Planeacion Estrategica de La Capacidad

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

UNIDAD 3: PLANEACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD

Diseño de capacidad, capacidad efectiva y capacidad real ¿Cuántos salones debe tener una universidad? ¿Cuantos pares de zapatos debe producir una zapatería en un turno de 8 horas?, para esto se debe determinar la capacidad. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO Las decisiones de la planeación de la capacidad involucran:

1. Estimar la capacidad de las instalaciones actuales 2. Pronosticas las necesidades de capacidad futura a largo plazo 3. Identificar y analizar fuentes de capacidad para poder ampliar la capacidad 4. Seleccionar fuentes alternas de capacidad

Capacidad instalada Es la salida o número de unidades que puede tener, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo. Es la tasa máxima de producción de una organización. Por ejemplo, si habláramos de una máquina que puede producir 100 piezas por hora y que la empresa trabaja 8 horas al día, 5 días a la semana, hablaríamos de una capacidad instalada de: 100 piezas * 8 horas * 5 días * 4 semanas= 16000 piezas al mes. Medida de la capacidad Para las empresas que tienen un solo producto o unos cuantos, las unidades para medir la capacidad se dan en unidades de producto en un determinado tiempo (automóviles mensuales, toneladas de producto por días, etc.). Ejemplo: Coca-Cola tiene una planta procesadora de gaseosas. En una semana las instalaciones producen 148.000 gaseosas de 3 Lt. La línea de producción opera los 7 días de la semana con tres turnos de 8 horas al día. La línea se diseñó para producir gaseosas a razón de 1200 por hora. ¿Cuál es la capacidad instalada? Y ¿Cuál es el porcentaje de utilización?: Capacidad diseñada=(7 días x 3 turnos x 8 horas) x (1200 gaseosas por hora) = 201.600 gaseosas a la semana Utilización= Utilización real / Capacidad diseñada = 148.000 / 201.600 = 73,4% Colchón de capacidad Un colchón de capacidad es una cantidad adicional de capacidad de producción, que se agrega a la demanda esperada, para permitir:

Tener capacidad adicional en caso de aumentar la demanda Flexibilidad en productos y volúmenes, poder responder a las necesidades de los clientes para

productos diferentes y volúmenes más elevados. Reducir costos de producción Mejorar calidad

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA Para una planta de producción, existe un volumen de producción que da como resultado el costo unitario promedio más bajo. Este nivel de producción se conoce como el nivel óptimo de producción. A medida que se incrementa el número de unidades producidas, se reducen los costos unitarios promedio. Estos costos en disminución son el resultado de que un mismo costo se distribuye entre más y más unidades, de lotes de producción más grandes que dan como resultado una proporción más pequeña de mano de obra asignada a la preparación del producto, y proporcionalmente menor uso de material y desperdicios por unidad, y otras economías. Estos ahorros se conocen como economías de escala.


A partir del nivel óptimo de producción, un volumen adicional de producto causa crecimiento de los costos unitarios promedio. Estos costos en incremento ocurren debido a una mayor congestión de materiales y personal que contribuyen a incrementar ineficiencias, a dificultades en la programación, a bienes dañados, a una disminución de la moral, a una mayor utilización del tiempo extra y a otras deseconomías.

Puesto que cada organización tiene su propio nivel óptimo único de producción, se debe decidir entre dos procedimientos para expandir la capacidad a largo plazo:

1. Invertir grandes sumas en una gran instalación, que llene las necesidades de capacidad de la empresa. Esto quiere decir, construir ahora la mayor instalación final y crecer con ella (empresa C de la gráfica).

2. Invertir en un diseño de instalación inicial, y expandir o modificar dicha instalación según se requiera para elevar los niveles óptimos de operación y satisfacer la demanda a largo plazo. Esto quiere decir, expandir la capacidad a largo plazo de manera incremental, según se requiera (empresa A).

La gráfica “aumentos en la capacidad incremental en las organizaciones” compara estas dos estrategias. Los diseños A, B y C exhiben los niveles óptimos de operación a volúmenes anuales de 240.000, 450.000 y 640.000

Volumen producción (unidades)

Cos

to p

rodu

cció

n ($

pes

os)

Deseconomías de escala Economías de escala

Nivel óptimo de producción

Volumen producción (unidades)

Cos

tos

prod

ucci

ón ($

pes

os)

Gráfica: Aumentos en la capacidad incremental en las organizaciones


unidades, respectivamente. Supongamos que la necesidad de capacidad a largo plazo se estima en 640.000 unidades dentro de 10 años. ¿Montamos la capacidad instalada de manera incremental o de una vez? En la gráfica se observa que la estrategia de seleccionar el diseño A y subsecuentemente modificar dicho diseño al B y luego al C, tiene sentido, ya que el costo unitario promedio tiende a resultar el más bajo. Además, este procedimiento incremental puede resultar menos riesgoso, dado que en caso de que nuestras necesidades de capacidad pronosticadas no se materialicen, se podría detener el programa de expansión a tiempo, para evitar una inversión innecesaria. Por otro lado un proyecto de construcción grande (diseño C), involucra menos construcción y costos que varios proyectos más pequeños. Además, evitamos el riesgo de rechazar futuros negocios si el pronóstico a largo plazo resulta demasiado bajo. En productos maduros, con patrones de demanda estable y predecible, las empresas están dispuestas a construir desde ahora la instalación final (diseño C). En el caso de productos nuevos, las empresas se inclinan más a una estrategia de expansión incremental, dados los riesgos de pronósticos y la naturaleza impredecible de sus demandas a largo plazo. FORMAS DE MODIFICAR LA CAPACIDAD Tipo de modificación

de la capacidad Manera de encarar los cambios a largo plazo en la capacidad

Expansión (la demanda excede a

la capacidad)

1. Redes de subcontratistas: subcontratar a otras empresas para que se conviertan en proveedores

2. Adquirir otras empresas, instalaciones o recursos 3. Desarrollar sitios, construir edificios, adquirir equipo 4. Expandir, actualizar o modificar instalaciones existentes 5. Reactivar instalaciones que están en estado de reserva 6. Reprimir la demanda aumentando los precios

Reducción (La capacidad excede

a la demanda)

1. Vender instalaciones, vender inventarios y despedir o transferir empleados 2. Guardar las instalaciones y colocarlas en un estado de reserva 3. Desarrollar e introducir nuevos productos que sustituyan los más antiguos 4. Estimular la demanda mediante reducciones de precio

Redes de subcontratistas: Al tener una menor integración vertical (no producir desde las materias primas, sino desde componentes ya fabricados por otras empresas), se puede operar con una capacidad menor, y apoyarse en la capacidad de dichos proveedores. (Ejemplo plantación de caucho de 500 hect. que compra la producción de los vecinos que tienen 200 hect.) Producción enfocada: Es el principio de que cada instalación de producción deberá de alguna manera estar especializada. Mientras que las economías de escala pueden llevar a instalaciones de producción más grandes, la producción enfocada puede llevar a instalaciones más pequeñas. Es lo contrario a la economía de alcance. (maquila en la confección) Economías de alcance: Se refiere a la capacidad de producir muchos modelos de productos en una instalación de producción flexible, en lugar de producirlos por separado. Esto permite distribuir el costo de las instalaciones sobre muchas líneas de productos (fábrica de galletas Noel: saltin, ducales, festival, tosh, minichips). Enfoques para ampliación de la capacidad

a) Adelantarse a la demanda con expansión incremental b) La capacidad se retrasa respecto a la demanda con expansión incremental c) Adelantarse a la demanda con expansión en un solo paso d) Se intenta tener una capacidad promedio con expansión incremental


ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis de punto de equilibrio permite determinar la capacidad que deben tener las instalaciones, con la finalidad de lograr rentabilidad. El objetivo es encontrar el punto, en pesos o unidades, donde el costo y el ingreso son iguales. La organización debe operar arriba de este nivel para ser rentables. Para el cálculo del punto de equilibrio se requiere una estimación de los costos fijos, los costos variables y el ingreso.

Los costos fijos son aquellos que permanecen sin cambio incluso cuando no se producen unidades (por ejemplo pago de impuestos, deudas, arrendamientos). Los costos variables son los que varían con el volumen de unidades producidas (por ejemplo mano de obra y materiales, servicios públicos).

Modo de calcular el punto de equilibrio:

PEQx = Punto de equilibrio en unidades IT = Px = Ingreso Total PEQs = Punto de equilibrio en pesos F = Costos fijos P = Precio por unidad V = Costos variables por unidad x = Número de unidades producidas CT = Costos totales = F + Vx

El punto de equilibrio se da cuanto el ingreso total es igual a los costos totales: IT = CT PEQx = Costo Fijo Total F / (P – Costo Variable) PEQs = Costo Fijo Total F / 1 - (Costo Variable / Precio de venta)

c) Adelantarse a la demanda con expansión en un solo paso

d) Se intenta tener una capacidad promedio con expansión incremental

a) Adelantarse a la demanda con expansión incremental

b) La capacidad se retrasa respecto a la demanda con expansión incremental


ANALISIS DE LAS DECISIONES DE PLANEACION DE LA CAPACIDAD Ejemplo: Árbol de decisiones: ¿manufacturar o no manufacturar?

Apple Inc. ha desarrollado un nuevo producto prometedor. Steve Jobs encara tres opciones: puede vender la idea del nuevo producto a otra compañía por 20 millones dólares; puede contratar un asesor para que estudie el mercado y tomar una decisión o puede obtener financiamiento para la construcción de instalaciones y manufacturar y comercializar dicho producto. El estudio le costará a Apple 10 dólares y la administración cree que existe una probabilidad de 50-50 de que éste encuentre que el mercado es favorable. Si el estudio indica desfavorable, la gerencia calcula que aún así podrá vender la idea en 12 millones de dólares; si el estudio indica favorable, calcula que podrá vender la idea en 40 millones de dólares. Pero incluso si se encuentra un mercado favorable, la oportunidad de tener un producto final de éxito es aproximadamente dos de cada cinco. Un producto de éxito tendría un rendimiento de 500 millones de dólares. Incluso ante un estudio no favorable, un producto de éxito se puede esperar que ocurra una vez cada diez introducciones de nuevos productos. Si Apple decide manufacturar el producto sin estudio, sólo habrá una oportunidad en cuatro de que tenga éxito. Una falla del producto costará 100millones de dólares. ¿Qué debería hacer Apple? SOLUCION Dibuje un árbol de izquierda a derecha con cuadros ( ) como las decisiones y círculos ( ) para los eventos aleatorios. Procediendo de derecha a izquierda, calcule el valor esperado (VE) en cada circulo (evento aleatorio), hasta llegar a la segunda decisión (cuadrado). Escriba el valor de EV a la derecha de cada círculo. Por ejemplo, el VE de los eventos aleatorios de manufactura (decisión ), se calcula así: EV = 40% (490 mill) + 60%(-110 mill) = US$130 mill. Al continuar de derecha a izquirda, decida cuál de las alternativas para la segunda decisión ( y ) tiene el VE más elevado. Por ejemplo, el VE para la alternativa del estudio se calcula así: = 50% (130 mill) + 50%(2 mill) = US$66 mill.

2

2 3


Decisión Inicial

Resultados de la decisión

Inicial Segunda decisión

Resultado de la segunda

decisión

Valores de resultados (utilidad o perdida)

a. EV = 40% (490 mill) + 60%(-110 mill) = US$130 mill b. EV = 10% (490 mill) + 90%(-110 mill) = -US$50 mill c. EV = 50% (130 mill) + 50%(2 mill) = US$66 mill d. EV = 25% (500 mill) + 75%(-100 mill) = US$52 mill

Punto de equilibrio

Los Costos Fijos a diferentes capacidades de producción para el proyecto son :

Los costos variables para la capacidad normal de 140000 unidades son: Materiales $120000, Mano de Obra $30000 y en otros insumos $80000. La capacidad máxima es 200000 unidades. El precio de venta de cada unidad es de $10 ¿Cuál es el tamaño o capacidad de producción, que garantiza que los costos serán cubiertos por los ingresos? SOLUCION:

La Capacidad máxima de Producción es de 200000 unidades., Precio de Venta, Pv = 10 $us. Los Costos Fijos son los siguientes en función a la capacidad de Producción:

Vender la idea

US$20 millones

Estudio (US$10 mill)

Favorable 50%

Vender US$40 mill.

US$30 millones

Manufacturar

Éxito (40%) US$500 mill

US$490 millones

Fracaso (60%) -US$110 millones

Desfavorable 50%

Vender US$12 mill

US$2 millones

Manufacturar

Éxito (10%) US$500 mill

US$490 millones


Manufacturar

Exito (25%) US$500 millones


1

2

a

3

b

c

d


Los Costos Variables son: Materiales : 120000 Mano de Obra : 300000 Insumos : 80000 Total : 500000 Capacidad normal : 140000 unidades Cu = ( 500000 / 140000 ) = 3.5714 $us.

El Tamaño que garantice que los costos serán cubiertos, es de 108889 unidades, producidas.

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