrecidos 0,07 1 0,07 4 0,28 1 0,07

5. No se cuenta con servicio post venta 0,07 1 0,07 2 0,14 3 0,21

6. Sobrecarga laboral 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06

7. No se cuenta con márgenes de tiempo para la

aplicación de pruebas psicotécnicas y entrevistas.

(Online)

0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05

8. Falta de identidad organizacional por parte de los

colaboradores en planta. 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05

9. Clima laboral deficiente 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04

10. Inexistencia de incentivos motivacionales para los

trabajadores de planta 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04

TOTAL 1

78

Calificación total del atractivo (CTA) 4,06 5,6 4,21

Tabla 10 - Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC)

79

8.4.2.1 Análisis (MPEC)

Tras la puntuación de las cuatro estrategias seleccionadas en la matriz MPEC, se puede

concluir que las estrategias que obtuvieron una mayor calificación en el total del atractivo (CTA)

son la creación de “Paquetes de capacitaciones y asesoramiento ”, la cual obtuvo una calificación

de 4,21 y la “Viralización de vacantes y creación de un portafolio de servicios”, la cual obtuvo

una calificación de 5,59; de allí se puede inferir que estas estrategias son las que se consideraran

en la implementación estratégica de la organización, puesto que ambas pueden permitir que la

compañía afronte de una manera mas optima sus amenazas y debilidades; aprovechando a su vez

las fortalezas y oportunidades que le ofrece el entorno.

Se escogió a criterio de los estrategas, el futuro desarrollo de ambas estrategias debido a que

se integran de tal forma que suscitan la menor cantidad de recursos organizacionales, ofreciendo

a esta un enfoque vanguardista en temas tecnológicos de talento humano, aportando a su vez

apoyo al vacío comercial y generando un valor agregado con mejoras en sus servicios.

9. Plan de acción

9.1 Desarrollo de las estrategias

Las estrategias que se plasman a continuación son el resultado de concienzudos análisis

internos y externos a la organización; las cuales surgieron de diferentes criterios de evaluación

contrastados en la matriz (MPEC) por medio de la objetividad de los estrategas, en coherencia

con la situación de la organización y el entorno en la que esta se encuentra inmersa.

Las estrategias seleccionadas corresponden a los modelos estratégicos de desarrollo de

producto, el cual, según David (2013) se enfoca en, “Buscar una mayor participación de mercado

para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos

de marketing”. (p. 137); y, al modelo estratégico de diversificación relacionada, el cual, David

80

(2013), precisa como aquel que busca “Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados

con los presentes”. (p. 137)

Con base en las estrategias seleccionadas se pretende dar a la organización las herramientas

que le permitan subsanar la situación actual de limitaciones, lo cual ha conllevado a una gran

pérdida en la cuota de mercado; amenazando su subsistencia en la dinámica empresarial.

Estrategias que se explican a continuación:

9.1.1 Estrategia de desarrollo de producto

Esta estrategia pertenece al marco estratégico de “Desarrollo de producto” y pretende viralizar

por medio de la implementación de plataformas tecnológicas, las vacantes laborales que

demandan las empresas usuarias clientes de Laborales Medellín S.A. Esto por medio del uso de

softwares como HiringRoom mediante el cual, se espera disminuir el volumen de actividades en

el área de talento humano, especialmente en la sección de reclutamiento; puesto que la

herramienta, permite reducir tiempos y costos en la implementación de pruebas psicotécnicas y

análisis de perfiles. Por otra parte, el software genera una personalización entre candidato y los

empleadores en Laborales Medellín S.A, puesto que se puede tener conocimiento del proceso de

una forma Online.

Esta reducción en el volumen de trabajo correspondiente al área de talento humano, tiene

como finalidad, el fortalecimiento de la hasta ahora inexistente área comercial, debido a que, una

vez postuladas las vacantes por medio del instrumento, este las propaga por toda clase de redes

sociales, mensajes de texto – números que previamente se han suministrado en su base de datos-,

portales de empleo y correos electrónicos, aprovechando de esta forma el marketing

automatizado.

81

Una vez se inicie el fortalecimiento comercial, se elaborará un nuevo portafolio de servicios,

el cual consiste en un margen de tarifas diferenciadas para cada tamaño de organización, donde

las tarifas se esperan sean más altas para las organizaciones que demanden un menor volumen de

colaboradores en misión y viceversa, una tarifa más baja para aquellas que demanden un mayor

volumen de trabajadores.

Con la implementación de esta estrategia se espera a su vez, que la organización capte una

mayor cantidad de posibles candidatos tras la viralización de las vacantes laborales, para de esta

manera, ofertar de forma masiva a aquellas organizaciones que conforman el parque empresarial

en Colombia, enfocándose en organizaciones MiPymes. Lo que permite a la compañía, realizar

una mayor cantidad de negocios con su musculo financiero actual, es decir, gran variedad de

negocios que tengan pagos de nómina, no excesivamente altos, pero que a su vez generan

rendimientos constantes a un menor valor, pero con un margen de riesgo más bajo. Con el fin de

que la organización tenga una mayor participación y recupere de esta forma su musculo

financiero poco a poco.

Para que el desarrollo de estrategia tenga un desenlace exitoso es pertinente que se realicen

los siguientes proyectos:

Plan de capacitación sobre el software “HiringRoom”.

Estructuración adecuada de las redes sociales

Compilación de información pertinente de las bases de datos y alimentar el software.

Elaboración y promoción del portafolio

Creación de vacantes en el software e iniciar el proceso de contratación

Realización de retroalimentaciones mensuales sobre la actividad

82

9.1.1.1 Resumen de la estrategia “Desarrollo de producto”

Estrategia Descripción Acciones Proyectos

Desarrollo de

Producto

“Viralización de

vacantes y creación

de portafolio de

servicios”

Viralizar a través de

redes sociales las

ofertas laborales por

medio de Hiring

Room, creando un

portafolio de

servicios mediante

el cual, se estipulen

tarifas especiales

para las

organizaciones de

acuerdo a su

tamaño.

Reducir los costos

monetarios y en

tiempo en el área de

selección.

Personalización

entre candidato y

empleador.

Fortalecimiento en

el área comercial.

Uso del marketing

automatizado.

Creación portafolio

de servicios.

Recuperación

financiera.

Integración con las

demás estrategias.

Plan de capacitación

sobre el software

“HiringRoom”.

Estructuración

adecuada de las redes

sociales.

Compilación de

información pertinente

de las bases de datos y

alimentar el software.

Elaboración y

promoción del

portafolio.

Creación de vacantes en

el software e iniciar el

proceso de

contratación.

Realización de

retroalimentaciones

mensuales sobre la

actividad.

Tabla 11 - Resumen estrategia desarrollo de producto

9.1.2 Estrategia de diversificación relacionada

Esta estrategia pertenece al marco estratégico de “Diversificación Relacionada” y consiste en

el aprovechamiento de las capacidades, en temas referentes al conocimiento y experiencia en el

83

sector del mercado laboral, por parte de los colaboradores de planta en Laborales Medellín S.A

de Bogotá D.C.

Frente a esto la estrategia busca realizar paquetes de programas de capacitación y

asesoramiento en el área de talento humano, siguiendo los lineamentos expuestos por el Grupo

Laborales como un valor añadido a los servicios que presta Laborales Medellín S.A, lo cual se

encuentra debidamente estipulado en el punto 6.2.2 (servicios) del presente trabajo; aspecto que

cabe aclarar no se ha desempeñado.

El desarrollo de esta estrategia tiene como enfoque las organizaciones que se encuentran en el

grupo de las MiPymes que tengan tanto una razón social de temporales como otro tipo de figura

organizacional. Esto debido a que se ha encontrado una serie de necesidades en las

organizaciones por mejorar en el área de talento humano. Por otra parte, las capacitaciones y

asesoramientos podrían permitirle a la organización, la generación de un servicio postventa,

puesto que al estar la nómina y otros procesos del talento humano de las empresas usuarias en

responsabilidad de Laborales Medellín S.A, esta, recaba información de aquellos procesos con

falencias que en muchas ocasiones son poco perceptibles por las empresas usuarias. Es allí,

donde una vez identificadas estas falencias, la organización, podría brindar una etapa de

capacitación o asesoramiento sin ningún costo para la empresa usuaria -referente a la actividad

por mejorar- para después ofertarles, sus paquetes de servicios en capacitación y asesoría.

La finalidad de esta estrategia radica en aprovechar el amplio conocimiento del sector y de los

procedimientos en el área del talento humano, puesto que es su especialidad; pero a su vez, busca

por medio de las capacitaciones y asesorías, generar ingresos distintos a su quehacer diario para

de esta manera disminuir el vacío financiero que mantienen. Integrando aspectos de la estrategia

84

anterior como el nuevo fortalecimiento comercial, el aprovechamiento del portafolio de servicios

y la participación masiva en el mercado de las MiPymes.

Para que el desarrollo de estrategia tenga un desenlace exitoso es pertinente que se realicen

los siguientes proyectos:

Capacitar a los colaboradores de planta en el manejo de público y licenciatura.

Creación de un modelo que identifique las principales falencias en el talento humano.

Elaborar el paquete de capacitaciones y asesorías con un marco de temas específicos

como salud ocupacional, nomina, procesos de reclutamiento, informas y estadísticas de

ausentismo y demás factores ligados al talento humano.

Promocionar el paquete de capacitaciones y asesorías, paulatinamente.

Retroalimentaciones al finalizar el ciclo de capacitación o asesoría.

9.1.2.1 Resumen de la estrategia “Diversificación relacionada”

Estrategia Descripciones Acciones Proyectos

Diversificación

Relacionada

“Paquetes de

capacitación y

asesoramiento”

Creación de paquetes

en programas para

capacitaciones y

asesorías en el área

de talento humano,

para las

organizaciones

inmersas en las

MiPymes; guardando

en la base de datos

sus contactos para de

esta forma ofrecerles

nuestros servicios.

Aprovechar la

experiencia y las

capacidades del

talento humano en la

organización

Crear programas de

capacitación y

asesoramiento

Generar un servicio

postventa

Recibir nuevas

formas de ingresos

monetarios

Integración con las

Capacitar a los

colaboradores de

planta en el manejo

de público y

licenciatura.

Creación de un

modelo que

identifique las

principales falencias

en el talento humano.

Elaborar el paquete

de capacitaciones y

asesorías con un

marco de temas

específicos como

salud ocupacional,

nomina, procesos de

reclutamiento,

85

demás estrategias

Adquirir un mayor

reconocimiento en el

mercado.

informas y

estadísticas de

ausentismo y demás

factores ligados al

talento humano.

Promocionar el

paquete de

capacitaciones y

asesorías,

paulatinamente.

Retroalimentaciones

al finalizar el ciclo de

capacitación o

asesoría.

9.2 Alineamiento estratégico organizacional

Si bien los proyectos mencionados anteriormente resultan de gran importancia para el

desarrollo exitoso de las estrategias, otro aspecto que permite su positivo desenlace, permitiendo

que estas se expresen según lo esperado por los estrategas, es la alineación de las estrategias con

la misión, visión y objetivos de la organización. Debido a esto se propusieron unas mejoras a

cada una de ellas, como se puede ver a continuación:

9.2.1 Propuesta para la misión organizacional

“Proveer temporalmente talento humano, oportuno y de calidad, para aquellos casos fortuitos

que alejan a sus colaboradores del seno organizacional, contribuyendo a la generación de empleo

y a la satisfacción de sus necesidades, brindando soluciones integrales, vanguardistas,

innovadoras y confiables; de la mano de nuestro equipo que trabaja con pasión.”

86

9.2.2 Propuesta para la visión organizacional

“Para el 2023 seremos la organización encargada de conectar los requerimientos y

necesidades de los trabajadores colombianos, incorporando paralelamente soluciones integrales

para los micro, pequeños y medianos empresarios.”

9.2.3 Propuesta para objetivos

Optimizar el uso de redes sociales y medios virtuales.

Promover una cultura organizacional empática y de felicidad.

Generar buenas relaciones con nuestros clientes a lo largo de todo el servicio.

Con esto, se da por finalizada la etapa de formulación para el plan de desarrollo estratégico en

Laborales Medellín S.A. Se espera que la organización continúe con los pasos de la

administración estratégica expuesta por el citado Fred David, en sus etapas siguientes que son la

implementación y evaluación; las cuales se salen del marco de este trabajo.

10. Conclusiones

En conclusión, del trabajo anteriormente desarrollado se encontraron una serie de factores y

determinantes que se presentan a continuación:

El sector del mercado laboral, encuentra una tendencia liderada por factores tecnológicos

como la automatización, que evidencia una gran amenaza para las organizaciones, de

igual forma, dentro de aquella tendencia se encuentra el desarrollo de plataformas web y

apps, que fomentan sinergias en los procesos organizacionales en áreas como el talento

humano y el marketing.

Las tasas impositivas en Colombia representan una de las principales causas que impiden

a las organizaciones crecer, teniendo una de las cargas impositivas más grandes de Latino

América.

87

El sector de servicios temporales, se ve altamente impactado por el financiamiento

interno de las organizaciones, lo que representa en muchas ocasiones la principal ventaja

competitiva, que afecta directamente a Laborales Medellín S.A. Sin embargo, como

solución para aquellas empresas que no cuentan con el capital necesario y a quienes los

bancos limitan sus recursos, en Colombia se reglamentaron las plataformas

Crowdfunding y Fundraising como nuevas formas de financiamiento.

La sociedad global, ha estado permeada por un constante cambio el cual es liderado por

las generaciones Y y Z, las cuales tienen nuevas percepciones del mundo y su dinámica;

haciendo que las organizaciones deban acoplarse a ellos.

Se identifico en Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C, una falta de estructuramiento

interno en el área de comercio y marketing, debido a su inexistencia formal; la cual no

permite que la organización se encuentre a la vanguardia, limitando su acceso a nuevos

mercados.

Laborales Medellín S.A cuenta con un clima laboral caracterizado por el estrés, la falta de

motivación, la integración, los reconocimientos y méritos; y, el trabajo en equipo.

La organización con sus 40 años en el mercado colombiano, agrupa un bloque de

experiencia y conocimiento significativo en el sector de servicios temporales y talento

humano. Siendo su factor más sobresaliente, el cual le ha permitido seguir en el mercado

laboral.

Para finalizar, el sector de servicios temporales es un mercado dinámico, de crecimiento

constante en Colombia; pero que debería ser reinventado ante las nuevas exigencias de la

sociedad y de las contribuciones tecnológicas.

88

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