PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PROLACE 2014 - …
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PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PROLACE 2014 - 2018 JULIANA GONZALEZ JONATHAN CASTILLO Universidad del Valle Facultad de Ciencias de la Administración Programa académico de Administración de empresas Nocturno 2014
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PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PROLACE 2014 - 2018
JULIANA GONZALEZ
JONATHAN CASTILLO
Universidad del Valle
Facultad de Ciencias de la Administración
Programa académico de Administración de empresas Nocturno
2014
PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PROLACE 2014 - 2018
Trabajo de Grado Para optar al título de
Administrador de Empresas
Director
HUGO GARZÓN
Profesor Universidad del Valle
JULIANA GONZALEZ
JONATHAN CASTILLO
Universidad del Valle
Facultad de Ciencias de la Administración
Programa académico de Administración de empresas Nocturno
Abril de 2014
NOTA DE ACEPTACIÓN
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Director de trabajo de Grado
_____________________________________
Jurado
Santiago de Cali, Abril de 2014
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios quién me dio la oportunidad de tener el privilegio
de emprender este proyecto de vida, quien ha sido mi motor, mi compañía y me ha
dado fuerzas para no desfallecer ante las dificultades, dándome sabiduría y
perseverancia. A Él quien de la mano supo guiarme y estuvo conmigo en las
buenas y malas siempre firme.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecer mi espíritu e iluminar mi mente. Por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi soporte y mi compañía durante toda mi carrera.
A mis maestros que me han enseñado a ser mejor en la vida y hacer realidad este
anhelo de realizarme profesionalmente.
Un agradecimiento especial a mi asesor el Profesor Hugo Garzón por guiarnos en
nuestro Trabajo de Grado y hacer posible este logro.
A mis compañeros de clases quienes me acompañaron en esta trayectoria de
aprendizaje y conocimiento, especialmente a mi amigo y compañero Jonathan
Castillo.
Agradezco también a PROLACE EU y a sus socios, en especial al Ingeniero Luis
Fernando Aparicio Reyes, quienes confiaron en nuestra labor y abrieron sus
puertas para hacer posible este trabajo en equipo.
En general quisiera agradecer a todas y cada una de las personas que han vivido
conmigo la realización de este trabajo de grado que no necesito nombrar, porque
tanto ellas como yo sabemos que desde lo más profundo de mi corazón, les
agradezco haberme brindado todo el apoyo, colaboración, ánimo pero sobre todo
cariño y amistad.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 12
1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 14
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................... 16
1.2 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ............................................................... 17
1.3 MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 17
1.3.1 MARCO EMPRESARIAL ..................................................................... 17
1.3.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................. 24
1.3.3 MARCO CONCEPTUAL ...................................................................... 35
1.4 METODOLOGIA ......................................................................................... 38
2 RESULTADOS ................................................................................................. 42
2.1 ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN PROLACE E.U ............... 42
2.1.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO.................................................................. 43
2.1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR Y LA CADENA PRODUCTIVA ................... 65
2.2 BENCHMARKING – ANALISIS DE COMPETENCIAS .............................. 86
2.2.1 SINTESIS DEL ANÁLISIS EXTERNO................................................. 87
2.3 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................. 88
2.3.1 SINTESIS DEL ANÁLISIS INTERNO ................................................ 109
3 PLAN ESTRATÉGICO DE PROLACE E.U PERIODO 2014 - 2018 .............. 111
3.1.1 Direccionamiento estratégico de la organización .............................. 111
3.1.2 Principios y valores ............................................................................ 111
3.1.3 Visión Propuesta ................................................................................ 112
3.1.4 Misión Propuesta ............................................................................... 112
3.1.5 Objetivos organizacionales ................................................................ 112
3.1.6 Objetivos corporativos específicos .................................................... 114
3.1.7 Descomposición de objetivos específicos (SUB- OBJETIVOS) ....... 114
3.1.8 Sub objetivos por perspectivas en el Balaced Score Card ............... 117
3.1.9 Criterios de éxito de la estrategia ...................................................... 118
3.1.10 Indicadores de la estrategia ........................................................... 120
3.1.11 Indicadores de perspectiva clientes ............................................... 121
3.1.12 Indicadores perspectiva Financiera ............................................... 122
3.1.13 Indicadores perspectiva procesos internos .................................... 124
3.1.14 Indicadores perspectiva de Desarrollo de personal ....................... 125
3.1.15 BALANCED ESCORDCARD AJUSTADO DE PROLACE E.U ..... 127
3.1.16 PLAN DE ACCION PARA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA
AÑO 2014 ....................................................................................................... 128
CONCLUSIONES .................................................................................................. 130
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 132
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 134
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estructura organizacional PROLACE E.U ............................................... 22
Figura 2. Ventaja Competitiva ................................................................................. 30
Figura 3. La prospectiva y la planeación estratégica .............................................. 31
Figura 4. Inflación anual al consumidor ................................................................... 44
Figura 5. Participación porcentual dentro del PIB agropecuario ............................. 45
Figura 6. Estructura de producción de la ganadería colombiana año 2011 ........... 46
Figura 7. Comportamiento del salario mínimo mensual para el año 2013 ............. 49
Figura 8. Egresados para el sector lácteo entre 2000 y 2010 ................................ 51
Figura 9. Área dedicada a la agricultura ecológica en Colombia 2001 - 2010
(mayo) ...................................................................................................................... 53
Figura 10. ICR: incentivo a la Capitalización Rural en 2011 (millones de pesos) .. 55
Figura 11. AIS: Destino de recursos ganadería en incentivos de capitalización rural
por rubro 2007 - 2011 .............................................................................................. 55
Figura 12. Síntesis exportaciones. Leche & derivados lácteos. Empresas
Exportadoras. I semestre 2012 ............................................................................... 69
Figura 13. Objetivos Organizacionales ................................................................. 113
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Empleos emergentes por la actividad ganadera año 2011 ....................... 50
Tabla 2. Descripción de proveedores ...................................................................... 66
Tabla 3. Canales de Distribución Yogurt ................................................................. 67
Tabla 4. Canales de Distribución Arequipes ........................................................... 67
Tabla 5. Localización de promotores....................................................................... 67
Tabla 6. Descripción del tipo de transporte ............................................................. 68
Tabla 7. Tecnologías de información ...................................................................... 68
Tabla 8. Caracterización de productos PROLACE E.U – Yogurt ........................... 70
Tabla 9. Caracterización de productos PROLACE E.U - Arequipes con fruta ....... 71
Tabla 10. Barreras del sector .................................................................................. 74
Tabla 11. Clientes actuales de la organización – promotores ................................ 75
Tabla 12. Clientes actuales de la organización - consumidores directos ............... 75
Tabla 13. Productos sustitutos ................................................................................ 77
Tabla 14. ROA sectorial de 2005 a 2010 ................................................................ 80
Tabla 15. Evaluación de los factores externos EFE ............................................... 87
Tabla 16. Funcionalidad de la estructura ................................................................ 91
Tabla 17. Evaluación del estilo de dirección ........................................................... 91
Tabla 18. Toma de decisiones ................................................................................ 91
Tabla 19. Matriz de la posición estratégica PEYEA ................................................ 93
Tabla 20. Proceso de fabricación de yogurt entero con dulce y fruta ..................... 96
Tabla 21. Proceso de fabricación de arequipe (dulce de leche con fruta) .............. 98
Tabla 22. Evaluación de la capacidad instalada ................................................... 100
Tabla 23. Sistema de control de calidad utilizado ................................................. 101
Tabla 24. Gestión ambiental .................................................................................. 101
Tabla 25. Proceso de mercadeo, distribución y ventas ........................................ 102
Tabla 26. Proceso de compras y logística ............................................................ 104
Tabla 27. Segmentación del mercado ................................................................... 106
Tabla 28. Investigación de mercados .................................................................... 106
Tabla 29. Comunicación con los clientes .............................................................. 107
Tabla 30. Indicador disponibilidad y capacidad de atención a solicitudes de compra
............................................................................................................................... 121
Tabla 31. Indicador generación de nuevos productos .......................................... 121
Tabla 32. Indicador de personal capacitado en contacto con el cliente ............... 122
Tabla 33. Indicador Recompra .............................................................................. 122
Tabla 34. Indicador ingresos por exportaciones o ventas en nuevos mercados .. 123
Tabla 35. Indicador incremento de ventas 2013 vs 2018 ..................................... 123
Tabla 36. Indicador disminucion de reprocesos y desperdicios ........................... 124
Tabla 37. Incremento de la productividad ............................................................. 124
Tabla 38. Indicador formalización de procesos ..................................................... 125
Tabla 39. Indicador Aumento de colaboradores con estudios superiores ............ 125
Tabla 40. Indicador colaboradores con certificaciones de capacitación ............... 126
LISTA DE MATRICES
Matriz 1. Integrada de Análisis Externo ................................................................... 59
Matriz 2. Competidores Directos actuales ............................................................... 72
Matriz 3. Estructura del sector industrial de productos lácteos ............................... 85
Matriz 4. Perfil competitivo....................................................................................... 86
Matriz 5. Síntesis del análisis interno EFI ............................................................. 110
Matriz 6. Criterios de éxito y objetivos de la perspectiva Clientes ........................ 118
Matriz 7. Criterios de éxito y objetivos de perspectiva financiera ......................... 119
Matriz 8. Criterios de éxito y perspectiva de procesos internos ............................ 119
Matriz 9. Criterios de éxito y objetivos de perspectiva de desarrollo y aprendizaje
............................................................................................................................... 120
RESUMEN
Este trabajo va enfocado en la planeación estratégica de PROLACE E.U del sector
industrial ganadero, dedicada a la producción de alimentos derivados lácteos ubicada en
el municipio de Cerrito Valle. En Prolacé EU se propusieron estrategias organizacionales
orientadas a estabilizar la empresa y llevarla al punto de equilibrio y crecimiento
sostenido.
Con una gestión administrativa correctamente estructurada, es posible establecer una
serie de procesos, procedimientos, roles, responsabilidades, controles y herramientas que
ayuden a las organizaciones a salir de las crisis y a proyectarse al cumplimiento de las
metas y objetivos misionales.
La Gestión Administrativa es fundamental en cualquier tipo de organización y es
necesaria para toda actividad organizada, por esta razón, las organizaciones crean
aspectos formales con el fin de alcanzar exitosamente sus objetivos.
En la empresa PROLACE EU no se encontraron antecedentes de planeación estratégica,
existe un primer documento de formalización denominado ―Plan de negocio‖ donde en
uno de los puntos se presenta un análisis DOFA que sirvió como insumo inicial para
arrancar la formulación del presente estudio.
Este trabajo va orientado a la planeación, prevención, dirección, y organización de las
actividades de la organización, logrando estructurar un despliegue logístico de las
funciones, con el fin de que cada operación tenga un desarrollo eficiente que contribuya
en la satisfacción de los clientes. Es posible que una compañía que no cuente con una
debida administración tenga dificultades para alcanzar sus objetivos y metas, iniciando
una lucha constante donde predomina la incertidumbre y los planes a corto plazo o
basados en la supervivencia del día a día.
PALABRAS CLAVES: Planeación Estratégica, Gestión Administrativa, estrategias
Organizacionales, Gestión administrativa. Sector lácteos.
12
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se realizó en la empresa PROLACE E.U, organización del
sector industrial ganadero, dedicada a la producción de alimentos derivados
lácteos ubicada en el municipio de Cerrito Valle. En Prolacé EU se propusieron
estrategias organizacionales orientadas a estabilizar la empresa y llevarla al punto
de equilibrio y crecimiento sostenido.
Cuando una empresa cuenta con un sistema de gestión administrativo
correctamente estructurado, es posible establecer una serie de procesos,
procedimientos, roles, responsabilidades, controles y herramientas que ayuden a
las organizaciones a salir de las crisis y a proyectarse al cumplimiento de las
metas y objetivos misionales.
Se considera entonces, que una buena Gestión Administrativa puede lograr que la
empresa garantice el cumplimiento de la entrega del producto a tiempo, alinear los
procesos de la organización y encaminarla hacia la calidad y desarrollo de las
personas vinculadas entre otros beneficios.
La Gestión Administrativa es fundamental en cualquier tipo de organización y es
necesaria para toda actividad organizada, por esta razón, las organizaciones
crean aspectos formales con el fin de alcanzar exitosamente sus objetivos.
En la empresa PROLACE EU no se encontraron antecedentes de planeación
estratégica, existe un primer documento de formalización denominado ―Plan de
negocio‖ donde en uno de los puntos se presenta un análisis DOFA que sirvió
como insumo inicial para arrancar la formulación del presente estudio.
La Administración general de la organización debe ir orientada en la planeación,
prevención, dirección, y organización de las actividades, logrando estructurar un
despliegue logístico de las funciones, con el fin de que cada operación tenga un
desarrollo eficiente que contribuya en la satisfacción de los clientes. Es posible
que una compañía que no cuente con una debida administración tenga dificultades
para alcanzar sus objetivos y metas, iniciando una lucha constante donde
predomina la incertidumbre y los planes a corto plazo o basados en la
supervivencia del día a día.
1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La empresa PROLACE E. U presentó múltiples problemas en sus diferentes áreas
debido a falta de orden y organización en los procesos básicos como la planeación
y el control, aspectos que impactan negativamente no solo a los clientes finales
sino también a los empleados y directivos debido a los conflictos causados por
situaciones que se pueden prevenir.
La empresa no contaba con herramientas de medición y control de procesos
administrativos y operativos fuente de información relevante para la toma de
decisiones a mediano y largo plazo, se evidenciaron muchos aspectos
insatisfechos por parte de los empleados.
Por lo anterior se consideró necesario formalizar el proceso administrativo,
partiendo de la planeación estratégica de la empresa, para poder obtener una
visión general del estado y proyección de la organización. A continuación se
mencionan algunos problemas o situaciones que requieren ser mejoradas en la
empresa de acuerdo a las diferentes áreas:
AREA DE PRODUCCION:
- Se requiere mayor capital de trabajo
- Mejorar la planeación de las materias primas
- Compra de maquinaria y equipo(descremadora)para fortalecer y ampliar el
mercado de productos light.
- Mejorar la capacidad de almacenamiento para producto terminado.
- Alianzas y contrataciones con proveedores de leche con precio más
competitivos para empresas pequeñas.
- Mejoramiento de la calidad de las etiquetas, se deterioran con la humedad se
requiere inversión en este aspecto.
- Se requiere maquinaria para embolsar bebidas lácteas con el fin de incursionar
en el mercado institucional.
AREA DE PERSONAL
- Se requieren ajustes a los pagos de empleados de acuerdo a la legislación
vigente.
- Se debe mejorar los tiempos de pago a los colaboradores.
- Re requiere establecer políticas y planes de inducción y capacitación para el
personal nuevo principalmente en actividades de distribución y ventas y en
general para todos los procesos de gestión humana.
- Se deben dar mejores opciones de ingresos y estabilidad al personal logístico y
de ventas, con el fin de que se garantice su permanencia con la empresa.
AREA DE MERCADEO Y VENTAS
- Se requiere planeación a corto, mediano y largo plazo para alcanzar las metas
propuestas, asignar recursos para las diferentes áreas, ampliar puntos de
venta, hacer seguimiento a clientes y adquisición de nuevos equipos y medios
de transporte.
AREA DE COMPRAS Y LOGISTICA Y SERVICIOS
- Se necesita mejorar la planeación logística en aprovisionamiento y despacho
de productos y monitoreo de las actividades diarias para mejorar la calidad de
respuesta y no incurrir en incumplimientos con los clientes
- Es necesario establecer un sistema de inventarios que facilite el manejo y
eficiencia del mismo.
FINANZAS
- Se requiere una mejor planeación y organización para disminuir el alto índice
de endeudamiento actual, cubrir adecuadamente con las obligaciones
financieras mensuales y eliminar los créditos con independientes a tasas
elevadas.
GERENCIA
- Es necesario mejorar el manejo administrativo general, los métodos para la
toma de decisiones y la identificación de sus niveles de importancia y/o
urgencia, la distribución del trabajo y funciones en todas las áreas
- Es necesario empezar a delegar funciones operativas.
Formulación del problema: ¿Qué aspectos debe incluir un plan estratégico de la
empresa PROLACE E.U a largo plazo, que le permita ser sostenible y
desarrollarse en el mercado de su sector competitivo?
1.1 OBJETIVOS
Objetivo General
Formular el plan estratégico para la empresa PROLACE E.U, período 2013 - 2017
Objetivos Específicos
Realizar el análisis externo de la organización
Elaborar el diagnóstico de la organización
Formular el direccionamiento estratégico para la organización
Diseñar el plan de acción para el año 2014 y su respectivo sistema de control
1.2 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Para los directivos y socios de PROLACE E.U es de vital importancia la
organización general de todos los procesos tanto productivos como
administrativos de la empresa, ya que de esta manera se podrá proyectar la
empresa a un mayor desarrollo y crecimiento en todas sus áreas. La posibilidad de
implementar un plan estratégico que abarque las principales áreas con problemas
en la organización por medio de soluciones y estrategias viables tanto en tiempo
como en costos, fue una de las expectativas a cumplir por medio del presente
trabajo.
Para los autores del presente trabajo, la pertinencia del mismo se justificó por la
aplicación de los conceptos teóricos recibidos en el programa de Administración
de empresas y se vio como una oportunidad de poner en práctica estos
conocimientos y empezar a fortalecer la experiencia profesional de los autores.
1.3 MARCO REFERENCIAL
En este apartado se presenta el marco de referencia del trabajo el cual contempla
el marco empresarial, marco teórico y marco conceptual.
1.3.1 MARCO EMPRESARIAL
PROLACE EU. Es una empresa dedicada a la producción y distribución de
derivados lácteos (dulces de leche-fruta y leches fermentadas como el yogurt) y se
encuentra ubicada en el municipio de El Cerrito, Valle del Cauca.
Para la producción, utiliza las materias primas del municipio para elaborar los
productos en esta gama, innovando constantemente en los sabores. Sus
productos son elaborados a base de leche y fruta natural.
Los productos se encuentran avalados por el Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y alimentos (INVIMA). La empresa se creó a partir de la cuarta
convocatoria de FONDOEMPRENDER. Iniciativa de Fondo Nacional de desarrollo
para estimular el empleo en el país presentando un plan de negocios que resulto
favorecido en la segunda entrega de fondos de dicha convocatoria. Lleva 4 años
en el mercado desde el 2009, su principal producto es el yogurt que lleva 2 años
posicionándose.
HISTORIA DE PROLACE E.U. En el año 2007 comenzando a trabajar en ideas de
proyecto de grado y en un curso de lácteos del SENA Buga, surgieron inquietudes
sobre los dulces de leche y la innovación en el mercado. En uno de los intentos de
innovación se realizó una fusión de dulce de leche con jalea de uva Isabela, típica
de esta región, resultando un producto grumoso carente de calidad, pero con un
sabor nada desagradable. Comenzando a explorar el marco teórico de estos
productos se encontraron muy pocos registros de este tipo de combinaciones. Se
continuó trabajando en esta formulación hasta conseguir la primera
estandarización, que requería de colorante y saborizante artificial, sin solucionar
del todo problemas en la textura.
Se construyó un plan de negocio con el objeto de participar en "La Cuarta
Convocatoria del Fondo Emprender” del año 2007; el factor de innovación de este
producto y el planteamiento del proyecto logro que se ganara la convocatoria,
dando el montaje para la creación de una fábrica de derivados lácteos (dulces de
leche), al principio todo se hacía manualmente con la ayuda de familiares y
amigos; para presentarlo en ferias y así las personas conocieran algo del producto
antes de salir el producto oficial. Se inició este proyecto con tres socios, uno de
estos no pudo continuar por lo que el proyecto quedo con dos socios, que en la
actualidad todavía continúan. Antes de que el Fondo Emprender diera la
maquinaría se realizaban estos dulces de leche en un restaurante escolar, ya que
para que se diera el dinero total se requería de dos años. En el transcurso de
estos años el Fondo Emprender manda a delegados, más que todos contadores, a
que revisan como está el funcionamiento de la empresa, observan los libros
contables, la producción y las ventas; de igual forma existe una plataforma donde
se anexaba esta información para observar si se estaban cumpliendo las metas
trazadas.
En 2008 se empezó a desarrollar el proyecto, la operatividad de la planta inicio en
el 2009, cuando se estandarizó la producción de arequipes con frutas, ya para esa
fecha la presentación que existían de arequipe era: uvaquipe, fresaquipe y
moraquipe, todos elaborados con pulpa de fruta natural. La innovación consiste en
la neutralización de los ácidos predominantes de la fruta para poder unir las dos
fases: la jalea y la láctea, evitando de esta manera que se corte o precipite la
proteína de la leche.
También realizaron productos como la leche condensada en varias presentaciones
y tamaños, pero fueron sacadas del mercado debido a que otra empresa entro a
competir con este producto a bajos precios pero con una muy baja calidad. En su
momento en una de las elaboraciones de esta leche condensada surgió una
crema de alta calidad con la cual la empresa elaboró una gama de postres que se
vendía en las ferias de los arequipes, lo que sirvió para generar utilidades que
sirvieron para realizar la inscripción en Cámara y Comercio.
De los dos proyectos que fueron aprobados en “La Cuarta Convocatoria del Fondo
Emprender”, este es el único proyecto que está funcionando en la actualidad.
PROLACE E.U ha realizado variedad de productos iniciando con el arequipe para
panaderías, el cual se cayó debido a su alto costo y poco rendimiento que
generaba; igual a lo que paso con la leche condensada, sin embargo la
condonación del proyecto se dio debido a la generación de empleo, las ventas, la
producción, las gestiones de mercadeo y por el cumplimiento de las metas que se
habían establecido.
En el 2010, los socios empezaron a delegar funciones ya que inicialmente eran
ellos quienes realizaban todo el trabajo, entonces optaron por ocuparse de la
venta y promoción del producto. Contrataron seis (6) empleadas que se ocupaban
de la producción. También se colocaron puntos de venta en centros comerciales,
como en Llano Grande de Palmira.
Luego en ese mismo año, se realizaron cambios en el envase del producto
pasando a polipropileno a poliestireno haciendo que la duración del producto
pasara de 20 días a 4 meses.
En la actualidad la marca es reconocida localmente ya que el producto ha gustado
a los consumidores, las ferias han sido muy importantes para esta promoción
aunque resultan poco rentables; por lo que se empezaron a enfocar en otros
sectores comerciales.
De igual manera se vio que el arequipe de frutas no era muy rentable, debido a la
competencia existente en el mercado; por lo que se decidió incursionar con otros
tipos de productos como el yogurt entero, el cual inicio como una opción de venta;
se inició su venta en El Cerrito y al ver el impacto que causo la calidad del
producto en los consumidores se decidió continuar con su elaboración ya que tuvo
mucha salida. Este producto inicio con un caducidad de unos 10 a 20 días y ahora
dura 5 semanas, debido a que el proceso de pasteurización se fue volviendo más
riguroso. Se producen siete sabores que son el 90% de las ventas de PROLACE
LTDA y el otro 10% es el uvaquipe, la elaboración de todos los productos son con
base de pulpa de fruta natural y cuentan con códigos de barras y registro INVIMA.
Ya para el año 2013 la empresa cuenta con un total de 11 sabores en yogurt y 3
sabores en los arequipes de fruta.
En seguida se presenta el direccionamiento estratégico actual de la organización:
MISIÓN: PROLACE LTDA., es una empresa especializada en el sector lácteo y
hortofrutícola, dedicada a contribuir al desarrollo empresarial del Valle del Cauca a
través de la producción de derivados de productos lácteos con el fin de generar
empleo en la población sensible de la región y promover la sana alimentación.
VISIÓN: PROLACE LTDA será una empresa líder en la producción de derivados
lácteos y hortofrutícolas, para el año 2017, buscando la innovación en sus
procesos y productos con el objetivo de posicionarse y promover el progreso de la
organización, colaboradores y entorno. Todo lo anterior con el propósito de
participar en el mercado departamental, nacional e internacional, con enfoque en
políticas de calidad óptimas, permitiendo la realización de estas metas.
VALORES CORPORATIVOS
Responsabilidad, se preocupan por generar una empresa en el mismo
municipio de residencia, y así generar un beneficio para las mismas personas
que viven en él. De igual manera desea trabajar con empaques medio
degradables para el yogurt, ya que estos tienen un alto impacto en el ambiente
debido a que estos no son reutilizables y se realiza mucha basura.
Tolerancia, valoramos a las personas por lo que son aceptamos con respeto lo
distinto, lo diferente y lo que no es igual a nosotros.
Solidaridad, se actúa siempre con la disposición de ayudar a los compañeros
cuando necesiten apoyo; regidos por la cooperación para lograr los objetivos
propuestos por la empresa.
Servicio, se preocupan por estar al servicio tanto de los clientes como sus
empleados, debido que gracias a ellos se puede cumplir los objetivos de la
empresa.
Responsabilidad, se preocupan por los ingredientes que llevan sus productos,
y que se encuentren permitidos por la legislación colombiana.
Figura 1. Estructura organizacional PROLACE E.U
FUENTE: Documento Plan de Negocio PROLACE EU
Estructura Organizacional: La junta directiva está compuesta por dos socios
que realizaran labores en las diferentes áreas de la empresa designadas según
sus habilidades en particular como también las estrategias que direccionen la
compañía, ellos son los Sres. Luis Fernando Aparicio Reyes, Ing. de Alimentos y
Fabián Andrés Vargas Vásquez Ing. Mecatrónica con énfasis en Desarrollo de
productos.
La organización cuenta con un contador contratado por honorarios y que labora
un día en el mes ejerciendo funciones del manejo contable y financiero de la
empresa, así como también la actualización en políticas tributarias y fiscales.
MODELO DE NEGOCIACION Y VENTAS: La organización vincula
constantemente a personas bajo la figura de ―promotor‖ quienes son las
encargadas de dar a conocer el producto en su medio a través de las
degustaciones que la empresa le suministra, junto con el catálogo de ventas. Con
estas herramientas captan los pedidos para posteriormente solicitar el producto a
la empresa por un monto minino establecido con el fin de ser entregado en el
domicilio del promotor. Cada pedido conlleva un número de degustaciones de
acuerdo al volumen solicitado.
Por otro lado se encuentra la labor comercial realizada actualmente por cada uno
de los socios y por un grupo de impulsadoras, que consiste en llevar
degustaciones al sector comercial en las diferentes zonas de la ciudad de Cali,
ofreciendo el producto y tomando los encargos para las fechas definidas. Una vez
elaborada esta gestión se contribuye a una base de datos la cual se le hace
seguimiento cada quince días con el fin de mantener la vigencia del cliente. Esta
labor se realiza con el fin de ir aumentando el volumen de clientes cada mes en
zonas diferentes. Regularmente de los clientes ya visitados el promedio de que
sigan comprando es entre el 20% y 30%, lo que significa que se debe optar por
incursionar en otros sectores cada día.
1.3.2 MARCO TEÓRICO
En este capítulo se exponen las principales teorías utilizadas para fundamentar la
realización de este trabajo que están relacionadas con la Planeación estratégica:
definición y modelos, estructura de la planeación estratégica, elementos que la
componen y métodos de análisis entre otros.
Las diez escuelas de pensamiento estratégico: Henry Mintzberg (2010)1
propone agrupar los enfoques de la planeación estratégica en diez escuelas que
define de la siguiente manera:
Escuela de diseño: La estrategia como proceso de concepción
Escuela de planificación: la estrategia como proceso formal
Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico
Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario
Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental
Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente
Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación
Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo
1 MINZTBERG Henry, AHLSTRAND Bruce y LAMPEL Joseph. Safari a la estrategia, una visita
guiada por la jungla del management estratégico. Ed. Granica S.A. 4 ed. Buenos Aires. 2010. Pág.
17
Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo
Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación
Estas 10 escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras
son de naturaleza prescriptiva. Se ocupan más del modo en que debieran
formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente se crean.
Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de
creación de las estrategias, y han estado más interesadas en describirlo que en
prescribir un comportamiento ideal.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de
formación de estrategia más allá de lo individual, de extenderlo a otros grupos y a
otros actores.
El último grupo no contiene más que una escuela, aunque podría argumentarse
que en realidad se trata de una combinación de las demás, llamada de
configuración.
Minzberg2 define la estrategia desde dos puntos de vista: a futuro como plan
proyectado y desde al pasado como modelo realizado o como un ―patrón” es decir,
coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que vende siempre los
productos más caros de la industria, aspira a lo que normalmente se denomina
“estrategia de alto objetivo‖; una persona que siempre acepta los trabajos más
difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una “estrategia de alto
riesgo”
Otra definición es que “La Planeación estratégica es planeación a largo plazo que
involucra la organización como un todo y busca organizar la organización en una
2Ibíd. Pág. 23
posición exitosa en el Medio Ambiente Externo en el que le toca desempeñarse.
En la planeación estratégica se formulan estrategias para poder obtener los
objetivos que se han determinado y así poder obtener la misión de la
organización3”
Para Michael Porter, ―Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que
comprende un conjunto distinto de actividades‖ (1996:98)
De igual forma, Minzberg resume la definición de estrategia a partir de algunas
áreas generales de acuerdo sobre su naturaleza:
―la Bestia de la estrategia: áreas de acuerdo. Adaptado de Chaffee, 1985: 89 –
90)”:
La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a la imposibilidad de separar a la organización de su entorno… la organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. La esencia de la estrategia es compleja. Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización, la esencia de la estrategia permanece desestructurada, desprogramada, apartada de la rutina y nada repetitiva… Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organización. ―… las decisiones estratégicas… son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…‖ La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas, o su contenido, como los procesos por los cuales se deciden y aplican las medidas. Las estrategias no son puramente deliberadas. ―los teóricos… coinciden en que las estrategias proyectadas, emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras. Las estrategias existen en distintos niveles. Las firmas tienen estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿Cómo competimos en cada negocio?) La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras, pero la mayoría
3Blank, L. B. (2002). La Administración de Organizaciones. Cali: Centro Editorial Universidad del Valle. Pag. 45
afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado
por los líderes de la organización4.
La administración tradicional: el PODC. Planificar organizar, dirigir y
controlar
La serie de actividades establecida y descrita en 1916 por Henry Fayol, desde la
previsión hasta el control, pasando por la coordinación, la dirección y la
organización, constituye en concreto la materia y la articulación centrales de la
administración tradicional. Según Aktouf, todos los programas de administración
de todas las escuelas del mundo, continúan enseñando el trabajo del
administrador de esta forma.
Mintzberg (1984) recuerda con justicia que, ―en un inicio para titular el proceso de
administración se utilizó un acrónimo bárbaro, debido a Gulick (1937), aunque
inspirado por Fayol: ¡POPDECORB! Este quería decir planificar, organizar,
personal (proveerse de), dirigir, coordinar, reportar (informar al superior), y
presupuestar‖5.
La administración por medio de estos acrónimos busca fijar y sintetizar en una
palabra o combinación de iniciales, una serie de tareas, hábitos, maneras de dirigir
y conceptos claves para la gestión de las empresas. Para el caso del presente
trabajo se utilizará el PODC: planificar, organizar, dirigir y controlar, centrándose
en la función de planear.
4 MINZTBERG Henry, AHLSTRAND Bruce y LAMPEL Joseph. Safari a la estrategia, una visita
guiada por la jungla del management estratégico. Ed. Granica S.A. 4 ed. Buenos Aires. 2010. Pág.
19
5 AKTOUF Omar. La administración entre tradición y renovación. 4 Ed. Artes gráficas del Valle,
editores – impresores Ltda. Cali, Colombia. 2009. Pág 121.
La planificación general y estratégica: “primer hito del famoso ―ciclo‖ fayolista
de la administración (prever, organizar, dirigir, controlar), el concepto de
planificación representa lo que Henry Fayol llamaba previsión‖6. Durante toda la
primera mitad de nuestro siglo y hasta principios de los años 80, la planificación –
con su acompañante obligada, el concepto de la estrategia – fue siempre la
palabra calve, el núcleo, la base de la administración actual que se proyecta al
futuro deseable y probable.
El origen del término planificación se encuentra en el término plan, que
proviene del latín planus. A principios del siglo XVI tuvo como primer sentido sin aspereza ni desigualdad y remitía a la noción de superficie plana. El sentido que se da a este término como un contenido vinculado al acto de planificar no aparece sino hasta el siglo se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad, o sea, la optimización de la satisfacción o el precio fijados algunos factores XVII. Entonces significa proyecto elaborado e implica una continuidad ordenada de operaciones destinada a lograr un objetivo7.
Los niveles de la planificación: la planificación estratégica. Aktouf, distingue
tres niveles de planificación que, desde lo más general y global hasta lo más
específico y local, se denominan: estratégico, estructural y operativo. Cada uno de
ellos define, la estructura es decir, a la organización, división del trabajo la
disposición de medios, personas y roles; y, por otro, la preparación de actividades
concretas, locales cotidianas, a las operaciones normales de la organización.
Para definir lo que significa planeación estratégica es necesario explorar el
significado del vocablo estrategia. ―La palabra aparece en la lengua francesa a
principios del siglo XIX. Deriva del sustantivo stratege, que lo precede en un siglo
y proviene a su vez del griego strategos. La etimología de esta palabra se
compone de stratos (fuerza armada) y agein (guiar, conducir). Así en un principio
6 Ibíd.
7 AKTOUF Pág. 123
esta palabra se vincula al arte militar. Significa producir operaciones de grande
envergadura‖8.
Actualmente este concepto describe el conjunto de tareas que cumplen los
miembros de la alta dirección y sus asesores, encaminada a definir y a decidir las
grandes decisiones y orientaciones teóricas y generales de la empresa y las
cuales posteriormente son traducidas en términos de estructuras, funciones y de
medios o recursos de trabajo.
Tipos de estrategia
Para Mintzberg, quien elabora su definición propia sobre el contraste entra la
acción y el análisis, concibe la estrategia de cuatro formas:
Intención estratégica: se debe hacer énfasis en la reflexión previa,
Estrategia realizada: la estrategia como una serie convergente de todas las medidas que ha tomado la empresa.
Estrategia deliberada: se emplea cuando la empresa planea metas y trabaja en su realización. Ha logrado parte de ellas.
Estrategia emergente: cuando la empresa es consistente en sus acciones, en actos que no han sido previstos formalmente9.
La estrategia debe considerar todos los miembros de la organización, con el
propósito de que todos los recursos humanos se comprometan con la
organización y que las metas y objetivos de la gerencia sean también de todas las
personas que se desempeñan en los diferentes cargos de la organización.
8 Ibíd.
9 MINZTBERG Pág. 23
Quinn (citado en Mintzberg 1997:5) presenta unos criterios para las estrategias
efectivas:
1. Establecer objetivos claros y precisos
2. Conservar la iniciativa
3. Concentrarse (un mando superior establece un punto focal contundente)
4. Tener flexibilidad
5. Contar con un liderazgo coordinado y comprometido
6. Sorprender
7. Ofrecer seguridad (proteger los recursos, contar con un buen sistema de
inteligencia)
Porter (1985, p. 11) citado en Mintzberg, argumenta que solo existen dos tipos
básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo
costo y la de diferenciación.
Estas se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa (los rangos
de los segmentos de mercado seleccionado) para producir tres estrategias
genéricas y alcanzar el logro de un desempeño superior a la medida de una
industria: el costo del liderazgo la diferenciación y el alcance, básicamente muy
limitado, como se puede apreciar en la siguiente figura:
Figura 2. Ventaja Competitiva
objetivo amplio
1. liderazgo en costos
2. diferenciación
Alcance
objetivo limitado
3. enfoque en costos
4. enfoque de diferenciación
Competitivo
Fuente: Porter (1985, p 12), citado en Mintzberg. El proceso estratégico de conceptos, contextos y
casos. Patiende Hall. Mexico.1997
Etapas de la planeación estratégica
Godet10 considera que la estrategia es un ejercicio de proyección hacia el futuro
donde la anticipación corresponde a la reflexión prospectiva, la apropiación o
deseo que compromete a las personas lleva a la movilización colectiva y la acción
en el presente para alcanzar el futuro deseado, en la siguiente figura se presenta
las etapas y los interrogantes planteados para cada una de ellas:
Figura 3. La prospectiva y la planeación estratégica
10
GODET Michael. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Ed.
Alfaomega. 1995
¿Quiénes
somos? Historia - identidad - experiencias
¿Dónde
estamos?
Situacion actual - analisis interno -
fortalezas - Debilidades
¿hacia donde
podemos ir?
Desafios del entorno - analisis externo -
oportunidades - amenazas - futuros
posibles - escenarios tendenciales
D
e
s
e
o
¿hacia donde
queremos ir?
Futuro deseado realizable, propositos,
objetivos estrategicos, metas, programas o
lineas estrategicas
A
c
c
i
ó
n
¿Cómo
llegamos
allá?
Objetivos especificos (¿Qué hacer?)
estrategias (¿Cómo hacerlo?) Evaluación
(¿Cómo medimos lo realizado?)
R
e
f
l
e
x
i
o n
Fuente: GODET Michael. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Ed.
Alfaomega. 1995
Las tres primeras preguntas conducen a un Proceso de descripcion, conocimiento
(1 y 2) y Reflexion (3). La reflexion sobre los futuros posibles es un proceso
preactivo dirigido a prever (anticipar) los acontecimientos, lo cual puede estar dado
en cualquier area tanto de la organización como del ser humano.
La cuarta pregunta conduce a un aspecto inprecindible para éxito del plan
estratégico, esto es la apropiacion, que implica el compromiso y la movilizacion
colectiva orientada a alcanzar unas metas; se definen unos propositos, se
establecen unos objetivos estrategicos, programas o lineas estrategicas que se
desean desarrollar, las cuales son mas concretas y precisas para las personas en
cargos o con funciones de ejecucion.
La quinta pregunta mueve a la accion, es decir pasar de la formulacion a la
ejecucion, de no hacerlo, todo el proceso se reducirá a una simple especulacion;
es pasar de la preactividad a la proactividad; en otras palabras, no es solo
anticiparse a los acontecimientos, sino ademas actuar para que ocurran como se
han planeado, en esta etapa interviene el conjunto pleno de la organización y es
de vital importancia la efectividad en la utilizacion de los recursos.
La planificación operativa o previsión de estructuras, medios y tareas
―La distinción establecida entre los tres grandes niveles de planeación estratégica,
estructural y operativa, es prácticamente una diferenciación casi teórica, además
de los lineamientos generales de la organización, dados desde el planteamiento
de la misión y visión de la misma, se debe desagregar hasta los niveles mas
específicos que permitan precisar las tareas cotidianas y sistemáticas a realizar en
cada puesto de trabajo‖11.
Pasar de planeación estratégica a la planeación operativa es ir de lo general a lo
particular, del largo al corto plazo, de lo general a lo particular.
La llamada planificación estratégica responde a la gran pregunta de ―que‖ hacer y
―por qué‖ hacer (en función de qué necesidad del mercado, de que nicho, de que
competencia distintiva, de qué condiciones futuras, etc. Estas dos grandes
preguntas de todas las organizaciones deben estar implícitas en la Mision de la
misma. Después se pasa a la fase media que muchos autores llaman estructural o
táctica, la cual debe responder a la pregunta de cuáles son los medios y que
disposición de dichos medios para lograrse las metas fijadas. Por último la fase
llamada operativa indicará las maneras concretas de operar, tarea por tarea, día a
día, esta es la etapa de la ejecución.
En todos los casos, una planeación efectiva debe tener coherencia entre los
planteamiento generales hasta los particulares.
El diamante competitivo de Michael Porter
A partir de una investigación exhaustiva en diez países de alto dinamismo en el
comercio internacional y con un marco ampliamente interdisciplinario, Porter
formuló un célebre modelo del diamante en el que busca describir la
competitividad de los sectores productivos para cualquier tupo de organización, en
este modelo interactúan cuatro grandes determinantes:
Condiciones de los factores de producción: hace referencia al conjunto de factores que dispone cada Nación cada Región y las empresas como
11
AKTOUF Pág. 138
capacidad instalada o soporte para el desarrollo del sector competitivo. Se dividen en factores básicos: recursos naturales, clima, localización, fuerza laborar y capital y factores avanzados: comunicaciones, personal con educación superior, institutos de investigación, innovación tecnológica, etc. Condiciones de la demanda: tamaño del mercado interno. La creación de una demanda interna exigente es una condición necesaria para consolidar el carácter competitivo de un sector, pues contribuye al desarrollo de nuevos productos y servicios con una dinámica que crea rivalidad, y por lo tanto, especialización, sobre todo si se presenta en economías abiertas. Industrias relacionadas y de apoyo: empresas proveedoras y usuarios, internacionalmente competitivas. Es la existencia del mercado doméstico de la industria y actividades que obren como proveedores o clientes; ello garantiza no solo el suministro eficiente y preferencial de materias primas, sino que también facilita los flujos de información e intercambios de ideas e innovaciones mediante esfuerzos técnicos conjuntos, pruebas de trabajo, investigación y desarrollo, etc. Los cuales pueden adoptarse más fácilmente por las otras empresas regionales del sector12
Estrategias de las empresas y marco regulatorio de la competencia interna. El
contexto y las circunstancias nacionales o regionales crean fuertes tendencias,
según las cuales empresas se crean, organizan, administran y compiten entre sí.
El sector
El entorno de una organización se compone de todas las variables externas a ella,
las cuales la pueden afectar de manera positiva o negativa, por lo que las
variables o elementos que debe atender de manera prioritaria la organización son
aquellas de gran relevancia o impacto sobre cualquiera de las actividades de la
empresa
El ambiente externo u Entorno organizacional se puede dividir en dos partes muy
diferenciadas:
12
BETANCOURT G. Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Editorial Poemia. Cali-
Colombia. 2005. Pág. 42
El entorno general, amplio y lejano, común para todas las empresas de la zona geográfica (región, país, el mundo, local) donde se realice el análisis. Hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global. El entorno cercano, especifico o sectorial, solo afecta a las empresas del Sector, también se le denomina el ambiente competitivo. El entorno específico se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de
actividad del sector industrial13
.
El método de análisis de la industria o sector
Una adecuada formulación de la estrategia debe considerar la actuación de la competencia, pero esta noción debe ser evaluada en una dimensión global: competencia actual, potencial, productos de sustitución (sustitutivos), compradores (clientes), proveedores (suministradores), es decir, todo aquello que forme el mundo
competitivo14
.
El análisis de la industria, proporciona elementos importantes para la formulación
de la estrategia, claves de actuación futuras que la organización debe considerar
para sus acciones del presente.
1.3.3 MARCO CONCEPTUAL
ALTA DIRECCIÓN15: es lo que Mintzberg llama la cima estratégica. Es el núcleo
directivo en la cumbre de la empresa, los propietarios o sus representantes, los
presidentes y directores generales, el consejo administrativo, el directorio. Es en
este nivel donde siempre se ha situado el rol de pensar y elaborar la misión, la
estrategia y las orientaciones generales.
13
BETANCOURT G. Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Editorial Poemia. Cali-
Colombia. 2005. Pág. 65
14 BETANCOURT G. Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Editorial Poemia. Cali-
Colombia. 2005. Pág. 68
15AKTOUF Pág. 130
CADENA DE ABASTECIMIENTO: El término "Cadena de Suministro" también
conocido como "Cadena de Abasto"(del inglés: SupplyChain) entró al dominio
público cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una
entrevista para el Financial Times en 1982. Tomó tiempo para afianzarse y
quedarse en el léxico de negocios, pero a mediados de los 1990's empezaron a
aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirtió en un
término regular en los nombres de los puestos de algunos funcionarios. David
Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de eventos que
cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido
hasta que es consumido16
CICLO DE PRODUCCIÓN: A grosso modo, si el Ciclo de Producción, de una
empresa mide el período total de producción de una empresa por año, el Ciclo de
Producción de la empresa debe ser igual a la Duración del ciclo multiplicada por
el número de ciclos17
.
COMPETITIVIDAD: se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción
de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor
precio fijada una cierta calidad, o sea, la optimización de la satisfacción o el precio
fijados algunos factores18
INDUSTRIA: La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen
como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados, de forma
16
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro
17http://www.liderazgoyempresa.com/termino/ciclo-de-produccion
18http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad
masiva. Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que
fabrican.19
LOGISTICA: según la definición del Council of logistics management, es una parte
de la cadena de suministros que plantea, implementa y controla el flujo eficiente y
efectivo de los productos, desde la fuente hasta el consumo final20
PRODUCTOS LACTEOS: El grupo de los lácteos (también productos lácteos o
derivados lácteos) incluye alimentos como la leche y sus derivados procesados
(generalmente fermentados). Las plantas industriales que producen estos
alimentos pertenecen a la industria láctea y se caracterizan por la manipulación de
un producto altamente perecedero, como la leche, que debe vigilarse y analizarse
correctamente durante todos los pasos de la cadena de frío hasta su llegada al
consumidor. La leche empleada mayoritariamente en la elaboración de los lácteos
procede de la vaca (en concreto de la raza Holstein), aunque también puede
consumirse leche procedente de otros mamíferos tales como la cabra o la oveja y,
en algunos países, la búfala, la camella, la yak, la yegua, y otros animales. En la
actualidad la mayor parte de los alimentos funcionales se elaboran a partir de
productos lácteos.3 El consumo de productos lácteos ha experimentado, desde la
década de 1950, un considerable crecimiento en la demanda mundial que ha
llevado a la industria a superar retos tecnológicos importantes21.
SECTOR INDUSTRIAL: Porter define el sector industrial como el grupo de
empresas que producen productos sustitutivos entre sí. La competencia en un
sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento
19
http://dgetp.edu.do/sector-industrial
20Op Cit. Vidal
21http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%A1cteo
sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo que
obtendría la empresa perfectamente competitiva.22
1.4 METODOLOGIA
Según Sampieri23 ―la investigación es un conjunto de procesos sistemáticos,
críticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno‖ de igual forma, este
autor plantea que existen varios enfoques de investigación surgidos a lo largo de
la historia de la ciencia bajo diferentes corrientes de pensamiento – como el
empirismo, el materialismo dialectico, el positivismo, la fenomenología, el
estructuralismo – y diversos marcos interpretativos como la etnografía y el
constructivismo que han generado diferentes rutas en la búsqueda del
conocimiento dentro de las cuales se identifican dos aproximaciones principales
para indagar: el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo de la investigación.
Hernández S. menciona que ambos enfoques emplean procesos cuidadosos,
metódicos y empíricos en su esfuerzo para generar conocimiento, por lo que la
definición previa de investigación se aplica a todos por igual, y utilizan, en términos
generales cinco fases similares y relacionadas entre sí (Grinell, 1997):
1. Llevan a cabo la observación y evaluación de fenómenos
2. Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y
evaluación realizadas
3. Demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento
4. Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del análisis.
22
BETANCOURT G. Benjamin. Análisis Sectorial y competitividad. Pág. 65
23HERNANDEZ Sampieri Roberto y otros. Metodología de la investigación. 5 ed. Editorial Mc-Graw
Hill. México. 2010. Pág. 4
5. Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar y
fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso para generar otras.
Sin embargo, cada enfoque cualitativo y cuantitativo tiene sus propias
características.
El tipo de investigación que se realizará en el presente trabajo es de tipo
cuantitativa ―la cual parte generalmente de un problema bien definido por el
investigador, parte de objetivos claramente definidos por el investigador, para una
mejor explicación de la relación entre los hechos se controlan los factores de
confusión, utiliza instrumentos para recolección de información y medición de
variables‖ 24 y descriptiva donde ―su objeto es describir el estado, las
características, factores y procedimientos presentes en fenómenos y hechos que
ocurren en forma natural, sin explicar las relaciones que se identifiquen. Su
alcance no permite comprobar hipótesis, ni la predicción de resultados‖
A continuación se enuncian algunos tipos de análisis que se pueden hacer en este
tipo de investigación Según Briones:
Caracterizar globalmente el objeto de estudio. Se utilizan para ello tablas y
figuras estadísticas, medidas estadísticas tales como distribuciones de
frecuencia, medidas de tendencia central, de dispersión y correlación.
Identificar el o los objetos que tienen ciertas características.
Describir el contexto en el cual se presenta cierto fenómeno. Se ubica el lugar
donde se da el fenómeno y luego se señalan las principales características
económicas, demográficas, sociales, entre otras, del contexto.
24
LERMA Héctor Daniel. Metodología de la Investigación: propuesta, anteproyecto y proyecto.
Segunda edición. Ecoe Ediciones. Bogotá. 2004. Pág. 36
Cuantificar la magnitud del fenómeno. En ocasiones la determinación de una
variable puede constituir el objetivo central del estudio
Para el caso de este trabajo se caracterizará la organización PROLACE E.U y se
describirán el contexto externo, interno y los fenómenos que se puedan encontrar
en relación con ellos.
Para el desarrollo de este trabajo el estudio que se realizará es además, de tipo
descriptivo porque éste tiene como propósito la delimitación de los hechos que
conforman el tema o problema de investigación para lograr establecer las
características demográficas de las unidades investigadas, identificar las formas
de conducta y las actitudes de las personas del universo de investigación,
establecer comportamientos concretos, descubrir y comprobar la posible
asociación de las variables de investigación. 25
En la práctica se describirá la situación actual de la empresa, sus principales
problemas relacionados con la falta de planeación estratégica y finalmente se
presentará una propuesta de mejoramiento trabajado desde el mismo tema.
Fuentes de información: se recurrirá a consulta de fuentes de información
primaria y secundaria de la siguiente manera:
Fuentes primarias. Se empleará la técnica de entrevista individual que consiste
en una charla guiada y semiestructurada que se realizará a diferentes miembros
de la organización que desempeñen distintos cargos en todos los niveles
jerárquicos de la empresa, de ser necesario se recurrirá a la técnica de encuestas
de opinión.
Fuentes secundarias: se consultarán documentos formales de la organización
que contengan información relevante para la realización de este trabajo, los cuales
pueden ser documentos de creación de la empresa, planes estratégicos y de
25
Méndez Carlos, Metodología de la Investigación pg. 136
acción, planes de negocio, propuestas comerciales, portafolios o documentos que
se entregan a clientes y los demás que puedan ser útiles bien sea en medios
físicos o digitales.
Presentación de la información: se realizará de forma escrita en formato físico o
digital.
2 RESULTADOS
En seguida se presentan los resultados y hallazgos de este trabajo el cual se ha
desarrollado en el área de planeación estratégica y puntualmente utilizando el
modelo presentado por Betancourth.
2.1 ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN PROLACE E.U
El ambiente externo u entorno organizacional se puede dividir en dos partes muy
diferenciadas26:
El Entorno General, amplio y lejano, común para todas las empresas de la zona
geográfica (región, país, el mundo, local) donde se realice el análisis. Hace
referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde el punto de vista global.
El Entorno Cercano, especifico o sectorial, solo afecta a las empresas del Sector,
también se le denomina el Ambiente Competitivo. El entorno específico se
identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad del sector
industrial.
Por tanto, este análisis se centrará en el sector de producción ganadero dentro del
cual se encuentra la industria de productos lácteos y sus derivados. En este sector
sobresale la agremiación FEDEGAN (Federación Nacional de Ganaderos) la cual
será fuente de información específica importante.
26
BETANCOURT Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Pág. 65
2.1.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO
En este aparte se presentará el análisis de los diferentes entornos del sector
agropecuario y específicamente al de productos lácteos en Colombia, presentando
las principales variables que pueden afectar a las organizaciones del sector27.
Entorno económico
El sector lechero colombiano se ha caracterizado por posicionarse cada vez mejor
en mercados externos y por su producción, la cual se ha incrementado de manera
significativa pasando de 3.917 millones de litros en1990 a 6.500 millones de litros
en 2010; en el año 2008 representó un 25%del producto interno bruto (PIB)
pecuario y para este año un 10,2% del PIB agropecuario (Consejo Nacional de
Política Económica y Social, 2010)
Inflación: En Marzo de 2012 la inflación anual se situó en 3,4%, cifra inferior en
15 puntos básicos (pb) a la registrada en diciembre pasado tal como se muestra
en la siguiente figura. El descenso de la inflación anual se viene registrando
desde octubre, mes cuando alcanzó el mayor registro de 2011 (4%).
Más de la mitad (58%) de la desaceleración de la inflación observada en el primer
trimestre de 2012 se explicó por el menor ritmo de aumento en los precios de los
alimentos. Este grupo, que había sido afectado por factores climáticos, paso de
incrementarse anualmente 5,3% en diciembre a 4,6% en marzo. En el mismo
periodo el índice de precios al consumidor IPC de regulados, redujo su crecimiento
anual de 5,8% a 4,9%, y aporto el 38% de la caída de la inflación. El precio de los
combustibles, que registro altos aumentos anuales durante el primer trimestre de
27
Análisis estructural de sectores estratégicos: sector productos lácteos / Natalia Bohórquez [y
otros autores]. —Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2012. 50 p. (Documento de Investigación; 135). Pág. 5
2012 (4,9% en promedio), pero menores a los observados un año atrás (10,5% en
promedio), explicó la desaceleración del grupo de regulados.
Figura 4. Inflación anual al consumidor
Fuente: Informe sobre inflación. Banco de la Republica. 2012
Producto Interno Bruto (PIB): el PIB de Colombia para el año 2012 se ubicó en
el 7.5% presentando un comportamiento favorable. Según informe publicado en
FEDEGAN la ganadería colombiana equivale a 2.5 veces el sector avícola, 3.3
veces el sector cafetero, 3.2 veces el sector floricultor, 4.9 veces el sector
porcicola, 5,7 veces el sector bananero y 9 veces el sector palmicultor.
El sector agropecuario contribuye con el 7% del PIB nacional del cual la ganadería
participa con el 1.6, lo que significa el 20% del PIB agropecuario. El sector
ganadero genera 950.000 empleos directos, lo que representa el 7% del total y
más del 20% del agro.28
28
DANE Cálculos oficina de planeación Fedegan.
Los principales indicadores macroeconómicos del departamento del Valle del
Cauca presentaron un balance positivo en 2011, aunque sin superar los resultados
del año anterior, cuando el PIB registró un crecimiento anual de 2,6%. En el
comercio exterior, las exportaciones del departamento totalizaron US$2.302
millones valor FOB, superior en 13,6% a las observadas en 2010. Entre tanto, las
importaciones llegaron a US$5.251 millones valor CIF, 25,0% por encima de
201029.
Figura 5. Participación porcentual dentro del PIB agropecuario
Fuente: DANE Cálculos oficina de planeación Fedegan
Estructura de producción ganadera colombiana para el año 2011: según
FEDEGAN, la producción dentro del sector ganadero en leche doble propósito y
lechería especializada llegó a un total de 6.360 millones de litros al año destinados
en un 48% al acopio industrial y con un consumo per cápita aparente de 141 litros
de leche por año, tal como se muestra en la figura No. 6.
29
Informe de coyuntura económica regional 2011. Valle del Cauca. Banco de la Republica y DANE.
Pág. 9
De la misma manera, el sacrificio de ganado en la región Pacífica en 2011 dejó un
aumento de 5,8% en el vacuno y 10,0% en el porcino. El transporte también arrojó
cifras crecientes en carga aunque decrecientes en el de pasajeros30.
Figura 6. Estructura de producción de la ganadería colombiana año 2011
Fuente: Fedegan – oficina de investigaciones económicas 2010
Financiación de la Agricultura para el año 2011. Según cifras de Finagro, el
valor de los créditos otorgados al sector agropecuario en el país durante 2011,
alcanzaron los $5,47 billones, superiores en 30,9% al total prestado un año atrás a
ganaderos y agricultores colombianos. Este tipo de créditos se concentra casi en
dos tercios en inversiones, principalmente para financiar cultivos y compra de
ganado, de ahí su importancia y su relación con la provisión de alimentos para la
población, en cuanto los principales proveedores de las centrales de abastos y
plazas de mercado en alimentos perecederos son pequeños productores de
pequeñas extensiones.
30
Ibíd. Pág. 9
En la región Suroccidente tuvieron un crecimiento importante, al concentrar más
de $778 mil millones en el periodo, el mayor monto en los últimos cinco años y
superior en 30,2% al mismo periodo de 2010. En el Valle del Cauca fueron
desembolsados créditos de la línea Finagro para el sector agropecuario del
departamento por valor de $409.172 millones de pesos, 48,0% superiores al
monto aprobado en el año anterior. El valor desembolsado fue creciente en casi
todos los meses del segundo semestre del año, pero en diciembre registró
desaceleración, justo después del periodo de inundaciones (cuadro 2.8.1.1).
Sacrificio de ganado. Las estadísticas sobre sacrificio de ganado en Colombia se
presentan para seis regiones geográficas que agrupa a 30 de los 33
departamentos del país incluyendo a Bogotá. Las regiones son las siguientes:
Andina Norte (Antioquia, Norte de Santander y Santander), Andina Sur (Bogotá,
Boyacá, Caldas, Cundinamarca, Huila, Quindío, Risaralda y Tolima), Pacífica
(Cauca, Chocó, Nariño y Valle del Cauca), Atlántica (Atlántico, Bolívar, Cesar,
Córdoba, La Guajira, Magdalena y Sucre), Orinoquía (Arauca, Casanare, Meta y
Vichada) y Amazonía (Amazonas, Caquetá, Guaviare y Putumayo).
Producción de Ganado vacuno. Conservando la estructura descrita
anteriormente, en 2011 las cifras sobre ganado vacuno arrojaron un total de 3,9
millones de reses, lo que representó 276 mil más respecto a lo obtenido en 2010.
La región que cuantificó mayor cantidad de bovinos sacrificados fue la Andina Sur,
seguida de la Andina Norte, Atlántica, Pacífica, Orinoquía y finalmente
Amazonía31.
Costos ganaderos en 2011: los costos para este año mantuvieron una tendencia
de crecimiento muy similar a la inflación del mismo año que cerró en 3,7%,
mientras que la de alimentos termino en 5,7%.
En la actividad ganadera y puntualmente en la lechería especializada el índice
general de costos fue de 3,8%, en doble propósito 5,2%, en cría 4,1% y en ceba
1,9%. En lechería especializada y doble propósito los precios de la leche tuvieron
un mejor comportamiento debido a la actualización de la resolución 0012 de 2007,
que estableció el precio competitivo en $797 X litro, pero en caso de los precios
del mercado el alza estuvo en 12% respecto al precio promedio en 2010.
Entorno Social
Este entorno se considera de gran importancia porque en él se definen las
tendencias del mercado, la forma en que consumen las personas, la composición
de las familias y de la población así como el desarrollo de los factores que se
asocian. Por tanto, se presentará información relevante sobre el entorno social
31
Ibíd.
como el crecimiento de la población, el salario mínimo y la tasa de empleo, entre
otros.
Salario mínimo: según las cifras presentadas por el ministerio del trabajo, el
salario mínimo para el año 2013 tuvo un incremento de 3,8%, el cual no fue muy
significativo y que además es menor que el incremento del año 2012 como se
muestra a continuación:
Figura 7. Comportamiento del salario mínimo mensual para el año 2013
Actual * $589.500
Anterior $566.700
Incremento (%) 4,02
Incremento en el auxilio de transporte año 2013:
Actual * $70.500
Anterior $67.800
Incremento (%) 3,8
Fuente: www.mintrabajo.gov.co
Este poco incremento en los ingresos de los colombianos, es una situación
preocupante si se tiene en cuenta que 5,7% de los colombianos ocupados gana
un salario mínimo es decir 1.166.565 trabajadores, al igual que el 85,7% es decir
17.005.747 personas ganan menos de dos salarios mínimos mensuales.
Una situación más alarmante es considerar que el 57,5% (11.410.000
colombianos) ganan un salario mínimo o menos la mayoría de ellos en las zonas
rurales del país. Sin embargo el salario mínimo en Colombia es el 60% del
producto interno bruto -PIB- per cápita mensual. Superior, en esa medición, al de
México (20% del PIB per cápita mensual), Brasil (31%), Chile (38%) y Argentina
(45%).
Tasa de desempleo en el Valle del Cauca: Los resultados del mercado laboral
mostraron que la tasa de desempleo de Cali continuó su nivel ascendente al
totalizar 15,4%, luego de haber estado en 13,7% en 2010. No obstante, la
ocupación, participación y subempleo (objetivo y subjetivo) descendieron.
Finalmente, la variación en los precios de los productos de la canasta básica para
la ciudad de Cali, cerró el año con un porcentaje de 3,2%32.
A continuación se presenta el comportamiento del empleo y el salario a nivel
nacional para los años 2011 a 2013:
Indicador Cifras Fecha
Desempleo Nacional (Total Nacional) 10.8% 2011
Desempleo Nacional (Total Nacional) 10,4% 2012
Desempleo Nacional (Total Nacional) 10,2% Marzo de 2013
Empleos emergentes por la actividad ganadera: como se puede observar en la
siguiente tabla, la actividad ganadera resulta ser un gran generador de empleo en
todas sus áreas productivas, especialmente en la producción de leche, lo cual
constituye un aspecto importante para la economía del país.
Tabla 1. Empleos emergentes por la actividad ganadera año 2011
Nivel de estudios de la población: Las personas que cubren la mano de obra
operativa del sector ganadero pertenecen a las zonas rurales del país, las cuales
32
Informe de coyuntura económica regional 2011. Valle del Cauca. Banco de la Republica y DANE.
Pág. 9
presentan a su vez los niveles de escolaridad más bajos del país. En la zona rural
el nivel de estudios de las personas se distribuye de la siguiente forma:
De igual manera, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA ha aumentado el
número de egresados para el sector lácteo, según cifras del año 2000 al 2010,
procurando aumentar el nivel de educación de la población de zonas rurales que
son las que se dedican a las labores de este sector.
Figura 8. Egresados para el sector lácteo entre 2000 y 2010
Fuente: Trabajo de grado la oferta de capital humano para el sector agroindustrial de lácteos en Colombia 2000-2010: un análisis a la gestión de formación y capacitación del Sena. Dahiana Maria Gutiérrez Pachecho y Karen Herminia Jay García Universidad de la Salle. Facultad de economía Bogotá D.C. 2011
Según la gráfica anterior, Gutiérrez y Jay indican que las iniciativas del SENAhan
afectado positivamente la oferta educativa para el sector agroindustrial lácteo de
allí el crecimiento acelerado y destacado del 24,48% promedio anual entre 2000 y
2010 que se ha presentado.33
Índice de precios al consumidor y canasta familiar: El Departamento Nacional
de Estadística (DANE) es el organismo encargado de calcular los diferentes
índices de precios (IPC, IPP, etc.). Para el cálculo del IPC, el DANE toma, como
base, un conjunto de bienes y servicios el cual se denomina la ―canasta familiar‖.
Los datos de precios de la canasta familiar los obtiene el DANE en
aproximadamente veinte mil establecimientos que incluyen viviendas y sitios de
comercio minorista. La cantidad de artículos que se incluyen en la canasta puede
variar de país en país. Se recomienda incluir por lo menos trescientos. En
Colombia se incluyen aproximadamente cuatrocientos elementos que se han de
tener en cuenta entre artículos y servicios34.
La leche y derivados lácteos son productos que se encuentran incluidos en la
canasta familiar de Colombia. A continuación se presenta el comportamiento del
IPC de la nación durante los años 2012 y 2013.
Indicador Cifras Fecha
IPC (Índice de Precios al Consumidor) 0,25% Abril de 2013
IPC (índice de Precios al Consumidor) 2,44% Enero - Diciembre 2012
PIB (Producto Interno Bruto) 3,1% IV Trimestre de 2012
Entorno ecológico
33
GUTIÉRREZ P. Dahiana y JAY Karen. La oferta de capital humano para el sector agroindustrial De lácteos en Colombia 2000-2010: un análisis a la gestión de Formación y capacitación del Sena. Universidad de la Salle Facultad de economía Bogotá d.c. 2011 34
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/econo93.htm
Todas las organizaciones de hoy día, deben prestar especial atención al entorno
ecológico no solo en sus procesos productivos sino en cuanto a su
responsabilidad social e impacto durante todo el ciclo de vida del producto o
servicio.
Incentivos a la producción limpia: Con una inversión cercana a los $2.800
millones, el Ministerio de Agricultura ha impulsado durante estos ocho años de
gobierno, la producción de alimentos bajo el esquema de buenas prácticas
agrícolas.
Figura 9. Área dedicada a la agricultura ecológica en Colombia 2001 - 2010 (mayo)
Fuente: Documento balance de gobierno y retos del sector agropecuario 2010. Ministerio de
agricultura y desarrollo rural. Pág. 27
De acuerdo a lo anterior, de las 5 millones de hectáreas que tiene hoy sembradas
Colombia, el 2.8%, o sea, 138.268 hectáreas están certificadas como áreas
limpias, a través de la implementación de Buenas Prácticas Agrícolas.35
Cartera Agropecuaria: A través de la Dirección de Desarrollo Tecnológico, la
cartera agropecuaria ha dado respuesta al creciente y acelerado interés del
35
Documento balance de gobierno y retos del sector agropecuario 2010. Ministerio de agricultura y
desarrollo rural. Pág. 27
mercado nacional e internacional por adquirir productos obtenidos bajo esquemas
de Buenas Prácticas Agrícolas y ecológicos certificados, logrando a través de sus
programas un crecimiento del 100.4% del área bajo sistema de agricultura
ecológica, pasando de 25.000 hectáreas en 2002 a 50.092 hectáreas en 2010.
Entorno político
Convenios internacionales: La Unión Europea es el segundo inversionista para
Colombia y con este acuerdo comercial se establece un pacto que debe ser
respetado por sus partes; además, comprende un término indefinido, lo que
permite a los empresarios proyectar con sus negocios más seguridad (Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo, 2010).Para evitar cualquier daño a nuestros
productores y empresas lecheras, el Gobierno colombiano ha establecido una
serie de medidas con la Unión Europea que incluyen, por ejemplo, el Decreto 1673
de mayo 13 de 2010, que evita el ingreso de leches envejecidas al país como
mecanismo de protección a la salud pública y de los 400 mil productores lácteos
colombianos (Dinero.com, 2010); asimismo, Colombia
[…] otorgó a la UE una desgravación que atiende las particularidades del
sector, se acordó una salvaguarda especial de volumen para los lácteos
con el fin de protegerlos durante un período superior al de la liberalización
arancelaria que mantendrá un comercio controlado mediante contingentes
pequeños y medianos cerrados durante un mínimo de 12 años y para la
mayoría de productos por un período de 17 años (Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, 2010).
Este tratado impone nuevas condiciones a las empresas que quieran competir en
el sector y también trae nuevos retos para aquellas que se verán afectadas por los
nuevos productos provenientes del gran mercado lácteo europeo.
Este es otro punto que hace que el entorno sea incierto, pues las empresas no
podrán calcular probabilidades de manera confiable con respecto a la incidencia
de los factores del entorno en el éxito o fracaso de su organización36.
Figura 10. ICR: incentivo a la Capitalización Rural en 2011 (millones de pesos)
FUENTE: Ministerio de Agricultura y Desarrollo rural. 2011
Figura 11. AIS: Destino de recursos ganadería en incentivos de capitalización rural por rubro 2007 - 2011
36
Análisis estructural de sectores estratégicos: sector productos lácteos / Natalia Bohórquez [y otros autores]. —Bogotá:
Editorial Universidad del Rosario, 2012. 50 p. (Documento de Investigación; 135) Pág. 15
FUENTE: Ministerio de Agricultura y Desarrollo rural. 2011
Aporte del sector ganadero a la seguridad alimentaria: Según FEDEGAN37, el
sector ganadero aporta en gran medida a la seguridad alimentaria por lo siguiente:
La carne de res y a leche aportan buena parte de los componentes proteínicos de
la dieta de los colombianos. De acuerdo con la canasta familiar del DANE (año
2009), los colombianos gastan en carne de res y en productos lácteos el 18% del
gasto en alimentos y el 5% del gasto total familiar así: carne de res 2,5% y lácteos
2,5%
37
Documentos cifras de referencia
Fuente: FEDEGAN
Entorno jurídico
Incentivos legales a inversionistas: La legislación permite a las empresas del
Sector Lácteo instalarse en cualquier lugar del país. A continuación encontrará los
incentivos vigentes para el sector en Colombia, así como el régimen de Zonas
Francas y los requisitos para que los proyectos puedan solicitar la declaratoria
como Zona Franca. Adicionalmente encontrará información acerca del Plan Vallejo,
sistema especial de importación y exportación, y contratos de estabilidad jurídica. 38
Zonas Francas Agroindustriales: Estas zonas están diseñadas para que una
sola empresa solicite la declaratoria de zona franca al área donde su empresa se
desea instalar.
38
SECTOR LACTEO EN COLOMBIA – PROEXPORT 2011 www.proexport.com.co /
Subsectores que clasifican para Zona Franca Agroindustrial: Carnes y
Pescados, Productos lácteos, legumbres y frutas preparadas o en conservas, té,
sopas, caldos, vinagre, salsas y levaduras, Café y Trilla.
Entorno tecnológico
Mejoramiento tecnológico del sector: Las empresas se ven obligadas a mejorar
la tecnología con la que operan para mejorar sus procesos de transformación; por
ejemplo, la innovación y el desarrollo tecnológico implican altos costos que son
necesarios para dar mayor valor agregado a sus productos y obtener mayores
beneficios; la modernización en los sistemas de alimentación del ganado y de
mejoramiento genético también constituyen un punto de partida para ampliar la
calidad de los productos que van a comercializar y obtener así mayor confianza de
los compradores, incrementando la fidelidad de los clientes. De inicio a fin, este
proceso marca un punto clave para las compañías ya que, además de resultar en
rivalidad, el sector siempre se verá afectado por responder a las necesidades que
se van presentando y que requieren acción sin demora. De este modo, el entorno
presenta síntomas de complejidad, pues las empresas se ven expuestas a
responder a circunstancias externas no siempre homogéneas, es decir, imponen
retos al accionar de las organizaciones.39
39
Análisis estructural de sectores estratégicos: sector productos lácteos / Natalia Bohórquez [y otros autores]. —Bogotá:
Editorial Universidad del Rosario, 2012. 50 p. (Documento de Investigación; 135) Pág. 14
Matriz 1. Integrada de Análisis Externo
FUERZA/VARIABLE Justificación TENDENCIA IMPACTO SOBRE EL SECTOR
A/O
ENTORNO ECONÓMICO
Índice de inflación año 2012: se situó en 3,4% al finalizar el año
Se relaciona directamente por el poder adquisitivo de las personas y sus prioridades a la hora de escoger que alimentos comprar
Decreciente: Según el comportamiento del último año, la tendencia de la inflación es decreciente, sin embargo este indicador es muy variable y puede cambiar su comportamiento a causa de otras variables del país
positivo O
Producto interno Bruto ubicado en el año 2012 en el 7,5%
Al igual que la inflación, este indicador determina la capacidad de compra de las personas y sus prioridades a la hora de escoger que alimentos comprar
Creciente: según informe del banco de la república el comportamiento creciente lo que genera mayores ingresos para los colombianos
positivo O
Nivel de Producción ganadera colombiana para el año 2011, en leche doble propósito y lechería especializada llego a 6.360 y un consumo per cápita de 141 litros de leche por año
La justificación de esta variable está relacionada con la estabilidad del mercado y su proyección en cuanto a la diversificación de productos y la preferencia de los consumidores así como el crecimiento de la población, osea, mayor número de personas en edad temprana.
Creciente: De acuerdo a FEDEGAN la producción y consumo de productos de la industria ganadera aumentó en un porcentaje importante durante el año 2011.
positivo O
FUERZA/VARIABLE Justificación TENDENCIA IMPACTO SOBRE EL SECTOR
A/O
Financiación de la Agricultura para el año 2011: según cifras de FINAGRO los créditos otorgados al sector ganadero alcanzaron los $5, 47 billones en 2011
En la medida en que el sector productivo tenga estímulos económicos como el acceso a créditos se verá reflejado en el dinamismo del mercado y en la innovación de los productos o procesos de fabricación.
Creciente: Según las cifras de FINAGRO durante los últimos tres años se ha aumentado el monto en créditos para el sector agropecuario alcanzando un 30,9% de incremento en el 2011, el Valle del cauca tuvo un incremento del 48%
positivo O
Producción de ganado vacuno: presentó 276 mil reses más para el año 2011 con relación al año anterior
La producción de ganado vacuno determina también la producción de leche destinada a diferentes industrias por lo que se justifica plenamente
Creciente: El comportamiento de esta variable puede estar relacionada con los estímulos financieros del gobierno y con las políticas para la inversión extranjera, en el momento puede ser benéfico pero a largo plazo pueden cambiar las condiciones y tener mucha variabilidad
positivo O
Costos de producción ganadera en 2011: para la producción de leche los costos fueron de 3.8% inferior al costo de los demás productos del mercado
Los costos ganaderos tienen incidencia directa sobre la motivación de las personas del sector a invertir en éste, y constituyen un criterio de peso para el aumento o disminución de la producción
Decreciente: El comportamiento que se observa obedece a la intervención del gobierno por lo que puede ser una condición temporal y causal de que los productores sean vulnerables ante competidores externos fuertes.
positivo A
FUERZA/VARIABLE Justificación TENDENCIA IMPACTO SOBRE EL SECTOR
A/O
ENTORNO SOCIAL
Comportamiento del salario mínimo en Colombia: para el año 2013 tuvo un incremento del 3,8% y el 85% de los colombianos ganan menos de 2 salarios mínimos mensuales
Los cambios en el salario mínimo afectan el poder adquisitivo de las personas y la dinámica del mercado
Creciente: El salario mínimo aumenta anualmente, sin embargo para el año 2013, este incremento fue poco significativo, teniendo en cuenta que la mayoría de los habitantes del país devengan menos de dos salarios mínimos mensuales vigentes, por lo que la incidencia en este sector será poca o nula.
positivo O
Tasa de desempleo en el Valle del Cauca: en el año 2012 el desempleo nacional fue del 10,4% y en el Valle del Cauca fue de 15,4%
La tasa de desempleo del departamento puede definir las preferencias de los consumidores, así como la mano de obra de la industria puede ser más selecta
Creciente: En los últimos años el comportamiento de la tasa de desempleo ha sido variable pero en todos los casos demasiado alta, lo que afecta el consumo y el bienestar general de la población
negativo A
Empleos emergentes por la actividad ganadera: principalmente en la producción de leche con 7,9 empleos por cada 100 animales
El sector ganadero contribuye considerablemente a la disminución de la tasa de desempleo, además en un sector vulnerable como lo es el agropecuario
Creciente: La generación total de empleos emergentes por actividad ganadera es de 18,3 empleos por cada 100 animales, lo que se verá estimulado por las políticas de gobierno y los indicadores de la economía como la inflación y el PIB
positivo O
FUERZA/VARIABLE Justificación TENDENCIA IMPACTO SOBRE EL SECTOR
A/O
Nivel de estudios de la población: en zonas rurales el 75% de las personas llegan hasta estudios de primaria incompleta o menos, según informe de coyuntura económica del Banco de la Republica y el DANE
El nivel de estudios de la población de las zonas rurales limita las oportunidades de las personas para acceder a actividades diferentes o con características de innovación por lo que es una variable que incide en el sector
Decreciente: Las políticas de gobierno nacionales y regionales tienden a mejorar las condiciones de la población entre ellas, aquellas que se relacionan con el acceso a la educación además de propender por el mejoramiento del nivel de educación por medio de instituciones como el SENA
positivo O
IPC y canasta familiar: en Colombia está compuesta por aproximadamente 40 elementos entre los cuales se encuentran los productos lácteos, para el 2012 el IPC fue de 2,44%
El aumento o disminución de los precios al consumidor determinan el costo de vida y por tanto el nivel de bienestar de las personas donde se incluyen o no los bienes que están disponibles en el mercado
Decreciente: Aunque la canasta familiar incluya productos lácteos, las familias colombianas pueden sustituir fácilmente productos como el yogurt y el arequipe, teniendo en cuenta que no se consideran como alimentos de primera necesidad o prioritarios.
negativo A
ENTORNO ECOLOGICO
Incentivos a la producción limpia: el ministerio de agricultura ha realizado una inversión cercana a los $2.800 millones para la producción de alimentos bajo el esquema de buenas prácticas agrícolas
En Colombia, la agricultura ecológica y las prácticas orientadas a proteger el medio ambiente pueden influenciar la compra o no de diferentes productos, donde las personas prefieren los sistemas de producción responsable.
Creciente: La acogida de las tendencias ecológicas y de responsabilidad con el ambiente se orienta a aumentar esfuerzos e inversiones a nivel mundial. Sin embargo no todos los productores del sector cuentan con infraestr. o capacidad económica para ser competitivos con base en producción limpia
negativo A
FUERZA/VARIABLE Justificación TENDENCIA IMPACTO SOBRE EL SECTOR
A/O
ENTORNO CULTURAL
Actitudes de consumo
Los productos lácteos como base para la preparación principalmente de desayunos para personas de todas las edades se ha convertido en una alternativa generalizada y saludable
Creciente: Existe tendencia al aumento de consumo de productos ligth, bajos en grasas, azúcares y calorías, así como el reemplazo de los desayunos típicos por los prototipos de desayuno extranjero donde se incluye el yogurt como base del mismo
positivo O
ENTORNO POLITICO
Convenios internacionales: Acuerdos comerciales con la Unión Europea para la protección de empresas lecheras colombianas, entregando 211.921 millones de pesos en 2011
La cooperación internacional que en la actualidad se da en todas las áreas de la economía y afecta de igual manera todas las actividades comerciales
Creciente: la tendencia mundial hacia la globalización y la apertura económica tiende a aumentar y a diversificarse en las diferentes modalidades, en el caso del sector lechero puede ser desfavorable si las organizaciones no son suficientemente competitivas
negativo A
Aporte del sector ganadero a la seguridad alimentaria: según el DANE los colombianos gastan en carne de res y productos lácteos el 18% del gasto en alimentos
La relación entre la distribución del gasto de los colombianos y los sectores productivos es evidente e impacta positiva o negativamente a la economía
Creciente: En la medida en que aumenta la población también aumentará el consumo de carnes y productos lácteos en las familias colombianas
positivo O
FUERZA/VARIABLE Justificación TENDENCIA IMPACTO SOBRE EL SECTOR
A/O
ENTORNO JURIDICO
Incentivos legales a inversionistas: permisos legales para las empresas del sector lácteo
La relación de esta variable se destaca en los cambios en infraestructura de producción o en el aumento de la misma ya que motiva a que los inversionistas inyecten capital en este sector
Creciente: el gobierno debe propender por la activación y mejoramiento constante del sector ganadero por lo que la tendencia está dada hacia el aumento de la inversión de diferentes actores en el mismo.
positivo O
ENTORNO Tecnológico
Mejoramiento tecnológico del sector
La relación de la tecnología con el sector ganadero es importante ya que ésta define la implementación de nuevas prácticas de producción que pueden hacer más eficientes los procesos e incluso contribuir a las corrientes de producción limpia y sostenible.
Creciente: La modernización de los sistemas productivos del sector son necesarios para que las empresas sean competitivas ya que tienen que equilibrar sus precios y la calidad de los productos, teniendo como desventaja el costo elevado de la adquisición de tecnología suficiente.
negativo A
Fuente: elaboración propia
2.1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR Y LA CADENA PRODUCTIVA
Caracterización del sector lechero en Colombia La leche es un producto
agropecuario que requiere un grado específico de transformación para adaptarse
al consumo humano (esterilización) y poderse comercializar.
Este proceso de esterilización se conoce como pasteurización, las empresas del
sector de productos lácteos es decir, que procesan leche, se caracterizan por la
manipulación de un producto altamente perecedero, que debe vigilarse y
analizarse durante todos los pasos de la cadena de frío y hasta su llegada al
consumidor.
Colombia ha logrado establecerse como el cuarto productor de lácteos en América
Latina, con un ―volumen aproximado de 6.500 millones de toneladas por año,
superado solo por Brasil, México y Argentina. A nivel mundial, Colombia ocupa
una posición privilegiada al ubicarse en el lugar número 15 dentro del ranking total
de productores‖ (Proexport, 2011, p. 6).40
En seguida se presenta entonces, el análisis del sector industrial de productos
lácteos y la cadena productiva de los mismos, que incluye la descripción de
clientes, competidores directos y potenciales, proveedores y el análisis de las
fuerzas del mercado.
Los proveedores
Los proveedores de este sector se dividen principalmente en dos tipos principales:
proveedores de materias primas e insumos y proveedores de mano de obra para
la producción y comercialización.
40
Análisis estructural de sectores estratégicos: sector productos lácteos / Natalia Bohórquez [y otros autores]. —Bogotá:
Editorial Universidad del Rosario, 2012. 50 p. (Documento de Investigación; 135) Pág. 6
Tabla 2. Descripción de proveedores
PROVEEDOR UBICACIÓN PRODUCTO
Leche
pasatiempo
Cerrito leche
Alico-tecnas Cali bolsas doy pack-aditivos-limpieza y
desinfección-cultivo láctico
probióticobifidobacteriumsp
Bonniplast Cali Empaques arequipe (caja Tapa Deli 250 *
500 unid)
Centro digital Cali etiquetas de impresión inmediata
Frutaroma Cali Colorante rojo fresa c11, amarillo huevo c11,
amarillo claro c11, uva c11.
Fuente: Informe de la gerencia junio 2013
Los criterios para la selección de proveedores en todos los casos son los
siguientes en el orden que se mencionan:
Calidad
Tiempo de entrega
Cantidad
Precio
Plazo de pago
Canales de distribución
La empresa tiene su punto de fábrica en el municipio de cerrito y se evidencia
mucha cooperación entre la empresa y sus canales de distribución los cuales son
en gran parte los promotores de ventas. Según información consultada de las
ventas totales de la empresa en un año, se presenta el siguiente cuadro de
análisis de distribuidores:
Tabla 3. Canales de Distribución Yogurt
Venta directa Venta indirecta Localización
Punto de venta en fabrica 0% Distribuidores 0% CALI
Puerta a puerta 40% Comercializadores 60%
Almacenes tiendas 0% Almacenes por
consignación
0%
Otro ¿Cuál? 0% e- distribuidor 0%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 4. Canales de Distribución Arequipes
Venta directa Venta indirecta Localización
Punto de venta en fabrica 0% Distribuidores 2% EL
CERRITO
Puerta a puerta 5% Comercializadores 2% CALI
Almacenes tiendas 91% Almacenes por
consignación
0%
Otro ¿Cuál? % e- distribuidor %
Fuente: Elaboración propia
Tabla 5. Localización de promotores
UBICACIÓN TOTAL
CALI 32
CALI 1
CERRITO 1
CERRITO 1
PALMIRA 3
PUERTO TEJADA 1
JAMUNDI 1
Fuente: Elaboración propia
Transporte
Por tratarse de productos derivados lácteos es de vital importancia la calidad del
transporte tanto de las materias primas como de los productos terminados ya que
requieren mantenerse en condiciones ambientales muy específicas y utilizarse en
tiempos igualmente muy específicos ya que son productos altamente perecederos.
Tabla 6. Descripción del tipo de transporte
Tipo de transporte Si No Calificación*
Propio X 3
Contratado con particulares X 4
Contratado con empresas especializadas X
Fuente: Elaboración propia
* Muy bueno= 5, Bueno= 4, Regular = 3, Deficiente = 2, Muy deficiente = 1
Tecnologías de información
En seguida se mencionan las tecnologías de información que utiliza actualmente
la empresa en la realización de sus diferentes procesos:
Tabla 7. Tecnologías de información
Tecnología Si No
Videoconferencia – videochat X
Fax X
Internet – correos – redes sociales X
Celular X
Fuente: Elaboración propia
Competidores Directos
Se consideran competidores directos a las empresas productoras de yogurt y
arequipes en todas sus presentaciones en cuanto a tamaños, propiedades y
sabores, en seguida se presentan las empresas más representativas en el
mercado de acuerdo a las cifras de exportaciones para el año 2012, aclarando que
las primeras 10 empresas de la lista tienen presencia a nivel nacional y se
destacan por la calidad de sus productos y la constante innovación de los mismos.
Figura 12. Síntesis exportaciones. Leche & derivados lácteos. Empresas Exportadoras. I semestre 2012
Fuente: DIAN cálculos – oficina de planeación FEDEGAN
Como se puede observar, Alpina S.A es la empresa con mayor participación en el
mercado con 57% por lo cual se tomará como punto de referencia para el análisis
de la competencia.
Para realizar el análisis comparativo de PROLACE E.U con los competidores
directos, es necesario en primer lugar, definir las características de los productos:
Tabla 8. Caracterización de productos PROLACE E.U – Yogurt
ATRIBUTOS Descripción
NUTRICION
Esta leche fermentada de alto valor nutricional contiene proteínas, grasas,
también minerales como calcio, potasio, fosforo, calcio, cloro, sodio, agua y
biomasa, el ultimo componente de alto valor ya que son bacterias probióticas
que ayudan en la absorción de los nutrientes, facilitan el flujo intestinal, el
yogurt es producto ideal para la hidratación por su alto contenido de agua y
electrolitos41.
HIGIENE
La producción se realiza de acuerdo a los estándares exigidos por el Instituto
nacional de vigilancia de medicamentos y alimentos (INVIMA), basados en el
decreto 3075 y en las (BPM) Buenas prácticas de manufactura.
GARANTIA DE
PROCEDENCIA
La planta de producción de yogurt de PROLACE E.U trabaja siempre con
materias primas de óptima calidad y leche de proveedores con ordeño
mecánico y almacenamiento refrigerado.
PRESENTACION
Las referencias del yogurt son de 1Litro y 2Litros en recipiente de
polipropileno rígido y etiqueta de papel a todo color.
PRECIO
El yogurt tiene un precio final de $11.000 (Once mil pesos m/cte), la
competencia como alpina vende la misma presentación en $14.000 (Catorce
mil pesos), también hay competidores desde $6.500 en la misma
presentación variando en características de calidad.
VARIEDAD DE
SABORES
En la referencia de 2 Litros (Fresa, mora, melocotón, frutos verdes, frutos
rojos, piña melón, maracuyá, guanábana, café, mango), también Kumis.
Referencia de 1Litro (Fresa, melocotón, mora y kumis).
DISTRIBUCION
Por medio de dos canales el primero los promotores de venta son personas
que compran un valor mínimo de $75.000 (Setenta y cinco mil pesos) en
producto y se despacha a sus lugares de domicilio; el segundo canal son las
ventas domiciliarias en locales comerciales esta actividad se realiza por
medio de un recorrido de impulsadores que realizan preventa del producto,
se distribuye en fechas definidas por el cliente.
Fuente: Informe de la gerencia junio 2013,
41 RINZLER Carol Ann. Nutrición para DUMMIES 2004
También se presenta la caracterización del producto arequipes con fruta de
Prolacé E.U de acuerdo a los atributos que se describieron en la tabla anterior.
Tabla 9. Caracterización de productos PROLACE E.U - Arequipes con fruta
ATRIBUTOS
Descripción
NUTRICION
El mayor aporte alto de este producto es en azucares, también aporta
proteínas y minerales, el aporte es de 353Kcal por porción de 100g.
HIGIENE
La producción se realiza de acuerdo a los estándares exigidos por el Instituto
nacional de vigilancia de medicamentos y alimentos (INVIMA), basados en el
decreto 3075 y en las (BPM) Buenas prácticas de manufactura.
GARANTIA DE
PROCEDENCIA
La planta de producción de yogurt de PROLACE E.U trabaja siempre con
materias primas de óptima calidad y leche de proveedores con ordeño
mecánico y almacenamiento refrigerado.
PRESENTACION
Las referencias son de 50g y 250g en recipiente de poli estireno con foil de
aluminio y etiqueta de papel autoadhesiva, a todo color.
PRECIO
Los 250g tienen un precio final de $5.000 (Cinco mil pesos), frente a lo
competencia ofrece precios desde ($3.000), teniendo en cuenta que estos
productos son sustitutos, a excepción de arequipe de café que ya está en el
mercado con otras marcas.
VARIEDAD DE
SABORES Uva Isabela, maracuyá y café.
DISTRIBUCION Puntos de venta incluidos en corredores turísticos.
Fuente: Informe de la gerencia junio 2013
Luego de la descripción anterior, a continuación se presentan los competidores
actuales de la organización considerando además la ubicación geográfica y
cobertura de los mismos.
Matriz 2. Competidores Directos actuales
CONCEPTO ALPINA COLANTA COLACTEOS SAN FERNANDO
LACTEOS TULUA
Tip
o d
e
co
mp
eti
do
r
Líder en el mercado de las leches fermentadas
Segundo en ventas de yogurt.
Seguidor en ventas de yogurt
Seguidor en ventas de yogurt
Seguidor en ventas de yogurt local
Merc
ad
o m
eta
Personas con ingresos altos y mínimos dado su enorme portafolio y segmentos atendidos.
Personas con menor poder adquisitivo y personas que desean consumir productos bajos en calorías.
Personas que compran en supermercados, manejan el producto con mayor calidad.
Manejan el mercado personas de menores ingresos, vendiendo tanto en supermercados como en tiendas de barrios.
Manejan ventas en supermercados y promotores de venta en casa.
Po
sic
ion
am
ien
to
actu
al
Producción y ventas a todo segmento de consumo de leches fermentadas.
Producción y ventas a todo segmento de consumo de leches fermentadas.
Producción y ventas de yogurt en supermercados y grandes superficies.
Producción y ventas de yogurt en supermercados, grandes superficies y tiendas de barrio.
Producción y ventas de yogurt en supermercados y promotores de ventas en casa.
Pro
du
cto
s
Yogurt entero con fruta, kumis, yogurt deslactosado, bebida láctea de yogurt, bebida láctea de kumis, yogurt bajo en calorías, yogurt con cultivos, Yogurt con cereal, prebióticos, bebida lacta con cultivos defensis, bebida láctea para bebes, etc.
Yogurt entero con fruta, kumis, bebida láctea de yogurt, yogurt deslactosado, bebida láctea de kumis, yogurt bajo en calorías, yogurt con cultivos prebióticos, Yogurt con cereal, etc.
Yogurt entero con frutas y kumis.
Yogurt entero con frutas y bebida láctea.
Yogurt entero con frutas.
Ma
rcas
Yogurt alpina, Yogo yogo, Yox, Bon Yur, etc.
Sligth, yogurt Colanta, Benecol, Yogurt griego, Super boom, etc.
Yogurt Colácteos, Tapioka, Yoggus.
Yogurt san Fernando, Bebida láctea san Fernando, Yogurt ligth,YogurtBio, etc.
Yogurt lácteo Tuluá.
CONCEPTO ALPINA COLANTA COLACTEOS SAN FERNANDO
LACTEOS TULUA
Fu
ncio
na
lid
ad
Fomentar la flora intestinal, Mejorar las defensas, Mejorar la digestibilidad, Deslactosado para asimilar la leche, Yogurt asimilable para bebes, Yogurt para dieta de reducción de peso corporal.
Fomentar la flora intestinal, Mejorar las defensas, Mejorar la digestibilidad, Deslactosado para asimilar la leche, Yogurt asimilable para bebes, Yogurt para dieta de reducción de peso corporal.
Mejora la flora intestinal, Yogurt bajo en grasa reducidos en calorías para dietas de control de peso.
Yogurt reducido en grasas para dietas de reducción de peso.
Yogurt para fomentar la flora intestinal.
Em
paq
ue
Empaque en polipropileno con funda termo encogible, bolsas de poliestileno y empaque rígido de poliestireno con foil.
Empaque en polipropileno con funda termoencogible, bolsas de poliestileno y empaque rígido de poliestireno con foil.
Empaque en polipropileno con etiqueta adhesiva, bolsas de poliestileno y empaque rígido de poliestireno con foil.
Empaque de poliestireno con foil impreso y bolsa de polietileno.
Empaque rígido de polipropileno con etiqueta adhesiva.
Pu
bli
cid
ad
Televisión e impresa en los puntos de venta, utilizan imágenes de series de televisión y dibujos animados que los posicionan en la gama infantil y publicidad identificada con la mujer.
Televisión e impresa en los puntos de venta, utilizan imágenes de series de televisión y dibujos animados que los posicionan en la gama infantil y publicidad identificada con la mujer.
Publicidad televisiva que enfatiza en la calidad de los productos.
Publicidad televisiva que enfatiza en la leche y su gama funcional, publicidad impresa sobre el yogurt.
Publicidad impresa en los puntos de venta.
Pro
mo
ció
n
En puntos de ventas por impulsadoras dando degustaciones u ofreciendo paquetes con descuentos, en supermercados y en tiendas.
En puntos de ventas por impulsadoras dando degustaciones u ofreciendo paquetes con descuentos, en supermercados y en tiendas.
Paquetes de ventas más económicos como el six pack, obsequiando una unidad más gratis.
Paquetes de ventas más económicos como el six pack, obsequiando una unidad más gratis.
Promociones de descuentos de porcentajes por tiempo limitado en puntos de venta.
CONCEPTO ALPINA COLANTA COLACTEOS SAN FERNANDO
LACTEOS TULUA
Dis
trib
uc
ión
Alpina cuenta con canales de distribución para grandes superficies, supermercados y tiendas de barrio, a nivel nacional, también exporta a países de norte, centro y sur américa.
Colanta cuenta con canales de distribución para grandes superficies, supermercados y tiendas de barrio, a nivel nacional, también exporta a países de sur américa como argentina y Uruguay.
Colácteos cuenta con distribución a nivel nacional de sus productos en supermercados y grandes superficies pero no en tiendas de barrio.
Alival cuenta con distribución a nivel nacional de sus productos en supermercados y grandes superficies y tiendas de barrio.
El mercado de lácteos Tuluá se limita a departamentos aledaños al Valle del Cauca en supermercados y promotores de venta.
Fuente: Análisis de competidores Gerencia PROLACE 2013
Barreras del sector
En seguida se señala cuáles son las principales barreras de entrada que tendría
alguien que quisiera entrar al negocio de producción de derivados lácteos y el
grado de dificultad en cada una de ellas.
Tabla 10. Barreras del sector
Barrera
Muy
alto
Alto Medio Bajo Muy bajo
Disponibilidad de materia prima X
Monto de inversión inicial X
Volumen de producción X
Dominio del proceso productivo X
Calificación y disponibilidad de la mano de
obra
X
Acceso a canales de distribución X
Requerimientos legales X
Fuente: Elaboración propia
Clientes
Se consideran clientes de las empresas de este sector, a todas las familias con
personas a partir de los 3 años de edad en adelante, empresas comercializadoras
de productos lácteos y comestibles en general, restaurantes, colegios entre otras
empresas que utilicen productos lácteos, especialmente yogurt.
Existen tres puntos de comercialización directa que son de gran importancia, ellos
son: Hacienda el paraíso, parador rojo de la Uribe y el punto de venta de dulces en
almacenes la 14 de Llanogrande – Palmira.
Hoy día, PROLACE E.U cuenta con dos tipos de clientes: consumidores directos
de los productos y promotores de ventas de productos que son distribuidores que
se encargan de hacer ventas directas pero su relación con la empresa es de
clientes ya que ésta les provee de yogurt y arequipe para comercializar. A
continuación se presentan los principales:
Tabla 11. Clientes actuales de la organización – promotores
TIPO DE CLIENTE UBICACIÓN TOTAL
PROMOTOR (PERSONA NATURAL O JURIDICA)
CALI 32
CALI 1
CERRITO 1
CERRITO 1
PALMIRA 3
PUERTO TEJADA 1
JAMUNDI 1
Fuente: Elaboración propia
Tabla 12. Clientes actuales de la organización - consumidores directos
TIPO DE CLIENTE UBICACIÓN TOTAL
CLIENTES CONSUMIDORES DIRECTOS
CALI 340
PALMIRA 36
Fuente: Elaboración propia
Productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que pueden remplazar el consumo de yogurt
u otros derivados lácteos. En la actualidad los principales sustitutos son productos
bebidas de origen vegetal como la soya ya que por sus altos valores nutricionales
y su composición nula de lactosa es una alternativa atractiva para los
consumidores de productos lácteos, sin embargo es un producto costoso teniendo
en cuenta que la mayoría de los colombianos reciben ingresos por debajo de dos
salarios mínimos mensuales.
Las bebidas lácteas también son un sustituto importante ya que compiten en el
mismo segmento de mercado ofreciendo sabores y texturas similares pero
sacrificando el valor nutricional por porción, lo que genera precios bajos que son
preferidos por muchas personas y familias.
Otro tipo de sustitutos secundarios son los productos de diferente uso pero con
similar valor nutricional como es el caso de las frutas, carnes y verduras, entre
otros. Los cuales pueden remplazar fácilmente a los lácteos en casos en que el
producto no se utiliza como un alimento esencial o básico, como por ejemplo en
las loncheras o entre comidas.
Por otra parte, muchas de las empresas productoras de yogurt son al tiempo,
productoras de otros derivados lácteos de excelente calidad que pueden
remplazar como ya se mencionó el valor nutricional del yogurt, como es el caso de
los quesos, leches enteras liquidas y en polvo, a continuación se describen los
principales sustitutos y las características por las que el consumidor puede
orientarse a sustituir:
Tabla 13. Productos sustitutos
Producto Característica sustitutiva
Bebida láctea Sabor, precio
Quesos Valor nutricional
LECHES SABORIZADAS Sabor, Valor nutricional
Dulces de Leche, manjar blanco Sabor, Valor nutricional
Fuente: Elaboración propia
Competidores potenciales
Se consideran como competidores potenciales, aquellas empresas con ubicación
geográfica competitiva con Prolacé E.U y que tienen la capacidad suficiente para
producir pero que entre sus productos, el yogurt y el dulce de leche no es la
principal fuente de competencia.
Fuerzas competitivas de Porterpara ProlacéE.U
Fuente: Porter Michael E. Estrategia Competitiva. México D.F. Continental SA.1997 Pág. 24.
Adaptación de los autores
COMPETIDORES
Empresas productoras del
sector de productos y
derivados lácteos
COMPETIDORES POTENCIALES
Diferenciación del producto: media
Costos de cambio y requisitos de capital :bajos
Curva de experiencia: alta
Acceso a insumos y materias primas: baja
Identificación de marca: alta
Expectativas de reacción. Baja
SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos: alta
Relación de precio producto Vs. Precio sustituto: alta
Costo de cambio del usuario al sustituto: baja
Identificación de marca: baja
Propensión de compradores a sustituir: alta
COMPRADORES
Sensibilidad al precio: alta
Compras del producto: alta
Impacto de la calidad del servicio/desempeño: alta
Palanca de negociación: baja
PROVEEDORES
Costos de cambio del comprador a cambio del proveedor: baja
Disponibilidad de sustitutos cercano: alta
Concentración de proveedores: alta
Primera fuerza: Rivalidad entre competidores existentes
Número de competidores: existe gran número de competidores tanto a nivel
nacional como internacional por lo que esta fuerza se considera alta.
Diversidad de competidores: Es alta teniendo en cuenta que el mercado cuenta
con múltiples opciones tanto de productos como de empresas productoras de los
mismos, lo que hace que el cliente tenga mucha libertad de escogencia.
Crecimiento del sector: Es una barrera alta, porque su mercado es
potencialmente grande, y se está satisfaciendo con una amplia oferta de productos
con características innovadoras lo que es una oportunidad y al tiempo un reto para
una nueva industria
Costo de almacenaje: Esta barrera es alta dado que por las características de los
productos que deben tener especial cuidado y mantenerse en una cadena de frio
lo cual resulta costoso. En el caso de Prolacé, el costo de almacenar una tonelada
de producto mensual es de $ 200.000.
Incrementos de capacidad: estos incrementos en la producción dependen de la
demanda en el mercado, debido a que existen muchos competidores y productos
sustitutos esta variable se considera estable y con una incidencia baja.
Capacidad de diferenciación del producto: las organizaciones grandes del
sector cuentan con gran capacidad de innovación lo que hace que esta variable
sea alta.
Rentabilidad del sector: el sector de productos derivados lácteos se considera
rentable pero con mucha variabilidad debido a la gran cantidad de competidores y
de productos sustitutos, además de la disponibilidad de materias primas que en
ocasiones puede afectar negativamente dicha rentabilidad.
Para determinar el grado de asimetría de los resultados financieros de las
empresas que se encuentran en este sector estratégico se estableció el retorno de
los activos (ROA) como indicador financiero de comparación de los años 2005 a
2010. Con esta información se pretende analizar en qué zonas de desempeño se
encuentran Alpina S.A., Colanta, Parmalat y Alquería Sala evolución de la
rentabilidad de cada una de las empresas estudiadas en función de sus activos se
presenta a continuación42:
Tabla 14. ROA sectorial de 2005 a 2010
Fuente: Cálculos basados en información de la Superintendencia de Sociedades y la
Superintendencia de Economía solidaria
Barreras de salida: son aquellas que inducen a las empresas a mantenerse
compitiendo en un sector de actividad en declive. Por tanto cuanto más elevadas
sean las barreras de salida, menos atractivo será el mismo.
Especialización de los activos: Los activos necesarios para la producción de
alimentos y derivados lácteos son bastante especializados, aunque se pueden
utilizar en otras industrias del sector alimentos por lo que se considera una barrera
media.
4242
Análisis estructural de sectores estratégicos: sector productos lácteos / Natalia Bohórquez [y otros autores]. —Bogotá:
Editorial Universidad del Rosario, 2012. 50 p. (Documento de Investigación; 135) Pág. 17
Costo de salida: esta variable se considera de baja incidencia dado que la
inversión para ingresar a este negocio es media y las maquinarias o equipos
utilizados pueden ser comercializados fácilmente en el medio.
Barreras emocionales: esta variable se considera media dado que muchas
organizaciones del sector son empresas familiares y nacidas en zonas rurales lo
que hace que los apegos emocionales sean más fuertes.
Restricciones sociales y de gobierno: En esta industria no se encontraron
restricciones gubernamentales que impidan salir del mercado. Por lo que se
considera baja.
Segunda fuerza: amenaza de competidores potenciales
Barreras de entrada: según Betancourt43 las barreras de entrada son aquellas
que suponen una dificultad importante de acceso de nuevos competidores un
sector, colocándolos en una situación de desventaja competitiva inicial, estas
barreras de entrada se agrupan en los siguientes elementos:
Economías de escala: esta es una barrera alta dado que en el país existen
productores de grandes volúmenes de productos lácteos, lo que hace difícil la
competencia por factores como el precio.
Diferenciación del producto: Los productos de este sector deben ser de
excelente calidad y mantener una cadena de conservación y almacenamiento
adecuada para que no se altere la calidad de los mismos, esta barrera se
considera alta ya que los clientes buscan variedad en sabores y excelente calidad
del producto a precios accesibles.
43
Óp. Cit. Pág. 143
Costos de cambio para el comprador: Esta barrera se considera baja porque,
actualmente existen en el mercado una gran variedad de proveedores en
productos con gran variedad e incluso en sustitutos.
Acceso a canales de distribución: esta barrera se considera alta ya que el
acceso a canales como los de las grandes distribuidoras son bastante restringidos
debido a las condiciones agresivas que éstas imponen por la existencia de
muchos productores.
Necesidades de capital: El capital necesario es relativamente bajo si se piensa
en la constitución de una mipyme, este capital oscila entre los 30 y 40 millones de
pesos.
Acceso a tecnologías de punta: esta es una barrera alta si se considera que la
tecnología de punta se utiliza principalmente para los grandes lotes de producción
y que generalmente se debe adquirir en otros países.
Acceso a materias primas: esta barrera es baja, porque los insumos a utilizar,
son de fácil acceso en la ciudad y en general en el país, en caso de encontrarse
en este, existen empresas importadoras (intermediarias) y con el acceso a la
información y la globalización es fácil realizar compras directas e importar.
Protección gubernamental: Esta barrera es baja, ya que existen muchos
incentivos a la inversión en el sector y la tendencia es más hacia el fortalecimiento
del mismo pero permitiendo la entrada de competidores extranjeros, de acuerdo a
lo que se evidencia en el creciente número de tratados y acuerdos internacionales.
Efecto en la curva de experiencia: Esta barrera se considera baja porque
aunque se requiere experiencia, la competencia principal está dada en la
diferenciación del producto y en el precio.
Reacción esperada: Al ser un mercado amplio, se considera baja, porque aunque
existe un alto número de empresas competidoras entre sí.
Tercera fuerza: Poder de negociación de los proveedores
Importancia del sector para los proveedores: este sector es de gran
importancia para los proveedores ya que los productos derivados lácteos emplean
grandes volúmenes de materia prima que no son comparables con otras industrias
relacionadas.
Costo de cambio de los productos del proveedor: Se considera media ya que
existen muchos proveedores de productos y servicios en el mercado pero se debe
ser exhaustivo en la escogencia bajo el criterio de calidad.
Posibilidad de integración hacia adelante del proveedor: esta posibilidad es
alta ya que los costos de la integración o de la producción pueden ser accesibles
al proveedor.
Rentabilidad del proveedor: la incidencia de este factor es media ya que los
precios al proveedor dependen mucho de factores externos como el clima y las
condiciones del ambiente pero en general la rentabilidad no se considera
demasiado alta.
Cuarta fuerza: poder de negociación de los compradores
Concentración de compradores: esta variable se considera baja ya que los
compradores son principalmente los consumidores finales del producto lo que
hace que se encuentren dispersos u que aumenten en forma directamente
proporcional al crecimiento de la población.
Posibilidad de integración hacia atrás del comprador: esta posibilidad es muy
baja dado que los compradores en general no se encuentran asociados y
generalmente consumen los productos en volumen bajo, de igual manera los
compradores tienden a estar dispersos.
Sensibilidad al precio: La diferenciación entre estos productos por precio es muy
apreciada por los compradores por lo que se considera una barrera alta.
Quinta fuerza: amenaza de productos sustitutos
Disponibilidad de productos sustitutos cercanos: Existe gran variedad de
productos y empresas productoras en el mercado tanto nacionales como
extranjeras, por lo que esta variable se considera alta.
Rentabilidad y agresividad del productor del producto sustituto: Debido a que
existen grandes y varias economías de escala, esta fuerza se considera alta ya
que la competencia es agresiva en cuanto a que las grandes empresas pueden
bajar su rentabilidad sin ver mayores consecuencias y el comprador tiene mucha
tendencia a sustituir.
Matriz 3. Estructura del sector industrial de productos lácteos
FUERZAS
VARIABLES
CALIFICACION
AM
ENA
ZA C
OM
PETID
OR
ES PO
TENC
IALES
BARRERAS DE ENTRADA
Economías de escala Alta
Diferenciación del producto Alta
Identificación de marca Alta
Costos de cambio Baja
Requisitos de Capital Media
Acceso a canales de distribución Alta
Curva de Experiencia Alta
Acceso a insumos Media
RIV
ALID
AD
ENTR
E CO
MP
ETIDO
RES
EXISTEN
TES
Crecimiento del sector Alta
Diferenciación del producto Alta
Identificación de marca Alta
diversidad de competidores Alta
BARRERAS DE SALIDA
Barreras emocionales Media
Restricciones sociales y de gobierno Baja
AM
ENA
ZA
DE
SUSTITU
TO
S
Disponibilidad de sustitutos cercanos Alta
costo de cambio de los productos del proveedor Media
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
ION
DE LO
S C
OM
PR
AD
OR
ES
Sensibilidad del precio Alta
palanca de negociación Baja
concentración de compradores Baja
amenaza de integración hacia atrás Baja
PO
DER
DE
NEG
OC
IAC
ION
DE
LOS
PR
OV
EEDO
RES
Costos de cambio de proveedores Media
Rentabilidad del proveedor Media
amenaza de integración hacia adelante Alta Fuente: Elaboración propia
2.2 BENCHMARKING – ANALISIS DE COMPETENCIAS
Para este trabajo, se tomara como referente a las empresas ALPINA S.A y
COLANTA por considerarse líderes en el mercado por la calidad de sus productos,
precios y además por la participación en el mismo con la que cuenta en la
actualidad.
Matriz 4. Perfil competitivo
PROLACE E.U
ALPINA COLANTA
Factores Claves de Éxito Peso
Calif.
Peso pond
Calif. Peso pond
Calif. Peso pond.
Calidad y precio del producto 0.20 4 0.8 5 1 4 0.8
Implementación de políticas de conservación del medio ambiente
0.10 1 0.10 2 0.2 1 0.10
Innovación y desarrollo de nuevos productos
0.30 4 1.2 5 1.5 3 0.9
Variedad en los productos y valor agregado
0.15 1 0.15 4 0.6 3 0.45
Utilización de tecnologías de punta para la producción
0.15 1 0.15 4 0.6 4 0.6
Planes de mercadeo y campañas publicitarias de alto impacto
0.10 1 0.10 4 0.4 3 0.3
Total 1.00 2.5 4.3 3.15
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en los resultados de la matriz de perfil competitivo, los factores
clave de éxito principales se abordan desde la perspectiva del cliente, dejando
mejor posicionada a la empresa Alpina seguida de Colanta y Prolacé según las
puntuaciones en orden descendente.
Se observa que las principales fortalezas del primer competidos se relacionan con
la calidad del producto y precio así como la innovación y desarrollo de nuevos
productos, en ambos casos la ponderación es mayor.
En la segunda empresa las principales fortalezas son en los factores de calidad y
precio así como en el de utilización de tecnologías de punta para la producción.
2.2.1 SINTESIS DEL ANÁLISIS EXTERNO
La matriz de evaluación de los factores externos EFE facilita el resumen evaluativo
de la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política y
competitiva.
Evaluación de los Factores Externos EFE
Tabla 15. Evaluación de los factores externos EFE
Factores Clave de Éxito Peso Calificación
Peso Ponderado
OPORTUNIDADES
Importaciones de productos lácteos
0.20 2 0.4
Crecimiento de la población
0.15 4 0.6
Financiación de la agricultura en años anteriores
0.15 3 0.6
AMENAZAS
Alta rivalidad entre competidores
0.20 3 0.6
Convenios internacionales para inversión extranjera
0.10 2 0.2
Mejoramiento tecnológico del sector
0.20 2 0.4
TOTAL
1.0 -- 2.8
Fuente: Elaboración propia
En la matriz de evaluación de los factores externos EFE se destacan los factores
que en los análisis anteriores se han identificado como críticos o como factores
claves para el éxito, clasificándolos además como oportunidades o amenazas para
la organización.
El puntaje obtenido fue de 2.8 total ponderado, lo que muestra que la empresa no
está siendo muy efectiva para evitar las amenazas y aprovechar eficientemente
las oportunidades.
2.3 ANÁLISIS INTERNO
En este aparte se consideraran los aspectos internos de la organización se
realizará una descripción de ellos detallando su composición, funcionamiento y las
acciones emprendidas para el sostenimiento o mejoramiento de cada uno de ellos.
Esta descripción se realizará a partir de los procesos identificados en la
organización a nivel administrativo – gerencial y operativo y de acuerdo al modelo
tradicional de la cadena de valor de Porter.
A la fecha, la organización no cuenta con procesos formalizados por lo que se
presenta una propuesta de mapa de procesos para la misma, a continuación se
describen los procesos encontrados de acuerdo a las observaciones directas y a
las entrevistas con el personal de la gerencia y operativos.
Procesos Administrativos y gerenciales
En este grupo de procesos se describe como la organización asume el
direccionamiento estratégico y como actúa la gerencia en la ejecución de las
diferentes funciones como lo son el liderazgo y la toma de decisiones entre otras.
Evaluación del Direccionamiento estratégico
PROLACE E.U no tiene un direccionamiento estratégico formalizado, sin embargo,
sus dueños consideran muchos aspectos del mismo los cuales deberían ser
transmitidos a todo el personal de la organización y trasladado a la formulación de
planes de acción, políticas y programas.
La dirección dice conocer las necesidades de los clientes, los identifica, define
claramente los productos de la organización, supone el estado de su competencia
aunque no se evidencian estudios o análisis al respecto por lo que no se logra
identificar claramente las ventajas competitivas y/o comparativas que pueda tener.
De igual manera la organización no cuenta con objetivos y metas claras y
medibles que permitan orientar las diferentes actividades hacia el desarrollo
organizacional y de las personas con límites precisos en el tiempo y el espacio; la
cultura y el clima organizacional no está identificado ni se mide, sin embargo, la
dirección considera que las personas son su activo más importante y esta filosofía
se refleja en el trato con las mismas, en la forma de comunicación y en la
retroalimentación y sentido de pertenencia de los empleados con la organización.
En seguida se presenta el direccionamiento estratégico actual:
Misión: PROLACE EU., es una empresa especializada en el sector lácteo y
hortofrutícola, dedicada a contribuir al desarrollo empresarial del Valle del Cauca a
través de la producción de derivados de productos lácteos con el fin de generar
empleo en la población sensible de la región y promover la sana alimentación.
Visión: PROLACE EU será una empresa líder en la producción de derivados
lácteos y hortofrutícolas, para el año 2017, buscando la innovación en sus
procesos y productos con el objetivo de posicionarse a nivel nacional e incursionar
a nivel internacional además de promover el progreso de la organización,
colaboradores y entorno.
Objetivo General: Posicionarse en el mercado departamental y regional con el
objeto de alcanzar ventas representativas para el sector enfocándose en
derivados lácteo hortofrutícolas de calidad y funcionales.
Objetivos Específicos
Posicionar a las leches fermentadas PROLACE E.U como las de mejor calidad
y funcionalidad del mercado regional.
Promover los arequipes con fruta PROLACE E.U como los líderes en dulces de
leche con fruta en la región enfocando y creando valor.
Investigar el mercado de este país teniendo en cuenta la competencia directa
que existe en el país y fuera de el para exportar los dulces de leche con fruta
difundiendo su alto valor y calidad.
Evaluación de la gerencia general
En seguida se muestra la evaluación de la funcionalidad de la estructura, el estilo
de dirección y la toma de decisiones, el control de la gestión y el sistema de
planeación no será evaluada teniendo en cuenta que es de tipo anecdótica y que
se encuentra en proceso de formalización por medio del presente trabajo.
La empresa no cuenta con herramientas de medición y control de procesos
administrativos y operativos que proporcionen información relevante para la toma
de decisiones a mediano y largo plazo, por lo que, se evidencian muchos aspectos
insatisfechos por parte de los empleados.
En las tablas siguientes se presenta el nivel de funcionalidad de la estructura
organizacional, la evaluación del estilo de dirección y el sistema de toma de
decisiones que utiliza actualmente la organización.
Tabla 16. Funcionalidad de la estructura
Siempre Con
frecuencia
Algunas
veces
Nunca
Aceptación de la autoridad X
Aceptación de los conductos regulares X
Flexible a los cambios X
Facilita la comunicación X
Facilita la participación X
Fuente: Elaboración propia
Tabla 17. Evaluación del estilo de dirección
Siempre Con
frecuencia
Algunas
veces
Nunca
Autocrático x
Democrático X
De liderazgo X
Por compromiso X
Fuente: Elaboración propia
Tabla 18. Toma de decisiones
Tipo y formas para decidir Siempre Con
frecuencia
Algunas
veces
Nunca
Estratégico corporativos X
Financieros X
Logística interna X
Mercadeo y ventas X
Producción X
Distribución comercialización X
Gestión humana X
Fuente: Elaboración propia
Matriz de evaluación de la posición estratégica y de la acción (PEYEA)44
Este instrumento ayuda a estudiar la adecuación de la estrategia en la
organización Prolacé E.U, su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva y si ésta ha sido la más
adecuada para la organización.
En los ejes de la matriz se representan dos dimensiones internas y dos externas
las cuales están constituidas por diferentes variables que afectan a la
organización.
Para el caso de Prolacé E.U se encontró que está ubicada en el cuadrante
agresivo como se presenta a continuación, lo que es una muy buena posición para
usar sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Por lo que, según Vidal45, la organización podría utilizar estrategias intensivas
como la penetración del mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del
producto, la integración hacia atrás, la integración hacia adelante, la integración
horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal o una estrategia combinada, resultan todas viables,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.
44
Óp. Cit. Vidal, tomado de David F., pp 184 - 185
45Op. Cit. Pág. 143
Tabla 19. Matriz de la posición estratégica PEYEA
Fuerzas Calificación
Fuerza financiera – FF
Análisis financiero periódico de la organización +1
Documentación y control en los procesos financieros +2
+3
Fuerza de la industria - FI
La apertura económica amenaza la comercialización de productos y derivados lácteos
+2
El poder adquisitivo de la población colombiana beneficia el consumo de productos y derivados lácteos
+4
+6
Estabilidad del Ambiente – EA
Debido al aumento sostenido de la población existe consumo sostenido de productos y derivados lácteos
-3
Leyes y normas que promueven la conservación del medio ambiente y cultura de las personas hacia el consumo de los productos lácteos
-3
-6
Ventaja Competitiva – VC
Calidad de los productos -3
Trayectoria y posicionamiento de marca de la organización en el sector
-4
-7
Conclusión El promedio de FF es 3/2 = +1.5 El promedio para FI es 6/2 = +3 El promedio para EA es -6/2 = -3 El promedio de VC es -7/2 = -3,5 El vector direccional coordina: Eje X: -3,5 + (+3) = 0,5 Eje Y: -3 + (+1.5) = 1.5 La empresa PROLACE E.U es financieramente sostenible aunque no tiene formalizados muchos factores en esta área y ha obtenido algunas ventajas competitivas en una industria fuerte donde la fuerza financiera es un factor dominante. Este perfil corresponde a una organización que requiere estrategias agresivas.
FUENTE: Elaboración propia
FF
EA
VC FI
Evaluación y monitoreo financiero
En este segmento se describe como la empresa realiza el control y análisis
financiero, la información que considera para la toma de decisiones y los
indicadores que utiliza regularmente, para el caso de Prolacé E.U la evaluación de
este componente se realizará a través del modelo tradicional de la contabilidad
financiera que según Vidal46, consiste en analizar el manejo de los recursos de
inversión en capital de trabajo, inversiones fijas y diferidas, al igual que las
operaciones realizadas durante un periodo y las posibilidades y necesidades para
el o los periodos siguientes.
La trayectoria del análisis financiero se realiza en las siguientes fases:
1. Validación de la información contable
2. Re expresión de precios
3. Interpretación de los estados financieros
4. Análisis de razones e índices financieros
Validación de la información contable
Los datos y registros contables que se realizan en la organización se encuentran
enmarcados en las normas contables vigentes y aplicables a la industria, la
auditoría financiera y revisión de estados financieros es realizada por un experto
certificado en el tema.
46
Op. Cit. Pág. 158
Re expresión de precios
El proceso de actualizar los estados financieros a precios constantes no es
sistemático ni controlado por la organización, es decir que los precios se
establecen de acuerdo a la pertinencia de los mismos en el mercado y de acuerdo
con la oferta de la competencia y sustitutos.
Interpretación de los estados financieros
Según lo expresa Vidal47, los estados financieros se dividen en estados básicos y
de propósito general, cuya única diferencia radica en que los de propósito general
incluye además los estados financieros consolidados:
Balance general
Estado de resultados
Estado de cambios en el patrimonio
Estado de cambios en la situación financiera
Estado de flujo de efectivo
En el caso de Prolacé E. U se cuenta con registros contables básicos y con
estados financieros anuales como lo son el balance general y el estado de
resultados, sin embargo la gerencia no realiza análisis financieros detallados para
tenerlos en cuenta en la toma de decisiones.
FINANZAS
- Se requiere una mejor planeación y organización para disminuir el alto índice
de endeudamiento actual, cubrir adecuadamente con las obligaciones
47
Op Cit. Pág. 161
financieras mensuales y eliminar los créditos con independientes a tasas
elevadas.
Procesos de ejecución o misionales
En este segmento se describe el estado de la organización respecto al desarrollo
de los procesos misionales de la misma donde se encontró que no existe una
formalización y documentación aunque se realizan de manera sistemática y
eficiente, el principal aspecto a mejorar que se observó es la formulación de
indicadores de cada proceso.
A continuación se detallan los procesos misionales caracterizados de acuerdo a la
información suministrada por la gerencia:
Tabla 20. Proceso de fabricación de yogurt entero con dulce y fruta
PROCESO: PRODUCCION YOGURT ENTERO CON DULCE Y FRUTA
OBJETIVO: Elaborar yogurt de óptima calidad con una caducidad estimada de 45 días.
SUB PROCESO ENTRADAS
ACTIVIDADES PARAMETRO RESULTADO
RECEPCION DE MATERIA PRIMA
LECHE ENTERA CRUDA
Pruebas de acidez D°, ebullición y termolacodensimetria
Ph:6.8-7.0
LECHE LIBERADA OPTIMA PARA PROCESO
Termolactodensimetria: 1,030-1,032g/cm3, ebullición sin coagulación.
RECEPCION DE MATERIA PRIMA
FRUTAS EN FRESCO
Pruebas organolépticas, prueba de pH.
PH optimo según las 13 frutas utilizadas, consultar tabla 1, pH de especies frutales.
Fruta liberada para proceso.
AZUCAR BLANCO
Prueba organoléptica y contaminación física.
Conteo de partículas contaminantes inferior a los parámetros tabla 2, calidad azúcar.
Azúcar para proceso.
SUB PROCESO ENTRADAS
ACTIVIDADES PARAMETRO RESULTADO
MEZCLADO Leche y azúcar
Dilución del azúcar a una temperatura de 40°C de la leche.
Leche sin cristales de azúcar.
Apta para pasteurización.
PASTEURIZACION Leche
Incremento de temperatura hasta 85°C y reducción de temperatura entre 40-45°C.
Leche apta para inocular.
INOCULACION Leche
Adicionar cultivo lactitico liofilizado termófilo, lactobacillustermofilus, streptococusbulgaricus.
Leche homogenizada inoculada.
Leche lista para fermentar
FERMENTACION Leche
Fermentación por 6 horas.
Formación de cuajada Listo para refrigeración.
REFRIGERACION Leche
Refrigerar hasta que la leche fermentada se encuentre a una temperatura máxima de 20°C.
Coagulo frio. Yogurt apto para ser batido.
ELABORACIONNCONFITURAS DE FRUTA
Fruta Dosificación ingredientes, mezclado y cocción
Refractometria de las confituras a 43°Brix
Confituras aptas para mezclado con yogurt base.
Azúcar
Agua
MEZCLADO
Leche fermentada
Mezcla de leche fermentadas con confituras de fruta, esencias y conservante.
Prueba organoléptica positiva de cada sabor
Producto apto para envasado.
Confituras de fruta
Conservante
Sabores
ENVASADO Y ROTULADO Yogurt terminado
Dosificación en envases de 1L y 2L, previamente rotulados.
Producto terminado Almacenamiento.
INDICADORES DEL PROCESO
PROCESOS DE SOPORTE
No se encontraron indicadores establecidos, en cambio se utilizan los datos recopilados en los formatos de las
diferentes etapas del proceso
REQUISITOS A CUMPLIR
-Formato de producción -Formato de jornales
-Formato de inventario de materias primas y
materiales de producción.
RECURSOS DE INFRAESTRUCTURA: Planta de producción.
Resolución número 02310
de 1986 del ministerio de
salud.
RECURSOS DE EQUIPOS: Balanza, termolactodensimetro, pHmetro, marmita, pasteurizador, dosificadora, rotuladora, cuarto frio.
RECURSO HUMANO: Dos (2) operarios.
RECURSOS COMPLEMENTARIOS: Teléfono, caja menor.
ANÁLISIS DE DATOS: Trazabilidad de producto por lote.
ELABORO: Luis Fernando Aparicio, Gerente
REVISÓ: Juliana Quesada y Johnatan Castillo, asesores
FECHA: Agosto de 2014
Fuente: elaboración propia
Tabla 21. Proceso de fabricación de arequipe (dulce de leche con fruta)
PROCESO: PRODUCCION DE DULCE DE LECHE CON FRUTA
OBJETIVO: • Elaborar de leche con fruta de óptima calidad con una caducidad estimada
de días.
PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES PARAMETRO RESULTADO
RECEPCION DE MATERIA PRIMA
-LECHE ENTERA CRUDA -Pruebas de acidez
D°, ebullición y termolacodensimetria.
Ph:6.8-7.0 LECHE LIBERADA OPTIMA PARA PROCESO
Termolactodensimetria: 1,030-1,032g/cm3, ebullición sin coagulación
RECEPCION DE MATERIA PRIMA
-FRUTAS EN FRESCO
-Pruebas organolépticas, prueba de pH.
PH optimo según las 13 frutas utilizadas, consultar tabla 1, pH de especies frutales.
Fruta liberada para proceso.
DESPULPADO
Extracción de la pulpa de fruta.
Medir rendimiento de la pulpa de fruta, para la dosificación de la formulación
-AZUCAR BLANCO
- Prueba organoléptica y contaminación física.
Conteo de partículas contaminantes inferior a los parámetros tabla 2, calidad azúcar.
Azúcar para proceso.
PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES PARAMETRO RESULTADO
CALENTAMIENTO Leche y azúcar
-Dilución del azúcar a una temperatura de 40°C de la leche.
Leche sin cristales de azúcar.
Dilución lista para concentración
CONCENTRACION
Leche y azúcar
Concentración con rápido generando evaporación
Leche a 60°Brix Leche concentrada
PUNTO DEL DULCE DE LECHE
Leche y azúcar
Producto concentrado a 68°Brix listo para la adición de fruta.
Dulce de leche terminado.
Dulce de leche listo para adición de jalea de fruta.
ELABORACION DE JALEA DE FRUTA
Fruta y azúcar -Concentración de pulpa de fruta más azúcar a 50°Brix.
Jalea terminada
Listo para mezcla con el dulce de leche.
MEZCLADO Dulce de leche y jalea de fruta
-Dulce de leche mezclado con jalea de fruta, en una sola fase.
Dulce combinado. Producto listo para dosificación.
DOSIFICACION Dulce de leche con fruta
-Dosificación ingredientes, mezclado y cocción.
Producto envasado ref. 250g y 50g.
Producto listo para rotulado y túnel de termoencogid
ROTULADO Y TERMOENCOGIDO
Envases sellados con foil.
-Se le pone etiqueta autoadesiva rotulada con lote y fecha de caducidad y banda se seguridad termoencogible.
Producto terminado
Listo para embalaje en unidades logísticas de 12 unidades por 250g y 24 unidades de 50g.
INDICADORES DEL PROCESO
PROCESOS DE SOPORTE
• Datos del formato de producción, se cuantifican las unidades por bache y por referencia.
REQUISITOS A CUMPLIR
-Formato de jornales
-Formato de inventario de
materias primas y materiales de
producción.
RECURSOS DE INFRAESTRUCTURA: Planta de producción.
Resolución número
02310 de 1986 del
ministerio de salud.
RECURSOS DE EQUIPOS: Balanza, termolactodensimetro, pHmetro, marmita, pasteurizador, dosificadora, rotuladora, cuarto frio.
RECURSO HUMANO: Dos (2) operarios.
RECURSOS COMPLEMENTARIOS: Teléfono, caja menor.
ANÁLISIS DE DATOS: Trazabilidad de producto por lote.
ELABORO: Luis Fernando Aparicio, Gerente
REVISÓ: Juliana Quesada y Johnatan Castillo, asesores
FECHA: Agost 2014
En estos dos procesos se encontraron los siguientes aspectos a mejorar:
- Planeación de las materias primas
- Tecnología para la producción e innovación
- Ampliación de la capacidad de almacenamiento para producto terminado.
- Mejoramiento de la calidad de las etiquetas, se deterioran con la humedad se
requiere inversión en este aspecto.
También es importante evaluar otros aspectos como la capacidad instalada de la
organización y su utilización actual, calidad y otros que se presentan en seguida:
Tabla 22. Evaluación de la capacidad instalada
Producto Capacidad instalada (Producción potencial)
Producción actual
Diferencia
Yogurt 4800 L 2000 L 2800L
Dulce de leche con fruta
1000 Kg 400 kg 600 kg
Total 5800kg 2400kg 3400kg
Fuente: Elaboración propia
El sistema de control de calidad de la organización está parcialmente establecido,
se reconoce como responsable de la calidad al gerente y subgerente, la
producción y manipulación de alimentos se realiza de acuerdo con las normas
Icontec de productos y la legislación vigente según el INVIMA.
Se recomienda que la calidad sea considerada para todo los procesos y no solo al
final, al igual que el manejo de la información estadística debería considerarse
para efectos de mejoramiento continuo y aseguramiento de la calidad. La calidad
debe ser responsabilidad de todas las personas de la organización y considerarse
en todos los procesos de la misma.
Tabla 23. Sistema de control de calidad utilizado
SISTEMA
SI NO
Durante todo el proceso y al final X
Al final del proceso X
Control estadístico X
Aseguramiento de la calidad X
Calidad total X
Ninguno X
Fuente: elaboración propia
La gestión ambiental de la organización es manejable y podría sea acompañada
de campañas o programas de promoción de métodos de producción limpia.
Tabla 24. Gestión ambiental
No contaminante
Poco contaminante
Medianamentcontaminante
Contaminant
Muy contaminante
Producto X
Subproductos
X
Desperdicio X
Efluentes X
Fuente: Elaboración propia
LOGISTICA INTERNA
Según Vidal48, esta cadena está compuesta de muchos eslabones (actores y
procesos), tiene 5 elementos importantes sobre los que debe girar cualquier
estrategia logística. El origen y el fin de este proceso debe ser el cliente, seguido
por el manejo de inventarios, suministros, distribución y transporte, y
almacenamiento. Parte de su desarrollo ha sido presionado por la necesidad de
los grandes productores, almacenes de cadena y mayoristas de disminuir
48
Op. Cit. Pág. 207
inventarios, capacidad instalada, empleados y sobrecostos; pero ante todo,
ofrecerles a sus clientes el mejor producto, en la calidad y precio que lo desean.
La organización estudiada en este trabajo no cuenta con la formalización de
procesos internos, por lo cual, se realiza una caracterización de los principales
procesos encontrados en las diferentes áreas.
El cálculo de las necesidades de abastecimiento de la organización es realizado
por la gerencia y no se encontró evidencia de planeación de actividades a
mediano y largo plazo.
Tabla 25. Proceso de mercadeo, distribución y ventas
PROCESO: PROCESO DE MERCADEO, DISTRIBUCION Y VENTAS
OBJETIVO:
Mercadear, distribuir y vender los productos de Prolacé E.U
PROCESO RECURSO ACTIVIDADES PARAMETRO RESULTADO
MERCADEO
Clasificado en periódicos.
Para la adquisición de Promotores de venta, se coloca un clasificado en periódico local que anuncie que se requieren personas para vender yogurt en casa con buena comisión, estas personas nos contactan por medio telefónico o por correo electrónico, y deciden si solicitar el kit de ventas compuesto por: portafolio de productos a todo color, 6 muestras de yogurt de 210ml c/u, esta tiene un costo de $10.000 (diez mil pesos) que será reembolsable a la hora del primer pedido de yogurt, la degustación facilita la venta en un 50% aproximadamente.
Número de nuevos promotores mensuales.
Llamadas semanales a los promotores para monitoreo de curva de ventas.
VENTAS Ventas domiciliarias
Se realiza una preventa con recorridos de impulsadores de ventas por zonas comerciales de Cali y Palmira, la actividad consta de organizar y dirigir un equipo de personas capacitadas en mercadeo y ventas de productos lácteos estas personas abordan a los empleados de los negocios presentándose como integrante de la empresa hablando sobre las bondades nutricionales y funcionales del producto ofreciendo una degustación y
Pedidos listos para determinar las referencias y volumen de producción para este canal
Planear logística de distribución
posibilitando una preventa desde una unidad de producto para fechas que el cliente determine, tomando sus datos para la entrega de esta unidad y aumentar una base de datos de ventas domiciliarias que se revisa las quincenas de cada mes para continuar suministrándoles yogurt a las personas de forma continua.
DISTRIBUCION
Yogurt vendido por los dos canales promotores y domicilios
-La distribución la realizan dos repartidores motorizados y equipados con dotación de la empresa y neveras de poliestireno expandido y pilas de gel para conservar la temperatura del producto, estos realizan la entrega de ambos canales de ventas de forma oportuna y realizan el cobro de los productos.
Cliente con producto para consumo o reventa.
INDICADORES DEL PROCESO
Documentos soporte
No definidos REQUISITOS A CUMPLIR
-Formato de pedidos de dulce de leche con
fruta. -Base de datos de
impulsadores de ventas
domiciliarias.
- Formato de pedidos ventas promotores.
RECURSOS DE INFRAESTRUCTURA: Planta de producción.
Resolución número
02310 de 1986 del
ministerio de salud.
RECURSOS DE EQUIPOS: Dotación: maletines membretados, neveras de icopor, pilas de gel, ropa membretada, gorras membretadas, copas de ½ Onz para degustación, degustaciones de 210ml por referencia de producto, libretas y lapiceros
RECURSO HUMANO: Dos (8) impulsadores de ventas.
RECURSOS COMPLEMENTARIOS: Teléfono, bases de datos colgadas en internet.
ANÁLISIS DE DATOS: Base de datos de ventas domiciliarias y formato de pedidos promotores, estos dos formatos ayudan a determinar el volumen de producción por referencia de producto.
ELABORO: Luis Fernando Aparicio, Gerente
REVISÓ: Juliana Quesada y Johnatan Castillo, asesores
FECHA: Agosto de 2014
Fuente: Elaboración propia
En este proceso se encontraron los siguientes aspectos a mejorar:
- Planeación a corto, mediano y largo plazo para alcanzar las metas propuestas,
asignar recursos para las diferentes áreas, ampliación de puntos de venta,
mejorar el seguimiento a clientes y adquisición de nuevos equipos y medios de
transporte.
Tabla 26. Proceso de compras y logística
PROCESO: PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
OBJETIVO: • Detallar los pasos de compras y aprovisionamiento de materias primas.
PROCESO RECURSO ACTIVIDADES PARAMETRO RESULTADO
APROVISIONAMIENTO DE MATERIA PRIMA
Formato de inventarios
-El responsable de este formato es el jefe de producción y del suministro de datos la operaria 1, con este formato y el formato de pedidos, se programa la producción semanal, la leche se compra y se procesa casi no se realiza almacenamientos de la leche, el azúcar se compra quincenal, y los insumos en polvo se compran en el norte y centro de Cali semanalmente, para 15 días de producción, el aprovisionamientos de empaques se realiza semanal.
Compras determinadas y días de aprovisionamiento.
Formato de inventario actualizado diario.
INDICADORES DEL PROCESO
PROCESOS DE SOPORTE
No definidos REQUISITOS A CUMPLIR
-Formato de inventarios. -Formato de pendientes diarios basado en la logística de ventas.
RECURSOS DE INFRAESTRUCTURA: Planta de producción y vehículo de aprovisionamiento.
Resolución número 02310
de 1986 del ministerio de
salud.
RECURSOS DE EQUIPOS: Almacén de la planta de producción, PC e Impresora.
RECURSO HUMANO: Jefe de producción y 2 operarias de producción.
RECURSOS COMPLEMENTARIOS: Teléfono, bases de datos colgadas en internet, formatos.
ANÁLISIS DE DATOS: Base de datos de ventas domiciliarias y formato de pedidos promotores, estos dos formatos ayudan a determinar el volumen de producción por referencia de producto y formato de inventarios.
ELABORO: Luis Fernando Aparicio, Gerente
REVISÓ: Juliana Quesada y Johnatan Castillo, asesores
FECHA: Agosto de 2014
Fuente: Elaboración propia
En este proceso se encontraron los siguientes aspectos a mejorar:
- Mejorar la planeación logística en aprovisionamiento y despacho de productos
y monitoreo de las actividades diarias para mejorar la calidad de respuesta y
no incurrir en incumplimientos con los clientes
- Es necesario establecer un sistema de inventarios que facilite el manejo y
eficiencia del mismo.
Evaluación y monitoreo del cliente
Al estudiar esta perspectiva se identificará el tipo de clientes de la organización el
segmento al que pertenecen y los aspectos más generales que los caracterizan,
teniendo en cuenta que según Vidal49 la cadena de valor de una organización
inicia con la identificación de las necesidades y expectativas del cliente y termina
con la satisfacción de las necesidades del mismo.
Se encontró que la organización no tiene mecanismos estructurados para la
identificación de las necesidades del cliente por lo que se sugiere que este sea un
aspecto a incluir en la planeación estratégica general y para el caso del presente
trabajo se realizó el análisis que sigue respecto a la segmentación, la investigación
de mercado y la comunicación con los clientes.
Con la información de la siguiente tabla se pretende identificar objetivamente a los
clientes de la organización y que esta mejore tenga información relevante para
satisfacer las necesidades de los mismos.
49
Op Citpag. 190
Tabla 27. Segmentación del mercado
PERFIL DEMOGRAFICO SOCIAL SEGMENTACION EMPRESARIAL
UBICACIÓN Cali- empleos de ventas, El Cerrito- empleos de producción.
CLASE SOCIAL- relativo a el nivel académico que permite la asimilación de la labor.
INDUSTRIAS
EDAD Ventas: 18-30 años mujeres, Producción: 25-60 años, hombre o mujer.
NIVEL DE EDUCACION: Todos SECTORES COMERCIALES
CICLO DE VIDA FAMILIAR Familias jóvenes con hijos de cualquier edad
OCUPACION: Amas de casa, empleados y otros
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la gráfica anterior, la organización identificó su segmento de
mercado objetivo para los dos principales productos: yogurt y arequipe. En cuanto
a la investigación de mercados se encontró que la organización utiliza varias
herramientas para la evaluación de los clientes pero se considera que debe
mejorar la frecuencia y el análisis de la información obtenida para generar
acciones reales frente a las mismas.
Tabla 28. Investigación de mercados
ASPECTOS A EVALUAR SI NO FRECUENCIA
1. Realiza investigaciones para conocer más y mejor el mercado? X 2. Realiza encuestas sobre las necesidades y expectativas de sus clientes? X Semestral
3. Analiza la información de los consumidores en su sector? X Anual
4. Elabora perfiles de sus clientes? X Anual
5. Utiliza métodos para cablear la voz del cliente? X
6. Tiene claramente identificados sus segmentos de mercado? X Única 7. Tiene claramente definidos los objetivos para cada segmento del cliente? X Anual
8. Realiza encuestas sobre la satisfacción de su cliente? X Mensual Fuente: Elaboración propia
La comunicación de la empresa con los clientes es efectiva aunque debería
fortalecer los mecanismos de investigación masivos como las encuestas por
internet las cuales casi no se utilizan en la actualidad.
Tabla 29. Comunicación con los clientes
CLASE SI NO
UTILIDAD
ALTA MEDIA BAJA
1. Buzón de sugerencias X
2. Teléfono X
3. Correo directo X
4. Visita a los clientes X
5. Encuesta por internet X
6. Otro, cual? FUENTE: Elaboración propia
De acuerdo a la información presentada anteriormente se considera que la
organización debe iniciar estudios de mercadotecnia que profundicen en los
clientes y se pueda ampliar la información existente con herramientas como las
encuestas de satisfacción.
Procesos de apoyo
En este grupo de procesos se ubican que son necesarios para el funcionamiento
de la organización pero que no constituyen la razón de ser de la misma. Estos son
los procesos relacionados con la perspectiva de formación y crecimiento en
gestión humana.
Perspectiva de formación y crecimiento en Gestión Humana
En el área de gestión humana, tradicionalmente se ha tenido los procesos de
vinculación y desarrollo de personal, la salud ocupacional, el clima organizacional
y el bienestar de los trabajadores, los cuales se realizan de la siguiente manera en
Prolacé E.U:
Procesos de vinculación de personal
La organización no cuenta con análisis de puestos de trabajo, según la división
del trabajo o división de tareas, la cual se da de manera funcional, se encuentran
dos niveles jerárquicos que son el administrativo (que a su vez es directivo) y el
operativo, no existe caracterización formal de los puestos de trabajo por lo que los
requerimientos o cambios en las funciones se dan de manera empírica.
Los procesos de selección y contratación de personal los ejecuta directamente la
organización haciendo convocatoria a través de un aviso clasificado en periódico
local y en internet, la selección la realiza el gerente general de acuerdo a las
necesidades que haya identificado previamente generalmente a través de
entrevista individual y verificación de referencias, finalmente, la contratación se
realiza con asesoría del contador y de acuerdo con las normas legales vigentes.
Los principales criterios para la selección de personal son la experiencia previa en
el cargo requerido, la cercanía al sitio de trabajo, los conocimientos técnicos
comprobados en las actividades requeridas.
Procesos de desarrollo de personal
La organización realiza actividades de capacitación y entrenamiento únicamente
en el periodo de inducción de personas nuevas a los diferentes cargos, en caso de
cambios en los procesos o procedimientos se programan capacitaciones o
jornadas de entrenamiento según sea requerido pero no se cuenta con programas
o políticas claras sobre capacitaciones u otras planeadas con tiempo y objetivos
específicos.
Los salarios se establecen con base en el salario mínimo mensual legal vigente
más comisiones en los cargos que aplica. Debido al tamaño de la organización, no
existen programas de promoción o asensos ya que no se requiere, la organización
establece metas de producción y ventas mensuales las cuales están
acompañadas de incentivos en especie para los empleados que cumplan y/o
superen dichas metas.
Aspectos a mejorar:
- Se requieren ajustes a los pagos de empleados de acuerdo a la legislación
vigente.
- Se debe mejorar los tiempos de pago a los colaboradores.
- Re requiere establecer políticas y planes de inducción y capacitación para el
personal nuevo principalmente en actividades de distribución y ventas y en
general para todos los procesos de gestión humana.
2.3.1 SINTESIS DEL ANÁLISIS INTERNO
Este instrumento resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes de
cada una de las perspectivas estudiadas en la auditoria interna. También se
pueden identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes áreas, se pueden
aplicar juicios intuitivos aunque no contengan cifras.
Matriz 5. Síntesis del análisis interno EFI
EFI Peso Calif. Peso Ponderado
FORTALEZAS
Delimitación clara de las áreas funcionales 0.10 4 0.4
Existencia de roles claros y funciones para cada persona en la organización (informales)
0.10 4 0.4
Relación cercana y contacto con los clientes 0.10 2 0.2
Existe consciencia de la importancia de la gestión de calidad
0.10 2 0.20
DEBILIDADES
Formalización del Direccionamiento estratégico 0.15 1 0.15
Documentación y análisis financiero 0.10 1 0.10
Inexistencia de documentación o formalización de procesos
0.10 1 0.10
Inexistencia de delimitación de funciones 0.15 1 0.15
Se realiza recolección de datos estadísticos pero no se utiliza la información recolectada
0.10 2 0.20
TOTAL 1.0 -- 1.9
Fuente: Elaboración propia
La calificación de una matriz EFI puede ir de un mínimo 1 y un máximo 4 siendo
esta ultima la mejor calificación y siendo 2.5 la calificación promedio. En este caso
la calificación total de la empresa fue de 1.9, lo que se puede interpretar como una
organización muy débil internamente y que puede mejorar sustancialmente su
desempeño enfrentando sus debilidades.
3 PLAN ESTRATÉGICO DE PROLACE E.U PERIODO 2014 - 2018
Como resultado de este trabajo y teniendo en cuenta el análisis del diagnóstico
estratégico, se presenta la propuesta de mejoramiento orientada a resolver el
problema que se describió al inicio del presente trabajo.
La propuesta de Direccionamiento estratégico de la Organización está compuesta
por la formulación de estrategias, estructura y diseño organizacional así como el
programa de seguimiento y control al plan estratégico.
3.1.1 Direccionamiento estratégico de la organización
A continuación se presentan los diferentes aspectos del Direccionamiento
estratégico de PROLACE E.U, los cuales son los principios y valores, Visio,
Misión, objetivos corporativos y finalmente, el Balanced Score Card con las
métricas e indicadores correspondientes al análisis general del trabajo.
3.1.2 Principios y valores
Atención al cliente: la producción e innovación basada en la satisfacción de las
necesidades y deseos del cliente deberá ser nuestro norte y direccionador de
todas las acciones en la organización.
Honestidad: la transparencia en las relaciones con el cliente interno y externo se
debe reflejar en todas las actividades de la organización y garantizar productos de
excelente calidad.
Calidad: la excelencia antes, durante y después de cada uno de los procesos de
la organización deberá asegurar la completa satisfacción de los clientes.
Solidaridad: solidaridad entre compañeros para la ejecución de las diferentes
actividades de la empresa lo cual deberá fortalecer los lazos de amistad y
compañerismo.
3.1.3 Visión Propuesta
Al año 2018 PROLACE EU será una empresa líder en la producción de derivados
lácteos y hortofrutícolas, a partir de procesos y productos innovadores que le
permitan incursionar en el mercado nacional e internacional con la exportación del
5% de su producción anual y considerando en todos los procesos, la participación
de todos sus colaboradores y la importancia de los métodos de producción
sostenibles.
3.1.4 Misión Propuesta
PROLACE EU., es una empresa especializada en producción de derivados del
sector lácteo y hortofrutícola de excelente calidad, comprometida con el desarrollo
empresarial dela región a partir del trabajo de un equipo humano eficiente y
productivo.
3.1.5 Objetivos organizacionales
De acuerdo con el objeto social de la organización, la proyección de la gerencia y
el análisis realizado en el presente trabajo, a continuación se plantean los
objetivos organizacionales a largo plazo:
La empresa generará utilidades anuales 10% mayores al año anterior a partir del
aumento en la comercialización regional y la incursión en mercados
internacionales.
Por lo menos el 15% de los ingresos totales de la empresa provendrán de
productos innovadores
La empresa será reconocida a nivel regional por sus excelentes productos y la
calidad en la atención a los clientes.
Figura 13. Objetivos Organizacionales
Fuente: Elaboración propia
VISION: Al año 2018 PROLACE EU será una empresa líder en la producción de derivados lácteos y hortofrutícolas, a
partir de procesos y productos innovadores que le permitan
incursionar en el mercado nacional e internacional con la exportación del 5% de su producción anual y considerando en todos los procesos, la participación
de todos sus colaboradores y la importancia de los métodos de
producción sostenibles.
Por lo menos el 15% de los ingresos
totales de la empresa provendrán
de productos innovadores
La empresa será reconocida a nivel regional por sus
excelentes productos y la calidad en la atención
a los clientes.
La empresa generará utilidades anuales 10%
mayores al año anterior a partir del aumento en la
comercialización regional y la incursión en mercados
internacionales.
3.1.6 Objetivos corporativos específicos
a) Ofrecer productos de excelente calidad
b) Aumento anual en el número de clientes nuevos y de recompra
c) Reducción anual de reprocesos e incremento de la producción por
año
d) Satisfacción del cliente
e) Buscar nuevos mercados que impulsen el crecimiento de la
empresa
f) Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo integral que
aumente los conocimientos y potencialice las habilidades de los
empleados generando un ambiente de trabajo satisfactorio
3.1.7 Descomposición de objetivos específicos (SUB- OBJETIVOS)
a) Ofrecer productos de excelente calidad
Vigilar los estándares de calidad minimizando en un 10% la
variabilidad en las características del producto final
b) Aumento anual en el número de clientes nuevos y de recompra
Lograr que el 30% de los clientes compren nuevamente uno o
varios de los productos adquiridos inicialmente
Tener precios competitivos en el mercado
c) Reducción anual de reprocesos e incremento de la producción
por año
Disminuir en un 20% los reprocesos y desperdicios
Incrementar la productividad de los equipos en un 15% cada año
Formalizar y medir el 80% de los procesos de toda la organización
d) Satisfacción del cliente
Garantizar la disponibilidad y capacidad de los recursos internos
para que el 90% de las solicitudes de compra de los clientes sean
atendidas satisfactoriamente.
Entender las necesidades de los clientes generando productos
innovadores que las puedan satisfacer
Garantizar que al menos el 90% del personal que tiene contacto
directo con el cliente esté formado para hacerlo
e) Buscar nuevos mercados que impulsen el crecimiento de la
empresa
Crear un 5% de ingresos a partir de exportaciones o ventas en
mercados fuera de la región del suroccidente colombiano
Incrementar las ventas del año 2013 para el año 2018
f) Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo integral que
aumente los conocimientos y potencialice las habilidades de
los empleados generando un ambiente de trabajo satisfactorio
Mejorar el conocimiento del equipo humano incrementando el
número de colaboradores con estudios universitarios o
tecnológicos en un 10% cada año
Mejorar las habilidades del equipo humano incrementando el
número de colaboradores con certificaciones de capacitación en
un 25% al año.
A continuación se muestra gráficamente la clasificación de los sub
objetivos en el modelo de Balanced Score Card.
3.1.8 Sub objetivos por perspectivas en el Balaced Score Card
FINANCIERA
Lograr que el 30% de los clientes compren nuevamente uno o varios de los productos adquiridos inicialmente
Crear un 5% de ingresos a partir de exportaciones o ventas en mercados fuera de la región del suroccidente colombiano
Incrementar las ventas del año 2013 para el año 2018
CLIENTE INTERNA
Tener precios competitivos en el mercado VISION
Disminuir en un 20% los reprocesos y desperdicios
Garantizar la disponibilidad y capacidad de los recursos internos para que el 90% de las solicitudes de compra de los clientes sean atendidas satisfactoriamente. MISION
Incrementar la productividad de los equipos en un 15% cada año
Entender las necesidades de los clientes generando productos innovadores que las puedan satisfacer ESTRATEGIA
Formalizar y medir el 80% de los procesos de toda la organización
Garantizar que al menos el 90% del personal que tiene contacto directo con el cliente esté formado para hacerlo
DESARROLLO Y APRENDIZAJE
Mejorar el conocimiento del equipo humano incrementando el número de colaboradores con estudios universitarios o tecnológicos en un 10% cada año
Mejorar las habilidades del equipo humano incrementando el número de colaboradores con certificaciones de capacitación en un 25% al año
Fuente: elaboración propia
3.1.9 Criterios de éxito de la estrategia
Los objetivos estratégicos identificados y ubicados en cada perspectiva, deben ser
plenamente caracterizados para que en la organización se puede definir en qué
momento se da el logro o éxito del objetivo. Por lo cual se presentan los criterios
relacionados con los objetivos de cada perspectiva en las siguientes tablas.
Matriz 6. Criterios de éxito y objetivos de la perspectiva Clientes
COMO SE DEFINE EL ÉXITO?
COMO SABE CUANDO HA ALCANZADO EL ÉXITO?
CUALES SON LOS ATRIBUTOS DEL ÉXITO
CLIENTE
Garantizar la disponibilidad y capacidad de los recursos internos para que el 90% de las solicitudes de compra de los clientes sean atendidas satisfactoriamente.
Cuando se realiza la entrega del producto según lo indicado por el cliente
Cuando la entrega se ha realizado cumpliendo TODAS las especificaciones del cliente
Fecha pactada de entrega, lugar de entrega, cantidad entregada
Entender las necesidades de los clientes generando productos innovadores que las puedan satisfacer
Manifestación de satisfacción por parte del cliente
si por lo menos el 80% de los clientes manifiestan estar satisfechos
Respuesta de satisfacción de cliente, total de clientes
Garantizar que al menos el 90% del personal que tiene contacto directo con el cliente esté formado para hacerlo
si el personal está en capacidad de responder las inquietudes o consultas de los clientes
cuando el 90% del personal está en capacidad de responder los requerimientos de los clientes
Respuesta de satisfacción de cliente, el personal puede responder todo tipo de inquietud por parte del cliente
Fuente: Elaboración propia
Matriz 7. Criterios de éxito y objetivos de perspectiva financiera
COMO SE DEFINE EL ÉXITO?
COMO SABE CUANDO HA ALCANZADO EL ÉXITO?
CUALES SON LOS ATRIBUTOS DEL ÉXITO
PERSPECTIVA FINANCIERA
Lograr que el 30% de los clientes compren nuevamente uno o varios de los productos adquiridos inicialmente
Recompra por parte del cliente
si por lo menos el 30% de los clientes compran el mismo u otro producto de la empresa
Solicitudes de nuevas compras del 30% de los clientes
Crear un 5% de ingresos a partir de exportaciones o ventas en mercados fuera de la región del suroccidente colombiano
Se exploran nuevos mercados y regiones originando ventas
Si se exploró por lo menos 5 nuevos mercados en el año y ventas en alguno de ellos
Al menos el 5% de las ventas sean producto de nuevos mercados
Incrementar las ventas del año 2013 para el año 2018
Cuando las ventas anuales aumentan
Si las ventas aumentan entre el año 2013 y 2018
Los estados financieros reflejan el incremento en las ventas comparando el año 2013 con el 2018
Fuente: Elaboración propia
Matriz 8. Criterios de éxito y perspectiva de procesos internos
COMO SE DEFINE EL ÉXITO?
COMO SABE CUANDO HA ALCANZADO EL ÉXITO?
CUALES SON LOS ATRIBUTOS DEL ÉXITO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Disminuir en un 20% los reprocesos y desperdicios
Cuando los reprocesos y desperdicios disminuyen
cuando la disminución de reprocesos y desperdicios es del 20%
Registros de producción y de las maquinas en varios periodos donde se evidencia la disminución en reprocesos y desperdicios
Incrementar la productividad de los equipos en un 15% cada año
cuando la productividad de los equipos aumenta
cuando el aumento de la productividad de los equipos es de al menos el 15%
Registros de producción y de las maquinas donde se evidencia el aumento de la productividad
Formalizar y medir el 80% de los procesos de toda la organización
Si existen procesos formales
Cuando se ha formalizado al menos el 80% de los procesos de la empresa
Documentos formales donde se encuentren los procesos de la organización y la forma de medirlos
Fuente: Elaboración propia
Matriz 9. Criterios de éxito y objetivos de perspectiva de desarrollo y aprendizaje
COMO SE DEFINE EL ÉXITO?
COMO SABE CUANDO HA ALCANZADO EL ÉXITO?
CUALES SON LOS ATRIBUTOS DEL ÉXITO
PERSPECTIVA DESARROLLO Y APRENDIZAJE
Mejorar el conocimiento del equipo humano incrementando el número de colaboradores con estudios universitarios o tecnológicos en un 10% cada año
Cuando los colaboradores inician estudios universitarios o tecnológicos
Si las personas que inician estudios universitarios o tecnológicos con el 10% de los colaboradores cada año
Certificados o constancias de estudio a nivel superior, mejoramiento del desempeño en los cargos
Mejorar las habilidades del equipo humano incrementando el número de colaboradores con certificaciones de capacitación en un 25% al año
Cuando los colaboradores se capacitan
Si las personas capacitadas al año son al menos el 25% del personal de la empresa
Certificados o constancias de capacitaciones, mejoramiento del desempeño en los cargos
Fuente: Elaboración propia
3.1.10 Indicadores de la estrategia
A continuación se presentan los indicadores y parámetros de los mismos para
cada uno de los objetivos estratégicos presentados anteriormente y clasificados en
cada una de las cuatro perspectivas del Balanced Score Card.
3.1.11 Indicadores de perspectiva clientes
Tabla 30. Indicador disponibilidad y capacidad de atención a solicitudes de compra
NOMBRE INDICADOR
Disponibilidad y capacidad de atención solicitudes de compra
FORMULA SCA/TS * 100
SCA: SOLICITUDES DE COMPRA ATENDIDAS
TS: TOTAL SOLICITUDES COMPRA
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD MENSUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 90%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 70% <= 79%
INACEPTABLE: INDICADOR < 70%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 31. Indicador generación de nuevos productos
NOMBRE INDICADOR Generación de nuevos productos
FORMULA RPN/TR
RPN: REFERENCIAS DE PRODUCTOS NUEVOS
TR: TOTAL DE REFERENCIAS
UNIDAD NUMERO DE REFERENCIAS
PERIODICIDAD ANUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 5
ALERTA: INDICADOR < 4
INACEPTABLE: INDICADOR < 3
Fuente: Elaboración propia
Tabla 32. Indicador de personal capacitado en contacto con el cliente
NOMBRE INDICADOR
Indicador de personal capacitado en contacto con el cliente
FORMULA RPN/TR
PCA: PERSONAS CAPACITADAS EN ATENCION AL CLIENTE
TP: TOTAL DE PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
UNIDAD NUMERO DE PERSONAS
PERIODICIDAD ANUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 5%
ALERTA: INDICADOR < 5%
INACEPTABLE: INDICADOR < 3%
Fuente: Elaboración propia
3.1.12 Indicadores perspectiva Financiera
Tabla 33. Indicador Recompra
NOMBRE INDICADOR Recompra
FORMULA CR/TC * 100
CR: CLIENTES QUE REALIZAN RECOMPRA
TC: TOTAL DE CLIENTES
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD ANUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 30%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 15% <= 29%
INACEPTABLE: INDICADOR < 15%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 34. Indicador ingresos por exportaciones o ventas en nuevos mercados
NOMBRE INDICADOR Ingresos por exportaciones o ventas en nuevos mercados
FORMULA INM/TI * 100
INM: INGRESOS DE NUEVOS MERCADOS
TI:TOTAL INGRESOS
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD ANUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 5%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 3% Y 4%
INACEPTABLE: INDICADOR < 2%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 35. Indicador incremento de ventas 2013 vs 2018
NOMBRE INDICADOR Incremento de ventas año 2013 vs. 2018
FORMULA V2/V1 V1: VENTAS AÑO 2013
V2: VENTAS AÑO 2018
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD CINCO AÑOS
META
ALCANZADO: INDICADOR >20%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 10% Y 15%
INACEPTABLE: INDICADOR < 10%
Fuente: Elaboración propia
3.1.13 Indicadores perspectiva procesos internos
Tabla 36. Indicador disminucion de reprocesos y desperdicios
NOMBRE INDICADOR Disminucion de reprocesos y desperdicios
FORMULA RD1/RD2 * 100
RD1: REPROCESOS Y DESPERDICIOS PERIODO 1
RD2:TREPROCESOS Y DESPERDICIOS PERIODO 2
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD SEMESTRAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 20%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 15% Y 19%
INACEPTABLE: INDICADOR < 15%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 37. Incremento de la productividad
NOMBRE INDICADOR Incremento de la productividad
FORMULA P1/P2 * 100
P1: PRODUCTIVIDAD AÑO 1
P2: PRODUCTIVIDAD AÑO 2
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD ANUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 15%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 10% Y 15%
INACEPTABLE: INDICADOR < 10%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 38. Indicador formalización de procesos
NOMBRE INDICADOR Formalización de procesos
FORMULA PF/TP * 100 PF: PROCESOS FORMALIZADOS
TP: TOTAL PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD BIANUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 80%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 60% Y 80%
INACEPTABLE: INDICADOR < 60%
Fuente: Elaboración propia
3.1.14 Indicadores perspectiva de Desarrollo de personal
Tabla 39. Indicador Aumento de colaboradores con estudios superiores
NOMBRE INDICADOR Aumento de colaboradores con estudios superiores
FORMULA CEA/TC * 100
CEA: COLABORADORES CON ESTUDIOS SUPERIORES
TC: TOTAL COLABORADORES
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD ANUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 10%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 7% Y 10%
INACEPTABLE: INDICADOR < 7%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 40. Indicador colaboradores con certificaciones de capacitación
NOMBRE INDICADOR Colaboradores con certificaciones de capacitación
FORMULA CCC/TC * 100
CCC: COLABORADORES CON CERTIFICADOS DE CAPACITACION
TC: TOTAL COLABORADORES
UNIDAD PORCENTAJE
PERIODICIDAD ANUAL
META
ALCANZADO: INDICADOR > 25%
ALERTA: INDICADOR ENTRE 15% Y 24%
INACEPTABLE: INDICADOR < 15%
Fuente: Elaboración propia
3.1.15 BALANCED ESCORDCARD AJUSTADO DE PROLACE E.U
NOMBRE METRICA PERIODICIDAD META UNIDAD MEDIDA
FIN
AN
CIE
RA
Lograr que el 30% de los clientes compren nuevamente uno o varios de los productos adquiridos inicialmente ANUAL 30 PORCENTAJE
Crear un 5% de ingresos a partir de exportaciones o ventas en mercados fuera de la región del suroccidente colombiano ANUAL 5 PORCENTAJE
Incrementar las ventas del año 2013 para el año 2018 CINCO AÑOS 20 PORCENTAJE
CL
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Garantizar la disponibilidad y capacidad de los recursos internos para que el 90% de las solicitudes de compra de los clientes sean atendidas satisfactoriamente. MENSUAL 90 PORCENTAJE
Entender las necesidades de los clientes generando productos innovadores que las puedan satisfacer ANUAL 5 PORCENTAJE
Garantizar que al menos el 90% del personal que tiene contacto directo con el cliente esté formado para hacerlo ANUAL 5 PORCENTAJE
INT
ER
NA
Disminuir en un 20% los reprocesos y desperdicios SEMESTRAL 20 PORCENTAJE
Incrementar la productividad de los equipos en un 15% cada año ANUAL 15 PORCENTAJE
Formalizar y medir el 80% de los procesos de toda la organización BIANUAL 80 PORENTAJE
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Mejorar el conocimiento del equipo humano incrementando el número de colaboradores con estudios universitarios o tecnológicos en un 10% cada año ANUAL 10 PORENTAJE
Mejorar las habilidades del equipo humano incrementando el número de colaboradores con certificaciones de capacitación en un 25% al año ANUAL 25 PORENTAJE
Fuente: Elaboración propia
3.1.16 PLAN DE ACCION PARA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA AÑO
2014
En este aparte se presenta el plan de acción para implementar la propuesta de
planeación estratégica para el año 2014.
En el plan de acción se incluye el detalle de actividades para todo el año 2014, los
responsables, recursos requeridos y fechas propuestas para la ejecución de cada
actividad, se espera iniciar con dicho plan durante la tercera semana del mes de
enero y finalizar el mismo igualmente en la tercera semana de diciembre del año
2014.
Los costos de la ejecución total de la propuesta serán asumidos por la gerencia
general de la organización, el presupuesto estimado se relaciona con los recursos
humanos, económicos y de equipos de la siguiente manera:
Tipo de recurso Cantidad
Especie Efectivo Total
1. Humano: horas de trabajo del gerente general y de 2 colaboradores del área administrativa
10hras/semana (40hras/ mes por 12 meses = 480 horas/año)
$6.000.000 $6.000.000
2. Económico: Gastos varios de adecuación o compras adicionales a las normales de la organización principalmente de contratación de asesoría externa temporal
2hras/semana (8hras/mes por 12 meses = 96hras/ año)
$4.000.000 $4.000.000
3. Equipos: De computo 2 equipos disponibles medio tiempo
$4.000.000 $4.000.000
Valor Total del plan de acción año 2014 $14.000.000
Con este plan de trabajo se pretende orientar a la gerencia general hacia la
implementación efectiva de la propuesta de planeación estratégica formulada en
el segmento anterior.
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130
CONCLUSIONES
Las organizaciones de manera independiente a su actividad económica o tamaño,
como el caso de Prolacé, tienen como prioridad la atención a situaciones
operativas y de corto plazo mas que las que se proyectan al largo plazo, haciendo
que los esfuerzos y los recursos no siempre se utilicen de manera eficiente.
Se considera que todos los objetivos propuestos en el presente trabajo fueron
alcanzados de manera satisfactoria lo cual se puede observar en los resultados a
partir del capitulo 2.
La investigación permitió identificar que la organización cuenta con fortalezas a
nivel de los procesos productivos y la calidad de los productos terminados, sin
embargo también es evidente la necesidad de implementar estrategias orientadas
al mantenimiento y ampliación del portafolio de clientes y proveedores.
El sector de los productos y derivados lácteos presenta un alto nivel de
competencia y calidad con muchos oferentes en el mercado, Prolacé debe
mantenerse y desarrollarse principalmente a través de los elementos que le
permiten diferenciarse, además se considera importante la vigilancia constante del
mercado que le permitan proponer innovaciones bien sea en los procesos o en los
productos.
Las estrategias relacionadas con la dimensión del cliente y con la del desarrollo y
aprendizaje de las personas en la organización, son aspectos que la organización
no tenía claramente definidos por lo que se considera un avance hacia el cambio
en la cultura organizacional esperando que se vea reflejado en la productividad y
crecimiento de la empresa en el mediano y largo plazo.
Los resultados obtenidos en el trabajo realizado en la organización Prolacé, reveló
por parte de la gerencia una actitud positiva y abierta frente a las propuestas de
mejora que se sugieren en el presente trabajo, lo cual puede beneficiar la
ejecución de este y de estudios futuros en diferentes áreas de la gestión
organizacional.
RECOMENDACIONES
Según los resultados de este trabajo se recomienda a la organización, iniciar las
acciones necesarias para ejecutar el plan de acción y plan estratégico propuesto,
el cual pretende que la empresa y las personas que la integran puedan realizar los
cambios necesarios para formalizar actividades y que la propuesta de
mejoramiento que se propone pueda ser efectiva.
Para que el plan de lleve a cabo de manera exitosa se deberá contar con la
participación de todas las personas en todos los niveles de la empresa por lo que
se recomienda:
Socializar el del plan de acción y el estratégico 2013 - 2017 en la Junta
Directiva de Prolacé E.U
Socializar y divulgar el plan con todas las personas vinculadas a los
procesos internos de la empresa, involucrando sus actividades en el logro
de las metas, para ello se puede recurrir a talleres, capacitaciones y charlas
que incluyan los elementos del plan estratégico y que permitan el aporte y
sugerencias de las personas.
Atender de manera periódica los indicadores de seguimiento y control de
las estrategias, programas y políticas que hayan surgido de la planeación
estratégica general de la empresa.
Adicionalmente, se recomienda atender uno de los aspectos en que se encontró
muy poca información de la empresa, que fue respecto a la identificación y
caracterización de los clientes y mercados actuales y potenciales, en este sentido
es recomendable que se inicien estudios o trabajos que generen planes de acción
y estrategias concretas orientadas a fortalecer la relación con los clientes y que
por tanto, la empresa pueda contar con estrategias acertadas.
Otro aspecto importante es que la organización cuenta con registros y
herramientas de medición estadística de diferentes procesos pero es escasa en el
análisis y tratamiento de los datos e información que obtiene de dichos registros,
por lo que, se recomienda establecer los objetivos de la recolección de dichos o
datos o en su defecto eliminar la recolección de los mismos.
BIBLIOGRAFÍA
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gráficas del Valle, editores – impresores Ltda. Cali, Colombia. 2009
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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN
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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN
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MINZTBERG Henry, AHLSTRAND Bruce y LAMPEL Joseph. Safari a la
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DOCUMENTO ―PLAN DE NEGOCIOS‖ de la organización Prolacé EU, año 2010
ANEXO A. CATALOGO DE PRODUCTOS
