PLANEAC1ÓN Y DISEÑO DEL ÁREA DE MANUFACTURA PARA …
107
Transcript of PLANEAC1ÓN Y DISEÑO DEL ÁREA DE MANUFACTURA PARA …
PLANEAC1ÓN Y DISEÑO DEL ÁREA DE MANUFACTURA PARA UNA EMPRESA NUEVA PRODUCTORA DE BOTONES PARA CONFECCIÓN POR MEDIO DE LA
TECNOLOGÍA DE INYECCIÓN DE PLÁSTICO
Tesis presentada
por
CARLOS DANIEL RAMÍREZ PARRA
Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito para optar al título de
MAESTRO EN CIENCIAS
Mayo de 1998
Maestría en Ingeniería Industrial
RESUMEN
MAYO DE 1998
CARLOS DANIEL RAMÍREZ PARRA
INGENIERO EN SISTEMAS ELECTRÓNICOS INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
Dirigida por el Dr. José Manuel Sánchez García
El presente trabajo propone la creación de una empresa nueva en el área de
manufactura así como los elementos que conforman dicha área. Esta empresa fabrica
botones para confección, empleando tecnología de punta de inyección de plástico. En
nuestro país se carece de empresas del ramo de fabricación de botones para confección que
cuente con maquinaria que facilite las características antes mencionadas, lo que permite
optimizar tanto los recursos humanos como los procesos. Este documento identifica
claramente la organización y los procesos de la empresa, mostrando rotundamente las
perspectivas de una compañía que incursiona en este ámbito.
PLANEACIÓN Y DISEÑO DEL ÁREA DE MANUFACTURA PARA UNA EMPRESA NUEVA PRODUCTORA DE BOTONES PARA CONFECCIÓN POR MEDIO DE LA
TECNOLOGÍA DE INYECCIÓN DE PLÁSTICO
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página RESUMEN iii
ÍNDICE DE TABLAS viii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y FIGURAS ." x
Capítulo
1. OBJETIVOS, CONTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1
1.1 Introducción 1 1.2 Antecedentes 1 1.3 Objetivo de la tesis 2
1.3.1 Obj etivo general 2 1.3.2 Obj etivos específicos 2
1.4 Contribución del proyecto 3
1.5 Organización y contenido del documento 3
2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 6
2.1 Marco teórico 6 2.2 Conceptos básicos de la administración de la producción y operación 7 2.3 La producción Justo a Tiempo 8 2.4 Círculos de Control de Calidad 9
2.4.1 Herramientas básicas de los Círculos de Control de Calidad 9
2.5 Productividad, Competitividad y Estrategia 10 2.6 Capacidad 11 2.7 Calidad Total 13
2.7.1 Calidad, principios básicos 14 2.7.2 Administración de la Calidad Total 14
2.8 Objetivos en el diseño de productos o servicios 15 2.9 Selección de procesos 16 2.10 Decisiones de los compradores industriales 16 2.11 Especificaciones del producto 16 2.12 Búsqueda del proveedor 17 2.13 Distribución de la producción 17
2.14 La Mej ora Continua 18
2.15 Manufactura de Clase Mundial 20
3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1 Investigación y metodología 21
3.2 Investigación de campo 22
4. EL MERCADO, EL PRODUCTO Y SUS CARACTERÍSTICAS 23
4.1 Análisis del mercado nacional 23
4.1.1 Mercado y obj etivos 24
4.1.1.1 Objetivo general 24
4.1.1.2 Objetivos específicos 25
4.1.2 Investigación de mercado 25
4.1.2.1 Análisis de la muestra 1 26 4.1.2.2 Análisis de la muestra 2 28 4.1.2.3 Conclusiones de las muestras 30
4.1.3 Segmentación de mercados 31
4.1.4 Percepción de los clientes potenciales 34
4.2 Producto y mercado 35
4.2.1 Características del producto 35 4.2.1.1 Composición 35 4.2.1.2 Medidas y peso 36 4.2.1.3 Empaque 37
4.2.2 Ventajas competitivas del producto 37 4.2.3 Canales de distribución 38
4.2.3.1 Etapa preoperativa 39 4.2.3.2 Etapa operativa 39
4.2.4 Principales Clientes 41
4.3 Información general sobre la empresa 42
4.3.1 Obj etivos de la empresa 42
4.3.1.1 Misión 42 4.3.1.2 Políticas generales 43
4.3.2 Acta Constitutiva 43 4.3.3 Organización 44
4.3.3.1 Organigrama 45 4.3.3.2 Descripción de puestos 46 4.3.3.3 Estructura del personal 47
5. LA PRODUCCIÓN Y OPERACIÓN 49
5.1 Objetivo del área de producción 49 5.2 Especificaciones del producto 50
5.2.1 Materia prima 50
5.2.2 Especificaciones del producto por cliente 51
5.3 Sistemas y procedimientos 52
5.3.1 Flujo del proceso 52 5.3.2 Requerimientos de materia prima 54 5.3.3 Transportación de la materia prima 54 5.3.4 Almacenamiento de la materia prima 55 5.3.5 Proceso de inyección de plástico 55 5.3.6 Extracción de producto terminado 56 5.3.7 Almacenamiento del producto terminado 57
5.4 Equipo e instalaciones para la manufactura 57
5.4.1 Descripción de las inyectoras de plástico 58 5.4.2 Programación de condiciones 59 5.4.3 Descripción de los moldes 60
5.5 Capacidad instalada 61
5.5.1 Molde 61 5.5.2 Inyectores de plástico 61
5.6 Costos de producción 62 5.7 Planes de Mejora Continua 64
6. ASPECTOS ECONÓMICOS 66
6.1 Ubicación geográfica 66 6.2 Objetivo económico 67 6.3 Entorno económico del estado de Aguascalientes 67
6.3.1 Aspectos demográficos y económicos 68 6.3.2 Distribución de ingresos 69 6.3.3 Desempleo e inflación 71
6.4 Maquiladora de exporación en Aguascalientes 73 6.5 Apoyos gubernamentales 76 6.6 Supuestos económicos 77
6.6.1 Matriz de proyección, inversiones, créditos 77 6.6.2 Ingresos 80 6.6.3 Egresos 81 6.6.4 Estado de resultados, flujo de efectivo, balance general 85
7. RESUMEN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA INVESTIGACIONES FUTURAS 89
7.1 Resumen de resultados 89 7.2 Conclusiones 91 7.3 Recomendaciones para investigaciones futuras 93
BIBLIOGRAFÍA 95
ÍNDICE DE TABLAS
viii
2.1 Comparación entre sistemas de mantenimiento de estándares y mejora continua. 19
4.1 Precios de botones según sus medidas 30
4.2 Maquiladoras que conforman el segmento 1 32
4.3 Maquiladoras que conforman el segmento 2 33
4.4 Porcentaje de composición de elementos de los botones 35
4.5 Mezcla de productos 36
4.6 Peso promedio de cada botón 37
4.7 Calendario de eventos de promoción internacional de BANCOMEXT 40
4.8 Participación y volumen de los clientes potenciales 41
4.9 Crecimiento en venta de botones esperado 42
4.10 Distribución del personal 48
5.1 Elementos y características de los botones 50
5.2 Fracciones arancelarias para Estados Unidos 51
5.3 Producción de botones 57
5.4 Costos por materia prima 62
5.5 Costos de material y medida 63
5.6 Costos y ventas en los primeros tres años 64
5.7 Sistema de mejora continua de la empresa 65
6.1 Concentración de la población 68
6.2 Distribución de la población por edades 69
6.3 Distribución de ingresos (hasta dos salarios mínimos) 69
6.4 Número de establecimientos por sector de actividad 70
Tabla Página
6.5 Personal ocupado por sector de actividad 7 0
6.6 Situación bancada 7 *
6.7 Tasa de desempleo abierto 72
6.8 Inflación por ciudad 7 2
6.9 Inflación 1994=100 (cambio porcentual respecto a diciembre del año previo) 73
6.10 Programas de apoyo a la exportación 7 4
6.11 Distribución de establecimientos en los municipios 7 5
6.12 Origen del capital 7 5
6.13 Matriz de proyección 7 7
6.14 Monto de la inversión 7 8
6.15 Desglose del crédito inicial 7 ^
6.16 Desglose del crédito de la adquisición de maquinaria al tercer año 80
6.17 Precios de venta 81
6.18 Gastos de ventas 8 2
6.19 Nómina mensual 82
6.20 Gastos de administración 83
6.21 Gastos Indirectos 8 3
6.22 Gastos Preoperativos 84
6.23 Punto de equilibrio por medida de botón 84
6.24 Estado de resultados 85
6.25 Flujo de efectivo 8 6
6.26 Balance General 8 7
6.27 TIR y valor presente neto 8 7
6.28 Retorno de la inversión 88
ix
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y FIGURAS
x
Figura Página
4.1 Organigrama de la empresa 43
5.1 Flujo del proceso de la fabricación de botones 53
5.2 Máquina FN 3000 25A 58
5.3 Máquina FS-160S25ASED 59
CAPÍTULO 1
OBJETIVOS, CONTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Introducción
El presente trabajo es el resultado de una investigación tanto bibliográfica como de
campo sobre la creación de una fábrica de botones, para la industria de la confección de
prendas de vestir u ornamentos en sus diferentes variantes, utilizando la inyección de
plástico. Además se especifica la sección del área de producción de la fábrica. Dicho
trabajo ha sido el resultado de la inquietud de emprender el valor agregado en el ámbito
profesional, no solo para la vida personal sino para la sociedad en general, ya que en
nuestro país se requiere de desarrollo e investigación.
1.2 Antecedentes
En Agosto de 1997 se contempló la idea de crear una empresa que brindara
oportunidades de trabajo y de producción para contribuir al crecimiento de la industria
nacional. Este proyecto surgió principalmente mediante la detección de las necesidades del
mercado no satisfechas con producto nacional. Encontrando áreas de oportunidad se llegó
a la conclusión de que una fábrica de botones presenta un valor importante para el
desarrollo nacional, y que ofrece la oportunidad de desarrollar los medios necesarios para la
fabricación del producto, utilizando tecnología de punta que satisfaga óptimamente las
metas establecidas y convertirse en líder en el mercado de avíos para la industria de la
confección.
1
1.3 Objetivo de la tesis
A continuación se presentan tanto el objetivo general que persigue el presente
proyecto así como los objetivos específicos que se buscan. Estos objetivos se encuentran
satisfechos a través del documento además de los resultados de las investigaciones que se
llevaron a cabo a fin de satisfacer lo especificado en esta sección.
1.3.1 Objetivo general
El objetivo de este proyecto justificar el desarrollo de una empresa que ofrezca una
alternativa en tecnología en la fabricación de botones presentando una solución viable para
la implantación de dicha empresa por medio de la innovación tecnológica de la inyección
de plástico, ya que actualmente la nación carece de empresas que utilicen la tecnología
arriba mencionada, para la fabricación de botones para confección.
1.3.2 Objetivos específicos
A continuación se definen los objetivos específicos que persigue el trabajo de
investigación:
Analizar el mercado de botones
Establecer los objetivos generales de la empresa
Establecer la organización de la empresa
2
Establecer los objetivos del área de producción.
Describir las especificaciones del producto.
Describir los sistemas y procedimientos del producto.
Establecer el diagrama de flujo del proceso.
Obtener las características de la tecnología del producto.
Dictaminar el equipo e instalaciones para la manufactura.
Determinar la capacidad instalada para fabricar el producto.
1.4 Contribución del proyecto
Este proyecto muestra una solución viable al planear una empresa nueva
enfatizando la maximización de recursos humanos así como de procesos técnicos y
tecnológicos. Se proporcionan soluciones nuevas para la industria de la confección en
nuestro del país, utilizando la tecnología existente a nivel mundial para producir en grado
óptimo. Con esto, se presenta una opción superior en la fabricación de botones a nivel
nacional. Al utilizar nueva tecnología, la industria nacional para la fabricación de botones,
permite que los empresarios nacionales tengan a su mano, un camino más viable para ser
competitivos nacional e internacionalmente.
1.5 Organización y contenido del documento
La información que se presenta está distribuida a través del presente documento en
varias secciones. Estas divisiones las llamaremos capítulos y están divididos de acuerdo a
3
los temas de importancia que incurre el presente proyecto. A continuación encontramos un
breve resumen de lo que se encuentra en cada capítulo.
Capítulo 1: Proporciona un panorama general de los puntos a tratar en el presente
proyecto, de dónde parte y hacia dónde pretende llegar, así como de la organización del
resto del documento mencionando brevemente el contenido de cada uno de los capítulos
subsecuentes.
Capítulo 2: Se encuentra la revisión bibliográfica que fundamenta y apoya el
desarrollo del presente documento así como las soluciones que se proponen.
Capítulo 3: Describe la metodología utilizada para el desarrollo de este proyecto. En
esta sección se menciona la forma de investigación y desarrollo que se llevó a cabo para
que el presente proyecto se llevase a cabo.
Capítulo 4: Hace una descripción de los resultados obtenidos de la investigación. Se
informa sobre el mercado, el producto y sus características conforme a las necesidades
encontradas. Muestra con datos concretos, la viabilidad de la creación de una empresa de
botones en la ciudad de Aguascalientes, Aguascalientes; la segmentación del mercado, los
clientes potenciales y las exigencias que los mismos esperan del producto. También
propone una estructura organizacional de la empresa.
Capítulo 5: Explica y especifica los procesos de la producción del botón, utilizando
la tecnología de la inyección de plástico, enfocado a la producción de botones para los
4
avíos de confección del vestido u ornamentos de diferente índole. También se describen las
especificaciones del producto, de la maquinaria, y de los procesos de manufactura que
conducen a la fabricación del botón de plástico sin forrar. Así mismo se muestra la
capacidad de producción y sus consecuencias.
Capítulo 6: Este capitulo está enfocado al análisis financiero que incurre el
proyecto. Los detalles económicos, la inversión, montos de financiamiento, valor de retorno
y tiempos que involucra están incluidos en esta sección.
Capítulo 7: Comenta los resultados del presente proyecto y explica algunos factores
externos a considerar, proponiendo recomendaciones útiles e importantes que debe
considerar el lector.
5
CAPÍTULO 2
REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
2.1 Marco teórico
En este capítulo encontramos una descripción de los conceptos que han sido
utilizados, estudiados y evaluados a través del documento. Las bases teóricas han sido
primordiales para obtener los resultados que en capítulos posteriores encontramos.
Para conocer la situación actual en el ámbito de botones se ha investigado el
mercado, sus requerimientos y demás elementos que son útiles para evaluar la estructura y
organización de la empresa a emprender. Los sistemas y procedimientos a seguir en el
proceso de la fabricación del botón están basados ante el estudio del comportamiento
adecuado del proceso así como de las características básicas necesarias de toda producción
y organización industrial.
Se establecen metas a seguir para el cumplimiento de normas de calidad así como de
la mejora continua ya que la empresa busca competitividad en el mercado mundial. Por lo
tanto se siguen conceptos importantes en la operación de la empresa y su manufactura. Esta
información se basa fuertemente bajo los resultados del análisis financiero. Gracias a este
análisis las metas son claras y tangibles, esto es, se buscan niveles de producción para
obtener un punto de equilibrio de la empresa así como para especificar niveles de
crecimiento a través del tiempo.
6
2.2 Conceptos básicos de la administración de la producción y operación.
7
Stevenson (1993) explica que la administración de operaciones se puede sumarizar
como la administración de los sistemas y/o procesos que producen bienes o servicios. Esto
es relevante en nuestra proyecto puesto que la administración del área de producción es
básica para el desarrollo y crecimiento de la empresa, así como para la preparación hacia la
obtención de certificados de calidad y de operación.
Afirma Gaither (1996) que la función de las operaciones se apoya en todas las
actividades que están directamente relacionadas a la producción de bienes o servicios. La
función de la producción no solo existe en la manufactura sino en otras áreas de servicio.
La función de las operaciones es el núcleo de la organización de los negocios, es
responsable por la creación y organización de los bienes o servicios.
Stevenson (1993) muestra que el diseño de sistemas de la producción involucra
decisiones relacionadas con la capacidad del sistema, la ubicación geográfica de las
facilidades, la organización de los departamentos y colocar adecuadamente el equipo dada
la estructura física del lugar. Es definitivo que para poder ser más efectivo es indispensable
considerar los factores antes mencionados de tal forma que se encuentren adecuadamente
localizados para su óptima funcionalidad.
La operación del sistema (Stevenson, 1996) involucra la administración del
personal, inventarios, planeación y control, calendarización, administración de proyectos y
la seguridad de la calidad. Estos factores son básicos para la correcta operación de la
producción. No obstante, mucha de la operación correcta de un sistema se basa en modelos
los cuales son una abstracción de la realidad. Esto es, un modelo presenta una versión
simplificada de algo. Existen modelos físicos, esquemáticos y matemáticos.
2.3 La producción Justo a Tiempo
La producción Justo a Tiempo (Just In Time) es definitivamente el mayor adelanto
en la filosofía de fabricación. El Justo a Tiempo, desarrollado por los japoneses, es un
conjunto de actividades integradas, diseñadas para obtener un alto volumen de producción
utilizando inventarios mínimos de componentes que llegan al centro de trabajo "justo a
tiempo". Esta filosofía, aunada con el control de calidad (Total Quality Control) que busca
eliminar las causas de los defectos en la producción, forma ahora la piedra angular de las
prácticas productivas de muchas empresas, es lo que nos explica Mata (1996).
Las empresas deben prepararse para explotar las oportunidades que creará el "Justo
a Tiempo". A continuación se enlistan las principales características e implicaciones que
enuncia Kother (1988) del "Justo a Tiempo":
Estricto control de calidad.
Entrega frecuente y confiable.
Localización cercana.
Telecomunicación.
Programas de producción estables.
Fuente de abastecimiento única.
Análisis del valor.
8
Participación temprana del proveedor.
Relaciones estrechas.
2.4 Círculos de Control de Calidad
Un círculo de control de calidad es un pequeño grupo, cuyas personas
comprometidas en las actividades de los grupos de control de calidad, lo son por su propia
voluntad e iniciativa. Más que obedecer órdenes sobre control de calidad desde arriba,
buscan e implementan mejoras de control de calidad por su propia voluntad. El éxito se da
por el impulso espontáneo de la gente que habitualmente esta involucrada en estas tareas.
Los conceptos básicos de las actividades del círculo de control de calidad dentro del
esfuerzo global de la compañía en control de calidad que menciona Isikawa (1984) son:
1. Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.
2. Respeto a los valores humanos y construcción de entornos más atractivos y
vidas más valiosas
3. Dar oportunidades a los trabajadores, según las capacidades de cada uno y
promocionar y aprovechar el potencial infinito de cada individuo.
2.4.1 Herramientas básicas de los Círculos de Control de Calidad
El Doctor Ishikawa (1984) enumera siete herramientas básicas de los Círculos de
Control de Calidad que en su dilatada experiencia le han permitido resolver una gama
amplia de problemas:
Diagrama causas-efecto.
9
Diagrama de Pareto.
Gráficos de control.
Estratificación.
Histogramas.
Listas de chequeo.
Diagramas de correlación.
Los Círculos de Control de Calidad utilizan además numerosas herramientas
específicas para cada problema.
2.5 Productividad. Competitividad y Estrategia
La productividad es un término ampliamente utilizado para la medición de las
salidas con respecto a sus entradas. Es una medida muy importante en cualquier toma de
decisión, esto nos dice Schey (1987).
Existen varios factores que afectan a la productividad, entre ellos están los métodos,
capital, cantidad de producción, tecnología y administración, así lo enuncia Schey (1987).
La competitividad es lo efectivo que una organización es en el área de trabajo
comparado con otros que ofrecen productos o servicios similares, por lo que es importante
considerar algunos factores importantes en la competitividad como: precio, calidad,
10
diferenciación del producto, flexibilidad y tiempo para desarrollar ciertas actividades, lo
menciona el doctor Stevenson (1993).
Debe haber estrategias las cuales muestren un impacto a largo plazo, para esto es
imperativo tener siempre una misión la cual seguir:
El doctor Stevenson (1993) dice "la misión es la razón de la existencia de una
organización. La declaración de la misión sirve como guía de estrategia para la toma de
decisiones".
Misión es "definir las relaciones de independencia entre sí, sistema (la organización)
y sus públicos relevantes: clientes, proveedores, empleados, estado, comunidad que la
rodea, accionistas, medio ambiente", así lo menciona Meade (1996).
Según Stevenson (1996) hay dos tipo de estrategias que hay que tomar en cuenta en
ña organización de operaciones. Las estrategias basadas en la calidad se enfocan a
satisfacer al cliente integrando la calidad en todas las fases de la organización, mientas que
las estrategias basadas en tiempo se enfocan en la reducción de tiempo necesitado para
cumplir con ciertas tareas.
2.6 Capacidad
La capacidad indica la producción que se puede generar. Dada a la capacidad, se
puede establecer la cantidad de producto que puede satisface cierto mercado, de la misma
11
forma se plantean objetivos y metas de producción en el área operacional que concuerden
con la realidad de la cantidad del producto a satisfacer y el tiempo requerido.
La capacidad se determina por varios factores que en diversa magnitud afectan al
monto específico de la capacidad de producción. Estos factores son los que Stevenson
(1996) menciona y están listados a continuación:
Facilidades
Diseño
Localización
Distribución
Medio Ambiente
Producto/Servicio
Mezcla del producto o servicio
Procesos
Capacidad
Calidad
Factor Humano
Contenido del trabajo
Diseño del trabajo
Entrenamiento y experiencia
Motivación
Compensaciones
Niveles de aprendizaje
Rotaciones y ausentismos
12
Operacional
Calendarizaciones
Administración de los materiales
Descomposturas de equipos
Factores externos
Estándares de los productos
Regulaciones de seguridad
Uniones
Estándares de los contaminantes.
2.7 Calidad Total
Para hablar de calidad total y poderla considerar en este proyecto, se consideran
ciertos puntos como lo son: la gestión de la calidad total y la implementación efectiva de la
calidad total. Ambos los encontramos de las definiciones que Meade (1996) comenta y se
describen en el siguiente párrafo.
La gestión de la Calidad Total en una empresa, es un conjunto de principios y
métodos organizados de estrategia global, que intentan movilizar a toda la empresa para
obtener una mejor satisfacción del cliente al menor costo. La implementación efectiva del
Control de Calidad demanda la participación de todos los integrantes de una empresa
(directivos, supervisores y trabajadores) a través de todos sus departamentos
(Mercadotecnia, Investigación y Desarrollo, Planificación, Diseño, Producción, Compras,
13
Ventas y Servicio) incluyendo finanzas y actividades de administración de personal,
entrenamiento y educación.
2.7.1 Calidad, principios básicos
Los principios básicos de la calidad se manifiestan cuando se entienden estos
conceptos. Stevenson (1993) manifiesta que la calidad es la habilidad de producir o servir
logrando o excediendo las expectaciones de los clientes. También nos habla de un concepto
dimensional de la calidad que incluye: desempeño, características especiales, satisfacción,
confiabilidad, durabilidad y servicio postventa.
La calidad del diseño se refiere a la intención de los diseñadores de incluir o excluir
características en un producto o servicio. La calidad de satisfacción se refiere al grado de
conformidad del producto o servicio intencionado por los diseñadores, es lo que mencionan
BockyHolstein(1991).
Stevenson (1993) dice que los costos de falla se refieren a aquellos causados por
partes de productos defectuosos o fallas en el servicio.
2.7.2 Administración de la Calidad Total
Meade (1996) propone que para que la administración de la calidad total se
encuentre cubierta, hay que considerar tres factores: Cultura, gestión y técnica. Los tres
14
factores tienen que conjugarse equitativamente para que exista un buen desempeño como
calidad total. Estos elementos se describen a continuación:
• Cultura: Satisfacción del cliente a través de la mejora continua de los procesos,
es responsabilidad de todos los miembros de la organización.
• Gestión: Ayudar a los empleados a desarrollar mejor sus tareas, eliminado sus
temores y reconociendo sus logros de calidad.
• Técnica: Trabajo en equipo y recopilación de datos relacionados con el proceso
en el que trabajan, para ser analizados con herramientas de mejora.
2.8 Objetivos en el diseño de productos o servicios.
Stevenson (1993) menciona algunos objetivos que se deben tomar en cuenta cuando
se hace un diseño de producción o servicio en cualquier empresa. Estos objetivos se
mencionan a continuación y son útiles no solo al principio de la creación de la empresa,
sino durante la trayectoria de la misma. Se evalúan en un determinado espacio de tiempo
para así tomar las acciones necesarias en cambio de definiciones, metas, objetivos, equipo,
recursos humanos, entre otros. Los objetivos propuestos:
• Brindar nuevos o mejores productos o servicios al mercado tan pronto sea posible
• Diseñar productos o servicios que le interesen al cliente
• Incrementar el nivel de la satisfacción al cliente
• Incrementar calidad
• Reducir costos
15
2.9 Selección de procesos
16
La selección de procesos se refiere a la forma en que una organización produce sus
bienes o provee sus servicios. Es por eso que tiene que evaluar entre "Hacer o Comprar"
donde hay que hacer evaluaciones tales como: capacidad disponible, experiencia,
consideraciones de calidad, naturaleza de la demanda y los costos (Stevenson, 1993).
2.10 Decisiones de los compradores industriales
Los compradores industriales no adquieren bienes y servicios para consumo o
utilidad personal. Compran bienes y servicios para ganar dinero, reducir costos de
operación o satisfacer una obligación social o legal.
2.11 Especificaciones del producto
En las especificaciones del producto, el departamento de compras procede a
desarrollar las especificaciones técnicas del producto. Un equipo de ingeniería de análisis
del valor del producto trabaja en la solución del problema. Kother (1988) dice: El análisis
del valor del producto es un planteamiento para reducir costos, mediante el cual se estudian
cuidadosamente los componentes del mismo con objeto de determinar si pueden ser
rediseñados, estandarizados o fabricados con métodos de producción de menor costo.
2.12 Búsqueda del proveedor
En esta etapa, el comprador trata de identificar a los proveedores más adecuados. El
comprador puede examinar directorios especializados, hacer la búsqueda por computadora
o telefonear a otras empresas para solicitar le recomienden proveedores. Los proveedores
que carecen de la capacidad de producción requerida o tienen una mala reputación, serán
rechazados. Los que califiquen se visitarán para examinar sus instalaciones de producción y
conocer a su personal. El comprador termina haciendo una pequeña lista de los
proveedores que calificaron, dice Kother (1991).
2.13 Distribución de la producción
La distribución es parte importante de una buena organización en la producción. La
distribución es parte de la planeación del sistema de manufactura e influye directamente en
la capacidad de producción. Stevenson (1993) define que el propósito de tener una buena
distribución en la producción es poder estandarizar la operación de procesos para alcanzar
flujo eficiente y de grandes volúmenes.
Para obtener una buena distribución de la producción se toma en cuenta la línea de
producción. Groover (1987) describe que la línea de producción es la secuencia a seguir en
todo el proceso del producto, desde que la materia prima entra, sus operaciones intermedias
y el producto resultante.
17
Groover (1987) dice que para poder hacer una distribución de la planta hay que
tomar en cuenta que existen tres tipos de distribuciones las cuales son:
Distribución en una posición fija la cual se refiere a que la maquinaria tiene que
colocarse en donde se encuentra la materia prima para poder procesarla.
Distribución por procesos el cual se fija por tipos de productos a manejar o de
materias primas, teniendo divisiones entre cada uno de ellos.
Distribución por flujo de producto el cual se realiza basándose en el flujo de la
producción, fijándose lugares de trabajos adecuados conforme el producto sale de un
proceso y entra a otro, esto lo menciona Grover (1987).
2.14 La Mejora Continua
La mejora continua es una filosofía de dirección que considera que la mejora de
productos y procesos es un procedimiento sin fin de pequeños logros. La mejora continua,
busca superar continuamente la maquinaria, materiales para la producción, utilización del
personal y métodos de producción, a través de la aplicación de sugerencias e ideas de los
integrantes de los equipos 9. En la tabla 2.1 se encuentran una comparación entre sistemas
de mantenimiento de estandartes y mejora continua muy importantes a tomar en cuenta en
este proyecto.
18
Tabla 2.1
Comparación entre sistemas de mantenimiento de estándares y mejora continua
Sistemas de mantenimiento de estándares Método para descubrir problemas.
Alcance del análisis.
Marco de tiempo de las soluciones. Tipos de soluciones.
Generalidad de las soluciones. Dirección del flujo de información.
Frecuencia del flujo de información.
Función de la gerencia de nivel operativo
Sistemas de mejoras continua
Función de la gerencia media.
Función de la alta gerencia.
Evaluación del entorno y marcas comparativas.
Se obtiene de tensores naturales como: Variaciones en la demanda. Materias primas defectuosas. Desgaste de herramientas.
Localizado: Los problemas se segmentan y se resuelven donde ocurren.
Corto plazo: Trata los sintomas del problema. Añadir reguladores de recursos (inventarios o personal): Castigos para motivar. Establecer control más estricto.
Se considera que las soluciones son exclusivas del área con el problema. Sobre todo descendente: Comunica los estándares y cómo alcanzarlos. Cómo manejar las desviaciones.
Poca, por excepción: Cuando ocurren desviaciones respecto al estándar. Cuando se implantan cambios. Supervisión estrecha: Supervisa a los trabajadores. Proporciona instrucciones a los individuos.
Supervisa y resuelve problemas: Supervisa el rendimiento. Interviene si el rendimiento es inferior al estándar. Tradicional: Control a corto plazo. Vigila a los subordinados. Presiona para resolver de inmediato las crisis actuales. Mínimo: No se reconoce formalmente esta función.
Intervención planificada además de los tensores naturales: Reducción de personal. Reducción en trabajo en curso.
Holístico: Las clasificaciones de problemas se mueven del subsistema al sistema global. Largo plazo: Ataca la causa del problema. Mejora del sistema: Cambios en la distribución de planta. Cambios en diseño del producto. Modificación de máquinas Capacitar y educar empleados. Se evalúan las soluciones para desplegarse en otras áreas. Vertical y horizontal: Las sugerencias fluyen hacia arriba para la solución. Las soluciones se comunican horizontalmente para el despliegue. Alta, regular: El sistema de sugerencias y sus evaluaciones.
Supervición a distancia: Actúa como consultor individual de los trabajadores. Dirige generalmente las instrucciones a grupos de trabajadores que participan en la resolución de problemas. Apoya y capacita: Capacita a los trabajadores para resolver problemas. Evalúa y ayuda a implantar sugerencias. Futurista: Visión de largo alcance. Observa el entorno. Proporcionan el liderazgo para la planificación interactiva. Amplia: Ya sea por medio de una función formal o por responsabilidad compartida.
19
2.15 Manufactura de Clase Mundial.
20
La manufactura de clase mundial es el desarrollo y elaboración de productos o
servicios con características propias que les permita competir en el mercado internacional
en precio, calidad y servicio 1 0.
Esta página no está disponible Este mensaje se intercala en los documentos digitales donde el documento original en papel no contenía esta página por algún error de edición del documento. Al momento los creadores de este documento no han localizado esta página.
Preguntas frecuentes: ¿Qué puedo hacer? Ten por seguro que hemos informado al creador original del documento y estamos intentando reemplazar esta página. ¿Quién convierte estos documentos a formato digital? Esta tarea se realiza por un grupo de personas que laboran en el proyecto de Biblioteca Digital. Nos esforzamos por convertir documentos originales a una versión digital fidedigna y comunicar a los creadores del documento original de estos problemas para solucionarlos. Puedes contactarnos visitando nuestra página principal en:
http://biblioteca.itesm.mx
3.2 Investigación de campo
La investigación de campo se aplicó intensamente en el estudio de la ubicación
geográfica para el desarrollo práctico del presente proyecto y por contacto con diversas
compañías para obtener información de precios, condiciones y tiempo de entrega de los
diversos elementos que requiere la compañía. Se viajo a la ciudad de Aguascalientes para
obtener de primera mano información relevante que para el proyecto.
Se recopiló información concerniente a los diferentes costos involucrados en el
proyecto tales como gastos administrativos, de producción, de ubicación y otros. De la
misma forma se investigó sobre proveedores tanto de materia prima como de servicios
dentro de la localidad, a nivel, nacional e internacional teniendo como una gran herramienta
el correo electrónico que hizo posible el tener contacto con empresas del oriente (Japón,
Hong Kong y Taiwan) de manera dinámica. Obteniéndose datos importantes para evaluar
los factores determinísticos para la presentación de propuestas finales. Gracias a lo anterior
se logró hacer un análisis económico adecuado y se establecieron los elementos necesarios
para el área administrativa como operacional.
22
CAPÍTULO 4
EL MERCADO, EL PRODUCTO Y SUS CARACTERÍSTICAS
El presente capítulo se enfoca a mostrar los resultados de la investigación que se
llevó a cabo sobre la facilidad, viabilidad y justificación de la creación de la empresa y su
ubicación. Se presentan los objetivos a perseguir en el análisis de mercado, así como los
resultados encontrados del mismo. Se definen las características específicas del producto
además del mercado en el que se enfoca y la forma de distribución del mismo. Además
presenta una propuesta sobre la organización de la empresa y la descripción de puestos.
4.1 Análisis del mercado nacional
El país de México, está dividido en Estados Federales, que se caracterizan por un
determinado tipo de producción. El estado de Aguascalientes se ha destacado por el gran
crecimiento en los avíos de la confección de textiles en variadas prendas de vestir y para las
necesidades del hogar. Actualmente no existe empresa alguna (a noviembre de 1997), que
fabrique botones y que esté dentro del área metropolitana de la ciudad de Aguascalientes,
ciudad capital del estado que lleva el mismo nombre, no obstante que esta metrópoli tiene
un gran número de fábricas dentro de los avíos de la confección. Por otro lado, el gobierno
de este estado tiene programas de impulso a empresarios para el establecimiento de fábricas
orientadas a dicha área, tales como facilidades en la renta o compra de tierra, subsidios de
servicios como agua, luz y otros, lo anterior fue determinante para que se decidiera
investigar la viabilidad de establecer la empresa en dicha ciudad.
23
El mercado, meta a investigar, fue el suministro a empresas maquiladoras de la
confección, el cual presenta un mercado fijo muy redituable que incluye 57 empresas 1 con
promedio de consumo de 870,000 botones mensuales 2 ' 3. A su vez la inclusión de empresas
extranjeras como las Sogososhas japonesas que demandan anualmente más de 230,000
millones de dólares americanos 3. No olvidando el mercado de consumidor final en México,
que es representado por cada persona independiente que se dedica a fabricar su propia ropa
comprando los avíos para la confección de prendas de vestir u ornamentos variados, el cual
representa un mercado interesante para incursionar.
4.1.1 Mercado y objetivos
Tomando las ventajas que proporciona esta región geográfica, se procedió a hacer
un estudio de mercado de campo en la ciudad de Aguascalientes, especificando un objetivo
general y objetivos específicos para el análisis de mercado, esto con el fin de conocer la
factibilidad de establecer una empresa de botones. A continuación se presentan estos
objetivos y posteriormente los resultados de los mismos.
4.1.1.1 Objetivo general
Conocer, mediante la observación y el análisis estadístico de la información, el
potencial de mercado que representa la proveeduría de la industria de la maquilación de la
confección en la región de Aguascalientes, Aguascalientes.
24
4.1.1.2 Objetivos específicos
25
• Conocer la demanda de botones.
• Conocer las características de los productos para cada nicho de mercado.
• Identificar el nicho de mercado más redituable y que represente el mayor
potencial.
• Conocer las características de calidad que necesita el producto para ser aceptado
por la industria maquiladora.
• Conocer las características de empaque
• Identificar el impacto de la moda en la fabricación de botones
• Conocer el origen de los proveedores existentes.
• Conocer si los proveedores actuales ofrecen otros tipos de productos.
4.1.2 Investigación de mercado
Debido a la importancia y a la división marcada y necesaria de mercados se
investigó el mercado tomando dos tipos de muestras que a continuación se describen:
Muestra 1: maquila de marcas estadounidenses de pantalones de mezclilla
Muestra 2: maquila de marcas nacionales y extranjeras, menos reconocidas, con
producción para venta nacional. Incluye pantalones de mezclilla, ropa para el trabajo
industrial, ropa para niño, para dama y caballero.
4.1.2.1 Análisis de la muestra 1
De la primera muestra, la que refiere a los pantalones de mezclilla, se obtuvieron los
siguientes resultados: (proveedores internacionales, a menos que se indique lo contrario).
• Demanda promedio: Se cuenta con una demanda promedio de 900,000 botones
mensuales por empresa.
• Tipo de botones: Metálicos (Aluminio y aleaciones con cobre).
• Impacto de la moda en los botones: no existe, ya que este tipo de ropa se encuentra
estandarizada, si existiera algún cambio, llegaría a través de los clientes de las
maquiladoras en el extranjero.
• Procedencia de los proveedores: 100% estadounidense. Los marcas más importantes
son YKK y Universal.
• Calidad de la muestra de los proveedores: Excelente, las empresas prácticamente no
han tenido problemas. El certificado ISO 9000 es una garantía para los clientes, y
podría ser un factor determinante para ser adoptado como proveedor.
• Precio de los proveedores: Es considerado bueno, mas podría ser mejorado al evitar el
costo de transporte, así como los procesos burocráticos de la aduana que implican
costos, además del monetario, también en tiempo. La mayoría de estas empresas tienen
permiso del Programa de Importación Temporal a la Exportación (PITEX).
• Competencia entre proveedores nacionales: Es prácticamente nula, esto se debe a que
no hay fábricas de botones en México que tengan la calidad e infraestructura necesaria
para competir con los proveedores estadounidenses en este producto.
26
Tiempo de entrega por parte de los proveedores: Se califica como excelente y el
promedio es de una semana desde el momento de hacer el requerimiento (Esto es en
caso de algún faltante no pronosticado, ya que se hacen programaciones hasta con un
mes por anticipado).
Servicio por parte de los proveedores: en general es bueno, la objeción que ellos
presentan es que no los tienen al alcance de la mano por estar en el extranjero, elevando
los costos, pues se añadiría el gasto que genera la comunicación.
Crédito para pago a proveedores: Los créditos varían según las políticas de cada
empresa. El tiempo de crédito con el se cuenta es de 30 a 45 días.
Otras proveedurías: Algunos proveedores surten otros tipos de productos como son
remaches y cierres, ya que hacen alianzas estratégicas para presentar paquetes de
productos.
Principales marcas a las que maquilan son. Levi's, Gitano, Liz Clairborne, Fruit of the
Loom, Carheart, Lee y Green Bay.
Tendencia hacia la integración de productos mexicanos: Existe actualmente mucha
integración de estos productos, de hecho, algunos componentes que ya están integrados
son: etiquetas (marca Fasco), hilos (marca Timón), tela pocketin y en algunos casos
mezclilla. Las maquiladoras apoyan la inclusión de productos mexicanos al proceso
mediante reuniones con los clientes, pruebas de laboratorio y retroalimentación de los
resultados. Sin embargo, se ha encontrado que el último producto a integrar son los
botones para marcas reconocidas. Esto se debe a que éstos son parte importante de la
identidad del producto con la marca. El tiempo aproximado en que se llevaría a cabo la
integración completa es gradualmente hasta el año 2001.
27
• Principales barreras de entrada: falta de calidad y consistencia (nunca se encuentra el
mismo botón en caso de necesitar repuesto), falta de desarrollo tecnológico. Empresas
como Schneider, Schobill y la brasileña Evergreen han intentado ingresar sin éxito a
este segmento.
• Forma de entrada: a través de los gerentes de división (caso de Gitano), o por medio de
los merchandisers mexicanos (caso Levi's).
• Características de un botón de calidad que exige esta muestra: Que se adecué a las
máquinas (Que no exista variación en forma). Que no se oxide (prueba de lavado). Que
no se desprendan de la prenda de vestir fácilmente.
• Estabilidad de los contratos de maquila: Lee: inestable. Levi's y Gitano: estable. El resto
son nuevos en el mercado de maquila en Aguascalientes.
4.1.2.2 Análisis de la muestra 2
Los resultados de la segunda muestra que se describen a continuación son tomando
en cuenta que se hace referencia a los proveedores internacionales, a menos que se indique
lo contrario.
• Demanda promedio: Esta demanda es ligeramente menor a la anterior, siendo de
780,000 botones mensuales por empresa.
• Tipos de botones: Son cuatro los tipos de botones que utiliza esta muestra: de plástico,
forrados, de presión y metálicos
28
Impacto de la moda: Medio en cuanto a forma, tamaño y diseño del botón. Se debe
trabajar en conjunto con el cliente para adelantarse por lo menos un año a la moda. Sin
embargo, la moda no influye en la materia prima.
Procedencia de los proveedores: en su mayoría norteamericana, aunque algunos
conservan proveedores mexicanos, de Guadalajara y ciudad de México. El problema
con los botones mexicanos es la falta de variedad para conjugar la ropa, así como la
calidad del producto, ya que muchos botones vienen hasta con los orificios cerrados y
sin igualar colores. Se detectó un ingreso al mercado nacional de botones Taiwaneses,
el problema con ellos es que no se tiene seguridad de encontrarlos nuevamente ya que
muchas de esas empresas son temporales. Se localizó a los proveedores de Taiwan y se
encontró que sus precios están por encima de los que se proponen en este documento.
La Tabla 4.1 muestra los precios de los botones que se ofrecen. Fuente: Lily
Corporation de Taiwan.
Calidad y precio de los proveedores: Son evaluadas como buenos.
Tiempo de entrega de los proveedores: Es considerado bueno, ya que cuentan con
programas por adelantado.
Servicio por parte de los proveedores: Es considerado regular, esto se debe en parte por
problemas de comunicación.
Crédito para pago a proveedores: Cada proveedor cuenta con sus propias políticas
teniendo como tiempo promedio para pagos 60 días.
Principales marcas que componen este segmento: Fruit of the Loom, Tikos, Osh Kosh,
Ventex, Heltex, Gerson, Yves St. Laurent, Izod, Van Heusen, Munsigner, Natural Issue,
29
y otras marcas menos reconocidas que incluyen la elaboración de chamarras, uniformes
escolares, camisas, entre otros.
• Proceso para ser proveedor de estas maquiladoras: se siguen los siguientes cuatro pasos
para ser proveedor: Igualación, se manda para su aprobación a las oficinas generales,
contrato de producción y producción.
• Rotación promedio de pedidos: este es aproximado de 15 días.
Tabla 4.1
Precios de botones según sus medidas
Medida Precio (Pesos mexicanos) 20 .88 24 .88 28 1.18 34 1.48
4.1.2.3 Conclusiones de las muestras
La muestra No. 1 indica que existe un gran potencial en la maquila en este
segmento. El mercado muestra que se está gestando la integración de productos mexicanos
a la maquila de confección en Aguascalientes. La principal ventaja es el evitar retrasos
administrativos ocasionados por aduanas, así como el mejorar la relación cliente-proveedor
al estar localizados en la misma ciudad en que se realiza la maquila. El problema que existe
en este segmento es la dificultad que presentan las barreras de entrada para proveer a este
tipo de compañías como son: la afinidad que existe actualmente entre cliente-proveedor
(ambos extranjeros), así como la idea que existe entre los clientes de conservar los botones
como un símbolo de identidad para el producto y que éste sea americano.
30
La muestra No. 2 indica mayor posibilidad de eliminar las barreras de entrada que
las grandes compañías presentan. Además de observar una demanda muy atractiva en lo
que a botones respecta. La falta de calidad en los procesos de manufactura de botones
nacionales ha ocasionado que la industria maquiladora de la confección compre sus avíos
en el extranjero, lo que da lugar a un nicho de mercado muy redituable si se alcanzan los
niveles de calidad deseados por estas empresas. Al entrar a este mercado se debe trabajar de
la mano con la industria de la moda para estar actualizado en las tendencias, esto se logra
mediante el contacto con el cliente maquilador, así como con la investigación por parte de
la empresa directamente con el mercado.
4.1.3 Segmentación de mercado
Como indica la investigación realizada se encuentran dos segmentos importantes de
mercado, los cuales son divididos en segmento No. 1 y segmento No. 2 detallándose cada
uno de ellos a continuación:
Segmento No. 1.- Maquiladoras exclusivas de marcas importantes extranjeras, sin
líneas de producción nacionales y trabajan generalmente bajo el esquema de PITEX y se
muestran en la tabla 4.2.
Segmento No. 2.- Maquiladoras de empresas extranjeras y nacionales con alto nivel
de integración mexicana y que cuentan con producción para distribución nacional, las
cuales se observan en la tabla 4.3.
31
Tabla 4.2
Empresa No. de empleos 1.-Industrias Jo-Bar 2.-Promotora Industrial de Jesús María 3.-Ibis de México 4.-Export Confecciones 5.-Maquiladora de Jesús María 6.-Moda Internacional de Aguascalientes 7.-Industrias Gran Berry de Ags 8.-Salomón Export 9.-Kappler de México ÍQ.-Lucky Star de México
1,118 204 477 150 464 520 218 178 423 714
Para el segmento No. 1, existen 10 clientes potenciales dentro del área de
Aguascalientes. La media del número de empleos que genera es de 447 con una desviación
estándar de 298, la empresa con menor número de empleados tiene 150, y la que cuenta con
mayor número tiene 1,118.
El segmento No. 2 tiene 31 clientes potenciales, que van desde la pequeña a la
grande empresa, la única diferencia es que ésta tiene producción para el mercado nacional.
La media de empleo de este segmento es de 166, con una desviación estándar de 1245. La
empresa con menor número de empleados tiene 10 y la que tiene el mayor número cuenta
con 534 empleados.
32
Maquiladoras que conforman el segmento 1
Tabla 4.3
Empresa No. de empleos 1.-Creaciones Georgina 534 2.-Bordados Maty 300 3.-Profetex 46 4.-Bordados Lila 50 5.-Productora Clinimex Industrial 150 6.-Cia. Manufacturera de Ropa Reno 196 7.-Interconfecciones 121 8.-Confecciones Infantiles Juanito 104 9.-Modima 103 10.-Modas de Aguascalientes 400 11. -Macomex Indu strial 216 12-Industrias Pipiólo 404 13-AlexPare 96 14.-Castro Rivera y Desperdicios Textiles 41 15.-Bordadora Mexicana 292 16.-Mago-Mex 10 17.-La Troje 25 18.-Industrias del Interior 201 19.-Ropa de Ciénega 241 20.-Industrias Also de Ags. 177 21. -Jin de Zacatecas 243 22.-Creaciones Geranio 272 23.-Originales Wallace 39 24.-Uniformes Industriales Hércules 51 2 5. -Promotora Industrial de Villa Juárez 197 26.-Maquilas y Confecciones 107 27.-Central de Maquilas y Productos de Venadero 173 28.-Confecciones Diablillo 100 29.-Confecciones y Maquilas las Américas 87 30.-Modas Karin 74 31. - Antonia Rivera Alvarez 110
La medición de la magnitud de la empresa se lleva a cabo por medio del número de
personas empleadas ya que el proceso de confección no se encuentra automatizado en
ninguna de las empresas.
33
Maquiladoras que conforman el segmento 2
4,1.4 Percepciones de los clientes potenciales
La percepción de los clientes sobre la instalación de una fábrica de botones en la
ciudad de Aguascalientes se comenta adelante especificando dividiéndose por sector. Se
presentan los problemas que se perciben y las ventajas que se tendrían sobre el segmento en
discusión.
Segmento No. 1, como se expuso en el análisis de la investigación de mercados el
principal problema que existe proviene por parte de los clientes internacionales (clientes de
las maquiladoras), los cuales se encuentran muy ligados a sus proveedores y existe la
percepción generalizada de que los botones mexicanos son de muy baja calidad y de que no
existe el soporte tecnológico adecuado. Por otro lado, las maquiladoras nacionales están
apoyando fuertemente la inclusión de productos mexicanos al proceso de producción como
parte de la tendencia que se ha venido dando hacia la integración de productos mexicanos.
Segmento No. 2, para este segmento la calidad es primordial, lo cual es el principal
motivo para importar los botones. Las maquiladoras opinan que no existe la variedad
necesaria para combinar las prendas en color, forma y estilo, así mismo no existe en
México una adecuación a la moda, ni disposición por parte de los proveedores para trabajar
de la mano con el cliente. Por otro lado las maquiladoras que componen este segmento
también están dispuestas a apoyar a los productores nacionales de botones, siempre y
cuando cumplan con sus estándares de calidad.
34
4.2 Producto y mercado
Porcentaje de composición de elementos de los botones
Marca Polipropileno Acrílico Pigmento Modelo A 96% 4% Modelo B 96% 4%
35
La siguiente sección se enfoca a las características del producto. También se
describen los tipos de botones que se van a fabricar y la mezcla de productos según su
división.
4.2.1 Características del producto
Los botones serán separados en dos marcas: Modelo A para los botones de
polipropileno de colores sólidos y Modelo B para los botones de acrílico de colores
transparentes y traslúcidos, así como las mezclas de colores. Estas marcas serán englobadas
y soportadas bajo el nombre comercial de La Fábrica de Botones de México S.A. DE C.V.
4.2.1.1 Composición
La tabla 4.4 muestra el porcentaje de composición de los elementos de los botones
que se pretenden fabricar en la empresa, tomándose de los botones que cumplen con las
características de calidad que hay en el mercado
Tabla 4.4
4.2.1.2 Medidas y peso
Las medidas de los botones para las dos marcas serán: medida 32, 30, 24, 20, 18,
16, 15 y 12, de acuerdo a su diámetro. Estas medidas están dadas en milímetros y se
dividen principalmente dado a la distribución del mercado entre ropa para adultos y para
niños. La mezcla de productos, de acuerdo a una relación de muestras de maquiladoras de
confección divididas en adultos y niños se muestra en la tabla 4.5. Los pesos de cada cotón
presentan en la tabla 4.6 y están dados en gramos.
Tabla 4.5
Mezcla de productos
Medida División de la % Real de división muestra de la muestra
Adultos 18 6.5 20 16.25 24 65 16.25 30 13 32 13 Niños 14 11.67 15 35 11.67 16 11.67
100% 100%
36
Tabla 4.6
37
Peso promedio de cada botón
Medida Peso (gramos) 32 1.2 24 .5 20 .35 18 .3 16 .25 15 .2
J 2 .1
4.2.1.3 Empaque
El empaque a utilizar será una bolsa de polietileno con el producto a granel, la cual
a su vez irá dentro de una caja de cartón flejada. El cartón llevará una calcomanía con el
logotipo de la empresa, el tipo de producto y la cantidad de botones en uno de sus costados.
4.2.2 Ventajas competitivas del producto
Los botones fabricados contarán con una calidad excelente gracias a la utilización
de maquinaria de alta tecnología. Además, la producción será en volumen aprovechando
economías de escala, con estándares de calidad bien definidos. Al contrario de los
productores que emplean métodos tradicionales de vaciado manual de resinas en moldes, en
que la calidad depende del elemento humano.
Se contará con un equipo de investigación y desarrollo, que vaya de la mano con las
investigaciones de mercado, sondeos y tendencias de la moda, tomarán ventaja en el diseño,
uso de materiales y colores, estando así un paso adelante de la competencia basada en una
estructura formal de información de mercados.
La principal ventaja que se tiene contra la competencia internacional, con relación a
la maquila de confección para la exportación, es la cercanía de la empresa a las plantas
productivas así como la tecnología utilizada en la producción que garantiza su calidad, lo
cual se traduce en: reducción de costos de transporte, ahorro pro tramites aduanales,
depósitos fiscales, devoluciones por falta de calidad en el producto y gastos de
comunicación ocasionados por la distancia entre proveedores internacionales y el
maquilador. Por otro lado la ventaja competitiva en los mercados asiáticos consistirá en la
consistencia en modelos, mientras que en los mercados europeos residirá en diseños de
vanguardia.
Otra ventaja competitiva reside en el diseño de los moldes que serán utilizados.
Estos consisten en una pieza a la que se le pueden intercambiar injertos. En dichos injertos
son precisamente en donde se determina el modelo del botón. De esta forma se podrá
responder a los requerimientos del cliente en menor tiempo y con menor costo. La
tecnología de estos moldes será importada de Italia.
4.2.3 Canales de distribución
Para poder distribuir el producto terminado de los botones primero se deben hacer
ventas respectivas. Para lo anterior se hace una división entre las ventas preoperativas y
ventas postoperativas. La descripción de lo anterior se menciona a continuación:
38
4.2.3.1 Etapa preoperativa
Las ventas del producto están basadas en la venta personal, para lo cual se contará
con tres vendedores, quienes visitarán a cada una de las maquiladoras de las regiones
centro, bajío y norte del país.
Una vez que hagan los contactos, se fabricará un solo molde con todos los orificios
de las muestras obtenidas. Este molde será fabricado por el ITESM Campus Guadalajara en
la celda de manufactura. Aprobados los botones, se procederá a la elaboración de los
moldes procedentes de Italia. Utilizaremos una metodología de vanguardia en diseño de
moldes que nos permitirá utilizar varios tipos de botones en un solo molde, a través de
injertos. Al aprobarse el botón se realizará un contrato por volumen para asegurar la llegada
al punto de equilibrio.
4.2.3.2 Etapa operativa
La producción comienza, con clientes establecidos, y con la producción asegurada.
Las entregas serán semanales, de acuerdo a la cantidad acordada con el cliente, mediante la
camioneta de carga de la empresa. Si la empresa se encuentra fuera del área de
Aguascalientes se cargará el flete al cliente y dependiendo el lugar de envío, se utilizará el
transporte más adecuado. Los vendedores continuarán sus visitas a estos establecimientos
para dar seguimiento a cuestiones como son la calidad, requerimientos especiales, aumento
en la producción, etc.
39
Las ventas internacionales estarán a cargo del equipo de comercio exterior, para lo
cual se contará con un presupuesto para viajes al extranjero, participación en ferias
internacionales, etc. Estas ferias son recomendadas por BANCOMEXT.
El programa de eventos para 1997 se detalla a continuación en la tabla 4.7, las
fechas exactas para 1998 y años subsecuentes cambian, sin embargo son muy aproximadas.
Tabla 4.7
Calendario de eventos de promoción internacional de BANCOMEXT
Evento Lugar Fecha Interjeans Colonia, Alemania E n e 3 1 - F e b 2 Magic International Las Vegas, USA Feb 1 8 - F e b 2 1 Igedo Colonia, Alemania Marzo Dallas Women' s Apparel & Acc. market Dallas, USA Marzl3 - Mar 17 Apparel Show oficina the Amerícas Miami, USA Mar 19 -Mar21 Misión de Comp. de Atlanta a Tlaxcala Tlaxcala Abr2 - Abr 3 Misión de compradores de Costa Rica Visita Puebla, Ags, y D.F. A b r l 4 - A b r l 8 Misión de exportadores a España España Abril Misión de exportadores a Montreal Canadá May 26 - May 28 Magic International Las Vegas, USA Ago 25 - Ago 28 Bobbin Show Atlanta, USA Sep 23 - Sep 26 Dallas Women's Apparel & Acc. Market Dallas, USA Oct 1 6 - O c t 2 0 International kids fashion show Nueva York, USA Oct 20 - Oct 23
En el mediano plazo se pretende contar con la variedad de moldes necesarios para
ofrecer el producto a mercerías y tiendas exclusivas de botones para satisfacer la demanda
del consumidor final.
40
4.2.4 Principales clientes
De los clientes potenciales, se describe en la tabla 4.8 la participación y volumen
que estos representan. Estas cantidades tomadas del estado de resultados con una
proyección del 65% de ventas.
Tabla 4.8
Participación y volumen de los clientes potenciales
Clientes Volumen Participación (piezas)
Maquiladora de confección para la exportación 58,110,000 60% Clientes internacionales 19,370,000 20% Clientes nacionales 19,370,000 20% TOTAL 96,850,000 100%
Según datos de CEDECE del estado de Aguascalientes, el total de empresas
fabricantes de ropa a febrero de 1997, ascendió a 2,288, de los cuales el 7 1 % corresponde a
empresas ubicadas en ciudades fronterizas, en tanto que el 29% restante son empresas que
se encuentran establecidas en ciudades del interior del país.
La capacidad de producción máxima es de 149 millones de botones al año, el
estimado de demanda nacional de la industria maquiladora de exportación es de: 21,000
millones de botones al año, por lo que se obtendría tan sólo el .45 % de participación en el
mercado nacional. Dentro de los planes se contempla la expansión de la capacidad
productiva con la compra de otra máquina al tercer año, para así aumentar la producción a
298 millones de botones al año. La tabla 4.9 presentada a continuación asume un inicio de
operaciones produciendo al 65% de la capacidad instalada.
41
Tabla 4.9
Crecimiento en venta de botones esperado
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 No. de clientes Variación Participación nacional .45%
10 12 20% .52%
14 16.66%
.63%
14 0%
.63%
16 14.28%
.69%
4.3 Información general sobre la empresa
En esta sección se encuentra información concerniente a la empresa como tal. Los
objetivos empresariales, la formación del acta constitutiva y la organización de la empresa
como lo es el organigrama y la descripción de actividades y responsabilidades de cada uno
de los puestos mencionados.
4.3.1 Objetivos de la empresa
La misión y las políticas generales de la empresa se describen posteriormente en
esta sección. Las políticas a seguir están descritas aquí en forma muy general, pero éstas
son las bases para generar políticas más específicas en cada área de la empresa. Todos a su
vez tienen que seguir un fin común el cual es satisfacer la misión empresarial.
4.3.1.1 Misión
Ser una empresa de clase mundial proveedora de la industria de la confección; líder
en moda y utilización de materiales de la más alta calidad con dos prioridades, el cliente y
su personal.
42
4.3.1.2 Políticas generales
43
Tecnología: en cuanto a maquinaria, materiales, investigación y desarrollo se estará
siempre a la vanguardia.
Calidad: para obtener productos o servicios de calidad se necesita materia prima o
servicios de calidad, portante materia prima, mano de obra y todo el proceso mantendrá
altos estándares fijados por la compañía. De hecho, desde un principio se trabajará en pro
de conseguir la certificación ISO-9000.
Niveles de inventario: una vez más para ser una empresa de clase mundial es
necesario ir al día en todas las tendencias de la administración moderna. "Justo a Tiempo"
no es una moda pasajera, es un estilo de vida que la empresa adoptará desde un principio.
Pruebas de esto son: la política de inventarios en materia prima de máximo una semana y
de producir por órdenes de trabajo.
4.3.2 Acta Constitutiva
El Acta Constitutiva de la empresa debe ser elaborada como Sociedad Anónima de
Capital Variable debido a su formación la cual cuenta con un consejo de administración
representando a los inversionistas de la empresa.
Para efectos del presente proyecto se menciona a la empresa con un nombre ficticio
como "La Fábrica de Botones de México" por lo que por consecuencia se obtendría lo
siguiente:
• Razón social: La Fábrica de Botones de México, Sociedad Anónima de Capital
Variable
• Duración de la sociedad: 99 años
• Domicilio Social: Aguascalientes, Ags., México
• Objeto Social Primordial: Ofrecer la fabricación, diseño y desarrollo de
tecnología para botones de plástico, comercialización de botones para la
confección, compra y venta, importación y exportación de todo lo relacionado a
la fabricación y venta de botones.
• Celebración de Asambleas Ordinarias: Enero de cada año
4.3.3 Organización
La empresa está organizada de la manera más sencilla en su comienzo.
Posteriormente, de acuerdo a las necesidades de la misma empresa, se puede replantear la
organización de tal forma que existan puestos aún más específicos de los que se comentan
en esta sección. La empresa cuenta con el consejo administrativo la cual la forman los
accionistas principales. Este consejo es el que tiene la última palabra al rendirse cuentas en
las asambleas. El Director General administrará la empresa y tendrá autoridad de hacer los
cambios pertinentes a esta organización según considere necesario en la situación que
afrontase. El Consejero Sénior apoyará al Director General en las actividades estratégicas
44
así como en la toma de decisiones que requieran de su asesoría. El conjunto de estos dos
puestos resultarán en una administración confiable y ordenada de la empresa. Cada uno de
los puestos de la organización completa se presenta más adelante en esta sección.
4.3.3.1 Organigrama
La figura 4.1 muestra el organigrama de la empresa. La descripción de los puestos y
las personas que conforman cada sección se encuentran descritas más adelante. Como
podemos observar hay cuatro niveles jerárquicos, no se pretende tener más niveles en un
futuro y en caso de que se requirieran más se harán los cambios pertinentes para crecer en
una organización horizontal y evitar burocratismos.
Director General
Gerente de ventas
Consejero Sénior
Contador
Vendedores
I Gerente de planta
Jefe de almacén
Gerente de export.
Ayudante de inv. y des. Supervisor
Chofer
Operario Limadoras
Figura 4.1 Organigrama de la empresa
45
4.3.3.2 Descripción de puestos
Dirección General.- Coordinación de los departamentos de ventas, contable,
exportaciones y planta.
Consejero de Dirección.- Soporte para el desarrollo de estrategias financieras y de
operación, así como de planeación estratégica del negocio.
Gerente de ventas.- Coordinación, monitoreo y control del departamento de ventas.
Desarrollo de estrategias de ventas, investigación de mercados y estrategias de
comercialización.
Contador.- Responsabilidad de la Contabilidad, Nómina, Planeación, Presupuestos,
Recursos Humanos, pago a proveedores y cuentas por cobrar.
Gerente de planta.- Administración de la planta, atención a los programas de
manufactura y de la coordinación general de operaciones de producción e investigación y
desarrollo de nuevos productos.
Gerente de Exportaciones.- Control de PITEX de la empresa, Ventas y relaciones
internacionales y logística relacionada con el suministro de materias primas de importación.
Ayudante dé investigación y desarrollo.- Responsabilidad en asistir al gerente de la
planta en todo lo concerniente a investigación y desarrollo.
46
Jefe de almacén.- Administración de las órdenes de producción así como del chofer
y de los productos que se tengan en almacén.
Supervisor.- Su función, aparte de la atención de la máquina de inyección, es llevar
a cabo la supervisión de los operarios y limadoras.
Operario.- Atención a la máquina de inyección, tanto del proceso como de su
mantenimiento.
Chofer.- Entrega de producto terminado a los clientes o a su debido embarque.
Entrega de papelería general.
4.3.3.3 Estructura del personal
Los requisitos de personal para el óptimo funcionamiento de la planta se calcularon
en función de los niveles de producción anuales. La distribución del personal en las
diversas áreas de la empresa la encontramos en la tabla 4.10. La empresa espera tener una
excelente relación laboral con todo su personal. Las condiciones de trabajo para los obreros
serán muy buenas ya que no emplearan materiales o procesos tóxicos y las instalaciones
estarán bien distribuidas e iluminadas. Se tiene la convicción de que hay que fomentar las
relaciones entre todo el personal. Gracias a esta tecnología se cuenta con una gran fábrica
con poco personal disminuyendo así problemas de relaciones humanas. No se planea
contratar personal sindicalizado por los problemas de control que ello puede implicar.
47
Adicionalmente a las prestaciones de ley se planea otorgar un 15% más del salario base en
prestaciones ofreciendo mayor motivación a los empleados.
Tabla 4.10
Distribución del personal
Descripción del Puesto Administración Producción Dir. General 1 Dir. De Planta 1 Dir. De Ventas 1 Dir. De Comercio Exterior 1 Asistente de Investigación y Des. 1 Contador 1 Vendedores 3 Jefe de almacén 1 Chofer 1 Supervisor 1 Operarios 3 Limadoras 3 Secretarias Bilingües 2 Total 8 12
48
CAPÍTULO 5
LA PRODUCCIÓN Y OPERACIÓN
Nuevas tecnologías surgen día a día, es tiempo entonces de utilizarlas aprovechando
las ventajas y virtudes que éstas ofrecen. La inyección de plásticos es una técnica que se
puede utilizar en una gran variedad de productos de plástico. En la presente sección se
muestran los objetivos del área de producción, las especificaciones del botón, el flujo de
producción así como las máquinas adecuadas para la producción del botón. También se
comenta en este capítulo la capacidad instalada y los planes de mejora continua a seguir.
La planeación, los espacios, las metodologías y las técnicas en la manufactura son
variadas. Estas deben ser utilizadas no sólo para cumplir con el objetivo de producir, sino
de producir óptimamente y con calidad, y así establecer criterios de confianza con el cliente
al estar preparados para obtener reconocimientos públicos como. El Premio Nacional de la
Calidad, la Certificación ISO 9000,etc.La fábrica tiene como meta ser una empresa de clase
mundial, lo cual significa estar a la vanguardia en el desarrollo de productos o servicios con
características propias que nos permitan competir en el mercado internacional en precio,
calidad y servicio.
5.1 Objetivo del área de producción.
Esta área tiene como objetivo producir botones con calidad de manera eficiente
minimizando los desperdicios. Esta sección debe cumplir con: normas de calidad y
satisfacción de la demanda ordenada. Para esto es necesario establecer procedimientos para:
49
ordenes a ser procesadas, clasificación de la materia prima y producto terminado en
almacén. Así como los manuales completos de normas y procedimientos para el flujo de
producción de las máquinas instaladas. El gerente de planta debe establecer la papelería y
documentación necesaria a ser llenado para proveer de esta información a la alta gerencia.
Junto con los administradores se establecen políticas a seguir para tener un control
adecuado en el flujo de los procesos.
5.2 Especificaciones del producto
La mercancía a producir son botones de plástico sin forrar mediante la inyección de
plásticos. Los materiales que se utilizan para fabricar este tipo de botón son Polipropileno y
acrílico. No se fabricarán botones forrados, por lo que no se especificaran telas ni
respectivos datos. En la tabla 5.1 se muestra la composición del botón y sus características.
5.2.1 Materia prima
El botón se compone de: Polipropileno al 96% con 4% de pigmento y de acrílico al
96% con 4% de pigmento. La materia prima viene en pellets y se adquiere por kilogramos.
El almacenamiento de la materia prima en almacén se muestra más adelante así como su
clasificación. Cada producto, según las especificaciones, puede variar en sus porcentajes de
materia prima haciendo referencia a la tabla 5.1.
50
Tabla 5.1
Elementos y características de los botones
Botón A Botón B Material Polipropileno de alto impacto Acrílico Características: Opaco Transparente
Baja contracción Alta contracción Bajo índice de fluidez Alto ínice de fluidez
Intervalo de fusión 130 °C 140-160 °C Contracción en moldeo 1.4 - 4% .4 - .6%
5.2.2 Especificaciones del producto por cliente
Cada cliente pide el tamaño del botón de acuerdo a sus necesidades. Se diseña un
molde en base a las especificaciones del botón. El molde puede ser exclusivo para un
cliente o puede ser utilizado para el proceso de la manufactura de un botón genérico con
ciertas especificaciones. Cada caso es determinado según el contrato y normas establecidas
entre la empresa y el cliente. Para los clientes extranjeros, adicionalmente, se llena una
solicitud especial para realizar la exportación debida, tomando en cuenta los tiempos de
fabricación, de flete y de demora en la frontera. Se cumplen con las fracciones arancelarias
que se describen más adelante en la tabla 5.2 para Estados Unidos.
Tabla 5.2
Fracciones arancelarias para Estados Unidos
Fracción Descripción del Producto 96062201 Botones de metal sin forrrar 96062901 Botones de corozo o cuero 96063001 Formas para botones y demás partes para
botones. 96062101 Botones de plástico sin forrar c/material textil. 96062999 Los demás.
51
5.3 Sistemas y procedimientos
52
En esta sección se define el flujo del proceso para la fabricación de botones de
plástico sin forrar. Se define cada uno de los pasos a seguir, desde la alimentación hasta el
almacenamiento del producto
5.3.1 Flujo del proceso
1. Pedimento de la materia prima
2. Transportación de la materia prima
3. Materia prima llega a la bodega de la empresa y se almacena
4. Se toma la materia prima del Almacén de Materia Prima y se pesa
5. Una vez pesada inicia el proceso de inyección. El material reciclado pasa por el molino
antes de iniciar el proceso de inyección
6. Se extraen las piezas de la máquina
7. El producto se transporta a una estación de trabajo
8. Se desprenden las piezas de la unidad de salida
9. Se separan las piezas calificando según las normas de calidad
10. Las piezas que no cumplan con las normas de calidad se reciclan y comienzan de nuevo
el flujo de proceso, paso No. 5, donde se mezclarán con la materia prima virgen.
11. Se clasifica y almacena el producto final.
Se elabora el pedimento de la materia prima.
Se establece la transportación de la materia prima a la bodega.
Se recibe la materia prima y se almacena.
Pasa al w precalentador.
Pasa al embudo de la máquina.
Pasan al proceso de reciclaje en el molino
Del molde se expulsa la pieza.
Se desprenden los botones y se liman.
Figura 5.1 Flujo del proceso de la fabricación de botones
53
5.3.2 Requerimientos de materia prima
La materia prima es de importación, sin embargo se comprará por medio de
representantes en México, de fabricantes como Dupont, Chevron, Eastman, etc. La relación
entre el encargado de la producción y el departamento de compras es estrecha. El
encargado de producción sabrá cuándo se debe de resurtir materia prima en base a los
siguientes criterios:
Cantidad a producir por cliente
Tipo de Materia Prima (polipropileno o acrílico).
Tiempo de respuesta por parte del proveedor de materia prima.
Tiempo de fabricación del molde según las características del cliente.
Nivel de inventarios de materia prima y producto terminado. Verificación de
mínimos o máximos por cliente o producto.
Actualmente no existen problemas en cuanto al suministro de estos insumos, ya que
los distribuidores cuentan con stock disponible todo el año.
5.3.3 Transportación de la materia prima
La materia prima, el Polipropileno de alto impacto, Acrílico y Pigmentos, es
enviada en camiones de 20 toneladas, los cuales tardan aproximadamente cuatro días como
periodo de entrega. La materia prima es transportada por el proveedor, por lo que los gastos
54
de transportación van incluidos en el precio del producto. La transportación es por vía
terrestre.
5.3.4 Almacenamiento de materia prima
La materia prima llega a la bodega de la empresa y se almacena. El almacenaje será
manejado de la siguiente forma:
Polipropileno en almacén sección 1 donde será separado por cajas de 50Kg.
Acrílico en almacén sección 2 donde será separado por cajas de 50Kg.
Pigmentos para polipropileno en almacén sección 3 donde será separado por cajas
de colores de 10 Kg. Pigmentos para acrílico en almacén sección 4 donde será separado por
cajas de colores de 10 Kg.
Materia prima reciclada sección 5 separado en polipropileno y acrílico.
5.3.5 Proceso de inyección de plástico
La materia prima es extraída del almacén para ser pesada. Según la producción, se
toman del almacén las cajas necesarias para combinar el material y los pigmentos. La
materia prima viene en pellets, si existe producto final defectuoso se pasa por el molino
para ser reducido en tamaño y poder ser mezclado con la materia prima virgen.
Del molino pasa al precalentador para que tome la temperatura idónea. Del
precalentador continua, a través de la banda del alimentador, a la boquilla de alimentación
55
de la inyectora. Se programa la máquina para realizar el trabajo según las especificaciones
del operador. El ciclo total de inyección está dividido de la siguiente forma:
Tiempo de inicio: Duración aproximada de 0.5 seg.
Tiempo de cierre y tiempo de apertura. De 1.0 a 1.5 seg. cada uno.
Tiempo de inyección: Es calculado por medio de la siguiente fórmula:
TI = ( C M / V ) * 0 . 4
Donde:
TI = Tiempo de inyección
CM = Cantidad de material en cm 3
V = Velocidad de inyección en cm 3 / seg
Tiempo de inyección: 60/(158*.4) = .9494 « 1 segundo.
Este factor de .4 fue obtenido en estudios realizados por la Ford en su planta de
Book-Ville.
Tiempo de enfriamiento: Se estima que será de 1.5 seg.
Tiempo de apertura: Se estima que será de 1.5 seg.
Ciclo Total = 7.5 segundos.
Nota: para las proyecciones de unidades producidas se tomó un ciclo total de 10 seg.
para seguir con la línea conservadora.
56
5.3.6 Extracción del producto terminado
La máquina arrojará por sus conductos las rejillas de producto terminado, éstas
serán transportadas a una estación de trabajo donde los botones serán desprendidos y
clasificados según las normas de calidad. Las piezas son desprendidas manualmente,
seleccionadas y depositadas en pequeñas cajas de plástico con ruedas según el cliente y el
tipo de producto que se está produciendo. Las piezas que no cumplan con los estándares de
calidad serán separadas y enviadas al almacén sección 5 donde se utilizará este material
junto con materia prima virgen para ser reciclado.
5.3.7 Almacenamiento de producto terminado
El operario, en conjunto con el jefe de almacén pesará y vaciará cada uno de los
pequeños almacenajes con ruedas en bolsas de polietileno, para ser depositadas
posteriormente en cajas de cartón para ser flejada, etiquetadas y depositadas en el almacén
de producto terminado para su subsecuente distribución.
5.4 Equipo e instalaciones para la manufactura
Para lograr los estándares de calidad requeridos por la industria de la maquila de
exportación se trabajará una de las mejores máquinas de inyección del mercado: Nissei.
Estas máquinas cuentan con sofisticados controles computacionales, en los cuales se puede
cuantificar y regular todo el proceso productivo.
57
5.4.1 Descripción de las inyectoras de plástico
La máquina FN 3000 25A de 140 toneladas se ilustra en la figura 5.1. En esta
máquina se producirán los botones de un solo color, debido a que solo tiene un husillo de
inyección. Esta máquina abarca 8 tipos de distintas fuerzas de cierre (140 toneladas).
Cuenta con dispositivos de seguridad mecánica además que es una máquina sumamente
silenciosa. Provee acabados de piezas de alta calidad con ciclo rápido. Alta capacidad de
plastificación y de mezcla estable.
Figura 5.2 Máquina FN 3000 25A
La máquina FS-160S25ASED de 161 toneladas se ilustra en la figura 5.2. En esta
máquina se puede moldear botones en combinaciones de dos colores tipo: sandwich, flor,
rayas, carey, así como otros tipos de diseños. Cuenta con dos husillos de inyección, que es
lo que permite la combinación de colores. Además de tener las características mencionadas
previamente para la serie FN.
Estas máquinas no requieren mucho mantenimiento y su operación puede ser
controlada por una sola persona, aun cuando será supervisada vía red por el Gerente de
producción, ya que contará con dispositivos de conexión a PC y a red.
58
Figura 5.3 Máquina FS-160S25ASED
5.4.2 Programación de condiciones:
El dispositivo de control es el NC9000F el cual nos permite programar los
siguientes aspectos:
Apertura
Cierre del molde
Inyección/dosificación
Temperatura
Comprobación de datos para discriminación de productos y ajuste.
Proceso: tiempo de Cada proceso, posición del husillo, velocidad del husillo,
indicación del número de inyectadas.
Producción: control del número de inyectadas
Diagnóstico, visualización del estado SI/NO de entradas y salidas.
Historial: registro de los cambios de estado junto con la indicación del momento
cuando surge un error. Registro de los cambios de condiciones relacionadas con la
inyección junto con la indicación del momento.
Estadísticas: cálculo estadístico de los datos de comprobación. Visualización del
tiempo de la primera presión de inyección, del tiempo de plastificación, de la posición de
59
inicio de la inyección, de la posición de máximo avance, de la posición de fin de inyección,
de la posición de inicio de la dosificación y del tiempo de ciclo, y visualización del valor
medio, mínimo y máximo y la desviación estándar de correspondiente a cada concepto.
Auto conexión: Función fecha/hora. Programación de la fecha/hora actual y de la
fecha/hora de calentamiento automático.
Nota: la tarjeta de registro que nos permitirá programas y guardar las condiciones es
la tarjeta principal de escritura/lectura de las condiciones de moldeo.
5.4.3 Descripción de los moldes
Los moldes utilizados nos darán una ventaja competitiva por ser únicos en la
producción de botones en México. Estos moldes consisten de una sola pieza a la que se le
pueden intercambiar injertos. Los injertos son los que contienen el diseño de las piezas, de
esta forma sin necesidad de adquirir otro molde completo a costos más bajos y con tiempos
de respuesta más rápida es posible responder a los requerimientos de los clientes. La
tecnología de estos moldes será importada de Italia.
Los moldes se guardarán en anaqueles metálicos libres de polvo y humedad con
tarjetas de identificación para cada molde. En el almacén se contará con grúa móvil para
trasladar los moldes. Así mismo, se tendrá el historial de cada molde alimentado en la
computadora para tener una operación óptima. Se les dará mantenimiento diariamente a los
moldes por parte de los operadores.
60
5,5 Capacidad instalada
La capacidad de producción esta determinada por el molde y el número de máquinas
trabajando. En esta sección se definen características del molde a utilizar así como las
máquinas trabajando, esto para poder calcular la capacidad instalada y la producción real.
5.5.1 Molde
Medida : 460 mm * 460 mm
Cavidades: 24 cavidades.
Colada : En frío. (El plástico fluye a través de runners o canales hacia las diferentes
cavidades, resultando en una rejilla con los botones unidos).
Características especiales: Modular molding. Con lo cual podemos producir
diferentes tipos de botones utilizando el mismo molde.
5.5.2 Inyectores de plástico
Número de máquinas trabajando: 2
Capacidad instalada inicial: 149 millones de botones al año
Producción real anual (65% de la capacidad instalada): 96.850 millones de botones
No. Aproximado de clientes a satisfacer: 10
Demanda promedio anual por clientes: 9,360,000 botones (780,000 botones
mensuales)
61
Tabla 5.3
2 Máquinas 3 Máquinas Número de cavidades Ciclo (segundos) Botones por minuto Botones por minuto 2 maq
24 10
144 288
32 10
192 576
Botones por hora Botones por día Botones por mes
17,280 414,720
12,441,600
34,560 829,440
4,883,200
5.6 Costos de producción
Los costos de producción se muestran a continuación tomando en cuenta un 65% de
capacidad de producción. Esta consideración se presenta en el balance general y en los
pronósticos que se muestran en el siguiente capítulo.
Tabla 5.4
Costos de materia prima
Insumo Precio kg. Precio gr. Polipropileno 10.26 0.01026 Acrílico 34.48 0.03448 Pigmento 40 O04
62
Producción de botones
Tabla 5.5
Costos por material v medida
Prodn. Total= 97,044,480 Material Grs.
Plástico Grs/pigm. Costo unitario Producción Costo
1.2 grs Polipropileno Acrílico
Medida 32 1.152 1.152
0.348 0.348
0.02573952 0.05364096
6307891.2 6307891.2
162362.092 338361.34
Peso .8 gr. Polipropileno Acrílico
Medida 30 0.768 0.768
0.032 0.032
0.00915968 0.02776064
6307891.2 6307891.2
57778.2649 175111.097
Peso .5 gr. Polipropileno Acrílico
Medida 24 0.48 0.48
0.02 0.02
0.0057248 0.0173504
7884864 7884864
45139.2694 136805.544
Peso .35 gr. Polipropileno Acrílico
Medida 20 0.336 0.336
0.14 0.14
0.00904736 0.01718528
7884864 7884864
71337.2032 135503.596
Peso .3 gr. Polipropileno Acrílico
Medida 18 0.288 0.288
0.12 0.12
0.00775488 0.01473024
3153945.6 3153945.6
24458.4697 46458.3756
Peso .25 gr. Polipropileno Acrílico
Medida 16 0.24 0.24
0.01 0.01
0.0028624 0.0086752
5660944.174 5660944.174
16203.8866 49109.8229
Peso .2 gr. Polipropileno Acrílico
Medida 15 0.192 0.192
0.008 0.008
0.00228992 0.00694016
5660944.174 5660944.174
12963.1093 39287.8583
Peso . 1 gr. Polipropileno Acrílico
Medida 12 0.096 0.096
0.004 0.004
0.00114496 0.00347008
7925321.844 3396566.504
9074.1765 11786.3575
Total Costos = 1,331,740.46
63
En la tabla anterior se muestran los costos de la producción a un 65% de la
capacidad de la producción y estoxepresenta una venta total de $ 13,001,540.81. Como
podemos apreciar existe una ganancia redituable a considerar. Esto es considerando el
primer año. Si a esto le aumentamos posibles variaciones y aumentos en los diversos gastos
de la empresa así como en el incremento en el costo de la materia prima podemos
pronosticar el segundo año con un costo de producción de $1,572,644.60 y una venta de
$14,951,771.93, de la misma forma tendríamos para el tercer año costos de producción de
$2,001,182.65 y ventas de $17,942,126.31.
Si se hace el mismo análisis de costeo considerando el 50% de la capacidad de
producción se tendrían los siguientes resultados:
Tabla 5.6
Costos y ventas en los primeros tres años.
Año Costo Ventas Primero $1,024,415.74 $10,001,185.24 Segundo $1,262,323.43 $12,001,422.28 Tercero $2,230,972.85 $20,002,370.47
5.7 Planes de mejora continua
La implantación efectiva del Control de Calidad demanda la participación de todos
los integrantes de la empresa (directivos, supervisores y obreros), a través de todos sus
departamentos y áreas que integran la empresa.
64
La mejora continua de nuestra compañía es una filosofía de dirección que considera
de la mejora de productos y procesos es un procedimiento sin fin de pequeños logros.
Buscamos mejorar continuamente la maquinaria, materiales, personal y métodos de
producción, a través de la aplicación de sugerencias e ideas de todos los integrantes de los
diferentes equipos.
Tabla 5.7
Sistema de mejora continua de la empresa
Concepto Descripción
Método para descubrir problemas
Alcance del análisis
Marco de tiempo de las soluciones
Tipos de soluciones
Generalidad de las soluciones
Dirección del flujo de información
Frecuencia del flujo de información
Función de la gerencia a nivel operativo
Función de la gerencia media
Función de la alta gerencia
Intervención planificada Reducción en trabajo en curso Holístico Las clasificaciones de problemas se mueven del subsistema al sistema global. Largo y mediano plazo
Mejora del sistema Cambios en el diseño del producto Modificación e implementación de la maquinaria Capacitar y educar a los empleados Se evalúan las soluciones para desplegarse en otras áreas
Vertical y Horizontal Las sugerencias fluyen hacia arriba para la evaluación Las soluciones se comunican horizontalmente para el despliegue. Alta con sistema de sugerencias yevaluaciones Sistema de comunicación interna Actúa como consultor individual de los trabajadores Dirige generalmente las instrucciones al grupo de trabajadores que participan en la resolución de problemas. Está atento al área de trabajo Apoya y capacita a los trabajadores para resolver problemas. Evalúa y ayuda a implantar sugerencias Futurista con visión de largo alcance. Observa el entorno. Proporciona el liderazgo para la planificación interactiva
65
CAPÍTULO 6
.ASPECTOS ECONÓMICOS
La presente sección tien* la finalidad de presentar al lector algunos de los factores
que se tomaron en cuenta para hacer el análisis económico del proyecto. Gracias a estos
datos se establecieron puntos, importantes como la ubicación en el estado de
Aguascalientes, rendimientos a .nivel nacional de la industria en la que se acomodan los
botones, inflación, exportaciones obteniendo precios de inversión, salarios, estados de
resultados y balance general entre otros.
El mercado de botones es muy amplio hablando a escala mundial. Existen miles de
fábricas maquiladoras en el área textil. Si en esto nos enfocamos a la situación nacional
encontramos que existen muchas fábricas y personas que se dedican a fabricar ropa.
Actualmente en México, no existen tiendas especializadas en venta de botones al público.
Tradicionalmente este tipo de producto se distribuye por medio de tiendas expendedoras de
telas y en un sondeo realizado, se detectó que la gente se queja de que no existe variedad, ni
productos novedosos, ni calidad.
6.1 Ubicación geográfica
El presente proyecto es desarrollado para su instalación en la ciudad de
Aguascalientes, Ags. por presentar las siguientes características:
• Inexistencia de proveedores locales de avíos de confección.
66
• Localización geográfica estratégica que permite tomar inicialmente los estados de
Aguascalientes y Jalisco, asi como la región del Bajío. Se ubica en una zona excelente
para llegar a estados fronterizos en que la industria maquiladora es extensa.
• Tendencia de movimiento de maquiladoras hacía el centro de México.
• Crecimiento de la industria de la maquila de confección en Aguascalientes. El número
de establecimientos manufactureros creció en un 92.26% de 1988 a 1993. (Fuente:
Empadronamiento urbano 1988 y 1993, INEGI).
• Grado de integración dé productos mexicanos a la maquila de exportación del 1991 a
1997 del 5.2% en Aguascalientes contra el 1.8 a nivel nacional.
• Apoyos por parte del gobierno del estado de Aguascalientes a nuevas inversiones.
6.2 Objetivo económico
El objetivo económico es la captación de inversión necesaria para satisfacer parte de
la demanda de botones registrada por la industria maquiladora de la confección, mediante la
instalación de máquinas de inyección de plástico automatizadas que provean botones con
los más altos estándares de calidad.
6.3 Entorno económico del estado de Aguascalientes
De manera breve se cubren los indicadores económicos más relevantes. Se da una
continuidad de lo general a lo específico. Se muestran tablas de importancia relevante para
67
la toma de decisiones como, así como para el entendimiento del ramo de la manufactura y
sus índices en el estado de Aguascalientes.
6.3.1 Aspectos demográficos y económicos
^-n\a siguiente tabla encontrárnosla concentración de la población del estado
completo. Se divide la tabla en municipios, personas aproximadas que viven en cada
municipio así como el porcentaje que representa al estado completo. La tabla 6.1 indica que
en la ciudad de Aguascalientes está la mayor concentración de personas.
Tabla 6.1
Concentración de la población
Municipio Población de 1995 % Aguascalientes 582,628 67.56% Jesús María 54,467 6.32% Calvillo 51,620 5.99% Rincón de Romos 38,716 4.49% Asientos 35,722 4.14% Pabellón de Arteaga 31,596 3.66% San Francisco de los Romos 17,841 2.07% Tepezalá 16,174 1.88% El llano 14,275 1.66% Cosío 12,128 1.41% San José de Gracia 7,168 0.83% Total 862,335 100.00% Fuente: INEGI
Dentro del estado, se identifica que gran porcentaje de la población es joven, como
lo indica la tabla 6.2. Esta información ayuda a entender que en la mayoría del estado hay
personas jóvenes. Con buena orientación y educación, ellos pueden ser un impulso
importante para el crecimiento del estado.
68
Tabla 6.2
Distribución de la población pdf edades
Rango de edad Porcentaje que ocupa Edad media en 1995 19 años 0-14 años 38% 15-34 años 37% 35 años y más 25% Total 100% Fuente: INEGI
6.3.2 Distribución de ingresos
A nivel nacional entendemos que el 48.8% de la población recibe hasta dos salarios
mínimos como ingresos, esto significa que esta gente forma parte del sector obrero. En el
estado de Aguascalientes el 46.1% está en este índice, por lo que se entiende que habitan
muchas personas del sector obrero en el estado y existe alta captación de este sector por
empresas manufactureras.
Tabla 6.3
Distribución de ingresos (hasta dos salarios mínimos)
Concepto Nac Ags Gto Chih Jal Coah No recibe ingresos 11.5% 6.42% 15% 11.4% 10% 3.54% Recibe hasta 2 48.8% 46.1% 47% 42.6% 47.4% 48.6% salarios mínimos Fuente: INEGI
Encontramos en la tabla 6.4 que existen a nivel nacional 1,925 empresas del sector
manufacturero para 1988 y en 1993 se cuentan con 3,701 empresas. Este indicador muestra
que este sector está creciendo y por esto concluimos que es redituable, de la misma forma
69
la tabla 6.5 muestra el incremento o decremento de personas en los diferentes sectores. El
incremento de maquiladoras en nuestro país genera empleos y es un indicador a nivel
mundial de que México es un país atractivo para establecer empresas de este sector que
sean redituables.
Tabla 6.4
Número de establecimientos por sector de actividad
Sector 1988 % 1993 % % d e variación
Pesca y minería 4 N.S. 8 N.S. 100 Manufactura 1,925 10.8 3,701 12.8 92.26 Electricidad y agua 10 .1 21 .1 110 Construcción 116 .7 197 .7 69.83 Comercio 9,252 52 14,195 49 53.43 Transportes y comunicación 130 .7 224 .8 72.31 Servicios 6,342 35.7 10,626 36.7 67.55 Total 17,779 100% 28,972 100% 62.96% Fuente: CEDECE N.S. = No significativo
Tabla 6.5
Personal ocupado por sector de actividad
% d e Sector 1988 % 1993 % variación Pesca y minería 45 N.S. 43 N.S. -4.44 Manufactura 32,208 28 48,958 30.5 47.43 Electricidad y agua 162 .1 456 0.3 181.48 Construcción 2,231 1.9 2,038 1.3 -8.65 Comercio 24,164 20.4 35,250 22 45.48 Transportes y comunicación 2,490 2.1 5064 3.2 103.37 servicios 56,210 47.4 68,634 42.8 22.10 Total 118,510 100% 160,443 100%, 35.38% Fuente: CEDECE
La tabla 6.6 presenta la situación bancada a nivel nacional así como en el estado de
Aguascalientes. Se puede apreciar un incremento en la captación bancaria en el estado,
70
implicando un buen rendimiento económico. En esta tabla se especifican los diversos
centros que han apoyado dicha inversión y el número de empresas que éstas han apoyado.
Tabla 6.6
Situación bancaria
Categoría 1992 1993 1994 1995 1996 Centro bancario Captación bancaria 1,336 2,347 2,633 3,605 5,760 Colocación total en Ags. 2,675 3,025 4,129 6,392 7,709 BNCI Captación bancaria - 236.7 272.7 320.3 56 Colocación total en Ags. - 104.4 108.0 56 37.2 Empresas apoyadas - 384 511 428 318 % de cartera vencida - 4.7 4.7 51.8 40 NAFIN Colocación bancaria 334.2 447.6 663.6 237.6 64.5 Empresas apoyadas 1,480 1,907 2,206 472 170 BANCOMEXT Colocación bancaria 122.0 350 258 120.8 30.9 Empresas apoyadas por Bancomext 15 505 41 Fuente: CEDECE
6.3.3 Desempleo e inflación
A fin del año 1994 se presentó una devaluación en México afectando en gran
medida los diversos sectores del país. La tasa de desempleo la observamos en la tabla 6.7.
Se puede identificar claramente como en 1995 existe un alza en el desempleo debido a la
inflación como se nota en la tabla 6.8. Para 1996 gracias a las medidas económicas
empleadas en el país se disminuye la inflación y el desempleo.
71
Tabla 6.7
Tasa de desempleo abierto
Entidad 1992 -*i 1993 1994 1995 1996 Aguascalientes 2.3 3.1 3.7 5.9 4.92 Promedio nacional 2.8 3.6 3.7 6.3 5.50 Fuente: INEGI
Tabla 6.8
Inflación por ciudad.
Ciudad Inflación 1994 Inflación 1995 Inflación 1996 Nacional 7.05 51.97 27.70 1.-Puebla 8.90 51.53 24.96 2.-Torreón 8.27 50.0 25.11 3.-Jacona 6.58 54.47 25.44 4.-Chetumal 6.16 48.03 25.49 5.-Guadalajara 6.84 51.09 25.60 6.-Veracruz 6.69 45.26 25.79 7.-Oaxaca 5.36 47.05 25.80 8.-Aguascalientes 6.99 50.02 25.81 9.-Tapachula 8.47 47.75 25.84 lO.-Durango 6.56 48.31 25.86 11.-Córdoba 7.03 46.72 25.90 12.-Acapulco 6.59 51.40 25.91 13.-León 6.77 51.71 25.93 14.-Monterrey 6.71 48.10 25.97 15.-Tampico 6.59 51.98 26.11 Fuente: CEDECE
Para 1996 Aguascalientes presenta el octavo lugar en menor inflación a nivel
nacional, lo que es buen indicador para la inversión en este estado. El índice de precios de
ropa y calzado que se encuentra en la tabla 6.9 muestra una disminución en la inflación
para 1996 lo que permite una mejor captación de inversión en este ámbito.
72
Tabla 6.9
Inflación 1994=100 (cambio ppicentual respecto a diciembre del año previo)
Concepto 1994 Q 1994 (anüa&gy; 1995/09 1996/09 Fuente índice general 8.01 % de precios al consumidor índice de 6.65 % precios de ropa
.01 % 40.73 %
34.09 %
20.39 %
21 .9%
Banco de México
Banco de México
y calzado Fuente: INEGI
6.4. Maquiladora de exportación en Aguascalientes
La industria Maquiladora de exportación representa el 40% de las exportaciones
nacionales. La tendencia de la industria es extenderse hacia el interior del país, como lo
demuestran recientemente los estados de Aguascalientes, Jalisco y Guanajuato. El número
de establecimientos que conforman la industria Maquiladora en la actualidad es de 67
empresas, de las cuales, 58 pertenecen a la Sector Textil y de la Confección, ubicadas
principalmente en el municipio de Aguascalientes.
En Aguascalientes existen 142 empresas involucradas en programas de apoyo a la
exportación como: Empresas Altamente Exportadoras (ALTEX), Programa de Importación
Temporal a la Exportación (PITEX) y maquila. La distribución de estas empresas se
muestra en la tabla 6.10.
73
Tabla 6.10
No. Empresas Tipo de Programa 57 Maquila 10 ALTEX y Maquila 11 A1LTEX y PITEX 5 ALTEX 59 PITEX
De esto se desprende, que 10 empresas de la industria maquiladora, son altamente
exportadoras (ALTEX). Sus exportaciones en 1996 alcanzaron los 34.4 MDD y para marzo
del presente año habían exportado cerca de 10.7 MDD.
Las empresas del Sector Textil y de la Confección representan:
• El 86.5% del total de los establecimientos del estado de Aguascalientes.
• Un ofrecimiento de fuentes de trabajo al 95.7% del personal ocupado en la industria
maquiladora de exportación.
• Para marzo de 1997, este mismo sector exportó 37.2 millones de dólares, lo cual
significó el 90.2% de las exportaciones de la industria maquiladora.
• Empleos a 15,455 personas.
La mayoría de las empresas maquiladoras de exportación han optado por
establecerse en los municipios de Aguascalientes y Jesús María. En estos municipios es
donde se cuenta con una buena infraestructura de transporte y de servicios. La tabla 6.11
muestra como en Aguascalientes y José María se encuentran ubicados la mayoría de las
empresas maquiladoras.
74
Programas de apovo a la exportación
Tabla 6.11
Municipio % del Total de Empresas Aguascalientes y Jesús María 86.5% Otros Municipios 13.5% Total 100% Fuente. CEDECE y SECOFI
El capital de la industria maquiladora de exportación es en su mayor parte es de
origen nacional. La tabla 6.12 muestra estos datos.
Tabla 6.12
Origen del capital
Origen de la inversión No. Empresas No. Empleos Mexicano 54 11,499 Extranjero 13 4,697 Fuente: CEDECE y SECOFI
Aunque la industria maquiladora tiene como característica fundamental una baja
integración a las cadenas productivas nacionales, este indicador se ha ido incrementando en
Aguascalientes de manera muy superior a la media nacional, es decir, que la industria
estatal ha incrementando su participación en la actividad de la maquila.
El valor agregado de la industria maquiladora en Aguascalientes, estaba compuesto
principalmente por las utilidades, que ocupaban el 56% del valor agregado en 1991. Para
1993, esta cifra había descendido a 30% y en 1997, es del 27.8%. Esto es resultado de una
mayor integración, así como de una mayor competencia, por otra parte, las materia primas
75
Distribución de establecimientos en los municipios
han venido incrementando su importancia, lo cual se puede apreciar en el grado de
integración logrado por el estado, pues estos pasaron del 0% en 1991, al 5.2% en 1997.
Los sueldos, salarios y prestaciones, tuvieron una creciente importancia hasta 1994,
donde alcanzaron el 56.5% del valor agregado. A partir de 1995, los salarios disminuyeron
su participación hasta el 33.5% en 1996. Sin embargo, y como reflejo de la recuperación
económica nacional, este porcentaje ha tenido un ligero crecimiento a comienzos de 1997,
al alcanzar el 37.2% del valor agregado de la industria maquiladora.
6.5 Apoyos gubernamentales
Las empresas manufactureras cuentan con una reducción de los siguientes
impuestos:
• Impuesto Predial, impuesto de adquisición de bienes Inmuebles
• Otorgamiento de licencias de construcción, alineamiento, compatibilidad urbanística,
subdivisiones, fusiones y otros.
• Pagos por expedición de certificados, certificaciones, legalizaciones, actas y copias de
documentos.
Para el municipio de Aguascalientes estas reducciones serán del 30% para 1997 y
del 20% para 1998. Para los demás municipios será del 50%. Existe también apoyo por
parte del gobierno por medio de asesorías, misiones comerciales, y también por medio de
un fondo estatal que realiza préstamos para viajes comerciales a una tasa del 50% del CPP.
76
6.6 Supuestos económicos
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Inflación pronosticada (EUA) Inflación pronosticada (Mex) 13% Tipo de cambio 9 Crecimiento en ventas Incremento en sueldos y salarios
0.03% 13% 10% 9 9
15% 5%
7.5% 9 20% 3.75%
15% 10 0% 7.50%
15% 10 10% 7.50%
Fuente: CIEMEX-WEFA Bank oficina América
77
A continuación se muestran varias tablas planteadas, resultado de las supuestas
economías para adquirir la tener información suficiente para hacer el balance general y
posteriormente obtener el valor de retorno de la inversión del presente proyecto. Es
importante destacar que las fuentes de donde se obtuvo la información proviene de
instituciones serias como lo son CIMEX-WEFA, El Banco de América, el CEDECE,
SECOFI e INEGI entre otros.
6.6.1 Matriz de proyección, inversiones y créditos
Se muestra una matriz de proyección de inflación pronosticada en la tabla 6.13 la
cual presenta un estado positivo al no pasar del 15% de inflación anual en los próximos 5
años. Con esta información se calcularon los estados financieros y los montos de crédito
que se describen más adelante.
Tabla 6.13
Matriz de proyección
Para el estudio financiero se hace el supuesto de empezar con una producción del
65% del total de la capacidad instalada. Se analiza en base a la matriz de proyección,
mencionada anteriormente.
Para poder hablar de la inversión completa se investigaron los costos en que incurre
cada aspecto del proyecto. En esto están implicados los costos de la maquinaria,
instalación, transporte, mobiliario, oficinas, y otros, los cuales están más en detalle en la
tabla 6. Í4 que se encuentra a continuación.
Tabla 6.14
Monto de la inversión
Concepto Monto (Pesos) Máquina de inyección (a crédito) 3,231,000.00 Precalentador 12,667.50 Alimentador 12,420.00 Molino 60,030.00 Grúa 8,814.75 Moldes ( 5 moldes) 3,852,216.00 Equipo de Cómputo 160,000.00 Software 45,000.00 Gastos preoperativos por 3 meses. 905,382.2 Equipo de transporte 234,500.00 Equipo y mobiliario de oficina. 41,756.00 Seguros 130,893.92 Capital de trabajo 2,942,535.84 Monto a aportar por los socios 8,406,216.00 Monto financiado 3,231,000.00
Hablando de créditos, el proveedor de la maquinaria Nissei, es quien dará el crédito
específicamente para las máquinas. Se comprará una máquina más al tercer año, esto con el
fin de aumentar la producción y de la misma forma las ventas. Las condiciones del crédito
que se presentan para el primer crédito son las siguientes:
78
• Monto $3,231,000.00
Tabla 6.15
Desglose del crédito inicial
Monto Interés Pago a Principal 3,231,000.00 339,255.00 269,250.00 2,961,750.00 310,983.75 269,250.00 2,692,500.00 282,712.50 269,250.00 2,423,250.00 254,441.25 269,250.00 2,154,000.00 226,170.00 269,250.00 1,884,750.00 197,898.75 269,250.00 1,615,500.00 169,627.50 269,250.00 1,346,250.00 141,356.25 269,250.00 1,077,000.00 113,085.00 269,250.00 807,750.00 84,813.75 269,250.00 538,500.00 56,542.50 269,250.00 269,250.00 28,271.25 269,250.00
2,205,157.50 3,231,000.00
79
• Plazo 1 año
• Tasa de interés 10.5% anual (Sobre saldos insolutos)
• Garantía La misma maquinaria
El detalle del monto financiado se puede observar claramente en la tabla 6.15 en
donde se detallan el monto de los pagos mensuales sujetos a las condiciones mencionadas
anteriormente. En la tabla 6.16 está el detalle de la máquina que se comprará al tercer año
con una tasa del 10.5% cuyo monto total es de $1,009,800.00 pesos.
Tabla 6.16
Desglose del crédito de la adquisición de maquinaria al tercer año
Monto Interés Pago a Principal 1,009,800.00 106,029.00 84,150.00 925,650.00 97,193.25 84,150.00 841,500.00 88,357.50 84,150.00 757,350.00 79,521.75 84,150.00 673,200.00 70,686.00 84,150.00 589,050.00 61,850.25 84,150.00 504,900.00 53,014.50 84,150.00 420,750.00 44,178.75 84,150.00 336,600.00 35,343.00 84,150.00 252,450.00 26,507.25 84,150.00 168,300.00 17,671.50 84,150.00 84,150.00 8,835.75 84,150.00
689,188.50 1,009,800.00
6.6.2 Ingresos
El cálculo de los ingresos se hizo en base a lo siguiente:
• Ventas anuales (año 1) $11,305,687.66
• Mezcla de productos a vender y
• Precios de venta
La estructura de precios se determinó mediante la metodología de costo y margen,
así como en un estudio de precios de la competencia. Con esto se logra mantenerse
competitivos ofreciendo un producto de alta calidad en un mercado medianamente
insensible al precio. Los precios de venta propuestos con el margen en promedio por botón
del $0.12 centavos se encuentra en la tabla 6.17 y se muestra a continuación:
80
Tabla 6.17
Precios de venta
Medida Material Precio / ud. (Pesos)
32 Polipropileno .20 32 Acrílico .25 30 Polipropileno .17 30 Acrílico .22 24 Polipropileno .14 24 Acrílico .19 20 Polipropileno .11 20 Acrílico .16 18 Polipropileno .08 18 Acrílico .13 16 Polipropileno .05 16 Acrílico .1 15 Polipropileno .05 15 Acrílico .09 14 Polipropileno .05 14 Acrílico .08
6.6.3 Egresos
Las siguientes tablas que se muestran son un resumen de los egresos que se generan.
Las tablas hablan por si mismas y no es necesario hacer una amplia explicación de cada una
de ellas. Todas forman parte esencial de el balance general que se presenta al final del
presente capítulo así como otros datos que no se presentan en este documento pero de la
misma forma se tomaron en cuenta para obtener los resultados financieros adecuados y así
obtener el valor de retorno que se encuentra en la tabla 6.17. Desde la tabla 6.18 hasta la
6.22 se muestra información de gastos en diferentes ámbitos y que se reflejan en el estado
de resultados más adelante en este capítulo.
81
Tabla 6.18
Gastos de ventas
Concepto Anual Nacional: Apoyo para vehículo 18,000.00 Sueldos y salarios 586,053.60 Gastos de viaje 24,000.00 Gastos de camioneta de 12,000.00
reparto Subtotal 640,053.60 Internacional : Gastos de viaje 90,000.00 Total 730,053.60
Tabla 6.19
Nómina mensual
Descripción del puesto Sueldo base Prestaciones Prestaciones Total Cía. 15% de ley 39.55%
Administración Dir. General 28,000.00 4,200.00 11,074.00 43,274.00 Consejero de la Dir. Gral. 20,000.00 3,000.00 7,910.00 30,910.00 Secretarias Bilingües (x2) 10,000.00 1,500.00 3,955.00 15,455.00 Dir. De Comercio Exterior 12,000.00 1,800.00 4,746.00 18,546.00 Contador 8,000.00 1,200.00 3,164.00 12,364.00 Dir. De Ventas 12,000.00 1,800.00 4,746.00 18,546.00 Vendedores(x3) 18,000.00 2,700.00 7,119.00 27,819.00 Limpieza 1,000.00 150.00 395.50 1,545.50 Chofer 1,600.00 240.00 632.80 2,472.80 Subtotal 110,600.00 16,590.00 43,742.30 170,932.30 Producción Dir. De Planta 12,000.00 1,800.00 4,746.00 18,546.00 Asistente de Inv. y Des. 7,000.00 1,050.00 2,768.50 10,818.50 Jefe de almacén 4,000.00 600.00 1,582.00 6,182.00 Supervisor 2,500.00 375.00 988.75 3,863.75 Operarios (x3) 6,000.00 900.00 2,373.00 9,273.00 Limadoras (x3) 3,000.00 450.00 1,186.50 4,636.50 Subtotal 34,500.00 5,175.00 13,644.75 53,319.75 Total 20 empleados 145,100.00 21,765.00 57,387.05 224,252.05
82
Tabla 6.20
Gastos de administración
Concepto Anual Sueldos y Salarios 1,446,588.00 Gastos varios 60,000.00 Gasto por consultoría financiera 45,000.00 Total 1,551,588.00
Las tablas 6.19 y 6.20 muestran los gastos adnministrativos. La primera haciendo un detalle
en la nómina propuesta y el segundo mostrando en forma general los gastos anuales de
administración. La tabla 6.21 muestra un detalle de los montos que generan los gastos
indirectos y la tabla 6.22 provee de un resumen de gastos preoperativos tomando en cuenta
que son tres meses de operaciones antes de producción. Estos gastos concretamente se
consumen en el área administrativa. La tabla 6.23 presenta la producción por medida de
botón para llegar al punto de equilibrio al final del año, esta tabla muestra la proyección de
este concepto por cinco años.
Tabla 6.21
Gastos Indirectos
Concepto Pesos Renta 96,000.00 Luz 292,896.00 Gasolina 26,208.00 Teléfono 60,000.00 Mtto. Eq. Transporte 4,800.00 Empaque 485,222.40 Agua 6,744.00 Gas 1,843.20 Mantenimiento maquinaria 32,000.00 Total 1,005,713.60
83
Tabla 6.22
Gastos Preoperativos
Concepto Pesos Nómina: Dir. General 43,274.00 Consejero de la Dirección Gral. 30,910.00 Secretarias Bilingües 7,727.50 Dir. De Comercio Exterior 18,546.00 Contador 12,364.00 Dir. De Ventas 18,546.00 Vendedores(x3) 27,819.00 Dir. De Planta 18,546.00 Total de nóminas 177,732.50 Contratación línea telefónica 35,650.00 Cto. De Construcción 500mA2 575,000.00 Constitución de la Sociedad 15,000.00 Gastos de viaje 15,000.00 Renta del terreno 24,000.00 Caja Chica 15,000.00 Materia prima p/ pruebas 40,000.00 Teléfono 8,000.00 Total 905,382.5
Tabla 6.23
Punto de equilibrio por medida de botón
Botón Material Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Botón 32 Polip. 2,296 2,461 2,606 2,885 3,196
Acrílico 2,296 2,461 2,606 2,885 3,196 Botón 30 Polip. 2,296 2,461 2,606 2,885 3,196
Acrílico 2,296 2,461 2,606 2,885 3,196 Botón 24 Polip. 2,871 3,078 3,260 3,608 3,997
Acrílico 2,871 3,078 3,260 3,608 3,997 Botón 20 Polip. 2,871 3,078 3,260 3,608 3,997
Acrílico 2,871 3,078 3,260 3,608 3,997 Botón 18 Polip. 1,148 1,230 1,303 1,442 1,598
Acrilico 1,148 1,230 1,303 1,442 1,598 Botón 16 Polip. 2,059 2,207 2,338 2,587 2,867
Acrilico 2,059 2,207 2,338 2,587 2,867 Botón 15 Polip. 2,059 2,207 2,338 2,587 2,867
Acrilico 2,059 2,207 2,338 2,587 2,867 Botón 12 Polip. 2,884 3,092 3,275 3,624 4,532
Acrilico 1,234 1,323 1,401 1,550 1,201 Punto de equilibrio 35,318 37,859 40,100 44,377 49,169
84
6.6,3 Estado de resultados, flujo de efectivo y balance general.
Las tablas 6.24, 6.25, 6.26 muestran el estado de resultados, flujo de efectivo y
balance general respectivamente de la empresa. Estos datos se obtuvieron tomando en
cuenta información previamente presentada así como la utilización de formulas contables.
El TIR, valor presente neto y el valor de retorno se encuentran en las últimas dos tablas de
este capitulo. La información presentada habla por si sola y no es cuestión de este proyecto
explicarlas a detalle, sin embargo se presentan para que el lector conozca la razón
financiera del proyecto.
Tabla 6.24
Estado de resultados
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas 11,305,687. 13,001,540 15,601,849 15,601,849 17,162,033. Costo de ventas: Materia prima 1,182,160.91 1,367,517.05 1,740,158.82 1,774,333.00 1,990,684.67 Mano de obra directa 213,279.00 223,942.95 232,340.81 249,766.37 268,498.84 Depreciación 787,546.25 990,112.28 1,101,952.37 1,123,389.40 1,095,348.76 Sueldos y salarios indirectos 426,558.00 447,885.90 464,681.62 499,532.74 536,997.69 Gastos indirectos de fabricación 1,005,709.60 1,091,210.79 1,173,051.60 1,349,009.34 1,551,360.74 Utilidad bruta 7,690,433.94 8,880,871.83 10,889,663. 10,605,818.5 11,719,143.16 Gastos de sueldos de Admon. 1,494,810.60 1,569,551.13 1,628,409.29 1,750,539.98 1,881,830.47 Gastos de administración 105,000.00 115,500.00 124,162.50 142,786.87 164,203.89 Gastos de ventas 144,000.00 158,400.00 170,280.00 195,822.00 225,195.30 Gastos de sueldos de ventas 556,380.00 584,199.00 606,106.46 651,564.44 700,431.77 Utilidad de operación 5,390,243.34 6,453,221.70 8,360,705.53 7,865,104.86 8,747,481.73 Sueldos preoperativos 177,732.50 0.00 0.00 0.00 0.00 Gastos preoperativos 601,739.14 0.00 0.00 0.00 0.00 Gastos financieros 2,205,157.50 0.00 1,577,086.88 0.00 0.00 Gastos por seguros 98,973.91 125,202.88 134,593.00 154,782.00 177,999.35 Utilidad antes de impuestos 2,306,640.29 6,328,018.82 6,649,025.65 7,710,322.86 8,569,482.38 ISR 784,257.70 2,151,526.40 2,260,668.72 2,621,509.77 2,913,624.01 Utilidad neta 1,522,382.59 4,176,492.42 4,388,356.93 5,088,813.09 5,655,858.37
85
Tabla 6.25
Flujo de efectivo
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas 13,001,540.85 14,951,771.92 17,942,126.35 17,942,126.35 19,736,338.93 Compras MP 1,359,485.05 1.572,644.60 2,001,182.64 2,040,482.95 2,289,287.37
Ingresos: Capital aportado 8,406,216.00 0.00 0.00 0.00 Cobro a clientes 9,751,155.63 14,464,214.16 17,194,537.74 17,942,126.35 19,287,785.79 Total ingresos 18,157,371.63 14,464,214.15 17,194,537.74 17,942,126.35 19,287,785.79
Egresos: Pago de MP 1,246,194.63 1,551,881.30 1,965,471.14 2,037,207.92 2,268,553.67 Sueldos 2,691,027.60 2,825,578.98 2,931,538.19 3,151,403.55 3,387,758.81 Gastos de Admon. 120,750.00 132,825.00 142,786.86 164,203.90 188,834.47 Gastos de venta 165,600.00 182,160.00 195,822.00 225,195.30 258,974.58 Gastos indirectos 1,156,566.04 1,254,892.41 1,349,009.34 1,551,360.74 1,784,064.85 Gastos preoperativos 692,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sueldos preoperativos 177,732.50 0.00 0.00 0.00 0.00 Gastos financieros 2,205,157.50 0.00 1,577,086.88 0.00 0.00 Gastos por seguros 113,820.00 143,983.31 154,781.95 177,999.30 204,699.24 Activos comprados: Lineas telefónicas 35,650.00 Moldes 2,886,966.00 402,500.00 1,579,095.00 400,714.89 492,976.31 Maquina 3,231,000.00 2,310,750.00 Conmutador 34,103.25 Equipo de 205,000.00
computo/softwa
Equipo de oficina 41,756.00 Alimentador de material 12,420.00 Presentador de material 12,667.50 Equipo de transporte 234,500.00 Molino 60,030.00 Grúa 8,814.75 ISR/ PTU 0.00 1,130,354.93 3,620,582.91 3,592,238.07 4,367,010.40
Total egresos 15,331,755.77 7,624,175.93 15,826,924.27 11,300,323.67 12,952,872.33
Ingresos menos egresos 2,825,615.86 6,840,038.22 1,367,613.47 6,641,802.68 6,334,913.46 ACUMULADO 9,665,654.06 11,033,267.53 17,675,070.21 24,009,983.67
86
Tabla 6.26
Balance General
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Activo circulante: Bancos Cuentas por cobrar
2,825,613.86 3,250,385.21
9,665,654.06 3,737,942.98
11,033,267.50 4,485,531.59
17,675,070.18 4,485,531.59
24,009,983.64 4,934,084.73
Activos fijos Depreciación acumulada
5,849,789.13 787,546.25
6,199,789.13 1,777,658.53
9,582,263.04 2,879,610.90
9,930,710.77 4,003,000.30
10,359,385.82 5,098,349.06
Activos intangibles Teléfono 31,000.00 31,000.00 31,000.00 31,000.00 31,000.00
Total activos 11,169,243.95 17,856,727.64 22,252,451.23 28,119,312.24 34,236,105.13
Pasivo circulante: Cuentas por pagar Iva por pagar Impuesto por pagar
113,290.42 343,097.24 784,257.69
131,053.73 1,469,056.51 2,151,526.40
166,765.22 1,331,569.35 2,260,668.72
170,040.25 1,745,500.34 2,621,510.06
190,773.95 1,893,587.24 2,913,624.00
Total pasivos 1,240,645.35 3,751,636.64 3,759,003.29 4,537,050.65 4,997,985.19
Capital: Capital social Utilidades retenidas
8,406,216.00 1,522^82.58
8,406,216.00 5,698,875.00
8,406,216.00 10,087,231.93
8,406,216.00 15,176,045.58
8,406,216.00 20,831,903.93
Total capital 9,928,598.58 14,105,091.00 18,493,447.93 23,582,261.58 29,238,119.93
Total pasivo + capital 11,169,243.93 17,856,727.64 22,252,451.22 28,119,312.23 34,236,105.12
Tabla 6.27
TIR y valor presente neto
Inversión inicial -8,406,216.00 Flujo año 1 2,825,615.86 Flujo año 2 6,840,038.22 Flujo año 3 1,367,613.47 Flujo año 4 6,641,802.68 Flujo año 5 6,334,913.46 TIR 45.67% VPN 4,088,426.06
87
Tabla 6.28
Retorno de la inversión
Retorno de la Inversión 4.16 años Inversión inicial 8,406,216.00 Utilidad año 1 1,522,382.59 Utilidad año 2 4,176,492.42 Utilidad año 3 4,388,356.93 Utilidad año 4 5,088,813.09 VPN 8,530,963.08
88
CAPÍTULO 7
RESUMEN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA
México necesita de gente emprendedora y personas que lleven a cabo innovaciones
tecnológicas y administrativas. El trabajo que se presenta en este documento ofrece al
lector un panorama sobre la situación a escala nacional de los avíos de la confección, área
que sin duda ha formado un valor fuerte de la economía a nivel nacional e internacional. El
presente capítulo presenta un resumen de los resultados obtenidos de la investigación, da
respuesta al objetivo presentado en el primer capítulo, se expresa las conclusiones del
proyecto así como algunas recomendaciones para investigaciones futuras.
7.1 Resumen de resultados.
En el primer capítulo se presentaban los objetivos específicos a cubrir a través del
documento. De la misma forma se define el origen de la idea de buscar la viabilidad de
establecer una empresa de botones de plástico para confección sin forrar por medio de la
tecnología de inyección de plástico. La contribución del proyecto es para que todos
aquellos que quieran incursionar en esta área puedan observar los aspectos antes
mencionados.
En el cuarto capítulo se establece objetivos específicos para conocer el mercado al
que están enfocados los botones. Los resultados de este capítulo muestran que hay un gran
89
INVESTIGACIONES FUTURAS
consumo de botones metálicos» pero la diferencia al consumo de botones de plástico es
mínima. El consumo de botones de plástico es de 780,000 contra 900,000 botones
metálicos. El mercado del botón metálico es muy cerrado; existen lazos y convenios muy
estrechos entre las maquiladoras y sus proveedores, y el incursionar por aquí presenta más
dificultades que el mercado de botón de plástico. Este último puede entrar sin mayor
problema al mercado de los maquiladores de ropa siempre y cuando se cumpla con los
estándares de calidad que solicitan. De la misma forma se identifican los clientes
potenciales que se encuentran en la República Mexicana y que pueden aceptar el producto
de la empresa del presente proyecto. Los clientes potenciales perciben del producto
nacional problemas con la calidad del botón. Con respecto al producto extranjero las
maquiladoras de ropa presentan dificultad de encontrar el mismo estilo de botón en pedidos
posteriores. El objetivo general de la empresa es cumplir con la misión da es ser una
empresa de clase mundial proveedora de la industria de la confección; líder en moda y
utilización de materiales de la más alta calidad con las prioridad, el cliente y su persona.
El quinto capítulo se enfoca más al producto y sus características. También se
definen los objetivos del área de producción en el punto 5.1. La composición de un botón
de plástico puede ser de polipropileno y pigmento o de acrílico y pigmento con la relación
de 96% de material y 4% de pigmento en cada caso. El polipropileno que se utiliza es de
alto impacto y es enviado a la fábrica en camiones de 20 toneladas de materia prima en
cada pedido.
Los procedimientos del producto los encontramos en este capítulo así como el
diagrama de flujo del proceso de la producción de botones ilustrado en la figura 5.1, las
90
figuras 5.2 y 5.3 muestran gráficamente las dos máquinas inyectoras de plástico que se
utilizan para la fabricación de los botones. La capacidad instalada depende de varios
factores como lo muestra la sección 5.5 además que específica las cantidades de botones
que se pueden producir con estas facilidades, así como con una tercera máquina que se
instalará al tercer año de puesta en marcha la producción.
El capítulo seis presenta los aspectos económicos que se tomaron en cuenta para
hacer el análisis económico. El monto de invertir es de 11.5 millones de pesos donde la
taabla 6.14 presenta en desglose de esto. El TLR se obtiene de los resultados y
computándolo nos da un valor cerca del 46% lo cual es muy positivo y atractivo para
inversionistas que deseen hacer negocios en esta rama de las empresas manufactureras.
7.2 Conclusiones.
En el país existen empresas con la experiencia en la fabricación de botones, siendo
que tales fábricas utilizan tecnología no tan óptima como la de inyección de plástico. Esto
es debido á que los costos de las maquinarias para esta selección son relativamente
elevados, el hacer un cambio a maquinaria con mejor tecnología significa una inversión
considerable.
Las fábricas utilizan maquinaria que requiere del trabajo de muchas personas,
mantenimiento preventivo y correctivo sobre los diversos componentes que son requeridos
para la fabricación de botones, si es cierto que ofrecen un producto final con buena
91
presentación, no necesariamente garantizan la calidad esperada por empresas extranjeras
que exigen cierto nivel de calidad.
El presentar una alternativa sobre la inyección de plástico ofrece altas ventajas
competitivas dentro del sector, como lo son: mayor producción en menor tiempo, menor
utilización del factor humano en la producción del botón, mayor confiabilidad en producto
de calidad, menores gastos en mantenimiento de equipo entre otras. La minimización del
personal operario ofrece a las empresas la disminución de sus problemas. El trabajar con
gente siempre ha sido y será una tarea difícil, es por lo que, tener la oportunidad de trabajar
con un mínimo de personal y obtener un máximo en rendimiento es vital para toda empresa
que se encuentra en crecimiento financiero presentando así un valor importante en la
economía nacional.
El iniciar una empresa no es sencillo y menos cuando se trata de una empresa cuya
inversión inicial es de más de 11.5 millones de pesos para 1998. Definitivamente, el
encontrar un área de oportunidad permite que se inicie evaluando cada etapa y proceso del
proyecto completo, desde su constitución, personal, procesos, políticas y tendencias. Hay
que notar que es aún más sencillo el organizar el área de trabajo de un espacio que se está
creando y que prácticamente no cuenta con personal sugestionado a reorganizar una
empresa con personal maleado y que favorablemente cuenta con instalaciones propias a su
tecnología.
Se recomienda la realización de la empresa desde su formación administrativa así
como de su área e trabajo. La tecnología presentada en este documento se ha explotado
92
muy poco en área de la confección. Es por esto que presenta una gran oportunidad de
éxito. El contar con una empresa que no utilice la tecnología de inyección de plástico
convencionales y que quiera cambiar a este procedimiento tiene que considerar
mayormente los efectos de la inversión, del personal y de la resistencia al cambio, no
olvidando las demás modificaciones concernientes al los procedimientos y a la capacitación
del personal que utilizarían la nueva maquinaria.
7.3 Recomendaciones para investigaciones futuras.
La investigación del presente proyecto se hizo a finales de 1997 y a principios de
1998. Para esta fecha los mercados nacionales y extranjeros presentaban una buena
aceptación del botón de plástico si forrar siempre y cuando se cumplan con las normas y
estándares de calidad así como que este producto se presente en precio competitivo con la
competencia nacional y extranjera.
Los montos del análisis financiero se presentan en moneda nacional cuando para
estas fechas la paridad del peso frente al dólar americano varía entre 8.5 y 8.7 pesos por
dólar. La demanda nacional e internacional puede cambiar radicalmente, especialmente en
el mercado internacional ya que los compradores de producto extranjero toman ventaja en
los países que sufren devaluación de la moneda, obteniendo más producto con el mismo
monto de dinero. Con respecto al mercado nacional, es más estable y confiable
especialmente para los intereses principales de la empresa, el cual es satisfacer las
necesidades del mercado nacional.
93
La tecnología propuesta es la inyección de plástico la cual presenta muchas
ventajas; ésta sigue progresando y en un futuro puede mejorar el rendimiento de la
producción con mejoramientos en la maquinaria, por eso es necesario investigar qué
tecnología satisface mejor la fabricación del botón de plástico al momento de implementar
la empresa.
Este es un producto viable que genera atractivos intereses para todo aquel que
quiere invertir en esta rama de la industria. Se recomienda tomar en cuenta factores de
inflación y política, así como adelantos tecnológicos, antes de continuar a realizar la
inversión en un proyecto como éste, simplemente para tener puntos de comparación
teniendo en cuenta la viabilidad del proyecto
94
BIBLIOGRAFÍA
1. SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano) (Octubre de 1997) Estadísticas de Empresas, Obtenido el 10 de Octubre de 1997 del World Wide Web: http://vvWw.siem.gob.mx/estadistica/empresas/registro.htm
2. Instituto Nacional de Geografía Estadística e Informática, (Octubre de 1997) Banco de Información Económica, Sector Comercio, Obtenido en Octubre de 1997 del World Wide Web http://www.inegi.gob.mx/homepara/estadistica/simbad/simbad.html
3. Gobierno del Estado de Aguascalientes,(1997) Secretaría de Desarrollo; La Industria Maquiladora de Exportación en Aguascalientes. CEDECE
4. Flores, R. (1996). Notas del curso Tesis 1,: Metodología de la investigación. Diseños no experimentales de investigación, Monterrey: Universidad Virtual, ITESM.
5. Bock, R., Holstein W. (1991). Planeación y Control de la Producción. Columbus:
Limusa
6. Stevenson, W. (1993). Production/Operation Managment, Boston: Irwin.
7. Meade, D. (1996). Notas del curso Procesos y Normas de Calidad: Cómo formular y trasmitir el futuro. Monterrey: Universidad Virtual, ITESM.
8. Groover, M. (1987). Automation, Production Systems, and Computer Integrated Manufacturing. Englewood Cliffs: Pretice Hall.
9. Mata, F. (1996). Manual de Lecturas de Ingeniería de Productividad: Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones. Monterrey: Universidad Virtual, ITESM.
10. Sánchez, J. (1996). Manual de apoyos Sistemas Integrados de Manufactura. Monterrey: Universidad Virtual ITESM.
11. Flores, R. (1996). Notas del curso Tesis 1: Metodología de la investigación, ¿Cómo seleccionar una muestra? Monterrey: Universidad Virtual, ITESM.
12. Chase, R., Aquilano N. (1995). Production and Operations Management, Manufacturing and Services. Boston: Irwin McGraw-Hill
13. Gaither, N. (4thEd). (1996). Production and Operations Managment. Belmont: Duxbury Press
14. Schey, J. A. ( 2 n d Ed) (1987). Introduction to manufacturing processes. New York: McGraw Hill.
95
15. DeVor, R.R., Chang, T.H., Sutherland, J.W. (1992). Statistical Quality Design and Control: Contemporary Concepts and Methods. Ontario: Macmillan.
96
16. Ishikawa, K. (1984). Quality Control Circles at Work. Tokyo: Asian Productivity
Organization
17. Feigenbaum, A. V. ( 3 r d Ed). (1991). Total Quality Control. New York. McGraw-Hill.
18. Kother, P. (7 a Ed). (1988) Dirección de la Mercadotecnia. Análisis, Planeación, Implementación y Control. Boston: Prentice Hall
19. Ishikawa, K. (2da Ed). (1984) Práctica de los Círculos de Control de Calidad. Madrid: Productivity Press.
