PLAN ORGANIZACIONAL DEL AREA TECNICA DE LA EMPRESA … · 2020. 10. 16. · vivienda y como cabeza...
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1 PLAN ORGANIZACIONAL DEL AREA TECNICA DE LA EMPRESA INVERSIONES NOMA S.A. 2011 ANDREA VALENCIA RESTREPO UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA PROGRAMA DE ARQUITECTURA PRACTICAS ACADEMICAS PEREIRA 2011
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PLAN ORGANIZACIONAL DEL AREA TECNICA DE LA EMPRESA INVERSIONES NOMA S.A. 2011
ANDREA VALENCIA RESTREPO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA
PROGRAMA DE ARQUITECTURA PRACTICAS ACADEMICAS
PEREIRA 2011
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PLAN ORGANIZACIONAL DEL AREA TECNICA DE LA EMPRESA
INVERSIONES NOMA S.A. 2011
ANDREA VALENCIA RESTREPO
INFORME FINAL DE PRÁCTICA ACADEMICA
TUTOR JOHN ALEXANDER RIOS MILLAN
ARQUITECTO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA PROGRAMA DE ARQUITECTURA
PRACTICAS ACADEMICAS PEREIRA
2011
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Este trabajo como todo, es dedicado en primer lugar a mi Dios, por su grandeza al amarme y dármelo todo incondicionalmente y como si fuera poco, por sorprenderme cada día más…
También a todas las personas que aún sin saberlo, me han enseñado todo lo que sé en la vida…
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AGRADECIMIENTOS A Dios nuevamente por colocar en mi camino tan excelente experiencia… A la FAMILIA Inversiones noma S.A. (mis compañeras de oficina: Mercedes y Marisol, a quién siempre me recibió con una sonrisa: Luz Estela, a quien tan bien nos alimentó: doña Luz y a mis inigualables jefes: Juan Martin y Alejandro) El más enorme agradecimiento a absolutamente todos, por brindarme tanto conocimiento, tan buena energía en el trabajo, tan excelentes recuerdos y por llenar mi corazón de más amor por lo que me gusta y lo que hago. Gracias al “arqui” Alejandro, por ofrecerme todos sus conocimientos y dedicarme tanto tiempo y paciencia todos los días… A mi familia: mi mamá Martha, mi papá Jairo, mi hermana Loren y mi novio Daniel, por crecer conmigo en este proceso, por que su apoyo ha sido mucho más grande de lo que cualquiera pudiera imaginar y por darme la oportunidad de superarme aún cuando me he equivocado. Porque han creído en mí ciegamente… Gracias a la vida… Dios les pague…
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TABLA DE CONTENIDO
Pág. PLAN ORGANIZACIONAL DEL AREA TECNICA DE LA EMPRESA INVERSIONES NOMA S.A. 2011 ........................................................................... 1
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 4
TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 5
LISTA DE ILUSTRACIONES ................................................................................. 11
LISTA DE APENDICES ......................................................................................... 12
LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. 13
SINTESIS .............................................................................................................. 14
ASTRACT.............................................................................................................. 14
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 15
1. PRESENTACION DE LA ORGANIZACION O SITIO DE PRÁCTICA ............ 16
1.1. RESEÑA HISTORICA .............................................................................. 16
1.2. VISION ..................................................................................................... 18
6
1.3. SERVICIOS QUE PRESTA ...................................................................... 18
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 18
ANEXO 1.Organigrama inversiones noma S.A. ................................................. 19
2. DIAGNOSTICO DEL AREADE INTERVENCION O IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES ..................................................................................................... 20
3. EJE DE INTERVENCION ............................................................................... 21
3.1. OBRAS NUEVAS: .................................................................................... 21
3.2. MANTENIMIENTO Y REPARACIONES: ................................................. 21
3.3. GENERALES: .......................................................................................... 22
4. JUSTIFICACION DEL EJE DE INTERVENCION ........................................... 23
5. OBJETIVOS ................................................................................................... 24
5.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 24
5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................... 24
6. MARCO TEORICO ........................................................................................ 25
7
6.1. GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS .............................................. 25
6.2. ETAPAS DEL PROYECTO ...................................................................... 26
6.2.1. Etapa I: Factibilidad ........................................................................... 26
6.2.2. Etapa II: Planeación ........................................................................... 26
6.2.3. Etapa III: Ejecución ............................................................................ 27
6.2.4. Etapa IV: Operación .......................................................................... 27
6.2.5. Etapa V: Abandono ............................................................................ 27
6.3. ADMINISTRACION DE PROYECTOS ..................................................... 28
6.3.1. Administración técnica ....................................................................... 28
6.3.2. Organizaciones y personas involucradas .......................................... 29
6.4. ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS ..................................................... 30
6.4.1. Estructural Funcional: ........................................................................ 30
6.4.2. Estructura por proyectos: ................................................................... 30
6.4.3. Estructura matricial: ........................................................................... 31
8
6.5. PROCESOS POR ETAPAS ..................................................................... 33
6.5.1. Proceso de iniciación: ........................................................................ 34
6.5.2. Proceso de planeación, ejecución y control: ...................................... 34
6.5.3. Proceso de finalización (o cierre de la ejecución): ............................. 34
6.5.4. Proceso de operación: ....................................................................... 34
6.5.5. Proceso de terminación: .................................................................... 35
6.6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO. ..................... 36
6.6.1. Planificación de los recursos humanos: herramientas y técnicas ...... 37
6.7. GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO. .......................................... 38
6.7.1. Asignaciones del personal: ................................................................ 38
6.7.2. Roles y responsabilidades: ................................................................ 38
6.7.3. Organigramas del proyecto: .............................................................. 39
6.7.4. Plan de gestión del personal: ............................................................ 39
6.7.5. Evaluación del rendimiento en equipo ............................................... 39
9
6.7.6. Informes de rendimiento .................................................................... 39
6.8. GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO. ................... 40
6.8.1. Herramientas y técnicas .................................................................... 41
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................. 42
8. PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS ....................................... 43
8.1. PLAN ORGANIZACIONAL DEL AREA TECNICA.................................... 43
8.1.1. Estructura funcional ........................................................................... 45
8.1.2. Descripción de actividades ................................................................ 45
8.1.3. Sistema de información. .................................................................... 46
8.1.4. Elaboración guía de mantenimiento. ................................................. 48
Objetivos guía de mantenimiento. ............................................................ 48
Informe de reparaciones: ......................................................................... 48
Pedidos y cotizaciones: ............................................................................ 49
Control de metas físicas: .......................................................................... 49
10
Entrega de obra: ...................................................................................... 49
9. CONCLUSIONES .......................................................................................... 54
10. RECOMENDACIONES ............................................................................... 55
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................... 56
11
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
ILUSTRACION 1. Ciclo de vida del proyecto ........................................................ 25 ILUSTRACION 2. Desarrollo de etapas de un proyecto ........................................ 28 ILUSTRACION 3. Administración de un proyecto ................................................. 29 ILUSTRACION 4. Organigrama funcional ............................................................. 30 ILUSTRACION 5. Organigrama por proyectos ...................................................... 31 ILUSTRACION 6. Organigrama matricial .............................................................. 32 ILUSTRACION 7. Tabla impacto según el tipo de organización ........................... 33 ILUSTRACION 8. Procesos que se desarrollan para cada una de las etapas ...... 34 ILUSTRACION 9. Relaciones entre los procesos ................................................. 35 ILUSTRACION 10. Relaciones entre los procesos de ejecución .......................... 36
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LISTA DE APENDICES
Pág. APENDICE A. Matriz de asignación de responsabilidades RAM, usando un formato RACI ......................................................................................................... 44 APENDICE B. Acta de comité Técnico ................................................................. 47 APENDICE C. Informe de reparaciones ................................................................ 50 APENDICE D. Pedidos y cotizaciones .................................................................. 51 APENDICE E. Control de metas físicas y tiempo de ejecución. ............................ 52 APENDICE F. Acta de entrega de obra. ............................................................... 53
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LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1.Organigrama inversiones noma S.A. .................................................... 19
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SINTESIS
El plan organizacional del área técnica está basado en conceptos básicos de la gerencia de proyectos, en los pilares de la administración y en técnicas de gestión para el desarrollo de cada proyecto. Estas técnicas han llevado cada tarea a una sistematización de un proceso que consiste en un inicio, ejecución, control y finalización de cada tarea. Descriptores: proyecto, gerencia de proyectos, estructura organizacional, sistema, técnicas, ejecución, control, actividad, procesos, estrategias, planeación, gestión, guía.
ASTRACT The organizational plan of technical area is based on basic concepts of project management, on the pillars of the administration and management techniques for the development of each project. These techniques have each task to systematize a process of beginning, implementation, monitoring and completion of each task. Keywords: project, project management, organizational structure, systems, techniques, implementation, monitoring, activity, processes, strategies, planning, management, guide.
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INTRODUCCIÓN Los temas administrativos siempre han estado ligados al desarrollo de cualquier tipo de empresa, continuamente implican un proceso de diseño para una actividad y no está de más reconocer que en áreas como la arquitectura se emplean también diariamente los pilares administrativos como la planeación, organización, control, dirección del personal, procesos, etc. haciendo parte fundamental de la evolución de la organización. Teniendo en cuenta esa perspectiva global de la administración, en la gerencia de proyectos se encuentran los fundamentos para realizar buenas prácticas de estos conceptos y generar valor y utilidad en su ejecución. Por esto conceptualizando los temas y llevándolos a la práctica, en el área técnica se desarrolla un plan organizacional que abarca características principales sobre la gestión adecuada de cada proceso y los procedimientos correctos para cada una de sus actividades.
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1. PRESENTACION DE LA ORGANIZACION O SITIO DE PRÁCTICA
1.1. RESEÑA HISTORICA
La sociedad INVERSIONES NOMA S.A., es una empresa colombiana dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios y arquitectónicos fundada en el año de 2005, con presencia en los sectores Comercial, Industrial, y de Vivienda. NOMA S.A., se encuentra matriculada en la Cámara de Comercio de Bogotá bajo el número 00976195. Tiene su domicilio principal en la Cra. 8 No. 80-54 oficina 405 en Bogotá. La sociedad fue constituida con el objetivo principal de desarrollar el predio denominado La Alquería en el municipio de Dosquebradas, Risaralda. La Unidad Ecológica La Alquería Reservada P.H. PRIMERA ETAPA, 29 casas en lotes desde 1.500 m², diseñada para el disfrute del entorno natural y la panorámica sobre Pereira y Dosquebradas. Totalmente vendida y entregada. El Centro Logístico Eje Cafetero, se encuentra ubicado sobre la Troncal de Occidente en el Municipio de Dosquebradas, en un área de 130.000 m² a desarrollar en varias etapas y ofrece en un solo conjunto: bodegas logísticas de gran formato en conjunto cerrado, zona de servicios logísticos conformado por plataforma de cross docking, bodegas de almacenamiento simple, zona de cuartos fríos, en posteriores etapas se desarrollara deposito habilitado, centro de distribución múltiple, zona comercial y zona de servicios para transportadores con la Estación de servicio de Petrobras en funcionamiento y parque de contenedores. Es un proyecto inmobiliario que se construye para venta o arrendamiento previo contrato, soluciones a las medidas de las necesidades empresariales. En la actualidad se encuentra en desarrollo la PRIMERA ETAPA del proyecto con la participación de importantes empresas nacionales cumpliendo nuestra promesa “El mejor vecindario para su empresa”. El antecedente empresarial y constructivo de NOMA S.A. se apalanca en Inversiones Torrelavega S.A. empresa de reconocida trayectoria regional con más de 1.700 viviendas. Algunos de los proyectos desarrollados son:
Edificio Planta Libre 89 ▪ Bogotá ▪ (2004-2005) ▪ 18 Unidades
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Conjunto Altamira Reservado ▪ Ibagué ▪ (2003-2004) ▪ 72 Unid.
Urbanización Torrelavega ▪ Cartago ▪ (1991-2006) ▪ 660 Unid
Urbanización La Julia ▪ Montenegro, Quindío ▪ (1999-2001) ▪ 450 U
Urbanización Santa Ana Norte – Cartago (1992-1995) 550 Unid. NOMA S.A. cuenta con el apoyo de su socio principal y gestor, Jesús A. Noreña G., quien aporta su experiencia en una larga trayectoria como empresario y su respaldo económico a los proyectos en desarrollo. A continuación hacemos una breve descripción de los curriculums de los socios principales de la empresa: Jesús A. Noreña G. – Abogado de la Universidad de Caldas con más de 45 años de trayectoria como empresario. Sus actividades principales se han desarrollado en el campo de la construcción. En este campo se ha desempeñado como promotor de proyectos urbanísticos que suman más de 3.000 unidades de vivienda y como cabeza principal de la empresa Ladrillera Arcillas Ltda. con más de 40 años de trayectoria en la industria. En la actualidad, además de ser el promotor y presidente de la Junta Directiva de NOMA S.A., se desempeña como Gerente General de Ladrillera Arcillas, empresa cuya facturación es superior a los $ 2.000 MM anuales. Juan M. Noreña M. – Administrador de Empresas de la Universidad de Los Andes con 8 años de experiencia en diferentes proyectos empresariales en Estados Unidos y Colombia. Participó en el desarrollo de los proyectos LatinCollector.com y Globotech Displays desde sus inicios ayudando a llevarlos a una exitosa operación. En el campo de la construcción dirigió la gerencia de los proyectos Conjunto Cerrado Altamira Reservado y Edificio Planta Libre 89 con ventas superiores a $ 10.000 MM. Desde la constitución de NOMA S.A. se desempeña como su gerente y Representante Legal. Alejandro Noreña M. – Arquitecto de la Universidad Javeriana con 6 años de experiencia en el diseño de diferentes proyectos arquitectónicos. Estuvo vinculado durante más de 2 años a la firma La Trocha Ltda. bajo la dirección del arquitecto Álvaro Giraldo V. Durante la vinculación a esta firma de arquitectura, participó en el diseño de los proyectos Conjunto Cerrado La Giralda (Bogotá), Conjunto Cerrado Altamira
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Reservado y Edificio Planta Libre 89. Desde el inicio de NOMA S.A. ha estado encargado del área de arquitectura y ha dirigido el diseño del Condominio Alquería Reservada y en la actualidad está encargado del diseño del centro Logístico Eje Cafetero.
1.2. VISION En NOMA S.A., tenemos como prioridad la satisfacción del cliente manteniendo como pilares de valor calidad de vida con un tratamiento arquitectónico referido a las tendencias actuales y coherentes con las referencias regionales.
1.3. SERVICIOS QUE PRESTA La empresa Inversiones Noma S.A. actualmente se encuentra desarrollando el proyecto Centro Logístico Eje Cafetero, el cual ofrece la infraestructura idónea para el funcionamiento de una plataforma de consolidación y distribución de carga en el centro del país. El proyecto busca vincular a los Operadores Logísticos y las empresas nacionales y regionales para desarrollar una comunidad de negocios que encuentre en un mismo espacio bodegas logísticas de gran formato, patio de contenedores, plataforma de cross docking y bodegas para almacenamiento simple multiusuario, entre otros servicios logísticos especializados. Desarrollado por etapas, el Centro Logístico Eje Cafetero permite realizar la logística a una empresa de manera eficiente e integral al ofrecer esquemas de almacenamiento y cross docking flexibles realizados directamente por la empresa o a través de los operadores logísticos ubicados en el centro. En la actualidad se encuentra en consolidación la I etapa Bodegas de gran formato y se ha iniciado la construcción de la II etapa Servicios logísticos.
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La empresa cuenta en la actualidad con 6 empleados. Los cuales desempeñan los siguientes cargos:
Gerente
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Arquitecto
Asistente administrativa
Contadora
Auxiliar contable
Auxiliar de servicios
La función desempeñada como asistente de arquitectura, se desarrolla en el área técnica, la cual está encabezada por el director de proyectos y sucesivamente el/la asistente (practicante).
ANEXO 1.Organigrama inversiones noma S.A.
Fuente: Inversiones noma S.A.
DIRECTOR DE PROYECTOS
GERENTE COMERCIAL
ASAMBLEA DE SOCIOS
REVISOR FISCAL
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
INTERVENTOR
ASISTENTE
ALMACENISTA ASISTENTE
CONTADORA
AUXILIAR CONTABLE
ASISTENTE ADMINISTRATIVA
SERVICIOS GENERALES
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2. DIAGNOSTICO DEL AREADE INTERVENCION O IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES
A través de una observación directa, y una identificación de necesidades, el diagnóstico del área de intervención está basado en la organización y consolidación de todos los componentes del área técnica, considerando la informalidad con que eran llevados a cabo la mayoría de los procedimientos inicialmente. Toda la información de las labores realizadas anteriormente y las que están en proceso de desarrollo, serán incorporadas a una nueva estrategia organizacional de toda el área técnica de la empresa.
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3. EJE DE INTERVENCION De acuerdo a las prioridades de la empresa y del área a intervenir, encontrando como necesidad desarrollar un plan organizacional del área técnica, se desarrollaran las siguientes funciones:
3.1. OBRAS NUEVAS:
Montaje y organización del archivo técnico de cada una de las bodegas del proyecto, de forma física y virtual.
Dibujar los detalles de los planos siguiendo las instrucciones del director de proyectos.
Hacer entrega al área comercial de los planos actualizados para la presentación de las propuestas.
Realizar la solicitud de las garantías(materiales, equipo y obra), generando un archivo virtual y documental para realizar su seguimiento, procurando su utilización en los casos a que haya lugar
Realizar el seguimiento de los diseños para las actualizaciones de los planos, para los archivos técnicos y comerciales, de las bodegas negociadas.
Diseño y acompañamiento a los procedimientos de interventoría.
Realizar seguimiento a las pólizas de seguros y contratos de obra, procurando su elaboración, firma y archivo.
Identificar las especificaciones existentes y que involucran áreas comunes y realizar el seguimiento para que sean tenidas en cuenta en la construcción de las nuevas unidades de bodegas, promoviendo su estandarización
Elaborar actas o resúmenes de los compromisos y decisiones tomados en los comités de obra.
3.2. MANTENIMIENTO Y REPARACIONES:
Diseñar el procedimiento y realizar el acompañamiento que permita la atención de los mantenimientos y reparaciones velando por su ejecución dentro del plazo establecido, diseñando el formato el cual debe contener mínimamente:
a. Ubicación – solicitante b. El daño o reparación a realizar
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c. La reparación autorizada (como se hará la reparación) d. Cotización e. Aprobación f. Responsable g. Tiempo de ejecución y recibo
Determinar de acuerdo a su uso los mantenimientos, cambios o correctivos a realizar con el fin de contrarrestar el deterioro en el tiempo de las bodegas de noma.
Diseñar y elaborar actas de entrega de los mantenimientos y reparaciones realizadas.
3.3. GENERALES:
Realizar seguimiento a los permisos y licencias de las obras y proyectos, procurando su actualización permanente.
Acompañar a la empresa constructora en el trámite de las matriculas, los servicios públicos provisionales y licencias de construcción de urbanismo.
Supervisar el informe del almacenista.
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4. JUSTIFICACION DEL EJE DE INTERVENCION Dentro de la empresa, en el área técnica, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional, y gestión documental. que faciliten la coordinación, desarrollo y funcionamiento de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto o programa que se asumía, no tenía el procedimiento establecido ni formal que permitiera la continuación de su proceso y de sus procedimientos, en el cual se pudieran basar para consolidar toda la información de las actividades realizadas y las que continuaban en transcurso. Por esto es necesario el desarrollo y consolidación de un plan organizacional, para velar por el tratamiento y procedimiento correcto de todas las actividades desempeñadas en esta área.
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5. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar y desarrollar técnicas administrativas a través de un sistema que formalice la ejecución de las actividades y las tareas de los participantes, mediante estrategias de planeación y gestión para el área técnica.
5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Establecer un conducto regular de funciones que contenga el desarrollo de cada una de las tareas de los integrantes y demás involucrados con el área técnica.
Construir una guía que contenga el proceso completo de ejecución de mantenimiento de cada una de las bodegas, para constituir un control continuo de su proceso, que contemple ejecución, seguimiento, control y verificación.
Crear una estructura organizacional del área técnica, en donde estén dispuestas las especificaciones y los conductos regulares que debe cumplir cada uno de sus participantes.
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6. MARCO TEORICO
6.1. GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS La organización de un proyecto, desde su inicio, se concibe a través de varias etapas que van ligadas al pleno conocimiento y desarrollo de quien o quienes la realizan. La factibilidad, la planeación o el diseño, la ejecución o producción, operación o puesta en marcha y la terminación, hacen parte de un proceso INTEGRAL de cualquier tipo de proyecto a desarrollar. Cada proyecto en su esencia consta de un conjunto de actividades secuenciales con duración, objetivos, especificaciones, costos, fecha de inicio y fecha final, conjunto a un constante monitoreo para lograr el desarrollo y el resultado que el proyecto requiere. ILUSTRACION 1. Ciclo de vida del proyecto
Fuente: libro gerencia de proyectos/ grafica 1
GENERACION PLANEACION
EJECUCION
OPERACION
ABANDONO
RETROALIMENTACION
PREINVERSION INVERSION OPERACION
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La gerencia integral de un proyecto consiste en no perder de vista ningún detalle del trayecto ni de los resultados en todo su ciclo de vida, mediante el permanente control y acompañamiento del mismo.
6.2. ETAPAS DEL PROYECTO
6.2.1. Etapa I: Factibilidad
En esta primera etapa se hace un profundo análisis e identificación de la necesidad, lo cual implica un conocimiento de causas y efectos para que el procesamiento de las alternativas obtenga mayor efectividad. El perfil del personal pertinente en esta etapa, lo constituyen líderes, planificadores, programadores y especialistas en el área, para que puedan arrojar resultados a través de un documento con:
Identificación de la necesidad o el problema
Definición de los objetivos y de las personas encargadas
Análisis de alternativas (presupuestos, cronogramas)
Inicio y finalización del proyecto
Conformación del grupo responsable
6.2.2. Etapa II: Planeación
Después de optar por una alternativa definida, se procede a profundizar en los detalles:
Diseño preliminar
Presupuesto ajustado
Definición de actividades
Ruta crítica del proyecto
Planeación y programación
Construcción de prototipos
En esta etapa se anhela que no exista mayor variación entre el costo inicial y el consiguiente al realizar la planificación.
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6.2.3. Etapa III: Ejecución
Aquí ya se llevan a cabo todos los anhelos y las promesas a la representación material. Esta etapa se caracteriza por la construcción de la obra física y el cumplimiento de las especificaciones pactadas anteriormente. El gerente o la persona que esté al mando debe ser ágil en la toma de decisiones y afrontar la integralidad de todas las actividades.
6.2.4. Etapa IV: Operación
Una vez se culmina la ejecución del proyecto mediante los montajes respectivos y su entrega, la gerencia deberá garantizar el constante cambio de información para permitir la continua alimentación que permita medir los resultados. La idea en esta etapa es vincular desde el comienzo del proyecto a los responsables de la operación con los demás grupos de actuación.
6.2.5. Etapa V: Abandono
Cuando la operación resulta teniendo costos muy elevados, los procesos pactados se alteran y no se desarrollan según lo planeado, haciendo fallecer las metas y llegar a la etapa de abandono. Para evitar esto, se debe asumir mayor responsabilidad en las áreas operativas que lideren los análisis que conduzcan a la terminación del proyecto.
28
ILUSTRACION 2. Desarrollo de etapas de un proyecto
Fuente: libro gerencia de proyecto/ gráfica 3
6.3. ADMINISTRACION DE PROYECTOS Sin importar el ciclo de vida del proyecto, la administración implica la unión de todos los esfuerzos que operan para llevarlo a cabo, es decir, tanto los factores externos (en menor proporción) como los internos deben ser controlados para poder actuar con decisiones sobre ellos.
6.3.1. Administración técnica En esta área se tiene en cuenta la verificación de la calidad, el avance de obra, el control del presupuesto, etc. Teniendo en cuenta que toda la responsabilidad la posee la empresa promotora del proyecto. La administración técnica por tener el absoluto control, se desenvuelve dentro del entorno del proyecto y del mundo exterior.
Etapa I CONCEPTUAL
O FACTIBILIDAD
Etapa II DISEÑO
O PLANEACION
Etapa III CONSTRUCCION
O EJECUCION
Etapa IV OPERACION
O PUESTA EN
MARCHA
Etapa V ABANDONO
O TERMINACION
I II III IV V
Porcentaje determinación
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ILUSTRACION 3. Administración de un proyecto
Fuente: libro gerencia de proyectos/ gráfica 4
6.3.2. Organizaciones y personas involucradas A través del desarrollo y de todo el ciclo de vida del proyecto, es necesario identificar según las utilidades y las tareas, los actores más reconocidos:
Gerente del proyecto
Usuarios o clientes
Organización (es) que ejecuta (n) y participa (n) en el proyecto
Comunidades afectadas o involucradas en el desarrollo del proyecto
Proveedores y contratistas
Temas gubernamentales
PROYECTO
ADMINISTRACION TECNICA
Es responsable del contenido técnico del
proyecto
PROVEEDORES COMPETIDORES
CLIMA
ECONOMICO
DUEÑO
GOBIERNO
ENTORNO
MUNDO EXTERIOR
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6.4. ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
6.4.1. Estructural Funcional: Se caracteriza por: bajos costos de implantación, lentitud en la toma de decisiones, cruces en las líneas de mando, dificultades de priorización, etc. Se considera como la que menos aporta al éxito del proyecto. ILUSTRACION 4. Organigrama funcional
(Los recuadros sombreados representan al personal asignado al proyecto)
Fuente: libro gerencia de proyectos/ gráfica 5
6.4.2. Estructura por proyectos:
Se caracteriza por: una dedicación exclusiva, una clara asignación de tareas, la toma oportuna de decisiones, facilidad de evaluación del desempeño en general.
EJECUTIVO SUPERIOR
Gerente Funcional
Personal
Personal
Coordinación del proyecto
Gerente Funcional Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
31
ILUSTRACION 5. Organigrama por proyectos
(Los recuadros sombreados representan al personal asignado al proyecto)
Fuente: libro gerencia proyectos/ gráfica 6
6.4.3. Estructura matricial:
Se caracteriza por: emplear personal adscrito a gerentes funcionales, también gerentes de proyecto con dedicación exclusiva, lo que aumenta el control sobre el personal. Aquí se presentan conflictos de las prioridades entre el proyecto y las áreas funcionales, la evaluación del desempeño es de mayor dificultad y la toma de decisiones no es oportuna.
EJECUTIVO SUPERIOR
Gerente de Proyectos
Personal
Personal
Coordinación del proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente de Proyectos Gerente de Proyectos
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ILUSTRACION 6. Organigrama matricial
(Los recuadros sombreados representan al personal asignado al proyecto)
Fuente: libro gerencia de proyectos/ gráfica 7
Si se supone que el motor central de la gerencia es el recurso humano, con la adecuada toma de decisiones y que tiene una relación directa entre el tiempo dedicado a una actividad y su calidad, se tiene como conclusión que a través de la estructura por proyectos se obtienen mayores resultados. A continuación, se muestra el impacto de cada estructura sobre los diferentes aspectos.
EJECUTIVO SUPERIOR
Gerente Funcional
Personal
Personal
Coordinación del proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente Funcional Gerente Funcional
Personal
Gerent. P 1
Gerent. P 3
Gerent. P 2
Gerente de Proyecto
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ILUSTRACION 7. Tabla impacto según el tipo de organización
Fuente: libro gerencia de proyectos/ tabla 2
6.5. PROCESOS POR ETAPAS
Cada área con sus respectivos responsables y sus tareas debe ser concebida como un conjunto, en donde todos dependen de todos. La administración (gerente) requiere un desarrollo claro de absolutamente todos los procesos: planeación, organización, ejecución, control y evaluación, que actúan en cada una de las etapas como un sistema. Cada etapa debe proveerle a la siguiente todo lo necesario para continuar el proceso, incluso la etapa finalizada debe presentar toda la liquidación de la obra, terminada y aprobada para mantener un buen sistema de trabajo.
TIPO ESTRUCTURA
VARIABLES
FUNCIONAL MATRICIAL POR PROYECTOS
Autoridad del gerente del proyecto Poca o mucha Baja o moderada Alta a casi total
% del personal asignado tiempo completo al proyecto
ninguno 15 - 60% 85 - 100%
Dedicación del gerente al proyecto Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo
Titulo asignado al gerente del proyecto
Coordinador líder Gerente, Director
Gerente de proyectos
Dedicación del personal administrativo
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo
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ILUSTRACION 8. Procesos que se desarrollan para cada una de las etapas
Fuente: libro gerencia de proyectos/ gráfica 8 Todos los procesos del proyecto se replican en todas las etapas (factibilidad, planeación, ejecución, operación, abandono) hasta alcanzar la finalización total del proyecto. Todo actúa como una secuencia de procesos.
6.5.1. Proceso de iniciación: el dueño autoriza la iniciación, suministra materiales y todo tipo de recursos: humanos, técnicos y financieros.
6.5.2. Proceso de planeación, ejecución y control: se definen actividades, tiempo, costos, riesgos, equipos de trabajo, contratistas, y posteriormente también se elaboran informes, avances de obra, etc.
6.5.3. Proceso de finalización (o cierre de la ejecución): aquí deben estar totalmente liquidados todos los contratos, la entrega de planos, memorias de cálculo, etc.
6.5.4. Proceso de operación: normalmente en la etapa anterior se abandona o se da por finalizado el proyecto, no obstante en la operación se espera ir más allá y tener un registro más detallado de los ingresos, los costos de administración, operación y mantenimiento, para tener el pleno conocimiento y el análisis de las expectativas iniciales.
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6.5.5. Proceso de terminación: una vez que en la etapa pasada sean cumplidas las expectativas y se arrojen los resultados positivos o superiores a lo pactado inicialmente, se puede dar por terminado o en abandono total el proyecto.
ILUSTRACION 9. Relaciones entre los procesos
Fuente: libro gerencia de proyectos/ gráfica 11
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ILUSTRACION 10. Relaciones entre los procesos de ejecución
Fuente: libro gerencia de proyectos/ gráfica 12
6.6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO. “La gestión de recursos humanos del proyecto incluye procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. La participación temprana de los miembros del equipo, denominados también personal del proyecto, aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto” (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, 2004, 199). En proyectos grandes hay un grupo especializado, destinado a asumir la entera responsabilidad de todas las actividades del proceso (equipo de dirección de
Ejecución del plan de
desarrollo del proyecto
EJECUCION
PROCESOS INTERMITENTES
Distribución de la información
Obtención de cotizaciones y
ofertas
DE
PLANEAC ION
DE
CONTROL
Conformación del equipo de trabajo
Selección de contratistas
Aseguramiento
de la calidad
Verificación del alcance
Administración de contratos
HAC I A
CONTROL
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proyecto), tanto en su inicio, ejecución, control y terminación. En los proyectos más pequeños, las responsabilidades del manejo pueden ser intervenidas por todo el grupo de trabajo o igualmente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja de la mano con el equipo otorgando la información necesaria y ejerce todo tipo de contactos para beneficiar el proyecto. Los procesos de gestión de recursos humanos del proyecto según se manifiesta en la Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (2004, 199), envuelven los siguientes puntos:
Planificación de los recursos humanos: identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el plan de gestión del personal.
Adquirir el equipo del proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto: mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
Gestionar el equipo del proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
6.6.1. Planificación de los recursos humanos: herramientas y técnicas Existen diversas herramientas y maneras de llevar a cabo la planificación y organización de los recursos humanos del proyecto. Si desde un inicio se adoptan y esclarecen ante todo el grupo de trabajo, estás técnicas fundaran un éxito seguro ante la planeación, desarrollo y finalización de las actividades. Algunos métodos son:
Organigramas y descripciones de cargos: este formato es primordial para identificar los roles y compromisos de cada persona del equipo en orden jerárquico. De manera gráfica o textual, a través de un organigrama de funciones, se puede ilustrar un formato que refiera el encargado de cada área de trabajo y sus subordinados.
Diagramas de tipo jerárquico: son los diagramas tradicionales que muestran los cargos de todos los integrantes de la empresa o del área y las relaciones con las demás. Este se desarrolla de manera gráfica en un orden descendente.
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Diagramas basados en una matriz: “una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos más grandes, las matrices RAM se pueden desarrollar en distintos niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir qué grupo o unidad del equipo del proyecto es responsable de cada componente, mientras que las RAM de nivel más bajo se usan dentro del grupo para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. El formato matricial, a veces denominado tabla, permite a una persona ver todas las actividades asociadas con una persona o ver todas las personas asociadas con una actividad” (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, 2004, 206).
Formatos orientados al texto: cuando se es necesario puntualizar en especificaciones de los cargos, se puede hacer en un formato orientado al texto. Esto se pude desarrollar como un informe que proporcione la información necesaria requerida para puntualizar las responsabilidades, niveles de autoridad, etc.
6.7. GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO.
“Gestionar el equipo del proyecto implica hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto” (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, 2004, 215). Un método para esto, es generar comités o reuniones que recluten todo el equipo de trabajo, donde se puedan exponer temas realizados, faltantes y la programación de las tareas de cada persona del grupo.
6.7.1. Asignaciones del personal: ésta etapa inicial consiste en la inclusión del personal para el proyecto. Es primordial elegir a las personas adecuadas para cada tipo de trabajo, desde el director del proyecto hasta los obreros, jefes de obra, etc. Tener un directorio del equipo de proyecto agiliza muchos procesos en ciertos instantes, además se hace muy eficiente al momento de transmitir información.
6.7.2. Roles y responsabilidades: “una lista de los roles y las responsabilidades del personal se utiliza para supervisar y evaluar el rendimiento, al igual que para jerarquizar las labores” (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, 2004, 216).
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6.7.3. Organigramas del proyecto: este método proporciona una información
de manera gráfica de las relaciones entre un frente de trabajo y otro.
6.7.4. Plan de gestión del personal: este sistema implica mostrar el rendimiento planeado para cada uno de los trabajadores. Se puede expresar de manera gráfica en una programación de actividades, mostrando las fechas de inicio y fechas finales, sin embargo, en contadas ocasiones lo planeado no siempre es el resultado final.
6.7.5. Evaluación del rendimiento en equipo: “se realizan evaluaciones formales e informales constantes del rendimiento. Al evaluar continuamente se es más consciente del estado de las sucesos y del rendimiento del equipo, también pueden llevarse a cabo acciones para resolver polémicas, modificar la comunicación, tratar los conflictos y mejorar la interacción del equipo” (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, 2004, 216).Se puede lograr al tener una persona especializada o un equipo, según el tamaño del proyecto, para realizar esta tarea de seguimiento, el cual es encargado de llevar todo el proceso del trabajo de manera presencial; ya no es planeación, ni programación, sino trabajo asistencial y vivencial. Esta persona o grupo también informa sobre el rendimiento del trabajo y mediante las reuniones enuncia la relación de los puntos en contra y a favor para sacar el proyecto adelante.
6.7.6. Informes de rendimiento: estos presentan la información actual en comparación con la programación inicial, son informes reales de la experiencia. Esto ayuda a mejorar el alcance preliminar, a realizar algunos cambios en las fechas de entrega, a realizar ajustes en el presupuesto, incluso en los proveedores y a verificar la ejecución de las actividades.
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6.8. GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
El plan de gestión de las comunicaciones contiene pautas para los diferentes tipos de reuniones acerca del proyecto: comités del equipo de trabajo, reuniones de obra, reuniones vía electrónica, etc. Este plan es valorado como formal o informal, dependiendo de la seriedad con que el equipo asuma la condición y dependiendo de las necesidades del proyecto y de las características que este contenido pueda aportar. “Esta área de conocimiento incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Los procesos de gestión de las comunicaciones del proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas la información, necesarios para comunicaciones exitosas” (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, 2004, 221). Se le atribuye a un plan de gestión de comunicaciones las siguientes intenciones:
Elementos de comunicaciones: contienen la información que será intercambiada con los participantes.
Finalidad: se elige el motivo por el cual será distribuida la información.
Frecuencia: un tiempo estimado pertinente de distribución de la información.
Fechas de inicio/finalización: pautar que plazo tiene la repartición de dicha información.
Formato/medio: se diseña un método claro y conciso de transmisión de la información
Responsabilidad: se elige una persona encargada y responsable de la distribución de la información.
Este proceso continuamente “implica la creación de productos entregables adicionales que, a su vez, requieren tiempo y esfuerzo adicionales. Por consiguientes, la estructura de desglose del trabajo del proyecto, el cronograma del proyecto y el presupuesto del proyecto, deben actualizarse según corresponda” (Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, 2004, 228).
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6.8.1. Herramientas y técnicas
Habilidades para la comunicación: las habilidades para la comunicación hacen parte de las habilidades personales de cada persona. La clave de la comunicación va ligada a la dirección general, puesto que se relacionan y se enlazan de tal manera para que cada persona reciba la información correcta en el tiempo preciso. Como parte de la habilidad de comunicación, el emisor debe entregar una información clara y completa, para que el receptor entienda el verdadero mensaje y no se tergiverse.
Sistema de recopilación y recuperación de la información: la información del proceso puede ir siendo recopilada a medida de transcurre el proyecto, o integrarla completamente al finalizarlo, mediante sistemas de archivos, sistemas de bases electrónicas, un software del proyecto y toda la documentación técnica (planos) necesaria.
Métodos de distribución de la información: estos métodos consisten en agrupar, compartir y distribuir la información necesaria a los participantes del proyecto. Toda la información durante el proyecto, cualquiera que sea su fuente, se puede distribuir en las reuniones, a través de informes impresos, por vía electrónica, etc. La “ganancia” se obtiene al repartirla de forma clara y de la manera más oportuna posible.
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7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Actividades
semana
febrero marzo abril mayo junio
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Visitas del tutor a la empresa
Reuniones con el jefe inmediato
Reuniones con el tutor
Búsqueda de material bibliográfico
Entrega de informes
Duración de la practica
Tiempo estimado de realización del trabajo
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8. PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
8.1. PLAN ORGANIZACIONAL DEL AREA TECNICA. La organización de un proyecto, cualquiera que sea su envergadura, dispone de una causa que va ligada al entero conocimiento y desarrollo de sus realizadores. La ejecución, el seguimiento, el control y la verificación, hacen parte de un proceso integral, además de unas actividades con duración, especificaciones, inicio, desarrollo, costos, etc. Integrar todos estos términos, logra que un proyecto no pierda de vista ningún detalle del trayecto, ni de los resultados obtenidos en todo su ciclo de vida. Para poder obrar con estos procesos en cada tarea, debe existir una excelente comunicación, que contenga en este caso, cada una de las especificaciones a desarrollar. La comunicación no se puede tomar como un tema aislado, sino como parte de un sistema, en donde prácticamente es la que garantiza el éxito de inicio, desarrollo y finalización de cada labor. La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional. (“Modelo de gestión,” n.f.). El camino más importante para concretar la verdadera organización del área, es estructurar todos los pasos, crear un conducto regular de funciones y aún más significativo, volver eficiente la información, es decir, que para cada tarea haya un solo receptor de la información sin importar la cantidad de emisores. Para esto, se considera necesario especificar el medio en que cada participante se desenvuelve con su trabajo determinado y tener claras sus tareas, en qué momento debe consultar, informar, acudir a otros dirigentes o realizar sus propias gestiones.
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APENDICE A. Matriz de asignación de responsabilidades RAM, usando un formato RACI
R= responsable A= subordinado C= consultar I= informar X= no aplica
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8.1.1. Estructura funcional Este cuadro explica de una manera simple cuando y de qué manera deben ser trasmitidos los conocimientos, y quien dentro de la posición de mando, debe ser la persona elegida para la llegada de dicha información. El responsable de cada actividad posee la cualidad de ser quien debe tomarla decisión, ya sea consultándolo con su superior si es el caso, o si simplemente se debe informar a los demás. Por este motivo, es muy importante tener en cuenta que para cada tarea o para cada trabajo hay una persona especializada en hacerlo, cada uno debe asumir sus responsabilidades, actuar oportunamente y ser acertado al informar los procesos o los imprevistos a quienes hacen parteo son influenciados por esta decisión o acción. El intercambio constante de información busca cumplir la función integradora, suministrando los datos necesarios para las decisiones que se requieran y permitiendo la eficiente asignación de los recursos y sus participantes, con miras a la consecución del objetivo previsto.1
8.1.2. Descripción de actividades
Obras de mantenimiento: esta actividad integra varios tipos de obra (eléctrica, obra civil, cubiertas y canales, estructuras, etc.). La empresa que es contratada debe cumplir unos términos de garantía a su contratante, en este caso a Inversiones noma. Es necesario llevar un continuo seguimiento del proceso de la solicitud de garantía, porque solo de esta manera se puede garantizar el cumplimiento eficiente de la actividad.
Nuevas propuestas: se realizan a través de una información muy incipiente del cliente y sus necesidades en esta primera fase, se procede a dibujarlo en Autocad y presentar en primera instancia una propuesta básica que se irá alimentando si el proceso continúa.
Clientes: son las personas o empresas nuevas a quienes se les puede empezar a prestar el servicio de arrendamiento o venta de una bodega. El proceso con el cliente lo lleva a cabo la administradora de propiedad horizontal y posteriormente, teniendo los requisitos de diseño, el área técnica plantea la o las propuestas.
1Banco Interamericano de Desarrollo. (1996). Proyectos de desarrollo: planificación, implementación y control (Tomo II).
Editorial Limusa, México D.F: Escuela Interamericana de Administración Pública
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Modificación de planos: esta es una tarea que se presenta en el día a día, en momentos en los cuales se requiere reformar cálculos por cambios en la obra (esto cuando se está en proceso de construcción), verificar información, adecuación de nuevas propuestas de arrendamiento, etc.
Obra: se refiere a todo el proceso constructivo de una bodega, en donde participan contratistas, subcontratistas, interventores, el residente, obreros, la seguridad ocupacional, etc. Todos estos factores se interponen para lograr un objetivo común.
8.1.3. Sistema de información. El sistema de información y control habitual y primordial introducido fue, mediante un seguimiento continuo de los procesos, la recopilación de información de todos los emisores en un comité técnico semanal, en donde se exponen los temas que requieren de aprobación superior o de consulta y asignación a su responsable. Este método se crea con el fin de asignar a cada funcionario participante del comité, sus tareas y responsabilidades, y delimitar el tiempo y la premura del trabajo pendiente. Describir requerimientos y asignar responsables, genera condiciones eficientes para alcanzar el objetivo del trabajo. La tarea primordial como asistente se desarrolló estableciendo a través de medios informativos, ya sean documentos, actas, correos electrónicos, etc. los procesos de trabajo en el área de mantenimiento.
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APENDICE B. Acta de comité Técnico
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8.1.4. Elaboración guía de mantenimiento. Los pasos para la guía de mantenimiento están interrelacionados de tal forma que su ejecución cumpla un ciclo completo, incluso han sido establecidos con anterioridad en el proceso de practica junto a las personas que conforman el área técnica. Algunas otras etapas están conformadas dando una continuación a las necesidades actuales, incluso teniendo en cuenta el futuro crecimiento tanto del área técnica como de las tareas y compromisos del asistente de arquitectura.
Objetivos guía de mantenimiento. Procediendo con la idea, se vinculan los procesos y se ajustan subsistemas que han venido actuando sin organización formal (planificación, ejecución, control y finalización), aplicando técnicas administrativas, y aunque en este caso no sea una aplicación directa gerencial de un “proyecto”, implica claramente estrategias de control, gestión de recursos humanos, flujo de la información y comunicación. Las actividades desarrolladas a lo largo del tiempo o la tarea que implica estar velando continuamente por el bienestar del cliente, ha sido una de las vitales fuentes de nacimiento de un problema que obtiene creciente solución. A este “problema” se le presenta como solución un plan de actuación a través de una guía de mantenimiento, que llevándola a cabo pertinentemente puede llegar a ser un sistema de organización. Los formatos son importantes porque ayudan a sistematizar procesos y conocimientos, además se atribuye como una técnica de elaboración de la información.
Informe de reparaciones: se construye a partir de información real que se obtiene con la inspección a la bodega. La visita se programa después de que el jefe inmediato de la empresa solicitante comunica al área técnica (a la persona encargada) algunos ajustes pendientes o reparaciones por desgaste y/o uso del inmueble. Se procede entonces a través de la visita, efectuada por el asistente de arquitectura, a realizar un registro escrito con la descripción de las condiciones notificadas y posteriormente a informar de manera inmediata o en el comité semanal, según la urgencia, las obras por realizar.
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Hay que tener en cuenta que las solicitudes de mantenimiento no siempre son de esta condición, hay que asesorarse e identificar las verdaderas causas, aclarar qué tipo de obra es (garantía, cargo al arrendatario, obra adicional o mantenimiento) y porque se presenta esta situación.
Pedidos y cotizaciones: después de informar las obras a desarrollar, se proceder a programar la compra de materiales. Aunque es una tarea aparentemente fácil, se debe tener en cuenta especificar todas las características del material y elegir de acuerdo al historial de peticiones de la empresa y de las obras, el proveedor más adecuado para las particularidades, también medir la eficiencia de llegada del pedido y si es el caso, controlar las existencias que almacena la bodega de la empresa. Tener presente que antes de elaborar los pedidos se presenta el formato diligenciado al jefe para que después de su aprobación se elabore el pedido.
Control de metas físicas: esta acción tiene por objeto la medida y evaluación del inicio y ejecución del proceso de mantenimiento. Este proceso debe ser formalizado a través de un documento que contenga las condiciones bajo las cuales se hará el trabajo, la elección de las tareas que son objeto de desarrollo y donde se establezcan procedimientos con tiempo y métodos de desempeño (véase apéndice E). Estos pasos apuntan al desarrollo satisfactorio del objetivo predeterminado. Se considera que este instructivo, cubre las necesidades de información sobre la ejecución de la obra, permite tener actualizado el registro de la información y de igual manera se convierte en una herramienta más para el seguimiento, la sistematización y organización de los procesos.
Entrega de obra: cuando la obra sea ejecutada en su totalidad, se entrega a la empresa que solicitó los arreglos, un acta referenciando que actividades se cumplieron, quien realizó el trabajo, en qué fecha finalizó la obra y el tipo de mantenimiento (garantía, cargo al arrendatario, obra adicional). Debe quedar una constancia aprobada por ambas partes, de la persona que entrega (asistente de arquitectura) y la que recibe.
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APENDICE C. Informe de reparaciones
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APENDICE D. Pedidos y cotizaciones
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APENDICE E. Control de metas físicas y tiempo de ejecución.
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APENDICE F. Acta de entrega de obra.
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9. CONCLUSIONES Los temas abordados durante la práctica profesional han sido un aporte de gran valor. Encontrarse con temas administrativos que comúnmente no se ven ligados a temas creativos es sorprendente, ver como el conocimiento se relaciona con un todo crea consciencia de saber que para cualquier tipo de proyecto hace falta como parte fundamental un proceso sistematizado con diseño de actividades, así no se crea necesario, es la base del éxito y de una trabajo bien realizado. Durante el proceso se identificó principalmente que los canales de comunicación no están aún bien establecidos. El suministro de la información no contiene un sistema que se cumpla firmemente, esto ha generado retraso en la ejecución y en el éxito de varias actividades. Sin embargo se han implementado sistemas de control que de cierta manera han contribuido al mejoramiento de los trabajos y el cumplimiento organizado y consciente de las tareas. La guía de mantenimiento tiene una gran contribución para la organización del área técnica y por ende para la empresa, ya que las actividades se construyen a través de información física, información la cual posteriormente tiene un proceso de iniciación, ejecución y finalización. Se refiere a información física, ya que es una información la mayoría de las veces almacenada de manera presencial y esto verdaderamente le aporta gran enriquecimiento al proceso y al individuo que lo realiza. Es un complemento para enriquecer ambas partes, porque se es completamente consciente de lo que se hace o hay que hacer.
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10. RECOMENDACIONES Mejorar la comunicación entre el equipo de trabajo del área técnica, puede adecuar finalmente un sistema de distribución de la información, en el cual se lograrían estabilizar las actividades y sus responsables de manera correcta, ya que el buen flujo e intercambio de información puntea claramente hacia el excelente desarrollo de cada tarea. Se considera muy enriquecedor, teniendo en cuenta la continuación del proceso iniciado, desarrollar un manual de funciones para el asistente de arquitectura, que pueda contener los alcances de sus responsabilidades y el formato con que se deben realizar las actividades, tanto las nuevas como las actuales.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
QUICENO DIAZ, Isabel. Gerencia de proyectos: un nuevo enfoque. Pereira: Editorial papiro, 1999. 216 p.
NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra: administración y gerencia. Segunda edición. Colombia: Editorial bhandar ltda, 1998. 333 p.
Project Management Institute. Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos. Tercera edición. Pennsylvania, 2004. 392 p.
Banco Interamericano de Desarrollo. Proyectos de desarrollo: planificación, implementación y control. Tomo II. México: Editorial limusa, 1986. 504 p.
