Planeación Estratégica
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Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua Planeación Estratégica MANAGUA, NICARAGUA ENERO DEL 2012
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Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua
Planeación Estratégica
MANAGUA, NICARAGUA
ENERO DEL 2012
1
Capítulos Páginas
1. Introducción 2
2. Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica 4
3. Descripción, Premisas, Procesos y Desarrollo de la Planeación Estratégica
12
4. Análisis FODA 54
5. Definiendo un sistema (modelos) de Planeación Estratégica en: 62
6. Planeación Estratégica: Información Actual 68
7. Análisis General 76
8. Recomendaciones 86
9. Conclusiones 90
10. Bibliografía 96
2
Introduccio n
Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la competencia
derivada de la globalización de la economía? Una técnica fundamental para poder responder
exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.
La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la
dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Cualquier
compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se
expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y
rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo
consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para
ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente
para convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento
razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo
organizar su realización y de cómo implantarla.
Generalidades:
A. La Planeación: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de
la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la habilidad para
hacerlas "correctamente”. De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más
importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección
errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación:
establecer las metas ‘correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.
B ¿Qué es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario
The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar
aplicados a la planeación en y conducción general de operaciones de combate en gran escala".
3
Así mismo el diccionario de Administración y Finanzas lo define como “conjunto de líneas maestras
para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organización”.
El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las
definiciones sobre estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de
Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios
para lograr estos propósitos". En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategia
involucra planeación racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se
identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se
distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth
College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para
asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa"
de las probables decisiones futuras de una organización o diseñar una ruta de acción personal
para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo
actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales. Al final las
dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras
organizaciones, las cuales influirán en las personas y viceversa.
En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos
para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras
fortalezas internas y las oportunidades externas.
4
Proceso de Evolucio n de la Planeacio n Estrate gica
1. Raíces etimológicas:
ESTRATEGIA:
Griego stategos: "Un general" = > "ejercito", acaudillar.
Verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los
recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un
general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y
mover recursos para alcanzar los objetivos.
2. Antecedentes
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha
influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba
de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte
de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su
provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía
sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante:
1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance
de los beneficios y perjuicios que le han traído...”[1]; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la
situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas
oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos"[2] y 3)"...la
tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le
reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades
Y estar atento contra todo lo que teme"[3].
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la
planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la
historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el
pensamiento estratégico.
5
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse
cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y
un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios
rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación
(planeación) estratégica.
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido
aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya
en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras
y alcanzar lo deseado.
3. Inicios de la Planeación Estratégica
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego
formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus
propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la planificación
estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratégicas. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del juego>; "una serie de actos
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta".
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez
en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así mismo las primeras formas de
negocios y, otros tipos de organizaciones de producción de servicios y productos, empezaron a
preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como
problema estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico y económico
entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la
solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis racional de las
oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la
selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la
firma.
Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma
podía proceder a implementarla. En los años intermedios, la percepción del problema estratégico,
ha ido experimentando cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la
6
naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener
una solución.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo.
Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la
actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un
número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este
tema. El propósito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta
descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y
procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directo a
cualquier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la
práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas
acerca de la dirección y el éxito en los negocios.
En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles
debería tener". 1962 Alfred Chandler: " el elemento que determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para
alcanzar las metas" (1ra definición moderna de estrategia >estrategia andstructure>) Henry
Mintzberg : "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su opinión, los
objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes
que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aun cuando hicieran
planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones
estratégicas. Para cada dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño
mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeño
mundial a través de la participación y la integración.
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Década de los 60': Se comenzó a usar el término; "Planeación a largo”. Subsecuentemente se
han creado los términos:
Planeación corporativa completa
Planeación directiva completa
Planeación general total
Planeación formal
Planeación integrada completa
Planeación corporativa
Planeación Estratégica.
Más reciente aun Gerencia Estratégica.
Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista :
El porvenir de las decisiones actuales
Proceso
Filosofía
Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación Estratégica, observa las posibles
alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se
convierten en la base para tomar decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación
exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base en la
observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como parte
integral de la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. “El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor
posible, sí lo es". Ackoff A concept of Corporate Planning.
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido
que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada
introducción en la década del 60', el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por varias
fases:
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Década del 60'
Planeación para un período de estabilidad y crecimiento
Década 70'
Planeación para empresas en situación de ataque.
Principios 80'
Planeación para recortes y racionalización.
Década de los 90´
Planeación para:
1. Crecimiento rentable.
2. Desnormatización y privatización.
3. Mercados mundiales.
Principales aspectos de los estilos de planificación estratégica dados en las últimas
décadas:
1. Proyecciones Largo Plazo
2. Presupuestos 5 años
3. Presupuestos Operativos detallados
4. Estrategias para el crecimiento y la diversificación Estrategias explícitas
5. Divisiones en unidades empresariales estratégicas
6. Proyección explorativa
7. Planeación para el cambio sociopolítico
8. Simulación de estrategias alternativas
9. La alta Gerencia está a cargo de la estrategia.
10. Enfoque total del negocio
11. Elaboración y puesta en marcha de la Estrategia
12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia.
13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles
14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologías
15. Alta importancia a los factores del entorno
16. Uso de tecnologías informáticas
17. Incremento del cálculo de riesgos
18. Altas velocidades en la renovación del conocimiento
19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
20. Principales técnicas por década
21. Proyección tecnológica
9
22. Planeación de fuerza laboral
23. Presupuestación del programa
24. Análisis de vacíos
25. Matriz de producto mercado Planeación de escenarios
26. Apreciación del riesgo político
27. Proyección social
28. Evaluación de impacto ambiental
29. Análisis de portafolio de negocios
30. Curvas de experiencia
31. Análisis de sensibilidad y riesgo
32. Presupuestación base cero Creación de escaños competitivos
33. Filosofías y objetivos empresariales explícitos
34. Portafolios de tecnologías y recursos
35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios
36. Programas de mejoramiento a la calidad
37. Bases de datos internas y externas Formación de Liderazgo
38. Benchmarking
39. Holística gerencial
40. Inteligencia emocional
41. Mejoras continuas
42. Cuadro de indicadores
Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors,
Standard Oíl -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente
la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:
La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la
percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento
estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macro entorno y de las organizaciones
empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión:
Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos
etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación Estratégica y la de implementación
del plan estratégico.
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El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementación es la ejecución y el control. Una interpretación conceptual más
reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los
cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más
importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus
objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el
entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.
Sin embargo la Planeación Estratégica no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para
concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensuado, que motive y movilice a todos los
integrantes de la organización. Una conceptualización precisa es la siguiente, elaborada por
Banco Interamericano de Desarrollo BID: "Planificar significa anticipar el curso de acción que ha
de tomarse con la finalidad de
Alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el
curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera
sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación"
Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en
los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación.
Taylor: manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas
que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el
trabajador hacía. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su
introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la
velocidad de los procesos origina una mayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el
"qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) .Con la Planificación Estratégica se busca
concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el
desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se
desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico. Años más tarde,
en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatión: Analytical
Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica, describiéndolo como
compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de
implementación del plan estratégico.
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El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas
crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba
vertiginosamente.
Tres etapas se han identificado en ésta evolución:
1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la
tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el
mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general
para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados.
2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en
base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la
unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria.
3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones
dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) en la industria, del
análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.
(ver El Análisis FODA).
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación estratégica como el proceso
mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para
alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además
supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de
información sobre sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para
que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y
preventivo.
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Descripción, Premisas, Procesos y Desarrollo de la Planeación Estratégica
Descripción:
¿Qué es la planeación estratégica?
La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La
planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el
futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de
los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de
la organización y en la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se
basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el
conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica.
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Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para
discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son
aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan"
el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de
diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el
directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que
vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia,
el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado
para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
Planeación Estratégica, Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las
posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo
suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de
responder a las cambiantes circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento
estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la
cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una
decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los
objetivos a Largo Plazo de la empresa. La planificación estratégica puede definirse como un
enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso de planeación.
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección
estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades
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cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se
espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático
para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las
capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades
económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su
saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (Para lo cual
deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de
desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados.
La cartera de productos/ mercados de una organización son el qué y para quién que ella
ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos
de estos en el mercado.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse,
cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
La Planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica
representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico,
durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe
efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para
actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
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organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de
desempeñar sus actividades lo mejor posible.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión
entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en
las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas uniones las estrategias de la
alta dirección se reflejan en las decisiones actuales.
El concepto de una estructura de planes también se expresa en la siguiente definición: La
planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para
establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y
propósitos básicos de la compañía. Por supuesto que existen numerosas características más
de la planeación estratégica, pero es importante comentar brevemente lo que no es la
planeación estratégica.
Lo que no es la Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles
sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos,
sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener
consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar
qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con
factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeación
estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula
preguntas mucho más fundamentales como:
¿Tenemos el negocio adecuado?
¿Cuáles son nuestros objetivos básicos?
¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales?
¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
Para la mayoría de la empresa existe una brecha entre un pronóstico objetivo de las ventas y
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utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a las mismas. Esta brecha
puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.
La Importancia de la Planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio
útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la
razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
Dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales
administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus
lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la
organización y sus posibilidades de éxito futuro.
Premisas de Planeación
A. FORMULACIÓN DE PLANES
B. TIPOS DE PLANES
C. IMPORTANCIA DE LAS METAS
Premises
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que
se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, están divididas en dos
tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es
importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene
en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía debe estar incorporada en un
plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución
general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación",
pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación; por ejemplo:
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evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y premisas de
planeación.
Ninguna organización, no importando cuán grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación.
Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y
futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser
investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Para las compañías más grandes es importante en la planeación estratégica, saber cuáles son
los intereses de sus principales elementos, y cómo se espera que cambien. Para una
compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas, pero
para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser
apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente importante son
aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son
premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica.
En la base de datos (archivo) debe incluirse la información acerca del desempeño pasado, la
situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados de
la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos
adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada recopilada, que son: ventas,
utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado, productividad de los
empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un producto.
Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como: capacidad
directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales
a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del producto.
La información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los mercados, ventas, tendencias
económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias de interés particular
para la organización (por ejemplo: población, problemas internacionales y reglamentos
gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son
fundamentales en la planeación. Un propósito principal de la planeación estratégica consiste
en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar
o evitarlos. Asimismo, el análisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es un paso
18
crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades Y peligros
futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y
debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.
El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y
de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición,
uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de
una nueva planta en el extranjero. En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines
más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales
para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para
una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participación en el mercado,
organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal,
capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas,
entre otros.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en
esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los
cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un
momento preciso. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara
y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo
plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las
compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez
años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. En la mayoría de los
sistemas de planeación la programación a mediano plazo sigue un formato fijo el cual será
analizado más adelante.
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes
a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de
los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos
anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación a
mediano plazo.
Implementación y Revisión
19
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por
parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en
éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta,
las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran
obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de
planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir
significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
a. Organización para la Planeación Estratégica
Organización del Proceso de la Planeación Estratégica
No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica, que pueda
adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se pueda
considerar como la única y la mejor. Los factores que influyen en la organización de la
planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la
experiencia obtenida durante las décadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes
características de diseños de sistemas preferidos. En este capítulo se presentarán los factores
más importantes que influyen en el diseño de los sistemas, los principales enfoques
alternativos de los diseños de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que
determinan el diseño y su desarrollo.
Los Propósitos de la Planeación Estratégica
Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos directivos
como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la
planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede aportar la
planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen
de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.
Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía en
20
un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo, una
empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la coordinación
de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía, cuyos negocios
no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.
A. FORMULACION DE PLANES
El Plan para Planear
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de
planeación, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan
para planear o la guía para la planeación, lo cual muchas veces también se denomina
"manual para la planeación". En una pequeña empresa el plan para planear puede ser
transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compañías grandes se recomienda hacerlo
por escrito.
Se puede hacer notar de modo parentético, que la emisión del primer manual para la
planeación representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La intención
de planear puede concretarse en una evaluación de la planeación que se está realizando
actualmente en una organización, y una determinación si se necesitan o no más o diferentes
planes. En caso de que sí, hay que fijar los propósitos. Se pueden diseñar sistemas
preliminares, los cuales se examinarán entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estén
aceptados y comprendidos por estos últimos, puede escribirse el manual.
Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en una
empresa. Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones del ejecutivo
en jefe en cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito esencial de la dirección,
especialmente para el primer ciclo de planeación; un glosario de términos claves; una
especificación de información necesaria para el sistema; una especificación de quién debe
proporcionar qué tipo de información; un plan de flujo de información y cualquier norma de
planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se hará sobre una base
constante o actual.
Los requerimientos de información, como se ha mencionado antes, cubren un área muy
amplia, la cual será detallada más adelante. Sin embargo, los planes requieren información
acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tácticos, la cual a su vez informará
acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas, mercadotécnica, productos,
necesidades de capital, mano de obra, investigación y desarrollo etc., tal como sea apropiado y
deseado por la alta dirección.
21
Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera en la
que la alta dirección integra la planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y
filosofías de la compañía. los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una
evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y
políticas que la alta dirección quiere imponer en el pensamiento de todos aquellos involucrados
en el proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una crítica
de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos interesantes para las
divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeación tales como
estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se espera
de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel con
requisitos de información resumidos.
1. Cambio de dirección de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de
investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas
de acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto
plazo.
8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar
una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y
debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
10. Desarrollar una mejor comunicación.
11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor
entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía se
adapte a éste.
13. Evitar el desempeño forzado.
14. Capacitar ejecutivos.
15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo
llegar hasta allí.
16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
22
17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y
modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de
la empresa.
18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor.
19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta".
20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.
Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos los
que están relacionados con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la
calidad de los planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia
considerable que un manual de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento
creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los
manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a
requisitos de información, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta
dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador.
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en
todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a
los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma
adecuada, sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías,
políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.
B.TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una
empresa multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que
todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus
subunidades hacia las metas que contribuirán a las metas generales de la organización.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos
son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales,
indican serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las premisas de
23
planeación de la organización y que constituye la base de la organización, su objetivo, sus
valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La definición de la misión es una parte
relativamente permanente de la identidad de la organización que favorece la unidad y la
motivación d sus miembros. La definición de la misión constituye entonces, la fuerza
impulsora tanto de las metas estratégicas como de las operativas, mismas que a su vez
dan forma a los planes estratégicos y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratégicos
y operativos.
1. Los horizontes temporalis: Los planes estratégicos tienden a implicar años y a
veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance
continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la
década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca – Cola compró o
construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca
- Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia
con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y
Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes
eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores
en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores",
previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca - Cola, a los
que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones
especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de
que la Coca fuera debidamente exhibida.
2. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales,
mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado. Por
tal razón algunos especialistas en administración hacen una distinción entre metas
estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los términos indistintamente, sin
embargo, dando por hecho que aún las metas estratégicas deben establecerse en
términos específicos, medibles e incluyendo una fecha de realización.
3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales y
engañosamente simples.
4. Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y
los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos, así
como la misión general de la organización.
24
C. IMPORTANCIA DE LAS METAS
Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiración de
los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos
establecer metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo
es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro
razones.
1- Las metas proporcionan un sentido de dirección
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y
encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos
que encuentran.
2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y
comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una
organización, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
3- Las metas guían nuestros planes y decisiones
¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las
respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le
ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones
similares, las cuales se simplifican al preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción,
acercaría o alejaría a la organización de su meta?
4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se
convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes
creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o
si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante
25
la modificación de nuestro plan. La "re planeación", de hecho, en algunas ocasiones es el
factor clave para el éxito final de una organización.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber, cuya
meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la
construcción, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los
fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran
considerablemente más baratos y de menor calidad, los administradores de Servus
adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de
botas de alta calidad, tratarían de competir con los coreanos en precio. Esta nueva meta
condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la
compañía declinó y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy. De 33,
antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la
compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar
Servus de
Sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relación de
precio y calidad. Esto los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con
empleados para mejorar el ánimo y a reemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y
Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compañía de estar al
borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas
oportunamente.
Procesos y Desarrollo de la Planeación Estratégica
Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y
en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo,
flexible e integral, que genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los
26
directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para
aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del
entorno.
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las
organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los
cuales se desarrollan a continuación. Todo proceso necesita de la participación tanto de los
gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará en las empresas.
El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:
A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia y
C. Evaluación de la estrategia
A. Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias
consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo
asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir
una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
A.1 Formulación de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la
organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué
queremos de la empresa?
La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta
misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por ejemplo, la misión de una
empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y
seguro así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.
27
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los
valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar
asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera
su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir,
proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno
de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente
juegan un papel importante en la creación de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo
plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base en una
jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de la ganancia del
accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la compañía maximizar la
ganancia del accionista.
A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar
los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión objetivos
recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero
otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos,
esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos
clave o más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen
claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de
una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por
parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que
no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de
empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación,
porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
28
¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
¿Hacia dónde nos dirigimos?
¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?
¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
A.3 Análisis del Ambiente
Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros
objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios
de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una
organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la
organización y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el
proceso de la planeación estratégica de una organización.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de
su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis cuidadoso mostrará
que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores
seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera.
En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su línea se productos más
atractivos para el uso doméstico, y de eso modo superará la recesión.
Clasificaremos éste paso en dos tipos de análisis:
Análisis Externo
Análisis Interno
A.3.1 Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el
29
ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran
medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la
industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más
amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva
industria de la organización, que incluye la posición competitiva dela organización central y
sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que
en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa
evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto
implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario,
entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos
como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías
extranjeras. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas
deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita
o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el
éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
A.3.2 Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización.
Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles
para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que
desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de
desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del
desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria.
Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar
factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la
eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
30
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las
áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las
organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las
debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
A.4 Toma de Decisiones Estratégicas
Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.
Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos
opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:
A.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes. Si sólo hace falta un cambio menor en la
estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio
importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se
necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo
enfoque estratégico.
A.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
(1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos
congruentes,
(2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante
31
el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia,
(3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización
(4) Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan
(esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es
importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o
explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser
rechazada.
A.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que
mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se
basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden
conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y,
además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un
plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan.
Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
B. Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia
es la etapa activa de la administración estratégica.
Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales:
B.1-Diseño de una estructura organizacional
B.2-Diseño de sistemas de control
B.3-Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
B.4-Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
32
B.1 Diseño de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada
o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura
implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro
de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una
organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las
opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta
o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas
(es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar
esas subunidades.
B.2 Diseño de sistema de control
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar dela mejor manera el
desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde
los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a
través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de
sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias
en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por
ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga
sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía
por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades
alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad técnica.
B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de
33
decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La
política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o
divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos
conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación
en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación
racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas.
Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración
estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.
C. Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuándo no
está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo
de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y
formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un
objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se
establecen objetivos más conservadores.
Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de
control estratégico.
He aquí las dos preguntas más importantes del control es tratégico:
(1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
(2) ¿están logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes,
(2) Medición del desempeño,
(3) Aplicación de acciones correctivas.
34
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El
éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.
Definiciones de Estrategia
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P".
1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación. En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son
hechos como "adelantados" de la acción que quiere realizar y son desarrolladas
consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Maniobra (Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve
(Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de acción.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. J. B.
Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases. Una estrategia es un patrón
o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones
secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal"
a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y Viable", basada en
sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los
movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control
35
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los
cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección planificada.
C. H. Besseyre
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la Empresa; orientador
de la evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un método
relativamente estructurado que pasa por dos fases indisoluble mente unidas, la elaboración
y la aplicación.
Theodore A. Smith
La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para
conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que
comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es
tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las
características peculiares de una industria y el programa para hacerle frente.
A. Chandler J.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar
políticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. G.
A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección. Planificación estratégica es el proceso de
determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los criterios que
presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los
referidos objetivos. Estos en el proceso de
Planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así
como los objetivos específicos buscados por una empresa.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y
estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten
hacer algunas consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.
El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.
36
La dirección de los recursos hacia fines específicos.
Una activa posición operacional con carácter proactivo.
La definición de términos o plazos temporales.
Enfoques de la Estrategia
1. Enfoque Ascendente
Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o
divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas
en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de
esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede
terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes
de iniciar la planeación.
2. Enfoque Descendente
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan
una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los
gerentes a nivel más bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y
evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.
3. Enfoque Interactivo
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito
corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre
sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la
organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
4. Enfoque a nivel dual La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios.
Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por
lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la
planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización:
¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?
37
Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración
con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que
cuentan con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben
responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las
metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y
operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción,
Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta
determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un
negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional
específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de
negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de
funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y
Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad
comercial.
Ejemplo: Minnesota Mining & Manufacturing Co.
Fuente: Jame Stoner, Administración, 5ta Edición.
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y
finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno delos cuales habrá de
38
desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la relación de las estrategias a
niveles más alto.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales.
Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres
aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el
desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es
lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo
los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización
de las metas organizacionales El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando
menos dos perspectivas:
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(1) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
(2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en práctica su misión". En esta definición el vocablo
"programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempeñan los
administradores al formular la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestas de la organización a
su ambiente a través del tiempo." Conforme a esta definición, toda organización cuenta con
una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo
explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores
son reactivos.
Los Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad
agrupada de la siguiente manera:
A. Las Estrategias de Integración,
B. Las Estrategias Intensivas,
C. Las Estrategias de Diversificación; y
D. Las Estrategias Defensivas.
A.1 Las Estrategias de Integración
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración
horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración
vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
A.1.1 Integración hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está
apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola
sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la
segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga,
por 450 millones de dólares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos
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de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la
eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y
las oportunidades se reparten entre muchas personas.
A.1.2 Integración hacia atrás
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales dela
empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es
cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en
consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues,
algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre
los proveedores de empaques.
A.1.3 La Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones
de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la
administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como
estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo
recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de
Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se
conocen con el nombre de "estrategias intensivas,” porque Requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
41
A.2.1 Penetración en el Mercado
.Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con
otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el
gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para
aumentar la participación de Venecia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su
campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en
revistas de lujosas presentación.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en
otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es
cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar
una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando
invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado
un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el
mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores,
colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
42
A.3 Las Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las
actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada.
Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí
que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de
Concentrarse en los negocios nucleares.
Peter y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen
alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la
diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.
A.3.1 La Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de
diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una
compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e Internet.
A.3.2 La Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes
actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por
parte de Sony Corporation. Esta compra sumó3.4 mil millones de dólares y representa la
adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del
entretenimiento.
A.3.3 La Diversificación en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se
diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan
43
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
A.4 Las Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones
pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la Desinversión o la
liquidación.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras
o más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital
de la nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan
cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes,
globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra
fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la
colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo
distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de
producción.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia
distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de
comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el
objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre
de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el
recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos
44
casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
A.4.3 Desinversión
La Desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su
negocio aeronáutico.
A.4.4 Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
Práctica de los Procesos Estratégicos
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la información.
Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de
alternativas (cursos de acción).
Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en
trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.
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Otra Forma de definir el proceso de planeación Estratégica
Otra forma de definir el proceso de la planeación Estratégica es a través de sus pasos, los
cuales se mencionarán a continuación.
En términos generales, la Planeación Estratégica se implanta en al menos ocho pasos; de
éstos, los primeros seis describen la planificación misma, su implantación, y los últimos dos
señalan la evaluación del proceso.
No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los
únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente,
presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que
considere más conveniente para el caso particular que lo toque manejar. No existen en
administración recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre
obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre
será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los
diversos autores que sobre la materia han escrito.
PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y
estrategias
Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector
público, necesita de una misión. Una misión sede fine como la razón de ser de una
organización en su contexto, en su entorno. El concepto de misión no es una moda, ni
reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad
constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su
estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una empresa es la
siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los
ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos
o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los
componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto,
la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el auto concepto de
la organización y su preocupación por la imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser de la
empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica.
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PASO 2: El análisis del entorno externo
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de la
estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para
la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una
estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un
análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas
y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía,
legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los
administradores conozcan las tendencias y las mega tendencias que tarde o temprano
puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.
PASO TRES: Identificación de oportunidades y amenazas
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora
evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de
oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos
rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la
mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo
oportuno.
El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración
dela empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra es
una amenaza y viceversa.
PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la organización
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización, pues
las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser
tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la
empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo,
47
capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta
con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo
caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las
siguientes:
¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía?
¿Qué destrezas tienen los empleados?
¿Contamos con la tecnología necesaria?
¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo
y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.
PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y debilidades
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en
modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en
las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no
posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que
los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una
ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores,
pues de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
PASO SEIS: Revalorización de la misión y objetivos de la organización
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la
empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades
y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA". , el
mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones:
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades
que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se
encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF
la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten;
por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le
presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
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Un análisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una posibilidad real
de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento
fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión,
su visión y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como ¿Son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la
misión de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta
dirección de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso
entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido
entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues
suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el
término "misión" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma
de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde
precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de
expresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con
claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los
valores que la compañía posee y que constituyen su filosofía empresarial.
PASO SIETE: Formulación de estrategias
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente
algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los
costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán
más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es
que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus
más cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva.
De modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la
competitividad.
PASO OCHO: Implantación de la estrategia
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es
tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien
pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la
estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos
en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la
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empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada también
secundaria, pues tan importante es la una como la otra.
PASO NUEVE: Evaluación de resultados
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control
nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la
par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y
evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas
tales como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son
necesarios?
Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones
los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones. Los pasos
descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una
empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar
estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u organizaciones.
Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son
ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte está contenida
en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se organiza la
planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto
como el entorno también lo sea. Otra forma de cómo definir el proceso sería.
Proceso de Planeación Estratégica
1. Definición de la Misión.
2. Definición de la Visión.
3. Análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social.
4. Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organización.
5. Definición de los objetivos estratégicos.
6. Establecimientos de programas y metas de trabajo.
50
Modelo de Planeación Estratégica
A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la
Planeación Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. Etapas para el proceso de
planeación estratégica.
1. Determinación de la misión o razón de ser.
2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas.
51
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos.
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
Dr. Carlos C. Martínez Martínez
Proceso formal de planeación estratégica
1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.
Modelo para el diseño de la estrategia
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Factores claves.
4- Escenario de actuación.
5- Determinar áreas de resultados.
6- Elaboración de objetivos.
7- Definición de estrategias
8- Plan de Acción.
Carlos Gómez Pardo
52
Modelo de planeación estratégica
1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuáles son los puntos fuertes
y débiles.
2. Acción Inmediata.
3. Clasificación de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparación e implementación.
Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.
Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.
Modelo de planeación estratégica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.
53
Jorga A. Ruso León.
Modelo del diseño de la estrategia
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión.
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
Jorge Enrique Venegas.
Modelo de planeación estratégica
1. Análisis del entorno (diagnóstico de la empresa). En conclusión se tienen la siguiente
matriz:
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Ana lisis FODA
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un estudio
del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia
desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y
planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas
que, bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y
debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se
busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las
mejores organizaciones.
Uno de los elementos en análisis de la Planeación Estratégica es el FODA, el
cual, considera los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan
las oportunidades y amenazas relativas al ámbito externo de la dependencia o entidad, al
incidir en su quehacer institucional. La previsión de las oportunidades y
amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el
de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo institucional, mientras que las
fuerzas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. En el proceso de
planeación estratégica, la institución debe realizar el análisis de cuáles son las fuerzas con
que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos.
A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la
comparación de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas
aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a algunas debilidades y viceversa,
como algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilización de las fortalezas.
55
MATRIZ DOFA
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas, La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La
organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
56
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la
institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y
de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en la
esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la
participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión
en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compañía puede
tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado
más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas
características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo
con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Identificación de la Estrategia
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no
57
lo puedan resistir. Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una
posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones
convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un
nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un
nombre genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar
estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el
flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las
utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente.
Los modelos Entradas - Salidas (input - output) de toda la economía,
Se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a
su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que
solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta
"¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?". La investigación
acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de
compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestra
un consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima
estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. ¿Cuál es el
Problema? Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque
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directo que pregunta: "¿Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el problema
generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es
diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o
más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este
enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos
elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias
solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del
análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias compañías.
El ANALISIS FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto- mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
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El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La
parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Se consideren áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles.
Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Se deben hacer preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad
de implementar la misma estrategia.
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Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando
subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo
a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy
altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considerar:
Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución,
clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Preguntarse:
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¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
62
Definicio n de un Sistema (Modelos) de Planeacio n Estrate gica en:
Finanzas Mercadotecnia Operaciones Negocios Planeación Estratégica en Finanzas
Los paso para el proceso a utilizar, son los mencionados anteriormente, para el caso, se debe
tener en cuenta lo siguiente:
El objetivo de la función financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabras significa
elevar al máximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo suficiente
para pagar las cuentas a su tiempo y, así, ayudar a la distribución más provechosa de los recursos
que se encuentran dentro de la empresa.
El desempeño de la función financiera no es otro más que el de buscar la mejor forma de obtener
utilidades. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la participación individual
de quienes la realizan.
Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura
inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones, diferentes o cambiantes, que él
puede percibir más rápidamente y fácil que un grupo.
La función de Finanzas dentro de la empresa
La obtención de utilidades para propietarios y empleados, con sus
beneficios consecuentes.
Satisfacción de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participación.
El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa.
Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas
Estudio de la planeación financiera: efectivo y crédito.
Manejo de fondos.
Control de operaciones con moneda extranjera.
Fijar políticas de crédito y cobranza.
Planes sobre nuevas inversiones.
63
Adquisición y custodia de valores.
Formulación de proyectos de pago de intereses y dividendos.
Mantener relaciones con instituciones de crédito.
Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control.
Auditoria interna.
Registro y valuación de inventarios.
Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios.
Aseguramiento de activos de la empresa.
Operaciones de bienes raíces de la compañía.
Manejo de préstamos.
Pago de impuestos.
Diseño y establecimiento de métodos y políticas de depreciación.
Establecer sistemas de registro y reportes contables.
Las preguntas sobre políticas que habría que plantearse son las siguientes:
a. ¿De qué forma afectará el crecimiento el flujo de tesorería?
b. ¿Qué sistemas y políticas contables se deberían de utilizar?
c. ¿Qué política de estructura de capital se debería perseguir?
d. ¿Qué presupuesto de tesorería y otras partidas de activo se deberían mantener
disponibles?
Planeación Estratégica En Mercadotecnia
La etapas lógicas (no son la únicas) del proceso de planeación en mercadeo son:
Diagnósticos:
En el caso de mercadeo consiste en la realización de la investigación de mercado, los diagnósticos
o investigaciones podrán ser:
Internos: Analizan la parte de mercadeo o las actividades que le deberán corresponder a la
empresa, así como la situación actual en términos como participación en el mercado, estado de
fuerza de ventas, valoración de la marca, estados de ganancias etc.
Externos: Análisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado
potencial del producto, la investigación de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc.
Proyecciones:
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A partir de la información recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase de realizar
proyecciones y empezar a pronosticar, predecir, y ponerse o trazarse metas u Objetivos.
Indicadores de Gestión: Son la guía del comportamiento de la empresa, representan los
estándares de evaluación de la empresa y servirán como guía para la determinación de los
objetivos de mediano y largo plazo.
Planeación:
Las empresas se mueven en entornos dinámicos, cambiantes, y parcialmente predecibles, por lo
tanto es "necesario planear teniendo en cuenta los diversos escenarios" que se pueden afrontar.
Planeación y estructuración del proceso
Después de fijadas unas metas, vendrá la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. En el
caso del mercadeo, la planeación básicamente consistirá en la determinación de la mezcla de
mercadotecnia más adecuada para el producto o servicio a introducir.
Planear:
Políticas de precios.
Tipos de medios a utilizar y mensaje
Sitios, lugares y formas de venta.
Elementos de comunicación
Desarrollo del producto adecuado.
Como es lógico, planear los elementos anteriores implica mezclar las políticas de la empresa en
términos de mercadeo, con la administración de recursos financieros y de logística de la empresa.
Planeación debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como físicas para desarrollar las
actividades propuestas.
Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos
Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con
dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el
mercado.
65
La planeación día a día será fundamental en esta etapa. Cuando se avanzan los procesos, la
empresa deberá corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con lo real.
Evaluación de resultados, retroalimentación y corrección o salida
Al final del proceso y de terminar los elementos básicos proyectados (fin de las campañas, fin del
ciclo de vida del producto, etc.), llegará la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en
caso de éxito definir nuevos estándares de calidad con el fin de progresar constantemente.
La constante y creciente dinámica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante
mejora de los productos y servicios, en las técnicas de fabricación y la estrategia para penetrar
dentro de un mercado cada vez más complejo, amplio y competitivo. Una de esas técnicas, lo
constituye la mercadotecnia.
Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo económico de un país, han tenido
que aplicar políticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a los clientes.
Mercadotecnia es la función que a través de sus estudios e investigaciones, dará a conocer al
ingeniero diseñador y al hombre de producción, qué es los que el cliente desea en un producto
determinado, qué precio está dispuesto a pagar por él y dónde y cuándo lo necesitará.
Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigación de mercados)
Conocimiento del consumidor.
Situación de la competencia.
Tamaño del mercado.
Investigación respecto al producto.
Ventas.
Organización de recursos.
Productos.
Precios.
Distribución física.
Canales de distribución.
Administración de ventas.
Métodos de operación de la venta.
Inspección por cliente del producto.
Descripción del producto por medio de la publicidad.
Descripción verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas.
Publicidad.
66
Este método consiste en establecer relación con un gran número de posibles compradores, a todos
los cuales se presenta la misma idea con el propósito de informarles e influir sobre ellos, para que
compren mercancías o servicios.
Diferencia entre propaganda y publicidad
La primera tiene por objeto la difusión de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar a
vender un producto.
Objetivos de la publicidad
Ayudar a la venta de un producto.
Ayudar a un programa de relaciones públicas de la empresa.
Hacer saber al público cualquier información relacionada con la empresa, sus
artículos o servicios.
Combatir la competencia.
Ayudar a una promoción de ventas.
Asegurar el uso correcto de un artículo.
Crear ciertas ideas o actitudes respecto al producto o servicio.
Lanzar un nuevo producto al mercado.
Medios que se utilizan en la Publicidad
Cine.
Radio.
Televisión.
Prensa.
Relaciones Públicas.
Beneficios de las Relaciones Públicas
Crear prestigio.
Promover ventas.
Prevenir y solucionar problemas de carácter laboral.
Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa.
Educación del público sobre los que es la empresa.
Investigación de la opinión pública.
Análisis e interpretación de la opinión pública.
67
Establecimiento de las tendencias de la actividad pública
Asesoramiento en la formación de las políticas de la empresa
Obtención de la comprensión y el apoyo de cada uno de los públicos afectados, a
favor de la empresa
La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera
eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las
mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos del control, supervisión y
evaluación.
El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes
de la ocurrencia de los mismos. Este método consiste en analizar las estrategias por segunda vez
para su posible corrección o depuración. En el control Concurrente se presenta cuando la acción
se está llevando a cabo, con este método se aplica la supervisión directa.
La retroalimentación se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez
terminado se analiza las ventajas y desventajas, después se presentan los comentarios y sirven
para una futura planeación.
Respecto a este tema , según la obra de SHOEL GUILTMAN
68
Planeacio n Estrate gica
Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la dirección de una organización a largo
plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y
oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas:
1) Evaluación de la situación.
Se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma. La
valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización; al
pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización, y preparan las
estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la capacidad de la
organización para responder a las oportunidades y amenazas.
2) Misión Organizacional.
Es una declaración del propósito fundamental de la organización y, como tal, proporciona
una respuesta a la pregunta: ¿En qué negocio estamos? Las misiones establecen
expectativas gerenciales acerca de políticas y el desempeño organizacional. Una
declaración de misión bien desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que
sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente.
3) Objetivos Organizacionales.
Son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo plazo, que la
organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de crecimiento de
ventas, posición líder en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base sobre
la que pueden construirse las estrategias organizacionales.
4) Estrategias Organizacionales.
Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional, y lograr
objetivos a largo plazo. Estas se basan en:
Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirán.
Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel de
esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes.
Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de consolidación.
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Estrategias de crecimiento
Esta muestra cuatro rutas básicas para el crecimiento de la organización. Estas rutas son:
1. Penetración en el mercado. Busca la penetración enfocando sus productos a los
mercados diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en significativo.
2. Desarrollo del producto. La organización sirve a las mismas necesidades básicas
del mercado modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a las
ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos
de mercado.
3. Desarrollo del Mercado. Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en
nuevos mercados. Ejemplo: Expansión al extranjero de una empresa; encontrar
nuevos usos para productos existentes.
4. Diversificación. Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la
utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologías y otros recursos.
Estrategias de Consolidación Las hay de cuatro tipos:
1. Despojo.
Una empresa vende un negocio o una línea de productos a otra compañía. Esto ocurre porque la
compañía reconoce que hay un punto débil entre su misión y las competencias así como en los
requerimientos de éxito para ese producto.
2. Cosecha.
Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la misión de la
compañía, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo inverso de la Penetración
en el Mercado.
3. Poda.
Se elimina parte de la mezcla de productos y la organización continua sirviendo al mismo mercado.
Es lo opuesto al Desarrollo de un Producto.
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4. Atrincheramiento.
La organización continúa ofreciendo al mismo producto, pero cambian algunos mercados,
enfocándose en sus mercados más fuertes.
Selección de una estrategia organizacional. Seleccionar una estrategia no es simple. Esta deberá
basarse en la información obtenida en la Evaluación Situacional, de la Misión y los objetivos
organizacionales. Los gerentes deberán reconocer que la penetración de mercado y el desarrollo
de los productos serán apropiados si los mercados actuales son atractivos y permiten a la
compañía lograr los objetivos organizacionales.
Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el decrecimiento, el desarrollo del
mercado y la Diversificación son más apropiados. Algunas empresas utilizan el análisis de cartera
organizacional cuando tienen muchos negocios o productos diferentes.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA EN OPERACIONES
Es importante mencionar que la planeación estratégica en la parte Operativa, el plazo
considerado suele ser de un año. Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado
en las actividades de la Organización, pero se establecen con mayor detalle. Se deben de tomar
las consideración siguientes:
¿Podemos hacer frente a la expansión de nuestro negocio con las instalaciones y el número
de turnos de que disponemos actualmente?
¿Debemos introducir nuevos equipos, instalaciones, turnos?: ¿Dónde?
¿Podemos ser más eficiente por medio de una mejor programación?
¿Cuál es el nivel de seguridad del inventario de la empresa? ; ¿de cuántos proveedores
necesitamos disponer para obtener los principales suministros?
¿Qué niveles de productividad y costos debería intentar alcanzar la empresa?
¿Qué hincapié debería hacerse en el control de calidad?
¿Con qué antelación deberíamos de programar la producción?; ¿deberíamos garantizar
la entrega?
¿Pretendemos llegar a ser líderes en operaciones de producción, con los equipos y
métodos más modernos?
71
Planeación Estratégica en Negocios
Otro ejemplo de un proceso de Planeación Estratégica es en negocios. El proceso de
planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes:
La Misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como
resultado un plan estratégico.
1. Definir la Misión de la Organización
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la
pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy
claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la
visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería el negocio? proyectando la supervivencia de
la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes
estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/
desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de
conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y
propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulación de la misión, es pertinente considerar:
Clientes.
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios.
¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa?
Mercados.
¿En qué mercados compite?
Tecnología.
¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
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Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?
Filosofía.
¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades
filosóficas?
Concepto de sí misma.
¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?
Preocupación por imagen pública.
¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?
Calidad Inspiradora.
¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?
2. Establecer los objetivos de la organización
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el
propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos
concretos para cada nivel de la organización.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una
empresa pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos
representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por
alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los
resultados esperados.
Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad,
mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.
3. Formular las estrategias de la organización
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos
y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere. Las
estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar
sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y
73
secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos
y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican
de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de
análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las
estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos.
Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas
para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos. Para
establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a
corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:
1) Estrategias de penetración en el mercado
2) Estrategias de desarrollo del mercado
3) Estrategias para el desarrollo de productos
4) Diversificación.
Las estrategias de penetración en el mercado: son orientadas a que los productos que ofrecen
las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado: consisten en la búsqueda de nuevos clientes para
los productos que tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos: para ofrecerlos entre sus clientes actuales.
La diversificación: consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que
no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las
metas básicas planteadas en la misión corporativa.
4. Plan de cartera de la organización
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son
básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de
negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.
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Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de
portafolio de negocio.
Esto crea cuatro grupos de negocios:
1) Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad
de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una
participación dominante.
2) Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen
una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
3) Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta
categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
4) Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho
efectivo y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad
mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las
vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de
efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas
estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para
definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener
un número abrumador de "dilemas" (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo
potencial competitivo) y "perros pobres" (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy
débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de "generadores de
efectivo" (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro)
y "estrellas" (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren
de fuertes inversiones para seguir creciendo).
75
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos
1) Una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable.
2) El número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de
la ventaja varía entre industrias.
3) Las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja.
Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el
número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.
76
Ana lisis General
En la planeación encontramos diferentes modalidades como la operativa, participativa, normativa,
estratégica y prospectiva, entre otras, siendo su principal diferencia el cómo ejecutar la planeación,
ya que todas, también por definición, pretenden anticiparse a los acontecimientos y presentar las
mejores opciones para la toma de decisiones.
Cada una de las metodologías de planeación definen aún con diferentes denominaciones: un
objetivo, una mecánica de interpretación de la realidad actual y una propuesta de una
realidad actual y una propuesta de una realidad esperada para, en consecuencia, organizar, dirigir
y controlar un proceso, un producto, una política o un país. Quizá lo relevante en estos tiempos no
es la metodología o las tendencias que motivan el usar o no un tipo de planeación, sino el hacer
una planeación seria que nos permita delinear escenarios cada vez más certeros para nuestros
propósitos.
El concepto de la planeación estratégica evolucionó en estrecha relación con el aspecto económico
y financiero de las empresas, en la medida en que crecieron se diversificaron y tuvieron que
enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se identificaron en este
proceso:
a. La de portafolio de inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la
tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el
mercado.
b. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en
base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y la posición de la
unidad posición de la unidad estratégica de negocios dentro de la industria.
c. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones
dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios en la industria, del análisis
de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.
d. La utilidad de la planeación estratégica se observa en dos directrices: por un lado, permite
determinar, a través de la definición de los elementos clave, la dirección que debe seguir la
institución en sus grandes líneas de acción para el logro de los objetivos propuestos; y por
otro, permite articular la modernización presupuestaria con la modernización administrativa
al vincular la programación y Presupuestación con la modernización institucional y la
evaluación al desempeño.
77
De esta manera, el proceso de planeación estratégica establece la relación entre los elementos
fundamentales de ésta con las categorías programáticas de una nueva estructura programática.
Insumos de la planeación estratégica
Los principales insumos del proceso se orientan hacia tres aspectos: marco normativo; análisis de
fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas; y, categorías programáticas.
El primer elemento se define como el conjunto de políticas públicas, leyes, reglamentos, normas,
lineamientos y demás disposiciones jurídico-administrativas, que establecen las atribuciones,
responsabilidades y organización de las dependencias y entidades de la Administración Pública,
así mismo permite delimitar el alcance de las atribuciones y compromisos del poder ejecutivo para
ubicar el quehacer institucional.
El segundo elemento, el análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas.
FUNDAMENTO TEÓRICO
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas básicas que
representan la guía para la elaboración de políticas claves que posibilitan a la organización un nivel
de gestión de alta efectividad. Estas ideas son:
Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción.
Programas rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y con la
situación de cambio constante en las que están inmersas las organizaciones.
Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento clave que no
puede estar ausente de la mente de los directivos y sus subordinados por representar la
base para la obtención de utilidades.
Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial para la imagen y
prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier organización. Agresividad, visión
amplia y rapidez con relación a la introducción sistemática y oportunidades de las
innovaciones y cambios tecnológicos.
El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta dirección tenga presente nuevos
enfoques y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos comunes entre ellos y ser
capaces de transmitir esto a toda organización. Conduciéndola sobre la base de las estrategias
que le permitan alcanzar estadios superiores.
78
Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial
La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la
sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo
es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de
un país alcanzan sus metas, la nación como un todo prosperará.
Los Propósitos de la Planeación Estratégica
Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos directivos como
los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la planeación
estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede aportar la planeación
estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma.
Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.
Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía en un
momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo, una empresa
importante con una producción diversificada posiblemente considera la coordinación de planes
entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía, cuyos negocios no han sido
buenos, puede que sea una meta urgente.
Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones del ejecutivo en jefe en
cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito esencial de la dirección, especialmente
para el primer ciclo de planeación; un glosario de términos claves; una especificación de
información necesaria para el sistema; una especificación de quién debe proporcionar qué tipo de
información; un plan de flujo de información y cualquier norma de planeación especial, tal como si
la evaluación usada en el proceso se hará sobre una base constante o actual.
Los requerimientos de información, cubren un área muy amplia, Sin embargo, los planes requieren
información acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tácticos, la cual a su vez
informará acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas, mercadotécnica,
productos, necesidades de capital, mano de obra, investigación y desarrollo etc., tal como sea
apropiado y deseado por la alta dirección.
Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera en la que
la alta dirección integra la planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y filosofías de
la compañía. los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una evaluación del medio
ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y políticas que la alta dirección
79
quiere imponer en el pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeación,
procedimientos estándares de distribución de capital, una crítica de resultados anteriores, una
explicación de técnicas de pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos
elementos del proceso de planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y
argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se espera de
aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel con requisitos de
información resumidos:
1. Cambio de dirección de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de
investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de
acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo.
8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una
mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
10. Desarrollar una mejor comunicación.
11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento el
medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía se adapte a éste.
13. Evitar el desempeño forzado.
14. Capacitar ejecutivos.
15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo llegar
hasta allí.
16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y modificaciones
adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa.
18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor.
19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta".
20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.
Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos los que
están relacionados con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la calidad de
los planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia considerable que un
80
manual de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fácil apartar a
los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan lineamientos
claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de información, muestran claramente el
involucramiento y el deber de la alta dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el
pensamiento innovador.
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los
aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los directores en la
planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también
pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la
alta gerencia.
Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación
estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la alta dirección y a
climas organizacionales no propicios a la planeación. Pero la planeación estratégica pudo haber
desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por sí misma, haber
generado climas no favorables a la elaboración de estrategias.
Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo que el de estos
riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para predecir
discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer
estrategias, así como de formalizar el proceso de elaboración de estrategias.
El experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que hay en su camino
hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito en forma
extensa acerca de los "riesgos" que minan la práctica de la planeación. Yo creo que tenemos algo
que aprender de estos peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi
intención, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeación puede ser la mera causa
del problema por la que sus proponentes han tendido a culpar a otros. Esto despejará el camino
para señalar una serie de falacias fundamentales, que creo han afectado la planeación estratégica,
que en conjunto las reduce a una gran falacia.
Los posibles peligros de la planeación
Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado los "peligros" de la
planeación. El más conocido ha sido acerca de la investigación que realizó Steiner sobre varios
cientos de compañías, en su mayoría de grandes.
Sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un
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"clima" en la organización no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales
peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los
números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo).
En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión: impedimentos que
deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser descartados de tal manera que
el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la
planeación son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores
desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o
sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer
que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los
enfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana", y tienen como su
fuente, la naturaleza humana. Lo que esto parece significar es que "los sistemas podrían haber
funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero hasta que las organizaciones se
deshagan de las personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras formas
para explicar los problemas de la misma.
Los peligros de la planeación corporativa
1. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un
planificador.
2. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a
la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff.
3. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a
largo plazo.
4. Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal
de línea.
5. Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.
6. Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación.
7. Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de
administración.
8. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad,
restringiendo la creatividad.
9. Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los
planes a largo plazo que han desarrollado.
10. El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones
intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.
Se ha oído más sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta dirección que de otros. Pese a
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todo, seguramente ninguna otra técnica de planeación ha tenido mayor apoyo que la planeación
estratégica. Por ejemplo, en la Compañía General Electric, el más conocido sistema de planeación
en América fue finalizado a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocupó el principal cargo
ejecutivo. ¿Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron presente? De hecho,
¿había tenido (previamente) la planeación estratégica de General Electric mucho apoyo de la alta
dirección?
En relación a lo adecuado que resultaba el clima a la planeación, ¿hubo ocasiones en que tal clima
no favoreció la efectividad del total de la organización?, ¿puede un clima, por ejemplo, ser
compatible con un cambio importante pero hostil a la planeación?
La planeación con frecuencia se usa de una manera más amplia que ésta. Para algunas personas,
planeación es ir a un retiro en la montaña para hablar de estrategias. No hay problema alguno en
esto, excepto que cuando la planeación se define en forma tan amplia, se convierte en sinónimo de
administración, ¿para qué se necesita una palabra diferentes?
Como Wildavsky lo planteó en el título de un artículo: "Si la planeación es todo, posiblemente es
nada". En la práctica, sin embargo, esto constituye un serio problema.
Implícitamente, cuando no explícitamente, existe en el fondo un sentido de racionalidad formal de
la palabra. Se le puede llamar "planeación" y de repente las cosas se sistematizan, las agendas
quedan listas, los procesos se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los objetivos en la
mañana, fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen,
"Las Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el jueves por la
tarde". De esta manera, la planeación no significa tanto pensar estratégicamente, como pensar
acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada. Con esto en mente,
reconsideremos los riesgos de la planeación.
Riesgos de la Planeación Estratégica
El riesgo del compromiso
El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la planeación. También es:
a. Si la planeación se compromete con la administración
b. Si el compromiso con la planeación genera un compromiso con las estrategias y con el
proceso de la elaboración de estrategias de planeación.
c. Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso administrativo.
Si se tienen dudas acerca de qué estilo tiende a favorecer la planeación, hay que considerar lo
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que describió Igor Ansoff en el año de 1964: "La metodología subyacente consiste en una serie de
pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica
la situación actual de la empresa en relación con esos objetivos, y se determina la diferencia entre
éstos.
Las estrategias intentadas no tienen un valor en sí mismas: como dijo Philip Selznick, "un valor
sólo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energía".
El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores sobre
la elaboración de estrategias, no importa qué tanto se haya dicho en contrario. Este es el efecto de
la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la intuición ha sido anotada en la
literatura de la planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes más prolíficos, George Steiner:
"Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una
planeación estratégica formal". Pero ¿cuántas organizaciones reciben una bendición de este tipo?,
y si la llegan a recibir, ¿cuántas veces tienen los intuitivos juicios correctos? Muy cerca de Steiner,
se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter Lorange. El escribió
que "el directivo en general, no debe estar profundamente involucrado" en el proceso, sino ser "el
diseñador de el en un sentido general Si ésta es la manera en que los altos directivos, y
especialmente los procesos críticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el
campo, entonces, ¿cómo esperar que la planeación genere el compromiso de la alta dirección? En
algún lugar de la jerarquía corporativa, el problema se vuelve más severo, porque la planeación
con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la
administración. Hasta Ansoff ha comentado sobre esa extrañamente ingenua receta de que, si los
administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les asusta con el disgusto
del gran jefe, ya que a él le encanta planear.
El riesgo del cambio
Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un cambio
verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la planeación impida más
que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.
El propósito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organización en
un curso de acción. Los planes pueden no engendrar compromiso humano, era comprometer a la
organización. Un "plan flexible" como un Conservador Progresivo (o ¿un ingeniero civil?) es como
oxígeno para el retraso mental: ...la planeación por dirección tiene que ser inflexible. Una vez que
los planificadores han hecho miles de cálculos que son necesarios para integrar todo un plan, y
han dado sus instrucciones, cualquier demanda de que alguna figura revisada sea alterada, tiende
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a resistirse. Es necesario adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no
puedes modificar parte de él sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se realiza
frecuentemente resulte demasiado elaborado.
Aún el proceso de planeación mismo tiende a producir resistencia al cambio verdadero de las
organizaciones. Esto se debe a su necesidad de descomposición que tiende a darse en términos
de las categorías establecidas de la organización - por ejemplo, los niveles existentes de estrategia
(corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos (definidos como
"unidades estratégicas de negocios"), sobrepuestas en las unidades de estructura en boga
(divisiones, departamento, etc.). Pero el cambio estratégico real, generalmente significa, volver a
arreglo las categorías, que muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el
incremento del cambio (Cambio progresivo).
De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en vez del creativo,
simplemente porque el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis. Poniéndolo
de otra manera, es la creatividad, por definición, la que reorganiza las categorías establecidas: la
planeación, en contraste, por su propia naturaleza usa, y así preserva estas categorías. Hay
algunos planificadores creativos alrededor, es decir, personas creativas con el título de
planificadores; pero que nada tienen que ver con la tecnología o el proceso de la planeación.
Como resultado, una confianza en la planeación tiende a promover estrategias que son
extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el amor, alguien una vez dijo
con sarcasmo: "una concentración en la técnica es probable que lleve a la importancia". Explore
todos los diagramas de planeación estratégica, todas aquellas secciones interconectadas que
supuestamente le proporcionan estrategias, y en ningún lado encontrará una sola que explique el
acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo puede formalizarse, excepto la mera esencia
del proceso mismo. Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeación tiende a favorecer el
cambio a corto, sobre largo, plazo, simplemente porque como analizaré posteriormente, sus
métodos de predicción, especialmente de las discontinuidades, son débiles. Los visionarios pueden
a veces enfocar amplia y distantemente: las técnicas de planeación. Por el contrario, no pueden
ver, ni más allá ni tampoco afuera de cada lado. Además, el hecho mismo de tener que vincularse
a la planeación estratégica para presupuestar, como se señala en los modelos, focaliza la atención
en el corto plazo. El largo plazo simplemente no cuenta en la mayoría de la planeación del mundo
real, tanto figurativa como realmente.
El riesgo de la política
Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación, según un riesgo
convencional. Sin embargo, de hecho, la planeación hace su parte para producir determinadas
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actividades políticas, mientras que otras actividades políticas, a veces hacen su contribución para
promover un cambio progresivo en las organizaciones, a pesar de la planeación.
La planeación se describe típicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma
desviada de la objetividad. Por una razón, los planificadores están desviados como el resto de
nosotros, en su caso, de la planeación misma y de su propia influencia en la producción de
estrategias, indudablemente, pero también de las metas que ellos favorecen implícitamente en la
organización. Una inclinación en favor de la objetividad, por ejemplo, significa como ya lo hemos
visto, el favorecer los procesos analíticos sobre los intuitivos, aquellos que pueden ser formalmente
descompuestos, articulados y de esta manera replicada y verificada formalmente.
Además, la planeación introduce una predisposición a favor del cambio creciente, de estrategias
genéricas y de metas que pueden ser cuantificadas (de tal manera que por ejemplo, en un estudio
de cómputo de capital los costos y beneficios típicamente difíciles de cuantificar fueron excluidos
del análisis financiero).
De este modo, la popularidad de la planeación estratégica pudo haber favorecido las llamadas
estrategias de liderazgo de costo sobre las de liderazgo del producto, simplemente porque el
diseño innovador o la alta calidad son más difíciles de medir y formalizar el corte directamente en
ese caso de costos.
Si la planeación está prejuiciada, se vincula con la creación de resistencia política, al menos de las
personas que representan otras creencias, para el cambio revolucionario, por ejemplo, o las
estrategias creativas o los diseños de innovación de producto o simplemente de bien anticuada
intuición. Cuando los planificadores impugnan los procesos informales de los administradores,
cuando desalientan el compromiso en favor del cálculo, cuando actúan como perros de presa tras
las prácticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el clásico conflicto político entre la
línea y el Steffi. De este modo pueden promover el mismo clima que encuentran incompatible con
la planeación.
Finalmente, la política misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la organización, a pesar
de la planeación. Cuando ésta favorece algo cercano al status quo, mientras que la organización
necesita un cambio radical, entonces el reto político de la planeación y de otros procedimientos
establecidos puede constituir el único camino para lograrlo.
Poniéndolo en forma diferente, la política, como la intuición sólo puede ser una alternativa viable y
preferible para la planeación para que las cosas funcionen en las organizaciones.
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Recomendaciones
1. El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de
crear una cultura de Calidad en la organización que la lleve a la práctica.
2. Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la
organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de forma coherente; para
lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se
enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en
detalles que se les olvido considerar a un principio.
3. Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada unidad estratégica
de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporación contenidos en el plan
estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeación
estratégica, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción.
4. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
El uso de cualquier tipo de sistema de información, deberán de servir de apoyo para
completar dichos planes y estrategias, es decir, deberán de estar alineadas a la estrategia
del negocio.
5. Una empresa de éxito revisa sus Planes Estratégicos, en forma periódica, (en general una
vez al año). Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.
6. A continuación se recomienda como planear nuevos negocios corporativos: Los planes de la
empresa para sus negocios existentes le permitirán proyectar sus ventas y utilidades totales.
Sin embargo, con frecuencia las ventas y utilidades proyectadas serán menores de lo que
desea lograr la administración corporativa en su horizonte de planeación. Después de todo,
en el plan de cartera se incluirá la desaparición de algunos negocios, los cuales deberán
sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se desean a futuro y las ventas
proyectadas, la administración corporativa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios
para cubrir esta brecha de planeación estratégica.
7. Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es identificar nuevas
oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales (oportunidades de
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crecimiento intensivo). La segunda consiste en identificar oportunidades que le permitan
estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa
(oportunidades de crecimiento integral). La tercera es identificar oportunidades para agregar
negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente.
8. Planificando conseguimos lo siguiente:
Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.
Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
La Planificación facilita la posterior toma de decisiones.
Supone mayores beneficios y menores riesgos.
9. A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer
errores "típicos" como, por ejemplo:
Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el
mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.
La omisión de Objetivos mensurables.
Negligencia en el análisis del mercado.
No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y
potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.
El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que
no podemos controlar:
fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.
10. Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, se
recomienda:
El Plañen ha de incluir periodos de revisión del Plan
La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede
ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más facilidad.
Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.
Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.
Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.
11. Recomendación sobre el Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
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que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Se recomienda hacer el análisis interno de los siguiente:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos, Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa
para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores,
en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y
desarrollo de los negocios.
Observación: La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una
estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de
los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.
Hay que tener presente que algunas limitaciones de la planeación se atribuyen
precisamente a la información que la soporta, esto es, por ejemplo, la posibilidad de
que los pronósticos en los cuales se basa puedan estar equivocados, o que
internamente no exista información suficiente que permita analizar las posibilidades
internas y hacerlas congruentes con las externas (mercado); otras limitaciones
pueden ser la posible resistencia interna, el tiempo necesario para efectuar el
proceso, la necesidad de que la alta dirección se comprometa en el proceso de
planeación, el talento necesario para analizar situaciones críticas, y que puede no
sacar de una crisis momentánea a una compañía.
Para alcanzar los resultados esperados de la planeación estratégica, es necesario,
89
como primer paso de dicho proceso, definir el perfil estratégico actual y
posteriormente efectuar la auditoría de recursos y el pronóstico estratégico, ambas
actividades o fases del proceso son fundamentales, ya que permitirán efectuar la
prueba de congruencia de lo que se puede hacer, contra lo que podría hacerse
como negocio, y así elegir el perfil estratégico más viable.
Es necesario insistir en que el éxito del proceso de planeación radica en el valor de
la información con que cuente la organización en el momento de tomar decisiones;
esto es, información que realmente le sirva a la persona que decide, para el hecho
que lo ocupa, en el momento en el que lo requiera y que cumpla con las
características de veracidad y relevancia necesarias que le permita elegir realmente
la mejor alternativa.
Para una adecuada planeación, las empresas deben de contar con la siguiente,
información:
a. Contar con sistemas de información interna que consideren los datos más
significativos (información) para la planeación estratégica. (Esfuerzo de la
organización).
b. Integrar formalmente sistemas de información sobre el sector en el que se
encuentren y sobre el mercado al que atienden. (Esfuerzo entre organizaciones).
c. Integrar sistemas de información socioeconómica que permita tomar decisiones
(esfuerzo gobierno-organizaciones).
d. Desarrollar sistemas de información sobre tendencias científicas, tecnológicas,
socioculturales, educacionales, etc. (oportunidades de mercado).
12. La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización
ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña
planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una
estrategia, se recomienda un aspecto muy importante, como lo es el compromiso de
todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo
en equipo.
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Conclusiones
1. La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco
el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación
estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del
medio ambiente.
2. En realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y
correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas sí los
produce. Pero, como se mencionará más adelante, la naturaleza conceptual básica
de la planeación estratégica, de la cual trata ese libro, abarca una amplia variedad
de sistemas de planeación que va desde el más sencillo hasta el más complejo.
3. La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y
criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser
acentuado.
4. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar
una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las
metas dictadas.
5. La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
6. La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar
de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los
gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
7. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos
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resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como
trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.
8. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores
responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.
9. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles inferiores.
10. La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su
realización. Un poco más sintetizado nos presenta su definición Gazmiar, ya que
dice que la planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos.
11. Para comprender mejor el concepto de planeación estratégica debemos de verlo
desde cuatro puntos de vista diferentes:
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que
la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral
de la dirección.
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Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
12. La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones así como
de los recursos disponibles. La planeación estratégica es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es
modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
13. No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento.
14. Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en sí, las
cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.
15. No pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomaron el
fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación a factores (compras de insumos,
instalaciones, mano de obra etc....)
16. La Planeación Estratégica va más allá de pronosticar actuales productos y mercados
presentes, formula sobre asuntos más fundamentales; negocio adecuado, objetivos
básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de
mercados, etc....
17. No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes
que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
18. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores No es nada
más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales.
19. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
20. Lo siguiente son algunas necesidades y beneficios que se obtienen a través de la
Planificación Estratégica:
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Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los
objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para
traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los
conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la
organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
21. La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
• ¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia
• ¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
• ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas
22. En las organizaciones de nuestro entorno, la planeación es una actividad administrativa
cuya importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han
permanecido en el mercado con dirigentes que han tomado decisiones intuitivamente, y
que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de análisis y que
requieren de información que es muy posible que no se cuente ni dentro ni fuera de la
institución.
23. La planeación estratégica tiene, entre otras ventajas lo siguiente:
Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de
competidores.
Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro:
competencia, clientes, producto y medio ambiente.
Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar
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esfuerzos en el cliente.
Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las
cuales debe de prestar especial atención.
Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación
y colaboración.
Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de
decisiones ejecutivas.
Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que
desea para el futuro.
Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la
complejidad asociada con su proceso.
Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de
establecerse sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno
para tomar decisiones sobre bases sólidas.
24. En la actualidad, los elementos administrativos claves de cualquier empresa u organización
son los individuos, la estructura, la tecnología, el ambiente externo y la información; los
administradores requieren de ésta última como fundamento para enfrentarse y superar los
cambios del entorno y sobre todo los que provoca la competencia y los que el fenómeno de
la globalización implican. Los dirigentes que no cuenten con la información necesaria para
tomar decisiones correctas y oportunas, pondrán a su negocio en una posición de
desventaja competitiva frente a sus competidores y además serán incapaces de resolver
con bases sólidas la incertidumbre y los problemas de índole administrativa que se
presenten. La información que se obtiene como resultado de aplicar coherentemente el
proceso de planeación, es el punto de partida de la actividad de administrar; sin embargo,
esto aún no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de
determinar los caminos futuros de las organizaciones, debido probablemente a que las
operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican a su trabajo sin dar cabida a la
planeación; sin embargo se debe señalar la importancia de establecer anticipadamente lo
que se desea ser como negocio, determinar su producto no solo en lo que es físicamente,
sino también lo que al cliente está satisfaciendo y conocer con mayor detenimiento las
características de su mercado; toda esta información ofrece la posibilidad de definir
posibilidades de crecimiento con mayor seguridad.
25. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del
entorno y formulación de alternativas estratégicas.
26. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas
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funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.
27. La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser
proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso
de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.
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Bibliografí a
De Vincuña, J. (2009). El Plan Estratégico en la Práctica. España: ESIC, Segunda
Edición. Thompson, S. () Administración Estratégica. Mc Graw Hill. Stoner, J. & Freeman, H. (1992). Administración. México: Prentice Hall.
Fred, D. Concepto de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.
