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PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA FUNDACIÓN EDUCATIVA CASO: BERTA HERNÁNDEZ DE OSPINA -
FUNDEBER
MARÍA CECILIA RUZ BARCHA CATALINA VILLA LÓPEZ
Trabajo de grado para optar al título de
Ingeniera Administradora e Ingeniera Industrial
Carmen Beatriz López Hernández
Licenciada en Educación Pre escolar – Directora Administrativa FUNDEBER
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA INGENIERÍA ADMINISTRATIVA-INGENIERÍA INDUSTRIAL
ENVIGADO 2012
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AGRADECIMIENTOS
Gracias a la Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina FUNDEBER por hacer posible que este trabajo se llevara a cabo, especialmente a María Elena Duque, Mariano Ospina, Carmen López y Juan José Gómez quienes estuvieron acompañándonos y guiándonos durante todo este proceso.
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CONTENIDO
pág.
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................ 6
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 7
LISTA DE ANEXOS ........................................................................................................... 8
LISTA DE ECUACIONES .................................................................................................. 9
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 13
1. PRELIMINARES ....................................................................................................... 14
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 14
1.1.1 Contexto y caracterización del problema .................................................... 14
1.1.1 Formulación del problema .......................................................................... 14
1.2 Objetivos del proyecto ....................................................................................... 15
1.1.2 Objetivo General ......................................................................................... 15
1.1.3 Objetivos Específico ................................................................................... 15
1.3 Marco de referencia ........................................................................................... 15
1.3.1 FUNDACIÓN .............................................................................................. 15
1.3.2 Planeación Estratégica ............................................................................... 16
1.3.3 Importancia de la planeación ...................................................................... 19
1.3.4 Propósitos de la planeación ........................................................................ 20
1.3.5 Indicadores ................................................................................................. 20
1.3.6 Procesos Organizacionales ........................................................................ 22
1.3.7 Mapa de procesos ...................................................................................... 25
1.3.8 BALANCED SCORECARD......................................................................... 26
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2. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 28
2.1. PROCEDIMIENTO ............................................................................................ 28
2.1.1 Recolección de información ........................................................................ 28
2.1.2 Análisis estratégico de la organización ....................................................... 28
2.1.3 Definición de Indicadores ........................................................................... 30
2.1.4 Diseño de procesos organizacionales ........................................................ 31
2.1.5 Mapa de procesos ...................................................................................... 34
2.1.6 Balanced Scorecard ................................................................................... 34
3. DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................................ 37
3.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................................................................ 37
3.1.1 INFORMACIÓN INTERNA ......................................................................... 37
3.1.2 INFORMACIÓN EXTERNA ........................................................................ 42
ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN ......................................................... 45
3.1.3 Valores ....................................................................................................... 45
3.1.4 Visión ......................................................................................................... 46
3.1.5 Misión ......................................................................................................... 48
3.1.6 Análisis DOFA ............................................................................................ 49
3.1.7 Establecimiento de objetivos y selección de estrategias ............................. 53
3.1.8 Diseño de Indicadores de gestión ............................................................... 55
3.1.9 Diseño de procesos organizacionales ........................................................ 65
3.1.10 Mapa de procesos ...................................................................................... 91
3.1.11 Balanced Scorecard ................................................................................... 92
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................... 94
5. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES .............................................. 96
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BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 99
ANEXOS ....................................................................................................................... 106
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LISTA DE TABLAS
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Tabla 1 Cuestionario de direccionamiento para la visión ............................................ 47
Tabla 2 Cuestionario de direccionamiento para la misión ........................................... 48
Tabla 3 Análisis interno ............................................................................................... 49
Tabla 4 Análisis externo .............................................................................................. 51
Tabla 5 Tabla de indicadores ...................................................................................... 60
Tabla 6 Descripción de proceso: Compras de insumos .............................................. 75
Tabla 7 Descripción de proceso: Pago a proveedores ................................................ 78
Tabla 8 Descripción de proceso: Informes financieros ................................................ 80
Tabla 9 Descripción de proceso: Facturación a donantes ........................................... 83
Tabla 10 Descripción de proceso: Gestión de recursos ................................................ 86
Tabla 11 Descripción de proceso: Formación y capacitación ........................................ 88
Tabla 12 Mapa estratégico – Balanced Scorecard ........................................................ 92
Tabla 13 Balanced Scorecard ....................................................................................... 93
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LISTA DE FIGURAS
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Figura 1 Proceso: Entradas y resultados ..................................................................... 23
Figura 2 Simbología del flujograma de procesos ......................................................... 24
Figura 3 Mapa de procesos ......................................................................................... 26
Figura 4 Matriz FODA ................................................................................................. 30
Figura 5 Formato: Flujograma de Proceso .................................................................. 32
Figura 6 Formato: Descripción de actividades del flujograma ..................................... 33
Figura 7 Mapa Estratégico del Balanced Scorecard ..................................................... 35
Figura 8 Formato del Balanced Scorecard ................................................................... 36
Figura 9 Organigrama FUNDEBER ............................................................................. 37
Figura 10 Doña Berta ................................................................................................ 39
Figura 11 Valores FUNDEBER ................................................................................... 46
Figura 12 Formulación estratégica FUNDEBER ......................................................... 53
Figura 13 Flujograma: Compras de insumos .............................................................. 69
Figura 14 Flujograma: Pago a proveedores ................................................................ 70
Figura 15 Flujograma: Informes financieros ................................................................ 71
Figura 16 Flujograma: Facturación a donantes ........................................................... 72
Figura 17 Flujograma: Gestión de recursos ................................................................ 73
Figura 18 Flujograma: Formación y capacitación ....................................................... 74
Figura 19 Mapa de procesos propuesto .................................................................... 91
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LISTA DE ANEXOS
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ANEXO 1- Municipios afectados por la violencia ........................................................... 106
ANEXO 3- Fragmento del Estatuto tributario Colombiano .............................................. 107
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LISTA DE ECUACIONES
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Ecuación 1 Indicador: Participación de padres .............................................................. 56
Ecuación 2 Indicador: Participación de alumnos ........................................................... 56
Ecuación 3 Indicador: Satisfacción de padres ............................................................... 56
Ecuación 4 Indicador: Satisfacción de alumnos ............................................................ 57
Ecuación 5 Indicador: Posicionamiento 1 ...................................................................... 57
Ecuación 6 Indicador: Posicionamiento 2 ...................................................................... 58
Ecuación 7 Indicador: Rentabilidad por proyecto .......................................................... 58
Ecuación 9 Indicador: Proporción de gastos administrativos ......................................... 59
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GLOSARIO
MALNUTRICIÓN: desnutrición por falta de suficiente energía, proteína, y micronutrientes
para satisfacer las necesidades básicas del mantenimiento, crecimiento y desarrollo
corporal.
ESTATUTOS: normativa por la cual se rigen los socios de una entidad, define
obligaciones, responsabilidades, deberes y derechos entre sus miembros. Deben
contener los siguientes elementos:
Nombre: denominación de la entidad.
Clase de persona jurídica: naturaleza civil de la entidad.
Domicilio: lugar donde está ubicada la administración o dirección.
Duración: periodo de tiempo que determina la existencia de la entidad
Objeto: actividad especifica a desarrollar.
Patrimonio: todos los bienes tangibles y no tangibles que ingresen a la entidad por
cualquier concepto.
Forma de hacer los aportes: obligaciones en dinero o especie con el fin de
sostener la entidad
Aspectos financieros: para las fundaciones consiste en los aportes que hacen los
socios en dinero o cualquier tipo de bien.
Viabilidad: el objeto social debe ser determinado y debe ser posible desarrollarlo
con los recursos que cuenta la fundación.
RETENCIÓN EN LA FUENTE: es un mecanismo que busca recaudar un determinado
impuesto de forma anticipada, para que el Gobierno pueda tener un ingreso mensual.
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RESUMEN
Este proyecto se realizó en la Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina
FUNDEBER, institución sin ánimo de lucro que pretende brindar educación ambiental y
nutricional en las escuelas rurales de Antioquia y apoyar el desarrollo de las mujeres de la
comunidad educativa mediante su capacitación.
Se desarrolló un plan estratégico para FUNDEBER con el fin de orientar a la fundación en
su operación para lograr su sostenimiento en el largo plazo a través de la misión, la visión,
el cumplimiento de los objetivos y la puesta en práctica de las estrategias
organizacionales, regidos por lo valores corporativos. Estos conceptos son el marco de
referencia que sirven como orientación de actividades y programas que pretende
desarrollar la fundación, y así lograr un reconocimiento en el departamento de Antioquia.
Previo a la realización de las estrategias se llevó a cabo el análisis interno y externo de la
fundación para lograr un aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas, a su vez
poder mitigar las debilidades y amenazas. Para la medición de las estrategias, se planteó
un indicador para cada una de ellas.
También se plantearon y documentaron los procesos que FUNDEBER realiza con más
frecuencia, con un flujograma, un cuadro descriptivo y un mapa de procesos, mostrando
de forma lógica y organizada cómo funcionan los procesos críticos de la fundación.
Palabras clave: Planeación estratégica, Procesos, Indicadores, Fundación, FUNDEBER
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ABSTRACT
This Project was realized in a nonprofit organization called “Fundación Educativa Berta Hernandez de Ospina” FUNDEBER, which wants to give environmental and nutritional education in the rural schools of Antioquia and support training women from the educational community.
An strategic plan for FUNDEBER was developed, with the purpose of guiding the foundation in their sustainability in a long term, through their mission, vision, the achievement of the objectives and working with organizational strategies. All this concepts are the framework that works as a guide for the activities and programs that the foundation wants to develop, and then, being recognized in Antioquia.
Before the strategies were done, the internal and external analyses were made to take advantage from the opportunities and strengths, but also mitigate the weakness and threads that have FUNDEBER. To measure how the strategies are working, indicators for each one were established.
Finally, the most important FUNDEBER processes were proposed and documented with flow diagrams, descriptions charts and processes maps, to show in a logical an organized form how the critical processes of the organization work.
Key words: Strategic Planning, Processes, Indicators, Foundations, FUNDEBER
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INTRODUCCIÓN
La Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina – FUNDEBER fue creada por
inspiración de Mariano Ospina Hernández, hijo de doña Berta y Mariano Ospina Pérez,
para conmemorar los cien años del nacimiento de su madre.
FUNDEBER fue constituida el 25 de julio de 2007, se nombró como presidente y
representante legar al empresario Jorge Hernández Restrepo. El principal interés de la
fundación ha sido combatir el hambre y la desnutrición, principalmente en niños y niñas, y
trabajar por el desarrollo de las mujeres. El hambre y la desnutrición son los principales
problemas que impiden el desarrollo humano, siendo un obstáculo para un adecuado
desarrollo cognitivo y a su vez el desarrollo de un país, ya que esto genera más pobreza y
problemas sociales, siendo esta la raíz de los problemas de delincuencia y violencia.
La fundación no ha tenido ningún tipo de direccionamiento estratégico y no ha realizado
ningún proyecto para generar el impacto esperado en la sociedad. Para las personas que
crearon la fundación es de gran importancia su permanencia en el tiempo y el aporte que
esta haga a la sociedad, beneficiando a niños y niñas de bajos recursos y promoviendo el
desarrollo de las mujeres en la sociedad.
El presente trabajo pretende desarrollar un análisis interno y externo de la Fundación
Educativa Berta Hernández de Ospina, para obtener un plan estratégico por medio de la
creación de visión, misión y valores, las cuales permitirán la implementación de nuevas
estrategias dirigidas a la permanencia en el tiempo de la fundación.
También se plantearán los objetivos estratégicos de la fundación, las estrategias que
permitan el logro de los objetivos y los indicadores que permitan medir la eficiencia de las
operaciones. Y por último se realizará el diseño de los procesos organizacionales mas
frecuentes y el mapa de procesos, para lograr la organización interna de la fundación.
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1. PRELIMINARES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1 Contexto y caracterización del problema
Colombia tiene muchas poblaciones vulnerables y también hay un gran número
instituciones que desean ayudar con conocimientos, recursos y la implementación de
proyectos que generen beneficio en la sociedad, pero en muchos casos no cuentan con
una metodología adecuada para llevar a cabo sus actividades y garantizar su
permanencia en el tiempo.
La Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina – FUNDEBER fue creada por
inspiración de Mariano Ospina Hernández, hijo de doña Berta y Mariano Ospina Pérez,
“con motivo del primer centenario del nacimiento de la esclarecida dama antioqueña,
quien fuera esposa y aliento permanente del ex presidente” FUNDEBER fue constituida
el 25 de julio de 2007. “La fundación pretende constituirse en una institución promotora y
patrocinadora de la educación para el trabajo y el desarrollo” (Acevedo, 2008)
La fundación no ha tenido ningún tipo de direccionamiento estratégico y no ha llevado a
cabo ningún proyecto para generar el impacto esperado en la sociedad. Para las
personas que crearon la fundación es de gran importancia su permanencia en el tiempo y
el aporte que esta haga a la sociedad, beneficiando a niños y niñas de bajos recursos y
promoviendo el desarrollo de la mujer en la sociedad.
El principal interés de la fundación ha sido combatir el hambre y la desnutrición,
principalmente en niños y niñas, y mostrar la importancia del papel de las mujeres en la
sociedad promoviendo su desarrollo. La malnutrición impiden el desarrollo humano,
siendo un obstáculo para un adecuado desarrollo cognitivo y a su vez el desarrollo de un
país, ya que esto genera más pobreza y problemas sociales, siendo esta la raíz de los
problemas de delincuencia y violencia.
1.1.1 Formulación del problema
La Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina- FUNDEBER, no ha tenido un gran
impacto en la sociedad, únicamente ha realizado pequeñas donaciones ocasionales y
nunca se ha llevado a cabo un proyecto concreto con la idea inicial por la cual se creó la
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fundación, que es la educación nutricional y ambiental a través de la creación de huertas
caseras y escolares para brindar seguridad alimentaria y “la protección y conservación del
medio ambiente que fue preocupación permanente de Doña Berta, como también del ex
presidente Ospina Pérez” (Acevedo, 2008). Se deben realizar las investigaciones
requeridas para formular el plan estratégico de la fundación.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.1.2 Objetivo General
Diseñar un plan estratégico para la Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina-FUNDEBER.
1.1.3 Objetivos Específico
Establecer la visión, la misión y los valores con los cuales se identificará la
fundación.
Realizar el análisis interno y externo de la fundación.
Definir los objetivos estratégicos de la fundación, e indicadores y estrategias.
Diseñar los procesos organizacionales y mapa de procesos.
1.3 MARCO DE REFERENCIA
1.3.1 FUNDACIÓN
Una fundación es una persona jurídica creada por iniciativa particular para atender, sin
ánimo de lucro, servicios de interés social, conforme a la voluntad de los fundadores.
(Artículo 5° del Decreto 3130 de 1968)
Características:
El sustrato de la fundación es la afectación de unos fondos preexistentes a la
realización de un fin de beneficencia pública, de utilidad común o de interés social
(educativos, científicos, tecnológicos, culturales, deportivos o recreativos)
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Las fundaciones forman una persona jurídica distinta de sus miembros
individualmente considerados, a partir de su registro ante la Cámara de Comercio
con jurisdicción en el domicilio principal de la entidad. (Artículo 40 del Decreto
2150 de 1995)
Los estatutos en ningún caso podrán ser contrarios al orden público, a las leyes o
a las buenas costumbres.(Parágrafo, artículo 3° del Decreto 1529 de 1990)
(Cámara de Comercio de Medellín)
Requisitos:
En el artículo 19 del estatuto tributario colombiano de 2011 se presentan los requisitos o
condiciones que deben cumplir este tipo de entidades:
Las corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro, con excepción de las
contempladas en el artículo 23 de este Estatuto, para lo cual deben cumplir las siguientes
condiciones:
a) Que el objeto social principal y recursos estén destinados a actividades de salud,
deporte, educación formal, cultural, investigación científica o tecnológica,
ecológica, protección ambiental, o a programas de desarrollo social.
b) Que dichas actividades sean de interés general.
c) Que sus excedentes sean reinvertidos totalmente en la actividad de su objeto
social.
(Estatuto tibutario Colombiano, 2011)
1.3.2 Planeación Estratégica
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual se declara la visión y misión de
una empresa u organización, se analizan la situación interna y externa de esta, se
establecen objetivos generales y se formulan estrategias y planes para alcanzar dichos
objetivos.
Para realizar la planeación estratégica se debe considerar la organización a nivel global
ya que se baja en objetivos y estrategias generales y en planes que afectan varias
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actividades. Debido a que la planeación estratégica considera la totalidad de la
organización, debe ser proyectada a largo plazo.
La base de la planeación estratégica es la elaboración de planes tácticos y operativos y
como todo planeamiento, es móvil y flexible y cada cierto tiempo se debe analizar y
realizar los ajustes y cambios necesarios. La planeación estratégica involucra a todos los
miembros de la organización, quienes deben estar comprometidos y motivados para
alcanzar los objetivos.
Pasos para realizar una planeación estratégica:
1. Establecimiento de los valores
Los valores son las cualidades positivas que tiene una organización. Son los
principios o creencias que soportan a la misión, visión y los objetivos
organizacionales. Representan las convicciones de las personas encargadas de
dirigir la fundación.
2. Declaración de la visión
La visión indica hacia donde se dirige la organización en el largo plazo o qué es en
lo que pretende convertirse. Responde a la pregunta “¿qué queremos ser?”.
3. Declaración de la misión
La misión es el objetivo, razón o propósito de la organización. Responde a la
pregunta “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
4. Análisis externo
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos, situaciones y
tendencias que suceden en el entorno de la organización, con el objetivo de
conocer la situación del entorno y detectar oportunidades y amenazas.
Para realizar este análisis se deben evaluar las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas, la competencia, clientes y proveedores de la
organización. Se evalúan aspectos que ya existen y que podrían existir.
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5. Análisis interno
El análisis interno consiste en estudiar diferentes aspectos y elementos que
puedan existir dentro de una organización, con el fin de conocer su estado actual,
la capacidad y poder detectar fortalezas y debilidades. Se deben evaluar los
recursos financieros, humanos, materiales, tecnológicos, entre otros
6. Establecimiento de objetivos generales
Los objetivos generales son los que definen el rumbo de la organización y deben
ser formulados a largo plazo. Se deben establecer unos objetivos que permitan el
logro de la misión, el aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas y que
permitan superar las amenazas externas y las debilidades internas.
Es de gran importancia tener en cuenta la capacidad de la empresa y la situación
del entorno.
7. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Se deben diseñar, evaluar y seleccionar estrategias que permitan alcanzar los
objetivos establecidos. A continuación se presenta el proceso para diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias:
A. Evaluar la información del análisis interno y externo, los enunciados de la
misión, visión y valores, los objetivos y estrategias anteriormente utilizadas en
la organización.
B. Diseñar una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
C. Evaluar las estrategias propuestas, determinando las ventajas, las desventajas,
los costos y los beneficios de cada una.
Las estrategias son importante porque: La falta de estrategias puede originar que
no se logren los objetivos, permiten guiar las acciones de la empresa dirigiéndolas
al logro de los objetivos, facilitan la toma de decisiones.
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8. Diseño de planes estratégicos
Una vez se hayan determinado las estrategias que se van a utilizar, se pueden
diseñar los planes estratégicos, que son los documentos que contienen y donde se
especifica cómo se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
como será la implementación de las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o
ejecución de las estrategias.
cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se
obtendrán los resultados.
cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las
estrategias.
(Fred R) (Rodriguez, 2001)
1.3.3 Importancia de la planeación
Los aspectos que indican la importancia de una planeación estratégica para una
organización son:
Promover su desarrollo estableciendo métodos para utilizar racionalmente los
recursos
Reducir los niveles de incertidumbre
Establece un sistema racional para la toma de decisiones
Reduce al mínimo los riesgos y aprovechar al máximo las oportunidades
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de
la organización
Informa a los empleados sobre el direccionamiento de la organización y lo que
se espera de ellos
(Rodriguez, Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa,
2001)
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1.3.4 Propósitos de la planeación
Los propósitos de una planeación estratégica son: minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre, elevar el nivel de éxito de la organización, establecer un esfuerzo
coordinado y ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.
(Rodriguez, 2001)
1.3.5 Indicadores
Un indicador de gestión es una expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño
de un proceso. Un sistema de indicadores debe involucrar tanto procesos operativos y
administrativos y se deben basar en la misión y en los objetivos estratégicos.
Cuando se emplean correctamente los indicadores, permiten tener un adecuado control
sobre una situación específica. La importancia de los indicadores esta en que es posible
medir el desempeño y actuar con base en tendencias positivas o negativas observadas.
También son una herramienta clave para hacer el monitoreo y retroalimentación de un
proceso, proyecto o planeación estratégica.
Los indicadores de gestión son una manifestación de los objetivos estratégicos y deben
integrar los resultados operacionales con las estrategias.
Para construir los indicadores se deben considerar los siguientes elementos:
Definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o actividad a
medir.
Objetivo: indica que es lo que se quiere mejorar, el sentido de la mejora puede ser
maximizar, minimizar, eliminar, etc.
Valores de referencias: para medir se debe realizar una comparación, y para esto
se requiere un nivel de referencia para comparar el valor que arroja el indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:
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- Valor histórico: es la tendencia en el transcurso del tiempo y permite
proyectar y calcular los valores esperados para un periodo determinado.
Señala variaciones en los resultados, la capacidad real, y si el proceso ha
estado o no controlado. Muestra lo que se ha hecho.
- Valor estándar: semana el potencial del sistema.
- Valor teórico o de diseño: es una referencia basada en la capacidad de
maquinarias, equipos, consumo de materiales y fallas esperadas.
- Valor de requerimiento de los usuarios: va de acuerdo a los componentes de
la atención a los clientes y lo que se propone cumplir en un tiempo
determinado.
- Valor de la competencia: son valores de referencias tomados de la
competencia.
- Valor por política corporativa: depende de los valores de la competencia y de
requerimientos de los usuarios y se determinan evaluando posibilidades,
riesgos, fortalezas y debilidades
- Valores por consenso: cuando no se cuentan con valores históricos, ni
estudios previos de competencia y requerimientos de usuarios se pueden
obtener los valores usando como referencia la experiencia de un grupo que
trabaja en el proceso que se desea medir.
Responsabilidad: clasifica las acciones a tomar de acuerdo a la información que
suministra el indicador y la desviación respecto a una referencia determinada.
Puntos de medición: es la forma en que se van a obtener los datos para calcular el
valor del indicador, quienes serán los responsables y cual es el procedimiento para
la obtención de las muestras, con el fin ed tener claridad en las medidas.
La Periodicidad: define el periodo en que se van a tomar las medidas, como y
cuando se van a presentar los datos y realizar las lecturas.
El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones: garantiza que los datos
recopilados son presentados de manera adecuada al momento de tomar
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decisiones basadas en los indicadores. Debe tener el valor del indicador y los
niveles de referencia.
(Pérez)
1.3.6 Procesos Organizacionales
Un proceso puede definirse como actividades secuenciales interrelacionadas que se
llevan a cabo en una serie de etapas para producir un resultado o un conjunto de
acciones que tienen un propósito común que hace avanzar la organización.
Un proceso de servicios se constituye por una serie de actividades encaminadas a lograr
los objetivos, por lo tanto un proceso no debe concebirse sin un objetivo determinado.
El propósito de un proceso es la ejecución de actividades con el fin de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
Igualmente, el proceso es la organización de personas, materiales, energía, equipos y
procedimientos en actividades pensadas para producir un resultado final específico. La
secuencia es un aspecto importante dentro de un proceso, cada acción se ubica en
determinado lugar; por lo tanto buscar el orden o secuencia de las acciones es clave para
racionalizar un proceso.
Adicionalmente todo proceso necesita talento humano, ya que su participación define la
calidad de su diseño, ejecución, evaluación y control. Todo proceso debe tener un
responsable designado que asegure su cumplimiento, eficacia y control.
Los procesos en una organización se identifican a partir de la constitución de la entidad,
quien define los objetivos, productos o servicios, y funciones. Estos en conjunto con la
definición de la misión, la cual determina el valor agregado de la entidad, formalizan los
procesos y subprocesos que debe adelantar la organización con el fin de cumplir con sus
objetivos, productos o servicios que le son demandados.
(Universidad del Valle, 2009)
Para llevar a cabo un proceso se necesitan consumir distintas clases de recursos
(entradas), por lo que es importante evaluarlos y maximizar su eficiencia.
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Figura 1 Proceso: Entradas y resultados
Los procesos tienen las siguientes etapas:
1. Preparación: Actividad que permite dar inicio al proceso, como: preparación
de máquinas, equipos o insumos.
2. Ejecución: Transformación de los insumos para generar valor agregado.
3. Resultados: Producto o servicio resultante de la transformación de los
insumos.
4. Actividad de control: Se presenta en todas las actividades anteriores para
garantizar el valor agregado esperado y la calidad del producto o servicio.
Flujograma
La representación gráfica de un proceso es un instrumento muy importante para guiar su
ejecución en forma ordenada, mostrando de forma lógica la secuencia del trabajo o
actividad.
El flujograma es una herramienta de gran importancia para el levantamiento, análisis,
diseño, mejoramiento y control de los procesos, porque:
Estandariza la representación gráfica de los procesos
Identifica los aspectos más relevantes de la actividad
Facilita el análisis y mejoramiento de los procesos
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Muestra la dinámica del trabajo y los responsables
Facilita la ejecución y el control de la actividad
Facilita la visualización rápida e integrada de un proceso y la comprensión del
mismo.
Propicia la visualización de la distribución del trabajo entre los empleados.
Simbología
Figura 2 Simbología del flujograma de procesos
(Martínez, 1997)
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1.3.7 Mapa de procesos
En el mapa de procesos se muestran todos los procesos necesarios para que las
organizaciones puedan realizar su gestión. Permite identificar también la forma en que
cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente con otros, muestra sus
relaciones e interacciones dentro de la organización.
Un mapa de procesos está compuesto principalmente por tres tipos de procesos:
Procesos estratégicos: se refieren a procesos de planificación, son a largo plazo
y están vinculados a procesos de dirección.
Procesos operativos: están relacionados directamente con la elaboración de
productos o prestación del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción
de los clientes.
Procesos de apoyo: proporcionan los recursos que necesitan los demás
procesos.
Teniendo en cuenta los tres tipos de procesos se deben identificar y representar como se
muestra en el siguiente diagrama:
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Figura 3 Mapa de procesos
(Universidad del Valle, 2009)
1.3.8 BALANCED SCORECARD
El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una herramienta de control e información que integra cuatro factores:
Financiera
Clientes/Mercado
Procesos clave de negocio
Aprendizaje y Crecimiento El BSC es una metodología para traducir la misión y estrategia de una organización en un grupo de indicadores numéricos que integran todos los niveles y funciones de esta, asegurando una correcta ejecución de la estrategia en el tiempo.
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
Ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Cada uno de los cuatro factores se vincula con las demás mediante relaciones causa y efecto. El BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en una forma integrada y garantizar que los esfuerzo de la organización se encuentren en línea con la misma. Ventajas
Darle a todas las funciones de la organización una dimensión estratégica, no solo operacional.
Comunicarle a todos una clara idea del propósito e importancia de su trabajo en la organización.
Entender el cómo los esfuerzos en desarrollar competencias, relaciones con clientes, mejorar procesos y las nuevas tecnologías de información, traen mejores resultados en el futuro.
En todo proyecto de BCS debe elaborarse un mapa estratégico que describa, en forma clara, la estrategia de la organización. Esto se presenta a través de objetivos vinculados entre sí y distribuidos en las 4 perspectivas, cada objetivo debe tener uno o dos indicadores asociados con metas y planes de acción.
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2. METODOLOGÍA
2.1. PROCEDIMIENTO
2.1.1 Recolección de información
Para diseñar un plan estratégico para la Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina
FUNDEBER, se debe conseguir suficiente información tanto externa como interna.
Información interna
Administrativa: Oficinas, Organización interna.
Financiera: manejo del dinero, costos y gastos
Servicios que presta la fundación
Toda esta información será brindada por los propietarios de la Fundación, quienes
indicarán como se han manejado todos estos aspectos a lo largo de los años, evaluando
así el desempeño pasado y actual de la fundación.
Información externa
Información sobre otras entidades que realicen labores similares a las que ejecuta
FUNDEBER y otras situaciones que puedan afectar la fundación.
2.1.2 Análisis estratégico de la organización
Luego de tener información relevante se realizará el análisis estratégico de la
organización, por medio del cual se llevará a cabo el direccionamiento estratégico de la
fundación, en el cual se plantean valores, visión, misión, objetivos y estrategias. Los
pasos a seguir para realizar la planeación estratégica son:
1. Establecimiento de los valores
Los valores le dan identidad a la fundación, por lo que deberán ser pensados con base en
la forma en que se quiere que las personas perciban a FUNDEBER, y se pretende que los
miembros de la organización pongan en práctica.
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2. Declaración de visión y misión
La visión indica que pretende FUNDEBER en el largo plazo.
La misión es el objetivo, razón o propósito de la organización, el cual es lograr dar
alimentación y nutrición a los niños de escasos recursos y la capacitación de las mujeres.
Para la formulación de la misión y la visión se debe realizar una sesión con los directivos
de la fundación donde se resuelven una serie de preguntas, cuyas respuestas serán la
guía para el resultado final, la visión, la misión.
3. Análisis externo e interno
Para el análisis externo e interno se realiza el análisis DOFA.
El análisis DOFA es una matriz utilizada como método de diagnóstico empresarial en el
ámbito de la planeación estratégica, que permite la toma de decisiones estratégicas
respecto a cada aspecto planteado en dicha matriz.
Para ello se realizará un análisis exhaustivo de las debilidades y fortalezas internas que
crean o destruyen valor para la fundación, y de las amenazas y oportunidades del
entorno, incluyendo aspectos como la competencia, la economía, la política, factores
legales, sociales y culturales. Esta matriz se realizará con base la plantilla mostrada a
continuación (Véase Figura 4), para lograr especificar las estrategias para cada aspecto
de la fundación. (De Gerencia)
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Figura 4 Matriz FODA
4. Establecimiento de objetivos generales
Los objetivos generales definirán el rumbo de la organización y serán formulados a largo
plazo. Se definen por medio de reuniones con la junta directiva buscando la manera de
alcanzar el logro de la misión, y a su vez, creando objetivos que ataquen las principales
debilidades y aprovechando las oportunidades encontradas en la matriz DOFA.
5. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Se deben diseñar, evaluar y seleccionar estrategias que permitan alcanzar los objetivos
establecidos. El proceso es el siguiente:
Evaluar la información del análisis DOFA, la misión, visión y valores, los
objetivos y estrategias que serán utilizadas en la organización.
Evaluar las estrategias propuestas, determinando las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
2.1.3 Definición de Indicadores
Se crearán indicadores de gestión, los cuales se definen como el conjunto de datos
obtenidos durante la ejecución del proceso, que permiten conocer el comportamiento del
DOFAFortalezas
Realizar un listado
de las fortalezas
Debilidades
Realizar un listado
de las debilidades
Oportunidades
Realizar un listado
de las
oportunidades
Estrategias
Usar fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Estrategias
Superar debilidades
tomando ventaja de
las oportunidades
Amenazas
Realizar un listado
de las amenazas
Estrategias
Usar fortalezas para
evadir amenazas
Estrategias
Minimizar
debilidades y evitar
amenazas
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mismo y, por tanto, predecir su comportamiento futuro en circunstancias similares. Los
indicadores deberán medir la eficiencia de las operaciones de la fundación.
(UNAD)
2.1.4 Diseño de procesos organizacionales
Para recolectar la información necesaria para el diseño de los procesos organizacionales
se realización reuniones con el responsable de cada proceso, para poder documentar y
dar un orden lógico a los procesos.
En las reuniones se identificarán las actividades necesarias para llevar a cabo las
estrategias que llevarán al cumplimiento de los objetivos de FUNDEBER.
Todos los procesos que se realizan dentro de la organización estarán alineados con la
misión y objetivos que se van a formular, para crear el valor agregado que se quiera en la
fundación, el cual será el factor diferenciador respecto a posibles competidores.
Luego de haber recolectado la información necesaria se realizará el flujograma de
proceso y la descripción de actividades para cada proceso de acuerdo a los formatos
propuestos para cada documento (Véase Figura 5 y Figura 6).
FORMATO1: FLUJOGRAMA Proceso: (Nombre del Proceso)
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Figura 5 Formato: Flujograma de Proceso
INICIO
FIN
NO
SI
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Figura 6 Formato: Descripción de actividades del flujograma
PROCESOS
Proceso: (Nombre del proceso)
Documento: Descripción de las actividades del flujograma
Nº NOMBRE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
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2.1.5 Mapa de procesos
Luego de haber descrito los procesos más importantes y críticos para llevar a cabo las
estrategias se identificaron los procesos estratégicos, operativos y de apoyo dentro de la
fundación, logrando la realización de una gestión adecuada, mediante la interrelación de
todos los procesos guiados hacia una misma meta o resultado.
2.1.6 Balanced Scorecard
Los objetivos, estrategias, indicadores y procesos propuestos para el plan estratégicos se vinculan entre sí y se distribuyen entre las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Los pasos para realizar el BSC son:
1. Factor Financiero: Identificar las acciones necesarias para alcanzar las metas de la organización que en este caso son el logro de la misión propuesta
2. Factor Clientes: Identificar las necesidades de los clientes, donantes y voluntarios en este caso, que se deben satisfacer para que la organización sea exitosa
3. Procesos Internos: Identificar los procesos necesarios para satisfacer a los clientes.
4. Aprendizaje y crecimiento: Identificar los conocimientos que deben tener las personas de la fundación para llevar a cabo los procesos de forma exitosa.
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Figura 7 Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
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Figura 8 Formato del Balanced Scorecard
(Institulo Latinoamericano de la Calidad)
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3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
3.1.1 INFORMACIÓN INTERNA
Estructura organizacional
Actualmente FUNDEBER presenta una sencilla estructura, en la cual sus directivos son
quienes toman todas las decisiones, ocupan todos los cargos de la fundación de la
institución.
Figura 9 Organigrama FUNDEBER
La fundación actualmente cuenta con cinco personas que se encargan de llevar a cabo
los proyectos y actividades que requiere para prestar los servicios. Estas cinco personas
trabajan sin vinculación formal y sin recibir honorarios, ya que son voluntarios de la
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fundación. Aproximadamente hace dos años iniciaron su labor debido al parentesco que
tienen con los fundadores de FUNDEBER.
En este momento la fundación solo cuenta con voluntarios ya que no cuentan con los
recursos necesarios para pagar salarios de empleados.
HISTORIA - FUNDACIÓN EDUCATIVA BERTA HERNÁNDEZ DE OSPINA
Esta Fundación se constituyó en el año 2007 en honor a Doña Berta Hernández de
Ospina, quien se destacó por ser gestora de la igualdad femenina, defensora de los
derechos campesinos y la protección ambiental. Inició labores en febrero de 2011
apadrinando inicialmente una escuela rural en envigado, con 39 niños y niñas del sector,
apoyándolos en la elaboración de la huerta escolar y una dotación de mueblería para las
aulas, entre otras necesidades que se le presentaban a la escuela en el transcurso del
año.
Actualmente la fundación no cuenta con un enfoque estratégico ni operativo definido, por
esta razón se le ha dificultado la obtención de recursos.
Es importante conocer un poco sobre la vida de Berta Hernández de Ospina para
entender los lineamientos que se pretenden para la fundación.
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Figura 10 Doña Berta
Berta Hernández de Ospina nació el 4 de junio 1907 en Medellín, Antioquia. Fue la
primera figura política femenina del país. Se casó con muy joven con Mariano Ospina
Pérez, quien fue presidente de la republica entre 1946 y 1950. A raíz de la campaña
presidencial de su esposo se vinculó activamente en el partido conservador del cual fue
uno de sus líderes durante varios años. En 1954 fue líder y luego presidenta de la
Organización Femenina Nacional, creada con el fin de unir a las mujeres para luchar por
el reconocimiento de los derechos políticos de la mujer y de la infancia y sacar adelante el
proyecto de ley que les garantizara a las mujeres su derecho al voto.
“Como senadora de la República, como distinguida escritora y como columnista de los
principales periódicos del país, fue gestora de la igualdad femenina en Colombia, lo
mismo que promotora y defensora de los derechos de los campesinos y una de las
primeras líderes de las campañas de protección ambiental y del cultivo de jardines con
especies nativas, tales como las Orquídeas.
Fue doña Bertha - como se le conocía en todo el país - una mujer de gran talento y de
admirable firmeza en su convicciones, características que la distinguieron en toda su
brillante carrera pública. Convencida como estaba de la igualdad de hombres y mujeres,
lideró la campaña para el reconocimiento de los derechos femeninos hasta lograr su pleno
reconocimiento legal, sin abandonar por eso sus obligaciones de esposa y madre ya que
fue el soporte moral y sentimental de una gran familia colombiana que ha prestado
señalados servicios al país.” (Gómez J. J., 2012)
“Doña Berta” hizo célebre su columna periodística titulada "El Tábano", una de las más
críticas y leídas en la historia del periodismo colombiano, que se publicó en El Siglo y en
La República. Fueron famosos sus artículos con críticas a dirigentes políticos de todos
los partidos.
Escribió los libros “El Tábano”, “El Tábano y la enjalma”,” La mesa campesina” y “Mis
jardines de orquídeas de La Clarita”. (Molina).
“Por eso, FUNDEBER, no solo es una fundación que recoge su legado y honra su
memoria, sino una institución que trabaja con la mayor intensidad posible en la educación
de la niñez campesina, en la capacitación de las mujeres cabezas de familia y en la
formación integral de los hombres y mujeres de los campos colombianos, buscando su
plena realización como ciudadanos de bien, conscientes de sus derechos y deberes y
productivos para el país.” (Gómez J. J., 2012)
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SITUACIÓN FINANCIERA
La situación financiera de FUNDEBER será descrita a continuación. Se explicará cómo
están constituidos los recursos, ingresos y egresos de la fundación.
Recursos:
La fundación aún no cuenta con una sede propia, el área administrativa se ubica en la
casa de uno de los directivos y se encuentra dotada con los sistemas de telefonía y
computación. El trabajo de la fundación se lleva a cabo en la escuela a la cual apoyan y
fue dotada con todos los implementos necesarios para llevar a cabo el trabajo en la huerta
y las demás actividades de apoyo a las madres de los estudiantes.
Ingresos:
La Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina, como institución sin ánimo de lucro
opera gracias a los recursos que consigue para desarrollar sus actividades de carácter
social, estos recursos son adquiridos principalmente de las donaciones que recibe:
Donaciones en dinero:
Las donaciones son hechas sin ninguna regularidad y responden a la
solidaridad de personas naturales y empresas.
Donaciones en especie:
Son las donaciones de alimentos, kits de jardinería, ropa, entre otros
elementos que pueden ser utilizados para llevar a cabo las actividades de
la fundación.
Egresos:
Los egresos de FUNDEBER están compuestos por aquellos gastos necesarios para llevar
a cabo los servicios en la comunidad, gastos de papelería, transporte, alimentación entre
otros. Las personas que trabajan para la fundación realizan sus actividades
voluntariamente, por lo tanto no hay gastos de nómina.
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SERVICIOS
A continuación se describen los diferentes servicios que presta la fundación:
La Huerta Casera
“El programa “La Huerta Casera” es un proceso de enseñanza completo que le da a los
niños capacitación sobre su entorno rural o urbano y les permite mejorar su salud y
nutrición cultivando su propia huerta.
Con el programa se pretende involucrar a todos los actores de la comunidad: docentes,
padres, técnicos y niños, quienes son el pilar de nuestro proyecto.
Beneficios del programa:
Es nutricional porque: se producen alimentos frescos, variados y saludables
durante todo el año.
Es sustentable porque: una vez construida la huerta, se autoabastece y produce
sus propios insumos.
Es educativo porque: le enseñamos a los niños a producir su propio alimento y
prepararlo, de manera que resulte una alimentación saludable a través de la teoría
y de la practica. Es un proceso que puede ser un complemento a las demás áreas
de formación.
Es comunitario porque: se fortalecen los lazos de la comunidad escolar.
Es ecológico porque: se imitan los procesos de la naturaleza y se protege al
producir alimentos libres de tóxicos, usando técnicas de producción de abonos a
partir de residuos orgánicos.
Es económico porque: maximiza la utilización de los recursos naturales
disponibles.
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Es solidario porque: fomenta el desarrollo y unión de una comunidad
estableciendo un objetivo común, apoyada por FUNDEBER y sus donantes.
Apoyo a la mujer
Se busca apoyar el desarrollo de las mujeres de las comunidades escolares mediante su
capacitación en temas básicos como administración, acompañamiento sicológico,
actividades artesanales, culinaria, entre otras invitándolas a participar activamente en la
huerta escolar donde también sus hijos están aprendiendo; lo mismo que brindándoles
acompañamiento en diferentes proyectos productivos que puedan ser un ingreso adicional
para sus familias, para la comunidad y para FUNDEBER.”
(Villa)
3.1.2 INFORMACIÓN EXTERNA
La malnutrición es un problema que no solo esta afectando a los niños en edad escolar
sino que también afecta a las familias y en general a la comunidad. Este problema afecta
el correcto funcionamiento del cuerpo, lo que genera sin numero de enfermedades,
además para los niños genera un problema mayor ya que están en etapa de crecimiento
en la que requieren una alimentación adecuada en cantidad y calidad. Una alimentación
deficiente puede producir retardo en el crecimiento, perdida de peso, disminución del
sistema inmune, dificultades de aprendizaje y muchos más problemas como diarreas e
infecciones respiratorias y de la piel asociadas a la falta de nutrientes.
Las huertas escolares son una parte muy importante de la educación en algunas escuelas
del departamento. Este es el caso de la Institución Educativa Rural, Carlos Arturo
Quintero, en Tarazá, que decidieron iniciar con este proyecto “nació después de una visita
de funcionarios del programa de Mejoramiento Alimentario y Nutricional de Antioquia
(Mana), que al medir el peso y la talla de los niños, identificaron desnutrición entre
algunos estudiantes.” La institución pretende con el proyecto “Generar un cambio cultural
en la comunidad educativa de la Institución Carlos Arturo Quintero, propiciando la
seguridad alimentaria y nutricional a través del proyecto pedagógico Productivo, en el que
la huerta escolar se convierte en un escenario de aprendizajes significativos que impulsan
un estilo de vida saludable y productivo”
El Plan de Seguridad Alimentaria y Nutricional –MANÁ-, de la Gobernación de Antioquia,
busca fortalecer este año un total de 285 proyectos en seguridad alimentaria de las
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instituciones educativas, en compañía de diferentes instituciones educativas u otras
instituciones sin ánimo de lucro que pretenden lograr objetivos similares, como es el caso
de FUNDEBER, incluso han brindado un apoyo conjunto en el Centro Educativo Rural La
Morena, institución a la que ha venido apoyando la fundación. MANA se encarga del
asesoramiento técnico en la huerta escolar y FUNDEBER de llevar a cabo actividades de
educación ambiental y nutricional.
“La actividad servirá para que desde la administración Antioquia la más Educada se
aporten sugerencias y recomendaciones sobre el trabajo en seguridad alimentaria que
actualmente funciona en la institución de Tarazá y redireccionar el proyecto de aula con
huerta escolar, para cumplir con el objetivo de servir de escenario pedagógico, articular la
teoría a la práctica e incorporar nuevos hábitos alimenticios en los alumnos.”
Como esta hay varia escuelas que tienen espacios aptos para huertas pero por falta de
apoyo de instituciones externas para llevar a cabo un proyecto exitoso, es ahí donde se
presenta la oportunidad para FUNDEBER de acercarse a estas instituciones para iniciar
su labor.
(Gobernación de Antioquia, 2012) (Gobernación de Antioquia, 2012) (MANA, 2010)
Otro campo en el que FUNDEBER pretende brindar apoyo a la comunidad antioqueña es
capacitando a las mujeres y Medellín como ciudad cluster tiene un programa de apoyo a
mujeres emprendedoras, empresarias y empleadas, que brinda asesoría, formación,
capacitación y acompañamiento a las mujeres del área metropolitana de cualquier estrato
socio económico, exigiendo como único requisito tener una idea de negocio o estén
desarrollando alguna actividad empresarial, sea formal o informal. Y ahí es donde
pretende entrar a apoyar FUNDEBER, en trabajar con las mujeres de la comunidad
escolar para generar y desarrollar ideas de negocio que puedan ser apoyadas por otras
entidades en un futuro. (Cámara de Comercio de Medellín, 2012)
La violencia con la que ha venido luchando el país durante tantos años ha tenido varios
cambios y Antioquia ha sido escenario central de este cambio. Con la Política de
seguridad Democrática la lucha contra los grupos armados ilegales se ha fortalecido, pero
el departamento es el departamento con mayor presencia de estos grupos y uno de los
que presentan mayor desplazamiento forzado (Véase ANEXOS
ANEXO 1 ), pero con el proyecto de la Gobernación de Antioquia “Antioquia la más
educada” pretende crear entornos para disminuir la violencia, incrementar la seguridad y
fortalecer la convivencia.
(Gobernación de Antioquia, 2012)
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Las instituciones sin ánimo de lucro subsisten gracias al apoyo de diferentes
benefactores, que pueden ser empresas, personas naturales u otras instituciones sin
ánimo de lucro. Pero por la crisis económica que se está presentando en el mundo las
personas están teniendo muchas reservas en que invierten o gastan su dinero, por lo que
las donaciones están en el último lugar de la lista de prioridades de los colombianos ya
que necesitan satisfacer otras necesidades o están ahorrando para prevenir posibles
crisis, aunque según el Banco Mundial Colombia es un país que tiene una economía
relativamente estable.
(Portafolio, 2012)
Es importante destacar que existen entidades como la Federacion Antioqueña de ONG
(FAONG) y la Confederación Colombiana de ONG (CCONG) que se encargan de
representar a las organizaciones que trabajan por el desarrollo del sector social y su labor
es impulsar su fortalecimiento y facilitar las relaciones interinstitucionales. En FAONG se
han creado mesas de ayuda para diferentes poblaciones vulnerables, problematicas y
aspectos sociales, en las cuales podria participar FUNDEBER como son las mesas de
niñez y familia, educacion y ruralidad. Adicionalmente la FAONG pertenece a la CCONG
lo que proporciona un alcance a nivel nacional.
(Federación Antioqueña de ONG) (Confederación Colombiana de ONG)
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ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN
3.1.3 Valores
Para definir los valores de la Fundación se utilizarán aquellos que caracterizaban a la
difunta Berta Hernández de Ospina, siguiendo con el principal propósito de la fundación,
honrar y reconocer la labor hecha por la memorable dama.
Voluntad para servir
El servicio es una responsabilidad de todos los miembros de la organización,
donde se compromete a ser solidario y a ofrecer una excelente calidad hacia las
escuelas y los patrocinadores mediante la relación humana, la gestión
administrativa y todos los procesos organizacionales.
Talento Humano
El talento humano es el patrimonio fundamental de FUNDEBER, por lo tanto
respetarlo, y retribuirlo justamente es el compromiso primordial. La práctica de
este valor implica igualmente responsabilidades recíprocas del colaborador para
con la fundación.
Medio Ambiente
El medio ambiente brinda los elementos esenciales para el desarrollo de las
huertas, por lo tanto FUNDEBER trabaja en pro de la protección, conservación y
recuperación del mismo, generando así un mayor impacto social y un valor
agregado que nos distinga en la comunidad.
Responsabilidad Social
La fundación y quienes la integran tienen como responsabilidad contribuir en la
medida de sus capacidades al desarrollo del país y a la mejora de la sociedad.
Compromiso
El trabajo en equipo, el amor por él, la lealtad y la transparencia frente a la
organización, son características indispensables de los colaboradores de
FUNDEBER.
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Figura 11 Valores FUNDEBER
Partiendo de toda la información recopilada generada en la sesión de grupo con los
miembros de la dirección de FUNDEBER, se formularon la visión y la visión que se
presentan a continuación.
3.1.4 Visión
Para la formulación de la visión de FUNDEBER se plantearon las siguientes preguntas y
se reflexionó acerca de ellas:
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Tabla 1 Cuestionario de direccionamiento para la visión
CUESTIONARIO DE DIRECCIONAMIENTO PARA LA VISIÓN
Pregunta Respuesta
¿Qué horizonte temporal tiene la fundación para su planeación? El año 2017
¿Por qué hace esto la fundación? Para mejorar las condiciones de vida en el campo y promover el desarrollo de la mujer.
¿Si todo tuviera éxito como seria la fundación dentro de 5 años?
Tener al menos 30 huertas implementadas en zonas rurales de Antioquia, apoyando a la vez a todas las mujeres y familias de la comunidad escolar.
¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios de la fundación dentro de 3 a 5 años?
Realizar proyectos productivos con los recursos proporcionados por la huerta, logrando que la familia se haga cargo y se beneficie de dichos proyectos. Fomentar proyectos productivos a cargo de las mujeres y familias de la comunidad.
Como resultado del consenso la visión de FUNDEBER se presenta a continuación:
Para el 2017 La Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina - FUNDEBER será
una organización reconocida en Colombia por liderar un movimiento que reduce la
desnutrición infantil y mejora las condiciones en instituciones educativas mediante
la educación ambiental y nutricional.
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3.1.5 Misión
Para la formulación de la misión de FUNDEBER se plantearon las siguientes preguntas:
Tabla 2 Cuestionario de direccionamiento para la misión
Como resultado del consenso la misión de FUNDEBER se presenta a continuación:
La Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina -FUNDEBER es una entidad
educativa, que brinda educación nutricional y ambiental a instituciones educativas
rurales antioqueñas por medio de prácticas agrícolas orgánicas, a través del
modelo la "Huerta Casera".
CUESTIONARIO DE DIRECCIONAMIENTO PARA LA MISIÓN
Pregunta Respuesta
¿Qué es la fundación? Movimiento educativo, ambiental y nutricional
¿A quién le sirve la fundación? A las escuelas, mujeres y a familias campesinas y patrocinadores.
¿Cuál es el propósito de la fundación?
Brindar educación ambiental y nutricional a la familia campesina, mantenerse en el tiempo y contribuir al desarrollo del país.
¿Cómo lo pretende conseguir? Mediante las prácticas agrícolas orgánicas, implementando el modelo de huertas caseras.
¿Cuáles son los principios organizacionales?
Voluntad para servir, talento humano, medio ambiente, responsabilidad social, compromiso.
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3.1.6 Análisis DOFA
Análisis Interno
Tabla 3 Análisis interno
Fortalezas Debilidades
Acceso a donaciones Carencia de sede
El reconocimiento de Doña Bertha Hernández de Ospina
Carencia de Sitio Web
Los contactos que poseen los miembros de la fundación.
No se tiene plan de mercadeo para captación de donantes
Programas ofrecidos Falta de personal
Impacto de sus programas en las comunidades rurales
Falta de financiación permanente
Educación de la niñez rural Falta de dotación adecuada en las áreas administrativas
Optimización de los recursos Comunicación y control gerencial
Poco reconocimiento de la fundación en el medio
Fortalezas:
El ser la señora Berta Hernández de Ospina una mujer reconocida en el país le da una
buena imagen a la fundación, haciendo a su vez que esta sea reconocida en el medio.
La junta directiva de FUNDEBER está conformada por personas reconocidas en el medio
político y empresarial, por lo que tienen un buen relacionamiento que les facilita el acceso
a donaciones y la participación en eventos que beneficien a la fundación.
El enfoque social de la fundación genera interés en las personas, con lo que logra tener
una participación activa por medio de la colaboración en las labores de la organización.
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El programa de las huertas escolares es innovador, por lo tanto no tiene grandes
competidores que apunten a la misma razón social. Estos programas generan un gran
impacto en las comunidades rurales, ya que involucran la semilla de la sociedad que es la
niñez, abarcando tanto a las instituciones educativas como a las familias campesinas.
Estos programas son más atractivos para los donantes ya que los niños son el recurso
más importante de la sociedad, por lo cual deciden aportar a su buen desarrollo.
A pesar de tener recursos económicos y humanos limitados, la fundación siempre ha
hallado la manera de optimizarlos para lograr su meta principal, que es el apoyo a la niñez
campesina y a la comunidad escolar en general.
Debilidades:
La fundación no cuenta con una sede en la que pueda llevar a cabo sus actividades
administrativas, por lo tanto tampoco cuenta con una dotación de los implementos
necesarios para llevar a cabo sus labores. Actualmente los miembros de la organización
realizan sus actividades desde sus casas.
La fundación no tiene donantes porque no cuenta con estrategias de mercadeo definidas
para dar a conocer la labor de la fundación.
No cuenta con personas dedicadas y comprometidas a trabajar única y exclusivamente en
la fundación y a su vez no hay un grupo encargado de conseguir financiación.
El no tener sede ni sitio web hace que la fundación tenga poco reconocimiento en el
medio ya que no hay un lugar donde los donantes potenciales puedan conocer su trabajo.
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Análisis externo
Tabla 4 Análisis externo
Amenazas Oportunidades
Retiro de los benefactores Existencia de personas que donan para disminuir sus impuestos
Presión de los grupos armados Posicionamiento en el sector
Inflación Nichos no explorados de donantes
Estabilidad económica del país Imagen corporativa
Competencia con otras fundaciones u ONG´s en la captación de recursos
Apoyo de instituciones
Amenazas:
El retiro de los benefactores afectaría gravemente el desempeño de la fundación, puesto
que de sus recursos aportados depende directamente la realización de las actividades.
Las presiones y amenazas de los grupos armados hacia los campesinos provocan su
desplazamiento forzado hacia las ciudades, lo que disminuirá la población objetivo de la
fundación. Por otro lado este miedo seria la causa de la deserción del personal
encargado de las capacitaciones.
La inflación y estabilidad económica del país afectan directamente la economía de la
organización, aumentando los costos de la operación de la fundación y disminuyendo los
ingresos de los donantes, que son nuestra capacidad fuente de recursos.
Existe una gran cantidad de Organizaciones no Gubernamentales (ONG`s) y fundaciones
compitiendo por la obtención de los recursos de los donantes, lo que dificulta la
consecución de los recursos para FUNDEBER.
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
Oportunidades:
La existencia de personas que donan con un interés específico, la reducción de
impuestos, nos ayuda a ampliar el mercado de donantes, por lo tanto se debe fidelizar a
este tipo de benefactores.
Las actividades que pretende llevar a cabo FUNDEBER tienen apoyo por parte de la
Gobernación de Antioquia y la Alcaldía de Medellín y así la fundación podría trabajar en
conjunto con el gobierno para lograr sus objetivos
FUNDEBER aun no cuenta con una imagen corporativa ni se ha posicionado en el
mercado, por lo tanto hay grandes oportunidades de crear un reconocimiento de la
fundación en nichos de donantes no explorados.
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
3.1.7 Establecimiento de objetivos y selección de estrategias
Figura 12 Formulación estratégica FUNDEBER
Objetivo 1
Brindar educación integral y especializada sobre las huertas, a las escuelas rurales
antioqueñas.
Estrategias
a) Asegurar la atención que se brinda en las escuelas, mediante la capacitación del
personal dos veces al año y la promoción del sentido de pertenencia.
b) Creación de actividades de esparcimiento que motiven la participación de familias,
maestros y alumnos en los proyectos de FUNDEBER.
c) Generar espacios aptos, con los implementos necesarios para el desarrollo
adecuado de las huertas, estableciendo un tiempo determinado para el trabajo en
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la huerta. Se deberá tener una bodega con los implementos y al menos una
herramienta disponible para que cada niño realiza una labor en la huerta.
d) Recopilar y evaluar trimestralmente opiniones sobre las personas involucradas con
la organización, mediante la creación y realización de encuestas y buzones de
sugerencias.
e) Realizar al menos dos actividades o salidas pedagógicas, anualmente donde los
niños puedan ver el resultado final de las huertas, motivándolos a continuar con
esta labor.
Objetivo 2
Captación y Fidelización de donantes y voluntarios.
Estrategias
a) Posicionar FUNDEBER mediante la incorporación de la misma en un evento
diferente trimestralmente que realice el departamento de Antioquia.
b) Creación de un logo que incluya el slogan de la fundación.
c) Crear estrategias de mercadeo donde se den a conocer los servicios que presta
FUNDEBER a través de la realización de eventos masivos donde se involucren
diferentes agentes de la sociedad y se genere un beneficio económico. Se
realizaran encuestas en los diferentes puntos donde se haya tenido foco con las
estrategias de mercadeo para determinar el número de personas que conocen
FUNDEBER y su objeto social.
d) Creación y fortalecimiento del vínculo con empresas y otras fundaciones que
puedan apoyar la labor de FUNDEBER.
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Objetivo 3
Generación de recursos económicos para el sostenimiento y desarrollo de huertas
escolares patrocinadas por FUNDEBER, se implementaran, anualmente, huertas en dos
escuelas.
Estrategias
a) Campañas publicitarias en dos empresas nuevas cada mes, para dar a conocer la
labor de FUNDEBER, y exponiendo los beneficios tributario que conlleva realizar
una donación, lograr la incorporación de nuevos donantes.
b) Conformar un grupo de personas cuya función sea la de diseñar y llevar a cabo
proyectos viables económicamente para recaudar fondos y lograr el sostenimiento
de la fundación.
c) Optimizar los recursos obtenidos desarrollando una adecuada planeación del
presupuesto con una administración eficiente de los mismos, mediante el uso de
información contable para la toma de decisiones.
3.1.8 Diseño de Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión para una fundación, a diferencia de los de las empresas con ánimo de lucro, no deben tratar de medir únicamente la rentabilidad puesto que este no es el objetivo principal de las fundaciones, siempre existirán unos objetivos más importantes, como prestar de manera adecuada un servicio a las personas que más lo necesitan. Adicionalmente, para medir la eficiencia de una empresa se deben tener claros los costos de producción y los ingresos, los costos se podrían conocer por medio del estado de resultados, pero en realidad los ingresos no se pueden medir puesto que es un servicio que se presta sin retribución económica por lo tanto se necesitaría tener en cuenta aspectos sociales que no son cuantificables. Por lo tanto los indicadores que se utilizarán serán explicados a continuación:
INDICADORES OBJETIVO 1
Brindar educación integral y especializada sobre las huertas, a las escuelas rurales
antioqueñas.
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Participación de padres y alumnos (Estrategia b.) Este indicador va a medir la cantidad de padres que asistieron sobre los padres invitados a participar en las actividades de capacitación. Para conocer con mayor certeza si se logra que por lo menos un 75% de los padres y los alumnos de las escuelas asistan a las actividades preparadas se puede decir que FUNDEBER un excelente nivel de participación. Participación Padres =
Ecuación 1 Indicador: Participación de padres
Participación Alumnos =
Ecuación 2 Indicador: Participación de alumnos Satisfacción de los padres y alumnos (Estrategia d.) Este indicador va a medir la satisfaccion de los padres y de los alumnos con los servicios que presta FUNDEBER mediante el cociente entre padres o alumnos satisfechos sobre los padres o alumnos atendidos. Si se logra que por lo menos un 75% de los padres y los alumnos de las escuelas que son atendidas por FUNDEBER aplican lo aprendido y se sienten conformes con los servicios prestados se puede decir que el nivel de satisfacción de padres es excelente. Satisfacción Padres =
Ecuación 3 Indicador: Satisfacción de padres
Padres que asistieron
Padres invitados
Alumnos que asistieron
Alumnos invitados
Padres Satisfechos
Padres Atendidos
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Satisfacción Alumnos =
Ecuación 4 Indicador: Satisfacción de alumnos
INDICADORES OBJETIVO 2
Captación y Fidelización de donantes.
Posicionamiento FUNDEBER (Estrategia b.)
Este indicador medirá la efectividad de las estrategias de mercadeo que se realicen, si se
logra un porcentaje del 80% FUNDEBER estaría realizando de manera adecuada las
estrategias.
Posicionamiento FUNDEBER =
Ecuación 5 Indicador: Posicionamiento 1
Vinculo con empresas donantes (Estrategia c.)
Este indicador medirá si FUNDEBER ha establecido de manera correcta vínculos con las
empresas, mediante el cociente entre empresas donantes sobre las empresas visitadas o
contactadas.
Alumnos Satisfechos
Alumnos Atendidos
Número de personas que conocen FUNDEBER
Encuestas Realizadas
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Posicionamiento FUNDEBER =
Ecuación 6 Indicador: Posicionamiento 2
INDICADORES OBJETIVO 3
Generación de recursos económicos para el sostenimiento y desarrollo de huertas
escolares patrocinadas por FUNDEBER, se implementaran, anualmente, huertas en dos
escuelas.
Rentabilidad por proyecto (Estrategia c.) Este indicador muestra que tan eficiente es la fundación en los proyectos que se llevan a cabo, mostrando si se están produciendo los ingresos suficientes para cubrir los costos y realizar actividades que ayuden a mejorar la calidad de vida de los beneficiarios de la fundación. Rentabilidad por
proyecto = Ingresos - Inversión
Inversión
Ecuación 7 Indicador: Rentabilidad por proyecto Así se puede determinar si la mayor parte de los ingresos de una actividad o proyecto si se utilizan para el objetivo principal de la fundación, el cual es brindar una educación nutricional y ambiental a los alumnos y el desarrollo de la mujer mediante su capacitación.
Empresas donantes
Empresas visitadas y contactadas
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Proporción de gastos administrativa (Estrategia c.) Este indicador medirá que proporción de los gastos totales de la entidad son costos administrativos, logrando analizar que tan eficiente es la fundación en este aspecto y así poder mejorar y llevar los gastos administrativos a un nivel cada vez más bajo.
Eficiencia Administrativa = Gastos Administrativos
Gastos Totales
Ecuación 8 Indicador: Proporción de gastos administrativos Aunque en el momento las personas que trabajan en la fundación lo hacen de manera voluntaria, se debe estimar el valor de su salario, para tenerlos en cuenta en el momento en que sea necesario contratarlos, adicionalmente están los otros costos administrativos como papelería, publicidad, transporte, etc.
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Tabla 5 Tabla de indicadores
INDICADORES
Objetivo Estrategia Indicador Descripción Fórmula
Nivel de referencia
Frecuencia
Deficiente Aceptable Satisfactor
io Sobresalient
e
1
a Número de capacitaciones
Se revisa cuantas capacitaciones se han dado
No aplica 0 1 2 3 Anual
b Participación Padres
Mide el porcentaje de padres que asistieron a las actividades desarrolladas por la fundación
Padres que asistieron Padres Invitados
0% - 49% 50% - 75% 75% - 90% 91% - 100% Trimestral
b Participación Alumnos
Mide el porcentaje de alumnos que asistieron a las actividades desarrolladas por la fundación
Alumnos que asistieron Alumnos Invitados
0% - 50% 51% - 74% 75% - 90% 91% - 100% Trimestral
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INDICADORES
Objetivo Estrategia Indicador Descripción Fórmula
Nivel de referencia
Frecuencia
Deficiente Aceptable Satisfactor
io Sobresalient
e
c Revisión de bodegas
Se revisan las bodegas para ver si hay las herramientas requeridas y el espacio adecuado para guardarlas
No aplica ---
Número de herramientas menor al número de alumnos
Número de herramientas igual al número de alumnos
Número de herramientas mayor al número de alumnos
Semestral
d Satisfacción padres
Mide el porcentaje de padres satisfechos, es decir, si están conformes con lo aprendido y están conformes con los servicios prestados
Padres Satisfechos Padres Atendidos
0% - 49% 50% - 75% 75% - 90% 91% - 100% Trimestral
d Satisfacción alumnos
Mide el porcentaje de alumnos satisfechos, es decir, si están conformes con lo aprendido y están conformes con los servicios prestados
Alumnos Satisfechos Alumnos Atendidos
0% - 49% 50% - 75% 75% - 90% 91% - 100% Trimestral
e Salidas pedagógicas
Se revisa cuantas salidas pedagógicas se han realizado
No aplica 0 1 2 3 o más Anual
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INDICADORES
Objetivo Estrategia Indicador Descripción Fórmula
Nivel de referencia
Frecuencia
Deficiente Aceptable Satisfactor
io Sobresalient
e
2
a Asistencia Eventos
Revisar el número de eventos a los que ha asistido FUNDEBER para dar a conocer la fundación
No aplica --- 0 1 2 o más Trimestral
b Posicionamiento FUNDEBER
Se mide el porcentaje de personas que conocen FUNDEBER
Número de personas que conocen FUNDEBER Personas encuestadas
0% - 50% 51% - 80% 81% - 90% 91% - 100% Anual
c Vinculo con empresas donantes
Mide cuantas empresas a las que se visita donan a la fundación
Empresas Donantes Empresas visitadas y contactadas
0% - 50% 51% - 80% 81% - 90% 91% - 100% Semestral
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
INDICADORES
Objetivo Estrategia Indicador Descripción Fórmula
Nivel de referencia
Frecuencia
Deficiente Aceptable Satisfactor
io Sobresalient
e
3
a Campañas empresas nuevas
Revisar a cuentas empresas se ha visitado
No aplica 0 1 2 3 o más Mensual
b Grupo encargado de proyectos
Revisar que se haya formado el grupo
No aplica --- --- SI --- ---
c Rentabilidad por proyecto
Da como resultado el porcentaje de rentabilidad del proyecto.
Ingresos- Inversión Inversión
0 - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% o más
Cada vez que se lleve a cabo un proyecto
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
INDICADORES
Objetivo Estrategia Indicador Descripción Fórmula
Nivel de referencia
Frecuencia
Deficiente Aceptable Satisfactor
io Sobresalient
e
c Eficiencia administrativa
Mide que porcentaje de los gastos de la fundación son administrativos sobre los gastos totales
Gastos Administrativos Gastos totales
100% - 70% 71% - 50% 49% - 20% 19% - 0% Trimestral
65
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3.1.9 Diseño de procesos organizacionales
La coordinación administrativa está en cabeza de tres personas, quienes se encargan de
planear y llevar a cabo todas las actividades necesarias. Adicionalmente se encargan de
gestionar los recursos necesarios para el adecuado funcionamiento de la fundación y a su
vez dar a conocer la labor solidaria de la fundación con la sociedad.
Los procesos que se llevan a cabo son los siguientes:
Planeación estratégica: la planeación estratégica se realizará cada 5 años,
modificando la misión, visión, objetivos y estrategias según el nuevo direccionamiento
que se defina luego de haber analizado variables externas e internas.
Relaciones y alianzas: la fundación debe dar a conocer su labor y tener buenas
relaciones y realizar alianzas con otras entidades para así trabajar unidos para lograr
los resultados esperados.
Juntas administrativas: los miembros de la junta directiva y las personas encargadas
de la administración de la fundación se reúnen periódicamente para revisar resultados
y definir nuevos objetivos.
Gestión de recursos: este proceso es crucial para el correcto funcionamiento de la
fundación. Se deben buscar posibles donantes, tanto empresas como personas
naturales, presentarles los proyectos de la fundación tratando de que decidan
apoyarla con sus donaciones. Este proceso se explicará detalladamente con el
flujograma y el formato de descripción del flujograma correspondiente.
Servicios de formación y capacitación: son los servicios que presta la fundación a la
comunidad, que corresponden al programa “La Huerta casera”.
Eventos: Pueden ser eventos para conseguir recursos o aquellos eventos que se
realizan en las escuelas para vincular la las familias con la fundación, creando
espacios de esparcimiento para todos.
Comunicaciones: son todas las actividades, como enviar correos electrónicos,
volantes, vayas, reuniones, entre otras para dar a conocer la fundación y sus objetivos
con la comunidad.
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
Compra de insumos: para llevar a cabo las actividades de la fundación es necesario
comprar todos los implementos necesarios tanto para realizar las diferentes
actividades administrativas como para llevar a cabo los programas “La Huerta casera”
y la capacitación y formación a las mujeres, también para aquellos proyectos
formulados para conseguir recursos. Este proceso se explicara detalladamente en el
flujograma planteado y el formato de descripción de flujograma correspondiente.
Evaluación de proveedores: con el objetivo de minimizar costos, se debe hacer una
exhaustiva evaluación de los proveedores para determinar cuáles son los que ofrecen
la mejor relación calidad- precio para los insumos necesarios.
Pago a proveedores: luego de adquirir los insumos se debe realizar el pago a cada
proveedor según lo convenido. Este proceso será explicado detalladamente en el
flujograma planteado y el formato de descripción de procesos correspondiente.
Facturación a donantes: cada donación realizada a una fundación tiene beneficios
tributarios para las personas naturales que deciden apoyar a una fundación donando
dinero. Para que el donante pueda recibir los beneficios debe presentar la factura de
donación realizada por la fundación. Este proceso también será descrito
detalladamente en el flujograma planteado y el formato de descripción de flujograma.
Facturación a empresas: hay empresas que deciden apoyar económicamente a
fundaciones y estas empresas también reciben beneficios tributarios por cada
donación realizada a una fundación, se debe realizar una factura por el valor de la
donación con la información de la empresa para que esta pueda recibir los beneficios.
Este proceso es similar al proceso de facturación a donantes.
Declaraciones tributarias: las entidades sin ánimo de lucro perteneces al “régimen
especial” por su actividad social, por lo tanto tienen algunos beneficios tributarios, pero
como cualquier empresa tienen responsabilidades con el estado. Según el estatuto
tributario (véase ANEXO 1), las entidades sin ánimo de lucro deben pagar el impuesto
sobre la renta y complementarios, deben determinar el beneficio neto anual, presentar
la declaración de renta en los periodos establecidos por el gobierno y llevar libros de
contabilidad registrados. Las entidades sin ánimo de lucro deben realizar la retención
en la fuente por pagos a empleados o por servicios prestados.
Beneficio neto anual= Ingresos totales – Egresos totales
El beneficio neto que no sea reinvertido en el objeto social de la fundación será
gravable.
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
Actualización de la legislación: como constantemente se están realizando
modificaciones a la legislación, toda entidad sin ánimo de lucro debe revisar
periódicamente para evitar incumplir la ley.
Renovación de certificado de existencia y representación legal: la función del
certificado de existencia y representación legal es demostrar aspectos relevantes de
una sociedad, entre ellos la antigüedad, objeto, social, domicilio, número y nombre de
los socios, monto del capital, nombre del representante legal y sus facultades y es
importante tener esa información actualizada ya que los posibles donantes, o
cualquier persona querrán conocer este tipo de información antes de realizar una
donación o prestar un servicio a la entidad ya que este registro es de acceso público.
Este certificado se debe renovar en la cámara de comercio en la que está registrada la
entidad cada vez que haya algún cambio en la información que esta contiene.
(Gerencie, 2010)
Actualización de beneficios propios de entidad sin ánimo de lucro: como la legislación
está en constante cambio, las fundaciones deben estar también actualizadas e
informadas de los cambios en los beneficios que tienen las entidades sin ánimo de
lucro.
Revisión y reforma de estatutos: en las reuniones ordinarias o extraordinarias se
deben revisar y reformar los estatutos en caso de que haya cambios algún punto. En
caso de que se reformen los estatutos, su contenido debe ser aprobado por los
miembros de la junta directiva que participaron en la reunión.
Informes financieros: se deben realizar para presentarlos a los socios y a los entes de
control. Los informes que deben ser presentados una vez al año son el balance
general, estado de resultados, estado de cambios en la situación patrimonial, estado
de cambios en el capital de trabajo, estado de flujo de efectivo. La elaboración de
estos informes es responsabilidad de la administración de la fundación
Cierre contable anual: consiste en cancelar las cuentas y llevar su resultado a la
cuenta de balance respectiva al finalizar el año, con el fin de determinar el resultado
económico de las actividades de la fundación, el resultado puede ser positivo o
negativo, en caso de que sea positivo se debe reinvertir en los proyectos de la
fundación. Las cuentas de resultados son ingresos, gastos, costos y las cuentas del
balance son activos, pasivos y patrimonio. Si el resultado del cierre es positivo el
patrimonio se aumenta y si es negativo el patrimonio se disminuye. Antes de cancelar
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las cuentas se deben realizar los ajustes necesarios. Los ajustes mas importantes son
la depreciación de activos fijos, amortización de activos intangibles y diferidos,
provisión de cartera y ajustes en inventarios. Se debe realizar también la conciliación
de la cuenta bancaria.
Contabilización de egresos: se deben contabilizar y registrar en la cuenta de egresos
todos los desembolsos de dinero.
Contabilización de ingresos: se deben contabilizar y registrar en las cuenta de
ingresos todas las entradas de dinero.
Contabilización de facturación: es el ingreso de todas las facturas a las cuentas de
ingresos y egresos según corresponda.
Conciliación bancaria: es el proceso en el cual se comparan los valores que la
fundación tiene registrados de la cuenta de ahorros con los valores que el banco
suministra en los extractos bancarios.
(Gerencie, 2010) (Alcaldía de Bogotá, 2006)
A continuación se muestran los flujogramas de los procesos más significativos y el
formato de descripción de flujograma debidamente diligenciado.
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FORMATO1: FLUJOGRAMA Proceso: Compras de Insumos
Figura 13 Flujograma: Compras de insumos
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FORMATO1: FLUJOGRAMA Proceso: Pago a Proveedores
Figura 14 Flujograma: Pago a proveedores
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FORMATO1: FLUJOGRAMA Proceso: Informes financieros
Figura 15 Flujograma: Informes financieros
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FORMATO1: FLUJOGRAMA Proceso: Facturación a Donantes
Figura 16 Flujograma: Facturación a donantes
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FORMATO1: FLUJOGRAMA Proceso: Gestión de recursos
Figura 17 Flujograma: Gestión de recursos
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FORMATO1: FLUJOGRAMA Proceso: Formación y capacitación
Figura 18 Flujograma: Formación y capacitación
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Tabla 6 Descripción de proceso: Compras de insumos
PROCESOS
Proceso: Compras de insumos
Documento: Descripción de las actividades del flujograma
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
1 Identificar la necesidad Cualquier empleado de la fundación puede identificar la necesidad de compra de un insumo, definiendo las características y fecha en la que ese necesita
Empleado de la fundación
2 Programación de Compra La administración realiza la programación de las compras según las prioridades y la disponibilidad del presupuesto
Administración
3 Buscar Proveedores Se buscan potenciales proveedores en el directorio telefónico o internet
Administración
4 Seleccionar proveedores Determinar cuáles proveedores tiene el insumo que cumple con los requisitos necesarios.
Administración
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ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
5 Solicitud cotizaciones Se solicita vía e-mail o telefónicamente, la cotización a los proveedores seleccionados
Administración
6 Recepción Cotizaciones Se reciben y agrupan las cotizaciones para su fácil revisión Administración
7 Evaluación de cotizaciones Se evalúa y analizan teniendo en cuenta parámetros de calidad, precio y tiempo de entrega
Administración
8 Selección de proveedor Se selecciona la mejor opción según la calificación de los parámetros Administración
9 Hacer pedido Comunicar vía e-mail y teléfono la solicitud de pedido al proveedor escogido para la compra
Administración
10 Recepción y verificación del
producto y factura
Se recibe el producto y se verifica que cumpla con las especificaciones y la cantidad requerida, corroborando que esté correctamente facturado
Administración
11 Pasar factura a contabilidad Pasar la factura a contabilidad para que se ejecute el proceso contable Administración
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ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
12 Almacenamiento producto La persona encargada de administrar el producto lo almacena Administración
13 Inventario de insumos
recibidos Se realiza un control de inventario trimestral Administración
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Tabla 7 Descripción de proceso: Pago a proveedores
PROCESOS
Proceso: Pago a proveedores
Documento: Descripción de las actividades del flujograma
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE Nº NOMBRE
1 Recibir factura de contabilidad Se recibe la factura del proveedor Empleado
FUNDEBER
2 Revisión de la factura Se revisa que la factura contenga: NIT y nombre de la empresa, y si los valores a pagar están de acuerdo a lo pactado
Empleado FUNDEBER
3 Solicitar corrección En caso de que a factura tenga algún error, se devuelve al proveedor y se solicita su corrección mediante la anulación de ésta y la creación de una nueva factura
Empleado FUNDEBER
4 Recibir nueva factura El proveedor entrega la factura nueva con las correcciones hechas Empleado
FUNDEBER
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ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE Nº NOMBRE
5 Definir medio de pago Se define si se va a pagar en efectivo, consignación o cheque Administración
6 Realizar pago Se realiza el pago al proveedor según el medio de pago seleccionado Administración
7 Recibir comprobante de pago Se recibe el comprobante de pago, verificando que tenga firma y sello del proveedor
Empleado FUNDEBER
8 Pasar a contabilidad Se entrega el comprobante de pago a contabilidad, para que ellos realicen el proceso contable
Empleado FUNDEBER
80
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Tabla 8 Descripción de proceso: Informes financieros
PROCESOS
Proceso: Informes financieros
Documento: Descripción de las actividades del flujograma
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
1 Revisar los movimientos trimestrales El contador debe revisar minuciosamente los movimientos de caja y las facturas
Contador
2 Verificar inconsistencias Corroborar que no haya inconsistencias entre las facturas y los movimientos de caja
Contador
3 Realizar ajustes En caso de que haya inconsistencias, el contador realiza los ajustes necesarios
Contador
4 Elaborar amortizaciones , depreciación y ajustes por inflación
El sistema realiza los movimientos contables, previamente matriculados
Contador
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ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
5 Realizar Balance General La contadora realiza el balance general por medio del software
Contador
6 Elaborar Estado de Resultados La contadora realiza el estado de resultados por medio del software
Contador
7 Imprimir informes La contadora realiza un balance general y estado de resultados resumidos
Contador
8 Entregar informes a la junta Se entregan los informes resumidos a la junta directiva de FUNDEBER
Contador
9 Revisión Fiscal Los informes son revisados y firmados por el revisor fiscal Revisor Fiscal
10 Organizar y archivar informes Se organizan y archivan los informes trimestrales Administración
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Tabla 9 Descripción de proceso: Facturación a donantes
PROCESOS
Proceso: Facturación a donantes
Documento: Descripción de las actividades del flujograma
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
1 Recibir y revisar los datos del donante
Se recibe y se revisan los datos de los donantes para que no falta información importante
Empleado FUNDEBER
2 Ingresar datos a la base de datos
Se actualiza la información de la base de datos Empleado
FUNDEBER
3 Revisar el medio de pago
Se revisa que medio de pago utilizaran los donantes para saber el paso a seguir
Empleado FUNDEBER
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ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
4 Consignar cheque Se consigna el cheque en el banco Administración
5 Devolución cheque al donante
Luego de esperar 48 horas a que se hiciera efectiva la consignación, el banco devuelve el cheque sin fondos, por lo tanto se devuelve al donante
Administración
6 Recibir comprobante de consignación
Si el donante decidió realizar una consignación a la cuenta bancaria, debe hacer llegar el recibo a la fundación
Empleado FUNDEBER
7 Verificar saldo cuenta bancaria
Se verifica en internet el nuevo saldo de la cuenta para corroborar que si se haya realizado la donación
Administración
8 Se recibe donación en efectivo
Si el donante decide realizar la donación en efectivo, la lleva personalmente a la fundación o la administradora va a recogerla
Administración
9 Generación factura y copia
Se elabora la factura y la copia de acuerdo a la donación realizada con toda la información del donante
Empleado FUNDEBER
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
10 Entregar factura al donante
Se hace entrega de la factura con una carta de agradecimiento Administración
86
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Tabla 10 Descripción de proceso: Gestión de recursos
PROCESOS
Proceso: Gestión de recursos
Documento: Descripción de las actividades del flujograma
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
1 Identificar potenciales empresas donantes
Realizar una búsqueda exhaustiva de posibles empresas interesadas en apoyar la labor de la fundación
Empleado FUNDEBER
2 Solicitar citas en las empresas Llamar a las empresas identificadas solicitando un espacio de 45 minutos para exponer la labor de la fundación
Administración
3 Presentar proyectos de la fundación a la empresa.
Se exponen los proyectos que la fundación pretende realizar, despertando interés en los funcionarios de la empresa
Administración
4 Hacer seguimiento de la decisión de la empresa
Realizar seguimiento a la decisión de la empresa por medio de llamadas o correos electrónicos
Empleado FUNDEBER
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
5 La empresa informa el método de pago
Si la empresa decide realizar la donación, debe informarnos la forma en que entregará el dinero
Administración
6 Facturación de donantes Se realiza la facturación de acuerdo al proceso que se describió anteriormente
Empleado FUNDEBER
7 Invitar a la empresa a conocer el desarrollo del proyecto
Invitar a la empresa a la escuela en la que se esté realizando el proyecto que decidió apoyar con su donación
Administración
8 Mostrar a la empresa los resultados del proyecto
Al finalizar el proyecto se invita nuevamente a la empresa a conocer los resultados del mismo
Administración
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Tabla 11 Descripción de proceso: Formación y capacitación
PROCESOS
Proceso: Formación y capacitación
Documento: Descripción de las actividades del flujograma
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
1 Diagnosticar la necesidad Se identifica las principales necesidades de la comunidad escolar y los padres de familia
Administración y empleados
2 Determinar objetivos y contenido De acuerdo a las necesidades identificadas se determinan los objetivos y contenido de la capacitación
Administración y empleados
3 Realizar presupuesto Se realiza un presupuesto teniendo en cuenta todos los implementos necesarios para llevar a cabo adecuadamente la capacitación
Administración y empleados
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
4 Gestionar recursos Se buscan los recursos necesarios por medio de el proceso "Gestión de Recursos" explicado anteriormente
Administración y empleados
5 Diseñar metodología Después de conocer los recursos que se tienen, se elabora la metodología por la cual se desarrollaran todas las actividades de la capacitación.
Administración y empleados
6 Elaborar cronograma Se definen los días y las horas en las que se realizaran las diferentes actividades de acuerdo a la metodología
Administración y empleados
7 Publicar lugar y cronograma Publicar el lugar y el cronograma por medio de circulares que lleguen a los padres de familia y así dar a conocer la capacitación
Administración y empleados
8 Realizar formato de inscripción Se crea el formato que deberán entregar los padres de familia interesados en asistir a la capacitación
Administración y empleados
9 Recibir inscripciones Se pone una fecha limite en la que los padres de familia harán llegar el formato de inscripción correctamente diligenciado
Administración y empleados
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
Nº NOMBRE
10 Realizar campaña de promoción Si no hubo suficientes padres de familia interesados en la capacitación, se realiza un campaña de promoción que despierte el interés de una mayor cantidad de personas
Administración y empleados
11 Dictar la capacitación Se dicta la capacitación de acuerdo al cronograma y lugar escogido
Profesional en el tema o empleados FUNDEBER
12 Evaluar resultados Se realiza una pequeña evaluación a los asistentes de la capacitación para comprobar el éxito de la misma, incluyendo un espacio para recomendaciones y comentarios
Administración y empleados
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3.1.10 Mapa de procesos
El mapa de procesos propuesto es:
Figura 19 Mapa de procesos propuesto
Gestión de recursos
Gestión de recursos
Eventos Eventos Servicios de formación y capacitación
Servicios de formación y capacitación
Comunicaciones Comunicaciones
Relaciones y Alianzas Relaciones y Alianzas Juntas Administrativas Juntas Administrativas
Procesos Contables Procesos Contables Procesos Legales Procesos Legales Facturación Facturación Compras Compras
COMUNIDA
D
COMUNIDA
D
Planeación Estratégica
92
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3.1.11 Balanced Scorecard
Teniendo en cuenta los objetivos, estrategias y procesos establecidos para FUNDEBER
se realizó el mapa estratégico partiendo de la misión y la visión, luego con base en este
se realizó el Balanced Scorecard logrando que todas las estrategias, objetivos, procesos e
indicadores estén alineados e interrelacionados para conseguir los recursos necesarios
para lograr la misión.
Tabla 12 Mapa estratégico – Balanced Scorecard
MAPA ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD
MISION
Brindar educación nutricional y ambiental a instituciones educativas rurales antioqueñas por medio de prácticas agrícolas orgánicas, a través del modelo la "Huerta Casera".
Para el 2017 La Fundación Educativa Berta Hernández de Ospina - FUNDEBER será una organización reconocida en Colombia por liderar un movimiento que reduce la desnutrición infantil y mejora las condiciones en instituciones educativas mediante la educación ambiental y nutricional.
VISION
FACTOR FINANCIERO
Conseguir recursos económicos Sostenibilidad Financiera
FACTOR DONANTES
Credibilidad Transparencia Eficacia Eficiencia Posicionamient
o
FACTOR PROCESOS INTERNOS
Creación y fortalecimiento del vinculo con empresas y otras fundaciones
Mostrar todos los estados financieros y los proyectos que se están llevando a cabo
Formulación, evaluación y ejecución de proyectos
Adecuada planeación y ejecución del presupuesto
Estrategias de mercadeo para dar a conocer la fundación
Relaciones y alianzas Facturación a donantes
Declaraciones tributarias Procesos tributarios Procesos contables Procesos legales
Servicios de formación y capacitación Pago a proveedores
Gestión de recursos Compras de insumos Evaluación de proveedores
Eventos Comunicaciones
FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Comunicación Persuasiva Planificación y organización Creatividad
Atención al cliente
Compromiso con la fundación
Conocimientos administrativos y financieros
Adaptabilidad a todas las situaciones que se presenten
93
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Tabla 13 Balanced Scorecard
FACTOR FINANCIERO
OBJETIVOS PROYECTOS MEDICIONES METAS
Incrementar los ingresos por donantes
Realización de eventos Suma Donaciones Obtener 20'000.000 anualmente
FACTOR CLIENTES
OBJETIVOS PROYECTOS MEDICIONES METAS
Captación y Fidelización de donantes
Visitas a las empresas Suma Donantes
Conseguir 50 donantes semestralmente
Incrementar satisfacción de los donantes
Invitaciones a conocer las huertas escolares
% Donantes Satisfechos= (# donantes satisfechos)/(# Donantes encuestados)
Satisfacción del 85% de los donantes
Reconocimiento en Antioquia
Agremiarse a confederaciones
%Personas que conocen FUNDEBER= (# de personas que conocen FUNDEBER)/(#Personas encuestadas)
Reconocimiento del 85% de los donantes
FACTOR PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS PROYECTOS MEDICIONES METAS
Fortalecer relaciones con clientes
Marketing de relaciones Suma número de clientes Donaciones repetitivas por 30 donantes
Conocimiento por parte donantes de los estados financieros
Publicación estados financieros y proyectos en la página web
Suma visitas página Web 100 visitas bimestrales
FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS PROYECTOS MEDICIONES METAS
Incrementar conocimientos y habilidades
Capacitaciones para los empleados
Suma Una capacitación anual para cada empleado
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4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En Colombia existe una gran problemática social, y los principales afectados son los
niños. Al ver la desnutrición que se presenta debido a pobreza en los estratos más bajos
y conociendo la importancia de una buena alimentación en los primeros años de edad, se
vio la necesidad de crear una fundación que lograra brindar educación nutricional a los
niños y a sus padres, de allí nace FUNDEBER.
A pesar de que muchas mujeres a lo largo de la historia han luchado constantemente por
sus derechos y la igualdad como Doña Berta, todavía se presentan grandes brechas entre
los géneros, además las mujeres son constantemente victimas de maltratos, es por esto
que FUNDEBER pretende trabajos por el desarrollo del género y promover la importancia
de las mujeres en Colombia como pilar de las familiar y la sociedad.
FUNDEBER fue creada con un propósito que no se venía cumpliendo debido a la falta de
organización interna, lo que ha venido desviando a la fundación de algún objetivo claro
sino que se prestan servicios esporádicamente sin una meta que alcanzar a largo plazo.
Al notar esta falta de planeación se decidió crear un plan estratégico que guiará a la
fundación.
Inicialmente, para la realización de un plan estratégico, se deben establecer los valores, la
misión y la visión y los objetivos que guiaran a la fundación en un período de tiempo
específico, para definirlos se realizaron reuniones con los miembro mas activos de la
fundación y se recolectó información sobre las variables internas y externas que afectan a
FUNDEBER, logrando plasmar en cada aspecto todas las características, valores y
creencias que identificaban a Doña Berta Hernández, quien fue la inspiración para crear
esta organización.
Luego de investigar y conocer cuáles eran los lineamientos que necesita la fundación para
su crecimiento, se definieron los indicadores y las estrategias que se llevaran a cabo para
conseguir el logro de los objetivos estratégicos establecidos previamente, los cuales
lograran darle una meta a la fundación, y así todos podrán trabajar en conjunto por un
mismo fin.
La organización de una organización no es algo que se logre únicamente estableciendo
objetivos, también se deben establecer los procesos organizacionales para lograr que
todas las personas involucradas con la fundación comprendan como se deben llevar a
cabo los procesos y quien es el responsable de cada actividad. Adicionalmente se unieron
todos los procesos de apoyo, operativos y estratégicos en un mapa de procesos, para
mostrar cual es el fin de cada proceso y así poder verlos como un todo, es decir, como
esos procesos crean una organización.
95
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Después de realizar el mapa de procesos se construyó el mapa estratégico para
FUNDEBER, partiendo desde la misión, luego el factor financiero, factor clientes, factor de
procesos, y factor de aprendizaje, logrando que todas las funciones de la organización
estén integradas y enfocadas para lograr la meta principal de FUNDEBER. Partiendo del
mapa estratégico se creó el Balanced Scorecard, estableciendo objetivos, metas,
indicadores y proyectos para cada uno de los factores del mapa, para obtener una
medición clara de cada una de las actividades que se deben realizar para alcanzar de la
misión.
Por último, se debe resaltar que es de vital importancia el análisis y la construcción del
plan estratégico con la junta directiva y los miembros de la fundación para que ellos
puedan aplicar adecuadamente los objetivos y estrategias propuestas, puesto que el
dialogo y la comunicación reducen la resistencia a la implementación del mismo.
96
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5. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES
El diseño de un plan estratégico para FUNDEBER logrará darle el direccionamiento y
la organización que necesita para crecer y posicionarse en Antioquia, puesto que la
planeación estratégica permite que la fundación actué de manera activa llevando a
cabo estrategias y actividades que permitan el cumplimiento de sus objetivos futuros.
El éxito del plan estratégico depende del compromiso de todos los miembros de la
fundación, ellos deben interiorizar los valores, la misión y la visión, actuando de
acuerdo a ellos y así lograr realizar de manera adecuada las estrategias planteadas y
más adelante el logro de los objetivos que permitan el posicionamiento, un adecuado
funcionamiento y la permanencia de la fundación en el tiempo.
Los valores muestran las principales cualidades que FUNDEBER quiere inculcar y
enseñar a sus alumnos y padres, adicionalmente estos son los lineamientos por los
que sus empleados se guiarán y actuarán frente a las diferentes situaciones que se
presenten en el día a día.
El análisis interno de la fundación demostró que el nivel de organización era mínimo,
por lo que se identificaron debilidades y fortalezas de la fundación para lograr explotar
las fortalezas que tienen y empezar a atacar las debilidades, se encontró como
principal debilidad la falta de visibilidad dentro de Antioquia que tiene la fundación, lo
cual dificulta el acceso a donaciones y no se existe un posicionamiento de la empresa.
El estudio y análisis de las variables externas que afectan a la fundación mostraron
que una de las mayores amenazas que existe es la gran cantidad de Organizaciones
no Gubernamentales (ONG`s) y fundaciones compitiendo por la obtención de los
recursos de los donantes, lo que dificulta la consecución de los recursos para
FUNDEBER, por lo tanto se hizo un énfasis para atacar esta amenaza creando un
objetivo para lograr mediante las estrategias la captación y fidelización de donantes.
Luego de los análisis, tanto interno como externo, se definieron los objetivos por los
que se regirá la fundación, es decir, las metas que deberá lograr a largo plazo,
adicionalmente se establecieron las estrategias o actividades que se deben llevar a
cabo para cumplir con cada objetivo, y a su vez prestando los servicios que pretende
FUNDEBER.
Se plantearon indicadores para medir la eficiencia de la fundación en la realización de
las estrategias para el logro de cada objetivo, y así determinar si se están llevando a
97
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cabo de manera correcta, si es así se debe seguir con las mismas estrategias o
procedimientos, de lo contrario, se debe revisar que está obstruyendo el correcto
desarrollo de las actividades y corregir lo necesario.
La documentación de procesos no existía en la fundación, y es muy importante por
diferentes razones, primero, se logra una organización en los proceso que permite que
los empleados de la fundación conozcan la manera correcta de realizarlos y la
persona encargada de ellos, segundo, permite que la transferencia del conocimiento
se realice de una forma más simple donde cualquier persona podrá entender cómo se
realiza cada actividad, y por último, al conocer los responsables de cada proceso se
pueden determinar oportunidades de mejora en las actividades donde se presente un
cuello de botella, logrando una mejor eficiencia en los procesos de la fundación.
La creación de un mapa de procesos muestra cuales son las áreas estratégicas, de
apoyo y de operaciones lo cual permite a la fundación orientarse en la manera cómo
funciona la fundación como una organización, mostrando las interrelaciones entre
todos los procesos y áreas, para que todos los empleados comprendan la forma en
que todos aportan a la prestación del servicio de la FUNDEBER.
La misión, la visión, los objetivos y las estrategias propuestas en este plan estratégico
están hechas para un tiempo determinado, en este caso, hasta el año 2016.
Finalizando este periodo, se debería evaluar nuevamente el desempeño de la
fundación y de ahí volver a realizar el proceso para luego, proponer el nuevo
direccionamiento que tendrá la fundación durante un nuevo periodo de tiempo.
FUNDEBER debería continuar utilizando los formatos de flujograma y descripción de
procesos propuestos, para aprovechar los beneficios, mencionados anteriormente,
que le brinda la documentación de los mismos, dando una secuencia lógica y
describiendo las actividades detalladamente. La revisión de los procesos
documentados debe hacerse regularmente, preferiblemente en un período no mayor a
un año, ya que deben actualizarse constantemente.
Los indicadores creados les ayudaran a medir que tan bien están desempeñándose y
si están logrando los objetivos plantados, por lo tanto es de vital importancia que se
usen con la frecuencia que se propone en la tabla de los indicadores, para realizar los
cambios necesarios en el momento en que se detecte fallas y que no se estén
cumpliendo con las metas.
La fundación debe realizar un convenio por medio de un contrato para todos los
voluntarios, donde se especifique que no existe ninguna relación laboral y que no hay
ningún de pago por la prestación del servicio, adicionalmente se debe establecer
aspectos como horario, subordinación, y responsabilidad civil, entre otros.
98
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El mapa estratégico del cual se partió para realizar el Balanced Scorecard, logra
integrar y alinear cada aspecto y área de la fundación, de esta manera se muestra
como las competencias y habilidad aportan al logro de cada proceso, y a su vez estos
crean el valor agregado para los clientes, lo cual lleva la sostenibilidad económica de
la fundación y ésta a cumplir la meta principal, brindar educación nutricional y
ambiental a la niñez rural.
El Balanced Scorecard se realizó con base al mapa estratégico por lo tanto se tienen
objetivos para cada factor y a su vez metas, proyectos e indicadores alineados para el
logro de la misión, lo que permite darle a todas funciones de la fundación una
dimensión estratégica, logrando que todo el personal entienda la importancia de cada
uno dentro de la organización así trabajen con un mayor compromiso por un objetivo
común.
99
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106
La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA.
ANEXOS
ANEXO 1- Municipios afectados por la violencia
Región Departamento Numero de Municipios
Afectados
Costa Caribe Total: 64
Córdoba 18
Cesar 12
Bolívar 10
La Guajira 7
Sucre 7
Magdalena 5
Atlántico 5
Antioquia y Eje Cafetero Total: 47
Antioquia 43
Risaralda 2
Caldas 1
Quindío 1
Pacífico y Putumayo Total: 46
Nariño 17
Valle 13
Cauca 7
Chocó 6
Putumayo 3
Santanderes Total: 46
Santander 16
Norte de Santander 11
Centro Total: 13
Cundinamarca 4
Huila 4
Boyacá 2
Tolima 2
Bogotá 1
Llanos Orientales Total: 11
Meta 7
Casanare 1
Guaviare 1
Caquetá 1
Vichada 1
(Gobernación de Antioquia, 2012)
107
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ANEXO 2- Fragmento del Estatuto tributario Colombiano
ARTICULO 19. CONTRIBUYENTES DEL REGIMEN TRIBUTARIO ESPECIAL. <Artículo
modificado por el artículo 8 de la Ley 863 de 2003. El nuevo texto es el siguiente:> Los
contribuyentes que se enumeran a continuación, se someten al impuesto sobre la renta y
complementarios, conforme al régimen tributario especial contemplado en el Título VI del
presente Libro:
5. Las corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro, con excepción
de las contempladas en el artículo 23 de este Estatuto, para lo cual deben cumplir
las siguientes condiciones:
a) Que el objeto social principal y recursos estén destinados a actividades de salud,
deporte, educación formal, cultural, investigación científica o tecnológica,
ecológica, protección ambiental, o a programas de desarrollo social;
b) Que dichas actividades sean de interés general, y
18
12
10
7
7
5
5
43
2 1 1
17
13
7
6
3
16
11
4 4
2 2 1
7
1 1 1
1
Numero de Municipios Afectados
Córdoba
Cesar
Bolívar
La Guajira
Sucre
Magdalena
Atlántico
Antioquia
Risaralda
Caldas
Quindío
Nariño
Valle
Cauca
108
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c) Que sus excedentes sean reinvertidos totalmente en la actividad de su objeto
social.
6. Las personas jurídicas sin ánimo de lucro que realizan actividades de captación y
colocación de recursos financieros y se encuentren sometidas a la vigilancia de la
Superintendencia Bancaria.
7. Los fondos mutuos de inversión y las asociaciones gremiales respecto de sus
actividades industriales y de mercadeo.
8. Las cooperativas, sus asociaciones, uniones, ligas centrales, organismos de grado
superior de carácter financiero, las asociaciones mutualistas, instituciones
auxiliares del cooperativismo, confederaciones cooperativas, previstas en la
legislación cooperativa, vigilados por alguna superintendencia u organismos de
control. Estas entidades estarán exentas del impuesto sobre la renta y
complementarios si el veinte por ciento (20%) del excedente, tomado en su
totalidad del Fondo de Educación y Solidaridad de que trata el artículo 54 de la Ley
79 de 1988, se destina de manera autónoma por las propias cooperativas a
financiar cupos y programas de educación formal en instituciones autorizadas por
el Ministerio de Educación Nacional.
El beneficio neto o excedente de estas entidades estará sujeto a impuesto cuando lo
destinen en todo o en parte en forma diferente a lo establecido en este artículo y en la
legislación cooperativa vigente.
<Inciso adicionado por el artículo 10 de la Ley 1066 de 2006. El nuevo texto es el
siguiente:> El cálculo de este beneficio neto o excedente se realizará de acuerdo a como
lo establezca la ley y la normatividad cooperativa vigente.
PARÁGRAFO 1o. Sin perjuicio de lo previsto en los numerales 2) y 3) del presente
artículo y en los artículos 22 y 23 del Estatuto Tributario, las corporaciones, fundaciones y
asociaciones constituidas como entidades sin ánimo de lucro, que no cumplan las
condiciones señaladas en el numeral 1) de este artículo, son contribuyentes del impuesto
sobre la renta, para cuyo efecto se asimilan a sociedades limitadas.
PARÁGRAFO 2o. Los pagos o abonos en cuenta por cualquier concepto, efectuados en
forma directa o indirecta, en dinero o en especie, por las corporaciones, fundaciones y
asociaciones sin ánimo de lucro, a favor de las personas que de alguna manera participen
en la dirección o administración de la entidad, o a favor de sus cónyuges, o sus parientes
dentro del segundo grado de consanguinidad, segundo de afinidad o único civil,
constituyen renta gravable para las respectivas personas naturales vinculadas con la
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administración o dirección de la entidad y están sujetos a retención en la fuente a la
misma tarifa vigente para los honorarios.
Esta medida no es aplicable a los pagos originados en la relación laboral, sometidos a
retención en la fuente de acuerdo con las disposiciones vigentes al respecto.
PARÁGRAFO 3o. Las entidades cooperativas a las que se refiere el numeral cuarto de
este artículo, solo estarán sujetas a retención en la fuente por concepto de rendimientos
financieros, en los términos que señale el reglamento, sin perjuicio de las obligaciones
que les correspondan como agentes retenedores, cuando el Gobierno Nacional así lo
disponga.
PARÁGRAFO 4o. Para gozar de la exención del impuesto sobre la renta, los
contribuyentes contemplados en el numeral 1 de este artículo, deberán cumplir además
de las condiciones aquí señaladas, las previstas en los artículos 359 y 359 de este
Estatuto.
ARTICULO 19-1. RETENCIÓN EN LA FUENTE SOBRE RENDIMIENTOS FINANCIEROS
A CARGO DE CONTRIBUYENTES DEL REGIMEN TRIBUTARIO ESPECIAL. <Artículo
adicionado por el artículo 24 de la Ley 383 de 1997. El nuevo texto es el siguiente:> Los
contribuyentes del Régimen Tributario Especial de que trata el artículo 19 del presente
Estatuto, están sujetos a retención en la fuente de acuerdo con las normas vigentes,
sobre los ingresos por rendimientos financieros que perciban durante el respectivo
ejercicio gravable.
PARAGRAFO. Cuando las entidades del régimen especial resulten gravadas sobre su
beneficio neto o excedente, en la forma prevista en el artículo 356 del Estatuto Tributario,
podrán descontar del impuesto a cargo, la retención que les haya sido efectuada en el
respectivo ejercicio, de acuerdo con lo señalado en el presente artículo.
Cuando resulten saldos a favor por exceso en las retenciones practicadas, podrán solicitar
la devolución de dichas retenciones, conforme al procedimiento especial que, mediante
reglamento, establezca el Gobierno Nacional.
ARTICULO 19-2. OTROS CONTRIBUYENTES DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA.
<Artículo adicionado por el artículo 1o. de la Ley 488 de 1998. El nuevo texto es el
siguiente:> Son contribuyentes del impuesto sobre la renta y complementarios, las cajas
de compensación familiar, los fondos de empleados y las asociaciones gremiales, con
respecto a los ingresos generados en actividades industriales, comerciales y en
actividades financieras distintas a la inversión de su patrimonio, diferentes a las
relacionadas con salud, educación, recreación y desarrollo social.
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Las entidades contempladas en este artículo no están sometidas a renta presuntiva.
En los anteriores términos, se modifica el artículo 19 del Estatuto Tributario.
ARTÍCULO 19-3. OTROS CONTRIBUYENTES DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA Y
COMPLEMENTARIOS. Son contribuyentes del impuesto sobre la renta y
complementarios, Fogafín y Fogacoop.
Los ingresos y egresos provenientes de los recursos que administran Fogafín y Fogacoop
en las cuentas fiduciarias, no serán considerados para la determinación de su renta. El
mismo tratamiento tendrá los recursos transferidos por la Nación a Fogafín provenientes
del Presupuesto General de la Nación destinados al saneamiento de la banca pública, los
gastos que se causen con cargo a estos recursos y las transferencias que realice la
Nación a estos entes con destino al fortalecimiento de que trata la Ley 510 de 1999 y
Decreto 2206 de 1998.
El patrimonio resultante tanto de las cuentas fiduciarias administradas por Fogafín y
Fogacoop, como de las transferencias anteriormente señaladas no será considerado en la
determinación del patrimonio de estos entes.
El aumento de la reserva técnica que se constituya conforme a la dinámica contable
establecida por la Superintendencia Bancaria será deducible en la determinación de la
renta gravable.
TRATAMIENTO ESPECIAL PARA ALGUNOS CONTRIBUYENTES. Los contribuyentes a
que se refiere el artículo 19, están sometidos al impuesto de renta y complementarios
sobre el beneficio neto o excedente a la tarifa única del veinte por ciento (20%).
ARTICULO 357. DETERMINACIÓN DEL BENEFICIO NETO O EXCEDENTE. Para
determinar el beneficio neto o excedente se tomará la totalidad de los ingresos, cualquiera
sea su naturaleza, y se restará el valor de los egresos de cualquier naturaleza, que
tengan relación de causalidad con los ingresos o con el cumplimiento de su objeto social
de conformidad con lo dispuesto en este Título, incluyendo en los egresos las inversiones
que hagan en cumplimiento del mismo.
ARTICULO 358. EXENCIÓN SOBRE EL BENEFICIO NETO O EXCENENTE. El beneficio
neto o excedente determinado de conformidad con el artículo anterior, tendrá el carácter
de exento cuando se destine directa o indirectamente, en el año siguiente a aquél en el
cual se obtuvo, a programas que desarrollen dicho objeto social. El beneficio neto o
excedente generado en la no procedencia de los egresos, no será objeto del beneficio de
que trata este artículo. La parte del beneficio neto o excedente que no se invierta en los
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programas que desarrollen su objeto social, tendrá el carácter de gravable en el año en
que esto ocurra.
ARTICULO 359. OBJETO SOCIAL. El objeto social que hace procedente la deducción y
exención de que tratan los artículos anteriores, deberá corresponder a actividades de
salud, educación, cultura, deporte aficionado, investigación científica y tecnológica o a
programas de desarrollo social, siempre y cuando las mismas sean de interés general y
que a ellas tenga acceso la comunidad.
ARTICULO 360. AUTORIZACIÓN PARA UTILIZAR PLAZOS ADICIONALES PARA
INVERTIR. Cuando se trate de programas cuya ejecución requiera plazos adicionales al
contemplado en el artículo 358, o se trate de asignaciones permanentes, la entidad
deberá contar con la aprobación de su Asamblea General o del órgano directivo que haga
sus veces.
ARTICULO 361. EXCEPCIONES AL TRATAMIENTO ESPECIAL. Lo dispuesto en los
artículos anteriores no es aplicable a las entidades taxativamente enumeradas como no
contribuyentes en los artículos 22 y 23.
ARTICULO 362. COMITE DE CALIFICACIONES. El comité de entidades sin ánimo de
lucro estará integrado por el Ministro de Hacienda y Crédito Público o su delegado, quien
lo presidirá, el Director de Aduanas o su delegado y el Director de Impuestos o su
delegado, quien actuará como secretario del mismo.
ARTICULO 363. FUNCIONES DEL COMITE. Son funciones del Comité previsto en el
artículo anterior, las siguientes: a. Calificar las importaciones de bienes a que se refiere el
artículo 480 para efecto de la exención del impuesto sobre las ventas a dichas
importaciones. PARAGRAFO. Las entidades del régimen tributario especial no requieren
de la calificación del comité para gozar de los beneficios consagrados en este Título. Para
el efecto, deberán presentar la declaración de renta, dentro de los plazos que el Gobierno
establezca.
ARTICULO 364. LAS ENTIDADES SIN ANIMO DE LUCRO ESTAN OBLIGADAS A
LLEVAR LIBROS DE CONTABILIDAD REGISTRADOS. Las entidades sin ánimo de lucro,
deberán llevar libros de contabilidad, en la forma que indique el Gobierno Nacional.
(Senado de la República de Colombia, 2003)
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