PLAN DE NEGOCIOS 2015 2018 - grupo-epm.com Negocios...comerciales, financieras, administrativas y...
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“Aguas de Occidente”
PLAN DE NEGOCIOS
2015 – 2018
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PLAN DE UNIDAD DE NEGOCIO 2015-2018
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................ 2
1 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 3
2 Indicadores e hitos de proyectos claves ........................................................... 6
2.1 INDICADORES Y METAS ESPERADAS ................................................... 6
2.2 Hitos de proyectos claves .......................................................................... 7
3 Brecha frente a la ruta mega ............................................................................ 8
4 NEGOCIOS ..................................................................................................... 10
4.1 Implicaciones del entorno y riesgos estratégicos ..................................... 10
4.2 Direccionamiento estratégico COMPETITIVO ......................................... 17
5 soporte corporativo ......................................................................................... 18
5.1 Focos estratégicos de gestión.................................................................. 18 5.1.1 Definición de los Focos estratégicos de gestión ........................................................ 19
5.2 iniciativas de los Focos estratégicos de gestión – ................................... 19 5.2.1 Foco: Unidad de propósito y dirección del grupo ..................................................... 19
5.2.2 Foco: Capacidades para la consolidación del Grupo ................................................. 23
5.2.3 Foco: Modelo Estratégico .......................................................................................... 29
6 Plan financiero ................................................................................................ 29
6.1 Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado del negocio ....................... 30
6.2 Balance General Proyectado del negocio ................................................ 31
6.3 FLUJO DE CAJA ...................................................................................... 32
6.4 FUENTES Y USOS .................................................................................. 34
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1 RESUMEN EJECUTIVO
Han pasado 6 años desde que Aguas de Occidente comenzó a operar los sistemas de
acueducto y alcantarillado de los municipios de San Jerónimo, Sopetran y Olaya, y
sólo 2 años de la entrada en operación en Santa fe de Antioquia; y los indicadores
operativos de estos sistemas municipales donde se beneficia a más de 14300
usuarios, han mejorado ostensiblemente, potencializando esta región de Occidente
como una de las más prosperas de Antioquia, con continuidad de agua potable las 24
horas del día, coberturas del 100% en zonas urbanas, indicadores de perdidas
inferiores a los estándares nacionales y un indicador de satisfacción muy alto,
comparable con EPM en el área Metropolitano
No en vano la inversión de más de 16.000 millones de pesos con recursos donados y
de capitalización aportados a la empresa por la gobernación de Antioquia, el
Ministerio de Vivienda y las Empresas Públicas de Medellín, como su mayor
accionista, durante los últimos 5 años, han propiciado el desatrazo de las
infraestructuras primarias de los sistemas de acueducto y alcantarillado y han
permitido pensar en la conformación de una gran ciudad región, que se conformará
al interconectar los sistemas de acueducto de los 4 municipios que atiende Aguas de
Occidente, en cumplimiento del plan maestro de acueducto y alcantarillado que
diseñó la empresa durante los años 2011 y 2012, y que tienen como objetivo
permitir el desarrollo paulatino de más de 16.000 hectáreas donde se pueden
radicar más de 32000 nuevos usuarios en los próximos 30 años, a la vez que dota a
las administraciones municipales de información importante para consolidar los
suelos urbanos, de expansión y de parcelación dentro de sus esquemas de
ordenamiento territorial.
Este propósito supremo de ayudar a consolidar al Occidente Antioqueño como un
territorio Sostenible y competitivo en armonía con la naturaleza debe irse forjando
poco a poco, cumpliendo con las metas e indicadores que EPM, como experto en la
materia y mayor accionista, responsable de nuestro accionar, va entregando año
tras año, de tal manera que nuestro crecimiento sea constante y permanezca en el
tiempo. Dichas metas, al igual que los planes, programas y proyectos necesarios
para cumplir con ellas, se detallan en este plan empresarial, el cual, aunque tiene
como horizonte el periodo 2015-2018, es indudable que su finalidad es trazar el
camino correcto para cumplir con la Meta Grande y Ambiciosa (MEGA) que el Grupo
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ha trazado para todas sus filiales para el año 2022.
El direccionamiento estratégico de Aguas de Occidente, además de orientar hacia la
prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con Excelencia operativa,
orienta que todo el accionar de la empresa debe estar enfocado a propiciar el
desarrollo de las zonas rurales y de expansión, cumpliendo con las metas
ambientales, concertadas con la Autoridad Ambiental -CORANTIOQUIA- a través de
los planes de saneamiento y manejo de vertimientos (PSMV) para el quinquenio
2014-2018, de tal manera que la utilización de recursos naturales sea coherente con
nuestro propósito y en equilibrio con el medio ambiente. Así mismo las metas
comerciales, financieras, administrativas y operativas están armonizadas con el
crecimiento de la empresa, y tienen incluidas retos bastante importantes, como la
disminución del índice de pérdidas en los municipios de Sopetran y Olaya, continuar
con los indicadores de recaudo superior al 95%, gestionar la vinculación de clientes
que garanticen una tasa anual de crecimiento superior al 5%, la adopción de un
nuevo esquema tarifario a partir de julio de 2015 y la optimización de costos y
gastos, pese al incremento que origina los software y proyectos de Grupo.
Aunque la proyección y crecimiento de la empresa ha sido acelerada y organizada,
la demanda de servicios por parte de usuarios y urbanizadores se convierte en el
principal reto que tiene Aguas de Occidente para el siguiente cuatrienio, puesto que
cada proyecto tiene sus propias necesidades y cronograma de construcción de redes
secundarias y la empresa debe estar preparada para tener la caja y los recursos
necesarios para asumir los valores de sobrediametro que exige cada zona o área
donde se expande el servicio. De otro lado, los proyectos de pavimentación que
adelanta cada municipio en su proyecto de participación comunitaria, también
demanda de la empresa recursos fijos para atender de la mejor manera la
optimización cuadra por cuadra, sector por sector, inclusive de zonas que no se
tenía proyectado intervenir en el momento en que lo requiere la administración
municipal. Proyectos como la reconstrucción del Municipio de Olaya y la
construcción de colectores y sistemas de tratamiento de aguas residuales, también
son actividades que van a demandar atención especial de la empresa durante la
vigencia de este plan empresarial, y será menester de la administración y junta
directiva de la empresa conseguir los recursos necesarios para cumplir con estos
compromisos, los cuales deben ser en su mayoría a fondo perdido, ya que la
empresa en 2015 copa su capacidad de endeudamiento.
Con esta introducción se pretende dar un abrebocas a todo el que lea este plan
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empresarial de lo que podrá encontrar en su contenido, bien sea que su interés sea
de tipo intelectual, de hacer seguimiento, o por qué no?, hasta de buscar una
opción de inversión inmobiliaria en una de las zonas más atractivas de Antioquia, no
solo por su ubicación estratégica, apenas a 40 minutos de la capital antioqueña, ni
por el excelente clima cálido que ofrece, sino también porque brinda el líquido vital
en suficiencia y calidad a todos sus habitantes..
WALTHER DARIO MORENO CARMONA
Gerente General
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2 INDICADORES E HITOS DE PROYECTOS CLAVES
Aguas de Occidente espera, con el cumplimiento de este Plan de negocios,
garantizar la continuidad de los excelentes indicadores de calidad operativa, aún
con el crecimiento de usuarios y de consumos que espera alcanzar en su Plan de
vinculación de usuarios. Así mismo, es necesario mejorar los ingresos no solamente
por la vinculación de nuevos usuarios sino por la disminución de pérdidas por usuario
final en los sistemas que están por encima de ocho metros cúbicos por mes.
De igual forma, se pretende continuar con los buenos indicadores de satisfacción de
usuarios, lo que se traduce en buenas cifras de recaudo y que a su vez garantizan el
apalancamiento del Plan de inversiones, el cual permite cumplir con los
requerimientos de la Corporación ambiental a través de los PSMV.
2.1 INDICADORES Y METAS ESPERADAS
2015
Indicador diciembre 2016 2017 2018
EBITDA Ag. Occidente 2895 3.340 3.830 4.384
Margen EBITDA Ag. Occidente 38% 40% 42% 44%
Utilidad Neta Ag. Occidente 919 1.617 1.977 2.367
Margen Neto Ag. Occidente 12% 19% 22% 24%
Ingresos Operativos Ag. Occidente 7694 8.389 9.155 9.908
Unidades Prov. Ag. - Ag. Occidente (facturadas) 256.101 3.394.146 3.646.456 3.878.708
Unidades Gestión Ag. Res. - Ag. Occidente (facturadas) 158.547 2.071.329 2.152.106 2.201.669
Unidades Prov. Ag. - Ag. Occidente (producidas) 364.349 4.769.226 5.101.756 5.418.092
Unidades Gestión Ag. Res. - Ag. Occidente (producidas) 158.547 2.071.329 2.152.106 2.201.669
Indice de Satisfacción Aguas de Occidente
Transparencia Ag. Occidente 78% 84% 89% 94%
Cartera en Mora Ag. Occidente
Clientes Morosos Suspendidos Ag. Occidente
Quejas Ag. Occidente
Reclamos - Ag. Occidente
Factor de Utilización de Activos Operativos Ag. Occidente
Indice de Gestión Ambiental Empresarial 70% 72% 73% 75%
Inversiones en Infraestructura Ag. Occidente 1.951 1353 1200 1238
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Sinergias en Suministros Ag. Occidente
Trayectoria RSE 51% 60% 65% 70%
Cumplimiento Meta Cobertura de Acueducto - Ag. Occidente 99,6 99,6 99,7 99,7
Meta clientes de acueducto 15.464 16.370 17.325 18.326
Meta clientes de alcantarillado 12.060 12.887 13.357 13.843
Índice Continuidad Provisión Aguas (ICTAC) - Ag. Occidente 99,6 99,6 99,6 99,6
Índice de Calidad del Agua - Ag. Occidente 0<IRCA<5 0<IRCA<5 0<IRCA<5 0<IRCA<5
Índice de Perdidas por Usuario Facturado (IPUF) - Ag. Occidente 7 7 7 7
Cumplimiento Meta Cobertura de Alcantarillado - Ag. Occidente 86 88 89 90
Meta clientes de alcantarillado 12.060 12.887 13.357 13.843
Nivel de efectividad de la comunicación interna Aguas de Occidente
2.2 HITOS DE PROYECTOS CLAVES
INICIATIVA
META
2015 2016 2017 2018
TRIM. I TRIM. II TRIM. III TRIM. IV Sem. I Sem. II
PSMV
Hitos Hitos Hitos Hitos Hitos Hitos Hitos
Hitos
Predios
Caimito
$96.330.000
Diseños PTAR
2 Sopetrán
$25.000.000
Colector
Caimito
$150.000.000
Colector
Caimito
$200.000.000
Colector La
Muñoz
$150.000.000
Colector La
Muñoz
$200.000.000
Colector El
Rodeo
$250.000.000
Colector El
Rodeo
$200.000.000
Colector El
Rodeo
$200.000.000
Colector
PTAR
$431.000.000
PTAR 2
Sopetrán
$70.000.000
PTAR 2
Sopetrán
$40.000.000
COLECTOR EL
AURRA
$400.000.000
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TOTAL
2015-2018
ACUEDUCTO 1.170 394 230 200 1.994Captación y
potabilización 0 194 230 200 624
Distribución primaria 0 0
Expansión acueducto 613 200 813
Distribución secundaria 557 557
AGUAS RESIDUALES 781 959 970 1038 3748 Recolección y
Transporte 781 959 560 600 2.900
Tratamiento 410 438 848
Expansión 0
TOTAL AGUAS DE
OCCIDENTE1.951 1.353 1.200 1.238 5.742
Inversiones
Infraestructura2015 2016 2017 2018
3 BRECHA FRENTE A LA RUTA MEGA
A continuación se expresa la ruta MEGA para los ingresos y EBITDA en comparación
con la proyección a 2018 donde en ingresos se observa el cumplimiento de la ruta
MEGA.
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Para el caso del EBITDA se proyecta un incumplimiento de la ruta MEGA debido al
impacto de los costos y gastos asociados a relacionamiento con el núcleo
corporativo del grupo tales como operativización ERP, honorarios asociados a la
implantación de las NIIF tanto en el registro como en la auditoria especial que
requiere este proceso, así como los gastos asociados a conectividad, servicios
compartidos, entre otros.
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4 NEGOCIOS
4.1 IMPLICACIONES DEL ENTORNO Y RIESGOS ESTRATÉGICOS El análisis de riesgos, realizado para Aguas de Occidente, permitió identificar 19 riesgos de
orden estratégico. De estos, seis (6) fueron clasificados como altos, ocho (8) como tolerables
y cinco (5) como aceptables. En el grupo de los riesgos altos se encuentran:
Cambios en la regulación relacionada con servicios públicos en los mercados actuales
y objetivos (R1).
Fallas en la implementación de modelo de gestión, que no se implemente o difunda
adecuadamente, o que el diseño no cumpla con las expectativas de la gestión de
grupo empresarial (R2).
Escasez de fondos e incapacidad de obtener los recursos económicos necesarios (R3).
Impacto negativo a las condiciones ambientales en la zona de la filial (R4).
Gente grupo EPM y terceros que aprovechen las actividades realizadas en el Grupo
EPM para dar apariencia de lícitos a activos de origen ilícito. Exposición al lavado de
activos. (R5).
Actuaciones indebidas realizadas por cualquier personal de las empresas del Grupo
EPM o por cualquier grupo de interés con el que se relacionen, tendientes a apoyar el
mantenimiento o la actividad de grupos al margen de la Ley (R6).
Desde el punto de vista de la matriz (figura 1), aquellos riesgos clasificados como altos, o
ubicados en la zona naranja de la matriz, presentan una prioridad alta respecto a la
aplicación de acciones para su control y mitigación. Adicionalmente, son riesgos que exigen
seguimiento y monitoreo continuo respecto a su evolución.
Figura 1. Matriz de riesgos Aguas de Occidente
PROBABILIDAD Mínima Menor Moderada Mayor Máxima
Muy alta
Alta
Media R7 R1,R2,R3,R4
Baja R16,R17,R18,R19 R8,R9,R11,R12,R13,R14 R5,R6
Muy baja R15 R10
CONSECUENCIA
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En cuanto a riesgos tolerables, o ubicados en zona amarilla de la matriz, poseen una prioridad
moderada, y exigen acciones graduales o de mediano plazo para su mitigación. En cuanto al
seguimiento y monitoreo de su evolución, debe ser periódica para evitar que se incrementen
los niveles de riesgo y se vuelvan críticos para la filial. Del análisis realizado resaltan temas
como:
Incumplimiento de las obligaciones de pago por parte de terceros derivadas de
contratos o transacciones financieras celebradas con el Grupo EPM (R7).
Ejecución inadecuada de los procesos y procedimientos (R8).
Limitación en el acceso a recursos naturales para la prestación de los servicios (R9).
Actuaciones indebidas de cualquier funcionario del Grupo EPM o de terceros que
implique beneficios personales o de terceros (R10).
Injerencia por parte de agentes políticos que dificulte el logro de los objetivos
estratégicos (R11).
Problemas de orden público que generan inseguridad en las zonas de influencia de la
filial (R12).
Daños en la infraestructura propia de la filial (R13).
Deficiencias en el suministro de bienes y servicios críticos para la operación de las
empresas del Grupo (R14).
Finalmente, la matriz en la figura 1 muestra que se identificaron cinco riesgos aceptables, los
cuales presentan una baja prioridad para la aplicación de acciones, y requieren seguimiento
eventual para controlar su evolución. Estos riesgos pueden consultarse en la matriz de riesgos
en el anexo al presente documento.
Índice de riesgo
El índice de riesgo es una medida diseñada para tener una
valoración del riesgo en su totalidad. Lo que se busca con este
indicador es, por un lado, generar una alerta respecto al nivel de
riesgo de la totalidad del análisis realizado para la filial, mientras
que por el otro, es una referencia para el seguimiento a la
efectividad de las acciones de control implementadas.
0.521
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Actualmente el índice de riesgo para el análisis realizado para Aguas de Occidente presenta
un valor de 0.521, que dentro de la escala definida es entendido como medio. Esto significa
que las acciones implementadas hasta ahora por la filial han sido adecuadas para controlar sus
riesgos críticos, y que debe darse continuidad a la aplicación de las mismas. Sin embargo, aun
existen riesgos altos sobre los que deben trabajarse tal que sea posible bajar el índice hacia
un nivel aceptable por debajo de 0.37.
Controles existentes en la filial
En la actualidad la filial se encuentra adelantando acciones para mitigar los riesgos
identificados. Estas acciones son entendidas como controles existentes, y junto con los
controles propuestos, representan el plan de trabajo frente a los riesgos. Algunos ejemplos de
controles existentes para la filial son (ver matriz anexa para mayor detalle):
Estudio y análisis detallado de cambios normativos y las implicaciones de la misma
para la filial.
Planeación e implementación del relacionamiento con el municipio y entidades en la
zona de impacto de la filial.
Definición y aplicación del modelo de procesos y procedimientos de la filial.
Estructuración de planes de contingencia para asegurar acciones frente a problemas.
Definición de procedimientos de operación que reconocen el impacto ambiental.
Presencia de profesionales encargados del tema ambiental en la filial.
Auditoría interna y por parte de EPM a los procesos de la filial.
Acta de transacción con EPM para los servicios comerciales.
Participación por parte de la filial en eventos con la comunidad.
Transparencia frente a los públicos del accionar de la filial, tal que Las encuestas de
satisfacción del cliente muestran que la filial tiene buena aceptación en la comunidad.
Estabilidad en las condiciones laborales.
Implementación de procesos y esquemas necesarios para asegurar el suministro de
bienes y servicios necesarios para la operación.
Cumplimiento del Plan Básico Legal para riesgos laborales.
Entrega y utilización adecuada de dotación propia de las actividades.
Propuesta de controles
La matriz anexa al presente documento presenta el detalle de la propuesta de acciones
planteadas para el control de los riesgos identificados. Sin embargo, es importante mencionar
cuatro acciones importantes para la filial. En primera lugar, agilizar la actualización del
modelo de proceso y procedimientos propios de la filial, así como las definiciones derivadas
de proyectos empresariales como los de EPM Sin Fronteras y que impactan directamente la
filial Aguas de Occidente.
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En segundo lugar, evaluar las opciones de cobro de los servicios a prestar por parte de EPM a
la filial, en función de las ofertas del mercado, la capacidad de la filial y las necesidades
reales de la misma dado que su operación es más reducida y simple que la de EPM. En tercer
lugar, fortalecer el plan de relacionamiento, con el apoyo de EPM, con autoridades
ambientales, alcaldías y Concejos Municipales buscando la participación económica en el
desarrollo de proyectos de infraestructura que permitan atender los requerimientos
normativos. Finalmente, es fundamental asegurar inversiones para evitar impactos
ambientales graves dado el plan de expansión actual del municipio. Específicamente la
recolección y tratamiento de aguas residuales.
Código Escenario de
riesgo Causas Controles existentes Nivel Controles propuestos
R1
Cambios en la regulación relacionada con servicios públicos en los mercados actuales y objetivos
Aplicación de nueva normatividad. Debilidades en la pro actividad normativa. Planes de Saneamiento y Manejo de Vertimiento (pasivo ambiental) con altas metas de reducción de carga contaminante. Proyectos de decreto de vertimientos con exigencias de tratamiento terciarios. Decreto de Gestión de Riesgos de vertimientos.
Estudio y análisis detallado de la norma y las implicaciones de la misma para la filial. Plan de relacionamiento (desde el Grupo EPM) con la entidad regulatoria para entregar comentarios respecto a la norma y su aplicación.
Alto
Es importante fortalecer la presencia del negocio de aguas ante entes regulatorios, legislativos y de control. Plan de relacionamiento de alto nivel con las autoridades ambientales, alcaldías y Concejos Municipales buscando la participación económica en el desarrollo de proyectos de infraestructura que permitan atender los requerimientos normativos.
R2
Fallas en la implementación de modelo de gestión para el Grupo, que no se implemente o difunda adecuadamente, o que el diseño no cumpla con las expectativas de la gestión de grupo empresarial.
Injerencia de varias dependencias de EPM en las decisiones que son propias de la filial. Dificultades para la gestión administrativa de la filial. Insuficiencia de recursos para la gestión. Gestión de la información no ajustada a las necesidades de la filial. Baja homologación y documentación de los procesos. Costos potencialmente excesivos.
El proyecto ADN entregó las definiciones respecto a la interacción con las filiales y se encuentra apoyando la implementación del modelo de gestión. Avance en proyectos EPMSF que buscan impactar la eficiencia en la gestión de las filiales (ejemplo: Centro de Servicios Compartidos).
Alto
Evaluar las opciones de cobro de los servicios a prestar por parte de EPM a la filial, en función de las ofertas del mercado y la capacidad de la filial. Agilizar definiciones derivadas de los proyectos EPMSF. Agilizar la actualización del modelo de procesos y procedimientos.
R3
Escasez de fondos e incapacidad de obtener los recursos económicos necesarios
Los recursos existentes para invertir no son suficientes para las exigencias de la región, específicamente por las exigencias normativas en temas de saneamiento.
Alto
Gestión de recursos restringidos para agilizar inversiones en materias de saneamiento. Explorar la posibilidad de capitalización.
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R4
Impacto negativo a las condiciones ambientales en la zona de la filial
Actividad de la filial que afecta el medio ambiente en la zona. Contaminación de fuentes. Reto ambiental que exige la expansión de la filial. Contaminación aurífera.
Estructuración y aplicación del PSMV Se cuenta con personas responsables de la gestión ambiental en la filial. Definición de procedimientos de operación que reconocen el impacto ambiental.
Alto
Es necesario asegurar inversiones para evitar impactos ambientales graves dado el plan de expansión actual del municipio. Específicamente la recolección y tratamiento de aguas residuales.
R5
Gente grupo EPM y terceros que aprovechen las actividades realizadas en el Grupo EPM para dar apariencia de lícitos a activos de origen ilícito. Exposición al lavado de activos.
Deficiencia en los controles que eviten que cualquier grupo de interés con el que se relacione la filial utilice mecanismo para el lavado de dinero.
Controles establecidos por la Unidad de Cumplimiento. La filial cuenta con Auditoría. Auditoría por parte de EPM. Revisoría Fiscal.
Alto Continuar con la verificación a las acciones establecidas.
R6
Actuaciones indebidas realizadas por cualquier personal de las empresas del Grupo EPM o por cualquier grupo de interés con el que se relacionen, tendientes a apoyar el mantenimiento o la actividad de grupos al margen de la Ley.
Deficiencia en los controles que eviten que cualquier grupo de interés con el que se relacione la filial financie actividades derivadas del terrorismo.
Controles establecidos por la Unidad de Cumplimiento. La filial cuenta con Auditoría. Auditoría por parte de EPM. Revisoría Fiscal.
Alto Continuar con la verificación a las acciones establecidas.
R7
Incumplimiento de las obligaciones de pago por parte de terceros derivadas de contratos o transacciones financieras celebradas con el Grupo EPM
Dificultades con los municipios para el pago de servicios públicos y las transferencias de subsidios. Dificultades con la recuperación de cartera en algunos segmentos de los usuarios.
Existen contratos con firmas encargadas del cobro de cartera. Jornadas con las comunidades para ofrecer medios de pago acordes con sus condiciones. Existen equipos dedicados a la gestión de cartera. Acta de transacción con EPM para los servicios comerciales.
Tolerable
Relacionamiento local y departamental enfocado a la gestión de transferencia de subsidios y contribuciones. Emprender acciones legales en caso de ser necesario.
R8
Ejecución inadecuada de los procesos y procedimientos
Cambio en el modelo organizacional de procesos. Problemas en la transferencia de conocimiento referente a procesos y procedimiento. Falta de personal idóneo
Se está trabajando en la elaboración de los planes de contingencia para asegurar acciones frente a problemas. Se cuenta con equipos especializados para apoyar la filial. La filial cuenta con el modelo de procesos y procedimientos. Se tiene establecida vigilancia y
Tolerable
Agilizar la actualización del modelo de procesos y procedimiento que se encuentra en la filial.
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para la ejecución de procesos en la filial.
control respecto al desempeño de los procesos en la filial.
R9
Limitación en el acceso a recursos naturales para la prestación de los servicios
Disminución de la cantidad de fuentes hídricas. Dificultad para acceder a nuevas fuentes. Amenazas naturales que afectan el acceso a las fuentes de los recursos. Limitaciones en la ejecución de proyectos diseños para mejorar el acceso a recursos necesarios para la prestación.
Tolerable
Considerar las limitaciones en el acceso a recursos naturales en el plan de inversiones. Mantener vigentes los derechos de acceso a las fuentes. Definición de proyectos encaminados a asegurar la continuidad.
R10
Actuaciones indebidas de cualquier funcionario del Grupo EPM o de terceros que implique beneficios personales o de terceros
Deficiencia en los controles que eviten que cualquier persona de la filial utilice recursos de forma inadecuada para el beneficio de intereses particulares.
Controles establecidos por la Unidad de Cumplimiento. La filial cuenta con Auditoría. Auditoría por parte de EPM. Revisoría Fiscal.
Tolerable Continuar con la verificación a las acciones establecidas.
R11
Injerencia por parte de agentes políticos que dificulte el logro de los objetivos estratégicos
Pérdida de autonomía en las decisiones frente a opiniones de terceros.
Gestión y relacionamiento con agentes involucrados. Acuerdo de accionistas. Participación de los socios en la Junta Directiva. Acciones de Gobierno Corporativo.
Tolerable
Continuar con la verificación a las acciones establecidas. Fortalecer el plan de relacionamiento con los agentes que tienen influencia en las decisiones de la filial.
R12
Problemas de orden público que generan inseguridad en las zonas de influencia de la filial
Grupos al margen de la ley en la zona. Zonas con problemas de violencia.
Existen zonas con influencia de grupos al margen de ley aunque existe seguridad en la zona. Transferencia de condiciones asegurables.
Tolerable
Relacionamiento con entes de seguridad nacional que faciliten el acceso a zonas difíciles. Vigilar el aseguramiento adecuado.
R13 Daños en la infraestructura propia de la filial
Amenazas naturales. Ejecución inadecuada de procesos y procedimientos. Obsolescencia Intervención de las redes por obras de terceros.
La filial cuenta con planes de mantenimiento, esquemas de seguimiento, reposición de redes. Además es un sistema muy maduro con aspectos críticos bajo control. Aseguramiento.
Tolerable Mantener seguimiento y control a los esquemas y planes establecidos.
R14
Deficiencias en el suministro de bienes y servicios críticos para la operación de las empresas del Grupo
Ineficiencias en la gestión de suministros. Problemas de planeación en los requerimientos.
Se cuenta con todos los procesos y esquemas necesarios para asegurar el suministro de bienes y servicios, pero en algunos casos se presentan retrasos o restricciones en la consecución de insumos para los procesos técnicos.
Tolerable
Asegurar procesos de la Cadena de Suministro, específicamente en los tiempos de contratación. Asegurar la mejora en los tiempos de diseños y contratación de obras de expansión y construcción.
R15 Falta de coherencia en la
A pesar que se ha trabajo bastante el tema
Vinculación y sensibilización de la filial con las políticas y lineamientos
Aceptable Es necesario realizar análisis detallado de las
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actuación de la filial, sus trabajadores y contratistas.
y se tienen avances significativos, todavía existen posibilidades de mejora.
de procesos como comunicación, identidad corporativa, responsabilidad social empresarial, entre otros.
condiciones de los territorios donde opera la filial, de forma que se puedan definir políticas y lineamientos de actuación acordes con esa realidad. Continuar con la vinculación de la filial con los lineamientos y directrices definidas para el Grupo EPM.
R16
Baja participación del negocio en los análisis y diseños de los planes de desarrollo de los territorios (POT) en los mercados actuales y objetivos. Limitada articulación con los planes de desarrollo de los territorios.
Limitaciones en la articulación entre los entes territoriales y la filial. Inflexibilidad de los entes territoriales para aceptar la participación de la filial.
Vinculación por parte de personas de la filial con entes territoriales. Asistencia a comités de desarrollo de la región. Existe una dependencia en EPM encargada del relacionamiento con entes externos que debe apoyar el relacionamiento de la filial.
Aceptable
R17
Generación de conflictos al incursionar en el territorio de la filial
El accionar de la filial no está acorde con las expectativas de los grupos de interés en el territorio. Sobredimensionamiento de las promesas de valor a los grupos de interés.
Participación por parte de la filial en eventos con la comunidad. Relacionamiento con alcaldías y organizaciones representativas en el territorio. Implementación y socialización de actividades encaminadas al desarrollo del territorio. Transparencia frente a los públicos del accionar de la filial. Actualmente existe un muy buen posicionamiento en el territorio por parte de la filial.
Aceptable
R18 Pérdida de conocimiento clave para la filial
Rotación de personal. Dificultades en la transferencia de conocimiento.
Condiciones laborales adecuadas que aseguran permanencia. Existe documentación de procesos.
Aceptable
R19
Afectación de la salud y el bienestar de los funcionarios por condiciones y situaciones laborales
Incumplimiento con estándares de seguridad industrial y ocupacional. Condiciones climáticas difíciles para desarrollar tareas. Sobrecarga laboral.
Afiliación al Sistema de Seguridad Social en Salud. Cumplimiento del Plan Básico Legal. Entrega y utilización adecuada de dotación propia de las actividades. Instalaciones adecuadas para el trabajo.
Aceptable
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4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO
Seis elementos conforman el Direccionamiento Estratégico Corporativo del Grupo
EPM: Valores, Propósito, Negocios, Estrategia, Objetivos Estratégicos y MEGA, los
cuales mirados en conjunto presentan unidad, coherencia y fácil recordación. En
forma resumida podría expresarse así:
Valores que habilitan el Propósito. Mediante Negocios coherentes con la
Estrategia, alcanzamos los Objetivos, que son el camino hacia la MEGA.
De esta manera, la filial se acoge a estos lineamientos de Grupo para contribuir con
el logro de la MEGA, adoptando los elementos que se definen en el
direccionamiento estratégico para orientar su gestión en la prestación de servicios
de acueducto y alcantarillado. A continuación, la descripción de estos elementos:
Valores: Nuestras acciones se rigen por La Transparencia, La
Responsabilidad, La Innovación, El Compromiso, La Calidez, La Confiabilidad
y El Servir.
Propósito: El Grupo EPM busca permanecer en el tiempo, creando valor para
sus grupos de interés, a través de una actuación que equilibre los resultados
financieros, económicos, sociales, y ambientales y favorezca el desarrollo
con equidad en una relación de beneficio mutuo en las sociedades donde
actúa.
Negocios:
o Aguas y Aseo
o Energía Eléctrica
o Gas Natural
Estrategia: El Grupo EPM busca crecer en clientes, mercados, productos y
servicios a través del impulso de la productividad de sus negocios, de tal
manera que el rendimiento de sus inversiones genere los recursos necesarios
para su desarrollo empresarial, garantizando el cumplimiento de las
expectativas de sus dueños, buscando un equilibrio entre los resultados
financieros, económicos, sociales y ambientales, contribuyendo así a la
sostenibilidad empresa-sociedad-medio ambiente.
MEGA: Alcanzar al 2022, ingresos de US$16.000 millones, y un EBITDA de al
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menos US$5.500 millones, generando valor para sus grupos de interés,
cuidando lo social y el medio ambiente y compitiendo responsablemente.
Los anteriores elementos, propios del Direccionamiento Estratégico Corporativo, se
complementan con el Direccionamiento Competitivo, conformado por tres
elementos fundamentales: Imperativo Estratégico, Modelo de Negocio y Focos
Estratégicos de Gestión.
El Imperativo Estratégico constituye el mandato fundamental que el negocio ha de
desarrollar para responder a las ambiciones trazadas en el Direccionamiento
Estratégico del Grupo Empresarial; es el eslabón entre el Direccionamiento
Corporativo y el Competitivo. Por su parte, el Modelo de Negocio describe la forma
como el negocio elige crear, entregar y capturar valor. Parte del reconocimiento de
las ventajas competitivas y su potencialidad de aprovechamiento en el mercado
para que el negocio logre un posicionamiento superior a la competencia.
Finalmente, los Focos Estratégicos de Gestión corresponden a la definición y
priorización de temas de gestión a abordar por el negocio, para generar, desarrollar
o mantener las ventajas competitivas y el crecimiento.
En este orden de ideas, el Imperativo Estratégico del negocio Agua y Saneamiento
busca “Rentabilizar operaciones en los mercados actuales y crecer nacional e
internacionalmente en donde el mercado genere oportunidades. Promover cambios
de política pública sectorial que permite el crecimiento sostenible en el mercado
nacional”.
5 SOPORTE CORPORATIVO
Con el fin de cumplir los retos que implica la consolidación y el crecimiento como
Grupo Empresarial, las vicepresidencias de servicios corporativos enfocaran su
gestión durante 2015-2018 en lograr la Unidad de propósito y dirección, el desarrollo
de capacidades requeridas por la nueva visión del Grupo, y en la implementación
del modelo estratégico. Alrededor de estos tres focos estratégicos de gestión se
han identificado las iniciativas que darán cuenta de dichos logros y que habilitan a
su vez la gestión de los Negocios posibilitando el alcance de las metas propuestas.
5.1 FOCOS ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN
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5.1.1 Definición de los Focos estratégicos de gestión
o Unidad de Propósito y Dirección: Busca asegurar el despliegue y la
alineación de las acciones del Núcleo corporativo y de los soportes de los
negocios, con el propósito empresarial
o Capacidades para la consolidación del Grupo: En esta materia se busca
desarrollar el conjunto de tecnologías, conocimientos y habilidades que
permitan habilitar el desarrollo de la estrategia corporativa y de negocios del
Grupo de EPM , orientadas desde el crecimiento integral de las personas y la
sostenibilidad del negocio.
o Modelo Estratégico: Para poner en funcionamiento el modelo de gestión de
arquitecto estratégico con las filiales internacionales y de involucramiento
operativo con las nacionales, para las empresas en operación.
Después de haber analizado los requerimientos de los negocios y el soporte, las
Vicepresidencias de servicios corporativos determinaron que las iniciativas a
desarrollar en el periodo de planeación responden a las solicitudes de manera
general y al requerimiento puntual de los negocios, por ello todas son de alcance
transversal y común a los negocios, a excepción de algunas soluciones puntuales de
sistemas de información; por lo tanto los asuntos específicos serán abordados en los
planes operativos.
5.2 INICIATIVAS DE LOS FOCOS ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN –
5.2.1 Foco: Unidad de propósito y dirección del grupo
INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Desarrollo Humano y Capacidades Organizacionales
Acompañamiento a las VP en la
implementación de prácticas y
metodologías orientadas hacia la
cultura meta.
Fortalecer prácticas y procesos que estimulen
en las personas las actuaciones a incorporar y
reforzar que den cuenta de la cultura meta
declarada.
Finanzas Corporativas
Gestión Inmobiliaria
Analizar el potencial inmobiliario en los predios
no utilizados en la prestación de los servicios
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
públicos del Grupo EPM y desarrollar proyectos
inmobiliarios que permitan potenciar el valor
de estos activos.
Desarrollo Sostenible
Gestión empresarial para el
postconflicto
Tener identificados los riesgos/oportunidades
para el Grupo EPM ante un eventual post
conflicto. Así mismo, el diseño de estrategias
para su abordaje.
Gestión de Derechos Humanos
EPM adoptó un modelo de gestión que busca el
respeto y promoción de los ddhh en todas las
actividades empresariales, el cual debe
extenderse a todas las empresas del Grupo.
Criterios de sostenibilidad para
debida diligencia
Definir los criterios mínimos de sostenibilidad
para la debida diligencia que se deben
considerar en el desarrollo de la estrategia de
crecimiento (adquisiciones).
Diseño operacional para orientar
la integración en territorios
A partir del esquema definido para la
participación del Grupo EPM en la construcción
de territorios sostenibles y competitivos TSC,
se avanzará en el diseño de los instrumentos
para abordar la presencia en los territorios
integrando armónicamente los componentes
necesarios.
Gestión Integral cuencas y
servicios ambientales
Direccionar, coordinar y desarrollar iniciativas
para la protección de cuencas hidrográficas y
de los bienes y servicios ambientales que éstas
proveen, con el fin de contribuir con la
sostenibilidad de las empresas del Grupo.
Producción y consumo sostenible
Reducir el consumo de agua en 1%, el consumo
de energía eléctrica en 1% y el consumo de
papel en 2%, así como aumentar el porcentaje
de aprovechamiento de los residuos en 2% en
2015 en EPM, con respecto a los valores 2014
Auditoría Corporativa
Implementar la actividad
Auditoría Interna con alcance de
Grupo
Definición del modelo de gestión de la
auditoría con alcance de grupo, a través de la
implementación de una estructura
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
administrativa de la actividad correspondiente
a dicho modelo, de los mecanismos de
coordinación e integración con dependencias
de auditoría interna de las filiales, la
homologación total de procesos,
procedimientos, metodologías y herramientas y
su aplicación unificada. Así como la definición
e implementación de un plan de desarrollo y
formación para los auditores del grupo.
Secretaría General
Implementación de la Secretaría
General Nacional
La creación de un núcleo corporativo asentado
en EPM que tiene responsabilidad de Grupo, en
el caso de la Secretaría General implica que el
soporte jurídico de las empresas del Grupo está
en cabeza de la Secretaría General de EPM, por
lo que los procesos, prácticas y normativa que
rigen dicho soporte deben armonizarse en
todas las empresas, de manera que el Grupo
cuente con unos estándares de atención
jurídica y de cobertura ante riesgos legales,
similar para todas las empresas que hace parte
de él.
Fortalecimiento de la gestión
institucional de la propiedad del
Grupo EPM
Para habilitar la transformación del grupo y los
modelos de intervención definidos, se hace
necesario implementar mecanismos de
gobierno que permitan a las empresas del
Grupo, trabajar de manera sincronizada de tal
manera que se posibiliten economías de
escala, sinergias y mejoras en los procesos de
las empresas. Es preciso implementar prácticas
de buen gobierno en las instancias del gobierno
del Grupo, Relaciones con los grupos de interés
que ostentan propiedad: dueño y socios y
Órganos de administración de las empresas del
Grupo: juntas directivas y gerentes generales.
Fortalecimiento de los órganos de
gobierno del Grupo EPM
Alineación de los órganos de gobierno del
Grupo, para garantizar una adecuada
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
asignación de los derechos de propiedad,
decisión y responsabilidades de cada nivel,
siempre dentro de un ambiente de control y
rendición de cuentas, de manera que el Modelo
de Gobierno optimice la generación de valor
del conjunto del grupo empresarial.
Fortalecimiento de mecanismos
de evaluación y control de
órganos de gobierno del Grupo
Implementar mecanismos de evaluación de las
prácticas de gobierno del Grupo, de manera
que se pueda constatar tanto su aplicación
como la eficiencia de las prácticas
implementadas respecto a los riesgos que éstas
pretendían gestionar.
Comunicación y Relaciones Corporativas
Consolidación de los procesos de
la Vicepresidencia.
Consolidación de la Vicepresidencia a través de
un lenguaje común, agendas unificadas y
proyectos conjuntos que busquen la sinergia
entre sus diferentes integrantes.
Gestión de la reputación
Los riesgos de reputación identificados
representan crisis potenciales para la empresa.
Para hacer frente a las mismas, se pretende
identificar los riesgos que existen en los
procesos del Grupo y abordar los identificados
en los resultados del estudio de reputación, de
tal manera que se garanticen planes de acción
que puedan mitigar los riesgos identificados.
Gestión de la comunicación y las
relaciones estratégicas.
Estrategias desde la identidad, la
comunicación y las relaciones que contribuyan
al logro de los objetivos corporativos del Grupo
orientando la gestión hacia los proyectos
priorizados por los negocios y el núcleo
corporativo, así como el diseño y la ejecución
del plan de comunicación y relacionamiento
con los grupos de interés.
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5.2.2 Foco: Capacidades para la consolidación del Grupo
INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Desarrollo Humano y Capacidades Organizacionales
Implementación de las funciones
de Desarrollo Humano y
Capacidades Organizacionales
Implementar los componentes de
organización, gobierno, procesos y
herramientas definidos en el programa Grupo
EPM sin Fronteras para la VP Desarrollo
humano y capacidades organizacionales.
Definición e implementación del
Modelo de Arquitectura
Empresarial en el Grupo EPM
Adopción o definición de un marco estándar
(framework de clase mundial utilizado en
Grupos Empresariales) para la arquitectura
empresarial que permita mantener articulada
la estrategia con las dimensiones de procesos,
estructura, información, aplicaciones y
tecnología.
Implementación de un Modelo de
Gestión de Información como
soporte para la toma de decisiones
Incorporar mejores prácticas en el manejo de
la información de tal manera que los
procesos, el gobierno, la estructura y la
tecnología implementen acciones que
permitan contar con la información confiable
y oportuna que se requiere para la toma de
decisiones.
Desarrollo de talento que responde
a las nuevas capacidades
requeridas (ser y saber)
Identificar brechas de conocimiento y
habilidades para el fortalecimiento de las
capacidades organizacionales actuales y la
incorporación de nuevas capacidades que
respondan a las formas de jugar y a los focos
estratégicos definidos.
Fortalecimiento de líderes para la
transformación del Grupo EPM
Fortalecer las competencias de los líderes
para el gerenciamiento de sí mismo, el
relacionamiento efectivo y afectivo con otros
y el gerenciamiento de los objetivos del
negocio.
Interacción virtual y servicios en
línea para los grupos de interés del
Grupo EPM
Esta estrategia busca habilitar la interacción
entre personas, el acceso a la información y
la prestación de servicios en línea para los
diferentes grupos de interés del grupo EPM,
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
independiente del dispositivo que se use y la
ubicación geográfica.
Clientes de TI satisfechos
Desarrollar el Modelo de Trabajo de TI que
permita alinear las capacidades de la
organización con las actividades requeridas
para la entrega de servicios y proveer el
gobierno y el seguimiento a estas actividades,
independientemente del modelo de
“sourcing” escogido por la organización.
Soporte a la toma de decisiones
estratégicas
Contar con soluciones tecnológicas que
respondan realmente a las necesidades de los
usuarios que toman decisiones, en el tiempo y
con la calidad e integralidad requerida,
pasando a una visión integral de la
organización, con enfoque en las decisiones
estratégicas más que en las operativas y
tácticas.
Mejora en seguridad de activos de
información
Mitigar riesgos que afecten la seguridad de la
información a los activos críticos de
información de los distintos procesos de las
empresas que conforman en Grupo EPM a
nivel nacional.
Proyectos Vigencias Anteriores
Conjunto de proyectos que se viene
ejecutando como apoyo a lograr la mega al
2022 y la estrategia del Grupo empresarial:
Aguas prepago, Nominaciones gas, Marco
Polo- Servicio de georeferenciación de
direcciones, Aprovisionador Gas, CAAP -
Control Activos Alumbrado Público (Gestión
Luminarias Fase 2).
Suministros y servicios compartidos
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Implementación de la cadena de
suministro en el grupo EPM.
Incluye: el desarrollo de categorías de
compra, mejoramiento de los procesos de
contratación actuales (marco normativo), la
ejecución/implementación de ganancias
tempranas (en el tema de contratación,
identificación de proveedores), homologación
de proveedores y especificaciones, rediseño
del proceso de gestión integral de
inventarios, desarrollo de proceso de
capacitación para la formación de
capacidades en el tema de cadena de
suministro, diseño y ejecución de estrategias
de asimilación y el diseño de otros procesos.
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Centros de monitoreo de seguridad
de clase mundial.
Optimización de los Centros de Monitoreo de
Seguridad.
Renovación interior de los espacios
para el edificio EPM.
Renovación interior de los espacios para el
Edificio EPM., para el logro de los objetivos
estratégicos, de acuerdo con los lineamientos
establecidos por proyecto EPM sin Fronteras
Diagnóstico y rediseño de los
procesos adscritos a la unidad
negociación y administración
activo inmobiliario.
Diagnóstico y rediseño de los procesos de
Adquisición, Administración y Disposición del
activo inmobiliario, adscritos a la Unidad
Negociación y Administración del Activo
Inmobiliario
Diagnóstico y rediseño de los
procesos adscritos Al
Departamento Transportes y
Talleres.
Diagnóstico y rediseño de los procesos de
transporte de personas, transporte de carga y
taller de mecánica industrial, liderados por el
Departamento Transportes y Talleres.
Implementación del centro de
servicios compartidos para el grupo
EPM.
Puesta en operación del Modelo del Centro de
Servicios Compartido para el Grupo EPM, así
como los servicios contemplados en las tres
Olas del proyecto.
Finanzas Corporativas
Protección de datos personales.
Dar cumplimiento al decreto 886 del 2014
sobre protección de datos personales. Se
debe contar con las herramientas necesarias
para gestionar el inventario de las bases de
datos de EPM sujeta al reporte de la
Superintendencia de Industria y Comercio -
SIC, así como el acatamiento de todo lo
concerniente a la lo establecido en el artículo
25 de la LEY 1581 sobre el directorio público
de Bases de Datos administrado por la SIC.
Consulta en listas públicas Apoyar la debida diligencia de indagar
puntualmente y de manera masiva en las
listas públicas a todos los terceros del grupo
EPM con quienes se tienen o se tendrán
cualquier tipo de relacionamiento y llevar a
cabo el monitoreo permanente.
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Solución para la Valoración de la
Cartera a Costo Amortizado
Solución informática que permita la
valoración de las cuentas por cobrar
(instrumento financiero) para la facturación
masiva y la de empleados, con financiaciones
superiores a 12 meses, con el fin de dar
cumplimiento al registro contable bajo las
normas internacionales NIIF.
Solución Informática para la
gestión de cobranza
Solución integral de cobranza que permita
optimizar el proceso de cartera, almacenar la
gestión realizada, hacer seguimiento de
indicadores, análisis de la información, toma
de decisiones oportuna, liquidación de
comisiones y fundamentar el castigo de
cartera.
Sistema administración de deuda,
cobertura y portafolio inversiones
Grupo EPM
Sistema que permita gestionar
eficientemente los instrumentos de deuda,
las coberturas de pasivos, el portafolio de
inversiones y el riesgo financiero asociado
dichos instrumentos.
Consolidación Proyecciones
Financieras Grupo EPM bajo NIIF
Integrar las empresas del Grupo EPM al
proceso de Planeación Financiera, con
uniformidad de criterios, estándares y reglas,
mediante la plataforma de Oracle Hyperion,
para generar y consolidar de forma ágil y
confiable las proyecciones financieras bajo
NIIF y los diferentes escenarios para realizar
sensibilidades de manera oportuna.
Adopción de las normas
internacionales de información
financiera NIIF en el grupo EPM
Adoptar en forma plena, NIIF- IFRS en cada
una de las empresas que conforman el Grupo
Empresarial. El Proyecto de adopción de las
NIIF culmina en el año 2015
Desarrollo Sostenible
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Plan ambiental Estratégico -
Cambio climático.
El Cambio Climático es uno de los mayores
retos de la humanidad y en concordancia con
esto, EPM debe implementar iniciativas
relacionadas con mitigación, vulnerabilidad y
adaptación.
Sistema de Información Ambiental
Aplicativo informático para captura y análisis
de los indicadores ambientales de
sostenibilidad.
Secretaría General
Implementación de un sistema
tecnológico de soporte a la
asesoría jurídica nacional
Paralelamente a la integración jurídica de la
Secretaría General y sus procesos, se requiere
implementar un solución tecnológica que
posibilite la gestión legal a nivel nacional y
potencie el trabajo colaborativo de todos los
abogados de las empresas del Grupo.
Estandarización y documentación
de procesos ligados a la asesoría
legal y el gobierno corporativo
Conjuntamente con la integración jurídica de
la Secretaría General y sus procesos, se
estandarizarán y documentarán las prácticas
jurídicas de las empresas del Grupo de
acuerdo con el plan de trabajo del proyecto
Secretaría General Nacional.
Comunicación y Relaciones Corporativas
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INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Bitácora 3.0 (En ejecución)
Reestructurar la actual intranet corporativa
de EPM y sus filiales “nacionales”, de acuerdo
a la nueva estructura organizacional y los
objetivos corporativos. Se migrará a una
versión de la plataforma Sharepoint, que
tendrá contenidos más interactivos,
administrables y dinámicos.
Gobierno en Línea (en ejecución)
Establecer mecanismos en las páginas Web
del Grupo que permitan dar cumplimiento al
decreto 2693 del 2012 de la estrategia de
gobierno en línea definido por el Gobierno
Nacional a las instituciones públicas.
Sistema de información para la
gestión de relaciones con Estado
Disponer de un sistema integrado de
información que sirva para identificar,
caracterizar, analizar y definir estrategias de
relacionamiento con el grupo de interés
Estado.
5.2.3 Foco: Modelo Estratégico
INICIATIVA DESCRIPCIÓN
Desarrollo Humano y capacidades organizacionales
Optimización de la estructura
organizacional
Esta iniciativa ha sido diseñada para dar
continuidad a la implementación de la
estructura organizacional de grupo a través
de políticas y lineamientos unificados.
6 PLAN FINANCIERO
Las proyecciones financieras del Regional Occidente S.A. E.S.P, incluyen los cuatro
municipios correspondientes a la zona de influencia de la empresa: Santa Fe de
Antioquia, Sopetrán, San Jerónimo y Olaya. Para el cálculo de las cifras, se tomaron
como variables el crecimiento del PIB, la inflación interna, la devaluación, la tasa
de interés y demás variables del escenario macroeconómico suministradas por el
Ministerio de Hacienda. La proyección se realiza en pesos corrientes.
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FACTORES MACROECONÓMICOS:
De acuerdo con la Ley 819 de 2003, el escenario macroeconómico a utilizar debe ser
el establecido por el Gobierno Nacional. El Ministerio de Hacienda suministró el
siguiente escenario:
CONCEPTOReal
20132014 2015 2016 2017 2018
Variables
Crecimiento PIB 4,30% 4,50% 4,60% 4,60% 4,60% 4,60%
Inflación Interna (IPC) 1,94% 3,20% 3,30% 3,10% 3,10% 3,10%
IPP -0,49% 4,50% 2,60% 2,80% 3,10% 3,10%
Devaluación fin del período 8,97% 2,06% 4,01% 0,77% 0,77% 0,77%
Tasa de Cambio Diciembre 1.926,83 1.966,53 2.045,31 2.061,10 2.077,02 2.093,05
Tasa de Cambio Promedio 1.847,53 1.946,68 2.005,92 2.053,21 2.069,06 2.085,03
Libor (6m) 0,35% 0,42% 0,93% 2,23% 3,08% 3,08%
Otras variables
Libor (3m) 0,25% 0,31% 0,75% 2,05% 2,88% 2,88%
EURO Dic (EUROS por Dólar) 0,7276 0,7491 0,7463 0,7463 0,7463 0,7463
EURO Dic (Dólar por EUROS) 1,3743 1,3350 1,3400 1,3400 1,3400 1,3400
EURO Dic ($/EURO) 2.648,04 2.625,32 2.740,72 2.761,88 2.783,20 2.804,69
Yen Dic (Yenes por Dólar) 105,31 102,22 101,62 99,83 99,83 99,83
Yen Dic ($/Yen) 18,30 19,24 20,13 20,65 20,81 20,97
Yen Prom. ($/Yen) 19,34 18,77 19,68 20,39 20,73 20,89
Inflación Externa IPC (EEUU.) 1,50% 1,80% 2,10% 2,31% 2,31% 2,31%
Inflación Externa IPP (EEUU.) (*) 1,29% 0,92% 1,03% 1,10% 1,07% 1,15%
DTF (E.A.) 4,07% 4,76% 5,56% 5,22% 5,22% 5,22%
6.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO DEL NEGOCIO
ESTADO DE RESULTADOS 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Ingresos 5.966 7.202 7.694 8.389 9.155 9.908
Costos y gastos (4.413) (4.500) (4.801) (4.939) (5.156) (5.366)
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EBITDA 1.553 2.702 2.893 3.449 3.999 4.543
Resultado Operacional 802 2.077 2.127 2.590 3.071 3.551
No Operativos (115) (641) (626) (590) (574) (492)
Utilidad antes de Impto 687 1.436 1.501 2.001 2.497 3.059
Impto Renta (256) (536) (497) (638) (799) (983)
UTILIDAD NETA 431 900 1.004 1.362 1.698 2.077
6.2 BALANCE GENERAL PROYECTADO DEL NEGOCIO
Balance General
Activos 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Activos corrientes
Caja y bancos 2.414 282 318 320 347 358
Inversiones temporales 0 300 0 0 192 174
Cuentas por cobrar 1.458 1.080 1.154 1.258 1.373 1.486
Provisión Cuentas por Cobrar (83) (72) (77) (84) (92) (99)
Inventarios 51 100 107 117 127 138
Anticipo de Impuestos 23 141 195 108 214 315
Cuentas por cobrar (DIAN) 0 180 192 210 229 248
Otros activos corrientes 215 215 215 215 215 215
Total activos corrientes 4.078 2.226 2.105 2.144 2.605 2.834
Activos fijos Propiedad planta y equipo Bruta 9.965 19.148 20.183 21.498 22.935 25.530
Depreciación acumulada (982) (1.320) (1.842) (2.353) (2.925) (3.553)
Activos en Construcción 5.454 1.647 2.563 2.601 2.364 1.007
Activos Diferidos 0 (264) (528) (792) (1.056) (1.320) Propiedad planta y equipo Neta 14.436 19.211 20.376 20.954 21.318 21.663
Otros activos 2.314 2.170 2.170 2.170 2.170 2.170
Cuentas por cobrar L.P. 0 0 0 0 0 0 Impuesto al patrimonio diferido 0 0 0 0 0 0
Total activos fijos 18.528 23.158 24.323 24.901 25.265 25.611
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Total activos 22.606 25.384 26.428 27.045 27.870 28.444
Pasivos 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Pasivos corrientes
Obligaciones financieras 0 344 783 1.051 1.113 1.113 Cuentas por pagar proveedores 236 563 667 617 573 596
Cuentas por pagar contratistas 1.496 672 325 169 150 155
Otros pasivos corrientes 202 202 202 202 202 202
Impuestos por pagar 187 500 400 564 725 900
Total pasivos corrientes 2.725 2.281 2.377 2.604 2.762 2.966
Pasivos a largo plazo
Deudas a largo plazo 6.000 7.876 7.806 6.779 5.666 4.554
Impuesto Diferido 125 140 200 268 345 429
Impuesto al patrimonio 144 0 0 0 0 0
Total pasivos a largo plazo 6.359 8.709 8.699 7.740 6.704 5.676
Total pasivos 9.084 10.990 11.076 10.344 9.466 8.642
Patrimonio
Capital
Capital 9.734 9.734 9.734 9.734 9.734 9.734
Reserva legal 1.579 240 328 423 558 729
Utilidades retenidas 0 388 1.172 2.035 3.249 4.100
Utilidades del período 431 872 958 1.350 1.702 2.080
Total patrimonio 13.522 14.394 15.352 16.701 18.403 19.802
Total pasivo y patrimonio 22.606 25.383 26.428 27.045 27.870 28.444
6.3 FLUJO DE CAJA
Flujo de Efectivo
Período 2014 2015 2016 2017 2018
Ingresos 1 2 3 4 5
Recaudos en ventas 7.497 7.548 8.208 8.956 9.704
Aportes de los socios Política 0 0 0 0 0
Desembolso Créditos Política 0 0 0 0 0
Desembolsos de terceros 0 0 0 0 0
Créditos operativos 0 0 0 0 0
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Venta de Inversiones 0 0 0 0 0
Capitalizaciones extraordinarias 0 0 0 0 0
Desembolso Créditos Opcionales 2.220 680 0 0 0
Amortización Créditos de Terceros 0 0 0 0 0
Recaudos de terceros 0 0 0 0 0
Recuperación Otros activos corrientes 0 0 0 0 0
Ingresos por interés 0 0 17 23 47
Otros ingresos no operativos 48 42 38 12 0
Total ingresos 9.765 8.270 8.263 8.991 9.751
Egresos
Pagos por costos en efectivo (2.858) (3.134) (3.374) (3.545) (3.641)
Gastos admon y ventas (1.365) (1.185) (1.229) (1.275) (1.323)
Provisión De Contingencia 0 0 0 0 0
Intereses (545) (653) (645) (579) (496)
Pagos pensiones y bonos 0 0 0 0 0
Amortización de Créditos 0 (344) (750) (1.028) (1.113)
Pagos de Cuentas por Pagar L.P. 0 0 0 0 0
Desembolsos a terceros 0 0 0 0 0
Pago otros pasivos corrientes 0 0 0 0 0
Pago de cuentas por pagar de terceros 0 0 0 0 0
Otros egresos no operativos 0 0 0 0 0
Retención en la fuente (180) (192) (210) (229) (248)
Impuestos (305) (375) (387) (577) (734)
Impuesto al patrimonio (144) 0 0 0 0
Pago de dividendos 0 0 0 0 (791)
Compra activos fijos (6.200) (2.298) (1.509) (1.219) (1.233)
Compra de inversiones 0 0 0 0 0
Compra Crédito Mercantil 0 0 0 0 0
Total egresos (11.597) (8.181) (8.104) (8.452) (9.578)
Balance de ingresos (1.832) 89 158 540 173
Efectivo inicial 2.414 582 671 829 1.369
Efectivo final 582 671 829 1.369 1.542
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6.4 FUENTES Y USOS
Fuente y Usos
Flujo de Operación 2014 2015 2016 2017 2018
Utilidad neta 872 1.253 1.617 1.977 2.367
+ Provisión Impuesto de renta 515 613 764 937 1.125
+ Depreciación y Amortización 602 786 775 836 892
+ Porvisión cartera 72 5 7 8 8
+ Provisión De Contingencia 0 0 0 0 0
+ Gastos financieros 545 653 645 579 496
+ Diferencia en cambio (0) 0 0 0 0
+ Pasivo pensional 0 0 0 0 0
+ Amortización Crédito Mercantil 0 0 0 0 0
+ Impuesto al patrimonio 144 0 0 0 0
- Utilidad metodo de participación 0 0 0 0 0 Total Generación Interna de Efectivo 2.750 3.310 3.808 4.336 4.888
Capital de trabajo + Variación CxC (295) 74 104 115 113
+ Variación Inventarios 49 7 10 11 10
+ Variación anticipo de impuestos 117 55 27 90 104 + Variación Cuentas por cobrar (DIAN) 180 12 17 19 19 + Variación otras cuentas por cobrar corrientes 0 0 0 0 0 = Total variación activos corrientes 52 148 158 235 246
- Variación Cuentas por Pagar Proveedores (326) (42) 35 40 (23) - Variación Cuentas por Pagar Contratistas 824 347 156 19 (5) - Variación Cuentas por Pagar Terceros 0 0 0 0 0 - Variación Otros Pasivos Corrientes 0 0 0 0 0 = Total variación pasivos corrientes 498 305 191 59 (28)
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Total Variación de Capital de Trabajo 550 452 349 294 218
Provisión de Impuestos 515 613 764 937 1.125
- Variación Impuesto por pagar (313) (52) (144) (164) (182)
= Pago de impuestos 202 561 620 773 944
- Variación Impuesto Diferido (15) (60) (68) (77) (84)
Total Flujo de Operación 2.013 2.357 2.906 3.346 3.810
Flujo de Inversión 2014 2015 2016 2017 2018
Infraestructura y Crecimiento + Variación Propiedad Planta y
Equipo 5.376 1.951 1.353 1.200 1.238 + Variación Inversiones Permanentes 0 0 0 0 0
+ Variación de Crédito Mercantil 0 0 0 0 0 + Amortiazación de Crédito Mercantil 0 0 0 0 0
- Utilidad metodo de participación 0 0 0 0 0
- Impuesto al patrimonio 144 0 0 0 0 = Total inversiones en infraestructura y crecimiento 5.520 1.951 1.353 1.200 1.238
Otras Inversiones + Inversiones transitorias 300 74 142 521 161
+ Variación Otros Activos 0 0 0 0 0 + Variación Cuenta por Cobrar L.P. 0 0 0 0 0 + Variación Impuesto al patrimonio diferido (144) 0 0 0 0 - Variación Revalorización del patrimonio 0 0 0 0 0 - Variación del Impuesto al patrimonio 144 0 0 0 0
= Total Otras Inversiones 300 74 142 521 161
Total Flujo de inversión 5.820 2.025 1.495 1.721 1.399
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Flujo de Financiación 2014 2015 2016 2017 2018
Movimientos de capital + Aportes de Socios 0 0 0 0 0
+ Desembolsos Créditos 2.220 680 0 0 0
+ Desembolsos Cuenta por Pagar 0 0 0 0 0
+ Saldo Pasivo Pensional 0 0 0 0 0
+ Saldo Otros Pasivos L.P. 0 0 0 0 0
- Reparto Dividendos 0 0 0 0 (791)
Servicio de la Deuda - Amortización Crédito 0 (344) (750) (1.028) (1.113)
- Amortización Cuenta por Pagar L.P. 0 0 0 0 0
- Pago Pasivo Pensional 0 0 0 0 0
- Intereses (545) (653) (645) (579) (496)
- Diferencia en cambio 0 0 0 0 0
Total flujo de Financiación 1.675 (317) (1.395) (1.606) (2.399)
Balance de caja 2014 2015 2016 2017 2018
Superávit / Déficit anual de caja (2.133) 15 16 19 12
Saldo Inicial de Caja 2.410 277 293 309 327
Saldo Final de Caja 277 293 309 327 340