VI. PLANEACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN

CONCEPTOS

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como la desagregación del Plan Agregado de Producción, y aunque esta no es una relación abstracta, tan sólo es una alternativa propia de la planificación jerárquica, y vale la pena aclarar, no existe mayor unanimidad en esta asociación.

El Plan Maestro de Producción establece decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.

¿Qué define entonces el Plan Maestro de Producción - MPS?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisión de tipo operativa, respecto a los artículos y

cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período de planificación. Sus características

son:

Determina qué debe hacerse y cuándo

Se establece en términos de productos específicos y no en familias

Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que corresponda a un

período de planificación.

El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente establecer un

criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS

Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.

Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible hacer cualquier modificación

al MPS

METODOLOGÍA

1.1. Horizonte de Planificación de un PMP

El horizonte de planeación de un PMP depende de la cantidad de tiempo requerido para conseguir los materiales y las partes, fabricar el producto y enviarlo al cliente.El horizonte de planeación debe ser igual, por lo menos, al mayor tiempo de entrega determinado para los artículos en el PMP.El PMP es generalmente fijo en el corto plazo (6-8 semanas).Sufre modificaciones por periodos sobre 6-8 semanas y revisiones completas después de 6 meses.

Cuadro 1. Proceso de Planeación Maestra de Producción

Cuadro 2. Ubicación de la Planeación Maestra de Producción

1.2. Desagregación del Plan Agregado

El proceso pretende convertir cantidades que constan en el plan agregado (en cantidades de familia por mes) en cantidades de productos concretos por semana, de forma que:

• Se cubran las necesidades de fabricación del plan agregado• Se evitan los retrasos en el servicio de las necesidades de productos• Se lleve a cabo todo ello con el menor coste posible.

1.3. Descomposición de las Familias

En la primera línea del PMP se muestran los planes agregadas que sirven de punto de partida para la obtención del PMP.Suponer que una familia tiene un plan agregado de 1100 unidades en el primer mes y contiene dos productos, cuyos porcentajes estimados de participación son 80% y 20% respectivamente, se obtendrán las cantidades desagregadas siguientes:

Primer producto = 1100 x 0.80 = 880 unidades / mesSegundo producto = 1100 x 0.20 = 220 unidades / mes

1.4. Periodificación Semanal

Las cantidades desagregadas mensuales se periodifican por semanas, esto se consigue dividiendo por 4 el plan agregado mensual.Suponer que en el ejemplo anterior se toma el primer producto, entonces la cantidad periodificada se obtendrá de la siguiente manera:Periodificación semanal: 880 / 4 = 220 unidades por semana (primeras cuatro semanas).El PMP se trabaja para cada uno de los productos.

2. Desarrollo de un PMP

1) Cálculo de inventarios proyectados a la mano.

Consiste en obtener una estimación de la cantidad disponible en cada periodo, una vez que el plan agregado haya sido satisfecho:Tener en cuenta que: Si la cantidad de los pedidos de los clientes registrados es mayor que el plan agregado entonces se realizará lo siguiente:

a) Si la suma del inventario del periodo anterior más la cantidad en PMP al final del periodo actual y menos la cantidad de pedidos registrados actual es positivo, se asignará:

b) En caso contrario, se asignara:

En caso contrario, se realizara lo siguiente:

a) Si la suma del inventario del periodo anterior más la cantidad en el PMP al final del periodo actual y menos el plan agregado en el actual periodo es positivo, se asignará el resultado siguiente:

b) En caso contrario, se realizará lo siguiente:

2) Determinar fechas y magnitud de cantidad en PMP

Si la cantidad de pedidos de clientes registrados es mayor que el plan agregado, entonces:

a) Si el inventario proyectado a la mano en el periodo anterior es menor que los pedidos de los clientes registrados, es decir se detecta escasez, será necesario programar el equivalente a un lote de producciónb) En caso contrario de asignará cero

En caso contrario, se realizará lo siguiente:

a) Si el inventario proyectado a la mano en el periodo anterior es menor que el plan agregado, es decir que se detecte escasez, se programará la cantidad establecida para un lote de producción.b) En caso contrario se asignará cero

3) Determinar periodos en los que se debe iniciar la producción de cantidades señaladas en PMP

Esto se logra asignando a la fila denominada “Inicio del PMP”, los valores establecidos en la fila llamada “Cantidad en el PMP” del siguiente periodo, para que los productos puedan estar disponibles en las fechas requeridas

4) Determinar el inventario disponible para promesa.

En el primer periodo esta cantidad es equivalente a:

Para los periodos siguientes se debe tener en cuenta si la cantidad especificada en el PMP es positivo se asignará:

En caso contrario, se asignará el valor cero

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN

Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva.

Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe como "un plan de acción a largo plazo para la función Producción (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de acción y la asignación de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domínguez Machuca et al., 1998).

Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la definiría como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia" (Ibarra Mirón, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalización de la estrategia de producción, señalando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lógica, pero cuando no es así, la pauta tiende a ser errática e imprevisible.

Unidades Estratégicas De Fabricación (UEF)

En términos generales, las unidades de análisis sobre las que se formulan e implementan las estrategias de producción se conocen como unidades estratégicas de fabricación (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad estratégica de negocio (UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricación (Hax & Majluf, 1999). Según estos autores, la clave para comprender el grado de concentración de una planta industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas en función de la tipología de productos, los procesos utilizados en su fabricación, así como las prioridades competitivas perseguidas.

De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto teóricos como empíricos, sobre la estrategia de producción y partiendo del hecho, de que las empresas manufactureras implementan sus estrategias productivas a nivel de planta industrial, pudiendo incluso, poseer dos o más plantas con estrategias diferentes, en el marco de una misma unidad estratégica de negocio, se puede definir como unidad estratégica de fabricación (UEF) a toda planta o instalación productiva que, además de transformar unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, reúne las características generales siguientes:

Posee objetivos competitivos claramente identificados. Posee una estrategia competitiva y de fabricación definida, con mayor o menor grado de

formalización. Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de completamiento

interno. Descansa todo su proceso de fabricación sobre una determinada tipología de

configuración productiva (tradicional o moderna). Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida. Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente

identificados. Interactúa con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnológicos,

financieros, laborales, etcétera, y Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un segmento bien

definido del mismo

Proceso De Planificación De La Estrategia De Producción

La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global de planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie de decisiones y fijar unos planes futuros a L/P sobre en que mercados quiere competir, cuál va a ser la conducta de la empresa y cómo tiene que comportarse cada departamento.

La estrategia de producción se puede dividir en tres niveles:

1) Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en que negocios va a estar presente. La empresa debe fijar también una meta o misión empresarial que va a actuar como elemento unificador de todas las decisiones que tome la empresa.

2) Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir, cómo competir.

3) En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y hemos de preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habrá también que fijar unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la estrategia de producción.

ANÁLISIS DE COSTOS

El análisis de costo es simplemente, el proceso de identificación de los recursos necesarios para llevar a cabo la labor o proyecto del voluntario. El análisis de costo determina la calidad y cantidad de recursos necesarios. Entre otros factores, analiza el costo del proyecto en términos de dinero. Con frecuencia, los voluntarios suponen que cuentan con los recursos necesarios y que el costo es tan bajo que no es necesario realizar el análisis. Sin embargo puede ocurrir que, una vez que el proyecto esté marchando los voluntarios se den cuenta de que los utensilios, el equipo, los materiales y la mano de obra especializada que se requiere para completarlo no están disponibles. También puede ocurrir que se haya completado el proyecto, (en este caso un pozo de agua) y todos los participantes han ignorado la necesidad de adquirir los repuestos necesarios para la bomba. Varios meses después de finalizar el proyecto la bomba falla y no se tienen los repuestos adecuados para arreglarla.

El análisis de costo no sólo ayuda a determinar el costo del proyecto y su mantenimiento sino que también sirve para determinar si vale o no la pena llevarlo a cabo.

DESCRIPCIÓN

El análisis de costo determina la cantidad y la clase de:1) materiales/dinero; y 2) número de voluntarios y personal necesarios para poder completar el proyecto. Para estimar la cantidad total de recursos necesarios, el voluntario deberá considerar cada una de las tareas que han de ejecutarse (Ver Capítulo III. Planificación de las Actividades).

Deberá incluir la cantidad de horas que considera necesarias para cada una de las tareas. Lo mismo deberá hacerse con respecto al tipo y cantidad de materiales indicados para cada tarea. Una vez concluido este análisis, el voluntario deberá desarrollar un presupuesto especificando el número de personas y los materiales (Ver el ejemplo que damos a continuación).

El presupuesto podría incluir factores que no pueden ser medidos en términos de dinero. Por ejemplo, los servicios prestados por los habitantes de la comunidad y los de los voluntarios. Estos factores se expresarán en días de trabajo y pueden excluirse de la Columna 1. Sin embargo, la cantidad de servicios prestados deberá incluirse para poder asegurarnos que el proyecto cuenta con suficientes voluntarios (no remunerados) entre los miembros de la comunidad.

Por ejemplo: El proyecto requiere los servicios de 20 miembros de la comunidad. Cada uno de éstos proporcionará60 días de trabajo por un periodo de un ano. La pregunta es: ¿Se puede contar con ellos, en esta comunidad? Si la respuesta es negativa, es probable que el proyecto no pueda llevarse a cabo.

La misma pregunta puede hacerse con a los voluntarios. ¿Se puede contar con los servicios del grupo de voluntarios, por "X" número de días, en un periodo de un año?

En el ejemplo "X" se asume que tanto los materiales como los recursos y el equipo serán proporcionados por el proyecto.

VENTAJAS

Mientras más complicado sea el proyecto, más completo deberá ser el análisis de costo. Si Ud. ha incluido correctamente todos los factores, podrá saber con seguridad sí su proyecto cuenta con los recursos económicos necesarios.

DESVENTAJAS

El análisis de costo no puede ser la única norma empleada para determinar las posibilidades de un proyecto. Este análisis debe ser considerado conjuntamente con el Análisis de la Situación y la Evaluación de las Necesidades. Por otra parte, el hecho que no se consigan los fertilizantes, por ejemplo, no es una razón suficiente para anular el proyecto.

ANÁLISIS DE PROCESOS

CONCEPTO BÁSICO

El análisis de procesos es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones, teniendo como punto de partida el hecho de que éstas, las organizaciones, se crean para llevar a cabo ciertos propósitos u objetivos perdurables, mediante la ejecución de una secuencia articulada de actividades.

Los objetivos perdurables, aquellos vigentes en el mediano plazo, son de naturaleza compleja, pues su realización permanente involucra el desarrollo de muchos programas con fines propios. En sí mismos, los programas pueden definirse como grandes conjuntos de actividades específicas que se desarrollan ordenada y secuencialmente, de acuerdo con sus fines particulares y que siempre entregan un producto o servicio a un beneficiario.

Un proceso es una secuencia de actividades que transforman de manera coordinada unos insumos en productos o servicios con valor agregado para un beneficiario; un proceso bien diseñado, con información acerca de lo que ocurre y controles de calidad incorporados a lo largo del mismo, producirá calidad en los resultados.

El diseño de los procesos hace referencia a la manera como se organizan los distintos factores que conducen al logro de los resultados. De esta manera, el análisis de procesos permite alcanzar una visión sistémica de las organizaciones como el transcurrir continuo de un conjunto articulado de procesos, subprocesos y actividades, uno de los cuales toma el carácter de dominante y los otros de subordinados.

CONCEPTO APLICADO

Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o reducirlo al mínimo, es preciso identificarlo. Un análisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio.

Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pasos, y un análisis del proceso permite captar los tipos y el orden específico de éstos. Asimismo, un análisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:

Cuánto tiempo toma el proceso. Cuánto desperdicio contiene. Cuántas personas involucra. Cuánto cuesta.

Los datos cuantitativos son numéricos. Por ejemplo si se declara que el tiempo de ciclo del proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantitativo. Es una medición numérica. Estas mediciones numéricas del proceso se conocen como medidas. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el número de personas son medidas.

Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien, se trata de realizar algún tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer nada al respecto supone una pérdida de tiempo y esfuerzo. EI propósito final de cualquier análisis del proceso es:

Elevar la calidad del proceso. Aumentar la eficiencia. Reducir los costos relativos al proceso. Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso. Hacer el trabajo más seguro.

Existen diferentes tipos de análisis del proceso. Se hará énfasis en dos. Uno de ellos se conoce como análisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de análisis de productos del proceso

Un análisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana. Un análisis de productos del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto.

En un análisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el análisis de productos del proceso, se es “uno” con el objeto.

BIBLIOGRAFÍA

http://caromeroshpco.blogspot.mx/2012/01/capitulo-5-planeacion-maestra-de-la.html

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/plan-maestro-de-producci%C3%B3n-mps/

http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1084/analisis.html

http://www.eafit.edu.co/autoevaluacion/documentos/autoevaluacion_2003/analisis_procesos.pdf

http://wwwplanmaestrodeproduccion-lit.blogspot.mx/

http://www.fastonline.org/CD3WD_40/HLTHES/PC/R044BS/ES/R044BS09.HTM