Plan de mejoramiento de productividad
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I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO
MEDICIN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Un elemento fundamental para la direccin de
una organizacin es la planeacin del
mejoramiento de la productividad, ya que sta
ayuda a definir los objetivos, metas,
estrategias, polticas y procedimientos que se
desarrollarn en favor de la productividad. Si
se quiere realizar una buena gestin directiva
es importante que planee con tiempo y
claridad el mejoramiento de productividad de
la organizacin, contemplando su contexto y
todos los actores que lo conforman.
El anlisis y la planeacin de las mejoras deben ser elementos incluidos en la
administracin del mejoramiento de la productividad, vista anteriormente. Ya se han
estudiado los primeros pasos de esta metodologa. Veamos ahora un ejemplo prctico
del anlisis y planes de accin de la metodologa.
ANLISIS DE ESPINAZO DE PESCADO
Esta herramienta, que muchos la incluyen en las herramientas bsicas para la gestin
de calidad, a diferencia de las dems no es una herramienta puramente estadstica y
ms bien es un mtodo grfico que permite visualizar en una forma ordenada cuales
son los factores principales y secundarios (causas) que influyen o producen un efecto o
resultado determinado.
Estas causas o factores se pueden determinar como consecuencia de alguna de las
siguientes actividades:
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tormentas de ideas (brainstorming), donde cada cual puede decir "a m me
parece que...."
revisin estadstica detallada de todos los componentes de un proceso o servicio.
Supongamos que gestionamos una operacin de VENTAS TELEFNICAS, y que
necesitamos incrementar la cantidad de transacciones exitosas (ventas) que produce
nuestro equipo de vendedores. Luego de una revisin del proceso, y una tormenta de
ideas con el equipo de coordinacin, obtenemos la siguiente informacin:
Recursos Humanos (RRHH)
perfiles: existen vendedores que no cumplen parcial o totalmente con las
habilidades y requerimientos definidos para el puesto.
formacin: algunos vendedores del equipo han completado parcialmente la
formacin necesaria y otros no han aprobado las evaluaciones o han obtenido
bajos puntajes.
motivacin: existen vendedores que presentan bajos niveles de motivacin para
trabajar en pos del logro del objetivo
Tecnologa
velocidad de aplicacin: la respuesta de la aplicacin de gestin perjudica los
tiempos de operacin
velocidad de los ordenadores: existen ordenadores asignados que tienen una
baja performance
calidad de audio: existen problemas de audio que dificultan la interaccin con los
prospectos
Procesos (para la venta)
manejo de Objeciones: el proceso de manejo de objeciones no contempla todas
las objeciones que utilizan los prospectos. La aplicacin de este proceso es
dispar.
calificacin del interlocutor: el set de preguntas para calificar las necesidades y
requerimientos de clientes ayuda parcialmente a los vendedores a preparar su
presentacin de valor. La aplicacin de este proceso es inconsistente.
cierre: los procedimientos de cierres de ventas no facilitan el logro de las ventas.
La aplicacin por parte de los vendedores es dispar.
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Productividad
llamadas por hora: la cantidad de llamadas por hora es altamente dispersa
tiempos de ACW: los tiempos medios y mximos de tipificacin superan los
standards estimados para esta tarea
tiempos Aux: la cantidad de tiempo asignado a tareas auxiliares supera los
standards estimados.
En funcin de lo anterior, confeccionamos el DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO de
ISHIKAWA presentado a continuacin:
Es importante observar que en este modelo simplificado, por ejemplo en el factor
"proceso", incluimos solamente 3 procesos, que son los que nos parece que tienen
mayor influencia en la generacin de ventas de esta plataforma. Entonces al elegir
determinados factores, implcitamente dejamos de lado otros que segn nuestro
anlisis tienen menor impacto en el efecto.
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Por ejemplo en este caso no hacemos mencin alguna a la base de datos ni la
competencia ni al estado del mercado. Para poder tomar decisiones analizando las
causas, debemos entender:
Qu nivel de influencia tiene cada causa principal (por ejemplo RRHH) en el
efecto
Qu nivel de influencia tiene cada causa secundaria (por ejemplo formacin
dentro de RRHH)
Y por ltimo que nivel actual de eficiencia y que potencial de mejora tiene cada
factor.
Con toda esta informacin podemos estimar que efecto podramos obtener si
pudiramos trabajar sobre cada una de las causas mencionadas, o en todo caso qu
sentido tiene asignar tiempo y recursos sobre cada una de esas causas
PLANEACIN
A manera de ejemplo se har una planeacin prctica en la que se definir:
- un proceso
- un conjunto de indicadores o mtricas
- un plan de accin de mejora en base a esos indicadores
Comencemos por definir nuestro proceso y los principales mtricas:
Objetivo: Obtener citas mediante llamadas telefnicas, para la venta personalizada de
servicios.
Proceso:
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a) realizar llamadas telefnicas a prospectos de una base de datos
b) intentar contactar con un interlocutor vlido
c) comprobar si cumple los requisitos para ser visitado por un vendedor
d) en caso afirmativo aplicar el script
e) ofrecer la visita y en caso que acepte
f), registrar el resultado del contacto, ingresando los datos necesarios en el sistema en
caso de concrecin de la cita.
g) verificar que la cita obtenida cumple con los requisitos establecidos y enviar al equipo
comercial.
h) re-chequear la cita mediante una segunda llamadas telefnica para asegurarse que el
prospecto acepta la misma definitivamente.
Indicadores / Mtricas
Para el fin de nuestro anlisis vamos a enfocarnos en determinar indicadores de dos
etapas del proceso:
- envo de la cita para aprobacin final,
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- aprobacin final de citas en el 2do llamado.
Debe quedar claro que es posible definir indicadores para cada una de las actividades
que involucra el proceso y seguramente eso iremos haciendo a medida que definamos
nuestro plan de accin para mejorar la productividad global del mismo.
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Ahora que tenemos definido el proceso y las principales mtricas de nuestro proceso,
plantearemos en concreto lo que podemos hacer para establecer nuestro plan de
mejora. Para ello, a continuacin definimos la relacin entre las variables que
determinan el xito de nuestra operacin.
En este caso, para nuestro negocio, nuestra operacin ser exitosa en la medida que
tenga la mxima productividad. Nuestra medida de productividad ser "Citas
aprobadas por hora" (Capr/h), y nuestra funcin a maximizar ser la siguiente:
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donde,
- Cenv: citas enviadas para aprobacin
- % aprob: citas aprobadas por el prospecto en una segunda llamada, medido como la
relacin entre citas aprobadas y citas enviadas
-h: horas de operacin
Cules son las modificaciones de cada variable de la frmula que permitiran lograr
un aumento de la productividad de nuestro proceso?
1) Reducir la cantidad de horas asignadas de agentes, manteniendo la cantidad de
citas enviadas y el porcentaje de aprobacin.
2) Incrementar el porcentaje de aprobacin, manteniendo la cantidad de citas
enviadas y la cantidad de horas asignadas de agentes
3) Incrementar la cantidad de citas enviadas, manteniendo el % de aprobacin y la
cantidad de horas asignadas de agentes
Con este fin en mente, enumeramos algunos factores que impactan en la cantidad de
citas a enviar:
a) cantidad de llamadas por agente
b) % contactos tiles (que cumplen requerimientos y estn interesados en ser visitados
por un vendedor)
c) % de agentes que aplican correctamente el guion
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Entonces finalmente, enunciaremos algunas acciones concretas cuya correcta
ejecucin tiene que conducirnos hacia la mejora de la productividad global del proceso.
Ejemplo de Acciones
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Una ltima observacin: pueden existir acciones que impliquen una necesidad de
recursos humanos, materiales, tecnolgicos o econmicos que no estn al alcance del
responsable del plan y por consiguiente deban ser gestionados frente a sus superiores.
Es importante tener en cuenta esto para no limitar el alcance del mismo.
Resumen
Pasos a seguir para la definicin de un plan de accin de mejora de la productividad de
un proceso.
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