Planeacin de Calidad

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD En: Juran J. M. y Gryna F. M.: “Análisis y Planeación de la Calidad”, 3ª

Ed. McGraW-Hill, México 1995.

CONTIRIBUCIÓN DE LA CALIDAD A LOS INGRESOS POR VENTAS

Al definir la calidad en el caso de los bienes y servicios, se han identificado dos componentes:

características del producto y falta de deficiencias (figura 1.1). Aunque estas dos características son

esenciales para generar ventas, en general domina la referente a las características del producto. Este

capítulo analiza la implicación de calidad sobre los ingresos de venta y después presenta una visión

global de un enfoque para proporcionar las características de producto necesarias para cumplir con

estas metas.

En las organizaciones lucrativas, la contribución de la calidad a los ingresos por ventas ocurre a través

de varios medios:

Incremento en la participación del mercado

Aseguramiento de los precios de primera

Logro de una economía de escala a través de una mayor producción

Logro de ventajas competitivas únicas que cimentan la lealtad a la marca

M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 1

Tanto para organizaciones lucrativas como para las no lucrativas, la calidad es un sinónimo de

proporcionar satisfacción al cliente, ya sea interno o externo. Para la mayoría de las organizaciones, la

satisfacción debe verse en relación con la competencia y por lo tanto va más allá del documento llamado

"especificaciones".

DESEMPENO DE LA CALIDAD Y DEL FINANCIAMIENTO

La comprensión del efecto de la calidad sobre las ventas y el desempeño financiero puede ser más

sencilla si se observan algunos trabajos valiosos. Esta investigación se apoya en una base de datos

conocida como "impacto de las estrategias de mercado sobre las utilidades" (PIMS - Profit Impact of

Market Strategies). El programa PIMS está dirigido a la determinación de cómo las dimensiones clave

de la estrategia afectan las utilidades y el crecimiento. Más de 450 compañías de una amplia gama de

industrias de manufactura y servicios han contribuido con datos.

El análisis de los datos de PIMS ha llevado a importantes conclusiones que se centran en la calidad

relativa a la competencia. La evaluación de la calidad relativa incluye el uso de comparaciones de

multiatributos (vea la sección 2.9, "posición en el mercado").

Posición en el mercado

La estimación del costo de la baja calidad es una parte esencial de la evaluación. Pero no es suficiente.

También es necesario entender cual es la posición de la calidad de la compañía en el mercado, en

relación con la competencia. Esta componente de la evaluación resultará importante para aumentar los

ingresos por ventas.

Parecido a la evaluación del costo de la baja calidad, el estudio del mercado 1) da un panorama de la

posición respecto a la competencia e 2) identifica las oportunidades y peligros.

El enfoque debe basarse en un estudio de investigación d mercado. Estos estudios debe planearlos un

equipo que incluya personal de mercadotecnia, desarrollo del producto, calidad, manufactura y otras

áreas que se requieran. Este equipo debe estar de acuerdo de antemano de que preguntas necesitan

una respuesta del estudio de campo. Los tipos de pregunta que deben considerarse son: 1) ¿Cuál es la

importancia relativa de las distintas calidades del producto según lo ve el consumidor? 2) ¿Cómo se


compara nuestro producto con los de la competencia respecto a cada una de las cualidades, según lo ve

el consumidor?

Una conclusión clave es ésta: a la larga, el factor sencillo más importante que afecta el desempeño del

negocio es la calidad relativa a la competencia. La participación de mercado y la rentabilidad miden el

desempeño del negocio. La tabla 4.1 se basa en los datos de PIMS. Observe que los negocios que

tienen tanto participación de mercado mayor como mejor calidad tienen ingresos mucho mayores que los

que tienen menor participación de mercado y calidad inferior. Todavía más, aunque la calidad y la

participación de mercado se correlacionan, cada uno tiene por sí solo una fuerte relación con la

rentabilidad.

La figura 4.1 muestra la relación de la calidad con la rentabilidad (retorno sobre ventas o retorno sobre la

inversión).


Por supuesto, la mayor parte de la rentabilidad puede deberse bien a precios más altos o a costos

menores. Pero el análisis de los datos de PIMS proporciona más información. La calidad afecta el

precio relativo, pero separado de la calidad, la participación de mercado tiene muy poco efecto sobre el

precio. La relación calidad/precio se muestra en la tabla 4.2. La superioridad en la calidad impone el

precio.

Según el resto de los datos de PIMS, la calidad relativa tiene poco efecto sobre el costo. En apariencia,

eso se debe a que el ahorro obtenido de los esfuerzos por reducir el desperdicio y el retrabajo

(deficiencias) se compensa con el incremento en los costos por los atributos del producto

(características) que son las que lo venden.

LIDERAZGO EN LA CALIDAD Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

La importancia de la calidad según lo establece el estudio PIMS (y otros) hace evidente que el desarrollo

de una estrategia de negocios debe dar una alta prioridad a la calidad.


Los ejecutivos entienden esto. Miller y Roth (1988) realizaron una investigación anual de 207 ejecutivos

de la industria de la manufactura en Estados Unidos. Les pidieron que indicaran la importancia relativa

de once aptitudes para competir durante 1992.

En la tabla 4.3 se presentan los resultados en orden de importancia. La calidad fue la primera. Además,

cada grupo industrial vio la calidad como la variable fundamental para el éxito en el mercado. Al resumir

los 10 programas de acción más importantes de la lista, el tema de la calidad estaba incluido con mucha

fuerza en cada uno de los grupos industriales. Observe también que en la tabla 4.3 no uno sino varios

de los 11 atributos representan la calidad en un sentido más amplio (gran Q en el capítulo 1).

Benchmarking, contramarcas o comparación competitiva es un punto de referencia mediante el cual se

juzga o mide el desempeño. En términos de calidad, las comparaciones posibles van de las

tradicionales a las poco usuales:

La especificación

Los deseos del cliente

La competencia

El mejor en nuestra industria

El mejor en cualquier industria

Para sobrevivir en el mercado, las comparaciones tradicionales (especificaciones del producto) deben

complementarse con la medición de la calidad relativa a la competencia; en términos del liderazgo en

calidad la comparación debe ser el "mejor". Por ejemplo, Xerox define sus comparaciones competitivas

como "el proceso continuo de medición de nuestros productos, servicios y prácticas en comparación con

nuestros competidores más fuertes o con aquellas compañías reconocidas como líderes". Así, una

comparación para un producto de fotocopiado sería el mejor competidor en la industria de las

fotocopiadores; una comparación para el sistema Xerox de empaquetado de órdenes en el almacén

puede ser el desempeño de una compañía en cualquier sector industrial, es decir, cualquier empresa de

ventas por correo que vende directo al consumidor. Los pasos iníciales para el sistema de comparación

son:


1. Determinar las características que se deben comparar

2. Determinar las organizaciones de las que se recolectarán datos

3. Recolectar y analizar los datos

4. Determinar el "mejor de su clase".

Después se desarrollan los planes estratégicos para desarrollar o adoptar las "mejores prácticas". Tales

estrategias están, por supuesto, dirigidas tanto a retener los clientes actuales como a generar nuevos

clientes. Este enfoque se ilustrará más adelante en este capítulo.

IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS VENTAS PERDIDAS

En ocasiones la evidencia de la importancia de la calidad para retener los clientes actuales es dramática.

El fabricante B de electrodomésticos tiene una posición de liderazgo con dos de los cuatro modelos de

un producto (vea la tabla 4.4).

Durante un periodo de 4 años se perdió el liderazgo aun cuando la compañía era competitiva en las

características del producto, el precio y las fechas de entrega. Sin embargo, no era competitiva en fallas

del producto y costos de garantía. El presidente tuvo que dirigir personalmente el desarrollo y ejecución

de una estrategia para reducir las fallas y los costos de garantía. Tuvo éxito.

Algunas veces se pueden cuantificar las ventas perdidas por la baja calidad. Se compararon dos

fabricantes de lavadoras de ropa. Una medida utilizada fue el porcentaje de clientes actuales que no

comprarían la misma marca otra vez. Para la marca A, sólo el 11 % dijo que no la compraría de nuevo;

para la marca B, 10.5% declinó comprar la misma marca. En cuanto a la marca B, la razón más

importante fue la "baja calidad". Cuando se tradujo el 10.5% a la población total actual de clientes de la


marca B, se concluyó que se necesitaría un ingreso sobre ventas adicional de $5 millones para

compensar la ganancia de las ventas de remplazo perdidas. En el caso de un producto industrial, se

hizo una investigación de los clientes actuales que habían comprado el producto hecho por un fabricante.

Algunos de esos clientes habían comprado una marca distinta. Un tercio de estos últimos dijo que la

razón principal para cambiar de marca era la baja calidad. Estas ventas perdidas por baja calidad

alcanzaban $1.3 mil millones en ingresos sobre ventas (y 2000 puestos de trabajo).

Estos ejemplos se presentan no sólo para hacer hincapié en la importancia de la calidad, sino para

recomendar con urgencia que se estime la calidad marginal en términos de ingresos sobre ventas

perdidas. Tal medición puede ayudar a enfocar la estrategia de negocios sobre la calidad y estimular la

acción en todos los niveles.

NIVEL DE SATISFACCIÓN PARA RETENER LOS CLIENTES ACTUALES

Algunas veces niveles aceptables de satisfacción del cliente con el producto todavía dan como resultado

una pérdida significativa de nuevas ventas. La tabla 4.5 presenta dos ejemplos de la industria de

servicios. Observe que aun cuando el punto de vista del cliente sobre la calidad es "buena", una cuarta

parte o más de los clientes actuales pueden no regresar.

Otra dimensión de este fenómeno es el nivel de satisfacción del cliente con el manejo de sus quejas. La

tabla 4.6 muestra el porcentaje de clientes que intentan comprar un producto o servicio de nuevo, según

su nivel de satisfacción con la resolución de sus quejas. Las quejas resueltas con una satisfacción

menor que completa darán como resultado ventas perdidas significativas. Note que incluso con

satisfacción completa, algunos clientes no regresarán. Se presentará más sobre este tema en el capítulo

20.


PLANEACIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO PARA GENERAR INGRESO POR VENTAS

Un punto de partida para planear la calidad de los productos individuales es la definición de calidad

proporcionada en el capítulo l. Las componentes de la definición -características del producto y falta de

deficiencias- se pueden ampliar a las áreas más importantes que deben considerarse para lograr la

satisfacción del cliente. La tabla l.1 enumera algunas de las subcategorías más importantes de las dos

componentes. Observe que estas subcategorías van mucho más allá de la especificación de un

producto físico.

Al diseñar una especificación de un producto o servicio, deben identificarse, planearse y ejecutarse las

características detalladas que apoyan a las subcategorías. Por ejemplo, Ford identifica 429

características para el modelo de automóvil Taurus; GTE identifica 31 características para un servicio de

telecomunicación. Es claro que la contribución por parte del cliente debe tomarse en cuenta cuando se

definen las características específicas. Es esencial no sólo para identificar las características sino

también para aclarar la importancia de cada una y finalmente proporcionar una posición en la

participación del mercado actual relativa a la competencia. (Esto se introdujo en la sección 2.9 "posición

en el mercado". Se volverá a estudiar más adelante en el capítulo 1 1, "comprensión de las necesidades

del cliente".)


Este enfoque sobre la comprensión de las necesidades del cliente necesita como prerrequisito para

cumplir con las metas de ventas, tomar en cuenta la realidad de que los almacenes están llenos con

productos que cumplen las especificaciones y tienen un precio competitivo pero no satisfacen las

necesidades del cliente tan bien como lo hace el producto de la competencia. Ejemplos del espectro de

industrias proporcionan las razones por las que las ventas se pierden y las gana la competencia (tabla

4.7). Observe que algunos de estos ejemplos incluyen un incremento en la satisfacción del usuario final

(por ejemplo, el conductor de un automóvil); otros ejemplos incluyen un aumento en la satisfacción de un

usuario intermedio (por ejemplo, el procesador de película fotográfica). En los últimos años, la menor

variabilidad alrededor de un valor meta dentro de un conjunto de límites de especificaciones se ha vuelto

cada vez más importante para los clientes que realizan un procesamiento posterior al producto.

ESPECTRO DE CLIENTES

Tanto para los productos dirigidos al consumidor como para los dirigidos a la industria y tanto para los

bienes fisicos como para los servicios, la variedad de clientes forma un amplio espectro. Algunas


empresas eligen tomar en cuenta una parte de este espectro, mientras otras buscan varios tipos de

clientes. Para los fines de planeación de la calidad, se identificarán tres tipos de clientes:

1. Aquellos que hacen hincapié en que el precio inicial de compra es tan importante o más que la

calidad

2. Aquellos que evalúan los productos alternativos en cuanto al precio inicial y la calidad en forma

simultánea

3. Aquellos que hacen énfasis en obtener "lo mejor"

La tabla 4.8 relaciona estas tres categorías con una traducción a deseos sobre productos futuros y la

falta de deficiencias.

Las tres categorías necesitan quedar satisfechas en el mercado. En particular cuando se trata de

productos para el consumidor, algunos clientes cambian categorías a lo largo de su vida, por ejemplo,

algunas parejas jóvenes con niños pequeños cambian de una mentalidad económica" a una "mentalidad

de valor".


COSTOS DEL CICLO DE VIDA

Para los productos sencillos de consumo como comida o transporte, el precio de compra es también el

costo de usar el producto. Conforme los productos son más complejos y conforme su tiempo de uso

aumenta, el precio de compra debe también aumentar para incluir los costos operativos, de

mantenimiento y otros costos especiales. En el caso de algunos productos, los costos después de la

venta pueden fácilmente exceder el precio de compra original.

El costo del ciclo de vida se puede definir como el costo total para el usuario de comprar, usar y

mantener un producto a lo largo de su vida útil. Un estudio de todos los elementos del costo puede llevar

al rediseño de un producto que puede resultar en un costo de ciclo de vida significativamente menor.

Esto presenta una oportunidad en el mercado de proporcionar un producto con el que se tendrán ahorros

para los clientes potenciales durante el ciclo de vida. Se anima a estos clientes a tomar decisiones de

compra basadas en la comparación de los costos del ciclo de vida para los productos de la competencia.

Pero el precio inicial puede ser más alto y el personal de comercialización puede enfrentarse a una venta

más difícil del producto a los clientes potenciales cuya prioridad es el precio inicial. La tabla 4.9 muestra

el cociente de los costos del ciclo de vida entre el precio original para varios productos para el

consumidor.


Un concepto asociado, el costo por fallas para el usuario, calcula el costo del usuario por las fallas

durante la vida del producto. La tabla 4.10 muestra un ejemplo de costos anuales relacionado con fallas

(Gryna, 1977).

El concepto de costo del ciclo de vida es en esencia lógico, pero se ha logrado un progreso muy lento en

su implantación. Predominan dos razones para este paso de adopción lento. Primero, es difícil estimar

los costos futuros de operación y mantenimiento. Sin embargo, un obstáculo aún mayor es la resistencia

cultural de los gerentes de compras, el personal de comercialización y los diseñadores de productos.

Las habilidades, hábitos y prácticas de estas personas se han construido desde hace mucho alrededor

del concepto de que el precio de compra original es de primordial importancia (en QCH4, páginas 3.20-

3.27 se encuentra más información).


LOGRO DE LA SUPERIORIDAD EN LA CALIDAD DE UN PRODUCTO

Las diferencias en calidad se pueden traducir en una mayor participación de mercado o bien en un precio

óptimo. El beneficio para el fabricante depende de la naturaleza de la diferencia y en quién es el usuario.

Es útil categorizar las diferencias como una ayuda para desarrollar la superioridad en la calidad para

productos nuevos o modificados. Algunas categorías de diferencias de calidad son:

1. Diferencias que son obvias para el usuario, Productos o servicios que poseen una característica

deseable que no tienen los productos competidores dictarán un precio más alto (o una mayor

participación de mercado si el precio es competitivo). Dos de los muchos ejemplos son los

electrodomésticos con características automáticas que simplifican el trabajo del hogar y los servicios

que proporcionan entregas al día siguiente,

2. Diferencias que se traducen en economíapara el usuario. Algunos productos se ven

3. parecidos pero son distintos en su operación, mantenimiento u otros costos. La economía de

combustible en los automóviles es un ejemplo de una diferencia que se ha convertido en un aspecto

competitivo. El concepto de costos de ciclo de vida (expuesto antes) es una manera formal de

proporcionar evidencia al usuario de una superioridad de calidad en el lenguaje de costos.

4. Diferencias que son menores pero demostrables. En ocasiones una superioridad pequeña pero

demostrable puede ser una herramienta de ventas poderosa. Un fabricante de cojinetes antifricción

demostró que sus cojinetes eran más precisos que los de la competencia. Los productos

competidores eran justo adecuados para el uso, así que no era factible una diferencia en el precio.

Pero al hacer hincapié en una mayor precisión el resultado fue un incremento en la participación del

mercado. En el caso de chocolates envueltos en caramelo, la "superioridad" fue la falta de rastros

de chocolate en las manos de los consumidores -una calidad de poca importancia pero demostrable

en la televisión.

5. Diferencias aceptadas por convencimiento. Algunas veces no es sencillo que el comprador verifique

la diferencia en calidad, pero una demostración del fabricante puede persuadirlo de aceptar esta

diferencia como verdadera. Un fabricante de rasuradoras eléctricas empleó un laboratorio

independiente para realizar pruebas. Los consumidores se rasuraban con dos rasuradores en

competencia. Se pesaba con precisión el contenido de las rasuradores después de rasurarse. Por


El logro de la superioridad en calidad requiere entender a fondo las necesidades de los clientes y

después traducirlas a una especificación y a un producto físico o un servicio. Los elementos que incluye

se analizan en los siguientes capítulos. Pero en este punto, vale la pena resaltar que la búsqueda de las

diferencias en calidad puede ser el medio para lograr una ventaja competitiva única en el mercado.

Esencial para este esfuerzo es observar el uso del producto por el cliente y después buscar

características únicas del producto que puedan incrementar su satisfacción. Este enfoque de "atarnos al

producto" debe, sin duda, ser continuo porque la competencia tampoco está cruzada de brazos. La tabla

4.7 enumera ejemplos de necesidades implícitas de los clientes, que se pueden identificar, y los pasos

que pueden darse para satisfacer esas necesidades y aumentar así el ingreso sobre las ventas.

UN MAPA DEL CAMINO DE LA PLANEACIÓN DE PRODUCTOS PARA QUE SEAN VENDIBLES

El camino hacia la planeación de la calidad (vea la tabla 1.5) presenta un marco de referencia para la

planeación de nuevos productos o la revisión de los existentes. Juran (1988) proporciona un análisis

extenso de estos pasos.

La figura 4.2 presenta un mapa detallado de estos caminos. El análisis de los pasos se hará en

capítulos posteriores. No obstante, es útil presentar ahora un panorama global en la forma de un


ejemplo que ilustra muchos de los pasos en el mapa. El ejemplo se basa en el trabajo de planeación

hecho por Ford Motor Company para el modelo del automóvil Taurus (Veraldi, 1985).

Al principio de la década de los 80, Ford comenzó la planeación inicial de un nuevo automóvil de tracción

delantera mediano. El medio ambiente de los negocios incluía algunos elementos imperiosos: fuerte

competencia extranjera, disminución de participación de mercado y una proyección de incrementos en

los precios del combustible. Ford concluyó que era esencial un nuevo enfoque en el diseño del modelo.

Se consideró que la “satisfacción del cliente" era básica para el nuevo enfoque, y el objetivo fue que el

Taurus sería el mejor auto de su clase. Esta idea del "mejor de su clase" hizo que surgieran enfoques

distintos para la planeación. Uno de los aspectos en que se rompió con la tradición fue la organización

de planeación del Taurus. En el pasado, los nuevos autos se diseñaban usando la estructura

organizacional establecida (figura 4.3a). Con esta estructura, las actividades principales se ejecutaban

en secuencia, a decir, Planeación estudiaba los deseos del cliente y presentaba sus resultados a Diseño;

Diseño realizaba sus tareas y pasaba sus resultados a Ingeniería; ésta creaba las especificaciones

detalladas, y se daban los resultados a Manufactura. Desafortunadamente el enfoque secuencias da

como resultado una comunicación mínima entre los departamentos conforme la planeación tiene lugar -

cada departamento proporciona sus resultados al departamento en "la habitación de al lado". Esta falta


de comunicación con frecuencia acarrea problemas al siguiente cliente interno. En el proyecto Taurus,

las actividades se organizaron en equipo (figura 4.3b) desde el principio. Manufactura trabajó al mismo

tiempo con Diseño e Ingeniería antes de terminar las especificaciones detalladas. Esto dio una

oportunidad de tomar en cuenta la factibilidad de los aspectos de producción durante la preparación de

las especificaciones.

Se hará referencia ahora a los pasos de la figura 4.2 para explicar la realización de] programa Taurus.

Como problema de tarea, se pedirá al lector que proporcione más ilustraciones.

1. Establecimiento de metas de calidad. Para el Taurus, la meta de calidad fue ser "el mejor de su

clase".

2. Identificación de los afectados.- los clientes. Algunos clientes son obvios, otros no. Unos cuantos

ejemplos son:


a. Función de la compañía Cliente

b. Ventas Consumidor

c. Legal Departamento de transporte de Estados Unidos (DOT)

d. Manufactura de partes Planta de ensamble

(Observe que los clientes son tanto externos como internos.)

3. Descubrimiento de las necesidades de los clientes.

• Cliente Necesidad

• Consumidor Calefacción efectiva

• DOT Luz alta de frenado

• Planta de ensamble Facilidad de ensamble

Estas necesidades se detallaron mediante una investigación de mercado exhaustiva y

proporcionaron el insumo para los expertos técnicos. Los datos obtenidos se analizaron como parte

de la planeación conjunta de todas las funciones. Las necesidades tuvieron que traducirse del

lenguaje de los clientes al "lenguaje Taurus". Por ejemplo:

• Necesidad Traducción

• Calefacción efectiva Tiempo para alcanzar la temperatura requerida

• Facilidad de ensamble Reducción en el número de partes

4. Desarrollo de las características delproducto. Este paso utilizó la investigación de mercado para

proporcionar a Desarrollo de producto una guía detallada de 429 características del producto que

eran importantes para lograr ventas altas. Estas guías se convirtieron en la base de los proyectos de

diseño de especificaciones. Dos ejemplos de estas características fueron la cantidad de esfuerzo

requerido para levantar el cofre del auto y el nivel de ruido del aire. Para cada característica, se

definió un procedimiento de medición, se obtuvieron datos de la competencia y se estableció una


5. Desarrollo de las características delproceso. El enfoque simultáneo de las actividades proporcionó a

la Planta de ensamble la oportunidad de identificar aspectos específicos de manufactura que se

tomaron en cuenta durante el diseño y la planeación de manufactura. La Planta de ensamble dio

una lista de 1400 elementos que cubrían desde el deseo de tener un ensamble de carrocería

automatizado hasta tener un cierre anual de la planta por vacaciones. También formó parte de la

planeación un gran esfuerzo por lograr la capacidad del proceso y optimizarlo. El resultado de todo

esto fue un conjunto de planes de procesos que estaban listos al inicio de la producción.

6. Establecimiento de controles de proceso, transferencia a operaciones. Conforme estos planes se

llevaron a la práctica, la coordinación entre todas las funciones continuó, lo que se tradujo en

refinamientos finales del producto y el diseño de los procesos.

Varios de los pasos en la planeación de la calidad incluyen traducir y exponer las necesidades de los

clientes como características del producto, del proceso y del control del proceso. Este procedimiento se

llama la función despliegue de la calidad (QFD).

RESUMEN

Los negocios que tienen mayor participación de mercado y mejor calidad tienen ingresos mucho

mayores que sus competidores. La calidad y la participación de mercado tienen cada uno una fuerte

relación con la rentabilidad.

La comparación competitiva es el resultado del proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra las de los competidores más fuertes o las compañías líderes.


La calidad puede ser un factor decisivo de las ventas perdidas, y algunas veces se puede cuantificar su

impacto.

Las quejas de los clientes resueltas con una satisfacción menor a la total por parte del cliente pueden

resultar en pérdidas significativas de ventas.

La planeación de la calidad de un producto debe basarse en cumplir con las necesidades del cliente y no

sólo en cumplir con las especificaciones del producto. Un estudio de mercado profundo puede identificar

necesidades nuevas de los clientes.

La planeación de la calidad debe reconocer un espectro de clientes con distintas necesidades.

Para algunos productos, es necesario hacer planes para alcanzar la perfección; para otro se tiene que

planear el valor.

Se define el costo del ciclo de vida como el costo total para el usuario de comprar, usa y mantener un

producto durante su vida útil.

La superioridad de calidad se puede traducir en una mayor participación de mercado un precio

excelente.

La planeación de la calidad para nuevos productos o para productos modificados sigue estos pasos:

establecer metas de calidad, identificar a todos los clientes, descubrir necesidades de los clientes,

desarrollar características del producto, desarrollar características de procesos, establecer el control de

procesos y transferir los planes a operaciones. Las mediciones del proceso deben aplicarse durante

todos los pasos.

PROBLEMAS

4.1. En la explicación del caso Taurus, se dieron ejemplos para ilustrar cada paso en el mapa del

camino de planeación, por ejemplo, se enumeraron tres clientes en la "identificación clientes".

Para cada paso en el mapa de planeación, establezca dos ejemplos adicionales a los que se

proporcionan. Los ejemplos deben aplicarse a cualquier producto o servicio.


4.2. Elija un producto físico para el consumidor o para la industria y haga una comparación de calidad

de tres marcas con un nivel de precios bajo, medio y alto. La comparación debe enumerar las

diferencias en las características del producto y la falta de deficiencias.

4.3. Escoja un servicio para el consumidor o para la industria y realice una comparacióndecalidad

igual a la descrita en el problema 2.

REFERENCIAS

1. Bultmann, Charles (1 989). "How to Define Custorner Needs and Expectations: An Overview",

Customer Satisfaction Measurement Conference Notes, American Marketing Association and

ASQC, febrero 26, 28. El articulo escrito se llamó "New Ways of Understanding Customers'

Service Needs" por Tom F. Gillett.

2. Buzzell, Robert D. y Bradley T. Gale (1987). The PIMS Principles: Linking Strategy lo

Performance. The Free Press, Macmillan, Nueva York, reimpreso con permiso.

3. Gale, Bradley T. y Richard Klavans (1 985). "Forfnulating a Quality Improvement Strategy ",

Journal of Business Strategy, invierno, pp.21-32, Warren, Gorham y Larnond usado con permiso.

4. Gryna, Frank M. (1977). "Quality Costs: User vs Manufacturer", Quality Progress, junio, pp. 10-

15. Juran, J. M. (1988). Juran on Planningfor Quality. The Free Press, Nueva York.

5. Juran, J. M. el al. (1 990). "Planning for Quality" Apuntes del curso, 2' ed., Juran Institute, Inc.,

Wilton, Connecticut.

6. Miller, Jeffrey G. y Aleda V. Roth (1 988). "Manufacturing Strategies", Operations Management

Review, otofio 1987 e invierno 1988, pp. 8-20.

7. Scanlan, Phillip M. (1989). "Integrating Quality and Customer Satisfaction Measurement",

Customer Satis.faction Measurement Conference Notes, American Management Association and

ASQC, febrero, pp.26-28.

8. TARP (1986). "Consumer Complaint Handling in Anierica: An Update Study", parte 11, pp. 46-

47, Technical Assistance Research Programs Institute, Washington, D.C.



9. Varaldi, L. C. (1985). "The Tewn Taurus Story". MIT Conference Paper, agosto, p. 22, Center

for Advanced Engineering Study, MIT, Cambridge, Massachusetts.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Calidad e ingreso: QCH4, sección 3.

Calidad y rentabilidad: Buzzell and Gale (1987), capítulo 6.

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